高层管理人员考核方案范文

导语：如何才能写好一篇高层管理人员考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业高管人员制度激励股票期权

引言

在国家不断深化经济体制改革的背景下，我国企业高层管理人员的流动性大大提高。一方面，高层管理人员的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置；另一方面，高层管理人员的高流失率往往会给企业带来巨大的直接与间接成本，极大地影响到企业员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计出一种能够吸引和利用高级人才，把人力资本开发到最大、人力资源配置到最优的激励制度，是中国企业建立现代企业制度的关键。

1我国企业高层管理人员制度激励的现状

对于正处于转型期的中国企业来说，制度激励问题相对于管理激励问题来说更具有根本决定性和现时意义。特别是在企业高层管理人员的制度激励方面还存在一些问题，主要表现在以下几个方面：

1.1高管薪酬结构不合理基本薪酬所占比例偏大，浮动薪酬，尤其是与产权相关的股权激励部分，所占比例偏低。在中国上市公司中，高管人员未持有公司股份的公司超过60%。另一方面，高管持股收益只占高管们总薪酬的约20%，这说明中国的高管薪酬还主要集中在短期激励。

1.2公司治理结构不完善由于许多企业大股东一股独大的原因，以至在上市公司里，大股东滥用控制权的现象非常严重，企业内部缺乏必要的制约机制。企业的整个权力也因此而掌握在董事长及其以董事长为核心的极少数人手中。董事会也因此而成了董事长一人的董事会，公司的一切皆由董事长说了算，所谓的公司治理则完全成了一个空架子。一方面是大权在握，而另一方面则是私欲的膨胀由于自己的付出得不到相应的回报，因此，在这种情况下，高管流失就很平常，更有甚者，受贿、贪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在部分公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法时所设计的公司权力制衡体系，导致高管层共谋和内部人控制。

1.3对高层管理人员的监管和处罚很不到位一些高管对企业管理不善，出了问题给上市公司和投资者造成了很大的损失，投资者反而成了这些巨额损失的买单者，而高管们却仍能毫发无损，高枕无忧，甚至还可以拍拍屁股，调到另一家企业做起了老总，有的高管竟裹挟巨款玩起了“蒸发”的把戏。就拿上市公司高管来说，相对于利益，高管面临的风险则显得不那么严重。一方面，证券交易所在职权范围内只能对上市公司的违规行为进行谴责，同时，证监会对违规上市公司及其高管的处理权限和力度也有限。

2我国企业对高层管理人员制度激励所应采取的具体措施

对于现代企业来说，企业高层管理人员的的工作绩效，是决定企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管，充分发挥高管潜能，为企业和股东创造出最大经济价值，一直是董事会、老板十分关心的问题。这里主要从以下几个方面提出了一些具体的措施。

2.1加薪、奖金或福利制度加薪是比较常见的一种经济激励措施。加薪激励把对高层管理人员的肯定直接表现在重要的稳步增长的经济收入——工资当中，非常直观实在，量化了的金钱可以直接让高层管理人员感觉到自己已经实现了的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但其实质仍然是“多给点钱”，与基本薪酬一起，构成了高层管理人员的日常性收入。对高层管理者来说，健全的福利制度更能吸引他们。主要有以下几种：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利等等。另外还有社会保险和额外津贴等等。

2.2职业生涯规划职业生涯是高层管理人员职业发展的历程，包括高层管理人员职业生活的内容、职业生活的方式和职业发展的阶段。知识经济时代的绝大多数员工，特别是企业的高层管理人员，都会对自己未来的职业发展抱有一定的愿望，并为自己制定发展的最终目标和阶段性目标，同时会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。高层管理人员的职业生涯目标能否实现，或者实现的程度有多大，不仅仅取决与高层管理人员自己，在很大程度上还取决于高层管理人员为之工作的组织。企业要根据企业的总体发展计划和高层管理人员的不同特点，将高层管理人员的发展与企业的发展结合起来，为高层管理人员发展提供条件和机会，并据此作出企业的有关人力资源规划。

2.3自主创新的新平台对于企业高层管理人员来说，除了常规物质薪酬激励以外，也许更需要的是一个完全属于自己的、可以独立演台大戏的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个高层管理者。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高层管理人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。例如决策层给一定的资金让高管人员进行一些实质性的研究工作或者让高管人员在企业进行一些有益的改革措施，这都会激发高管人员想获得成功后获得成就感的愿望。同时企业决策层也应该考虑合理设定企业的短中长期目标。然后为高管人员设计一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，是解决高管人员激励持久性和有效性的必要工作。没有新的平台给高层管理人员，他们就会受到压抑，时间一久，心生压卷，最终造成优秀高层管理人员的流失。

2.4绩效考核制度作为企业的高层管理人员，对企业的重大决策以及日常经营决策起着关键作用，而绩效考核在很大程度上会促进企业战略目标的实现，而且会有效地激励高层人员自觉完成既定目标，自觉按照标杆来塑造自己，高管人员的积极性、主动性、创造力也会自觉发挥。高层管理人员的考核应使用360度考核法，由高层管理人员的上下级、同事、以及客户进行考评。高层管理人员的考核将每年年终进行一次，但同时每月都将对其工作和任务完成情况进行统计，作为考核成绩保留。在对高层管理人员进行360度绩效考核的同时，还将组织专门的考核小组对高层管理人员进行另外的考核，考核小组将由人力资源部牵头，会同其它部门精英，同时外聘专家。高层管理人员的最终考核得分将由上述两种考核得分汇总后得出。

2.5建立股权分享制度目前股权激励在国内越来越受到重视，不仅有理论上的探讨，而且许多高科技企业、民营企业和一些国有控股企业等都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和股东实际上是一个委托的关系，股东委托高层管理人员经营管理资产。但事实上，在委托关系中，由于信息不对称，股东和高层管理人员之间的契约并不完全，需要依赖高层管理人员的“道德自律”。股东和高层管理人员追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东和高层管理人员之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。

3小结

企业的激励制度是严格完整的体系。而由于制度的原因，使得作为组织成员个体的工作或劳动付出得不到相应的回报，或者个人不须承担其行为的部分或全部后果。特别是对企业高层管理人员的影响很大。对高层管理者的制度激励，所要解决的核心问题就是与产权相关的“成本”问题。通过对高层管理人员实施股权激励以及其他的方式，实现人力资本股权化成为企业制度变迁和制度激励的必然选择。

参考文献：

[1]梁洪学.中国公司制企业经理人激励制度研究[M].经济科学出版社.2006.

[2]孙宗虎，李晓颖.绩效考评与激励管理[M].北京.中国言实出版社.2004

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关键词：全面风险管理；控制；实施

风险管理策略是指公司依据自身条件和外部环境，围绕企业发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。风险管理解决方案应包括风险解决具体目标、所涉及的管理及业务流程、所需手段、条件等资源，以及风险事件发生前、中、后所采取的应对措施和危机处理计划等，并明确责任部门或责任人[1]。

一、全面风险管理的需求和收益

1.全面风险管理的总体目标

（1）保障国家有关法律法规、公司规章制度和各项决策部署得到有效贯彻执行；（2）建立健全风险管理长效机制，确保将风险控制在与集团公司总体目标相适应并可承受的范围内；（3）不断优化现有管理体系和内控流程，提高经营活动的效率和效果；（4）强化规章制度建设，完善内部控制机制，确保内、外部信息沟通真实可靠；（5）形成良好的风险管理文化，增强全体员工的风险管理意识。

2.全面风险管理的收益

企业全面风险管理对风险、资本和盈利性之间的依存关系进行管理；对公司的风险转移策略进行合理化，可以产生二个方面的主要收益：（1）增加机构效率。风险总监（CRO）的任命和企业全面风险管理职能部门的设立为各部门有效工作提供自上而下的协调，更好处理风险之间的依存关系，提高效率；（2）改善风险报告。全面风险管理从企业整体的角度来看待总损失、政策异议、风险事件、主要的风险敞口和早期预警指标。这点可以采取简明的风险管理指示板形式，将公司主要风险信息及时、简明、清楚地表示出来。

二、企业全面风险管理内容

1.企业治理风险管理

对企业治理“硬”的要求是企业应构建适当的组织结构和风险控制，“软”的要求但却是最重要的方面是风险融入企业的文化中。这一点和所有的文化问题一样，涉及的一个关键因素是执行问题，即管理层能否做到“钉是钉，铆是铆”。高级管理层的决定和行动对员工行为的影响比任何纸上的规定作用更大[2]。

2.部门管理

部门管理与风险控制之间的关系是企业总体业务和风险文化的主要驱动力。如何构建良好的业务单位和风险管理的健康关系，获取并维护好业务单位的信任和支持，把风险管理实务融入部门管理中，并帮助他们实现业务目标，是企业全面风险管理成功的前提。

三、实施企业全面风险管理的措施

1.推行职业道德规范

企业采取以下措施推行职业道德规范：（1）建立高层管理人员的职业道德规范。企业应制定《高层管理人员职业道德规范》，并使其与国家的相关法律法规、企业章程、企业精神与宗旨、企业核心经营管理哲学等保持一致，成为企业对各层管理人员，特别是高层管理人员的主要道德准则。同时企业还应制定《高层管理人员职业道德建设制度》，将对高层管理人员职业道德规范的宣传作为职业道德建设的重要工作。企业最高负责人是企业职业道德的倡导者，具有表率作用。

2.企业全面风险的内部控制

内部控制是全面风险管理的重要基础和手段。企业应根据经营战略与风险策略相一致、风险控制与运营效率及效果相平衡的原则，定期全面梳理业务流程，制定风险解决的内控方案，针对公司风险所涉及的各项管理和业务流程，制定涵盖各个环节的全流程控制措施，确保有效管控风险。内控措施一般包括内控岗位授权、内控报告、内控批准、内控责任、内控审计检查、内控考核评价、重大风险预警、企业法律顾问、重要岗位权力制衡等制度。

3.绩效考核

绩效考核所采取的措施主要包括下几点：（1）企业注重建立以绩效为标准的激励机制，针对同层次的员工，制订相应考核和评价办法，包括《总班子年度绩效考核办法》、《高层管理人员绩效考核办》、《中层及以下管理人员考核办法》、《员工考核办法》相关制度。（2）企业通过与高层管理人员签订业绩合同的方式，高层管理人员应完成的主要任务作为关键绩效指标，并此进行考核。绩效指标的选择和目标值的确定应注重短与长期相结合，具体明确，重点突出，覆盖高层管理人的主要工作内容。（3）企业将绩效考核作为员工薪酬、奖惩、升降及用的依据，使激励机制与约束机制相结合，达到权、责、利相统一[3]。

4.企业应当加强文化建设

第一，应大力培育和塑造全员参与、企业特色鲜明的风险管理文化，在各个层面营造良好的风险管理氛围，增强员工风险管理意识，促进企业风险管理水平的提升。第二，应营造合规经营的制度文化环境。将风险管理文化融于企业文化建设的全过程中，在相关政策和制度文件中明确规定风险管理文化的建设要求和内容，在各层面营造风险管理文化的氛围。第三，应建立各级管理人员和业务人员风险管理培训制度，采取外部专家培训、内部交流学习等多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程的培训。全面风险管理和内部控制培训工作纳入集团本部及各控股企业年度培训工作计划。

结论

企业应当综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。风险规避是企业对超出风险承受度的风险，通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。

参考文献：

[1]刘守伟.对企业全面风险管理的认识[J].铁路采购与物流，2010（08）.

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[关键词] 医院；管理人员；绩效考核

[中图分类号]R197.32 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）05（c）-104-02

How to resolve the difficulty of performance evaluation of managers in general hospital

LI Mi

(The Children's Hospital of Wuhan, Wuhan 430016, China)

[Abstract] The qualitative indexes of performance evaluation of managers in general hospital are so more than the quantitative indexes at present. Subjectivity of evaluation is so strong that it can't ensure the objectivity and fairness. This article explores those methods of performance evaluation, and puts forward the assumption of performance evaluation.

[Key words] Hospital; Manager; Performance management

当前,在我国卫生体制改革过程中，已经有越来越多的医院认识到管理人员绩效考核在医院经营管理中的重要作用。但由于管理人员不直接从事卫生服务提供，其绩效无法用现成的量化指标进行考核，而且我国绩效考核的理论研究及实践还都停留在一个相对较低的水平，所以对他们的考核一直采用评议的方法。但评议在实际操作中比较容易受到考核者的主观影响，难以保证考核结果的客观性和公正性。因此，探索一套适合我国医院管理人员绩效考核方法，完善管理人员绩效考核体系，发挥管理人员绩效评估的效用已成为医院经营管理工作的当务之急。

1医院管理人员绩效考核存在的问题

1.1管理工作种类繁多、内容复杂

在医疗服务过程中，管理人员的工作重点就是根据医院工作的总体目标，为临床一线提供后勤保障和服务支撑，具有较强的服务性和辅。根据工作性质和特点，管理人员可分为高层管理人员、中层管理人员和基层管理人员，管理工作也因岗位不同分为院办、党办、医务、人事、财务、科教、医保、基建、后勤等科室。虽然有些科室从事的具体工作有所交叉，但是各科室的主要管理工作是不同的。此外，即使是在同一科室中，其具体工作内容也是比较复杂和难以定量的。所以在对医院管理人员的绩效考核中，对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价，难以确保不同管理工作考核的公平性。

1.2考核指标难以选择

首先，管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核，因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性，所以在绩效考核指标方面，管理人员与医技人员相比较，往往定性考核指标的多，定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多，增加了考核的难度，考核结果受人为影响因素较大。其次，考核的指标不够完整，难以涵盖全部的工作内容。目前国内对医院管理人员绩效考核的内容大多集中在德、能、勤、绩这几方面内容，采用的统一考核内容，不能涵盖每个科室的特色内容和体现各个部门的工作绩效，使之无法正确评价管理人员的真实绩效。

1.3考核标准难以确定

在对医院管理人员绩效评价指标中的定性指标无法像定量指标那样精确地加以衡量和考核。因此，在很多医院中，对定性指标的考核多采用主观描述方法[1~3]，如个人总结、科室鉴定、领导评语。即使运用评分量化表，如何算“优秀”，如何算“良好”，如何算“较好”，以及它们之间有何区别，没有一个明确的说明和可以衡量的标准，主要依据考评者的主观印象，这使考核者存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，难令员工信服，结果使考核流于形式。因此，如何确定定性指标考核的标准，成为许多医院管理者十分头痛的问题。

2医院管理人员绩效考核方法的探索

近年来国内医院管理者对管理人员的考评，主要通过借鉴国内外企业绩效管理的相关思想和方法，来改变传统绩效考核存在的弊端，具体来看，在医院管理人员绩效评价上主要做了以下的一些有益探索：

2.1关键绩效指标法

关键绩效指标法是基于管理学“二八原理”提出的，即在一个组织的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，80%的工作任务是由20%的关键行为完成的[3]。因此，对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量。

关键绩效指标体系的具体做法如下[2]：① 确定关键业绩指标。首先根据指标的重要性、可操作性和岗位职责确定每一职位的关键绩效指标。运用价值创造树进行分析，找到影响该职位对医院贡献大小的关键因素，再根据这些因素找出关键指标，确定各指标的权重和评分标准，最后与相关人员讨论其可操作性，直到指标的确定，然后制作关键业绩评定表。②运用关键指标进行日常管理。对关键指标的完成情况进行过程监控和反馈，及时解决绩效考核过程中出现的问题，总结经验教训。③依据关键绩效指标进行考评和奖惩。

2.2平衡记分卡

平衡记分卡法主要是从财务、顾客、业务流程、学习与发展四个方面全方位地评价组织的经营业绩，通过围绕四个维度设置不同的指标，在具体指标设置上围绕机构的远景目标、发展规划、战略思想等进行制定，从而体现了组织的长期目标与短期目标，外部变量和关键内部变量之间的平衡。在对医院管理人员的绩效考评时，考核小组根据四个维度首先确定关键指标，然后针对每个科室的不同职能确定指标的不同权重。此方法有效解决了由于缺乏具体的、可操作的指标出现关系分、人情分情况，使结果更为科学、严谨。目前平衡记分卡在医院中更多针对科室的考核，针对科室管理人员的考核，其方案还需要进一步探索，但作为优秀的绩效考核方法，对于目前探究的管理人员考核还是具有重要参考价值[4]。

2.3关联绩效法

关联绩效法是基于管理人员的目标而制定的。在医疗服务过程中，管理人员的职责就是根据医院工作的总体目标，辅助医技部门优质高效地完成医疗服务任务。因此，医技部门绩效的高低是和管理部门的绩效密切联系的，彼此依靠。故可以采用关联绩效法来考核管理人员的绩效，以此弥补由于定性指标考核的缺点。如管理人员的服务数量、服务质量可以参照所服务医技部门员工绩效考核情况取平均值，满意度由其所服务部门的员工进行评价等。

2.4 360度评定法[5]

360度考核主要是从上级、同事、下级和外部顾客以及自身等信息资源的收集来全面评估绩效的方法。这种考核打破了把上级的评价作为绩效考核的唯一来源，将组织内、外部有关的主体(其中也包括本人)评价都作为考核的信息来源。360度考核一般采用问卷法。问卷的形式分为两种，一种是给评价者提供等级量表，让评价者选择相应的分值；另一种是让评价者给出自己的评价意见。360度考核优点在于全方位、多角度地考核考评者，得到的信息角度多、误差小，避免了传统考核中考核者发生的“光环效应”、“居中趋势”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。

除这四种方法外，还有一些企业运用较多的绩效评价方法，如：目标管理法、任务完成度法等，都可以对医院的职能科室考核给予借鉴，以促进职能科室管理人员考核方法的进一步完善。

3医院管理人员绩效考核方案的设想

尽管以上的一些考核方法在当前医院临床医技科室的考核处于局部的尝试中，但对于管理人员的考核，我们也能从中获得有益启发，通过以上的一些方法的优点来弥补现行考核体系的不足。如：在实际工作中对管理人员进行考核，可以现有的“德、能、勤、绩”四个维度，运用关键指标法制定具体考核指标，首先分别找出影响各维度的关键因素，然后根据每个职能科室的不同制定二级指标，如“德”包括“思想素质、服务态度、责任心”等，在此再细分二级指标；其次，从评价的主体方面可以引入360度考核法，在具体实施过程中，要考虑到不同的评价者所处的角度、观察内容的不同会对考评结果产生影响，因此在考核中对于不同的评价者应确定不同的考核权重。比如：在考评中，直接上级会更清楚被评价者的工作态度、表现和取得的成绩，因此应给予一个比其他人群高的权重。总的来说，该考核体系的建立不论从指标的构建还是评价的主体都更为科学合理，使考核体系由一些原则性、概括性和抽象性的考评标准转化为具体客观和衡量标准，现实可操作性较强[6]。

此外，在实际制定和实施考核方案过程中，我们还必须遵循以下的原则：

3.1必须进行职位分析[1]

通过职位分析可以明确岗位的工作内容，作为考核工作完成与否的依据；也可以对管理人员在各岗位上工作量的大小和难易程度认定。在国外医院，从院长到基层管理人员，几乎每个岗位都有十分明确、详尽的职责和权力描述，考评机构根据其岗位说明就能检查出其工作完成情况，决定奖惩。

3.2科学筛选指标，明确考核标准

在管理人员绩效考核中，考核的指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。一种较好的思路就是逐层细分，找出一个大的定性指标中重要的并且可具体考核的几个方面，用数据和事实来制定明确和具体的考核标准，如管理费用控制率、重要任务完成率、关键人员流失率、培训无故缺席率、部门合作满意度、管理工作程序的规范化水平等指标。在确定指标时，要考虑医院的实际特点，建立有针对性的、切实符合医院自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，要尽量采用客观性的、与工作密切相关的考核标准。考核标准要定义明确，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料和数据为依据。

3.3与激励机制挂钩

考核的结果不能仅仅服务于两年一次的工资普调，要与管理人员职称晋升、职务晋级和奖惩等利益挂钩。可以结合绩效考评结果，在人岗匹配的基础上，针对岗位的复杂性和挑战性不同，采取不同的激励措施。可以通过物质待遇、福利激励职工，也可以用畅通的事业发展渠道激励人，充分考虑各个管理人员的需求，给出薪酬和晋升空间，为管理人员设计好跑道。

3.4正确运用考核结果，加强信息的反馈

绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。按照绩效考核的流程，职工接受考核评议后，考核结果应及时向个人反馈。只有这样，职工才能了解自己平时工作中的问题，改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容，弥补职工某方面的不足，并根据员工的实际能力，合理地进行岗位调整。

[参考文献]

[1]胡华锋.试论高校管理人员的绩效考核[J].西北医学教育,2007,15(1):104-105.

[2]庄霞,尹爱田,任绪功,等.构建综合医院绩效评价关键指标体系的研究[J].中华医院管理杂志,2006,22(5):341-344.

[3]绩效评价的方法综述[OL]..

[4]王玮.初探平衡记分卡在医院绩效管理中的应用[J].临床和实验医学杂志，2006，5（9）；1447-1448.

[5]周紫霄.卫生行政管理人员360度绩效考核的应用探析[J].国际医药卫生导报,2004,10 (14):247-248.

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[关键词] 绩效考核体系 优化 路径

绩效考核体系是A集团人力资源管理管理体系的最短板，基本上处于流于形式的状态。笔者抽查了280名员工进行问卷调查，在关于绩效考核体系不完善的原因一项中，其调查结果如下：

通过上图我们可以得知A集团考核体系存在严重的缺陷，在对A集团目前考核方案及运行状况的进一步分析基础上，笔者认为其考核体系主要有以下不足：(1)缺乏贯穿部门和岗位工作目标的主线，各部门、子分公司各自为政，与集团总体目标脱离，难以形成合力。(2)缺乏对部门间协作的考核机制，造成集团整体运作效率低下。(3)缺乏有效客观的评价标准，考核多出于主观评价，造成员工不公平感增加。

一、A集团绩效考核体系优化建议

1.优化原则

(1)可操作性，即注重考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

(2)可延展性，即在实际操作过程中逐步完善绩效考核体系。

(3)业绩相关性，即新的绩效考核体系不应以奖惩为考核惟一目的，而是强调对员工的绩效改进和提升。

2.A集团绩效考核内容

(1)KPI绩效考核。即关键绩效指标考核，是考核于业绩产生关键影响力的那部分指标，而不是一般的绩效指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，必需对集团公司战略目标进行层层分解。

(2)基于目标的绩效考核。即由集团最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实到各部门、子分公司和个人，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为部门和个人考核的依据。这种考核方法主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化，则运用此方法比较合适。

(3)态度、能力。①态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也应有所不同。根据考核可操作性原则，A集团的态度考核以由直接上级作为考核者为宜；考核指标可采用组织性、对客户的关注程度、进取心、工作责任心、主动性和合作性为主。②能力考核。能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标，不同岗位的能力指标及其权重分配可以不同。A集团工作能力考核指标可主要采用：领导和影响力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力和专业能力。

3.A集团绩效考核方式

(1)高层管理人员。主要包括集团副总裁、总裁助理，考核周期为半年和年度，考核内容为个人业绩，考核办法采用KPI绩效考核。

(2)中层管理人员。主要包括集团一级部门总经理、副总经理，项目部总经理、总经理助理，子公司总经理、副总经理、总经理助理，考核周期为季度和年度，由分管高层管理人员根据被考核人的业绩，采用KPI和MBO方法进行考核。

(3)基层管理人员和一般员工。集团除上述人员以外的其余所有人，采用月度考核个人业绩，季度考核态度、能力为主要考核的内容，由部门第一责任人根据KPI和主观评价进行考核。

4.集团绩效考核结果的运用

绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势，因而必须充分有效地运用绩效考核结果，因为绩效考核体系的改革是推进员工行为改变的最有效的工具之一。A集团绩效考核结果应主要运用在以下几个方面：季度绩效奖发放、集团中长期激励、员工薪酬和岗位调整、培训。

二、A集团新绩效考核体系的实施

1.实施原则

(1)高层领导推动原则，体现高层领导对推行新绩效考核体系的决心和支持；

(2)公开性原则，让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度；

(3)客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；

(4)常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

2.建立健全绩效考核管理组织机构，明确权责

(1)绩效考核管理委员会。由集团公司高层管理人员组成绩效考核委员会，主要担负领导、监督绩效考核管理工作。

(2)绩效考核执行小组。绩效考核执行小组由人力资源部负责人及其他各部门第一责任人和绩效考核专员组成，主要负责集团绩效考核的日常管理和实际操作。

三、建立绩效考核申诉机制

1.申诉受理

在绩效考核过程中，员工如认为自己受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束一定时间内直接向绩效考核管理委员会申诉。

2.申诉处理

绩效考核管理委员会根据员工所提交的申诉资料进行调查，如果申诉属实，绩效考核管理委员会需按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核。同时，委员会还需确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象，如果确有不公平行为，应对考核者采取处罚。

参考文献:

[1]田路:企业的人力资源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

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第一章总则

第一条为检验公司各岗位人员对岗位应知应会知识的掌握，核定各岗位人员的任职能力和任职资格，评定各岗位人员的工作绩效，营造企业良好的工作学习氛围，推动企业职工与企业共同进步，形成企业岗位知识积累，特制定本制度。

第二条本制度适用于公司所有职工（含公司车间员工、管理人员、中层干部、分公司领导、高层领导）。

第二章细则

第三条岗位考试

（一）岗位考试的内容

1、列入岗位考试内容的应知部分包括岗位应知的行业法律法规，企业管理制度，管理体系知识等；

2、列入岗位考试内容的应会部分包括岗位应会的作业方法，工作流程，专业知识等。

3、应知应会知识由各部门依据各岗位性质和实际需要，编制科学、详细、对岗位技能提高具有指导意义的内容，并依据实际情况不断补充和修订。

（二）岗位应知应会知识的培训

岗位应知应会知识培训，采用公司人力资源部以及部门对入职人员进行岗前入职培训、岗位再培训、专业培训、自学等方式。

（三）岗位应知应会知识考试方式

1、为检验岗位应知应会知识的掌握程度，公司人力资源部组织对各岗位应知应会知识的考试。下一级岗位的考试题目由直属上级（部门）依据岗位应知应会知识建立试题库，人力资源部从试题库中抽题编写具个性化的试卷。

2、常规性的应知应会知识考试每年不少于一次；检验培训效果的考试一般在培训结束后半月内依据培训内容，由人力资源部组织进行考试。

3、以作业为主的普通员工、技工考试以考察对应知应会的专业技能掌握和动手操作能力为主，辅以基本理论考核；

4、技术人员考试内容以岗位应知应会的专业基础、专业理论考察为主、辅以前沿技术动向了解；

5、基层管理人员考试内容以考察对所管理工段或部门的专业知识、专业理论为主，同时考察对管理理念、管理方法的掌握程度；

6、中层管理人员考试内容以考察对管辖部门专业知识、专业理论掌握情况为主，同时考察管理理念、管理方法、管理案例的剖析；

7、高层管理人员考试内容以考察对行业信息、行业知识、前沿信息掌握为主同时考察管理理念、管理方法、思维能力、决策能力的考核。

（四）岗位应知应会考试结果的处置

1、岗位应知应会知识考试为岗位入职的必要程序。

2、公司所有新员工入职都必须经过应知应会知识培训，并学满规定的课时后，接受人力资源部安排的考试。只有经过考试合格方可入职。考试不合格，在规定时间内可补考一次，补考合格可办理入职手续；补考不合格取消其入职资格，一年内不得报考或应聘公司同类工种（职务）。

3、公司安排的专业培训或自行申请的外出培训，在培训完后半月内接受人力资源部安排的考试。

4、公司安排的专业培训考试不合格，可申请补考一次。从考试日起到补考合格日止，拿岗位80％工资。补考不合格，由人力资源部酌情调换岗位，重新核定其工资标准。

5、自行申请的外出培训和公司安排的外出培训，由人力资源部根据培训制度的相关规定对外出培训结果进行考核。

6、对拟任职人员除进行岗前任职公示外，必须对任职人员进行任职前综合能力进行培训和考试，考试不合格可补考一次，补考不合格，取消任职资格。

第四条岗位考核

（一）岗位考核时间：岗位考核结合半年、年度述职工作进行。

（二）岗位考核方式：岗位考核采用360度方式进行，必须包括同级、上级、下级（服务对象）对其的考核评定结果。

（三）岗位考核内容为：任职资格（20分）、应知应会知识掌握（40分）、半年或年度的工作绩效评定（40分）。

（四）人力资源部负责岗位考核体系的改进和维护。

第五条岗位考评

（一）岗位考评包括基层管理人员考评、中层>！

（二）员工工作绩效考评由各部门依据岗位实际自行编制。

（三）岗位考评由网络中心将考评条款列入电脑软件，实行不计名方式针对部门、个人，依据考评内容（主要是部门职责以及岗位职责）和评分标准进行不计名的打分评定。人力资源部每半年对考评结果进行一次汇总。

（四）考核结果报公司管理组、被考评对象的上级部门领导。

（五）对于考评结果影响任职条件的，由部门领导、人力资源部综合拟定处置措施。

（六）对于考评结果中反映道德品质不良、有腐败行为的，报送公司问题处理小组查实后依据公司管理制度进行处置。

第六条方案制定与实施

（一）岗位应知应会的考试、考核、考评具体执行方案由人力资源部以及公司管理组共同根据实际情况进行制定，并督促各单位不断的修订和完善岗位应知应会的内容，对各单位的执行结果进行跟踪考核。

（二）公司人力资源部、管理组根据考试、考核、考评的结果反映出的问题提出整改意见，并考核整改意见的落实情况。

第三章附则

篇6

关键词：民营中小企业执行力中层管理者胜任力

企业的中层管理者，是企业的管理者，又是企业的执行者。在企业中担负着重要的组织使命，对企业的发展起到了至关重要的联系纽带作用。他们既担当着企业基层员工的管理、培养的责任，又承担着企业决策、战略的传达与执行的任务。他们的工作既承上启下，又独当一面，在企业管理中扮演着重要角色、发挥着重要作用。但在当前许多民营中小企业中，执行不力的现象折射出了中层管理者群体执行能力和意识方面存在着诸多问题。

1 民营中小企业中层管理者执行不力的表现

1.1 战略传达和授权受限 民营中小企业的老板总是创新的想法不断，无法落实到规划和计划上，中层管理者在接收任务无章可循，老板常换常新的方法使得中层管理者来不及适应方向的变化，中层管理者在传达战略、布置任务时遇到障碍，导致战略传达不准确。

由于历史的原因，大多数民营中小企业实行的是集权化的领导方式，老板不授权或者不知道如何授权，中基层管理者没有清晰的责任与权利，责权不清必须导致执行不力，权力高度集中必将导致下属高度无能，企业的计划工作无法实现、战略目标无法达成也就成为了必须的结果。

1.2 本土化导致思想过于呆板 民营中小企业招工的方式及范围导致其企业员工大多来源于本地，在很多企业中，其本地员工的比例至少在80%以上，企业的中高层管理人员大多由本地人中产生，这种情形一方面极易导致帮派体系的产生并强化对外来员工的排斥心理，另一方面，本土化易造成员工思想上、工作方法上、看待问题的角度上的片面性和倾向性，不利于有效执行。

1.3 指导、管理基层员工不到位 由于民营中小企业管理人员的本土化，对外的交流与学习不够充分，因此大多数中层管理者管理技能欠缺，号召力不足，执行力不佳，导致管理工作的效率不高。尽管现在大多数民营中小企业已经意识到了问题，并且认识到企业管理水平的提高、管理理念的更新需要通过培训、学习、交流等方式来实现，通过中层管理人员综合能力的提高来加强对一线员工的指导和管理，但往往是学习起来精神振奋、很有想法，可是真正落实在工作中却还是老样子，在学习管理理念和实际操作管理之间存在着很大的真空地带，无法将管理理念真正运用到指导和管理基层员工的工作上。

1.4 中层管理者身不由己的无效管理 民营中小企业的中层管理人员的工作效率和质量问题由来已久，下表为某企业各管理部门中层正职三个月的工作量、工作时间统计：

从统计数字中可以看出，该企业中层部门负责人在工作时间内用于部门内部、领导交办、部门之间、各种会议、企业外部、车间指导、其他工作的平均时间分别是21.4%、19%、16.4%、14.4%、10.8%、12.4%、6.2%。从上述数据，可以看出企业中层正职的工作用于执行战略的工作（前两项工作）占到全部工作约40%，其他的管理工作（后几项）占到了近60%。后面的几项工作可以说对于战略的执行和员工的管理是不起太大作用的，极大地影响了中层管理者对高层战略的执行、对基层管理的监督和指导。

1.5 中层干部各自为政缺乏沟通 从上表中的统计数字可以看出，有些部门与其他部门之间的工作仅为7%，接触很少，“个人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”，不及时沟通管理中可能存在的问题，不能形成一个完整的团队，导致很多管理问题得不到及时有效的解决，影响各部门工作成效，更使一些关键工作成为管理死角。在民营中小企业中，这种现象较普遍地存在。

2 导致执行不力的原因

导致民营中小企业中层管理者执行不力的原因是多方面的，我们认为以下几方面为较为直接的原因：

2.1 人员入口宽度不够 由于民营中小企业的家族式特征，企业中层管理人员有“近亲繁殖”之嫌，人员入口狭窄，导致中层管理人员的普遍知识水平有限，素质不高，组织内部人员的思想开放度不高。

2.2 管理机制不完善，监控不到位 企业的执行力内部联动系统缺乏，执行不力，没有高效完成工作任务，绩效考核工作不能及时给予执行的督促。在民营中小企业中，绩效考核、员工的内部激励措施是缺乏的，大家做与不做，做错与做对没有太大的差别，这也将直接导致上述问题。

2.3 过度依赖培训 民营中小企业的管理者把执行力建设过多地寄托在培训上，以为通过培训就可以解决企业的执行力问题，但大多数培训机构不能提供有较强针对性的培训，培训的结果大多是“培训中热血沸腾，培训后无所适从”，很多中小企业在培训方面的投入不可谓不多，但对执行力提升的促进作用确实不大。

民营中小企业在执行方面确实存在较多的问题，更多时候让管理者感觉无从下手去解决。通过近年来与民营中小企业的接触和了解，我们认为，要解决执行的问题，最主要的是从企业内部员工的素质和能力上着手，以提升员工胜任工作的能力为切入点，强化和提升企业的执行能力。

3 以构建基于执行力的胜任力要素为途径，提升中层管理人员执行力

民营中小企业中层管理者执行力不佳，我们认为主要原因在于企业的高层管理者不能清晰定位中层管理人员的素质要求，不能明确中层管理者的岗位职责，所以明确职责、提高胜任能力是解决问题的基本方向。

3.1 以胜任力要素为标准，打造具有高执行力的中层管理人员 无论企业的规模如何，在执行力系统中，中层管理者的知识、技能、能力等胜任要素起着关键的作用，是中层管理者出色的完成本职工作的保障，民营中小企业的高层管理者更应认识到这一点。

以文献为基础、以理论为引导、以企业问卷调查为依据，汇总关键胜任力特征，应包括知识素质、人际交往能力、经营管理能力、自我发展能力等方面，如下表所示：

基于执行力的中层管理者胜任力要素是在企业战略目标的基础上，以提高中层管理者的执行力为着力点，进而提高企业的整体执行力。

3.1.1 提高知识素质水平，提升执行力 通过问卷调查，民营中小企业中中层管理者亟待解决的问题之一就是知识素质水平偏低的问题，由于中小企业大多是家族式企业，由于人员入口宽度的原因，其素质和能力都受到影响，多数是在实践中学习，在摸索中积累经验，在效仿其他企业的管理模式中逐渐进步，其效果很难达到高层管理者的要求。因此，知识素质的要求应该摆在胜任力模型要素的首位。

知识素质的提高，可以在员工入口处对学历、知识等提出要求，更重要的是要定期的、不间断的对员工进行理论、技能的有针对性的培训，中小企业在这方面欠缺较多。

3.1.2 重视人际交往能力的培养，创建通畅的信息通道――能力要素之人际交往能力 企业的中层管理者是信息交流的重要中转站，他们要具备良好的人际交往能力。通过沟通协调能力、亲和力、影响力的培养和提升，解决工作中遇到的难点、焦点问题，改变以往只将问题简单上报，不主动寻找解决问题方法的现象。在我们的调查中，约有40%的员工认为中层管理人员的沟通协调工作不到位，导致工作效率低下，中小企业的高层管理者要对此问题给予足够重视。

3.1.3 提升专业技能、团队管理能力，切实提高执行能力――能力要素之专业技能能力 为实现企业发展目标制定行动计划、选择行动方案，最终带领员工付诸实施的一系列工作的完成，离不开中层管理者的专业技能能力，这一能力的发挥主要表现在：过硬的岗位专业及团队管理技能，包括决策、组织、激励、督查等能力。

①岗位专业能力，是企业对每一名员工的基本岗位要求，中层管理者也不例外。中层管理者有较强的专业技术水平，能帮助中层管理者进行任务分解、分配任务，同时也能对员工的完成任务质量进行监督和检验。在我们的调查中，中层管理人员能够按时完成任务的比例只占近25%，之所以会出现这样情况，并不是任务有多复杂，而是由于在中层管理岗位上的管理人员专业及管理技能尚不完备。因此，在选拔和任用中层管理者时，对专业技能能力的要求必须成为任职条件之一。

②团队管理能力，是中层管理者为完成任务目标，制定行动计划，选择行动方案，将任务层层分解，进行任务的分配、授权，过程中对团队员工激励、督查，从而达成任务目标的一种能力。

中小企业中层管理者的战术决策和组织能力是打造高执行力团队的保障，也是中层管理者最基本的要求。决策能力，要求中层管理人员根据企业的总体目标，正确选择战术策略和工作方法，指导本部门按时完成任务；组织能力，要求中层管理人员根据计划要求对各种资源特别是部门员工进行组织、安排与协调。民营中小企业的执行力之所以存在问题，主要原因在于管理者，中层管理人员在管理工作中仅仅作为上传下达的“中转”机构，并未真正发挥其对团队的组织管理作用，本质原因在于中层管理人员对工作胜任力的缺乏。

中层管理者要充分、正确使用激励和督查手段，最大限度调动员工的积极性，利用各种管理方法和激励措施，充分发挥员工的聪明才智，使其全身心投入本职工作，提高工作效率；同时对正在执行的任务进行追踪、监督，使其能够有序、优质的按照计划顺利进展。中小企业中层管理人员团队管理能力素质的实现，要求管理者自身要强化计划意识、授权意识、执行意识、协调意识、督查意识，这也正是目前众多不上企业中层管理人员所欠缺的。

3.1.4 能力要素之自我发展能力 自我发展能力是中层管理者提升自身胜任能力的潜在空间，无论对于管理者个人或是企业，其自我发展能力都具有十分重要的意义。它包括基本的适应新环境的能力，学习的能力。

①中层管理者的适应能力，要求其能快速高效的适应环境变化，并对之做出快速反应的能力。中层管理者要具备审时度势的向下属传达有用的信息，并适应周围环境的变化对任务的执行情况进行适当的调整的能力。这种适应力，是在不断接受挑战和困难的经历中增长的，民营中小企业可以通过培训、岗位轮换、恰当授权等途径，发掘其挑战压力的能力和适应能力。

②学习能力，有强烈的学习欲望，在工作过程中积极的获取与工作有关的信息和知识，对获取的信息进行加工和理解，从而不断的更新自己的知识结构，不断提高自我完善的能力。对于大多数中小企业而言，学习气氛不浓厚、知识更新速度缓慢是共性问题，影响了个人能力提高的速度，减缓了胜任能力的提高，弱化了执行能力的提升。

3.2 以构建中层管理者胜任力模型为方向，明确中层管理者的岗位职责 中层管理者岗位职责是构建其胜任力模型的基础，具体体现为三方面内容：

3.2.1 接受任务并带领团队执行 中层管理者就是企业执行团队的主角，企业战略决策、方针政策、工作计划、行动方案和规章制度都要靠中层管理者率领执行团队去落实和完成。执行力的基础是扎扎实实的基础管理工作，中层管理者必须身体力行，能起到表率的作用，能用自己的行动影响和带动下属。

3.2.2 疏通企业运行流程 一份战略计划其实就是一份行动计划，为了使计划更符合企业的实际情况的去执行，计划借助企业战略流程、人员流程和运营流程去实现。中层管理者的协调沟通能力有利于诠释和传播组织战略，为决策和计划的执行化解阻力，并在此基础上建立认识统一、步调一致、执行有力的团队。

3.2.3 帮助下属成长 中层管理者处于企业领导层和执行任务的员工之间，其连接作用的成效很大程度上体现在对下属的指导、训练和帮助上。做好上情下达、下情上达的工作，引导员工在企业宗旨、战略、目标方面达成共识；对下属业务的指导，通过中层管理者的言传身教，使员工更好的胜任本职工作，具备接受上级指令完成任务的能力；帮助下属解决执行中的困难。

3.3 按照能力素质要求，层层把关，实现中层管理团队的高执行力 作为企业中坚力量的中层管理者，承担着实践企业的决策、目标的落实和战略执行的作用，是高层管理者与基层协调沟通的桥梁和联系的纽带，是领会领导者意图、感染基层员工执行的纽带，也是落实战略、实施战术的纽带。为实现他的特殊作用，中层管理人员必须具备较高的综合素质能力和较强的执行力。因此，按照基于执行力的中层管理者胜任力要素要求，打造中层管理人员团队，提升执行力，对于企业是非常必要的。民营中小企业在构建高执行力团队的同时，人资部门应从以下几方面提高准确度：选拔、培育、营造执行力环境。即，从源头开始按照胜任力模型要素要求把控人员素质，层层筛选；进入企业后，在工作过程中再次进行中层管理者执行力的培育、打造和锻炼，建立一支具有高执行力的中层管理人员团队；在企业的大环境中也要融入基于执行力胜任力模型的考核和激励系统，按照能力素质要求的完成情况进行绩效考核和激励，并且要不间断的举行各种各样的基于执行力的知识讲座和技能锻炼的学习，营造培养企业执行力文化的大氛围。

参考文献：

[1]萧鸣政.《人员素质测评》.高等教育出版社.2009年7月第7次印刷.

[2]甄爱珍.《论执行力是企业的核心竞争力》.决策探讨.2006年12月.

[3]蒙国海.《企业执行与核心竞争力理论研究》.天津大学学报.2009年9月.

篇7

摘 要 在电子商务环境中，市场环境瞬息万变，对企业管理水平提出较高的要求。人力资源管理水平越高，企业的运行效率就越好，市场竞争力就越大，就越适应市场的变化。对于电子商务环境下企业人力资源管理的创新，本文给出具体的方法，希望对希望对大家相关课题的研究有所帮助。

关键词 电子商务环境 企业人力资源管理创新

人力资源管理是企业日常管理的重要组成部分。随着电子商务的发展，企业应充分认识到自身人力资源管理存有的问题，并据此进行创新，以适应电子商务的发展。

一、企业人力资源管理存在的问题

（一）绩效考核体系落后

绩效考核是人力资源管理的重要手段，绩效考核体系落后严重制约着企业人力资源管理水平的提升。随着电子商务的发展，市场的组织结构发生了深刻的变化，对绩效考核内容和管理考核方式也提出了新的要求。如果企业在人力资源管理的过程中以及执行落后的绩效考核体系，那么绩效考核就不能真正发挥其应用的作用，员工工作的积极性没有得到有效调动，人力资源管理的水平就无法得到提升。相关的文献表明：不合理考核指标设计和模糊的考核的定位是企业绩效管理考核面对的主要问题，这些问题使得人力资源管理水平难以得到进一步提高，而不合理的薪酬管理，必然会遏制员工创新意识、工作积极性的提高。

（二）人力资源管理缺少激励因素

企业人力资源管理缺少激励因素主要体现在以下几个方面：①企业经济效益的提升没有在员工的薪资上得到公平、公正的体现，让员工觉得不受重视，没有归属感。②组织结构不合理，资源和权利过度集中企业的中高层，基层员工没有话语权，指令的只有传达没有反馈，沟通方式单一被动，无法形成认同感。 ③奖惩手段单一，由罚无奖或重罚轻奖，导致员工被“剥削”、“迫害”感严重[1]。

（三）过分讲究员工的行级别

薪酬管理是人力资源管理的核心，如果薪酬管理过于死板，根据行政级别实行一刀切，与员工的工作能力和工作贡献严重脱钩，无法认识到岗位之间差异，不重视从事高技能、高知识、高能力工作岗位的基层员工应获得薪酬和福利。长久以往企业将会出出现严重的，工作技能、创新能力、管理能力不受重视，所有的员工都匍匐在权利的脚下，使得企业彻底成为一个“衙门”，丧失企业应有的活力，竞争力逐步下降。

二、企业人力资源管理的创新

（一）建立与企业发展相适应的绩效考核体系

对绩效考核体系进行创新，以适应电子商务的发展。根据自身的发展速度和盈利水平，借鉴国内外先进的绩效考核办法建立与企业发展相适应的绩效考核体系，不仅要激发员工工作的积极性，还要对企业的发展方向进行引导。通过绩效和考明确员工工作的重点，确保企业政策与规划的有效实施，确保企业健康快速的发展。当企业进入持续盈利阶段，也应逐步提升员工尤其是基层员工的福利和待遇，让他们感受到企业的发展成果。

（二）建立有效的沟通机制

人力资源管理是一个动态的反馈机制，反馈机制的一端是被管理人员，另一端是管理人员，他们之间通过不断沟通和调整形成一种相互制约、相互平衡的状态，确保人力资源管理不断向前发展。在沟通中要认识到管理人员与被管理人员处于平等地位，给予基层员工足够的话语权，建立友好的对话、沟通渠道，及时听取被管理人员的意见和建议，减少实施人力资源管理的阻力。把握好沟通的重点和内容，管理人员应引导被管理人员把沟通的内容放在机构考核方案、考核结果公布方式、人力资源管理办法以及指标体系，注重沟通的重点，避免泛泛而谈。沟通形式有绩效分析辅导、集体性沟通、专题讨论会议、留言信箱、一对一沟通，应结合使用以上沟通方式，确保沟通方式的多样性，充分听取被管理人员的意见和建议。同时对人力资源管理的对象和方法进行调整，根据难度或季度工程的重心来调整人力资源管理的对象，确保人力资源管理的有效覆盖[2]。随着人力资源管理的深入，应及时调整人力资源管理的方法，删除效率低，引进更加专业、科学的人力资源管理方法。此外，对于上级交办的比较重要任务应适当调整其权重分值，确保任务的贯彻和落实。

（三）提升管理人员的综合素质

管理人员是制定企业人力资源管理措施和办法的具体执行人，其专业能力、业务水平直接关系到企业人力资源管理的实施效果，这就要求管理人员具有较高的综合素质。提高管理人员综合素质的举措有：组织管理人员定期进行学习，提升他们的知识水平和理论技巧，为其专业能力、业务水平的提升奠定理论基础；组织管理人员定期进行培训，统一思想和观念，加强对人力资源管理的认识；组织管理人员进行内部学习，提升他们对企业文化的认同感，做到爱岗敬业，严持操守，保守企业秘密。同时注重管理人员队伍的建设，招聘专业能力更强的人员进来，调离不符合人力资源管理工作的人员，提升管理人员队伍的专业化水平。随着经济的发展，企业人力资源管理将会变得越来越复杂，对管理人员的要求也越来越高，一直高水平、专业化的管理人员队伍是电子商务环境下的企业人力资源管理的人力基础。

结束语：

在电子商务环境中，企业人力资源管理的创新应立足于企业文化的建设和员工思想观念的转变，并采取具体的措施加以实施，以提升企业的管理水平，适应社会发展的需要。

参考文献：

篇8

一、目标任务

全年培训200人以上，其中创业培训班100人，企业成长班100人和高管研修班若干人。

（一）创业培训班。对象为有创业意愿的拟创业和初创业主。培训人数100人，集中培训3天，培训时间安排在6—7月份。

（二）企业成长班。对象为企业中高层管理人员和小微企业主，除选送部分中高层管理人员参加市局组织的企业成长班（分期班）培训外，县培训人数100人，集中培训3天，培训时间安排在8—9月份。

（三）高管研修班。组织规模以上企业董事长或总经理，通过专题讲座和管理沙龙等形式在市创业大学本部培训研修。

二、培训模式

（一）上下联动模式。创业培训班、企业成长班由市创业大学采取巡回办班方式在我县统一安排课程，选派老师和跟踪教学。我局负责组织生源，填报资料，跟踪服务等工作；企业成长班（分期班）和高管研修班在市创业大学设主培训点，我局负责选送学员参训。

（二）广泛结合模式。采取长期与短期培训结合、创业与管理培训结合、工业与非工业培训结合、校内与校外培训结合的开放式、广泛性的模式办学。

三、保障措施

（一）加强领导，落实责任。创业培训工作是县局一项重要业务工作，全局要全力以赴做好相关工作，局指定一名分管领导负责，创业服务股具体负责全县创业培训工作的组织，全局共同参与。

（二）完善教学管理体系。建立招生审核机制，严格按招生条件进行招生，杜绝不符合招生条件的人员入训，以提高培训质量和效果，使选送学员的合格率和到课率达90%以上。

篇9

一、制度建设方面

1）年初整理、完善了各部门岗位职责，包括行政人事类、财务类、店长类、商场类、售后类、业务类。

2）在公司总经理的领导下，与总裁办配合，对公司各项管理制度进行了梳理。

3）规范了人力资源部工作流程，整理、修改、制定了各项人事日常运用表格共计26份。

4）在公司总经理的领导下，按公司的实际情况，对公司的定员、定编进行了核定。

5）根据公司架构的改变，修改各部门管理架构图。

二、招聘、培训方面文秘站网-

因部门内部分工，年初的招聘、培训工作是由盛燕负责，后因盛燕私自收取营业员服装费被公司开除，接手招聘、培训工作后对盛燕前期的遗留问题，如私自承诺营业员全额退还服装费、人员档案管理混乱等等进行了处理，对入职培训内容进行了整理，并组织了4月的一次招聘活动。

05年4月刘榛加入公司，将招聘、培训工作转出，并与之进行积极配合，使工作顺利交接。10月底刘榛辞职，再次接手招聘工作，整理了刘榛交接的营业员资料，与各招聘公司、猎头公司进行联系，梳理并对公司的招聘渠道进行了选择。

11月接手招聘工作后，共办理入职33人，离职17人（均包括商户营业员），共有15户商户要求代聘营业员，其中已落实的有7户，其余为商户要求太高，不到合适的人，或商户给出的待遇低无人愿意去。

三、考核方面

1）公司，设计了360°考评表，涉及的部门有：财务部、一般行政管理人员、实习营业员、商场管理人员。在年初进行了运用，不过随着公司架构、管理人员的不断变更和我工作量的变化而没有得到延续。

2）根据公司4月调整的要求，设计了各部门的绩效考核表，包括：副总、售后部、财务部、商管一部、商管二部、招商部、市场部、策划部。

3）7月整理了公司绩效管理制度和考核体系，对各项指标进行了再一次的汇总。

4）总的来说，05年的考核工作完成的不是那么理想，实事求是的说，公司的绩效管理体系并没有真正建立起来，这与公司大环境有关，但我的工作做的不够也是原因之一，06年将作出改进。

四、薪酬方面

1）在公司总经理的带领下，修改、完善了公司薪酬结构表；

2）4月对公司的整体薪酬做出调整，对公司员工的底薪等进行调整，全公司工资部分全年为万元，奖金根据公司销售状况按比例核算；

3）对各部门的奖金方案进行了调整，并随着公司副总级管理人员的管理部门变化而不断进行奖金方案的修改，举例：售后部方案从4月到12月共修改了4次。且每次修改都有大量的测算工作。

4）每月对各部门上报的各项报表进行审核，进行薪酬核算，并对各部门薪酬比例进行分析。

5）05年在薪酬管理方面，只是做了简单的核算及分析工作，没有做到过程控制，没有真正起到为公司决策层提供决策依据的作用，在06年将做出改进。

五、其他工作

1）在ERP系统中，设计增加了“人事管理系统”，包括了人员基本信息、培训情况、异动情况等，进行其日常维护工作，包括：录入员工档案、转正录入、离职录入、异动录入、培训录入等。

2）日常人事档案的清理。

3）各部门的衔接工作，包括和卖场等部门协调收取员工服装费和处理商户关系等。

4）公司内部日常劳动争议的处理。

总的说来，过去的20__年对于我来说既是忙碌的一年，也是收获的一年。感谢公司提供给我很大的发挥空间和一个良好的平台，正是因为这样，也让我感觉到自己的不足，我也在不断地学习，跟随公司前进的步伐。通过一年的工作，随着对公司状况的深入了解和自身的成长，我对人力资源部20__年的工作做了如下规划：

一、制度建设方面

力争在3月前完成各部门

任职资格体系的编制，包括：职位说明（岗位责任制）、任职要求。任职资格体系是人力资源部门进行招聘、考核及定薪的基础资料，非常关键。这个体系不能照搬其他企业的，一定要与各部门负责人进行沟通，制定出符合公司实际情况的任职资格体系，并能够持续沿用。二、招聘方面

在年初制定公司定员、定编，并对现在人浮于事的部门人员进行清理，减员增效，这项工作完成后，人事部要严格按照编制和该部门的薪酬预算对各部门进行控制。同时，利用好各项招聘渠道，保障公司对人才的需求。

三、培训方面

1）因要配合绩效管理的开展，拟在06年1月或2月对公司的主管级以上员工进行相关知识的培训。总结05年考核工作开展的不好的原因，公司绝大部门管理人员对绩效管理不理解、不懂，没有他们的配合，做考核也是空谈。目前已在着手整理教案，会在年前上报林总。

2）年前针对中层，做一个年度培训意愿调查，根据各管理人员的需要及公司的实际情况，安排好参加聚成培训的人员，并在培训前明确参训人员的培训目的，人事部注意考察培训内容的应用程度，将培训有效地和考核结合起来，使培训真正达到效果，由点扩散到面。

3）公司培训师参与培训课后，必须在3天内拿出培训教案和计划，不同的课程对不同的人员进行公司内训，保证公司综合水平的提高，人事部负责对培训反馈意见进行调查并如实反馈。

4）可在06年组织公司中层参加一些户外拓展训练，通过户外的活动，锻炼并强化中层的团队意识。

5）在公司派员参加培训的同时，可以进行员工的梯队建设，在该部门经理外出参加培训时，设一名助理日常事务处理，既能锻炼该员工的能力，也能提高该员工的积极性，为公司的发展逐步储备人才。

四、考核方面

考核与公司经营目标挂钩，从总经理一级向下逐级延伸，副总经理及以上一级签定季度目标责任书，主管及以上一级签定月度目标责任书，内容涵盖经营指标、费用指标、阶段性任务指标等，根据各部门实际情况一一签订。

考核期结束后，由财务提供数据，人事部落实考核情况，做到过程控制，及时将考核情况反馈给公司高层，并辅导各部门进行绩效面谈、找出问题，帮助部门实现沟通，以利于下一步工作的开展，并明确下一步的工作目标，进而促进公司整体目标的完成。

五、薪酬方面

拟在20__年推行职能工资制，用薪酬体系作为调节员工工作积极性，增强公司凝聚力的手段，具体薪酬设计方案还有待完善，现不详尽表述，但会按照公司的预算严格进行过程控制，并对每月薪酬总额做出科学的分析，做到事前、事中的管理。

篇10

关键词：国电锡林河公司；人力资源；薪酬绩效管理

中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司（以下简称该公司），有三家全资子公司，其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司；另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006年，2009年国电内蒙古电力有限公司收购重组，截止2013年，公司资产总额261759万元，比上年同期增加17984万元；公司负债总额116087万元，比上年同期增加18930万元。公司所有者权益总额145672万元，比上年同期减少946万元。公司所有生产设备铲车58台、工程车辆20台、锅炉8台。该公司共有员工865人，主要管理岗位以上人员171名，调整定员后主要管理岗位以上人员134名。

一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析

观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司，企业管理者的观念陈旧，只注重效益，对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差，整个企业的绩效薪酬体系不完善，企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题，要想使绩效薪酬管理得到实效，必须改变管理者的观念，同时强调全员的绩效意识。内功修炼不够。公司成立之前，人力资源经理权限受到很多限制，甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差，很难构建完善公平的绩效考评体系，在这些人力资源经理的脑海里，绩效管理意识仍停留在绩效考核，没有公平和完善的考评体系，其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持，而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售，认为只要企业煤炭具有市场，那么其他一切都好说。绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视，加之企业的人力资源经理缺乏理论深度，整个企业的绩效管理相对简单，不能将绩效融于管理之中，缺乏过程的辅导和沟通。

二、完善公司薪酬管理制度的建议

1.设计合理的薪酬方案

（1）提高企业整体薪酬标准，建立以岗位工资为主的体系要提高员工的整体薪酬标准，使薪酬不仅发挥其基本保障功能，还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上，设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成，优化工资结构，简化工资项目，增大岗位工资的比重，使岗位工资占工资收入的50%—70%左右，形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。（2）对现有薪酬结构进行调整对于现有薪酬结构的调整，将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密，年终奖没有与公司利润挂钩；岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密，员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系；奖金/提成奖金密切与绩效结果联系，拉开差距；在季度奖金和半年奖金中选取一项保留；将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资，基本工资根据年度考核结果调整。（3）建立职级序列，据此设计年收入规划值，为薪酬计算确定假设数据针对经营总部，根据现实情况职级划分主要考虑：应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中：技工序列根据操作熟练程度划分；专业管理人员序列根据技能和资历划分；销售人员序列根据技能和资历划分；经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本，为计算提供原始假设数据，最后进行套入计算。（4）依据不同层次设计收入结构，据以确定每个员工的月基本工资，促进自我学习积极性设立四个薪金浮动级别，比值为：基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位，其收入与公司业绩关联性高，收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同，用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中：技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2；专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3；经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4；销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。（5）在平衡基本工资的基础上，相应对公司高层建立一定的股权激励政策股权激励作为公司治理的一种有效手段，股权激励“双刃剑”功能明显，“人性”与“狼性”相互交融，具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此，建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。

2.建立KPI绩效薪酬改革体系

KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面，经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始，经营总部制定年度经营目标，分解到各部，并形成经营总部和各部KPI计划表。KPI管理流程为：第一，制订经营计划与财务预算，每年初，董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二，确定各岗位关键业绩指标，对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三，定期计算指标并制作报表，每过一定时期和周期，对指标进行核算，这个周期可以是季度、半年或者一年，根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整，并制成报表，以便与以后的指标进行对比。KPI体系主要步骤为：第一步：计划，制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标，财务目标中财务预算包括：营业收入和成本预算，营业、维护、管理、财务费用预算，营业税、所得税等各项税费预算，固定资产投资、基建投资预算，模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划，市场份额，客户满意度，人力资源计划，新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算，然后出报告表，通过预算的阶段性调整，用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动，最终实现公司预算目标。第二步：制定指标，确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础，每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标；不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标，所有的考核指标的数据来源应该一致；根据公司年度经营计划与预算，组织制定各岗位的具体业绩指标，并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步：定期计算指标，并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布，并根据期初制定的目标，以及公司经营计划及各部门计划，参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分：各项KPI得分加权平均，得出KPI综合评分。第四步：奖惩，以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评，确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值,形成年度KPI分值，填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流，听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述，初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议，决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案，并进行必要的沟通，实施奖惩方案。

作者:李宁宁 黄华 单位:内蒙古锡林河煤化工有限责任公司

参考文献：

［1］仲理峰，时勘.绩效管理的几个基本问题［J］.南开管理评论，2002（3）.