人力资源战略规划的定义范文
时间：2023-05-22 17:22:08
导语：如何才能写好一篇人力资源战略规划的定义，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
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人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
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【论文关键词】战略人力资源管理 配置方法
近二十年来，人力资源管理研究主要集中在了三个主要领域：战略人力资源管理（strategic human resources management）；国际人力资源管理（international human resources management）；人力资源管理的政治观点。战略人力资源管理试图使人力资源职能和活动与企业的整个战略目标相一致。国际人力资源管理承认全球化经济的重要性，并强调设计致力于跨文化关注的人力资源活动的价值。而政治观点则假定非书面和非正式的活动会影响人力资源管理的设计和实施。很多的理论家认为人力资源是企业唯一的竞争优势，因为人力资源创造过程根植于复杂的社会和历史因素，难于再现和模仿，具有绝对的战略意义。因此，战略人力资源管理（shrm）更是成为了近年研究的重中之重。
一、战略人力资源管理的产生及定义
虽然 walker(1978)关于战略规划和人力资源计划相结合的观点已经涉及了战略人力资源管理的概念，但战略人力资源管理产生的标志性文章一般被认为是devama和tichy （1981）的《人力资源管理：一个战略观》。
wright 和 mcmahan(1992)把 shrm 定义为：“规划的人力资源配置模式以使企业能够达到目标的活动”。这个定义暗含了 shrm 的四个组成部分:
(1)它关注“人力资源”作为获取竞争优势的一种首要资源;
(2)“活动”概念强调人力资源规划、政策及具体实践，通过它们可以获取竞争优势；
(3)“模式”和“规划”描述了目标和战略过程的匹配（包括垂直匹配和水平匹配）;
(4)所有人力资源活动皆为达到企业目标。
因此，战略人力资源管理作为人力资源的细分研究领域，着力于从企业层面的分析角度研究人力资源制度对业绩产生的影响。战略人力资源管理研究者研究了人力资源制度在企业业绩方面扮演的角色，尤其注重于研究作为获取竞争优势手段的人力资源管理系统如何与企业战略协调一致。 编辑整理
二、战略人力资源管理的配置方法
在战略人力资源管理的研究中，将具体人力资源实践归类，大致上有两种方法可以参考。一种为“最佳实践方法”（best practices approach），另一种为“配置方法”（configuration approach）。
“最佳实践方法”认为存在某些特定的人力资源措施，这些措施能够适用于所有类型的企业，并使企业产生更高的企业业绩。当最佳实践的方式确实在人力资源管理系统及企业业绩中提供了一些初步的证据时，这种方法却因为其无条件接受最佳方案而存在很大的局限性。比如，huselid认为多种人力资源措施可能导致同样的结果，并且单个的人力资源措施可能有多个结果。另外，一些措施可能是互相替代的，而另一些则是相互互补。又比如becker(1998)等人的研究找到相关的证据，认为人力资源措施的组合能够促进、提高企业整体的产出，如财务业绩、劳动生产率等。然而，这些研究者并没有采用一致的“最佳实践”的组合。这种非一致的人力资源“最佳实践方法”为战略人力资源管理的研究制造了某种程度上的混乱。
因此，我们不应该期望存在一套“最佳人力资源实践”能够帮助所有企业提升业绩。对战略人力资源管理来说，一个更好的办法是研究一些特定的人力资源措施，这类措施能够帮助建立员工队伍的某些特征，而这些特征能够帮助企业建立竞争性的能力，从而为企业创造价值。这种方法被delery(2004)定义为“配置方法”。配置方法除了强调人力资源管理与组织战略匹配的重要性外，更进一步指出不同的人力资源配置系统，能够实现人力资源实践与特定组织结构和战略目标的水平和垂直匹配。更确切的说，存在不同类型的人力资源配置系统，不但会产生高的内部一致性(水平匹配)，也会和组织目标相一致(垂自匹配)。
参考文献：
[1] huselid, m. a. 1995. the impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. academy of management journal, 38: 635-672
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人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成。从广义上讲，分长期规划（5年以上）短期规划（1年及以内介于长期和短期之间的为中期规划）；从狭义上讲，企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程；从内容上，分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划、费用规划。在我们工作当中实际上是把三种定义结合起来使用的。
2、招聘与配置
招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，相当于组织的血液，为组织提供营养，解决组织人员配置、人岗匹配的问题。通俗地说，按照企业经营战略规划的要求，把合适、优秀的人才招进企业，并把合适的人放在合适的岗位上。但招聘工作远没有想象的这么简单。招聘与配置工作具体包含一下内容：①根据组织规划进行岗位分析；②招聘需求分析；③招聘程序和策略；④招聘渠道分析与选择；⑤招聘实施；⑥特殊政策与应变方；⑦离职面谈；⑧降低员工流失的措施。
3、培训与开发
培训与开发，其主题是“育人”；是指一个企业或组织团体在组织团体现有的人力资源基础上，依据企业战略目标、组织结构变化，对人力资源进行调查、分析、规划、调整，提高组织或团体现有的人力资源管理水平，使人力资源管理效率更好，为团体（组织）创造更大的价值。我们培训与开发工作的内容：①培训需求的调查与评估；②培训程序与策略；③培训的方案设计、系统方法；④培训组织实施；⑤培训考核；⑥总结评估。
4、绩效管理
绩效管理是六大模块的核心，是其他各模块的主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人的问题；绩效管理的工作内容：①绩效管理准备；②绩效管理动员；③绩效管理培训；④绩效管理的辅导、实施；⑤绩效考评；⑥考核结果汇总。
5、薪酬福利管理
薪酬福利，是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。旨在激励人，解决企业留人的问题。薪酬管理的内容：①工作分析、岗位价值评估；②岗位分层级；③岗位标杆设置；④计算层级薪酬总和；⑤薪酬结构确定；⑥薪资格式设定；⑦薪资计算；⑧保险（养老、医疗、工伤、生育、失业）；⑨其他福利项目的设定。
6、员工关系管理
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以美国次贷危机引发的全球金融海啸迅速席卷全球，企业生存环境日益恶化，国内中小企业纷纷倒闭，竞争进入了新的阶段。拥有高水平的竞争力和组织效能以及通过降低成本取得成功的企业，在经济危机来临之际彰显出独特的竞争优势，这些企业抓住其他企业倒闭的机会及时引进优秀人才，探索新的人力资源管理模式，以积极应对经济危机对企业的冲击。
知识经济时代，以信息技术为主导的高新技术的发展，互联网和电子商务的应用，使知识成为企业竞争的决定性因素。企业竞争的焦点从对自然资源和现实资本的获得，转向获取各种知识和智力创新成果，竞争的成败在更大程度上取决于知识资源的有效配置，企业的生存与发展越来越取决于能否建立一支真正高素质的知识团队。这就要求企业拥有不断更新产品和服务的优秀人才，以及创新、多能、灵敏的员工队伍，人力资源作为企业资源的战略重要性明显地突出。
人的需求与价值观趋向多元化，对人的管理变得更复杂。这使企业高层经营管理者认识到，追求成功最关键的不在于调整战略或重整组织，而在于改变员工的行为。大多数企业已经开始意识到，人力资源成本管理的有效性，已经成为了促进企业保持生机和活力的战略性因素。
二、战略人力资源成本管理的涵义及其特征
（一）战略人力资源成本管理的涵义
1981年戴瓦纳在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。Wright将战略人力资源管理定义为“为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为”。这个定义具体包括以下内涵：
一是不可替代性，将人力资源视为获取竞争优势的首要资源。
二是系统性，强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获取竞争优势的人力资源配置。
三是战略性，强调人力资源与组织战略的匹配与契合。
四是目标性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，提高组织的绩效。
（二）战略人力资源成本管理的指导思想
同传统人力资源管理思想相比，战略人力资源成本管理有着更为先进、更为科学的全新的指导思想。传统的人力资源管理以成本导向作为其指导思想，工作的重点是尽量降低人力成本，精简人事经费，它的主要观点就是认为员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是冲突的。现代企业的战略性人力资源管理强调以顾客服务为工作导向，这里的顾客是一个广义的范畴，具体来讲，既包括公司内部的战略划部门、业务部门的直线管理人员以及普通员工，也包括公司的客户和市场，其产品因顾客的不同而不同——满足业务部门直线管理人员要求的“产品”是高素质的员工；企业战略规划部门期望的“产品”则是战略规划过程所需要的相关信息和建议，以及执行战略规划时人力资源管理部门给予的支持，员工期望的“产品”则是理想的报酬、完善的福利计划、公平的晋升以及良好的职业发展机会等。
（三）战略人力资源成本管理的特征
战略人力资源成本管理具有以下显著特征：
1、战略性。人力资源成本管理战略和企业战略紧密结合是战略人力资源成本管理的核心特征，其战略性主要体现在4个方面：一是在战略指导思想上，现代人力资源成本管理是顾客服务为导向；二是在战略目标上，现代人力资源成本管理是为了“获得竞争优势”的目标管理；三是在战略范围上，现代人力资源成本管理是“全员参与”的民主管理；四是在战略措施上，现代人力资源成本管理是运用“系统化科学和人文艺术”的权变管理。
2、匹配性。战略匹配是战略性人力资源成本管理的关键，企业要通过战略整合来保持企业战略和人力资源成本战略的一致性。战略人力资源成本管理是与组织经营战略互动的管理系统。必须与“组织的战略”及“战略需求”相统一。
3、目标性。战略人力资源成本管理的目的是为了达到改善经营业绩、促进变革与灵活性的目的，而将人力资源成本管理与战略目标联结在一起。指如何利用战略性人力资源成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织人力资源成本管理。
综上可知，战略人力资源成本管理是基于人力资源重要性的提升，是基于人力资源作为企业战略性资源、竞争优势的源泉而提出的。它的本质集中体现在战略性上。战略性与灵活性是其核心，战略性是其本质与基础。匹配性是战略人力资源成本管理的关键，是战略性的保障。都共同服务于提高组织绩效和获取竞争优势的目标，即体现其目标性。
三、战略人力资源成本管理模型
（一）战略形成阶段
1、确定使命。在战略人力资源成本管理中，人力资源成本管理战略制定主体只有充分认识组织使命、员工使命，所制定的战略人力资源成本管理方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证战略人力资源成本管理的实施能够促进组织实现其组织使命和员工使命。
2、建立理想目标。企业应根据长期的盈利计划；市场战略价格和现实生产环境的考虑进行人力资源的配置，从满足顾客需要和参与国际市场竞争这两个立足点对人力资源的构造展开目标成本分析，设定理想目标而不仅是合理的目标。
3、实施外部和内部分析。外部分析的目的在于确认有限的可以使企业受益的机会和企业应当回避的威胁，通过内部分析则可明确企业在人力资源领域方面具有优势和弱点。实施外部内部分析是战略人力资源成本管理至关重要的一环，内容包括：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
4、战略选择。人力资源成本管理战略的选择必须充分考虑顾客的特性、需求及其在市场上的服务，以确定获取竞争优势的战略基点。
（二）战略人力资源成本管理战略执行阶段
成功的战略制定并不能保证成功的战略执行，战略执行主要是一种行动过程，在行动中管理和运用力量需要具备执行战略能力的人力资源、特殊的激励和领导技能以对众多员工进行协调、关注效率的提高。该阶段最重要的管理问题包括：人力资源需要、人力资源管理实践、人力资源能力、人力资源行为。
（三）战略人力资源成本管理战略评价
战略人力资源成本管理决策会对企业产生显著和持久的影响，错误的决策会给企业带来极为严重的后果，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。人力资源成本管理战略评价包括3项基本活动：考察企业战略人力资源成本管理战略的内在基础；度量企业战略人力资源成本管理与企业绩效；采取纠正性措施。
四、战略人力资源成本管理对我国企业的启示
现代企业应推行战略人力资源成本管理新理念，引进、吸收和创新战略人力资源成本管理的方法，积极构建现代企业应具备的战略人力资源成本管理模式，以应对当下金融危机带来而生存困境，进一步提升企业竞争力和生存力。
（一）更新观念
采取适当的方法与途径，全面导入战略人力资源成本管理观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到战略人力资源成本管理的重要性，强化成本观念与成本意识，这是战略人力资源成本管理发挥作用的前提。而我国大部分企业在对人力资源的管理过程中，还仅仅是处在人事管理阶段或仅限于事务性的人力资源管理阶段，仅凭个别决策者的主观判断去制定企业人力资源战略。现代企业最重要的任务是更新观念，确立战略人力资源成本管理思想。只有确立了指导思想，才有可能用思想指导企业的各项经营管理实践，才有可能提高企业的绩效，取得企业竞争优势。
（二）采用战略人力资源成本管理应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略
任何一项管理实践或管理理论均是在一定的情景和环境背景下产生的。那么采用战略人力资源成本管理理论时应消化吸收其理论，弄懂该理论的适用背景、含义及如何操作，结合企业实际利用过程中出现的问题，及时采取解决措施。当然重要的是要不断总结经验，以利于企业以后的管理实践。
（三）关键是尽快采取具体措施，落实战略人力资源成本管理
1、引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得战略人力资源成本管理所需要的信息技术和组织保证。只有利用先进的信息技术才能对战略人力资源成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的战略人力资源成本管理得以协调、有效地进行。
2、完善会计信息系统，取得战略人力资源成本管理所需要的信息支持。战略人力资源成本管理所需要的信息既不同于现行的人力资源财务会计信息，也不同于现有的人力资源管理会计信息。由于战略人力资源成本管理涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。
3、提高企业人力资源管理者的素质。战略人力资源成本管理过程中，人力资源部门扮演更多的是战略决策、战略合作伙伴的角色。企业人力资源管理者应适时、及时地利用培训、学习等方式提高自身素质以跟上企业经营管理的需要。
论文关键词：战略人力资源成本管理；战略人力资源管理；战略人力资源
论文摘要：金融海啸席卷全球之际，现代企业要提高自身的竞争力和生存能力，就必须树立新的人力资源成本管理理念。文章引入战略人力资源成本管理（SHRCM）这一现代企业人力资源管理新理念，对其产生背景、特征、模型进行深入剖析，对现代企业如何更有效地实现组织目标、提高组织的绩效有一定的启示意义。
参考文献：
1、林万样.现代成本管理会计研究[M].西南财经大学,2005.
2、林万样.成本论[M].中国财政经济出版社,2001．
3、刘永泽,戴军.论知识经济对人力资源会计的影响[J].会计研究,2002(9)．
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一、人力资源开发与管理的内涵
所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：
第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。
第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。
第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。
二、人力资源开发与管理经典理论解析
人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。
（一）人力资源管理理论综述
1、科学管理流派
泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。
科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。
2、行为科学流派
美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。
行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。
进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。
3、权变理论流派
弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。
菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。
（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述
1、人力资本理论
人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：
第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。
第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。
第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。
第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。
第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。
在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。
第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。
第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。
第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。
第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。
2、职业生涯理论
美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。
第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。
埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。
正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。
三、人力资源开发与战略规划
人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。
（一）制定完整的规划与开发计划
人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。
一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。
人力资源规划与开发应包括以下主要内容：
1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。
2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。
3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。
4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。
5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。
6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。
8、投资预算：上述各项计划的费用预算。
（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策
一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
1、企业内部的经营方向和经营目标
人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。
2、企业的外部因素
主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。
3、建立人力资源开发体系
人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：
①培训开发体系。
②绩效管理体系。
③建立激励体系，保障员工长期利益。
④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。
4、确保企业人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：
①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。
②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。
③本行业其它企业的人力资源。
④本行业其它公司的人力资源概况。
⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。
⑥本行业的人力资源供给趋势。
⑦企业的人员流动率及原因。
⑧企业员工的职业发展规划状况。
⑨企业员工的工作满意状况。
只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层的人力资源管理与开发。
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第一，人力资源规划认识不到位。煤化工企业属于劳动密集型产业，发展企业主要依靠煤炭资源的粗放型开采手段，企业的生产经营手段受到诸多类似于国情、政策的制约，管理发展还处于较为落后且保守的阶段，落后的人事管理理念制约了企业员工的思想意识，导致其无法正确的理解、认识人力资源规划与管理的作用。
第二，岗位职责没有做到明确化，岗位的设置不是因为“需要”而建立，而是因为“人存在”而设立。相关的资料也都证明大多数企业以及企业的高层都没有重视人力资源的规划，对于人力资源管理的相关知识，甚至可以用“匮乏”二字来形容，由于缺乏知识作为依据，企业在进行人力资源管理和资源配置的时候往往“无法可依”。
第三，人才培养制度不完善。人才培养制度不完善主要表现为如下几个方面：重引进，轻培养；企业过分强调人才，却忽略了团队协作；重视学历“硬指标”，而忽略能力软实力；重技术人才，忽略管理人才;重学历教育，忽略继续教育。
第四，考核制度不完善，奖罚缺乏力度。旧的工作人员考核制度缺乏层次和专业，无法从德、智、体、美出发全面考核工作人员；缺乏系统量化的规范标准，对工作的难易程度，风险系数无法正确衡量，继而无法对工作人员的贡献值做出准确的度量，业绩贡献无法显示，导致企业内部竞争减弱；激励惩罚体系不健全，作用不明显，很难促进工作人员的工作积极。
第五，人才配置不科学。企业内部老员工凭借“资历”占据绝对的领导地位，影响新人才的任用，老员工思想封闭，对计划经济没有敏锐的洞察力，不能正确的理解战略性人力资源规划的深远意义，更无法建立科学的、动态化、结构化的人力资源管理体系，继而影响企业的全面发展。
第六，人力资源的结构不科学。企业工作人员的综合素质无法达标，无法满足企业发展的需求，现阶段企业先进装置和技术已经成为比较普遍的现象。然而，由于企业员工自身素质（工作经验、知识水平等）的限制，很难实现高科技的有效应用，继而影响企业的正常发展。
2煤化工企业进行人力资源规划的主要内容及具体的措施
煤化工企业进行人力资源规划的主要内容主要包括三个方面：第一，从人力资源数量规划的角度出发。在对煤化工企业进行规划的时候，要从煤化工企业的规模、模式、工艺、结构、技术和员工效率等角度出发，确定各个阶级、各个工种的比例，从全局角度出发对人力资源规划问题进行思考。第二，从人力资源素质规划的角度出发。充分结合企业的发展目标、经营模式、产量规模和企业文化，对不同岗位各个阶层的人员素质做出要求。用任职资格以及素质模型作为人力资源素质规划的依据。任职资格主要指企业发展战略目标下对员工及岗位的各种要求；素质模型主要指员工胜任各个岗位所需要具备的个人素质。第三，从人力资源结构规划的角度出发。在充分考虑自身情况的基础上，根据职务类别、职位层次、职位功能与职位责任的不同，对企业的人力资源进行科学、合理的划分，确保员工明晰各个职位、各个类别员工对公司发展的深远意义。打破保守的、传统的人力资源结构，建立健全人才管理机制，为人力资源开发与管理提供保障。
新时代下，煤化工企业想要稳健发展，就需要从提升企业自身的人力资源管理与规划水平的角度出发，要敢于打破传统观念的束缚，建立科学、合理的新机制，提高企业的竞争力，保障落实企业的发展战略目标。首先，立足于企业的发展，定期不定期的进行人才的专项培养，逐步提升企业整体的人力资源的战略意识。二十一世纪是人才竞争激烈的世纪，企业想要全面发展自身，必须在人才方面占领优势。将人力资源管理工作定义为企业发展的核心，尽可能的让煤化工企业符合时代的发展要求，确定出科学的人才战略规划目标。要善于引进人才，更要注重人才的培养，将人才的“功效”发挥到最大。其次，优化、调整企业的组织结构，合理化人力资源的配置。
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1.背景
国有企业改革的二十多年,没有历史经验可以借鉴,也不能简单的把发达国家企业的成功规律在中国特定的体制、文化、社会习俗背景下进行嫁接和复制。因此,这一过程只能在试错与调整中不断深入。在提高国有企业绩效和竞争力的总体目标下,每隔一段时间就会出现一种主导的思路和方向。总体看来,最近一段时间的改革在经济学、管理学相关理论的指引下,主要侧重于两个方面,产权制度改革和优化市场竞争结构。
2.研究的目的和意义
从国际竞争的趋势来看,资金、技术等物质资源越来越快地被竞争对手所模仿,因而它们成为竞争优势的可能性就越来越小,而人力资本———蕴涵在员工中的知识和能力以及内部机制等无形资产,因其因果模糊性和路径依赖性,难以为竞争对手模仿,必然地成为持续竞争优势的源泉。也就是说,人力资源是企业建立竞争优势的基础。但是,人力资源本身并不直接成为企业的核心能力。人力资源的价值必须通过战略的、系统的人力资源管理活动才能转化为企业的经济绩效。任何企业要想使自己的竞争能力最大化,都必须能够成功地管理好自己的人力资源,将人力资源的行为与企业目标结合起来,为激发人力资源旺盛的工作动力而实施各种管理和组织活动。
3.国内、外相关研究现状
国外关于战略人力资源管理的研究成果主要集中在三个方面:人力资源与竞争优势、人力资源管理与企业绩效、人力资源管理的契合性。在“人力资源与竞争优势”研究方向上,研究者需要解决两个层次的问题。首当其冲的问题就是人力资源是否是企业持久竞争优势的来源。如果能够揭示人力资源构成持久竞争优势的内在原因,那么第二层面的问题就是人力资源管理系统能否为企业带来持久的竞争优势。
4.研究思路和框架结构
采用层层深入地研究与国有企业战略人力资源管理相关的四个方面的问题。第一,国有企业战略人力资源管理体系如何影响企业绩效,中间变量和作用机理是什么?公司战略、产权、市场竞争等外部因素在此过程中发挥什么作用?第二,在作用机理的框架下,国有企业战略人力资源管理体系应该具备哪些职能?国有企业如何从目前的状态转变到这种理想的状态,转变的模式有哪些?第三,在上述的战略人力资源管理建设过程中,国有企业人力资源管理队伍需要具备哪些素质才能承担起应有的职责,这些素质标准在不同层级和不同类型人力资源管理队伍中存在什么样的差别?第四,如何科学系统地评价国有企业建立战略人力资源管理模式。
5.研究的主要方法
研究内容大部分属于探索性的研究,所以采取定性定量相结合,理论研究与实证研究相结合的研究方法。本研究通过专家讨论、调查问卷、理论推演等手段,构建了国有企业在转变人力资源管理功能的情况下,各层级、各类型人力资源管理人员的素质模型。
二、相关理论综述
1.人力资本理论
人力资本概念的提出与其理论体系的完善自 1959 年舒尔茨在《人力投资:一位经济学家的观点》一文中提出人力资本理论以来,人们对人力资本理论研究方兴未艾。随着人力资本作为竞争优势的来源被越来越多的管理实践所认同,人力资本这一经济学概念开始被引入企业管理领域,使管理思想和管理理念发生了深刻的变化,对人的管理也开始由人力资源管理向人力资本管理发展。人力资本管理是以价值为驱动的,力图能在员工中产生忠诚和动力,他并不定位在达到各项功能上的目的,而是希望能得到系统的价值观上的反映。当然,人力资源的三项功能也仍然重要,它们也适合于这个目的,一些传统的工具也会被使用,但人力资本管理追求的是三个功能目标的总和的均衡。因此,人力资本管理是人力资源管理的继承和发展,它包括了人力资源管理的必要的性质,并且扩展了一些附加的价值。
2.战略人力资源管理理论
舒尔茨认为人力资本是人民作为生产者和消费者的能力,人的知识、能力、健康等。在这之后关于人力资本的研究大都从具体问题分析入手的,缺乏对人力资本理论基础进行更深层次的分析,一直没有完成人力资本理论从具体到抽象的理论发展过程。这种局面一直持续到贝克尔开始这方面的研究。与传统人力资源管理观点比较,战略人力资源管理有其明显特征,具体如下(:1)就人力资源的重要性而言,认为人力资源是组织获取竞争优势的最重要资源。即认为组织中核心人员及处于战略岗位上的人员是组织的根本资源,是组织技术资源、管理资源及其他相关资源的获取源。所以,组织中人力资源是决定组织成败的关键因素。(2)就其职能而言,认为人力资源管理的核心职能是参与战略决策,根据内外环境需要倡导并推动变革,进行组织整体的人力资源规划,并实践相应的人力资源管理活动。战略人力资源管理的职能更加偏重于组织层次的决策、规划与实践活动,而非具体执行性事务。(3)就其与战略的关系而言,人力资源管理职能与战略规划是一体化联系,即是一种动态的多方面的持续的联系,而不是一种按照先后顺序发生的相互作用。(4)就其实践而言,更加关注员工目标与组织目标的一致性问题,更加强调人力资源管理各项实践活动间匹配性及捆绑性,即强调系列人力资源管理活动的协同效用。(5)就其绩效关注焦点而言,人力资源管理部门的绩效已与组织绩效整合成一个整体。所以,其关注焦点集中在组织绩效的获取上,集中在组织持续优势的获取上。
3.产权理论
产权归属决定论以科斯创立的交易成本为基本分析工具,以企业是降低交易费用并带有权威特征的契约结构为分析的逻辑起点,着力探讨产权归属、激励机制与企业绩效之间的关系。产权归属论认为,产权是排他地使用资产并获取收益的权利,产权就是剩余索取权,谁获取剩余,谁就拥有资产。总体看来,持该观点的学者们认为国有企业产权私有化是解决企业经营者生产性努力不足的有效途径,是决定企业绩效的内部条件,是国企改革的方向。产权结构决定论以契约关系为基本分析工具,以企业是一系列“契约关系的连结”为分析的逻辑起点,着力分析企业产权结构、激励机制与企业绩效之间的关系。他们侧重从行为权力角度定义产权,认为产权是剩余控制权形式的资产使用权力,企业所有权主要表现为剩余控制权,企业绩效的关键在于产权结构的优化配置。产权结构决定论主要有三种理论表现:一是经济学中的企业有权理论。这种理论的中心论点是,企业效率问题的根源在于所有权控制权分离下所有者与经营者目标函数的背离,在于经营者努力程度的不可观察性与不可证实性而引发的成本。二是交易成本经济学中的契约治理理论。这种理论在定义资产专用性、不确定性和交易频率等影响交易成本性质和水平的三个特征性变量的基础上,认为任何交易都是通过契约关系进行和完成的,而不同性质的交易需要搭配不同类型的契约关系,形成不同的治理结构,并认 为要节约交易成本,实现最大的效率收益,必须用差别的方式将不同的契约类型、治理结构或产权结构和不同的交易特征进行有效率的匹配。三是不完全合同理论中的产权配置或搭配理论。人力资源管理理论发展作出显着贡献的人力资本理论,为战略人力资源管理理论提供理论基础的战略人力资源管理理论,以及最初用来解释企业绩效差异的产权理论。本章认为人力资本理论被系统引入企业管理领域之后,人力资源才开始与企业竞争优势联系在一起,人力资源管理终于成为企业经营层面的重要问题,而不仅仅是普通的管理职能,这为战略人力资源管理系统地研究“人与组织”的问题奠定了基础。本章认为资源基础理论已经成为战略人力资源管理研究领域的基础理论。
三、国有企业战略人力资源管理现状及问题分析
1.国有企业战略人力资源管理现状分析
绩效管理是人力资源管理的一项重要职能内容,它是指针对企业中每个员工所承担的工作,应用各种科学的定性和定量的方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。目前大部分国有企业已经认证国有企业人力资源管理现状及问题分析高于总体平均水平。这表明职务对非国有企业技术人员薪酬的影响较大。在采取“年功工资”上“集体企业”、“国有企业和国有控股企业”比其他性质企业比例高。最后,薪酬失去了其激励功能,基本成为了劳动力再生产的一个物质要素。在国家为国有性质的企业松绑过程中,许多国有控股公司,包括中国移动、中国联通,迅速提升自身薪酬的市场竞争力。在薪酬的激励力度方面与民营企业、甚至是与外资企业相比,这些国有性质的企业都占有一定的优势。但大部分国有及国有控股企业,在员工的薪资与福利方面,并没有取得优势。根据白皮书对不同性质企业的员工薪酬满意度调查的结果,集体企业的满意度最高。相对一般员工的薪酬与福利问题,国有企业高管人员的激励问题显得更加复杂。薪酬对于绩效管理的作用在于用物质的因素鼓励正确的行为,惩罚不正确的行为。由于国有企业薪酬方面的限制,所以在绩效考核的结果在薪酬方面的应用上面,缺乏必要的支持。这一局限在以销售为导向的国有企业表现得尤为明显。国有企业在近几年对培训越来越注重,国有企业的培训发展较快,已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培训体系。培训是人力资源开发的主要手段,而使用是目的。国有企业在培训上作了大量工作,但效果并不理想。比如在现实的生产实践中,总会有一些企业存在一套引进装置长期开不起来的问题,或者某些引进装置运行长期达不到设计能力等问题。究其原因,是没有人能吃透原理、掌握操作方法,这些客观存在的事实就有力地证明了国企在培训方面的不足。长期培养、系统开发是人员配置的基本原则。但在具体操作过程中,国有企业并没有做到这一点,结果导致对人员的选拨、使用、考评、培养严重脱节。
2.国有企业战略人力资源管理问题分析
目前国有企业人力资源管理总体上重视的是投入、使用和控制,把人视为一种成本,当做一种工具,围绕与人相关的日常事务来强调单项任务的控制和管理,而没有注意人力资源管理的整体、系统建设,也没有很好地将人力资源与组织目标联系起来,更没有很好地将人力资源成长及其需求的满足作为影响和约束企业持续竞争优势的关键因素来管理。
(1)缺乏人力资源战略规划。国有企业的人力资源管理一直以来注重事务性人事管理工作,而忽略了与公司战略的主动配合。虽然以往每年在编制企业规划的时候会将人力资源规划列入其中,但是这里的人力资源规划仅仅从现有员工队伍出发给出未来员工人数的粗略估计,只是企业规划的附属物,根本无法起到调查员工队伍数量、质量、结构等全面情况以作为战略决策依据,并为实现战略目标合理规划和配置人力资源规模、能力的作用。而对于用来找到影响战略实现最重要的人力资源问题,并确定人力资源管理总体方向的人力资源战略,则几乎没有企业涉足过。中国企业 HRM调查显示,所调查的国有企业普遍缺乏人力资源战略规划与相关政策。究其原因,国有企业生产导向的经营理念是问题的关键所在。
(2)人力资源管理系统不够健全。国有企业人力资源管理更多面向日常事务,对现场发生的问题进行应对性解决,导致人力资源管理系统得不到全面的发展。不仅欠缺前面提到的人力资源战略规划,而且普遍缺乏文化变革管理、职业生涯规划、内部竞聘及晋升、后备干部管理等方面的政策和制度,绩效考核制度也是近几年刚刚开始重视并建立,也未能真正得到落实,功能发挥不够全面深入。
(3)制度执行力度差。虽然国有企业在努力制订绩效考核制度和培训计划,重视培训投入,但这些制度中的具体操作性安排,例如考核内容和考核方法、培训内容与方法设计,不够科学合理。事实上,导致制度执行不力的原因之一正是制度本身不够科学合理,缺乏必要的管理工具。国有企业在制定招聘制度时,对于招聘需求的来源以及招聘需求的内容没有作出细节规定,这样招聘计划只能是粗线条的计划,招聘渠道的选择也难以实现针对性和策略性。最终,国有企业的绩效考核体系实施成本高昂,且执行效果与预期差距很大。国有企业人力资源管理在员工流动及招聘、绩效管理、薪资与福利、激励机制、培训等方面的现状,认为长期以来生产导向性的经营思想以及计划经济的传统管理模式抑制了国有企业人力资源管理功能的发育,导致其仅仅处于从以控制人和关注日常事务为主要特征的人事管理阶段向追求激励和培养人并关心员工诉求与发展的人力资源管理阶段过渡的状态。
四、基于 SHRM的国有企业战略人力资源管理
基于工作职责及活动,并结合行为事件访谈的方法来研究在建立 SHRM的特定情况下国有企业人力资源管理部门的素质模型。本章首先讨论人力资源部门在国有企业建设战略人力资源管理系统过程中承担的职责,然后从这些职责以及相应活动出发进行理论推演,通过专家访谈、调查问卷等研究方法加以完善修正,得到人力资源部门实现功能转变、建立新职责需要具备的素质模型。
1.国有企业战略人力资源管理部门职责研究
力资源战略管理的基本职能是:保证人力资源管理部门,在通过功能转变来实施战略人力资源管理的过程中,将与各层级直线管理人员一起,在其他职能部门的配合下,承担以下这些活动:制定并推行人力资源战略和人力资源规划,确保人力资源管理与公司战略的协调一致。在那些设立下属单位的国有企业中,通常会伴随下 属机构的设置而设立两级或多级人力资源管理部门。我们以三级人力资源管理部门为例,这三级分别为公司总部的人力资源部,二级单位的人力资源部,基层单位的人事员。
2.国有企业战略人力资源管理人员的素质标准
(1)国有企业战略人力资源管理人员的关键素质。人力资源管理的四种主要角色是管理战略性人力资源、管理组织的结构、管理员工的贡献程度管理企业或组织正在经历的各种转型与变化,并提出人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握四类基本技能,即:1)掌握业务;2)掌握人力资源;3)人力资源信誉;4)掌握变革。
(2)国有企业战略人力资源管理人员素质的分级。我们一方面借鉴行为事件访谈技术,在人力资源管理队伍中访谈绩效表现优秀、绩效表现一般和绩效表现较差的人员,研究它们的行为、动机以及绩效表现的其他原因;另一方面参照成熟的素质词典,依据这些素质在人力资源管理队伍中可能产生的行为模式,从理论上推理。
(3)国有企业各层级战略人力资源管理人员的素质标准。在分层级的素质标准方面,我们以典型的三个层级人力资源管理队伍设置模式为研究对象,从两个方面着手进行研究。一方面,借鉴行为事件访谈技术,研究分析绩效表现优秀、绩效表现一般和绩效表现较差人员之间的行为和素质标准差异:另一方面,面向那些在提出关键素质过程中接受调查的406 位各层级管理人员,发放关于不同层级人力资源管理队伍素质标准的调查问卷,并统计分析平均值和中位数。总体看来,公司总部人力资源部具有战略思考,系统规划,统一协调等功能。
(4)国有企业人力资源管理职能。战略型人力资源管理人才在战略决策能力、前瞻与预测能力、文化传播能力上素质要求相对其他类型人员而言比较高,而在领导能力、社交能力、控制能力上素质要求相对较低。在研究并构建国有企业人力资源管理人员的素质模型,从而更好的帮助国有企业来塑造能够胜任功能转变任务的管理队伍。在素质模型开发方法方面,本章研究认为基于现有工作内容及其绩效与员工素质和行为之间因果关系的行为事件访谈技术不能适应国有企业人力资源管理功能转变的要求,并提出在特定背景下,开发人力资源管理部门素质模型的逻辑思路是:人力资源管理功能转变的目标决定了人力资源管理部门未来的主要职责以及相应的素质内容,人力资源管理队伍的层级差异和工作性质差异决定了各项素质标准的高低。
五、国有企业战略人力资源管理绩效评价
国有企业的人力资源是企业得以发展的核心资源,是智力资本最丰富的地方,也是企业提高市场竞争力的不竭源泉。本文构建了国有企业战略人力资源管理(SHRM)绩效的评价模式,既主要包括SHRM战略组织模式、战略激励模式、战略控制模式、战略开发模式,它以国有企业发展为目标,绩效为核心,为现代国有企业的战略人力资源管理与开发提供了模板。人力资源管理队伍提供了依据和参照。国有企业需要依据素质模型的要求帮助不同层级和不同类型的人力资源管理人员需要具备特定的素质和能力。只有这样才能够保证战略人力资源管理各项工作发挥出正常的功能,从而对企业的绩效改进有所贡献。人力资源部门的员工必须不断的跟踪与学习新的人力资源管理技术,为组织内部各单位提供优质的不断更新的人力资源产品,能够制定并实施科学、可行、有针对性的人力资源管理方案。
1.更新人力资源管理观念
在未来国有企业改革思路上,由于本论文研究发现人力资源管理是影响国有企业组织绩效的重要因素,这是在以往单纯的依靠产权改革和完善市场结构改善国企绩效的方式之外指明了新的改革方向,因此,国有企业的改革有必要将注意力更多地放在内部挖潜上,尤其是要将人力资源管理提高到企业宏观经营的层面,而不仅仅是招聘、薪酬等具体技术的层面。
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摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.
篇9
关键词：设计企业；BIM技术能力；资源配置；能力构建
中图分类号：TP3 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）009-0000-02
一、引言
建筑信息模型（BIM）技术是对建筑物及其功能特性的全过程信息的数字化表达[1]，为设计师提供了一个协同设计的平台。越来越多的设计企业开始应用BIM，但相关实践却并不尽如人意，Robert Solow（1987）提出了信息技术“生产率悖论”，表明了IT投资不一定能提升企业劳动生产率的现象[2]，而后的许多学者通过大量实证分析发现，IT能力能够提高企业绩效。因此，BIM作为IT的一种，设计企业如何构建和形成BIM技术能力显得尤为重要。
但目前关于BIM技术能力的研究甚少，鲜见国内设计方项目视角下BIM技术能力的构建研究。本研究将借鉴信息技术领域IT能力相关研究成果，构建设计企业项目层面的BIM技术能力测量体系及内部协同关系模型，结合调查数据，采用结构方程模型实证检验。
二、BIM技术能力维度及研究假设
1. BIM技术能力维度构建
Bharadwaj（2000）将IT资源分为IT基础设施、IT人力资源以及IT无形资源，提出企业需要应用IT资源来培养IT能力[3]。马艳峰等（2006）认为IT资源是IT能力开发的基础[4]。王念新（2014）提出IT资源与IT能力在IT价值的实现过程中具有互补性 [5]。鉴于BIM作为IT的一种，具有许多IT的共性，基于项目设计方的特点和BIM技术应用情境，本文在整合和分析IT能力维度构建相关研究的基础上，借鉴Bharadwaj（2000）对于IT能力的定义，本文将BIM技术能力定义为“组织调动和部署IT相关资源以及其他资源和能力的能耐”，并提出BIM技术能力包含二个层次五个维度，二个层次分别为资源配置层和能力建构层，其中资源配置层包含BIM关系资源（BR）、BIM人力资源（BH）以及BIM基础设施（BI），能力建构层包含BIM变更规划能力（BP）以及BIM管理能力（BM）。
2.研究假设
本文所构建的BIM技术能力，是在已有较为成熟的IT能力理论基础和实证分析的研究成果中进行的参考和借鉴，并且综合考虑了BIM、设计方以及工程项目的特点，基于此提出如下理论假设：
H1：在中国背景下，设计方项目层面的BIM技术能力可以通过资源层面（BIM关系资源、BIM人力资源以及BIM基础设施）和BIM能力建构层（BIM变更规划能力以及BIM管理能力）构成。
BIM规划变更能力强调BIM规划与业务战略规划的同步及BIM设计流程与业务流程的变更整合。BIM关系资源指BIM项目团队与外部合作方和内部管理层有良好关系；BIM人力资源指BIM员工有充足的BIM技术技巧和业务能力；BIM基础设施指项目团队为新兴软件做出准备的支持平台、结构化且可调整的数据和网络架构。BIM关系资源可以促进项目各参与方间信息共享和流程变更融合，加强内部管理层对BIM更深入的了解，充足的BIM人力资源则可以保证团队根据不同的业务战略需求更好地制定BIM规划，灵活的IT基础设施能使项目团队快速随外部环境和需求的改变进行变更，这些都能使BIM规划与战略规划更好地集合，促进BIM设计流程与业务流程的整合。综上，提出假设：
H1a：BIM关系资源对BIM规划变更能力有显著的积极影响。
H2a：BIM人力资源对BIM规划变更能力有显著的积极影响。
H3a：BIM基础设施对BIM规划变更能力有显著的积极影响。
BIM管理能力强调BIM有效的规划、BIM系统的有效运作以及BIM项目管理实践能力。良好的BIM关系资源可以促进项目团队对业主需求的更进一步理解，有利于制定和管理BIM实施规划，保障管理层对BIM的支持与投资，有助于BIM系统的运作是有效且可靠的；BIM人员丰富的项目经验和系统操作经验都有利于项目团队BIM实践能力的不断积累；基础设施的可靠性和灵活可调性，是最能保证系统良好运作的基础，将帮助项目团队更深入地了解不同实践情况下最直接有效的配置方式，加强BIM项目的管理实践能力。综上，提出假设：
H1b：BIM关系资源对BIM管理能力有显著的积极影响。
H2b：BIM人力资源对BIM管理能力有显著的积极影响。
H3b：BIM基础设施对BIM管理能力有显著的积极影响。
三、研究设计和预调研
在信息系统领域，很多研究已经对上述变量测量进行了研究，本研究主要借鉴Bharadwai和王念新提出的测量工具，同时结合设计方、工程项目以及BIM的特点，构建BIM技术能力的测量工具，初始量表共21个题项。问卷各题项采用Likert 5 点量表，“1”代表“非常不符合”，“5“代表非常符合。问卷初稿设计完后，通过专家讨论和企业家咨询后修改后，形成预调研量表。
由于量表来自信息技术领域，尚未在设计企业应用中进行验证，需进行信度和效度分析。预调研获得有效问卷64份，进行探索性因子分析，其中BIM关系资源两个题项因子荷载交叉，予以删除后进行第二轮分析，KMO值为0.827，显著性水平0.000，因子荷载系数中BR分别为0.62，0.79，0.55，0.60；BH分别为0.77，0.82，0.76；BI分别为0.71，0.78，0.75；BP分别为0.84，0.82，0.64，0.64；BM分别为0.73，0.61，0.68，0.66，0.74，各维度题项因子荷载大于0.5，因子分析效果较好。所有变量的信度系数均大于0.7，测量工具内部一致性很好。
四、正式调研数据分析
问卷正式调研回收有效问卷113份。由于获取的样本数量较少，因此本研究采用结构方程模型偏最小二乘方法（PLS），该方法则几乎不考虑样本数据的分布情况，并且较少的样本数据就可以满足条。本文使用SmartPLS 3.0 软件进行检验，研究中所有变量均为反映型变量。
测量模型评价结果见表1所示，外部负荷系数均大于0.7，外部权重均大于0.2，均为显著，共同因子在0.5左右，平均方差提取率（AVE）都大于0.5，说明测量模型的显变量较好地反映了潜变量。
结构模型检验中决定系数R2中BP为0.56，BM为0.54，均大于0.5，冗余度中BP为0.39，BM为0.37，均大于0.325，说明结构模型拟合效果较好。从图1可以看出，假设均通过了T检验，最终模型结果表明：BIM关系资源、BIM人力资源以及BIM技术设施对BIM变更规划能力和BIM管理能力都有显著影响。
五、结论与讨论
在中国设计企业BIM应用背景下，设计方项目层面的BIM技术能力可以由资源层（BIM关系资源、BIM人力资源和BIM基础设施）以及能力建构层（BIM规划变更能力和BIM管理能力）组成，并且BIM资源层的三个维度对BIM能力建构层面的两个维度都有显著影响，二个层面协同形成BIM技术能力。理论上，本文构建了较为全面的BIM技术能力测量指标体系，丰富和发展了BIM技术的内涵。实践上，本研究结果为设计企业进一步正培育和提升BIM技术能力提供了思路和借鉴。
参考文献：
[1]National building information modeling standard - version 1.0 - part 1： overview， principles and Methodologies[M].National Institute of Building Sciences. 2007.
[2]Solow R M. We'd better watch out[J].New York Times Book Review，1987，36.
篇10
关键词：战略性人力资源管理 人力资源竞争优势
0 引言
Wright & McMahan（1992）对战略性人力资源的定义是：“使组织达成自身目标的有计划的人力资源的调度和活动的模式。”在该定义中，他们强调了四个基本点：首先，人力资源作为获取竞争优势的首要资源；其次，公司通过人力资源的计划、政策和实践来获取竞争优势。第三，这种“模式”和“计划”描述了战略的目标和过程，战略性人力资源非常强调内部一致性，即“匹配”，这种“匹配”包括水平和垂直两个方面，垂直方面是指人力资源与公司经营战略的匹配，水平方面是指人力资源各部分活动的内部一致性。第四，人力资源的活动，组织和计划的模式都是为了使组织绩效最大化。
Buyens（2001）指出：在过去的几十年，组织面临的竞争压力越来越大。这要求组织能够为顾客、投资者和员工提供更多的价值。为此，人力资源部门被认为是设计和实施战略的一种关键的职能部门。
针对浙江地区部分企业的调研，结合理论，分析人力资源实践如何与公司战略保持匹配的案例。
1 案例分析——人力资源战略与公司经营战略的匹配
案例一：浙江某科技有限公司：人力资本提供优势
1992年，公司成立，1992年-1995年，企业处于创业期。由20万元起家，主要做计算机销售和证券软件，由于当时计算机销售利润高，企业发展较快。后期进行资本运作，吸收金华信托上千万的投资，资产得到迅速发展。1995-1998年，企业处于成长期，无序多元化开速扩张，挂靠的松散实体很多。主要经营三大业务：①系统集成，或CISCO金牌认证。②智能建筑，全国首批智能建筑系统集成甲级资质。③软件开发销售。1999年，在深交所上市，同年，公司重组，成立浙江浙大海纳快威科技有限公司。目前，企业处于成长期的后期。目前的问题：企业由原来的技术导向型向服务型转型。原来服务意识薄弱，缺乏有效的规范，现提出口号为“客户的数字化管家”。
该公司的人力资源优势主要是由人力资本提供优势，在创业期和成长期的前期，公司借助高校的人才优势，拥有比竞争对手更高水平的技能，在多元化发展中注重核心人力资本的培养。并且公司非常注重培育形成和发挥这种人力资本优势的文化，注重培养平等和睦的家园式的文化，而这种低权利距离的宽松文化为高科技企业提供了孕育创新思维的摇篮。公司在成长期的中后期，随着资本运作的深化和公司作为“客户的数字化管家”的定位，更加注重复合型人才作为核心人力资本。而这些核心人力资本的吸引和保留主要依靠良好的培训系统和富有竞争力的薪酬体系。公司的战略定位和战略思路的转变主要通过培训贯彻，强化前台印象和后台运作。
案例二：浙江某制造业集团有限公司：培育、发展和激励人才的人力资源战略
公司成立于1921年，是私人办的铁工厂，主要生产铁工具。解放后，属于军管。后来公私合营，称为杭州铁工厂，成立人事科，主要负责招工，发放工资。1958年，专营机床，产品有重大变化，人事科同时成立教育科。后者主管培训，主要是技术工人的培养，工人学习技术的积极性是很高的。1983年，实行厂长负责制，人事科的职能有所增加，主要是培训。开始把培训和考核、薪酬挂钩。经过培训，考核若达到一定的标准，给予一定级别的薪酬待遇，因此，技术工人的学习积极性很高涨。1992年与香港合资，成立人教科。1999年改制，成立人力资源部，工作的侧重点有所变化，提出“用人工程，留人工程、育人工程”的人力资源战略。
从公司的发展阶段可以看出，公司在各个阶段都非常注意人才的培育和发展。公司虽然是传统产业的一个国有企业，但目前的定位是学习型组织，公司在人力资源方面的各种举措都是为培育学习型组织服务的。公司人力资源的特色在于分类管理：将所有员工分成四类，包括工程技术人员、营销人员、管理人员和技术工人。公司在培训、薪酬和考核方面的一系列举措都是针对四类人员分类管理。比如培训方面，针对新分配的大学生，技术人员、管理人员所设置的不同的培训方式非常有针对性。薪酬方面的各种举措也是为了鼓励涌现创新项目，吸引和保留创新人才。考核方面非常强调创新，尤其是部门经理，考核重点在于与前期比较，有无出现工作的新思路、新方法等增量效能方面。这也在机制上促使人才不断有创新思维，激发人才的创新活力。
该公司人力资源管理在培训、薪酬、考核上都非常鲜明地围绕一个中心，即培育人才、发展人才、保留人才和激发人才活力。
案例三：浙江某通信行业公司——以“职位管理”为中心的人力资源整合战略
公司前身为通信设备厂，现为国有绩优上市公司。最近由安达信作了管理咨询，明确了公司的战略规划，建立了公司全面预算，进行了公司业务流程的再造。公司在人力资源的各个方面都做得比较专业，对人力资源部门的工作要求是能和专业的咨询公司相比。人力资源战略的定位是服务于经营战略，服务于员工。
公司以“职位管理”作为人力资源各部分整合的中心。设置了关键的100多个岗位的素质能力模型，每个岗位包括：①专业知识。②业务技能。③管理技能。④业务发展能力四个方面。今年新增了“职位管理”岗位，使用台湾的“岗位分析”软件。配合公司的战略规划和业务流程再造，在岗位相对固化后做职位管理。针对公司业务流程再造后相对固化的岗位和职责要求确定的一系列岗位的素质能力模型，可以起到多方面的作用。首先，可以为人力资源规划提供依据，同时对招聘时的岗位要求有了明确的规定。其次，素质能力模型也可以为培训提供参照体，可以将此与实际的员工能力状况相比较，确定培训的内容与重点。第三，对所有岗位进行梳理之后，将一系列岗位分类和分级管理，可以作为确定技能工资的依据，同时可以设计不同的员工职业生涯管理的路径。第四，岗位的能力素质模型中的具体规定也可以作为绩效考核的部分标准。
总之，公司随着战略和业务流程的变动重新梳理岗位，明确岗位的素质能力要求，并以此作为人力资源招聘、培训、薪酬和绩效管理各部分整合的中心正是战略性人力资源的体现。
案例四：浙江某水利行业公司——购并中的人力资源整合策略
公司于1998年年底成立，为国有控股公司，筹建的目的就是为了上市。2000年10月上市，上市以后募集资金近5亿元，在当年度和2001年逐步投资出去。2002年，公司战略发生了较大变化，原来主业为水、电两大业务，由于西电东送，以及电价竞价，潜力不大，公司决定主业向供水这块业务集中。现下属有十几家分公司、5家子公司，总部有30多人。
去年，公司进行了两个地方性水厂的收购，收购时采取了人力资源先行的策略，对人员配备进行了整合，取得了良好的效果。被收购的一家水厂原120多人，收购时的一项重要人力资源举措是留下60多人，这60人包括原来水厂的主要负责人、中层干部和普通员工，都是经过严格筛选、双向满意留下来的。技术骨干签约8年，中层干部3年，厂长5年。收购以后，公司基本上按原套人马运行，控股公司派了一位副总过去，进行文化理念上的灌输。在收入分配上，与效益、岗位、绩效挂钩，效益取得了很明显的提高。其中人力资源发挥了很关键的作用。
企业的购并活动往往反映了公司经营战略的转变，实践中存在许多购并失败的案例。该公司的购并成功案例，说明了在公司的购并活动中人力资源策略的重要作用。其中关键是人员的整合和文化的融合。被收购的企业往往是原来经营绩效较差的，人员的配备存在较多的问题，收购这类组织重大的变革，是人员重组的良好时机。这时的留优汰劣，可以为购并后的组织保存精干的队伍。购并过程中的第二个难题是文化融合，如何让被收购的这部分实体真正融入组织，一方面需要文化的灌输，另一方面需要人力资源在培训、薪酬、考核等方面整合的人力资源策略。
2 启示
在最近的几十年时间里，人力资源管理的战略性得到越来越多的关注（Bassett-Jones，2001）人力资源整体与公司经营战略的匹配会形成人力资源竞争优势。Boxall提出了发展人力资源优势的概念，并指出人力资源优势由两部分组成，一是人力资本提供优势，即公司员工具备比竞争对手更高水平的技能；二是人力资源过程优势，即人力资源运作过程能迅速、高效率、有效地处理员工关系和解决问题。人力资源优势的形成是通过更好的资源和过程使员工的利益和公司的利益保持一致。并且这种人力资源优势在公司初创、成长、成熟和衰退不同的时期其形成的机制和举措是不同的。
参考文献：
[1]Dirk Buyens；Ans De Vos；2001；Perception of the value of the HR function Human Resource Management Journal； London；70-89.
