精益生产优化范文
时间：2023-05-23 15:28:22
导语：如何才能写好一篇精益生产优化，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。
1 精益生产的基本内涵
精益生产(Lean Production，LP)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。
精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。
精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。
精益生产主要包括所有事情的基础——5S现场管理，准时化（Just In Time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。
2 基于精益生产的流程优化案例分析
2.1 案例研究背景 南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较好的基础，公司主要从事国外机电产品“三来一补”转包生产，以外向型生产为主，生产模式主要依据客户订单要求进行组织。
公司生产主要以客户订单作为生产驱动，产品系列化，如：刷杆支架、顶杆支架、摇轴、转轴等。同类产品结构极其相似，生产组织过程具有多品种小批量的生产特点。以刷杆支架为例，年订货量为2800件，要求每月交付150件。但是，按照公司现有生产能力根本无法满足需求。一方面，由于生产管理比较粗放，生产组织流程不尽合理，致使其生产效率低、周期长、不能按期交货等缺点十分突出， 企业每月有30%～50% 的订单不能按时出货；另一方面，工人长期加班，生产能力表现得严重不足，使企业在快速响应市场、满足客户需求方面，表现得越来越力不从心。
2.2 企业存在的问题及主要原因分析 通过对企业生产及管理进行考察后，对问题的原因大致可以得出如下结论：①每月批量投放制定不合理。无法按顺序组织生产，在制品占用时间长，生产周期长（生产周期大约一个月）缺乏灵活的处理能力，市场响应能力差。②工序作业缺乏标准化。工序设备及人员配置不尽合理，经常出现多处设备闲置及人员等待时间，且同道工序的作业方法、作业时间相差悬殊，产品质量、生产进度控制困难。并且不能建立有效的工时考核标准，生产能力存在较大的不确定性。③缺乏基本的市场预测机制，按订单生产。临时订单的插单生产，经常引起整体生产过程的混乱，不能按时交货的情况经常发生。④由于工序设备及人员配置不尽合理。出现多处设备闲置及人员等待时间，造成生产能力的浪费。⑤生产现场布局混乱。没有安全可靠的工位器具存放保护零件和运输零件，造成零件的碰伤和划痕，导致零件返修甚至报废。
2.3 根据精益生产方式制定优化方案 根据上述分析，企业目前生产流程中存在的问题主要分为机械加工的工艺技术问题和企业整体生产现场布局问题。结合精益生产方式和企业未来发展趋势，提出建立一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，对企业原有传统生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序内容、设备和人员重新调整布置。通过增加必要的先进设备，并组成比较灵活的小单元相连接方式生产线，实现了消除浪费、提高效率、降低成本的精益生产目标，并在生产现场之间建立“连续流程”，实现整个价值流的优化，并采用拉动式生产控制方式提高生产效率。制定出的改进措施如以下几个方面：
2.3.1 调整月批次投入量 精益生产着眼于整个生产流程，追求工序间在制品、半成品的零库。而原来每批次投入量80件，单批次数量过多，造成单批次流转周期过长，经常出现设备、人员停工待料的情况。经过分析测算，将单批次投入量调整为30件，每月投入5-6批次，以适应各加工环节的频次，较好地控制了生产现场在制品的合理流转，保证了生产流程的连续性。
2.3.2 建立完整的生产线 精益生产强调价值流的流动，运用这一个流流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运。根据精益生产的要求及各加工设备工序能力的不同，调整设备，增加一台立式加工中心，并将两台铣床和一台钻床调整他用。按所加工零件“刷杆支架”的工艺流程，组成较灵活的小单元相连接的生产线，完成全部机械加工的工序内容，生产出合格的产品。配置必须的加工设备和工人，并根据生产周期需要及设备加工能力合理安排人员班次。具体调整见“原加工现场生产布局图”（如图2所示）和优化改进后的“调整后的加工现场生产布局图”（如图3所示）。
经过以上调整后，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。
2.3.3 对加工工艺改进优化 精益生产要求人员按标准工艺工作，按节拍进行生产。根据精益生产方式、现代加工技术及工艺管理模式对零件“刷杆支架”的加工工艺进行合并调整，对加工工序中的50、60、80、90工序合并成一道工序，采用加工中心机床进行加工，仅此一项，不但节省了加工费用，更缩短加工时间，保证了质量，提高了产品的合格率。具体工艺内容参见图4。
①生产成本分析。该零件（如图5所示）工艺技术复杂程度中等，有形位公差要求。经过设备调整和工序调整后，增加了资金的投入，购置了立式加工中心。但是从表1与表2的对比中可以看出加工费用不但没有增加，还有所降低。更重要的是提升了企业的生产加工能力和扩大了生产范围。 转贴于
A.原成本：Q原工序费用=E50工序+E60工序+E80工序+E90工序=10+9+50+60=129元
B.现成本：Q加工中心=E加工中心工件单价·H工序时间=100x0.7=70元
②工序能力分析。如表1所示，我们可以看出，从单件工时来看限制工序能力的瓶颈主要在80、90、120工序，而120工序直接通过增加检验人员可以解决，因为80、90工序则比较复杂，工艺要求较高，由于工人的加工技术参差不齐，造成产品质量极不稳定，合格率较低，更导致生产效率的低下。所以，必须通过改进工艺和调整加工设备，才能提高生产效率保证加工质量，直接提高产品零件合格率，使工序能力得到极大的提升。
③生产周期分析。如表2所示，由于50、60、80、90工序时间较长，加工内容多，存在不确定性，容易造成生产周期的延长和混乱，经过50、60、80、90工序的调整合并后，改由加工中心机床一道工序加工，工序时间也由原来134分钟/单件工时（合并前）缩短到现在42分钟/单件工时（合并后）。单件总工时也由原来“80分钟/单件总工时”缩短到“288分钟/单件总工时”，大大节约了工序加工时间，直接缩短了零件加工的生产周期。
2.3.4 采用“看板管理”方式
通过对生产计划、生产进度、在制品流转过程、质量控制和管理等各环节借鉴精益生产的“看板管理”，可以更好地传送生产以及运送的工作指令，防止过量生产和过量运送，进行“目视管理”并能及时改善存在的问题。加强产品的质量控制，在零件加工过程中增加必要的检测和抽检，避免零件的批量返修和报废。增加必要的工位器具保护零件，避免零件的碰伤和划痕，减少零件的返修和报废。选用性价比较好的刀具、夹具、量具，降低生产费用和生产成本。
3 实施优化方案后的应用效果分析
经过一段时间的实践运用，通过实例验证，经过精益生产优化后的生产流程获得了以下几个方面的直接效益：首先，在调整月批次投入量后，合理的批量生产极大地减少了在制品库存，改善了现场生产管理秩序，每周均有产品下线，生产周期显著缩短。提高了生产效率10%以上。其次，经过建立小单元生产线，设备加工能力得到显著提升，各生产单元更为紧凑，大大减少了零件的中途流转时间和设备空置时间。合理安排轮番生产，工序作业标准化，定编定岗。至少使生产效率提升5%以上。再次，通过对加工工艺的改进优化，缩短了加工时间，降低了加工费用，保证了产品加工质量，提高了产品的合格率。扭转了经常出现的不能按时交货、长期加班加点的不利局面，降低了生产成本。在不增加成本的情况下产能获得显著提升。比改进前提高生产效率30%以上。最后，通过实行“看板管理”方式，使得整个产品的生产流程状态一目了然。增加了加工过程中的灵活性和可控性，加之对其它一些环节的改进优化，使生产效率提高15%以上。
综上所述，经过对企业生产流程重新设计运行后，使企业逐步实现从传统批量生产方式到精益生产方式的转变，建立了一套较完整的现代加工技术及工艺管理体系，通过对企业原有传统的生产组织及管理流程进行改造，对产品加工工序管理内容、设备和人员重新调整布置。通过实例也说明了以上方法的应用过程和实际效果，产能指标完全达到设计要求。同时也满足了企业提出的不增加生产人员， 生产效率提高50%以上的要求，同时生产现场的环境得到了较大改善。可以随时满足市场对产品多样性的需求，提高了顾客满意度，更重要的是提高了企业的整体工艺技术水平和机械加工能力，极大增强了企业的市场竞争力。
4 结束语
从案例可以看出在精益生产的指导下，结合企业实际，生产流程可以是低成本的高效率的连续的作业流程，其适应现代快速变化的外部环境的新思路。利用精益生产，持续不断的改进，减少浪费、增加价值，提高核心竞争力，是制造型企业获取和保持市场竞争优势的一条有效途径。
参考文献：
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篇2
关键词：精益生产，山西柴油机厂，管理
1.引言
山西柴油机工业有限公司（以下简称山柴公司），是我国第一个五年计划期间由前苏联援建的156项重点工程之一，是国家150系列、大功率、高速柴油机唯一生产厂。建厂三十多年来，工厂先后研制和生产了军用和民用发动机50余种，为国防建设和国民经济各部门提供民用柴油机数万台，外贸出口发动机数千台，为国防建设和国发经济建设作出了应有的贡献。近几年，山柴公司生产任务十分繁重，产品有三大系列，服务于集团公司和部队十几个总装厂，而且均为多品种、小批量混线生产、交叉作业，使得生产组织难度较大，特别是396燃气机、变形机属首次批量性生产，准备时间紧，生产难度大，加之批量生产工艺技术不完善，产品质量不稳定等因素严重制约着生产的顺利进行。面对新形势、新情况、新特点，如何在规定的时间内，保质保量地完成好各项任务，是摆在公司生产系统干部职工面前的头等大事。笔者作为山柴公司员工，对此进行了思考，认为可以借鉴精益生产方式的许多做法。
2. 精益生产方式在山柴公司的实践
2.1精益生产方式的内涵
精益生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法，是指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据，以充分发挥人的作用为根本，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。其中“精”体现在质量上，追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上，表示利益、效益。成本越低，越能为客户创造价值，越能表现企业的效益。因此，精益思想不仅追求成本最低，而且追求用户和企业都满意的质量，追求成本与质量的最佳配置，追求产品性能、价格的最优化。
精益生产方式贯穿于生产制造领域、产品开发领域、协作配套领域、产品营销领域、产品成本领域等方方面面，推行精益生产方式是企业全面系统的变革。
精益化生产方式在生产领域的推广应用，主要是组织拉动式（准时化）生产，改进改善劳动组织和现场管理，彻底清除生产制造过程中的无效劳动和浪费，这是精益生产方式的重要组成部分。
2.2精益生产方式在山柴公司的逐步实施
如何在生产制造领域逐步开展精益化管理呢？笔者结合工作实际谈一些粗浅的看法。
第一，以提高认识转变观念为先导，充分认识生产制造领域实施精益化管理的紧迫性。
精益生产方式中将制造过程的无效劳动和浪费归纳为七种，即：（1）超量生产造成的无效劳动；（2）等待的浪费；（3）搬运的浪费；（4）动作上的浪费；（5）库存的浪费；（6）加工本身的无效劳动和浪费；（7）制造不良品的浪费。上述七种浪费，和我们日常工作中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。山柴公司与其它企业一样，从计划经济体制中走来，普遍存在着传统国企具有的各种弊端和问题，如：臃肿的组织机构、大量的非生产人员、在制品移动路线长、浪费时间多、超量的库存储备等。除些之外，生产制造领域超量生产、突击赶工、停工待料等组织生产前紧后松或前松后紧现象十分普遍，生产过程中出现的不良品大量存在，设备、工装等原因造成的生产打打停停时有发生。在过去的工作实践中，我们对超额完成的生产任务，提前完成生产任务的单位，通常采用给予表扬和一定的嘉奖，把库存和在制看作确保均衡生产顺利进行的“蓄水池”，采取多多益善的方法。所有这一切，都是和精益化生产的要求相背离的。提高认识、转变观念，就是要从企业生存和发展的全局上看待存在的问题和不足，使主观认识符合不断发展变化的客观实际，适应新形势的要求。精益生产方式是当今现代制造企业先进的生产管理组织方式，已为国内外众多先进企业普遍采用。精益生产方式作为生产方式的一次重大变革，在思想观念上遇到的阻力是不能低估的。兵器工业企业要在日趋激烈的国际、国内竞争中，占据应有的一席之地，既要看到我们的优势，更要知道自己的不足，以高度的政治责任感和使命感，时不我待的紧迫感努力推进实施精益生产方式，唯其如此，别无它途。
第二，以准时化生产为突破口，推进生产制造领域的精益化管理。
“准时化”生产方式是运用多种管理方法手段，对生产过程中的“人、机、料、法、环、测”诸多要素进行优化组合，做到以必要的劳动，确保在必要的时间内，按必要的数量，生产必要的零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，降低成本，提高产品的质量，达到用最少的投入，实现最大的产出为目的。
为此，公司主管领导首先从统一广大干部的思想认识上入手，多次召开专题协调会，生产系统的干部职工进行了冷静的分析与思考，并很快形成共识：为保证公司经营目标的实现和企业的可持续发展，必须树立精益生产的理念，以整体优化的观点，从管理思想、管理组织、管理制度、管理标准、管理手段、管理方式以及管理行为进行全面系统的变革，而近期要把准时化生产做为突破口，逐渐改变、改进公司的生产方式和管理方式。具体的做法是：以公司合同需求为依据，按照反工艺顺序倒排整机生产进度。首先，加强了生产作业计划的综合平衡，集中经济批量进行轮番生产，提高工作效率，以总装分厂为龙头拉动机加分厂生产，以总装拉动主要关重件的生产，以关重件生产拉动一般件的毛坯生产，以毛坯拉动原材料保证供应。其次，加大对生产进度考核和奖惩力度，逐步开展无因考核，看是否在规定时间完成规定的品种和数量，逐步减少和杜绝超量生产和提前完成。再次，生产准备工作逐步建立以现场为中心，以生产工人为主体，以分厂厂长为首的“三为”机制，生产、工具、设备管理维修中心等职能部门变被动服务为主动出击，定期深入分厂专题协调解决生产准备工作方面所存在的问题，根据轻、重、缓、急和资金情况予以落实，既确保生产顺利进行，又为公司节约资金。第四，物资供应部门改变过去年初一次订货，集中采购的方法，严格按生产作业计划进行投料，除生产周期长的主要关重件全年分两次投料外，其余零部件均按季度作业计划分月投料。同时严格执行废品补料制度，产生废品的责任单位承担所有废品损失后，提出补料申请，经批准后方可办理补料。既减少了生产线上的在制品数量，又降低了采购成本。第五，加强现场管理，改善现场环境。重点开展了“5s”活动和巩固定置管理成果的活动。现场管理办公室每周组织专业组深入分厂巡回检查，并每月在生产会上进行讲评并提出下一步的要求，此举对推动基层单位搞好现场管理效果十分显著。
第三，推进生产制造领域的精益化管理，必须始终坚持“以人为本”。
精益生产方式强调以“人”为中心，以“简化”为手段，以“尽善尽美”为最终目标，达到增强企业适应市场的应变能力，取得更高的经济效益。同时，精益生产方式的推广应用是一次企业内部管理的革命性变化，是企业进入现代管理阶段的标志，涉及到企业的方方面面，坚持以人为本，调动广大干部职工的积极性，围绕精益目标开展群众性改进改善活动，这既是精益生产方式的本质内容，又是推动精益生产方式的重要保证。为此，应做好以下几方面的工作：（1）加强宣传，营造舆论氛围；（2）领导带头学习，组织全员参与；（3）加强培训，培养骨干；（4）先行试点，逐步推广。
3.结束语
精益生产方式是市场竞争的产物，是振兴民族产业的必由之路，兵器工业企业要在激烈的市场竞争中脱颖而出，在生产制造领域如何生产出优质、价廉、尽善尽美的产品，推行精益生产方式，是最好的抉择。山柴公司在生产制造领域进行了精益化管理的初步探索与尝试，取得了一定的效果：库存储备有所下降，生产线在制品储备大幅度降低，生产现场环境明显改善，作业计划实现率和缺件进度实现率大为提高，生产制造领域适应多品种小批量、混线交叉作业的应变能力进一步增强，公司多年军品合同履约率均保持100%，为国防现代化做出了重大的贡献，受到集团公司多次嘉奖和配套厂家的一致好评。
参考文献
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篇3
【关键词】油田采油；管理模式；生产经营一体化
生产经营一体化主要指的是将原来独立的系统个体以某种标准或因素进行整合，使之形成单一的主体，以达到多系统在同一的管理模式下运行，其广泛应用于企业管理中。随着国家对油田事业的不断重视，这种管理方式也逐渐深入到油田采油的管理中来。其中包括质量一体化管理体系、内部控制一体化管理体系、环境一体化管理体系、企业文化一体化管理体系等等。
一、油田采油生产经营一体化管理模式发展的必然趋势
我国油田采油的管理主要面临着缺乏先进的管理制度和管理规范、不能随时掌握市场的发展动态、投资成本高，且收益少等缺陷。基于我国油田开采的管理现状决定了我国的油田开采要采用生产经营一体化的管理模式。
其次，油田采油生产经营一体化管理模式自身也具有优势，具体有以下几点：①生产经营一体化管理模式对整个单位的运行系统起到整合、优化作用，使得原先零散的、单独的部门系统集中统一到一个管理模式中，将单位的未来发展方向和发展目标进行整体考虑，避免出现因各系统分别管理而出现的决策失误，提高了单位整体的运营效率和运行质量，增强了各部门之间的沟通和协调。②生产经营一体化管理模式有助于专业的工作人员提高生产积极性，明确生产的发展方向，减少工作失误。③生产经营一体化管理模式在一定程度上降低了单位的冗余建设，避免了各部门职权的混乱和重复，造成资源浪费以及执行能力差等问题。④生产经营一体化管理模式不仅消除了单位内部信息流通不畅的问题，还是实现了资源共享，优化各资源的合理配置，真正将管理规范化、合理化、制度化。
二、油田采油生产经营一体化管理模式的建构
针对油田采油生产管理的特殊性，结合油田生产程序繁杂、生产技术专业性强，技术指标高等客观情况，从以下几个方面对建构油田采油生产经营一体化管理模式进行逐一分析。
1、油田采油生产经营一体化管理模式的内涵剖析
油田采油生产经营一体化管理模式强调要切实从采油厂自身建设和管理的实际情况出发，尽量做到由生产模式向经营模式转变的新思路，从生产建设向依市场建设而迈进。同时，油田采油生产经营一体化管理模式要符合生产与经营共同发展的机制，具体表现在：生产和经营要进行统一的预算；生产和经营要进行统一的评估和检测；生产和经营要进行统一的规则和方法；生产和经验要进行统一的额外资金预算；生产和经营要进行统一的兑现。建立从上到下，从部分到整体，从分支到整合的整体运营体系和经营管理制度，真正将经营的理念贯彻到各个环节之中。另外，所有的管理人员要转换思路，快速从生产建设的指挥者转变为企业经营的决策者，加大自身的学习，提高管理水平和管理意识，做好整体工作的权衡和决策。
2、油田采油生产经营一体化管理模式的特点
（1）系统性。石油成本管理一直都是管理中的一个盲点，在生产经营一体化中单独为石油成本管理设置专门的研究和剖析。其中，构建完善的系统成本的管理机制，引进新的管理方法和管理措施，防止与原有的成本管理造成冲突。生产经营一体化的系统性主要强调了贯彻全过程的思想理念和经营方式，明确地各部门之间的关系和相互影响，从系统中把握规律，形成完善有序的系统组织。
（2）科学性。科学性是生产经营一体化的特色，主要指企业加大对专业工作人员的素质和技术水平的培养，使工作人员以良好的精神面貌和工作状态在生产经营一体化中发挥相应的作用，提高企业的编制效益，做出科学的决策，展现各方面的优势。
（3）持续性。生产经营一体化作为一个系统的工程，是持久的、长期的发展过程。其中包括制定、考察、、实施以及监督等程序。
3、油田采油生产经营一体化管理模式的基础框架
油田采油生产经营一体化管理模式中，生产是基础环节，经营是基于生产之上，对于生产活动的服务、评价以及审核等，使之各项环节都达到最佳的资源配置。只有正确的了解生产经营一体化模式的具体内容才能更好体现和发挥其自身的优势，真正将油田采油的管理落实到实处。见图1。
油田采油生产经营一体化管理模式的具体内容主要分为生产管理、成本控制、绩效考核三部分的基础环节和制度、执行、评估的运行环节以及科学决策、过程管理、持续改进的保障环节。
（1）基础环节。基础环节包含生产管理、成本控制、绩效考核。生产管理主要针对生产过程来设置的，强调规章制度，标准以及管理监控的实施和制定，确保在生产建设的顺利实施；成本控制注重对于经营管理的过程来设置的，即做出合理的预算，制定成本标准，控制成本目标等；绩效考核主要指在生产经营一体化的过程中建立考核指标和考核标准，强化考核力度，以实现生产经营一体化的现实意义。
（2）运行环节。运行环节包括制定制度，执行制度以及评估三个环节。制度环节主要是员工在生产、工作中所遵循的办事准则和办事规范。作为企业的员工的行为准则，其实施的力度以及实施的效果直接关系着最后企业收益的高低，是企业发展的动力源泉；执行环节是依照制定规定的内容而遵循的过程，是实现制度制定的载体和环节，更是企业在运行过程中的真正实际实施的关键步骤；评估环节基础制度环节和执行环节的基础之上，对所执行和所计划的最终检测。
（3）保障环节。保障环节包括科学决策环节、过程管理环节、持续改进环节三部分。科学决策是不仅是采油厂运行的关键环节，更是对未来发展的方向指明道路，避免在今后的工作中出现浪费资源、重复应用的现象；过程管理主张将经营体系和生产体系紧密联系在一起，实施统一的管理，做到有效地控制，完善企业在生产经营一体化中的执行能力和实施能力；持续改进是基于整个运行状态而言的，强调动态的跟踪企业发展状况和发展历程，将生产经营一体化从具体实施转化为发展运动的过程，针对市场变化以及企业自身的发展情况作出相应的改变。
总结
针对国内外对资源需求力度的不断增长，油田采油的管理模式必须从原先单纯的生产模式转化为生产和经营并存的模式，以适应国内外市场的不断发展，充分发挥生产经营一体化的管理模式的优势，将生产和经营真正做到实处。
参考文献
[1]王瑞华.油田采油生产经营一体化管理模式研究[D].大庆石油学院,2010
篇4
关键词：LF炉 精炼工艺 优化研究 生产实践
随着我国钢铁工业的快速发展，要求钢材产品向品质优越、多功能、高技术含量和高附加值方向发展，传统的炼钢设备和工艺难于满足要求，因而以LF炉为代表的钢水炉外精炼处理技术在钢铁行业迅速发展[1，2]，精炼工艺成为优钢冶炼的关键控制过程。
近年来根据市场需求，昆钢为开发生产45～70中高碳硬线、ML35冷镦钢、K510L汽车大梁钢、X46～X65管线钢等附加值较高的钢铁产品（以下简称“品种钢” ），相继引入了LF炉精炼设备、工艺，如何发挥LF炉精炼冶金功能，保证品种钢冶炼质量，成为LF炉投入使用后重要的研究课题。
1、现状与问题
1.1 现状与问题
昆钢在LF精炼炉建成投产后，实现了在炼钢系统转炉冶炼和LF炉精炼配连铸的工艺流程，为高附加值品种钢研发生产奠定了基础。但经过对在生产初期在LF炉开发生产的60～70钢、ML35钢铸坯低倍组织抽样检验（见表1所示）与开发生产ML35、60、70、K510L钢铸坯低倍硫印夹杂物抽样检验情况（见表2所示）综合统计、分析来看，LF精炼炉的冶金功能未得到充分有效的发挥，钢水LF炉精炼效果及各项技术经济指标不理想，直接影响了品种钢铸坯质量，因此，对LF炉精炼开展工艺优化研究，提高铸坯质量成为亟待解决的突出问题。
1.2 LF精炼炉主要技术参数
炼钢系统LF精炼炉主要技术参数见表3所示。
2、LF炉精炼原理及冶金功能
2.1 精炼原理
LF炉具有较好的脱气去夹杂效果，当氩气通过底吹透气砖吹入钢水后，形成很多小气泡，在钢水较大的静压力作用下，气泡在上浮过程中钢水中的气体不断向气泡中扩散，最后排除钢水；此外，气泡在上浮中加速了非金属夹杂颗粒相互碰撞长大的几率，提高了非金属夹杂物的上浮速度。
LF炉也具有较好的脱氧及脱硫效果，其脱氧方式主要为扩散脱氧[3]，脱氧产物直接进入渣中，在其提供的还原渣精炼和大流量氩气强搅拌冶炼环境所形成的良好动力学条件下，可加速扩散脱氧中渣钢间氧的传输速度和转炉冶炼沉淀脱氧中脱氧产物的上浮速度和去除率，钢水中的氧含量可降低至5ppm以下[4]。在LF炉强还原性、高碱度渣精炼及充分的熔池搅拌过程中，钢水具有较强的脱硫能力，其脱硫效果可用分配系数Ls表示[5]：Ls=（S）/[S]
式中[S]-钢水中硫浓度；（S）-渣中硫含量。
当钢水中的溶解氧不变时，硫的分配系数因下列因素的变化而变化（见表4）。
由表4可知，脱氧效果对脱硫效果的影响很大，LF炉高碱度还原渣精练的脱氧效果良好，其（CaO）含量高，（SiO2）及（FeO）含量低，对脱硫反应的进行十分有利。
2.2 精炼冶金功能
（1）电弧加热功能
LF炉利用大电流通过三相石墨电极对钢水进行电弧加热，升温速度可达到4～7℃/min，通过泡沫渣实现埋弧加热，不仅提高了电弧加热效率，而且减少了高温电弧对钢包工作层耐火材料的热辐射。
（2）全程吹氩功能
LF炉利用钢包底吹氩的功能对钢水进行全程吹氩。精炼前期，调整合金及增碳时进行大氩气量强搅拌，使钢水成分温度均匀，保证取样的代表性，并使渣壳快速熔化，有利于渣子的还原和白渣的形成；中期采用中等氩气量搅拌，稳定电弧，提高加热效率；后期降低氩气量对钢水进行软吹氩，有利于夹杂物的进一步上浮排除。
（3）钢水脱氧、脱硫功能
篇5
关键词：纵向一体化 非一体化 博弈模型
引言
纵向一体化是企业将纵向产业链中原来通过市场交易进行的业务活动转向企业内部进行，而非一体化则是企业将纵向产业链中原来内给的业务活动转向市场进行（郑方，2010）。早期研究认为企业应采用纵向一体化，因为它可增强企业实力，增加利润。但随着企业规模的扩大，也有研究指出过度的一体化会对企业产生不利影响，并开始关注企业采用非一体化方式的影响。
鉴于纵向一体化和非一体化各有利弊，关于企业一体化决策影响因素的研究成为学术界研究的热点之一。Schmitz等人（2001）认为专业化水平和核心竞争力是影响企业一体化决策的主要因素；Acemoglu等人（2009）发现企业契约成本与资本密集型程度越高，其纵向一体化程度越高；黄健柏等人（2009）利用两阶段博弈模型，发现纵向一体化对其他独立下游企业具有明显的排斥效应，但这种排斥效应随上游企业垄断程度的降低而变弱，而纵向并购在一定程度上缓解了变弱程度；徐斌（2010）通过研究发现信息不对称和需求不确定是促使企业纵向一体化的重要原因；李青原等人（2010）认为价格不确定性、政府对原材料供应行业的管制政策和契约实施强度等都会影响企业纵向一体化决策等。
虽然学者们围绕企业纵向边界问题，进行了大量研究，并取得了丰富的成果。但由交易费用经济学可知，企业选择一体化还是非一体化，主要取决于一项业务活动的市场交易成本和企业内部成本的比较。当前者大于后者时，采用一体化，反之则采用非一体化。但现实中，即使企业内部成本低于市场交易成本，一些下游企业也会选择将中间品的生产外包给竞争对手的供应商，这种现象单纯依靠交易费用经济学是无法解释的。为从理论上深入解释该现象，本文拟从下游企业的角度出发，建立一个基于下游市场竞争的企业纵向一体化与非一体化的动态博弈决策模型，试图从动态博弈均衡的角度对企业纵向边界问题进行深入分析，为今后的理论研究和企业决策提供参考。
模型假设
假设某产业链有一上游供应商U生产中间品，该中间品必须经下游企业加工后才能成为消费者需要的最终产品。下游有两个企业D1与D2，生产消费者所需的最终产品，两者属于竞争关系。其中，企业D1是现有生产者，它可从上游供应商U处购买中间品（非一体化）；也可自行制造中间品（一体化）。企业D2为新进入者，由于缺乏生产中间品的设备、技术等，只能从上游供应商U处购买中间品（非一体化）。
具体博弈模型为：首先，供应商U生产中间品，并具备垄断定价的权力，如果企业D1从上游供应商U处购买中间品，供应商U根据其购买量为其制定单位中间品价格为p1；然后，企业D2进入该行业，供应商U根据其对中间品的购买量为其确定单位中间品的价格为p2；最后，企业D1和D2同时并独立地选择各自的零售产量q1与q2，这些产出量在均衡的市场中以出清价格售给终端消费者。
为简化分析，假设：上游供应商U生产中间品的单位成本是常数cu；下游企业D1自己制造中间品的生产成本为常数c；新进入者进入时只有投入成本，没有其他任何成本；消费者对这些最终产品的需求，用反需求函数p=a-q1-q2刻画；下游企业D1、D2按市场价格，自行决定各自产量q1与q2。
企业一体化与非一体化生产方式的博弈分析
（一）企业一体化生产方式的博弈分析
假如企业D1选择一体化生产方式，根据它的单位生产成本c和竞争对手产量q2的水平，企业D1为了获取利润π1=（a-q1-q2）q1-cq1的最大化，其产量必须满足：
（1）
同样，企业D2根据其单位成本p2和竞争对手的产量q1水平，为了获得其利润π2=（a-q1-q2）q2-p2q2，其产量q2必然要满足：
（2）
联立（1）和（2）可得企业D1和企业D2利润最大化时各自的产量水平，见式（3）和（4）：
q1=（a-2c+p2）/3 （3）
q2=（a-2p2+c）/3 （4）
预期到这些零售产量，上游供应商U为了获取利润最大化，即的最大化，其支付给企业D2的中间品价格应满足：，得出，将p2代入（3）、（4）得出企业D1、D2在一体化生产方式下的产量水平为，，将q1、q2代入企业D1、D2和供应商U的利润公式，得出他们各自利润为：、、。
（二）企业非一体化生产方式的决策分析
如果企业D1选择从供应商U处购买中间品，由于此时企业D1需要为每单位中间品支付p1，企业D1的利润变为π1`=（a-q1-q2）q1-p1q1。企业D2在该方式下继续从供应商U处购买中间品，因此企业D2的利润仍为π2=（a-q1-q2）q2-p2q1。为使企业D1和D2的利润最大化，分别将其利润函数对各自的产量求偏导，并联立方程组进行求解，即可得出非一体化方式中由中间品价格p1、p2表达的企业D1、D2各自的均衡产量是：
q1`=（a-2p1+p2）/3 （5）
q2`=（a-2p2+p1）/3 （6）
预期到这些零售产量，考虑到企业D1所要的中间品价格，供应商U会重新调整其向企业D2索要的中间品价格，用p2`表示。同样，供应商U为了获得利润最大化，即πu`=（p1-cu）（a-2p1+p2`）/3+（p2`-cu）（a-2p1+p2`）/3+（p2`-cu）（a-2p2`+p1）/3达到最优，必须满足，从而得出企业D2在非一体化方式下支付给供应商U的新价格为：
p2`=（a+cu+2p1）/4 （7）
由式（7）可看出，企业D2支付给供应商U的价格是随着企业D1支付给供应商U的价格p1的增加而增加的，因为企业D2随着p1的增加分享到了日益增加的竞争优势，该优势使得供应商U为了实现更大的利润将会增加向企业D2的要价，而企业D2的购买量不会有明显下降。这样，从企业D1的角度看，较高的中间品价格增加了竞争对手的成本。
将式（7）代入式（5）、（6），可得出非一体化生产方式下使企业D1、D2利润最大化的均衡产量分别为q1`=（5a-6p1+cu）/12，q2`=（a-cu）/6，将确定的均衡产量q1`与q2`代入企业D1、D2和供应商U的利润函数，可得出在非一体化生产方式下的三者各自的利润：π1`=（5a+cu-6p1）2/144、π2`=（a-cu）2/36、πu`=（a-cu）2/24+（p1-cu）（a-p1）/2。
企业一体化与非一体化生产方式的决策分析
企业D1采用一体化还是非一体化取决于两种方式下的利润比较，只有当（5a+cu-6p1）2/144≥（5a-7c+2cu）2/144，即p1≤c+（c-cu）/6时，企业D1才会选择从供应商U处购买中间品。
第一，由p1≤c+（c-cu）/6可知，当c>cu时，企业D1存在支付比其内部生产成本高的价格从供应商U处购买中间品的可能性。如果供应商U以成本，比如说p1=c销售中间品给企业D1，企业D2在非一体化生产方式中支付的中间品价格将会比其在一体化生产方式中支付的价格高出（c-cu）/4。由此可见，企业D1只需支付与自己生产单位中间品相同的成本时，就能提升竞争者企业D2的支付成本，降低其竞争优势，增加自己的利润，也即企业D1的均衡利润随着他的竞争对手成本的增加而增加，此时，企业D1情愿支付比其自己单位制造成本还要高的价格。
当企业D1愿意支付c+（c-cu）/6来购买中间品时，理性的供应商U为了扩大企业D1对中间品的购买量，可能会倾向于制定一个较低的价格。πu`的表达式表明，当企业D1承诺购买中间品时，供应商U利润最大化时向企业D1索要的中间品价格是p1=（a+cu）/2。如果这个价格小于c+（c-cu）/6，即c≥（3a+4cu）/7，为了获取利润最大化，供应商U为了刺激企业D1购买中间品，向企业D1索要的中间品价格将是p1=（a+cu）/2。反之，如果p1=（a+cu）/2大于企业D1愿意支付的价格c+（c-cu）/6，即c
第二，当供应商U的中间品的生产成本超过企业D1的生产成本（即cu>c）时，企业D1不太愿意支付c来购买中间品。在这种情况下，如果供应商U为了刺激企业D1购买中间品，向企业要价为c或者更少时，供应商U将会在企业D1购买的单位中间品上承担一部分损失。为减少损失，供应商U通过向企业D2索取较低的价格，以限制企业D1的零售产量，这个决策结果会降低企业D1进行非一体化生产的积极性，最终选择自己生产中间品。
综上，企业D1选择一体化还是非一体化生产方式的决策条件为：
第一，当cu>c时，企业选择一体化生产方式。
第二，当c≥cu时，采用非一体生产方方式。其中，当cu≤c
结论
交易费用经济学认为，当一项业务活动的市场交易成本大于企业内部成本时，企业应该采用一体化生产方式，但现实并非完全如此。本文通过构建基于下游市场竞争的企业纵向一体化与非一体化的动态博弈决策模型，对企业纵向边界问题进行了分析，发现：如果产业链中的若干家下游企业生产同类的零售产品，并且在市场中进行价格竞争时，现有生产者情愿支付比自己生产成本还要高的价格，将中间品外包给与竞争对手相同的供应商，通过采用这种非一体化生产方式，现有企业能够限制供应商对竞争对手采取优惠条件的积极性，增加竞争对手的成本，提高自身竞争优势。现实中，即使一些下游企业被迫需要支付溢价来购买中间品，他们也会将中间品的生产外包给与竞争对手相同的供应商，就是这个原因。
参考文献：
1.郑方.从纵向一体化到纵向分离—基于对立统一关系的分析[J].中国工业经济，2010（11）
2.Spengler J J. Vertical integration and antitrust policy[J].The Journal of Political Economy，1950，58（4）
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7.黄健柏，兰勇.上游垄断条件下纵向一体化的排斥效应—中国铝业公司案例分析[J].系统工程， 2009，27（5）
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10.Coase R H. The nature of the firm[J]. Economica，2007，4（16）
篇6
[关键词] 优化产业结构经济
中图分类号：F121文献标识码： A
抓好产业项目建设，提高经济发展质量和效益，是加快我市转型发展的核心要务，2013年我市二产比重下降11.4个百分点，一产和三产分别上升3.0和8.4个百分点。三次产业比重为13.2：46.8：40.0。规模上工业增加值煤焦化比重比上年下降1个百分点，非煤工业比重提高到10%。产业结构明显变化，但是要深刻地认识到我市产业结构方面还存在着比较突出的问题，要准确把握产业发展的着力点，全力优化我市产业结构，提升我市经济发展质量效益。
一、七台河产业结构存在的主要问题
（一）现有产业总体层次和水平较低
七台河市现有产业总体上处于产业链条低端，产品以原字号、初加工为主，附加值较低。比如，煤炭开采和洗选是煤炭资源型产业当中技术含量和附加值最低的行业，这两个行业在经济中的比重很大。作为煤炭资源型产业中层次较高的煤化工产业，其规模和水平虽然在全省处于领先地位，但是基本上仍属于传统煤化工范畴，以生产焦油、煤气、苯、甲醇等初级化工产品为主，产业链短，附加值较低，和先进地区相比差距仍然很大。非煤产业的状况也是如此。现有的机械、食品、木制品、建材等传统非煤产业同先进地区相比层次较低。如机械行业，以生产和维修农业、矿山小型机械设备为主，产品质量和档次不高，矿山机械主要为本地生产水平落后的小煤矿服务。建材行业则以生产矸石砖、粉煤灰水泥等技术含量较低的产品为主。至于新兴的高科技产业则处于起步阶段，只有少量在建项目。
（二）产业结构畸形仍未有大的改观
七台河市产业结构最大的问题是资源型产业比重过大。截止2013年底，全市规模上煤焦电化企业62户、占规模上企业的54.4%，实现增加值、纳税、就业分别占规模上工业的90%、93%、90%，80%以上的国民经济活动与煤有关。非煤产业规模太小，非煤工业增加值仅占全市规模以上工业的9.4%。同时，七台河市的服务业尤其是现代服务业比较薄弱。三次产业比例，2013年为13.2：46.8：40.0，服务业占GDP的比重明显低于全省及全国的平均水平，现代服务业所占的比重则更低。产业结构的畸重畸轻意味着七台河市结构调整难度特别大，构建结构优化合理的现代产业体系的难度也相应加大。
（三）生态环境污染破坏严重，产业发展承载能力较弱。
我们七台河市属于煤炭资源型城市，由于煤炭开采加工业多属高污染、高耗能产业，对环境的污染破坏极为严重，使七台河市的环境承载能力较为低下。开采、洗选、焦化、发电导致工业废气、废水、固体废物排放量居高不下，综合治理、达标排放任务比较繁重，实现节能减排目标难度大。环境的污染和破坏严重影响后续产业发展和现代产业体系的构建。目前面临的最大问题是水资源和土地资源的破坏。长年煤炭开采，矿井水大量排放，造成地表水质污染、地下水位严重下降，导致水资源缺乏，仅靠桃山水库已很难满足经济发展需求。煤炭开采导致地面沉陷，严重破坏城乡基础设施，山体遭到破坏，造成水土流失，相伴生的煤矸石大量压占土地。目前，矿区沉陷区80.84平方公里，煤矸石堆积量超过50万立方米的大型矸石山15座，其它小型矸石山1000多座，堆积总量达到1亿吨。七台河市的地域面积本来就很小，再加上沉陷区和矸石山所占用的大量土地，产业发展的空间则变得更为狭小。
二、加快七台河市产业结构优化的建议
深刻分析全市产业结构存在的深层次矛盾，准确把握国家产业政策导向，统筹稳增长、调结构、扩总量、促转型。
（一）一产要发挥低山丘陵地理优势，大力发展特色农业
我市一产占GDP的13.2%，耕地面积不足280万亩，是典型的小农业。但地处低山丘陵地带，土壤、气候、水质等自然条件得天独厚，适宜走高、精、特色种植业。1、大力发展特色种植业。引领扶持新型经营主体加快发展，加大农业科技投入，加快白瓜、有机杂粮、菊苣等一批市场前景好的特色经济作物种植基地建设，大力开发林下经济，做强果蔬产业，创新产品营销组织方式，提高特色种植业的创收效益。2、大力发展畜牧业。我省处于北纬43度至53度之间的“黄金”养牛带、玉米种植带，发展畜牧业条件优越。2013年省政府投入2亿多元扶持45个单位1200头以上的奶牛场，今年还要增加投入。我市要抓住这样的政策机遇，盯紧市场需求导向，大力抓好牛、猪、鸭等养殖业发展。
（二）二产要狠抓产业链生成和延伸，着力调整优化结构
我市二产占GDP的46.8%，其中煤焦电化增加值占GDP的30%，占规模上工业增加值90%。要辩证分析这种畸重的产业结构，从当前和今后一个时期来看，煤炭仍是我们赖以生存的根本，必须继续做好煤炭这篇文章。从城市的可持续发展来看，必须着力调整和优化产业结构，加快非煤产业发展步伐，构建多元化产业体系。要按照“依托煤、延伸煤、不唯煤、超越煤”发展思路，既要巩固和拓展煤炭工业的基础优势，又要发展壮大非煤替代产业集群。
1、坚持以煤为基，做强做大煤炭循环经济
煤炭在今后一定时期内仍将是我市的主导产业。必须立足现实，继续推进煤炭循环经济集约化、科技化、洁净化发展。①加快勘探建井进度。推进深部和煤炭资源勘探，加快七煤向阳立井、七峰一井和和宝泰隆、亿达信等高效矿井建设，提升有效产能。②强力推进煤矿整合。按照省里批准的72个煤矿整合要求，坚持一个法人、一个具有较高技术和管理能力的团队、一支经过培训稳定职工队伍、一个投入到位的安全保障条件、一套科学的管理制度“五个一”原则，确保真整合、真重组、真控股、真投入、真管理、真淘汰，从根本上改善地方煤矿生产条件并稳定产能。
2、坚持以非煤为主攻方向，培育壮大替代产业集群
目前，全市煤炭探明储量可采年限不足20年，即使把已探明的煤炭资源全部开采出来，也支撑不了多少年。而全市规模以上木制品、机械制造、食品药品、新型建材企业只有34户，年创增加值、纳税、就业仅占规模上工业的5.6%、3.7%、10%。转型决定我们这个城市的生存和发展，是七台河市的万事之首。要坚持激活存量与扩大增量并重，支持双叶公司围绕市场需求不断研发新产品，扩大生产规模，加强对外合作，带动木制品园区企业协作发展。利用销地市场优势，依托勃农、同创、坤城等重点企业，做强做大农业和矿山机械制造产业。抓住全省大力发展绿色食品的机遇，支持大森林、大兴牧业、五方种猪建设规模化基地，延伸产业链，提高附加值和税收贡献率。依托金沙绿色食品园区引进品牌知名度高、投资能力强的食品药品企业。积极发展新型建材及其它战略性新产业。
篇7
关键词：精益生产；生产管理；效率；策略
精益生产是一种先进的生产管理模式，以“高标准、零浪费、高效率”为基本原则，是在创新改革的背景下提出的，以人本、绿色、智能为基本理念，以精益生产为基本表现形式，促进制造业智能化、信息化改革的顺利实现，全面提高企业生产管理效率，对于企业的稳定运营及综合发展具有重要意义。
1 精益生产模式的优势
1.1 精益生产系统结构具有一定特殊性，并与环境管理理念保持高度一致，在明确精益生产原则、目标以及环境等多项因素的基础上，通过科学手段对生产成本进行科学化控制，促进企业经济效益实现最大化。在精益生产过程中，主张以“零浪费”来合理控制生产成本，以“灵活性”来妥善应对市场波动，以“零缺陷”来提升产品质量，因而精益生产模式的结构具有一定优势。
1.2 精益生产模式具有一定效益优势，其作为一种现代化管理技术，将生产、设计、管理以及市场集合于一体，充分展现出企业自身特色，在当前社会发展条件下，可以将精益生产看作是一种先进的管理技术，其能够实现人力资源及经济投入等方面的优化控制，提升企业市场适应性和综合竞争力，对于企业综合效益的维护具有重要意义，因而精益生产的推行凸显出鲜明的效益优势。
2 精益生产试点工作的策划与前期准备
2.1 落实精益生产试点工作的策划工作
首先，应该基于市场需求，建立相应的组织管理架构，进行严格的过程控制，有针对的进行生产流程优化。其次，基于企业现状认真分析企业现存的问题，在企业内部达成一致的改革意见，以强有力的实施小组认真落实各项精益生产工作。再次，规范时间安排，随时进行调整，保证精益生产工作进度。
2.2 全面推进精益生产的各项准备工作
推进企业精益生产工作应该基于策划工作开展准备工作。首先，在企业管理层达成一致的意见，以企业最高管理者代表为核心的推进团队，应该制定推进精益生产的各项管理制度。其次，在企业内部各个部门进行精益生产的宣传、培训、再教育工作，转变员工传统的生产思维观念。此外，需要形成精益生产的企业文化氛围，为企业进行全面推进精益生产奠定基础。
2.3 推进工艺优化流程布局工作
首先，应该基于精益生产的设计及生产组织进行优化，提升企业生产速度，进而提升企业的市场适应能力。其次，有效的将价值流分析技术应用到企业生产过程优化过程中，通过科学分析，进行全过程管理，避免浪费，控制成本。再次，通过对企业项目的整合，基于源头控制理念，采取一体化控制、多层次输出的方式，达到利益最大化。最后，通过强化企业6S管理，打造优质化设计生产过程。
2.4 落实精益生产的TPM管理工作
首先，需要在生产、管理人员的职业素养方面进行有针对性的、有计划的培训。其次，建立健全的TPM管理职责体系约束生产行为。再次，夯实TPM管理工作的基础性工作，形成系统的设备管理制度，提高设备使用的综合效率。
3 精益生产提高效率的具体策略
3.1 管理策略
为促进精益生产提高效率得以顺利实现，应当在具体进程中基于企业现实情况开展系统且客观的分析。在管理方面，应当通过可行方式将传统生产模式与精益生产内容进行有机融合，深化生产工艺改革、设备布局改善、产品输出分析、生产活动控制等多个方面，制定科学且灵活的管理方案，促进管理活动的有序开展。精益生产管理工作的开展，应当从生产模式、职工素养等方面入手，建立连续生产模式，积极采取多种措施提升员工的职业素养与综合能力，促进生a效率的有效提升。因而在精益生产管理过程中应当对生产流程进行科学规划布局，优化生产模式，以推进精益生产的有序开展。在企业生产过程中，精益生产模式具有良好的兼容性，涉及内容较多，并且为传统生产模式改革创造有利条件，促进企业生产效率的有效提升。
3.2 建立具有高度适应性的组织模式
当前社会经济发展条件下，精益生产以管理为关键点，为促进精益生产的实现以提高生产效率，应当结合企业发展实际，积极建立具有高度适宜性的组织模式，在保证企业生产质量的基础上，合理控制生产成本，提高企业效率。这就要求精益生产工作团队以产品设计、生产服务以及管理层面为着手点，保证所建立组织模式具有良好的灵活性和市场适应性，促进企业效率的有效提高。精益生产素质模式的形成与应用，在企业生产中发挥着重要的作用，使人才培养的有效性明显提升，始终坚持以人为本，通过精益生产组织模式的优化以及内容的丰富，促进企业运作效率的有效提升。
3.3 强化精益生产的设计及生产过程控制
为促进精益生产最大化经济效益的实现，应当结合企业自身实际，通过精益生产的设计及生产过程控制，保障企业的综合效益。精益生产过程控制需要以6S管理为基础，对生产现场进行规范整顿，在优化设备布局的基础上开展连续生产，优化工艺路线，保证流动生产设计的合理性，为生产效率的提升打下良好的基础。在此基础上，建立相应的方法体系，包括6S管理体系、定置管理体系、设备布局方法以及标准化生产方式等，促进过程控制的顺利实现，切实提高精益生产有效性，促进企业效率的提升。
3.4 建立健全生产单位开展精益生产的管理标准
建立健全生产单位开展精益生产管理标准是高质量推进精益生产工作的保障性措施，需要在职责、前期调研、项目组织保障、目标建立、改善方法、具体实施、验收标谁、奖惩制度等方面建立明确的制度规则。精益生产是以工作团队的形式开展工作，因此在推进精益生产过程中需要明确的制度进行安排、控制及约束，精益生产的导入需要进行科学、系统、详尽的前期调研工作，通过以企业管理层为核心的组织为项目推进形成保障，进而基于PDCA循环，在目标、实施、验收、反省等方面严谨的进行持续性的精益生产改革工作。
结束语
总而言之，在当前社会经济发展条件下，企业可以通过精益生产的方式来对成本进行科学化控制，提高生产质量，保证企业的稳定运营。企业若要更好的适应市场发展需求，应当结合自身发展实际，建立健全精益生产及相应的管理制度，规范精益生产模式，增强企业核心竞争力，全面提高企业运营效率，深化系统改革，从而为企业的稳定健康发展提供可靠的支持。
参考文献
篇8
关键词：装备制造业；精益化；生产管理形式；企业管理；生产效率；生产质量 文献标识码：A
中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2017）06-0240-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.06.120
21世纪装备制造业实现了创新发展，行业涉及广泛，逐渐成为社会经济发展的支柱型产业，而在这样一个高速发展的状态下，需要从生产管理上入手，完善制造业发展机制，实行系统化的精益生产管理模式，进而提升生产效率、生产质量、简化工作机制，提高装备制造业经济效益，推动社会经济的发展。
1 精益生产管理定义与发展
1950年，丰田公司丰田英二亲自到美国福特汽车工厂拜访，结合企业生产形式，进而提出JIT生产理念，即：准时化生产，而后在不断发展、变化中，经过多年的探索探究，结合丰田生产特点，进而研究出了与自身生产相适应的生产管理模式，因此，从某种程度上而言，丰田生产模式是精益生产的前身。
结合准时化生产形式，进而得出精益生产管理模式。众所周知，“精”指精细化、精准；“益”指经济效益。精益生产管理则是在生产过程中避免一切浪费，实现资源的有效利用，秉承零库存、零问题的原则，进而将其应用在生产制造中，实现快捷、高效；同时也体现在产品开发、购买、营销、生产管理中；精益生产模式也是现阶段最为先进、高效的生产形式，是新时展下装备制造业的主导方向。
精益生产主要是对资源、生产组成、市场供求的创新研究，实现生产模式的转变，进而适应市场环境的不断变化，淘汰生产剩余、闲余事项，进而确保生产形式的顺畅、高效。相对于传统的生产形式，精益生产模式能够应用在小型生产、多样化的生产形式中，其中准时化生产是其关键，在生产阶段，结合看板操作进行管理控制。看板作为一种信息交流形式。在生产阶段中，工艺技术、制造生产等实行监管，其关键在于生产阶段的优化控制，引进先进的技术设备，动态跟踪式物流形式，资源整合，防止剩余，减少生产投入，提升产品质量，进而实现经济效益的提升。
现阶段，精益生产管理模式已经被应用在企业生产管理中，但是实际应用效果并不理想，问题重重，尽管企业在不断对精益生产管理模式进行研究、引导，但是一直效果平平，没有实现企业生产效益的提升。
第一，精益生产模式形式化，没有与企业实际生产管理相结合；第二，精益生产涵盖较多，注重资源优化配置，但是在实际企业生产管理中，只是应用在几项流程中，则认为实现了精益生产管理的有效应用；第三，结合企业自身生产特点，进而选择适当的优化形式，而在实际应用中，企业并没有体现这一点，注重眼前效益提升，未放长远眼光，进而造成目标的难以实现。
基于以上几点，笔者就现阶段某大型制造企业生产现状，对精益生产管理进行简要分析。
2 装备制造业发展形势
装备业具有技术、资本、劳动的密集型特点。装备制造主要服务于我国社会经济发展、国防建设，是提供生产技术装备的制造业，是制造业的关键环节，是社会经济效益提升的前身，尤其在工业发展中广泛存在。构建大型装备制造业，进而提升我国竞争实力，提升工业建设发展。
现阶段，我国工业发展处于中期发展过程。相对于发达国家，我国装备制造在专业技术、管理方法、企业扩大、竞争力中处于劣势，存在一定问题。尤其受经济危机影响，装备行业受到了较大的冲击，陷入困境。总结起来，装备制造行业主要集中与“小”、“低”、“差”，即：大型装备制造企业竞争实力不强、小企业发展不精；产业集成率较低、设备装置较低；生产管理方法滞后、社会效益较差，种种原因造成行业在国际竞争中不占有优势，尽管有众多企业开始走向精益生产管理形式，但由于应用形式的错误，使得效果平平。
结合对装备制造业生产过程、规模、形式研究，笔者根据现阶段对企业流程的掌握，针对装备制造业精益生产模式的不足，进而简要分析。
第一，思想理念落后。企业生产管理者、技术操作者一味强调工作形式，将工作实质内容抛之脑后，进而造成与既定目标渐行渐远；第二，缺少长远计划。精益生产模式并非是一朝一夕就能够实现的，而是需要长期不断的探索、研究，进而总结出适合的精益生产管理模式，但在实际生产管理中，由于生产过程中生产组织结构的重建，进而造成企业发展受到冲击，缺少长远目标；第三，关键环节的把握。精益化生产，需要从生产入手，将关键过程作为切入点，进而创新工作形式，从根本上创新员工思想意识，重塑工作理念，而这些在实际生产中并未有体现；第四，6S管理问题，6S管理^为形式化，缺少实质内容，造成精益生产管理难度增加；第五，缺少有效沟通。精益生产管理主体为工作人员，但是现阶段，企业各部门缺少有效沟通、交流，工作交接存在较多分歧，进而造成精益生产管理应用问题重重。
3 精益生产应用在装备制造业的方法研究
针对装备制造业生产管理中的不足，笔者认为：还需要从实际问题中给予解决，制定有效生产管理形式，加强部门沟通、交流。对此，笔者对精益生产管理应用方法，提出了自己的想法与建议，以供企业参考。
3.1 系统优化
现阶段，我国装备制造企业在经营管理中缺少制度体系的完善，生产问题屡见不鲜，因此企业管理人员需要充分认识到生产管理的重要性，进而实现系统优化。科学高效配置、不断优化是精益生产管理的重要理念；企业优化精益生产管理理念是从整体系统上进行优化，并非只进行相关优化。我国企业应用精益生产管理模式应放远眼光，将精益生产融入到企业各生产流程中，实现全面渗透。
3.2 由简入难，循序渐进
企业应用精益生产管理模式，需要清楚应用过程并非是一刀切模式，而需要由简入难，循序渐进。第一，有关部门管理人员进行队伍建设；第二，制定精益生产管理研究课题；第三，提出问题，展开调查进而资料整合，做好规划建设；第四，全面落实，评价审核；第五，实现规范化生产管理过程。
3.3 完善奖惩机制
企业想要确保精益管理模式在生产管理中发挥真正的作用，完善的奖惩激励制度是必不可少的。对生产项目实行绩效评价、奖励，激发员工工作意识，同时也为员工提供充分展示自己的平台，调动员工工作参与性。现阶段，我国多数企业开始学习丰田精益制造模式，但是一直没有抓住关键，其原因在于企业缺少对丰田公司的软实力分析、学习、总结等，因此需要努力建设企业文化氛围，注重企业管理发展的软实力建设。
3.4 抓住突破点，全员创新
由于一些企业管理人员思想意识的错误，进而造成管理方法、管理理念的错误。一些管理人员认为：想要提升生产额，需要操作、技术人员付出更多的努力、更辛苦的工作；而这种思想意识我们并不能说完全错误，而是过于绝对。传统企业生产管理者一直强调员工应该怎样工作、怎样付出辛苦；随着社会经济的进步，这种方法显然已经不能适应现代企业发展计划；而精益生产管理，注重怎样让员工在轻松的环境下，高效率的提升生产质量、生产效率。注重一线员工工作兴趣的激发，创新其思想意识；此外，精益生产管理模式也要结合企业的具体状态，具体分析，抓住突破点，全员创新，进而在不断改变中实现精益生产管理的有效应用，发挥其真正作用。
3.5 管理人员角色变化
想要实现精益生产管理模式，还需要从企业管理人员有效引导开始，有句话说，管理人员对精益生产管理效果的发挥具有决定性作用。管理人员自身要有较高的思想素质，当出现问题时，不要急于责怪而要主动分析，例如：在资源配置上是否达到科学、合理；目标制定是否与实际发展情况不符等有关问题的思考。精益生产管理模式对装备制造业发展具有重要作用，能够帮助企业创新发展、创新生产过程、创新管理方法、发展经营等，进而使企业实现多样化生产、多种管理途径，从客户签单入手，实行全方位立体化管理，实现资源合理利用、降低投入成本、减少生产时间、提升生产效率，进而实现企业的高速发展，在国际竞争中占有一席之地。
4 结语
总而言之，相对于其他制造业，装备制造具有自身独有的优势与特点，想要提升生产效益，实现企业经济效益的提升，还需要从生产管理方法上入手。各装备制造企业需要结合企业经营特点，从根本问题上入手，应用精益生产管理模式，实现企业整体性的转型。笔者分别从精益生产管理定义与发展、装备制造业发展形势、精益生产应用在装备制造业方法研究三方面进行分析，希望对装备制造业应用精益生产管理具有帮作用，进而推动社会经济的发展。
参考文献
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篇9
关键词：精益生产；企业；应用；制造业；生产组织管理
前言
随着时代的发展，制造业规模不断的扩大，社会经济对于制造业的要求日益提高，为了满足现阶段制造业工作的要求，必须要做好生产组织结构的优化，这就需要实现制造业工作体系的健全，精益生产模式具备良好的经济效益，它的工作效率比较高，工作程序比较简单，具备良好的工作实用性，通过对精益生产模式的开展，可以有效提升制造业的工作效益。
1 制造企业精益生产的应用概念
（1）在宏观经济环境日益复杂化的今天，战略转型与控制成本无疑是装备制造企业最重要的课题之一，很多装备制造企业将精益生产作为重点的工作进行部署。精益生产是一种具备良好工作效益的方法，其致力于生产管理模式的改进，让企业以最小的工程成本，获得最大的经济运作效益。这种模式强调工作模块的精简，进行生产周期的减少，进行工作程序的优化，提高生产质量，从而显著提高企业适应市场的能力。
精益生产概念贯穿于制造业的整个生产过程中，其作用于每道生产流程工作效率的优化，最大程度进行工作链非价值活动的消除，从而保证每一道工作程序，都具备极大的工作价值。在精益生产过程中，它的质量管理意识贯穿始终，贯彻于产品的设计阶段、生产阶段、安装阶段，在从产品设计阶段开始，质量问题就被考虑进去，确保每一个产品都能按照正确的方式进行生产及其安装。为了提升制造系统的最大效益，在精益生产环节中，必须遵循成本最优化原则，在库存管理中，必须要满足实际工作要求，并且维持生产线的正常流动，实现产品库存及制品库存的协调。精益生产是一种非常高效的管理模式，实现了工作环境管理及工作质量环节。
它并非是一种简单的工作管理体系，它是一种科学性、整体性、高效性的管理体系，涉及到企业的可持续发展策略，涉及到企业的发展环境及文化。相比于大批量的精益生产模式，精益化生产更加追求精细化管理，非常注重管理过程中各个程序的优化，从而保证整体管理效率的提升。
（2）精益生产的核心思想还是准时化生产，它包含经营管理者坚持非成本主义思想，过程管理坚持消除浪费，对人的管理尊重以人为本的原则。在生产及管理过程中，需要做好工作方法的改善、巩固及提高，保证工作整体效率的提升。
在精益制造过程中，其首先需要构造完整的质量及工作目标体系，进行科学性生产计划的制定，这种模式追求工作的最大价值化，实现工作效率的有效提升，这种模式实现了生产及营销的一体性，可以进行可变性的控制，避免出现工作过程中的浪费，实现对生产整体生命周期的精益控制，实现工作模块的动态化控制，满足日常工作计划的要求。精益性制造主要从产品开发、生产组织、生产计划以及生产控制等方面展开。将成本质量管理溶入到生产过程中，改善生产结构和管理方式，使之不断地改进和提高。
2 制造企业精益生产过程中的常见问题
目前，制造业精益生产尚未普及，许多企业不了解精益生产，即使应用精益生产的企业，效果不容乐观。尤其是中小民营企业，管理方法、生产效率及产品质量等方面存在较大差距，具体地表现为：相当一部分企业的管理层不清楚什么是精益生产，基层员工更是无从谈起。部分员工对精益生产的了解程度也往往很浅，导致精益生产咨询项目难以推行。例如某企业导入精益生产方式后不久，生产工人就把“看板”当作无用的废物扔掉，仍然坚持原来的生产方式，导致绩效提高不大。
企业管理者要懂得知人善用，在工作过程中，要遵循人才是第一科学生产力的思想，要把员工资源看作是公司的财富，而不是工作机器。在精益生产过程中，通过对工作岗位的精简，可以实现公司人才的最大化利用，实现公司内部组织的优化及改革。
精益生产尚未在企业里得到应用，或者其应用范围有待拓宽，许多企业即使应用了精益生产也仅限于生产现场的表面，如增加管理看板、作业指导书等，没有更深的涉足精益生产的其他如物料配送、生产布局、生产线平衡等。企业没能及时跟上现代企业管理的步伐，许多制造业的管理停留在创业时期的管理方式，如提高产能就增加生产设备、增加工人数量，导致生产成本不断增加，而不是通过应用精益生产的理论和方法提升企业生产效率。具体表现为：生产中浪费现象严重。主要分为七大浪费，在实行大批量生产的制造企业中，该问题尤为突出。制造过剩的浪费。即实际生产量超过顾客的订货需求。主要表现在以下几个方面。
制造过剩是非常常见的浪费现象。在制品的积压，导致生产周期的变长，导致现场工作空间的变大，从而不利于生产利润的控制，在这个过程中，出现搬运状况、堆积浪费状况，也导致生产及管理过程中的问题。制造的过多或者过少，都导致生产费用的提前用掉，不利于工作效率的提升。有的生产企业自身具备良好的生产能力，为了避免出现中断性生产的状况，进行了在制品的增加，导致制品的周期变短，导致其出现一系列的搬运、堆积上的浪费。制造的过多或者太早，就会导致大量库存的存在，导致贬值风险的增加。
库存的浪费也是非常常见的状况。在精益环境中，那些原材料、半成品的库存都代表着浪费，受到现实状况的影响，不必要的库存产生，这涉及到空间、人力资源、资金等的资源浪费状况。这些库存的存在导致搬运、堆积、管理过程中的麻烦，导致物品价值的贬低，占用过多的厂房空间。
加工的浪费主要体现在与工程进度无关的加工上。比如多余的加工及过分精确的加工。实际加工精度的提升，导致资源出现浪费状况，其需要多余的作业时间及机器设备，也导致生产资源比如电力、油等资源的浪费，也提升了管理的时间。
生产动作的浪费也是常见的问题，在制造生产实践中，有些员工会出现多余的工作动作，这些动作有不连贯的停顿工作、过大的步行、过大的移动转身角度等，都导致其在体力及时间上的不必要消耗。产品缺陷的浪费也是常见的问题。在生产活动中，发现产品的缺陷越晚，就意味着需要耗费更多的物力、人力、时间去解决问题，从而导致产品整体价值的降低。这些类型的浪费主要如下：材料的损失问题、设备损失问题、额外的修复损失、鉴别损失、废品损失。等待的浪费指的是工作时间的延迟，导致规定时间内的工作效率降低。这种浪费主要表现在设备的闲置、材料的缺乏、设备的故障、工作程序的不协调等方面。
运输的浪费是指产品运输需求的增加，导致工作成本的提升。产品从一个地点转移到另一个地点，它的产品价值并不会提升，但是在这个过程中所需要的运输费用、生产费用、库存费用等，都会导致其整体成本的提升，特别是产品在运输过程中，出现的堆积、放置等的动作浪费，导致其物品移动过程中，出现一系列空间的浪费、时间的浪费。在制造过程中，如果生产线缺乏良好的弹性，导致产品更换周期太长，就会难以满足不断变化的市场的需求，导致其在市场竞争中处于劣势。
人力因素是制约制造业可持续发展的重要因素，有的员工自身的生产积极性比较低，它自身的质量意识差，难以落实好设备的定期维修及保养工作要求，有的管理人员也缺乏以人为本的管理思想，它的生产管理模式过于落后，它的管理体系比较落后，部门之间的责任不清，分工不合理，缺乏完整性的监督治理体系，从而导致企业生产管理过程中的一系列的问题。
3 制造业工作中精益化生产的关键点
（1）随着时代的发展，制造业体系的日益健全，在经济全球化浪潮的推动下，制造业已经进入产业规模化时代，为了实现制造企业的可持续发展，必须要实现企业成本的有效控制，从管理观念、工作质量、市场定位等几个方面，落实好制造业的改革工作，针对我国的制造业现状，进行精益生产模式的优化，实现精益生产体系的健全。这就需要保证制造企业发展观念的更新，无论是管理层还是员工层，都必须贯彻精益化生产的思想，遵循精益化生产的相关原则，要保证每个员工的尽职尽责，改变员工消极性的工作态度，管理阶层需要做好工作上的引导及监督工作，保证精益化生产的良好开展。
企业要保证准时化生产模式的普及，遵循市场变化的客观规律，以市场需求为导向，在合适时间内进行高品质、高质量、高效益产品的制造，以市场来拉动生产。根据市场的客观需求，做好相关的生产工作，保证不同工作程序的协调，实现拉动控制系统的优化，确保其内部各个工作环节的协调，遵循准时化生产的原则，避免出现一系列的工作浪费状况。
（2）在工作过程中，需要保证工作人员工作积极性的提升，管理层要懂得适当放权，让员工得到充分的自，从而保证员工工作积极性的提升，管理者要实现权责制的有效落实，是员工的责任，绝不推脱给管理层，是管理层的责任，绝不推卸给员工层。在工作过程中，如果发现故障问题，需要立即进行生产线的停止，实现工作故障的及时排除。在工作过程中，要保证质量管理的意识贯穿始终，要强调将质量管理意识渗透到每一个工作环节中，让每一个工作程序都具备良好的工作效益。
精益生产模式是对传统工作模式的改善，是一个工作模式及管理模式上的改革，只有做好相关的工作模式改善工作，才能保证精益化生产工作的良好开展，保证精益化生产从局部到整体的改进及提升。这需要做好操作方法、生产结构、质量管理等的改进工作，避免出现一系列的工作浪费状况。精益化生产意味着生产附加价值的提高，产品综合价值的提升，需要公司员工共同努力，实现工作环节的连续性改善，避免出现工作上的浪费状况，保证工作效率的有效提升。在生产及管理过程中，要遵循相关的质量管理原则，保证每一道工程程序的改善、巩固及提升，实现工作目标的有效改进，保证整体目标体系的健全，实现其内部各个工作环节的协调。
精益化生产要遵循全面质量管理的原则，保证产品质量体系的健全，避免出现产品管理上的漏洞，最大程度降低产品的缺陷率。在精益生产过程中，做好源头质量控制是必要的，这意味着质量管理注重工作上的整体性，必须实现工作的一次性做好，避免出现工作上的错误，从而避免工作程序的停止。在生产实践中，每一个工作者都需要做好自身的工作质量检验工作，必须对产品质量负责。
（3）随着时代的发展，我国制造业体系不断健全，但是客观上来说，其质量管理问题依旧层出不穷，我们必须意识到质量管理这一难关。在我国制造业的管理过程中，要进行新型质量管理模式的应用，这种模式的应用不能局限于单纯的方法，要保证质量管理真正能落实到实处。在精益生产过程中，必须要保证质量管理的持续性，避免出现懈怠的工作态度，要确保制造业质量管理体系的健全，实现其内部各个环节的协调，保证产品缺陷率的降低，从而适应不断变化的市场经济要求。
（4）质量是企业可持续发展的基础，在工作实践中，我们必须落实好质量管理观念，要将质量管理观念深入到每一个人的内心，要保证员工的自身质量管理意识的提升，公司可以定期组织员工展开质量管理的培训工作，切实提升工作的水平，通过对定期质量培训工作的开展，可以提升实际工作中的质量管理水平，确保对每一道工作程序的质量管理，最终提升产品的整体质量，提升对质量管理过程中的整体控制能力。
这需要实现制造业质量管理体系的健全，保证质量方案的有效运作，需要按照我国的相关资料管理体系的要求，落实好工作过程中的质量管理原则，保证这些工作原则的持续性改进，保证产品质量的升级换代，保证质量攻关活动的有效开展，实现质量管理的有效升级，提升生产标准化的质量，做好生产程序的升级，保证生产质量的提升，定期组织员工展开技术攻关活动，优化企业的质量管理文化，这也需要企业进行内部质量管理制度的建立及健全，实现不同员工的工作程序的有效规范，切实提升产品的整体质量。
质量管理的源头在于生产管理，生产管理是实践出真知，通过对生产质量管理的控制，可以保证产品最终质量的提升。在生产过程中，针对每一道工序，都必须做好质量的检验及控制工作，要提升每一位员工的质量管理意识，做好每一道工序的质量检测及控制工作，一旦出现工作质量上的问题，必须立即停止生产，保证工作问题的及时性的解决，最大程度降低产品的不合格率。
精益化生产体系是一个比较大的工作系统，其内部各个程序之间相互协调，在工作过程中，要保证不同工作环节的连接性，要保证其牢不可破性，要实现工作程序、工作时间等的优化，实现每一道工作程序的优化，保证企业现场质量管理方案的更新，做好相关的质量目标控制工作，提升现场质量管理的水平，及时做好产品设备的维护及保养工作，保证生产工作方案的积极改善。
总之，精益生产管理的主要目标，就是要尽可能的消除浪费，使得企业的生产成本减少，让企业获得更多的利润。而想要达到减少和消除浪费的目标，机械制造企业就必须要利用精益生产思想来构建起合理的理论体系，充分应用精益生产的原理、方法改变现状，增强市场的竞争力。
4 结束语
精益生产系统是一个概念丰富的系统，其内部包含着各种程序，为了满足制造业可持续发展的要求，企业必须要进行新型质量管理方案的应用，保证企业文化的先进性，确保精益化生产效益的提升，保证企业整体质量管理体系的健全，实现其内部各个环节的协调。这需要引起相关人员的重视，做好自身的本职工作，将管理意识贯穿于工作的始终。
参考文献
[1]王频.精益生产在日本的发展状况[J].成组技术与生产现代化，2002（1）.
篇10
一、精益管理的内涵和意义
（一）精益管理的内涵
精益管理的精髓：“精”――意为精简、精细、精良，旨在提高效率；“益”――意为趋利避害，旨在提高效益。精益管理的核心是不仅要关注降低成本，同时还要以创造价值为目标“做正确的事”。简言之，精益思想就是在创造价值的目标下不断地降低成本。
（二）精益管理对烟草企业的特殊意义
宏观经济下行压力加大，卷烟市场消费能力持续下降，同时政府控烟措施不断强化，烟草企业面临外部市场萎缩的风险，要继续保持利润处于较高增长水平就必须实现管理转型，大力推行精益管理，尤其是推行精益化财务管理。
二、精益化财务管理的要求和作用
精益化财务管理涉及到财务管理的全要素和全流程，既是局部细节的精细化，也是总体目标的最优化。精益化财务管理在企业的筹资、投资、营运资金、成本管理等过程中，要求消除每一个环节、流程的误差和缺陷，不断关注并优化财务管理流程，利用最小的资源、较短的时间创造最大的价值，达到效益最大化。
精益化财务管理有助于企业建立无间断流程，实现全面动态管理。精益化财务管理要求企业建立精准有效的财务数据库和数据链，从而帮助企业及时把握生产经营动态指标，以便于“围绕利益最大化的目标”去适时的调整生产经营管理策略。
三、烟草企业推进精益化财务管理的实施要点
烟草企业要深化精益化财务管理措施，强化关键性财务指标管理，深挖降本增效潜力，提高企业经济效益，促进企业的经营目标实现和良性发展。在具体实施中应重点关注以下方面：
（一）推进财务流程优化再造
全面梳理业务流程，整合、优化关键业务流程，优化组织结构和业务模式，理顺内部资源整合优化与业务协同，建立完善的会计基础规范和核算制度、预算管理、成本管理、风险管理、会计监督等制度体系，重视过程控制的精细化和财务监控，构建精益化财务管理长效机制。
（二）建立投资评价指标体系
烟草企业把投资目标和企业价值最大化这一根本目标结合起来，选择合适的投资标的、方式和渠道。根据精益管理的思想重新设计评价投资方案的指标体系，评价标准和计算方法，从更多的方面和更细的层次分析投资项目的可行性。
（三）强化现金流管理
?⒆式鸸芾硖岣叩胶诵哪勘辏?强化资金时间价值观和现金流量观，提高货币资金保值增值水平。不仅要侧重于企业账上的现金或现金流，更要拓展到整个产业链条上，运用供应链金融工具，将上下游的现金流打通，提高调动资金资源的能力。同时，优化资金使用结构，提高资金利用率，坚持节流与开源并重，管好钱，用好钱，建立全省统筹的资金营运增收机制，提高资金资本运作水平。
（四）统筹平衡应付应收计划
根据自身生产经营活动的需要，适当、精准、合理的持有现金额度，运用理财方法，统筹平衡应付应收计划，保持适当的存货规模和数量。仅仅把“现金为王”作为一句口号已远远不够，资金管理者应该调查现金的来源和走向，获知现金赤字或者盈余的时间轴。
