房地产开发企业绩效考核范文

导语：如何才能写好一篇房地产开发企业绩效考核，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】新时期；房地产企业；人力资源

随着我国经济的发展，房地产的发展也越来越受到更多的关注，在房地产企业的发展中，人才占据这很重要的地位，所以关注房地产的人力资源管理对于房地产企业的发展有重要意义，本文通过对房地产开发企业的人力资源管理进行现状分析，积极发现新时期房地产行业人力资源方面存在的问题，综合运用多种因素对房地产行业的人力资源管理问题提出有效的改革意见，促进新时期房地产开发企业的发展。

一、房地产人力资源管理情况

（一）房地产企业增多

随着社会的发展，推动了房地产市场的繁荣，随之而来的就是很多房地产企业的崛起，一些新兴的房地产企业为原有的房地产企业带来了市场竞争力，这些新兴的房地产企业大多有先进的管理验，有非常专业的研发人员，有完整的销售模式，对市场有敏锐的洞察力，有先进的技术团队对产品进行创新，而且还有具体可行的战略目标，尤其是在人力资源管理方面有自己的独特优势，建立了有效的岗位测评制度，完善了企业的绩效考核机制。注重提高职工的待遇，吸引高素质人才，为企业的发展注入了活力，例如富万地产、万科地产、中华企业、金桥开发等企业，在未来就会有很好的发展前景。

（二）企业管理模式落后

现今的一些房地产企业的管理模式并不先进，这样的房地产企业有国有控股企业、国有独资企业、民营企业等，而且这类企业的数量在如今的房地产市场中并不少，国有控股企业和独资企业是在计划经济体制下发展的，受计划经济体制的影响较大，而且机构较庞大，人员职责分工不明确，管理人员大多不具备专业的房地产知识，不能对房地产市场进行敏锐的察觉和进行科学的分析，战略发展目标的制定也不是从市场的角度来考虑，更多的是站在国有企业的角度上制定战略发展目标，人力资源管理的机制较落后，不利于发挥职工的工作积极性，没有提高职工工作的主动性和创造性。民营房地产企业相对来说在企业管理方面较灵活，但也存在着决策上的问题，基本上是领导一人进行决策，职工们对决策无法提出有效性意见，领导一人进行决策为企业增加了不小的风险，因为一旦决策失误就会为企业的发展带来巨大的损失，而且职工与领导没有进行沟通交流的途径，企业也没有为职工提供相应的发展前景，不利于提高职工工作的主动性，职工对企业的归属感减弱，不利于房地产企业的长期发展。

（三）人才供需存在矛盾

房地产企业在发展的过程中需要大量的人才，现金虽然拥有大规模的求职人员，但真正具有扎实的专业基础知识和过硬的专业技能的人才比较少，现今房地产行业的中高级人才非常缺乏，比如成本估价师、建筑师等需要丰富专业知识的人才，虽然也有很多高高校求职者，但他们在学校教育中大多学习到的以理论知识居多，现在行业知识更新速度很快，高校学生缺少实际运用的技能，在专业技能方面存在明显不足，房地产企业培养一个毕业生成为技术骨干需要好几年的时间，完全不能应对房地产企业对人才的巨大需求，解决不了如今的人才短缺现状，各大房地产企业之间不可避免的发生人才争夺战，甚至有一些企业不惜从别的企业中高薪挖掘人才，造成人才流动性增强，但这种办法毕竟不是一个长久的办法，房地产企业通过这种方式竞争也为企业本身带来了不稳定的发展因素，比如导致企业内部的机密泄露，在人力上花费的成本过高等风险。

二、房地产人力资源管理问题

（一）绩效考核机制不健全

房地产企业建立一个健全的绩效考核系统对于房地产企业的发展有重要的促进作用，房地产企业建立绩效考核系统可以为企业做决策时提供参考信息，比如企业对职工薪酬、晋升空间、职位变动、职工培训等方面进行调整时可以参考绩效考核的结果，房地产企业建立绩效考核制度主要是对职工进行工作业绩的考察，通过看职工的工作业绩可以得出职工工作是否保持了良好的态度以及职工是否在工作过程中积极的进行自我提升等信息，从而为是否奖励职工、是否给职工升职提供依据。现今的大多房地产企业比较重视职工的业绩，不重视职工的工作潜能，这种做法对企业的发展是不利的。具体来说，在房地产行业的绩效考核体系发展中，人力资源管理也存在许多问题，对于一些岗位的绩效考核目标设计得不够明确，比如一些销售类岗位，行政类岗位，还有一些技术类岗位，人力资源管理部门没有对这些岗位进行具体绩效考核目标的制定，对于这些岗位人员发放的薪酬也没有达到房地产行业的标准，因此就不利于企业留住人才，影响企业的发展。

（二）人才缺乏

房地产行业在发展中，对于人才的渴求是很急迫的，但在房地产企业的人力资源管理中，存在很多关于人才方面的问题，比如房地产企业员工的素质不高，企业难以招到高素质人才，企业对于职工的培训工作做得不到位，企业难以留住人才等问题。从现实情况来看房地产企业缺乏高素质人才，一个企业中如果没有高素质人才很难实现企业经济效益的最大化，不利于企业提高竞争力，高素质人才的专业基础知识和专业技能是很强的，他们对知识的灵活运用程度也很高，注重专业知识与实际情况的有效结合，对问题处理的效率也会有很大提高，对于突发事件他们也有较好的心态和专业的处理方法，还有就是高素质人才并不是仅仅对自己的专业领域比较擅长，还对其他学科的知识有所了解，从房地产的角度看，他们不仅对与房地产有关的知识有一个很好地掌握程度，还对经济学、社会学、政治、法律等方面有了解，这对于他们专业能力的发挥有很大的帮助。人才流动过快对企业的发展也带来了不利影响，针对各种房地产企业对人才进行竞争的激烈情况，也增加了人才流动速度的加快，这除了需要考虑人才自身的因素外，还需要考虑房地产企业的影响，企业在人力资源管理方面存在着各种问题，达不到职工对企业的期望，没有为职工提供合理的发展空间，对于房地产企业留住人才也是不利的。目前高素质人才大多集中在大型房地产企业，高素质人才主要有优秀的管理人才，成本估价人才，融资人才等，而这些人才却是其他房地产企业所渴求的。

（三）企业对人才的竞争激烈

在房地产开发企业发展过程中，外企的加入使企业对于人才的竞争更加激烈，随着社会的发展，外企的数量也在不断增多，而他们要想打开中国市场，就需要从中国房地产市场上招聘有丰富的专业基础知识和丰富的房地产经验的人才，通过这些人才来为他们打开中国市场，提高他们的竞争力，因为他们本身刚进入市场的时候和中国原有的房地产企业相比竞争力是很弱的，所以他们需要大量的了解中国国情的人才。中国房地产企业在人力资源管理方面存在很多不足，是一些人员在面对外企开出的优厚条件时产生动摇，造成中国房地产企业人才的流失。在人力资源管理方面，中国房地产企I对于职工的薪酬待遇方面做得并不完善，没有充分考虑到职工的需求，还有就是没有建立企业精神，没有增强企业职工的凝聚力，没有建立职工对企业的归属感，企业缺乏企业自身的文化，这对于企业的发展是不利的。

三、房地产企业人力资源管理策略

（一）建立绩效考核指标

房地产企业的人力资源管理部门应该很根据自己的实际情况建立有效的绩效考核指标，改革自身的绩效考核指标存在的缺点，即只注重对职工进行量化的考核，只关注职工的工作业绩，不关心职工的其他需求。企业要从多个方面考虑考核指标标准的制定，不仅注重统一性，还要注重差异性，应该明确各个岗位的工作职责，对于每个职工要充分考虑，考虑职工的个性特点，为每个职工安排合适的岗位，使职工的优点得到有效发挥，提高职工的工作效率，实现企业效益最大化。人力资源管理部门在对职工考核后要积极进行反馈，让职工看到自己取得的工作成效和不足的部分，针对职工的不足人力资源管理部门要给出有效意见，帮助职工进行改进，提高职工工作效率。

（二）构建激励机制和退出机制

人力资源管理部门要构建与企业发展相适应的激励机制，在保证正常工资的基础上，对职工进行业绩奖励，增加职工的福利，同时为职工提供晋升空间，激发职工的工作积极性，培养职工的进取精神。通过建立完善的福利制度，也有利于企业增强人才的稳定性，留住专业能力强的人才，减少企业人才的流失，降低企业的人力成本，对于不适合在房地产企业发展的职工，企业需要进行必要的辞退，这样可以提高企业工作的效率，减少人力成本的不必要浪费，为企业的职工营造一个开放，积极进取的工作环境，促进房地产开发企业的发展。

（三）构建竞争机制

房地产开发企业的人力资源管理部门要构建与企业自身相符合的竞争机制，努力吸引人才，企业要注重在内部对于人才进行选拔，运用竞争机制找出具有发展潜力的人才，对职工进行相应的培训，并为职工安排学习机会来帮助职工进行自我提高。房地产企业还要注意吸引人才，可以与企业外部的人才进行合作，促进企业发展。

（四）创建企业文化增强凝聚力

房地产开发企业在发展过程中，要注意构建自身的企业文化，培养企业内部良好的文化气氛，建立和谐的人际关系。构建优秀的企业文化有利于增强职工的认同感，增强职工的归属感，提高职工的工作热情，促进职工间进行积极有效的合作，促使职工为企业的发展目标而奋斗。企业要发挥人力资源管理的作用，坚持以人为本的理念，对职工进行人性化管理，关注职工的情感变化，激励职工努力工作。企业要注重建设自己的品牌，运用现代化传播手段对企业文化进行传播，让更多的人了解企业的经营理念和人本思想，营造健康的工作环境，增加职工对企业的热爱，也为企业吸引更多的人才。

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一、中小房地产企业加强开发项目成本控制的现实意义

房地产企业开发项目是指：依法取得土地使用权的使用者在国有土地上按照已通过的审核设计方案进行基础设施、房屋住宅的建设。其成本则是在一定时期内为完成该项目而耗费的物质资源（人力、物力和财力）。中小房地产企业开发项目成本亦是如此，主要包括土地出让金、前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费、公共配套设施建设费、销售推广费用、财务费用、税费等。

从2010年初开始，房地产行业政策逐步趋紧，国家通过金融、税收、土地、财政、法律、行政等一揽子政策对房地产市场进行轮番调控。2011年，对房地产行业的调控延续了2010年的调控方向，目标更加明确，政策更为严厉。在多种调控手段并用的情况下，全国一二线主要城市房价涨幅明显放缓，成交量也有所下滑，房地产市场已进入一个调整时期。

由于前些年土地及资本市场运作不够规范，以及房地产消费市场的不成熟，房地产开发企业经历着粗放式的管理状态。但国家宏观环境宽松，刚性需求旺盛，很多房地产开发企业抓住了这段黄金时期，在这段时间内得到了快速发展和壮大，房地产开发企业如雨后春笋般设立起来，大大小小的房地产企业到处都是，新设立了许多房地产企业，甚至很多原本不从事房地产行业的老企业也设立了房地产公司，在大家眼里，房地产这个行业是个堆满黄金的行业，所以只要有钱、有地，全都涌入房地产行业，在一定程度上造成了这个行业的粗放式发展。

但随着房地产行业的日益规范，房地产开发企业开始逐步走上了集约化、规范化、精细化的发展道路。近年来，国家加强了金融市场管理，同时逐步加大了对房地产行业的宏观调控力度，特别是在2011年，银行多次上调存贷款基准利率、银行存款准备金率，各大城市限购、限贷政策出台，就在今年10月份多个城市上调首套房贷款利率水平，幅度在5%—50%不等。这一切措施都导致购房者的购房成本不断提高、开发商的销售压力和融资压力不断加大，加之房地产市场的竞争日趋激烈，房地产行业的获利水平已大大下降。

综上看来，从一定程度上说，开发成本控制得好与否将是未来房地产企业决胜的关键砝码。

二、中小房地产企业发项目成本控制不力的主要原因

中小房企在开发项目成本的控制过程中，存在许多现实的的控制难点，这些难点是导致成本控制的效果不佳的主要原因，其主要有：

1.开发项目成本繁多复杂

房地产开发成本项目涉及面广、内容繁多、计算复杂，导致成本控制难度较大。

2.招投标过程控制不严为后期建设成本控制埋下了隐患

招投标过程控制不严，甚至招投标变成形式主义，招标前期考察、招标、开标、评标等环节把关不严，失去招投标的预期效果，让本来不合格的合作方进入，为后期建设中的成本控制埋下了隐患。

3.合同签订时把关不严导致成本失控

在合同签订时把关不严，合同中约定的工作内容不完整或约定不明确，导致在合同执行过程中承包方或施工方不断要求签订补充协议或补充合同，而开发商为了保证工程进度和工程内容，以保证按期交房，不得不一而再、再而三地答应签订补充协议或补充合同，被承包商或施工方“挟持”，使得最初签订的合同变为开口合同，从而导致新增加许多工程项目，成本支出也相应大大增加，导致成本失控。

4.施工方与监理方串通一气导致成本控制相应失效

施工单位与监理单位之间可能会串通一气，导致监理失去独立、客观、公正的立场，使监理的监督职能弱化或完全失效，从而导致成本控制相应失效。

5.委派的现场工程师责任心不强

甲方委派的现场工程师责任心不强，监督不到位，甚至可能会被施工单位或监理单位拉拢而没有尽到委派监督责任，从而导致现场成本控制力度减弱。

6.前期设计考虑不周全致使后期变更成本增加

前期设计时考虑不周全或不成熟，在施工前或施工过程中不断进行设计变更，导致原来的设计不被采纳而形成浪费，或者因设计的变更带来工程量的增加或修改，从而导致成本的增加或浪费。

7.抢工现象严重导致成本控制有心无力

时间就是金钱——这一道理房地产企业非常清楚，所以由于房地产开发企业普遍存在的抢工问题，导致成本控制有心无力。由于抢工，建设过程中的各时间节点被大大压缩，最初的建设计划可能被完全打乱。由于招投标过程较长、合同审批程序复杂，但为了抢时间和进度，房地产企业普遍存在的一个现象就是：公开招投标演化成邀标或议标，承包商先组织进场施工后补签合同，先使用材料后谈判价格并签订合同等等，此类“先上车后补票”的行为致使房地产企业的主动权被大大削弱，进而导致成本控制手段失效，最后只能感叹“都是抢工惹的祸”。

8.成本控制与工程质量之间的矛盾导致成本难以控制

部分有决策权的领导为了打造“精品工程”、追求产品档次和视觉效果，常常是不惜代价使用质量不好但价格贵的材料，将成本二字置之脑后，这也让成本控制变得十分无奈和苍白无力。

三、中小房地产企业加强开发项目成本控制的主要措施

1.梳理项目开发作业流程

要有效地进行房地产开发成本的控制，首先必须要对开发作业流程进行认真梳理，根据梳理出的各阶段开发作业工作内容，确定各阶段的成本支出内容有哪些，它们的结构比重情况如何，以此确定各阶段成本控制的重点项目和关键节点分布，同时根据重要性原则对梳理出来的那些在各阶段成本金额中所占比重较高、影响较大的成本项目进行重点关注和控制。

2.作好目标成本预测

在正式开工建设前，要根据整个开发项目的规划、设计和定位情况，作好目标成本预测工作。进行目标成本预测时，一定要严格按照规划设计情况，尽可能地将成本项目考虑周全，特别不能遗漏大的工程项目和支出内容，否则目标成本就不准确，导致失去其指导、控制意义。特别是如果进行了设计变更，可能会对目标成本的影响较大，那么此时就要进行目标成本的修正和调整。例如重庆的龙湖、金科等企业，就专门设置了经济测算岗位，专门负责对项目的目标成本、预期利润进行前期测算和后期调整。

3.做好前期设计和减少各类变更

前期设计在整个项目开发过程中起着决定性的作用，成本控制必须围绕设计情况进行，如果设计不断变更，则成本控制效果就会大打折扣。部分开发项目为了抢工期尽快开工，前期设计较粗糙，要么设计内容不完全，要么设计不科学，加上部分领导在建设过程中临时改变想法，导致对最初的设计进行变更，这就会导致成本相应会发生变化。所以做好前期设计、减少后期的各类变更是进行有效成本控制很重要的一环。

4.严格招投标管理及合同管理

通过招投标确定了施工单位和合同价格后，开发项目的建设总成本基本上就确定了。但在实际操作中，可能会出现标底泻漏、围标串标等不规范行为的发生，这就会影响招投标的公开、公平、公正，不利于合同成本的有效控制；同时，合同签订时也要注意，是签订总价包干合同还是据实结算合同，对项目总成本的影响会很大，而且开发项目建设周期较长，建材的价格波动较大，对于价格变动的处理约定也会直接影响到项目总成本的高低。所以严格招投标管理和合同管理，将会有助于成本的有效控制。

5.控制作业节点并安排好工期

建设过程中要根据项目设计情况、施工工艺特点、材料使用要求、当地天气、劳动力变化情况等影响因素安排计划好各阶段的作业节点，并据以安排好建设工期，尽量使作业节点和工期安排合理，避免不合理的停工、窝工、待工，也不会造成不合理的工期压缩，以保证工程质量，减少因赶工抢工导致出现工程质量问题而增加的返工支出和维修支出。

6.严格控制现场签证

现场签证是否规范是成本是否得以合理确认的关键资料，要事先明确规定现场签证人员及其权限，并严格执行现场签证规定，以避免随意签证导致的不合理成本支出增加。实际执行中，部分公司在确定项目现场签证人员时不明确，金额权限规定也不明确，导致出现无权签证的人签证、签证不规范、超金额权限签证等情况的发生，在成本认定的时候就存在相应的困难，这给成本控制也增加了难度。

7.加强质量监督

项目开发建设过程中，开发商一定要重视加强对建设工程质量的监督和管理，安排专业人员对施工过程和材料使用情况进行监督和全过程跟踪。就实践经验来看，虽然聘请了监理单位对施工单位进行监督，但事实上因双方人员长期在一起工作，很容易导致监理单位最后与施工单位站在一起，失去了应有的独立性，监理在工作中“睁只眼闭只眼”，其监督效果就可想而知了。

8.加强结算审计

在各项目工程竣工后，根据施工单位报送的结算资料，及时进行工程的结算审计。比如金科地产集团在结算时一般要进行三重审计：首先是由公司工程管理部和成本管理部联合进行初步审计，称为一审；其次是聘请外部造价事务所或咨询公司在一审的基础上再进行审计，称为二审；最后是由集团内部审计部门在二审的基础上再进行审计，称为三审。三审后的审定金额作为公司与施工单位结算的标准和依据。当然，在审计过程中，一定要做好与施工单位之间的沟通和解释工作，特别是在审减金额时，一定要准备充足的证据并进行充分的沟通，以确保审计结果得到施工单位的认可。

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【关键词】房地产；绩效评价

一、房地产企业绩效评价的意义

随着国内房地产市场的逐渐理性，房地产的黄金时代已经落下帷幕。房地产开发企业要想保持足够的市场竞争力，就需要加强内部的管理。绩效评价作为现代企业管理中的一项重要内容，是企业实现规范化管理的必要手段，同时也是提高公司管理层人员和公司员工工作效率，提升企业的竞争能力的重要途径。

绩效评价的意义在于：不仅企业的存在和持续发展需要绩效评价；管理者实现企业的经营目标也需要绩效评价；员工为了体现个人价值也需要绩效评价。虽然员工有时对绩效评价有猜疑态度或消极情绪，但企业仍需要绩效评价，因为无论组织、管理者还是员工都可以从绩效评价中获得益处。

二、建立房地产绩效评价体系的原则

（一）与战略目标匹配原则

企业的战略目标反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的。建立绩效评价体系需考虑与企业的战略目标相匹配，匹配的绩效评价体系可以促使公司战略的实现。相反，则会阻碍企业战略的发展。

（二）公开公正原则

确定企业的绩效管理目标、评价标准和方法，能让每一位员工都明白绩效管理是在阳光下操作。企业的高层既是绩效评价的领导者也是指导者，公司的相关部门既是主管绩效管理的部门也是绩效管理的执行者。绩效管理是为了企业的发展和进步，而不是针对哪一个部门，针对哪一个员工。在绩效管理的过程中，每个员工在做好自己岗位本职工作的同时也应积极参与信息反馈。

（三）可操作性原则

这里所说的可操作性主要是指评价指标相关数据的可获得性和可行性。在绩效评价的过程中，可能会根据需要，增加新的指标。但为了新指标而获取相关数据的投入成本过大时，且成本大于效益的情况下，建议就不要增加此新指标。可行性是指选定的指标能真实反映企业的情况，且指标设计应尽量和现有的统计资料、财务报表相兼容。可操作性应是绩效评价指标设计中考虑的重要因素之一。没有好的操作性，那么再好的评价指标也无用。

三、建立有效的财务绩效评价指标体系

考虑到定量指标的主观随意性小，本绩效评价指标体系主要以定量指标为主，定性指标为辅。定量指标主要从企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行分析和评判。定性指标可以从时间管理和财务融资能力两个方面考核和评价。

（一）定量指标

1.企业盈利能力状况指标

净资产收益率

是企业一定时期的净利润与平均净资产的比率，此项指标主要考核股东投入资本回报能力的高低，同时反映了公司自有资金的使用效率和财务管理的能力。这是反应企业盈利能力的综合性指标，是一个正向指标。数值越大，资产收益能力就越强。

总资产报酬率

是企业一定时期的息税前利润与平均资产总额的比率，此项指标主要反映企业资产运作的效率。数值越大，表明资产运作的效率越高。

2.企业资产质量状况指标

总资产周转率（次）

是企业一定时期的主营业务收入净额与平均资产总额的比率，反映企业对全部资产的利用效率。该指标数值越大，表明资产的周转次数越多，利用效率越高。

存货周转率（次）

房地产企业的存货是指在建开发产品和待售产品。该指标是企业一定时期的主营业务成本与存货平均余额的比率，反映了房地产企业的去化能力和资金回收能力。一般来说，数值越大，表明企业的去化能力越强，资金占用越少。

流动资产周转率（次）

是企业一定时期的主营业务收入净额与平均流动资产总额的比率，是反映企业流动性的一个指标。反映企业资产的综合利用效率和资产质量的高低。

3.企业债务风险状况指标

资产负债率

是负债总额与资产总额的比率，反映企业的资产中有多少是通过借债得来的。该指标数值越大，风险越高。但数值越小，表明企业管理层利用负债经营比率越小。一般来说，负债率应根据企业的情况保持适度的比率，不要过大，也不宜过小。房地产企业的特点决定了企业的负债率较高，所以风险也大。

已获利息倍数

是企业一定时期获得的息税前利润与应偿还利息金额的比率，是一项反映长期偿债能力的指标。数值越大，表明企业的长期偿债能力越强。

现金流动负债比率

是企业一定时期的经营性现金净流量与流动负债的比率，它可以从现金流量角度来反映企业当期偿付短期负债的能力。一般该指标大于1，表示企业流动负债的偿还有可靠保证。该指标越大，表明企业经营活动产生的现金净流量越多，越能保障企业按期偿还到期债务。但该指标也不是越大越好，该指标过大则表明企业流动资金利用不充分，盈利能力不强。

4.企业经营增长状况指标

销售增长率

是企业本年的主营I务收入增长额与上年主营业务收入总额的比率，该比率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提。该指标越大，表明其增长速度越快，企业市场前景越好。

总资产增长率

是企业本年总资产增长额与年初资产总额的比率，反映企业本期资产规模的增长情况。资产增长是企业发展的一个重要方面，发展性高的企业一般能保持资产的稳定增长。

（二）定性指标

1.时间管理

房地产行业一般开发周期长，资金回收期也长，所以房地产企业在整个开发过程其实就是在和时间赛跑。比如办理五证，办理的快就可以抢占更多的市场，及时回笼资金，减少资金使用费。

2.财务融资能力

房地产行业是典型的资金密集型行业，资金是房地产企业整个开发过程的血液。资金不到位，就会错过合适的拿地机会；资金不足，就会影响办理相关证件的速度；资金链断裂，就可能造成烂尾楼，甚至导致企业走向破产。所以，财务融资能力应作为绩效评价的重要指标之一。

四、建立财务绩效评价指标体系的注意事项

（一）建立合适的评价标准

评价标准是判断评价对象绩效优劣的参照物，是评价指标对应的目标值。通常使用的绩效评价标准有：历史标准（上期实际、历史同期实际、历史最好水平）、预算标准、外部标准（行业平均水平、标杆水平）等。房地产企业每个项目都有其自身的特点，建议使用预算标准或行业标杆水平。

（二）选择适合的评价方法

评价方法是根据评价指标，对照评价标准，形成评价结果的手段。从技术角效法、经济增加值法、平衡计分卡法等。房地产企业在选择评价方法时，应结合企业自身的实际情况，综合考虑评价方法。

参考文献：

[1]王薛.论房地产公司财务绩效评价指标体系的建立[D].《现代商贸工业》2012年第03期

[2]吴莉娟.浅析房地产企业绩效考核体系的建立

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一、房地产公司开展成本管理工作的必要性

房地产成本作业过程是由项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售及物业管理等组成，并最终实现总目标。因为需要通过对房地产各个业务过程进行成本控制，实现降低成本的目的，并建立形成分工负责、有机协调的成本管理体系。

二、明确项目成本控制目标，制定较为精准的目标成本

目标成本是企业在一定时期内，经过努力所要实现的成本目标，是成本控制标杆。目标成本应体现“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨，具有先进性和严肃性。制定精准的目标成本依赖于成本数据的经验积累，房地产企业应通过已建项目积累的实际成本数据来指导新项目目标成本的建立，并通过与标杆企业进行对比、跟踪市场价格走势等来建立和改善成本数据库。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整过程中。在项目可研阶段就要进行目标成本估算，这时主要是对投资的可行性进行评估，随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐精准及细化，到总体规划阶段，应确定目标成本概算，在工程施工蓝图出图后，确定目标成本预算，并形成最终定稿的目标成本。

三、建立健全责任成本管控体系，以保证项目成本目标的实现

在房地产企业的成本管理体系中，为实现对目标成本的有效执行，可通过责任成本管控体系将目标成本进行层层分解，明确各责任部门的成本管理职责，并依据既定的考核标准进行评估及信息反馈，评价其成本职责履行情况，从而实现对项目开发成本的有效管理。“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标及评价部门，在目标成本确定后，要按成本细项列出责任成本控制清单，并划分四大要素，建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本以外按成本项目划分责任范围，对多个部门承担责任的可按权重进行分解。

责任成本的分解可通过以下几步逐渐实现：

1、将目标成本分解成《目标成本控制责任书》，对各项目费用的责任部门及其主要职责进行说明，包括控制内容、控制要点和手段，并形成成本控制工作指引；

2、将目标成本分解成《合同控制清单》，将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门，以各部门的成本责任的完成来保证目标成本的完成；

3、以成本形成主体作为成本责任主体；

4、形成对成本控制结果的量化评估体系；

5、最终使责任成本的履行结果纳入绩效考核体系（KPI），以此确保责任的履行和目标成本的严肃性，从而落实项目预期目标。

四、加强跟踪执行动态成本，及时反馈责任成本的落实情况

整个施工过程中，不可预测因素、客户的变化、市场行情的变化等都会导致以上确定的目标成本发生变化。动态成本管理就是在成本的发生和形成过程中，为达到预期的目标成本，所进行的成本预测、分析、监控、实施、反馈，并通过对实际发生成本与目标成本的比较，采取相关措施项目或进行相应调整。

实施动态成本管理的意义在于：保证成本处于可控，确保目标成本实现，提供成本决策依据，满足融资渠道需要。动态成本的核心是实时性，就是要求在整个过程中随时能掌握项目最新的成本状态，例如，每平米单方综合造价是多少？如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本成本核算功能，谈对项目进行成本控制则为时已晚。

动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府报批报建费用”等，则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。在项目实施过程中采用以合同为中心的成本管理月报（周报）的方式反映动态成本的变化情况是比较好的一种做法。跟踪动态成本的关键是实时性与准确性，最好能在任一时间点都能实时掌握最新的成本状态，考核评价责任部门对责任成本的职责履行情况。

五、事后成本评估，不断积累管理经验与成本数据，为制定更为精准的目标成本积累经验数据

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，可以评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，并真正做到“优奖劣罚”、拿数据说话。在我们完成对业绩评估的同时，还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结，并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档，在此基础上，提炼出关键的成本指标，并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立，所有项目的关键成本数据都将被保存下来，并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想，使知识作为企业最宝贵的财富，能够很好的沉淀下来，不因人员的流动而流失，使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

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建立对外具有竞争性，对内具有公正性的薪酬管理体系是市场经济体制下的民营企业管理者直面的主要难题。设计公平合理的薪酬体系仍为最有效的手段之一，一套行之有效的薪酬体系不仅可以降低企业人工成本，而且可以极大地激发员工的积极性、主动性和创造性。全面薪酬体系在企业经营战略的框架下，通过对其薪酬组成元素的优化配置，经整体薪酬方案的形式来发挥薪酬体系的整体效能。有效的全面薪酬体系能够实现企业人力资源的竞争优势，实现企业与员工利益的平衡与最大化。

借用外部资源实现成本的最小化，成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。因此，企业薪酬体系的设计是企业薪酬管理的核心，是企业人力资源管理的关键技术，是现代企业管理的“以人为本”思想的集中表现。在知识经济时代，企业取得竞争优势的关键在于人的因素。一套科学、合理的薪酬体系不仅会吸引到优秀员工，并使企业留住员工，而且还能成为一种使当前员工的个人利益与更为广泛的企业利益结合起来的有力工具。实际上，公平合理的薪酬制度能够成为企业竞争优势的不竭源泉。

问题的提出。对于现代企业管理而言，人力资源管理中的薪酬体系始终是整个企业的重心，不仅仅关系到企业内部员工的切身利益，而且恰当的薪酬体系体现了企业的整体管理水平，是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬体系必须体现公平公正的原则。要加强薪酬管理对整个企业管理的效益提升，首先必须清楚在企业人力资源管理中，薪酬管理处于一个什么样的地位和位置。

研究的目的。在当前人才竞争激烈的市场经济时代，建立科学的薪酬体制是保障人力资源管理能够充分发挥资源优化配置的有效前提，是企业员工个人价值和企业价值得以实现的最根本表现形式。所以说，薪酬管理在企业人力资源管理中占据着非常重要的作用，对人力资源管理的科学与否起到关键性的作用，是企业人力资源管理体系中的重要组成部分。

研究的方法。本文从管理学角度出发，以公司战略管理理论为基础，运用网上资料收集法、理论分析法，运用理论联系实际的研究方法，针对沈阳CJ房地产开发公司的薪酬管理存在的问题以及存在问题的原因进行分析，并对此进行研究，提出解决问题的对策性意见。

薪酬管理的含义。薪酬管理，薪酬有广义和狭义之分。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。狭义的薪酬，简单的说薪酬是给劳动的报酬。或者说，薪酬是对员工工作绩效的各种形式的支付和回报，同时也是组织营运成本的重要组成部分。企业的工资成本一般占企业总成本的30%或更多。薪酬能够极大地影响员工行为和工作绩效。是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

薪酬管理的内容。薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。

薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。

薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。

薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作，应切实加强薪酬日常管理工作，以便实现薪酬管理的目标。

薪酬管理的作用。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。

薪酬管理的目的。让人才脱颖而出，给优秀者以奖励；优质资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬体系要让强者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。

吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则：对外具备竞争力，对内具备公平性，对个体具备激励性。

基本的安全保障。员工希望企业能与其签定合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是源于安全的保障需求，做为企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在员工的薪酬设计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。

价值肯定。不能忽略岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值，回归到该岗位对企业的贡献上来。

结成利益共同体。在设计高管人员薪酬时，我们要考虑分红、甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益共同体。

公司的历史沿革。沈阳CJ房地产开发公司，是国有独资法人企业，为国家一级开发资质，并已通过工509002国际质量体系认证。是一家机构健全，制度完善，具有较强的经济实力与开发建设能力的集团性质的国有房地产开发企业。企业先后开发建设了26个项目；竣工面积达600万平方米，为沈城30万人提供了安居乐业的美好家园，并先后获得“中国城市运营商50强”，“中国房地产品牌企业”、“全国人居建筑规划设计方案竞赛建筑金奖”等国家到地方100余众奖项。CJ公司一直以诚信为本，利用新机制，探索新理念，实行规范性操作，正规化管理，在注重产品本身功能性的同时，不断寻求产品的附加价值，提高产品的内、外在品质。坚实的信誉度和良好的美誉度已使CJ公司和旗下的项目，拥有相当的知名度，在当地树立了诚实可信的品牌形象。

公司薪酬管理的现状。在目前的经济形式下，企业的管理科学化，对企业经营要素管理更加专业。因此对企业人力资源管理体系的专业性管理更加重要。绩效和薪酬的管理作为人力资源管理体系中的重要组成部分，它直接关系到企业人力资源应用的成效，对企业的发展具有深远影响。房地产作为我国新兴的支柱行业之一，其行业及企业发展借鉴的经验有限，唯有不断地研究与探索，达到科学的管理人才并发挥人才最大的功效。

CJ公司薪酬管理体系中，岗位基本没有拉开差距。基本岗位中同一职位不同级别之间的差距不大，在中层以上领导方面没有体现级别差距没有与岗位的工作业绩相联系，导致了岗位差异的弱化，关键岗位的重要性得不到突出，无法确认对知识、对专业技能的认可，出现同酬不同工的现象，引起内部不公平现象发生，其收入难以对优秀人才形成吸引力。

CJ公司薪酬管理体系没有发挥激励作用，造成绩效与薪酬管理脱钩。沈阳CJ公司工程部薪酬制系一直以来采用的是定薪制，比对行业相应职位的平均薪酬水平，制定本部各工作岗位的薪资。原绩效评价结果并未有效运用到薪酬制度和奖金发放，而是仅作为员工晋升或辞退的依据。

CJ公司由于绩效和薪酬管理的双重不规范性，造成绩效和薪酬的管理脱钩。

因此只有通过绩效考核体系的设计和实施才能得到相对科学的激励员工方法，所以要有全新的薪酬体系和奖金制度相配合，将评价结果应用到员工的薪酬和奖金制度方面，才能确保绩效目的的实现。

CJ公司薪酬管理体系，没有体现出对核心员工的作用。

CJ公司薪酬管理体系没有体现出对核心员工和非核心员工的区别。薪酬制度要体现出对核心员工的认可。但在CJ公司原有的薪酬体系中，由于基层员工之间差别不大，核心员工与非核心员工之间的薪酬福利上没有体现出较大差异。

综上所述，整个绩效及薪酬的管理不仅难以发挥其激励作用，反而成为束缚其创造力的枷锁。建立起客观合理的考核体系，做到公正合理的薪酬，留住人才，是提高企业竞争力，营造企业持续活力的前提。

薪酬设计与本企业目前的特点及企业的发展阶段相适应。根据目前房地产企业的竞争状况，以及CJ企业目前状态，应采用比较简单、容易操控，有具有一定激励作用的薪酬方案。公司薪酬分为核心工资和辅助工资，核心工资包括：基本工资、岗位工资、绩效工资、项目提成。辅助工资包括：司龄工资、风险收入、福利补贴三部分。

建立一套行之有效的绩效薪酬体系。企业必须有明确公司发展战略目标、明晰的岗位职责、完善的公司用作流程，更要有一支执行力强的团队去推动执行。

高层管理人员。薪酬模式的选择——年薪制。实行年薪制将其个人收入与企业经营风险挂钩，起到激励和约束作用。

中层正职、业务主管等级别管理类型岗位。根据岗位在企业经营中重要程度确定薪酬是比较合适的。同时根据其工作业绩挂钩了一定比例的绩效工资。为了给员工提供发展空间，采用一岗多薪制，在确定岗位工资等级的基础上，在上一级岗位工资与绩效工资之间浮动，给员工在同一职位上提供薪酬的晋升空间。

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摘 要 随着市场经济的发展，房地产行业已经成为国民经济的支柱产业。房地产业在有效推动经济稳定增长、吸纳大量劳动力和带动内需等方面具有重要地位和作用。拥有充足的资金是资本密集型行业--房地产行业项目顺利开发的极为重要的保障条件。资金问题直接关系到房地产企业的存亡。使得原本高度依赖银行贷款与资本市场进行融资的地产商们面临了前所未有的资金压力。在资金密集型的房地产行业中，如何更好地管理现金流、实现资金链的良好运作对房地产企业而言是生存的法宝。本文提出解决我国房地产企业资金问题的若干建议，为房地产业今后的发展提供参考。

关键词 房地产企业 资金管理 预算管理 筹资管理

一、当前我国房地产企业资金管理问题

1.负债比例过高。房地产经营活动具有周期长、耗费大等特点，房地产企业几乎不可能完全依靠自有资金进行发展，由于政府对房地产企业进行IPO和股权再融资的限制较高，企业大多从银行借款进行负债融资，这导致企业资产负债率过高。据统计，当前我国房地产开发资金的70%～80%直接或间接来源于银行。过高的债务比率使得房地产企业承担较大的财务费用压力和风险。

2.资金沉淀严重。房地产企业一方面深受资金不足之苦，另一方面企业对资金的无效占用不断增加，投入的资金未形成有效产出流回企业，而是转化为产品积压。这些空置商品房无疑大大占用房地产企业的资金，造成企业资金的严重沉淀。

3.投资行为盲目。由于前几年房地产的理论投资回报率较高，使得部分房地产企业关注行业利润时，没有考虑到行业存在的潜在风险，忽视行业发展的周期性，对未来行业困境估计不足。部分房地产企业在未能科学分析开发项目所处的宏观经济环境，未能分析房地产市场的消费趋向、消费者的购买能力和市场上的供求情况的前提下，就按企业主观臆断，盲目进行项目投资，在这种投资理念和策略下，房地产企业的投资很难得到合理回报，投资行为的盲目性势必会使得企业陷入资金上的窘境。

4融资形式单调。由于我国企业债券市场发展进程很慢，企业很难通过发行企业债券筹集资金。同时，我国证监会对企业IPO有较为严格的规定，特别是近两年，监管部门控制房地产企业上市，使得房地产企业，特别是中小企业企图通过发行股票方式筹集资金成为不可能。房地产企业的融资方式往往只能停留在短期和长期银行贷款，这样对房地产企业的资金运作和发展非常不利，使企业的融资风险高、偿债压力大。

二、我国房地产企业融资渠道来源

1.自筹资金。自筹资金是房地产企业初始阶段的融资渠道，在房地产价值较低或开发规模较小时。资金需求比较容易满足。当房地产市场不景气或开发项目无法销售时。房地产企业根本无能力用自筹资金再开发新的项目；随着房地产价值的升高，投资规模的增大，资金周期的延长，房地产企业单靠自筹资金必然无法实现融资目标。

2.预售资金。房地产预售是比较流行的一种融资方式。在房地产区位、环境等条件较好的情况下，预售可以筹集到必要的建设资金。但随着国家有关规定的健全，要求房地产企业需全部交付土地出让金和投入超过总投资25%的资金。并办理预售许可证等各项证件，方可预售。预售虽可以将部分市场风险转移给买家，但开发利润会下降，如果成本控制较差就会丧失未来利润。随着房地产企业的不断发展。市场供求双方发生转变，供方大于求方时，房地产企业也就难以采用预售方式筹集资金。

3.商业银行贷款。商业银行贷款是我国房地产企业最主要的融资渠道，至少70%以上的房地产开发资金来自商业银行。房地产企业与商业银行两者所处的市场优劣地位也不是固定不变的。融通资金的安全性、流动性、盈利性是商业银行关注的核心。对没有效益和资金发展的企业，商业银行是不愿提供服务的。随着房地产市场的“降温”，商业银行会加强贷款风险的审查措施，使得房地产企业在开发中向商业银行贷款的比例逐渐减少。可以说，以后多数房地产企业是难以继续依赖银行贷款进行开发的，也可预见到房地产企业套取银行资金买地开发模式的终结。

三、我国房地产企业融资存在的问题

1.贷款方式单一。国内房地产开发贷款主要有三种形式：房地产开发活动资金贷款，主要用于补充企业为完成计划内土地开发和商品房建设任务需要的活动资金；房地产开发项目贷款，主要为具体的房地产开发项目提供生产性活动资金贷款；房地产抵押贷款，是开发商以拟开发的土地使用权或房屋产权做抵押而向银行取得贷款。这三种贷款方式的期限都较短，来源渠道均为贸易银行，贷款方式单一，无法适应房地产开发周期的需要。

2.直接融资比重偏小。改革开放以来，我国直接融资市场发展很快，但是在短时期内仍然难以改变以间接融资为主的融资格式，房地产业在相当大的程度上需要银行的信贷资金支持。特别是近几年来，房地产开发贷款占金融机构贷款余额的比重呈逐年上升的态势。贸易银行房地产方面贷款的增幅已达25%以上。我国内地房地产企业79%以上的外部融资来自于银行，在个别年份和个别地区这一比率甚至高达80%～95%以上。房地产资金主要来自银行贷款，直接融资比例过小，融资结构不公道。

3.各种融资方式具有局限性。贸易银行进步了对房地产企业的贷款条件，对项目开发程度和开发企业自有资金的程度要求较高，多数开发企业不能达到规定的贷款要求；其它融资方式现阶段的表现也不如人意，如信托融资，相对银行贷款而言，受政策限制少、灵活、创新空间大，但信托产品尚没有一个完善的二级市场，难于流通；而企业债券用途多为新建项目，利息高于同期银行利率、期限为3～15年，所以，一般房地产开发的项目获取发行的可能性较小；另外，由于国内产业基金无法可依，暂不答应存在，养老和保险基金又不准直接涉足房地产，基金目前在资本市场表现也很难有所作为。

四、房地产企业加强资金管理对策

1.加强资金预算管理。资金预算是资金管理的基础，是实现资金良性循环的首要环节。有效的资金预算制度能为企业提高资金使用效率、促进有效使用资金打下良好的基础。资金预算特别是执行预算编制完成后，各部门在进行具体的资金收付时，应以预算作为实施的依据。财务部门在审核资金支付时，除了审核凭据是否规范、是否符合合同约定付款条件外，还应将资金预算作为控制的依据，设置预算审核环节，重点审核该笔支付是否符合预算。对符合资金预算的款项，及时安排支付；对不符合资金预算的款项，包括无此预算的款项，以及实际支付金额大于预算金额的款项，应先与承办部门进行沟通，确定能否延期支付或不予以支付。如确需支付，则应作为预算外支出，履行特殊的审批程序。房地产开发企业应当建立资金预算执行情况的动态反映体系。通过对预算执行情况的动态反映，财务部门才能准确审核款项支付是否符合预算，为预算控制提供及时和准确的信息，同时为预算分析提供基础信息。由于房地产项目开发周期长，在开发过程中还受到国家宏观调控、市场变化等诸多因素影响，这些因素的变化都会导致原先编制的资金预算不准确。因此，在预算执行过程中，企业还应建立预算调整制度，对临时发生的、影响企业经营管理的重大事项对预算的影响进行调整，以提高预算的准确度。为了提高资金预算的执行率，充分发挥预算的控制作用，企业应将资金预算的执行情况与绩效考核挂钩。

2.加强资金风险管理。企业资金风险主要有使用风险、在途风险和或有风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控制的风险，因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。企业在重大投资等问题上要形成有效的决策约束机制，不能个人说了算，资金的流向与控制相连接，要求跟踪管理。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。一般企业在同城结算业务中主要以"贷记凭证"、"转帐支票"为结算手段，在实际工作中"贷记凭证"是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是公司为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等，对外担保企业要求有完善的审批程序。

3.大力推动房地产证券化。有关证券监管部分尽快制定促进房地产公司上市的规章制度，积极推进房地产投资权益证券化和房地产抵押贷款证券化，吸收社会投资者。目前，我国的二板市场还未真正形成，上市对于大多数房地产企业而言是可看不可及的事，那么，发行融资期限较长、利率比银行贷款低的公司债券，将成为企业融资的更好途径。这种债券可以由房地产企业发行，在资本市场上直接融资，也可以由类似于房地产投资信托机构在资本市场上发行，将分散的资金集中到房地产建设中来。房地产信托（REITs），就是房地产开发商借助权威信托责任公司专业理财上风和运用资金的丰富经验，通过实施信托计划，将多个指定治理的开发项目的信托资金集合起来，形成具有一定投资规模和实力的资金组合，然后将信托计划资金以信托贷款的方式运用于房地产开发项目，获得既定的收益。

4.建立长期投资基金组织。房地产投资基金属于股权投资，可以分散投资、降低风险，丰富了融资品种；也可以吸引社会上的分散资金，把原本是有钱人才可投资的房地产业变成大众化的投资工具。同时，应尽快颁布投资基金法。如前所述，目前我国房地产投资基金处于无法可依的状态。同时，国外多年的实践经验和基金融资的运作机理也一再地告诉我们，投资基金是产业化加速发展阶段中行之有效的房地产融资方式。特别是在我国目前微观基础发展现状下，它可以与信托联合，使有一定基础的房地产企业形成较稳定的资金来源。因此，我国应鉴戒市场经济较为发达的国家，特别是美国发展房地产基金的成功经验，在法规方面尽快消除障碍我国投资基金发展的瓶颈，颁布符合我国国情的投资基金法。

5.推行融资租赁方式。融资租赁主要是通过所有权的转变获取相关投资者的资金，完成项目后可通过销售收进收回所有权。建立抵押资产治理公司主要是对抵押物的所有权进行处理，对留置的抵押物可以采用出租、出售、吸引新的投资者经营等处置方式，可以快捷有效的方式解决房地产企业的资金题目，从而加速房地产业资金的迅速转移和回收。

6.加强资金监督管理。企业应定期、不定期地对资金使用情况进行检查，既通过日常的报表了解全面情况，又通过专项检查发现资金预算执行过程中的深层次问题，特别是应收帐款、预付帐款、其他应收款等往来帐目应逐笔实行跟踪管理，应将部门负责人，业务人员的绩效同应收款项的回笼速度和回收金额挂钩，制定相应的奖罚办法，确保钱出去，货进来，货出去，钱进来，把坏帐损失降到最低程度。企业还可以积极开展内部审计，对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性进行审计与监督，前移监督关口，强化事前预防和事中控制，确保资金的安全和完整。

参考文献：

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平衡记分卡(Balanced Scorecard，简称BSC)是一种以战略为中心的综合性业绩评价方法，其通过财务、客户、企业内部业务流程、学习与成长四个维度之间的平衡来实现企业的战略目标。平衡记分卡的最大特点在于“平衡观”，既是四个维度之间的平衡，又是财务指标与非财务指标之间的平衡。本文以平衡记分卡“平衡观”来弥补成本企画的不足，以使成本企画得以更有效地实施。

一、成本企画与平衡记分卡融合的可行性分析

(一)二者结合运用的基础因素尽管成本企画和平衡记分卡在表现形式和构造方法上各有不同，但两种模式在某些方面却有着共同的特征。第一，两种模式的目标都立足于“顾客满意”。成本企画立足于市场，即立足于顾客的需求。在成本企画的实施过程中，需要不断地获得顾客对产品的反馈信息，以设计出更加满足顾客需求的产品，来打败竞争对手。平衡记分卡的顾客维度指标是企业持续实现财务目标的保证，任何企业想要获取长期的出色的财务业绩，就必须创造出受顾客青睐的产品和服务。第二，两种模式都是对动态业务过程的管理。成本企画跳出了局限于生产阶段成本控制的传统思维，将成本控制向前延伸至设计阶段、向后延伸到营销服务阶段，包括对产品全生命周期成本的控制。公司层面的平衡记分卡业绩评价体系设计，是从价值链的通用模式出发，包括对研究开发过程、经营过程和售后服务过程的分析与评价。第三，两种模式都需要全员参与，需要各职能部门协调配合。成本企画的目标成本设定、分解、达成、再设定、再分解等需要企业各个部门的配合与协调。平衡记分卡在实施需要组建跨职能部门的团队，通过团队成员协作来实现企业的战略目标。

(二)二者结合运用的效用分析第一，平衡记分卡为成本企画注入一种“平衡观”。成本企画在实施过程中存在的一系列的问题，像是一部开动过头的机器所产生的“反效应”。这种“反效应”所产生的混乱状况是由于执行者在成本企画的实施过程中过分强调产品的某一方面，如成本或功能；或者整个业务流程的运作超过了适当的“度”，超出了企业内外人力、物力许可的范围。通过引入平衡记分卡，为成本企画注入一种“平衡式”的思维，帮助企业在成本、质量和功能方面保持平衡。第二，将平衡记分卡融入成本企画，有利于提升企业的长期竞争力。成本企画虽然立足于企业中长期经营战略，但因各职能部门之间缺乏沟通与交流，容易形成“部门本位主义”，阻碍企业远景目标的实现。平衡记分卡将企业的战略与绩效考核的指标联系起来，化战略为行动，让企业的战略得以实施。因此，引入平衡记分卡使参与成本企画的各职能部门始终将企业目标摆在第一位，相互协调、齐心协力地努力，使企业保持持续地竞争优势。

二、成本企画与平衡记分卡融合模式的设计

(一)成本企画与平衡记分卡的结合点将成本企画的关键性成功因素融入平衡记分卡的四个维度中，就能在保持企业战略目标不偏离的情况下，实现成本、质量和功能的协调平衡，最终实现企业的预期目标。其中，成本企画成功实施的四个关键因素为：利润管理，即一系列的成本挤压活动；客户为导向；成本的前馈控制，即以产品设计为中心；综合性，即工程方法、组织措施和会计计量融为一体贯彻实施，具体体现为跨职能团队的组建。

“利润管理”可归属平衡记分卡的财务维度。利润管理是成本企画的终极目的，是通过成本企画过程中的目标成本来实现的。平衡记分卡中的财务维度能够保证不损害产品质量和功能的情况下，实现成本降低。“用户满意度”归属于客户维度。平衡记分卡在客户维度的指标可以帮助企业权衡产品在成本、质量和功能三方面是否达到合理的平衡。“成本的前馈控制”可以归属到内部流程维度。日本企业家意识到，在产品的策划、设计阶段降低成本比在生产阶段要有效率的多。“综合性”归属于学习和成长维度。成本企画的实施要组建一个跨职能部门的团队，团队的共同目标是在保证目标利润的前提下，同过内部协调和沟通，实现目标成本，并将具有目标价格、质量和功能的产品发送给特定的顾客和群体。而平衡记分卡可以帮助企业协调各个职能部门之间的矛盾，顺利实现企业的预期目标。

(二)成本企画与平衡记分卡的融合模式图成本企画的中心实施环节是目标成本的管理。从设定目标成本到在设计图纸上实现成本降低的活动是成本企画的中心阶段，成本降低在这一阶段真正落实。产品开发设计过程包括构想设计、基本设计、详细设计与工序设计四个阶段，每个阶段都需要实施“设定一分解一达成”这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压。本文在成本企画中心实施循环的最后一环，即判定环节引入平衡记分卡，取代仅运用成本估算手段进行判定，弥补成本估算偏重成本降低的弊端，以综合评价在不损害企业利益情况下产品在成本、质量及功能方面是否满足顾客的需要(见图1)。成本企画的中心实施阶段是一个反复循环的过程，只有在最后工序设计阶段综合评价通过后，循环暂告一段落，才能转向实际量产准备的准备阶段。

融入成本企画的平衡记分卡，与企业在业绩评价时运用的平衡记分卡有所不同。其核心战略是使新开发的产品在成本、质量和功能之间保持平衡，围绕此战略的指标设定，既保留了成本企画所注重的成本降低方面的指标，又新增加了兼顾产品质量和功能的顾客维度、内部流程维度指标，以及确保执行成本企画跨职能团队协调合作的学习与成长维度的指标。这是一个对开发产品的综合性评价过程，以确保产品能够成功地推向市场。

三、成本企画与平衡记分卡的融合过程

笔者将以房地产开发企业为例来阐述融入成本企画的平衡记分卡的各个维度指标的设计(见图2)。

(一)财务维度实现企业目标利润，应不断缩小估算成本和目标成本之间的差距。该差距的缩小要通过一次次反复循环的成本挤压过程，即将每个新设计的部件估算成本和目标成本进行一次次对比。该维度的一个重要衡量指标是房地产企业的估算成本相对于其目标成本的逼近百分比；第二个指标是开发成本。在成本降低过程中，有两个主要活动起了非常重要的作用：成本估算和修正。

(二)顾客维度成本企画的终极目标是推出适合用户需求的产品以获取长期而可靠的利润。一个需要充分认识的问题是顾客怎样看待产品价值。顾客在做出决定之前会综合考虑各种因素，如交通情况、周边配套设施、升值空间、园林绿化等。只有所有因素

综合达到较高的期望值之后，顾客才会做出投资或消费的决定。销售部门是与顾客最接近的机构，企业可以通过销售部门追踪顾客的满意度，例如，通过调查顾客，模拟其潜在行为，并预期其所认可的产品价值。新产品设计要取得成功，营销人员应不断地提供顾客反馈信息给设计人员。同时，还应设计客户保持率、重复购买率、推荐购买率等指标。

(三)内部流程维度首先，该维度的一个重要的衡量指标是房地产项目的开发周期，即从项目的规划设计到达到可销售状态的时间。如果一个公司想在市场上保持竞争力，必须密切注意新产品推向市场的时间这一因素。房地产企业必须比竞争对手更快地推出产品品质相当甚至更好的产品才能抢占市场先机。其次，成、本企画的成功很大程度上取决于与供应商的关系，房地产行业也不例外。目标成本一旦确定，成本降低的压力就会通过目标成本层层分解到每个成本对象传递到供应商。企业要与供应商建立长期的合作关系，以尽可能降低原材料和设备的成本。在采购环节，应以竞标方式控制采购价格，或利用施工单位集中采购的优势，在保证质量的前提下降低价格。再次，房产和其他商品一样，可以运用价值工程管理，即在满足工程结构、质量以及使用功能的前提下最大化企业经济效益。功能评价在这一阶段是非常重要的。功能评价是通过计算每个功能域的价值比率(价值比率=功能／成本)找出低价值比率的功能域，从而明确价值改善目标，推动改善实施的过程。在计算出各功能域的价值比率之后，应先从价值比率低的功能域向价值比率高的功能域逐个改善。因为价值比率低的功能域改善的潜力大；价值比率愈趋近于1，改善的潜力愈小。

(四)学习与成长维度房地产开发企业应从组织角度建立成本管理委员会，由总会计师牵头，总工程师协助，各职能部门和相关人员分别参加。单设或在财务部下设专职成本管理人员，直接接受总会计师的领导，综合协调公司各个部门、开发各个环节的成本控制工作，避免各个部门因本位主义导致的整个公司成本管理效率的降低。成本管理委员会承担整个开发企业的成本管理工作，直接对总经理负责。成本管理委员会需明确企业的战略，并向委员会的每个成员解释说明企业的战略，明确各自的行动与企业的战略的关系。此外，成本管理委员会还应成立专门的绩效考评小组，绩效指标设计应围绕企业战略目标，以保证各个职能部门都朝着企业的战略目标共同努力。同时，成本企画是一个集会计学方法和工程技术学方法于一体的成本管理过程。因此，成本企画的主导者――设计师不仅需要具备会计学知识还需要具备相应的工程学知识。为了帮助设计师提升综合性专业技能，应建立正式的或非正式的信息系统来收集和解释顾客信息，使上游规划设计阶段的工程师能够通过与下游制造工程师交流来更好地设计出成本低、品质好的产品。

在成本企画的实施过程中引入BSC，是为了确保组织能够在产品的成本、质量及功能之间保持平衡，在激烈的市场竞争中赢得持续的竞争优势。平衡记分卡所强调的是在成本企画的每一次成本挤压的循环当中，通过对确保成本企画成功实施的关键性业绩评价指标的设定，消除成本企画在实施过程中在产品的成本、质量和功能之间的矛盾。平衡记分卡扮演的角色像是一个具有人、机通信功能的控制系统，通过关键性评价指标设定，对成本企画实施过程进行严格监控。

参考文献：

[1]余绪缨：《管理会计学》，中国人民大学出版社2005年版。

[2]陈胜群：《现代成本管理论》，中国人民大学出版社1998年版。

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关键词：全面预算管理；重要性；措施和方法

全面预算管理作为企业内部管理控制的主要方法之一，是一种全要素、全过程、全方位的管理过程。预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标实现。全面预算管理的施行，对企业了解自己实际情况，有效调动和分配资源、把握机遇、争取主动、实现战略目标等具有十分重要的意义。

一、全面预算管理的重要性

全面预算管理已普遍运用于集团式及大中型企业，其有效的管理控制手段和优化企业管理的方法得到了有力的验证。其重要性主要表现以下几点：

（一）落实战略目标

全面预算管理以企业的战略目标为指导，通过全员全方位，合理确定业务项目内容及实施方案对策，测算所有业务活动最终产生的经营效果。通过全面预算将量化标准渗透到各个管理环节，提高企业的精细化管理水平和效益。从而达到落实战略目标的作用。

（二）保证所有者权益最大化

实现高利润，主要为提高收入和控制成本，在成本控制上，如：房地产开发企业最关键的支出是开发成本，工程预算按合同、作业项目、节点等，将耗费明细到最直接的作用单元上，达到现场控制和监督最准确的支出，即最小工程单位上的发生依据预算进行,减少签证,降低费用，使经济上最优化。通过全面预算使企业能够有效地增加收入降低成本，实现所有者权益最大化的最终目标。

（三）达到全面管理的效果

全面预算必须通过全员全程参与，公司相关业务部门按照从上到下，从下到上，上下结合的原则，对经营活动进行预算，使资源整合延伸到各个生产经营领域。通过全面预算的管理运作，使企业管理由粗放型向精细化转变，实现全面预算全员参与、全面覆盖、全程跟踪及控制和全面管理效果，提高企业的管理水平和经济效益。

（四）高效使用合理配置企业资源

全面预算管理使企业了解自己实际情况，在资源稀缺和利润空间狭小的情况下，通过全面预算管理，有效调动和分配资源，协调和优化资源配置，改善物流和资金流，把握机遇，争取主动，最终达到提高经营质量的目的。

（五）实现有效的风险控制

全面预算是事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况，及时发现执行中存在的偏差，并确定偏差大小，暴露问题，发现潜在风险，采取措施提前进行防范，从而达到规避和控制风险的目的。

（六）绩效管理的重要依据

全面预算管理是绩效考核的基础和比较对象。预算执行结果是业绩考核的重要依据，根据预算编制过程中提供的合理业绩指标的全面信息，与预算执行情况进行分析对比。对于预算执行偏差超过规定范围的，与经营者和职工的利益挂钩考核，使经营者、职工和企业形成统一的责任共同体，企业兴旺人人有责，从而达到有效的监控与考核。

二、全面预算管理实施中存在的问题

（一）把全面预算当成财务预算，全员参与力度不足，编制不够全面

在预算编制过程中，财务部门主要是提供服务支持的，真正的数据来源，从上到下，是战略目标的分解，从下到上，是企业每一个人的工作所需资源的汇总。然而许多企业对全面预算认识不足，认为全面预算只是财务的事，其他部门只是辅助而已，如销售收入等重点指标确定是全面预算的出发点和依据，需经过科学而周密的分析和论证，是需销售人员积极参与的，而许多企业在制定时，为了面子好看，就主要人员参与以就高不就低的原则编制，忽视了全员性和全面性，削弱了全面预算在管理中的重要作用，致使整个预算出现部分人员参与不全面管理的现象，达不到全员全面管理的作用。

（二）预算编制不准确，目标过高或不合理

全面预算是以战略规划为指导，以年度计划为基础编制的。一些企业往往出现收入估计过高，费用随之增长，但在实际执行时，收入达不到预期目标，费用却按计划执行，即销售收入可能受国家政策或市场行情影响减少，而费用支出却没有及时调整，从而出现了预算编制不准确现象。

（三）预算执行分析、考核不及时，没有达到有效控制的目的

预算执行中出现偏差，许多企业没能及时分析，也没进行考核。出现偏差首先要追根朔源，挖掘到差异的最低层，对其原因进行分析和评估，分析是生产经营问题还是预算编制问题，以便进行有效控制。预算执行与部门考核是分不开的，许多公司预算编制不合理，主要是各部门在编制中人为控制因素过多，如：对超预算和上报预算不执行等情况没有考核措施，对收入、费用等关键环节没有考核指标。应将全面预算纳入年度考核，提高其执行力。

（四）预算调整不及时，影响公司整体经营

预算调整对预算执行来说尤为重要，如：销售收入受国家形势、市场状况及产品供应而产生变化，广告宣传等费用视销售情况是否继续投入等可能会调整。但在对既定的预算调整时，应谨慎，使收入费用达到配比，促进企业长效发展。

（五）财务没有很好地发挥监督和反馈职能，预算执行结果利用不足

在预算执行过程中，财务部应充分发挥监督和反馈职能。首先在根据公司整体经营情况进行费用总体控制，监督各部门费用执行在预算之内。其次，预算执行结果反馈到管理层的利用价值，由于预算执行结果信息是由财务报表整理的，管理者已心中有数，所以对于预算结果并不是太重视，对于执行结果不能充分利用。

三、提高全面预算管理的措施与方法