科研项目管理计划范文

导语：如何才能写好一篇科研项目管理计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：科研项目 计划管理 弹性机制 梯度管理

中图分类号：F062.3

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）10-070-02

一、引言

科技领先是国家经济领先的先决条件。在2016年全国科技创新大会暨两院院士大会上的讲话指出：“科技是国之利器，国家赖之以强，企业赖之以赢，人民生活赖之以好。”做好科技工作是快速提升综合国力的需要。近年来随着国家不断加大科研经费的投入，各科研院所承担科研项目的数量和经费都得到了迅速增长。把握住良好的发展机遇，使科研项目按照计划有力实施并取得预期的成果，需要对科研项目进行科学有效的管理，计划管理是其中一项重要的手段。

二、项目计划管理的内涵及意义

企业进行研究与开发活动往往采用“项目”的形式。而计划是实现工作目标的支持系统，在项目管理中，计划提供了实现项目目标的系统的线路图，将项目战略层面的目标转化为可操作的方法。在制定项目计划的过程中，需首先分析要达到的工作目标，判断现有的技术水平，找出影响目标实现的决定性因素，分析拥有的资源（人、机、料、法、环等），提出在项目周期内各层级的目标及实现的关键措施，并合理地预测、干预风险，最终实现项目目标。

项目通过计划的制定和实施，能够将有限的时间和资源聚焦在项目进行的关键环节，降低管理的风险和复杂程度，实现管理过程的协调和优化。可以将项目承担者的责任落到实处，使项目实施人员有明确的工作方向和方法。可以对项目的完成进展情况进行有效的反馈和追踪，对完成情况进行有依据的考核。

三、国内科研院所项目计划管理的现状分析

近年来，随着国家对于科技和创新的重视和加大投入，科研院所承担的科研项目呈现两个特点：一是项目规模提升，研究内容的难度和复杂性增加；二是项目数量增加，形成了多项目并行、多任务交叉的情况。这种趋势下的项目计划管理过程也变得非常复杂。

科研项目都要经历论证、方案、研制、评审、验收等一系列的管理过程，其研究过程有其不确定的特殊性，其计划管理方式也有别于一般的生产线管理，从制定计划、实施到考核都具有自身的特点。随着项目规模扩大，科研项目的计划管理也不仅限于单维度的研究工作进度管理，还必须伴随着过程中的经费、资源、成果等相关管理过程，形成覆盖全角度的项目管理框架。

对于科研院所承担的多项目群，各项目类型、成熟度要求和经费规模迥异，如果平等对待，不采取分层分类的方法，必然导致计划任务冗繁，管理无法落到实处。另外，各项目研究过程都涉及单位人员、经费和物资配备之间的协调关系。如果没有合理的计划安排和管理调配，在有限的资源条件下，必然出现共享上的冲突，可能导致有些项目研究的进度滞后、研究过程出现偏差、项目之间共用物资的紧缺或浪费等一系列影响项目进度和质量的情况发生。

四、科研项目计划管理方法的一些探讨

（一）建立适度的弹性计划管理机制

当前各科研院所一般按照项目的研制周期，在项目立项后进行方案评审时，提交项目按照年度为节点的研究工作进度表，这个进度会落实在项目与客户签订的合同或任务书中，成为客户及上级管理部门考核项目过程的依据。

科研项目有别于生产任务，其过程带有不同程度的创新成分。创新带有与生俱来的不确定性，进行科研项目的企业必须做好风险分析和承担风险的准备。特别是一些偏重探索的科研项目，由于前期技术积累的不足，其研究过程常需要很大的创造性，进行数轮的反复迭代，调整方案，其过程呈现出一种明显的非线性特点。在这样的情况下，如果所制定的计划仅依据时间进度和里程碑节点的单一维度，缺乏必要的弹性，往往会与项目研究过程的实际运行产生矛盾，导致计划成为一纸空文甚至实际阻碍实际工作。

科研项目的计划管理要形成一定的弹性机制。弹性计划管理要求在计划制定和执行中具有更大的预见性、灵活性和适应性。在项目的方案论证阶段，基于同方向同类型项目的研究经验和客观条件，对科研工作可能产生的反复性风险充分预测，计算试验工作的迭代周期，为其提供充足的时间储备，提高研究方案的科学性。在开展项目的阶段计划划分时，考虑滚动计划方法，采用“近细远粗”的原则。最近的一期计划为实施计划，后面的各期计划为预测计划。对于一个五年周期的项目，在项目立项时制定研究工作最后一年的月度计划意义不大。近期的实施计划应尽量明确细致，以可能的最短时间段为单位，比如以周甚至日为单位，落实工作内容。预测计划则以月或半年为单位即可，并随着时间的推移，将预测计划逐步转化为实施计划。科研项目的工作量和时间以及研究工作的条目并不线性相关，例如一个科研项目有10项研究内容，但是前三项研究内容的涉及项目的关键技术，需要用项目70%的时间和资源去攻关和突破。对于项目执行情况的考核，就不能采用简单的“时间过半，任务过半”的方式，而是在计划制定时将项目关键考核点设定在70%的位置，综合考量项目实际工作量的完成情况，对项目进展做出客观的评价。

（二）实行分层分类的梯度计划管理方法

近几年，随着国家对创新的重视和强调，科研院所承担的科研项目也整体呈现出多渠道、多类型的特点。各个渠道、各种类型科研项目的针对目标和管理要求迥异。对于科研计划管理部门，以同一计划管理方式对所有项目进行管理，不但工作量巨大，且抓不住重点，易形成管理的盲点和误区。因此，对项目的分层分类的梯度管理很有必要。

对项目分类的依据一般有以下几个方面：项目来源，一般包括国家、省部、地方、与企业、高校合作；项目性质，一般包括基础研究、应用基础研究、应用研究、开发研究；经费规模：一般分重大、重点、一般类。在制定项目计划时，要将以上多方面因素进行综合考虑。首先，计划的制定要根据项目来源，以满足不同上级/客户的输入为基本要求。在此基础上，基于研究院所定位的不同，项目性质相对重要、经费规模大的项目，应对计划进行多级分解。例如：一级计划面向单位管理层，考虑项目的总体阶段，以项目里程碑节点为标志。二级计划基于一级计划，面向项目组，将任务落实到具体工作内容。三级计划面向操作现场，将工作内容分解到执行工序。计划分级层次不宜过多，每一层级应有明确的监督者和执行者，实现全局把控、利于协调、执行有据的目的。对于经费规模小、周期短、且探索性强的项目，则不宜过度分解，使用里程碑一级计划考核往往也可以满足要求。针对不同对象的差异化计划管理，有利于降低管理成本，将更多的管理资源聚焦对单位发展有长远和重要意义的项目。

（三）形成自动对接的项目计划管理框架

目前国内的科研院所多实行项目负责人制度。单位基于项目完成情况对项目负责人进行考核。项目负责人的收入及岗位晋升与科研任务承担和完成情况直接相关。因此项目负责人会为自己的项目团队争取最大范围的资源来确保项目的实施，这一需求往往与单位有限的资源条件形成矛盾。

项目计划管理不应仅局限于项目研究内容的管理，应当将项目研究所需的人员、设备、材料等多方面资源进行统筹考虑，在计划中设置全面的接口，与单位的其它资源管理部门进行对接，共同形成计划框架，把复杂的项目群有机地组织起来，保证单位一阶段承担的各项目均能实现任务目标。

计划部门应通过质量体系文件等将计划形成机制，减少协调工作对项目负责人自身能动性的依赖，帮助计划工作的自主运转。在项目计划制定阶段，由人员调度、物资管理、设备管理、经费管理多个部门共同参与制定和审核。在项目开始运行阶段，由计划部门根据项目任务书或合同要求，将项目人员、物资、设备、经费需求推送至各归口管理部门，由其分别制定独立的单类计划。再由项目计划管理部门收集统筹各单类计划，形成针对项目群的计划群。由于各类资源的主管权利掌握在各归口部门，计划群建立过程中已基本预测和解决了各类资源内部的矛盾。在项目运行过程中，各归口部门的单类计划将分别独立运行，计划部门负责随时协调各类资源间的需求和变化。

（四）开展项目全周期的经费计划管理

随着政府对科研项目经费投入的加大，科研项目经费计划已成为项目计划的重要组成部分。国家已从立法层面对项目的经费管理提出了要求，2008年7月1日开始实行的《科学技术进步法》第六十一条明文规定“审计机关、财政部门应当依法对财政性科学技术资金的管理和使用情况进行监督和检查。”国家对科研项目经费使用的要求不断加严，将严格的项目审计作为项目验收的前提。如何做好经费计划，管好用好项目经费，是项目计划管理的重要环节。

项目经费预算是项目经费使用计划的第一步，一般在论证阶段开始编制，在项目实施方案评审阶段进行确定和批复。预算是项目经费审计的依据。科研项目负责人虽然擅长本领域的相关技术，但一般对财务制度和要求并不熟悉。因此要获得规范、合理的预算，需要形成在论证阶段由项目计划管理部门牵头，单位价格管理或财务部门参加，与项目组一起编制预算的机制，使预算符合国家各项财经政策、财务规章制度以及项目实际研究工作的要求。

在项目实施过程中，应以审计要求为准绳，开展项目经费使用计划的制定和管控。当前科研项目的经费都是一个复杂的数据群，各个科研院所已逐步利用高效的经费管理软件来进行经费计划的管理。不论何种类型的管理软件和手段，都应以实现以下功能为基本目标：依据批复的经费预算，逐笔审批经费的使用计划、记录经费的执行过程、统计分析经费的使用结果。对于国家财政类的项目，由于各阶段对经费执行率有明确的要求，应当在经费计划中强调经费的执行率目标，明确地将经费计划分解到每一笔支出明细、完成时间、执行操作人。可借助软件功能将这些信息形成看板，有利于计划管理部门对经费的执行情况进行预警和责任落实。

五、结论

当下我国科研与创新工作不断得到重视，科研院所项目管理的实际现状也随之变化，新问题持续涌现。实现有效的计划管理需要不断思考和完善具体策略与方法，以适应新形势，解决新问题。在计划管理中建立适度的弹性机制、分层分类、形成全面框架并重视经费管理，可使计划管理过程有活力、可操作、无盲点，有助于计划管理成为科研项目实现预期目标，取得丰富成果的重要保障与推力。

参考文献：

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[3] 张燕乔，王宇鸿，高于.新时期开展科技项目经费审计的意义[J].中国农业会计，2009（5）

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关键词：建设工程；项目经理；项目管理；管理技巧

中图分类号：U416.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）18-0093-04

引言

项目经理是对项目负责，管理、协调项目全过程，对项目的参与人员、可用资金、工作内容、工程进度等各个方面进行统筹调度、合理计划，督查项目实施过程，处理项目进行中各类矛盾、确保项目成功的重要角色。笔者试图从五个方面就项目经理的管理策略进行探讨。

一、人员的管理

建设施工企业项目部是代表企业的基本单元，如同足球场上的运动员，非常需要团结和团队精神；要想尽一切办法，让每一名管理人员在自己的岗位上尽可能地、最大限度地发挥自己的能力。这就要求必须给项目经理应有的权利，调动其积极性，使之各尽其能。科学化高成效的管理可以使项目中的每一个人都树立为项目着想、为企业着想等于为每个人命运和前途着想的思想。改变原有的思想观念，把全员管理和经济管理渗透到每一个成员的思想中。

1.科学管理，建立健全各项人员管理制度，以使管理工作正规化、制度化。制订岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。制定岗位责任制度可以明确职责与范围，可以避免出现管理混乱，如多人管或无人管现象。责任落实到人，权利下放到人，让每个人都明确了解自己的本职工作和责权范围，且成文张贴于工地办公室，以便对照执行。在工地建立简报制度，将工程情况及时通报各方，并建立总结制度，从而大大加强了现场施工管理。聘用员工最好是合同制，明确员工的责任和义务，双方就都有义务而且应该完全按合同办事。因此，应制定解聘制度。为激励员工还应制订奖惩制度。该奖励的应该奖励，该处罚的也不能手软。

2.加强项目内部人员的教育培训工作。加强项目内部人员的教育培训，能够使项目部成员学习新知识，提高业务水平，科学是第一生产力。新工艺和新材料的使用、新规范的出台，老的施工经验已经不能满足管理工作的要求，培训和教育可以解决这个矛盾，这是一人多岗、一专多能的要求。在熟悉本专业技术知识的基础上还要掌握相关专业知识，使项目成员在施工管理、施工技术、施工预算、成本核算上都有所提高，这样利于本项目和后续项目的管理工作的开展。教育培训工作不要走形式，要避免形式主义，要使项目成员从教育培训中得到益处。教育培训工作可聘请外部人员和企业上层管理人员来进行。在项目部成员知识水平提高的基础上，还可以加强项目与外部的关系。

3.善于用人。用人是一个宏观的管理概念，用人当与不当直接影响了管理绩效。企业选用项目经理是用人，项目经理选定各部门经理及员工的工作分配均是用人。项目经理应对自己的员工有全面了解，谁适合做什么，谁能做什么，有什么不足，都应很清楚，再根据经理部实际情况分配各员工具体工作和适当权限。实行“优胜劣汰”的弹性用工制度，充分调动施工人员的积极性，做到物尽其用，人尽其才。

4.做好员工的思想工作，经常与员工进行交流。做好员工思想工作，尽量解决员工后顾之忧，尊重员工劳动，精神上、人格上平等对待，为鼓励员工的工作积极性而采取各种相应措施。项目经理要做到“轻许诺、重承诺”，言出必行，这样才能使内部成员信服。项目经理对项目部人员的选用有绝对的选择权，这样有利于项目部的团结和管理工作的展开。项目经理部领导层的意图应时刻为员工所了解，应经常提出一个可行的积极性的可实现的目标作为经理部的宗旨，项目经理应更多地利用个人威望而不是职位权利把全体员工紧紧团结在一起。

二、资金的管理

在项目施工中，项目经理对项目的进度、质量、安全、效益负责。项目经理抓好财务管理，抓好资金管理，及时拿回工程款、管好工程款、用好工程款，保证和促进项目生产经营活动各项工作的顺利开展是项目盈利的关键。为此，项目经理应从以下几方面加强财务管理。

1.项目经理要加强财务制度管理工作。项目经理应亲自抓好根据上级财务管理制度、规定，结合项目部具体实际的财务管理制度的制定工作。规定要科学、合理，操作性强，涵盖项目经营活动的方方面面，只要有财务收支、现金收付的地方都要加以制度规定，不留漏洞和死角。靠制度来规范开支，靠监督来约束开支。项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金的浪费和损失，在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，以提高资金使用效益。同时还要加强对保证金、垫付款的回收与管理。对垫资方式的使用办法、归还方式、归还期限、违约责任等作出细致、明确的规定，最大限度地减少垫资风险。在合约垫资履行时，要实施严格的过程管理，关注并研究业主综合实力的变化、了解资金运作的情况，按时催付工程款。对不能正常还款而且信誉有下降趋势的业主，应采取果断措施，必要时停工、并敦促业主履约，以减少损失。对付出的保证金应及时催还，最大限度地减少垫资风险。尤其要重点加强备用金制度、财务分析报告、财务报表、台账等制度的制定。

2.项目经理应重点抓好材料和非生产性费用的管理。项目施工成本管理的好与坏，影响到项目的经营状况，影响着项目能否盈利，项目经理应抓好成本管理，重点抓好材料费和非生产性费用的管理，材料费在工程成本中一般占施工总成本的40%～60%，抓好材料成本的管理，降低施工成本是增加效益的要害。非生产性费用项目较多，涉及面广，管控难度较大，很容易失控，易突破预算、超支而导致成本增加。故应重点抓好这两方面费用的管理。

3.项目经理应加强财务信息的管理工作。项目经理要熟悉和掌握各种财务信息，要求财务人员每月及时提供项目经济指标表，盈亏分析表，资金情况表，预付款和拨付款统计表，固定资产变动表，经费开支等基础财务信息报表，便于财务状况分析，便于决策，让专业财务人员给自己当好参谋助手，协助管理。根据财务信息定期亲自组织召开生产经营分析会，研究和分析项目经营状况，采取措施，积极改进，从而达到项目盈利目标。

4.项目经理要重点抓好周转资金的保障工作确保项目的正常运转。项目经理作为项目的第一责任人，财务管理的第一要务就是抓好周转资金的保障工作，尤其是几个特殊时段，工程关键时期、春节、农忙、小孩开学及工程所在地少数民族的传统节日等时段的资金必须保证。项目经理应根据财务每月提供的资金需用计划筹措资金，应从以下几方面抓好资金的筹措工作：（1）抓好工程进度款的及时回笼。项目周转资金的主要来源是工程款，尤其是进度款。项目经理应重点抓好工程计量工作，确保投入资金及时回笼。计量工作是一项系统工作，需要项目各科室、各协作队、班组积极参与配合的工作，应在项目经理的亲自协调下进行，项目经理应采取各种管理手段和措施保证计量工作的及时、顺利进行，保证中间多计量，避免漏计量。还应及时加强与业主、监理的沟通，缩短进度款审核支付时间，确保款项及时到账。（2）及时做好变更索赔工作。如果变更签证不及时，因各种原因造成施工计划未完成，索赔未达成一致意见、造成投入资金未能及时收回、资金周转出现紧张时，项目经理应积极想办法，对外应加强与监理、业主的及时沟通，请求业主暂缓扣回预付款、暂结部分未达成一致意见的变更索赔费用，或向业主借款等措施来保障工程的周转资金。对内应向上级申请借款或及时与项目各协作队伍和材料供应商沟通延缓支付款项，共同渡过难关，确保不因资金周转影响生产经营活动的正常进行。其次就是采用进场时收取协作队履约保证金或暂扣协作队部分进度款的措施来保障工地的周转资金也是可行的。

5.项目经理应重点抓好资金的使用管理。资金回笼后，项目经理管理好资金、使用好资金也极为重要。资金用好了，对项目施工能起到四两拨千斤的作用；相反，资金使用不好会给工程施工产生副作用，对工程造成不利影响，甚至浪费、流失资金。因此，项目经理应科学、全面、仔细地研究安排好周转资金的使用。应从以下几方面抓好资金的使用：（1）应抓好资金的使用计划，对于每一笔资金都应作一份详细、周密、切实可行的资金计划，确保资金使用按计划进行。资金使用计划应由项目经理亲自组织项目科室以上负责人开会研究制订，在开会研究之前，物资部门应提供详细、准确的本月外欠材料设备款金额，并初步提出每个供应商的计划付款额，工程部门应在每个协作队每月中间结算的基础上提供详细、准确的外欠工程款额，初步提出每个协作队的计划付款额，办公室应初步提出需付的、详细的外欠办公费等款额，财务部门亦应提出项目部所需日常开支总额。在此基础上，充分讨论，全面考虑制订资金计划。资金计划一旦制订，就要严格执行，千万不要在资金拨付上心肠软。要树立项目经理说一不二的形象，否则会造成资金拨付失控，影响整个资金计划的改变，对财务管理造成不利影响。（2）要把好资金拨付关。每笔款支付时都要联签，以体现科室负责人的职责和权利，有利于工作的开展，互相监督，避免资金超付，不能项目经理一个人签字就付。每笔款都要尽量小心支付，尤其是给协作队付款时，应根据资金计划，结合不同协作队的履约能力、信誉度、表现按不同比例分批次支付，有的协作队信誉差，拿到资金后，立马转移挪用、挥霍，而不将资金用在本工程上，不及时支付民工工资，待资金用完后利用适当时机，利用民工工资敏感话题逼迫项目部再支付其款项因此，对付这样的协作队，付款要像挤牙膏一样，才能保证资金不超付，避免资金损失。（3）应保证每月项目部人员工资和各种福利的发放，应保证每月报销的各种费用，及时兑现各种奖励费用，在每月项目经营分析的基础上有盈利时，根据有关规定应及时发放奖金，从而提高项目全体人员的积极性和主动性。

三、工程质量的管理

质量问题是一个工程项目的重点，工程项目质量不仅关系到工程的适用性和建设项目的投资效果，而且关系到人民群众的生命财产安全，同时也是一个施工企业生存和发展的立足之本。项目经理作为施工项目的第一管理者，应把工程质量问题作为工作的重中之重，要从项目经理的基本条件做起，处理好各方面的关系，从施工质量控制的依据、从施工质量计划的内容着手、施工质量控制点的设置、施工生产要素的质量控制、做好施工准备工作、抓好施工过称的作业质量控制、做好施工质量事故预防的具体措施。

1.认真做好工程材料和施工设备的核验。材料是工程质量控制的关键因素，对进场的每种材料，严格检查其规格、型号，核对进货单及质保书中该材料的规格、型号、数量是否符合设计要求。对成品管等关键材料，要到生产厂家进行现场制作考察。对不符合要求的材料，严禁进入施工现场。

施工设备进场前应检查其是否经过维修保养，检验合格后方可进入施工现场。施工前应对全套设备及各类机具均应进行单机、整机联动及模拟操作，确认正常后方可投入使用。

2.制定标准。经理部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准略高于国家验收标准。

3.落实操作过程中的管理和监督。严格执行逐级技术交底制度，交底内容须包括图纸要求、设计变更、施工组织设计、质量计划以及具体的施工工艺、操作规程、质量标准、安全措施、进度要求等方面。在向作业班组交底时，必要时应辅以样板或示范；落实施工组织设计和质量计划中的各项具体技术和管理措施，针对质量策划中确定的关键过程，设立关键工序的质量控制点，实行重点控制和特殊管理，确保关键工序施工的规范运行；对于各项需要技术复核的项目，应指定专人负责；执行工序施工过程中的“三检制”，即：施工人员自检、班组互检和工序交接检制度，在工序交接管理中必须严肃工序交接纪律，要求上一道工序不合格决不允许转入下一道工序施工；参与人员应经过专门培训，技监人员要加强现场指导和检查。各专业施工单位、各工种间对相关技术数据、控制点线、作业技术程度及有关关键的作业时间安排，应进行经常性的相互通报，并做好成品保护工作。由于特殊过程的施工质量不能通过其后产品的检验和试验完全验证，所以必须预先鉴定工序能力，并派遣具备资格的人员进行操作和连续监控。

4.正确分析和妥善处理所发生的质量问题。正确分析和妥善处理所发生的质量问题，以创造正常的施工条件，保证建筑物、构筑物的安全使用，减少事故的损失。事故发生后，项目经理应及时组织调查处理。调查的主要目的，是要确定事故的范围、性质、影响和原因等，通过调查为事故的分析与处理提供依据，一定要力求全面、准确、客观。调查结果，要整理撰写成事故调查报告。

四、工程进程的管理

建筑工程项目施工进度管理控制的有效实施对建筑工程项目施工进度产生影响的因素较多，涵盖外因与内因等，例如施工方因素、环境天气因素、监理方、业主方与设计方因素等。为确保建筑工程项目合理按照施工进度开展，项目经理应采取有效的控制管理措施。

首先应合理编制施工进度计划，确保其切实可行，包含一定的前瞻性与预见性，并能够充分考虑人为因素与天气因素，令计划施工进度有效符合实施条件的变化。同时、应在熟悉与了解工程施工图纸基础上，展开编制工作，为促进安装与土建工程的有效配合，可聘请安装人员参与编制进度计划，依据相应计划具体进行人数配置、合理选择设备机械与周转材料，进而令建筑工程施工进度得到良好的保障。为令建筑工程规范有序，建设方对每一项合同要求应严格执行，按照其规定进行工程进度款的及时支付进而确保良好的建筑工程建设进度，同时施工方也应由合同规范要求保证建筑工程施工质量及建设进度。在实施建筑工程施工建设进程中，其完成工程的实际时间通常与计划安排包含一定出入，遇到该类情况我们应依据具体差异变化，在保持不对工程总体计划进度影响的前提下及时、合理的调整与修正建筑工程进度计划，进而通过动态控制优化施工建设效果。

五、工程文件的管理

针对于项目来讲，文件控制是项目管理体系运行的基础之一，在每个环节中都有举足轻重的地位并且贯穿项目始终。一个项目如果没有严格的文件控制程序，文件编号混乱，往来文件无法有效识别并及时接收、发送，设计内容随意变更……这个项目将丧失执行能力、控制能力。因此，项目经理必须重视文件控制工作，树立“文件是金”的理念，并在工作中认真贯彻这一理念。主要包括以下内容：（1）项目经理负责对本规定的具体实施进行落实及监督；（2）项目控制的来往文件主要有设计图纸、来往信函、电子邮件、传真、技术资料、会议记录、施工简报、变更文件、工程计划、工作日志、调试记录；（3）总工程师指派综合办公室向施工单位移交设计图纸，并填写图纸移交记录；（4）总工程师指派各专业施工工程师将工程变更的内容在设计图纸上作标记，并及时在工作日志中记录，在工程末期进行统计和检查；（5）项目经理指定专人负责所有来往信函、传真、收发的电子邮件的管理；总工程师应安排有关人员定期刻录电子邮件；所有来往电子邮件、传真、信函必须编号、登记、定期归档；（6）在发送电子邮件、传真前应打印为书面文字材料，且须经项目经理或其授权人确认并签发留档后，方可发出；（7）发送电子邮件时应加注“返回标识”，以便确认收件方已收到邮件，及时处理有关问题；（8）专业施工工程师负责相关专业的技术资料的整理；（9）总工程师负责对施工组织设计、重要施工方案等涉及专业交叉的技术资料的整理；（10）总工程师负责定期或不定期对来往信函、传真、电子邮件、技术资料的整理归档进行检查或抽查；（11）项目上任何会议都必须有会议记录，项目经理指定专人负责会议记录的整理；（12）会议记录根据内容的不同进行分类整理、归档，在项目结束时统一进行刻录做成电子文档以便查阅；（13）会议记录需向合作单位提供时，必须经过项目经理或其授权人的确认、签发；（14）施工月报每月一次，由总工程师负责撰稿；（15）施工月报的发放对象为业主、公司副总、公司总工、项目经理部、公司企管部、施工单位、工程部；（16）施工月报的内容为：工程进度情况、工程质量情况、工地安全情况、设备材料到货情况、当前存在的问题和解决的方案、对未来可能发生问题的预判、其他有关事件。

结论

施工项目的管理是全方位的，要求项目经理对施工项目的质量、安全、进度、人员、资金等都要纳入正规化、标准化管理，这样才能使施工项目各项工作有条不紊、顺利地进行。施工项目的成功管理不仅对项目、对企业有良好经济效益，对国家也会产生良好的社会效益。一名成功的项目经理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场不断前进。项目经理应不断的开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断摸索，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。

参考文献：

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Scientific and High Efficiency Management Skills Research of the Project Manager

WANG Bo1，LIU Kai2，GU Qin2，JI Xiao-fei2，HUA Song-yi2

（1.Anhui Expressway Holding Group CO.，LTD.Engineering Construction Department，Hefei 230088，China；

2.The Traffic Engineering Department of Huaiyin Institute of Technology，Huaian 223001，China）

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关键词：拟建项目评价 三维结构体系 评价流程

中国的高科技园区之路，是从1988年起步的，那年5月国务院批准设立了第一个高新技术开发区，其后历经近25年的发展，高科技园区通过不断优化创新创业环境，努力促进科技成果转化和产业化，实现了持续高速的发展，成为国家经济发展最具活力的增长点之一，是区域乃至全国经济发展的助推器。然而伴随国家与地区间竞争的加剧，外在资源与政策的优势已越来越不明显，如何继续保持高速、良性的循环，并可持续发展成为所有园区尤其是企业主导型园区研究的一个重要课题。

1.拟建项目评价的必要性

上海张江高科技产业园区就是一个典型的企业主导型的园区，由上海张江（集团）有限公司来全面承担园区的综合开发和管理。其核心业务是进行园区土地开发建设、园区服务、管理和产业孵化。即将“生地”变成具备建设条件的“熟地”和厂房、研发楼、办公、商铺、住宅、酒店公寓等物业。在此过程中，开发企业一方面通过自身的“生产”活动来“制造”并向市场提供其核心产品和服务；另一方面则通过招商引资、产业孵化等“经营”活动来为其产品和服务创造有效需求。在园区的开发建设过程中企业如何科学的引进并建设项目，成为有效实现企业战略和园区发展目标的关键。而对开发项目进行合理的评价有利于项目决策科学化，促进项目投资规范化，并能对园区的可持续发展发挥极其重要的作用。

伴随园区发展的不同阶段，上海张江（集团）有限公司对拟建项目的评价也在不断的优化。

园区开发启动初期，为了从无到有形成产业规模，开发企业对项目的引进没有选择的条件，对拟建项目也不进行专门的评价，在政府的全力支持下采取的策略是所有开发项目一起上，通过规模效益吸引产业客户，企业追求的是开发速度；园区开发进入到加速期后，产业规模逐渐成形，在与其他园区差异化竞争中逐步形成了自己的产业特色，此阶段企业对拟建项目开始进行评价，但评价的主要目的是为了挑选有利于主导产业发展的项目入驻园区，采取的策略是在政府的有效指导下，根据产业项目的需要进行开发建设；当园区开发步入成熟期，外在资源与政策的优势越来越不明显，园区的发展主要靠开发企业内在的良性循环予以支持，此时的策略是在政府有限的支持下，通过对拟建项目进行符合阶段性特征的评价，控制开发节奏，选择正确的项目进行合理开发。因此，这个阶段对拟建项目的评价工作进行科学研究成为必然，是提升管理水平的一种体现。

2.拟建项目评价的基本思路和原则

对园区拟建项目进行整体评价是一项结构复杂，涉及因素众多的系统工程。虽然此前也有过对入园项目的评价、拟建项目的各类专项评估等，但大多都有一定的局限性，且评价多采用对比法或专家打分等过于主观和单一的方法。霍尔三维结构是美国系统科学家霍尔在1969年提出的系统工程三维结构，为解决大型复杂系统的规划、组织、管理问题提供了一种统一的方法，在世界各国得到了广泛应用，国内学者也在许多的研究将其运用到各个领域。

因此，针对目前园区项目的多属性的特征，本文尝试从霍尔三维结构出发，结合国内学者李金海提出的项目评价方法论的三维结构，针对园区拟建项目的特点构建一套具有针对性的拟建项目评价框架，并以此框架为基础形成具体的评价体系，选择合适的评价方法，进行合理评价。

3.拟建项目评价三维框架的具体内容

3.1维度分析

时间维是指在拟建项目评价中按照实际需要将评价过程按照时间顺序分为初评、再评和终评三个阶段。但整个过程在项目评价全周期中均属于项目前评价的范围。

逻辑维是指在项目评价的各个阶段中具体的评价过程，在此框架中各阶段过程是基本一致的，分为确立评价对象；明确评价目标；确定评价指标体系；评价指标处理；选择评价模型；得出评价结论。其中，初评是对项目信息的基础处理，评价过程相应简化，在确立评价对象和评价目标后，确定评价标准，对比基础信息即可得出结论。

知识维是指为完成上述各阶段和各步骤所需要的知识和各种专业技术。由于此次评价具有的复杂性、综合性特点，在不同阶段其涉及了多种社会科学和自然科学的知识，而且每个步骤和阶段根据具体问题不同，评价的具体内容也有不同。主要侧重于产业评价、经济评价、风险评价、社会效益评价、环境评价等方面。

3.2评价方法确定

项目的多样性、复杂性和不确定性特点决定了项目评价方法的多种多样，由于项目不同评价阶段的评价目的、评价对象、评价内容和选用数据参数的不同，其项目评价方法也各不相同[4]，因此选择合适的评价方法对园区拟开发项目的正确评价十分关键。

在研究中通过引用国内学者李金海的三维结构项目评价方法论中的结论，针对不同阶段不同的评价内容，选择了适用于本评价框架体系的评价方法。包括了定性评价的专家评议法、定量评价的经济分析法、系统评价的层次分析法和模糊综合评价法。

3.3评价流程

综合考虑园区开发项目的产业特质以及评价内容的多样性，以三维评价框架为基础，以多项目选优或者单项目方案选优为目的，形成了分阶段评价的具体流程：初评阶段，对所有入园项目基础信息进行整理及对比分析，检验产业、规划、环境和能耗等方面的法规符合度，初步筛选出符合园区要求的产业项目；再评阶段，对通过初评的项目信息进行归纳汇总，并构建产业性评价体系从经济价值、战略协同性和发展潜力等方面核查项目实施的必要性，运用层次分析法和同行评议为项目评分，最终分为战略性项目、市场性项目和待定项目三类；终评阶段，针对战略性项目和市场化项目分析其实施可行性。前者属于必须实施类项目，因此采用经济分析法衡量实施后的财务情况，在经济不可行的情况下启动财政补贴程序；后者则采用综合性评价体系从经济效益、风险水平、产业影响、土地利用水平、其他效益等五个方面核查项目实施的可行性，并运用模糊综合评价法并为最终决策提供优先排序。

4.结束语

时值“十二五”开局之时，国务院批复同意张江创建国家自主创新示范区，成为继北京中关村、武汉东湖高新区后的第三家国家自主创新示范区。如何实现“创新驱动、转型发展”成为张园未来发展的关键。在此重要的时期要实现园区目标和企业战略，更需要通过合理评价为企业决策者提供直接的、最终的依据，选择产业先进，建设可靠，运营可行，经济有利的项目予以实施。由于评价框架的建立是基于对现有评价的整合、改进，因此具有一定的操作性；同时以三维结构为基础进行分阶段评价，可以使得评价内容与评价方法更具有针对性。因此，对园区内拟开发项目构建三维评价框架有效的指导了园区开发项目的前评价实践。

参考文献：

[1]李金海.法论[M]，天津：南开大学出版社，2009

[2]白思俊.王项目评价方保强，项目评价与项目中评价[J]，工业工程与管理，1999，4（3），37—39

[3]李金海.刘辉.赵峻岭，评价方法论研究综述[J]，河北工业大学学报，2004，（2）33：131

[4]苏义坤，王海飙，袁正国，杨世静，李秀民.工程项目评价三维结构体系的构建研究[J].中国新技术新产品，2010（13）：34

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论文关键词：高职；运输管理实务；项目化教学；课程整体设计 

 

《运输管理实务》是高职物流管理专业的一门核心课程，在该专业占有重要地位。自从国内高职院校开设物流管理专业以来，《运输管理实务》课程也得到了充分重视，对其大纲、课程结构、框架体例都有比较成熟的研究，其中主要关注的对象包括导论、水路、公路、铁路、航空、管道运输等内容。 

基于工作过程的项目课程是根据德国以工作过程为导向的职业教育思想，结合我国实际，自行开发的具有中国特色的职业教育课程模式，是高职教育示范性院校建设课程改革所运用的工具之一。笔者对国内四种具有代表性的《运输管理实务》课程整体设计模式进行了分析，希望能够总结优秀经验，改进不足，更好地促进《运输管理实务》课程的发展。 

以工作过程为导向的项目课程内涵分析 

高职课程改革的总体理念是：（1）实现课程结构与岗位任务的对接。打破依据知识本身的逻辑设置课程、组织内容的传统学科课程模式，转变为以工作任务为参照点设置课程、组织内容。（2）实现课程内容与职业能力的对接。打破依据知识的完整性选择课程内容的传统学科课程模式，转变为围绕着职业能力的培养选择课程内容。（3）实现教学情境与工作情境的对接。打破理论与实践分离的二元课程模式，转变为以项目为载体实现工学结合，依据工作情境建构教学情境，让学生在完成具体项目的过程中构建相关理论知识，发展职业能力。基于工作过程的项目课程模式是当前高职课程改革的基本取向。 

工作过程 工作过程是指企业为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序。每一个工作过程都有一个工作任务，工作任务是工作过程的灵魂和主线。 

以工作过程为导向的项目课程 职业教育的项目课程是指把企业生产、建设、管理、服务的实际工作过程作为课程的核心，把典型的工作任务或工作项目作为课程的内容，并与职业资格标准相衔接，由学生独立或以小组形式自主完成信息收集、工作计划规定、工作任务实施、对工作成果的评价等完整的工作过程，学生在这一过程中获得综合职业知识和职业能力。项目课程是根据德国以工作过程为导向的职业教育思想，结合我国实际，自行开发的具有中国特色的职业教育课程模式。该模式的主要特点有：（1）按照典型的职业工作任务设置课程。（2）突出职业能力。（3）项目课程打破了长期以来的理论与实践分离的局面，以职业工作任务为中心，实现理论与实践的一体化教学，更加关注工作过程与工作经验。（4）推行行动导向教学。以学生为主体的项目教学法、案例教学法等成为实施项目课程的主要教学方法。 

以工作过程为导向的项目课程实施步骤 

基于工作过程的项目课程设计方法主要包括三个基本步骤： 

第一步，典型工作任务分析。通过“工人专家访谈会”确定某个职业的典型工作任务，按照能力发展和职业成长规律确定典型工作任务的难度等级和顺序，并对其进行分析描述。 

第二步，学习领域设计。在对典型工作任务分析的基础上设计出学习领域，针对每一个典型工作任务，准确确定和描述所对应的学习领域，给出学习目标、内容和基准学时要求，并将学习领域按照学生的职业成长规律和教学规律进行时间上的排列，得到专业的学习领域课程计划，完成学习领域设计。 

第三步，开发编制学习领域课程教学大纲。对整个专业每个学习领域课程进行开发，将学习领域变成可以教学的课程，开发编制学习领域课程教学大纲。 

四种典型的项目课程整体设计模式 

根据《现代汉语词典》的解释，“设计”是指“在正式做某项工作之前，根据一定的目的和要求，预先制定方法、图样等”。可见，设计具有预先性和目标指向性的特点，同时设计还必须遵循一定的原则与要求。课程设计的理论及模式繁多，诸如内容模式、过程模式、目标模式等。《国际教育百科全书》在“课程卷”中认为“课程设计是课程的组织形式或组织结构”。施良方在《课程理论——课程的基础、原理与问题》一书中认为：“课程设计就是课程所采用的一种特定的组织方式，它主要涉及课程目标以及课程内容的选择和组织。”丛立新在其专著《课程论问题》一书中认为：“课程设计就是对于课程各个方面做出规划和安排。” 

课程教学的整体设计是按照先进职业教育观念提出的一个教学改革新概念。根据系统理论，一个系统的每个单元都好，其整体不一定就好。对于一门课的教学要从单元联系的角度对课程教学的设计进行整体优化，体现先进的职业教育观念。高职教育由于其鲜明的职业属性，课程教学要遵循以下六个原则：（1）职业活动导向；（2）突出能力目标；（3）项目载体；（4）用任务训练职业岗位能力；（5）以学生为主体；（6）知识、理论、实践一体化的课程设计。 

目前，国内教学界对课程的整体设计主要有以下四种模式。 

以浙江交通职业技术学院为代表的典型模式 浙江交通职业技术学院的《运输管理实务》课程在2007年获得“国家精品课程”称号，是同类院校中最早成功申请的。课程的整体设计是以职业需要为导向，在专业人才需求调研和专业建设改革的基础上，邀请物流和交通行业的专家学者与企业技术人员等对物流专业相应运输岗位的任务和职业能力进行分析分解，以应用为目的，以必需、够用为度，确定课程的教学内容和实践项目。以各种运输方式的货运组织流程、单证流转、费用计算为主线，以运输组织、决策能力培养为核心，分为认知运输、公路货运组织、水路货运组织、铁路货运组织、航空货运组织、多式联运管理、货运合同管理、货运保险、运输决策等九个任务驱动项目。 

以宁波职业技术学院为代表的校企合作——“订单式”培养模式 宁波职业技术学院自2005年起，在学院全体教师中开展了“职业教育教学能力培训与测评”的教学研究、教学改革项目。这项工作历时两年，从根本上改变了全院课程教学的面貌，是宁波职业技术学院建院以来规模最大、质量最高、影响最深、效果最明显的一次教学改革活动。《运输管理实务》课程的整体设计是这项教学改革中具有代表性的案例。它以宁波钢铁有限公司为背景，精心设计了一个全课程的贯穿项目，并将其分解为若干子任务。在整个课程教学过程中，分别完成这些子任务，就最终完成了这个大的实习项目。课程内容涉及运输企业管理、运输优化选择、运输流程管理、运输软件操作等方面。 

以广东交通职业技术学院为代表的与考证相结合的模式 广东交通职业技术学院《运输管理实务》课程的整体设计是以国家职业资格标准为参照，开展企业调研，组织企业专家、课程专家和教师，运用“头脑风暴”式工作任务分析方法，产生能力目标和标准，构建任务驱动课程内容，使课程内容与职业资格考证、工作岗位内容一致，将物流职业资格证书考核的内容融入专业课程教学中，将职业证书课程化。课程内容体系设计是以物流运输组织职业能力培养为重点，确定教学内容；以各种运输方式的业务流程组织为主线，按公路货物运输、铁路货物运输、水路货物运输、航空货物运输及各种多式联运等工作任务设计教学单元；以完成每项工作任务需要的能力、以业务流程为线索组织教学内容——从该项运输业务的准备或委托开始，到货物的交付结束。 

以辽宁交通职业技术学院为代表的新框架模式 辽宁交通职业技术学院《运输管理实务》课程的整体设计是将传统的课堂学习过程转换为工学结合的任务实施过程。课程教学开始，学生就分组成立“运输作业部”，进行岗位设置、人员分工、经营范围、口号或标识、组织制度、团队精神等的确定（情境1）。然后，依托这个虚拟的“运输作业部”（教学平台），将企业的业务流程、运输合同、流转单据等拿过来，开始“货物运输业务”运作，即陆续地完成课程后续的阶段性学习任务（情境2至情境8），课程结束时，学生就完成了管理该部门的整个工作过程（总任务），使学生全程了解、体验运输部的生产管理全过程。每一个环节学生都在教师的指导下完成相应的“工作任务”，并提交阶段性报告，这样就将课程教学实施的过程演变为能力训练过程。 

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1.科研项目管理与项目管理的共性要求。科研项目管理是在有限的资源条件下，为保证科研项目的质量、进度、成本达到最优化，同时尽量减少项目失败的风险而采取的各种措施。因此，科研项目与其他项目相似，具有很强的周期性。同时为了实现项目目标而成立的科研项目课题组与项目管理中的项目团队结构基本相似，项目管理中的目标管理、沟通管理、风险管理扥也是科研项目急需引入和强化的内容。可以说，项目管理非常适用于科研项目的管理。2.科研项目特殊性要求。从科研项目的定义可以看出，科研项目也具体一些特殊性：首先，过程的不确定性。由于科研项目是一项创造性活动，其期望的最终研究结果和实现这个研究结果的过程是不确定的，因此科研项目的启动、计划、执行、结束和评估五个阶段的任务是重叠反复的；其次，项目成果的不可预见性。由于科研项目的创造性、复杂性和不确定性，项目的结果难以预料，在项目执行过程中可能产生超乎意料的成果，也可能由于与实际的脱节，达不到科研预期目标；最后，运作的风险大。科研项目是一种探索性的工作，存在着大量的不确定性因素，可能导致其研究的最终输出和实现输出的过程都很难预料和把握，因此面临的风险大于普通项目。因此，为了保证科研项目在预期周期内高质量低成本的实现其项目目标，必须将项目管理的相关理论和管理工具应用于科研项目。

2、科研项目存在的问题及分析

1.科研项目进展控制困难。项目计划的制定是项目管理中非常重要的环节，科研项目的计划制定同样是其得以实施的前提，但是由于科研项目计划的制定缺乏相应的标准，造成了科研项目在实施过程中的实际进度与计划进度不匹配等现象的产生。加上科研项目的不确定性，使得科研项目的进度不想工程项目可以准确的进行控制，严格按照项目计划实施。与一般的项目不同的是，科研项目的研究人员或者课题组成员对于经常从事的研究领域往往比项目管理者了解更多、理解更深，因此研究人员在做出某些决策时比管理者有更多的决策优势和发言权，这种知识实施的方向不对称各项目管着者树立管理权威，实现项目的总体目标带来难度和困难。同时，在科研项目中，课题成员往往希望比其他人优先获得某些知识或者赢得其他成员的认可，而造成科研项目成员之间的过度竞争，不利于项目成员之间的合作。2.科研项目监督力度不足。对于科研机构的科研项目，一般是由政府或者企业等委托，在项目进展过程中委托方虽然会根据合同的进展对项目组进行监督，同时科研机构内部也存在管理部门，对项目实施的进展及费用使用情况进行监督，但是对于项目实施的全过程监督机制并不够完善，不能对其进行有效的动态的监督管理。以《辽宁省某区全域产业规划》项目为例，委托方辽宁省科技创新体系建设服务中心专门成立统筹委与该项目组进行对接，负责该项目组所需资料的收集以及项目组实地调研时的接待联系工作，并在项目结束前即六月底验收成果，但是在项目进行过程中并没有相关的项目监督工作，虽然项目组提供了相应的时间安排，但是对于其是否按照计划进行并没有实际的考核指标。

3、项目管理在科研项目中的实践应用

1.基于项目负责人制定矩阵式科研团队。由于项目的一次性，以及科研项目对于项目成员的知识结构要求比较全面，加上成本的制约，因此科研项目的成员并不能也不必及时培养，应该从其他部门临时选派人员参与。以《辽宁省某区全域产业规划》项目为例，该项目的负责人是战略研究所所长A教授，根据上层领导的要求，将管理学院办公室主任B教授、经济管理学院前院长C教授、管理学院教授D教授以及党办主任E教授集中成立项目组，根据该区的行政地图划分区域，分别负责相关乡镇产业发展的规划，为了更好的完成项目，每位教授自行选择研究生，负责协助资料的收集、整理。由于项目成员来自不同的背景、有强烈的个人利益动机和自主欲望，因此项目负责人的责任是将项目成员转变成一个优秀的科研团队，同时为项目成员留有发展空间，也就是说项目负责人已成为项目的指导者、激励着和监督者。2.甘特图在科研项目进度控制中的应用。甘特图又称条状图，由亨利·甘特于1910年开发的，其内在思想简单，是由多个条状图组成，横轴表示时间，纵轴表示活动项目，以一段横向线条表示一项工作，通过横向线条在带有时间坐标的表格中的位置来表示各项工作的起始、结束时间和各工作的先后顺序，整个项目进度都有一系列的条状图组成。该工具简单明了直观的表明任务计划什么时候进行，并时时与实际进展进行对比，方便项目负责人及时发现偏差，必要时采取相应措施，确保项目的顺利实施。据此，在《辽宁省某区全域产业规划》项目初期，制定项目计划时，就绘制了该项目的甘特图，并在相应的时间每项活动结束之时，在改图中绘制相应的实际进展，出现偏差时及时调整。甘特图虽然简单明了，但是不能充分表示各活动之间的关系，也没有指出影响项目寿命周期的关键所在，因此只适合简单科研项目，至于复杂的科研项目，可以选择其他譬如关键路线法（CPM）、计划评审技术（PERT）等工具进行项目进度控制。

4、结语

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关键词：科研项目科学技术管理实施

一、科研项目管理的必要性分析

科研项目管理主要存在以下几方面的问题：

（一）项目市场调研不充分，譬如某石化院的项目没有在立项阶段做好论证的充分准备，市场的系统开发时间排在产品开发之后，对项目管理来说，风险系数比较高，甚至造成资源的浪费。在管理程序方面，决策方面过于流程化，缺少专家系统的辅助，而在项目结束之后，没有主管部门对项目进行总结评估，无法形成项目管理水平提高的依据。据笔者了解，很多科研机构的日常管理工作的负责单位是研究所，而项目的检查和考核仅由科研人员负责，使得项目的监督主体脱离项目管理负责部门，出现管理混乱问题。

（二）科研项目的管理事关技术部门、财务部门、市场部门、采购部门、工程部门等的职责，这些部门之间的沟通始终是制约科研项目管理的牵制因素，譬如某化工研究院采用了高度集权的管理模式，项目管理之间属于集中模式，科研项目由总工办一手负责，部门之间缺乏横向沟通，只对主管领导负责，因为出现工作互相推诿现象，科研项目管理的有效性、及时性和整体性无法实现。

（三）项目管理中，存在进度计划不明确的情况，使得项目难以取得成功，这就涉及到时间管理的问题，譬如某科研项目在开发的过程中，长达三年的开发周期，在时间管理体系方面无法体现进度的优势，究其原因，是因为计划的活动定义和顺序不严格，在时间上没有进行科学预估，致使在研发产品在立项决策之后，开发周期远远长于计划时间。

（四）科研项目存在不同程度的风险，尤其是科研产品市场化程度的加大，项目存在的风险越来越复杂，风险的种类通常表现为市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等，针对这些风险因素，缺乏科学的分析手段和控制方法，无法有效预防、转移和分散风险，影响项目研发的质量和进度。

二、科研项目管理的建议措施

（一）采取强矩阵式的组织结构

科研项目的组织结构应该采取强矩阵式，尤其是针对那些规模较小、资金短缺和人员设备资源有限的研究单位，强矩阵式要求项目经理在项目中担任灵魂角色，拥有人力资源裁决任用权、财政控制权和管理任务的分配权，这样一来，项目的组织结构就具有集中性，然后根据研发部门对各部门资源需求，进行市场的快速反应，提供全面的市场调研成果，提高科研效率。在进行市场调研过程中，针对的是科研项目期望的结果和拟解决的问题，分析项目的背景以及客户的详细情况，判断项目执行之后是否满足商业的需求和获取预期的研发效益。

（二）建立项目的管理流程

科研项目必须控制在一个完整的管理体系之内，从项目的选择开始，到项目的计划、施工、跟踪，直至项目的完成，都要有一套完整的流程：1、项目范围说明书在编写之前，进行市场的走访，深入了解客户的需求，划清工作的界面，譬如具体的项目部分分别由哪些项目小组负责，并明确任务的委托者。2、项目范围的界定旨在分解交付成果，便于分散管理，通过项目产品的细化，明确项目分工成员的职责和权力，提高项目成本控制的有效性，譬如人力资源、材料设备等的估算，另外也有利于资源的合理分配，减少超预算等情况出现。3、项目的结构分解是将整个科研项目分解成若干个子项目，譬如资源的需求计划、进度的控制计划、成本的控制计划、人力资源的控制计划以及项目质量的控制计划，各个子项目计划的形成，可以确定具体计划的执行由哪个部门负责，譬如资源的需求计划由采购部门负责，而成本控制计划可以由财务部门主要负责。在计划落实在具体的部门之前，要核对科研项目分解结构是否存在重叠的地方，避免由于部门权责不明而出现互相推诿的现象。4、项目的核实，一是核实工作内容是否与科研范围脱节，二是检查子项目的交付成果是否在计划规定时间之内。5、项目范围的变更控制，譬如内容的增加、工期的缩短等，为了避免各部门推诿，要建立范围变更的控制系统，由专人指定具体的变更范围由哪些部门负责，及时调整管理计划。

（三）加强时间管理，确保进度计划的有效性

科研的进度问题关系到项目的效益，因此在时间管理上，必须加强力度，确保进度计划的有效性：1、子项目研发顺序的确定，通过对项目的分解，将项目分配到各个部门手中，进而要确定项目开发的先后顺序。2、估计项目开发的周期，假设项目开发过程中的意外事件，并综合考虑工作人员熟练程度对工作效率的影响，以及资源的供应可行性，采用类比法的方式推测各子项目的工作时间，并结合专家的意见和经验，确定项目具体的开发周期。3、编制进度计划，为科研项目的进度管理提供核心参考依据，制定计划的时候要求每个部门的管理人员参加，通过沟通，考虑现有资源和项目的制约条件，并结合项目的规模、复杂程度、紧急程度、细节等，分析时间以及成本方面的可行性。而科研的进度计划则要通过里程碑图、条型图、有日期信息网络图、有时间尺度网络图等详细说明。4、落实进度计划，在科研项目时间管理上进行严密监控，对比实际进度和计划进度。进度计划的控制，一时建立进度基线，二是跟踪计划进展，并记录进度情况，三是计算进度的偏差，四是采取补救的措施，缩小进度的滞后距离。进度一旦发现滞后现象，可采取以下措施补救：子项目并行开展，交叉研发，快速跟进；采取投入更多人力、财力和物力资源的方式，或者将项目部分外包，追赶工期；通过谈判，缩小项目的开发范围，减少开发时间，

（四）强化科研项目风险管理

科研项目的风险具有复杂性和多变性特征，为了降低管理风险，有必要进行科研项目风险的识别、评估和监控，将风险控制在最小的范围内：1、风险的识别，识别方法包括专家判断法、检查表法、SWOT分析技术法等，笔者建议采用SWOT分析技术法，这种方法可以在分析项目优劣势的基础上，通过各个不同的角度深层次分析和识别风险，确定风险的来源。2、风险的评估，在风险来源确定之后，定性和定量分析风险的发生概率和影响程度，以便在其发生之前监测到并及时做出防范反应。风险评估也可以通过风险等级评分的方式，确定风险的大小和性质，以便采取适宜的防范措施。3、制定风险管理计划，计划的内容包括风险的防范和控制，根据识别和评估风险的大小，制定相应的措施应对风险，计划是建立在识别和评估风险的基础上，因此计划的内容包括对风险事件和来源的详细描述，预计风险发生可能带来的后果，并提出预防、接受、转移和消除风险的具体措施。4、开展风险的控制工作，其内容包括风险的监督、检查，通过对风险事件的控制和监督计划的落实情况，确保风险控制措施的有效性。

三、结束语

由上文分析得出，科研项目的管理存在组织结构管理、流程管理、时间管理和风险管理四方面的问题，这些问题共同构成项目成败的直接因素。笔者认为我们除了要掌握这些管理问题的理论分析内容，还要结合具体科研项目的实际情况，具体问题具体分析，采取相应的问题解决措施，为科研项目的管理工作提供有利的参考依据。

参考文献：

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关键词：项目管理；创新管理；质量；进度；风险

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

概述

钢铁产业是我国最为重要的基础产业之一，同时也是国民经济的支柱产业，由于世界经济的不确定性加上我国从上世纪七十年代后期大力发展钢铁行业，导致目前国内钢铁产能过剩，供需矛盾突出，从2010年起，国家众多大型钢铁企业逐步步入了微利时代，那么如何在钢铁业快速增长期的过程中，保持高产值、高利润的回报，是每家钢铁企业摆在面前的一个课题。在融入WTO大家庭后，钢铁企业的科技创新管理也显得日益重要，在国家“十二五”规划纲要中，明确提出了改变经济增长方式，运用科技管理创新使我国经济增长模式得以改变，从粗放式转变为科技创新带动企业高速增长的盈利模式，通过不断探索和创新，建立起有效的科技管理体系，使得大型钢铁企业具备较强的竞争实力，逐步走上国际化的道路，依靠科技管理的力量使得市场份额逐年提高，利润率逐步提升。

科研项目在创新项目管理中的运用

项目管理作为现代管理学发展的重要成果，在钢铁行业经过十几年的应用和发展，已经渗入到了各层各业中，通过改进运作方式和思维模式，极大的优化了管理人员的工作流程，提高了工作效率。它的知识体系包含了九大管理领域，其主要是质量管理、进度管理、经费管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理、整体管理等。对于科研项目而言，除一般的项目管理的基本理念外，还具有自身的一些特点，如：探索性、创造性、不确定性、成果隐形等。

钢铁企业科研项目管理模式

目前，我单位的科研项目从项目论证、制定项目计划、组建项目团队、实施节点控制、项目经费管理、项目质量管理、项目风险管理、项目结题等部分组成。以某大型钢铁厂为例，其大多数科研项目具有项目的特征，可以利用项目管理的思路来指导科研活动。事实上，在许多科研项目在实施过程中，项目负责人都自觉或不自觉地利用了项目管理的一些思路和方法，以笔者从事科技管理多年总结出来的经验来看，目前存在的主要问题大多数是没有上升到理论的高度，也缺少适合具体项目的、操作性比较强的方法。项目管理作为以项目为对象的系统集成管理方法，是一种已获得公认的管理项目的科学管理模式。而与项目管理的特点相对照，科研活动与之具有许多相似之处，使科研项目采用项目管理方法成为可能。

科研项目的创新管理

科研项目是一种创新的活动，科研项目的创新管理一方面是采取各种有效的措施，创造良好的环境，灵活的反应机制，使创新在复杂的智力系统中达到最佳的效果，另一方面的创新管理是探索一种有利于目标达成的有效管理组织形式。

科研项目的成本管理

随着钢铁企业微利时代的来临，要从各个方面节约成本，包括科研项目成本也要控制。科研项目成本控制并非指压缩科研项目规模或者减少科研项目投资，而是指减少科研项目中不必要的开支，用较少的投入获取较大的科研项目成果。科研项目成本管理要和科研项目成果收益结合起来。某大型钢铁企业使用成本倒逼手段来管理科研项目的成本，使产品在其生命周期的不同阶段，所获取的利益比例，来进行不同的投入，比如在新产品开发的时候科研项目投入较大，但是科研项目收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大科研项目投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进科研项目投入要收缩，直至完全取消。

科研项目的风险管理

风险一般分为静态风险和动态风险。“所谓静态风险是社会经济正常情况下的风险，”即由于人们的行为失误造成的主观风险；“动态风险是以社会经济的变动为直接原因的风险，”即环境、技术、管理的因素造成的客观因素的风险。

科研项目中的风险大多是动态风险，从宏观的角度来讲，主要的风险因素可以归纳为两大类：管理风险和技术风险。对于一个新的科研项目还没有现成的技术风险模式可以参考，也不能完全掌控项目实施过程所潜在的对项目不利技术事件和因素。一个科研项目的成功与否直接与风险管理的能力及信息搜集的程度相对应，这里所指的信息包括内部信息和外部信息两大解，项目进度把握不够，不能预测成本等。外部信息包括：该科研领域的前沿水平，市场预测不足，外部环境的变化等。当信息不对称时，不确定性增加，将导致风险因素的增加；当信息能够充分获取时，不确定性减少，将导致风险因素的减少。显然，风险管理的重要策略是加大信息量的搜集，以进行有效的决策。

科研项目的质量控制管理

目前某大型钢铁企业的质量控制分为：质量策划、质量实施、质量检查、质量改进的PDCA模式进行。我单位的科研项目质量是通过质量计划的实施所开展的质最保障活动达到的，而不是通过质量检查得到的。大致步骤分为：编制一个保证科研项目质量的规划性的质量计划，随着相应的进展，再编制各阶段较详细的质量计划；然后从计划中明确该达到的质量标准和如何达到这些质量标准要求的工作安排；通过这一过程，努力控制有碍科研项目总目标实现的各种不利因素，最终达到质量要求。

同样，科研项目按不同阶段的质量实施情况进行监督和管理，并将项目质量的实际情况与项目质量标准相比较，确认项目质量误差，采取纠编措施，以消除项目质量问题，确保科研项目质量达到要求。这是贯穿全过程的一项项目质量管理工作，是直接对科研项目质量进行把关的工作。

科研项目的进度管理

某大型钢铁企业按科研项目形成过程将进度的管理划分为项目策划、启动和项目执行、服务两个阶段。 项目策划、启动阶段控制管理的主要任务是：保持和上级业务主管部门经常性的沟通，掌握行业发展趋势与要求，有关项目信息，对需求进行分析，确定项目目标和进度要求。策划、启动阶段控制重在立项安排。项目执行、服务阶段控制管理的任务是：编制质量策划书、拟定进度计划并严格贯彻执行，控制相关节点质量、提供优质服务等。计划还明确提出了人员需求、资源配置与资金预算，毕竟人、财、物的合理安排，保证进度计划顺利执行。项目执行、服务阶段控制是项目进度进行内部控制管理的重点。

科研项目的经费管理

科研经费的科学管理，直接关系到科研项目的完成质量和科研水平的提高，关系到员工积极性的提高和学科建设工作。加强科研经费管理，提高资金使用效益，是科研项目正常开展的基本保证。因此对科研项目的经费管理，是极为重要的一环。目前，某大型钢铁企业在项目申报的阶段，就对项目实行全额预算管理，细化预算编制，实行项目预算评估评审制度，财务部门对项目经费预算、经费的来源和支出预算进行审核，经费预算一经批准，必须严格执行，一般不做调整。负责人按照项目进度、项目需求、项目调整实行专项管理，切实有效的保证项目经费的正常支出。

现行科技管理中存在的主要问题和原因分析

科学管理意识单薄，缺少现代化的项目管理手段

目前，在我单位还存在着许多的技术人员甚至有些项目负责人认为，科技管理工作是科研管理职能部门和领导的事，他们所从事的是具体的科研开发活动，是被管理的一方，他们的主要职责是按考核目标完成科研任务，因而他们所关注的只是所承担项目的技术发展进程。其实，科技管理是对整个科技开发活动的组织、协调和管理的总称，在不同的部门或组织机构，科技管理的范围、内容、任务、方法和作用是不一样的，作为科技开发活动基本组织单元的项目组，无论是项目负责人还是一般的技术人员，都有必要掌握科学的现代项目管理理论，利用项目管理方法和技术对项目的研究进程进行计划、组织、领导与控制，这样有利于加快科研开发项目的进度。

缺少懂技术、善管理的复合型人才队伍建设机制

项目负责人(课题负责人)是科技团队中有决策力和影响力的人物，对科技开发项目的成功实施起着关键性作用。既负责科研团队研究学术方向的确定，也负责项目的组织协调等。依照项目管理知识体系，一个有成效的项目管理者应具备以下几方面的技能：优秀的领导能力、快速应变能力、良好的人际交往能力、高效的时间管理能力、非凡的沟通能力、高效的激励能力及其运用项目管理知识和技术的能力。因此，重视对复合型人才梯队的建设及项目负责人员（技术人员）的培训，是提高科研开发项目管理水平的当务之急。要重点培训现代项目管理知识，学习项目管理的规律、计划、控制、团队建设等理论知识，其次也要学习项目管理技术，如网络技术、进度管理、项目预算及成本控制、合同管理、风险管理、项目管理信息系统等知识，来提高复合型项目人才的科学管理能力和决策水平。

缺少多项目协同管理的机制

钢铁企业所涉及的较多的各类科技项目，有些项目需要同时使用企业的各种资源，例如：人员、资金、设备、仪器等。各业务、职能部门协同管理机制下建立一个特殊的群体：科研团队，根据项目需要，将来自不同专业领域的技术人员组成。优秀的项目团队具有技能互补、个人目标与组织目标一致性高、在解决问题的方案上容易达成共识、高度的合作互助、高度信任等特点，在运作上具有高效率。但是，高效率的科研团队不是一开始就能形成的，任何团队从建立到有效运作都有一个过程。优秀科研团队的建设是一个持续的过程，它是管理层和技术人员的共同职责。其中，团队成员间的良好沟通与信息交流是建设优秀团队的重要途径，它有助于解决分歧、促进合作，提高团队效能。因此，搭建协同管理平台是不可或缺的。

结束语

实践证明，对钢铁企业来说只有创新才能得到发展，面对经济全球化急速发展与钢铁企业间竞争日益激烈的今天，钢铁行业对科技投入的力度正在逐年加大，支持了很多科技项目，取得了很多高水平的科研成果。钢铁企业之间的竞争也越来越依赖于科技的力量，越来越依赖于研究与发展工作。由此可见，要提高钢铁企业科技竞争力与综合实力及创新效益，就必须大力加强科技科研项目的管理工作。

现今，科研项目日趋复杂，实践范围日益广泛，钢铁企业中科研项目管理实践的深入发展又急需一套管理方法保驾护航，而且应该是综合了多个领域的管理方法。而项目管理必将对钢铁企业的科研项目管理提供一种有力的组织管理方法，以改善人们对各种资源的利用效率，提高企业的科研项目的成功率。综上所述，笔者认为应用项目管理的理论和方法，可以为解决上述问题提供一条新思路。

参考文献：

[1]赵清.科研单位项目管理模式浅析[J].科技资讯，2006(5):218.219

篇8

我国的科研项目管理可以说经历了很多的波折，最开始是受到了我国计划经济体制的影响，使得当时科研项目的管理模式有很大的局限性，后来随着科学技术以及社会经济体制的不断变化，使科研项目管理出现了转机。现阶段我国的各级政府都设有专门的科研机构，主要负责的工作是科研项目费用以及科研的统筹和管理，在这些政府机构中，都是有很多的科研小组的，不同的科研小组所研究的课题也是不同的，这些研究的科研项目最开始都是要进行评审、审批的，只有通过的科研项目才可以使用相应的科研经费。科研机构主要是对正在进行的科研项目进行统筹管理，而具体的实行是由下属的科研小组完成的，在项目完成之后，还要按照相关的规程将科研的成果和试验报告上交，进行最终的鉴定。但是由于科研小组在科研项目管理的过程中还是使用陈旧的管理办法，使其所研究出的成果跟不上当今社会经济发展的步伐，而且在对新的科研项目进行审批的时候还缺乏较为严格的审查程序。随着改革开放的深入，我国现有的科研项目管理模式和之前的模式有了很大的转变，基本上适应了当今社会经济的发展需求，但是从整体的情况来看，我国的科研项目管理模式还存在一些问题。

2.项目管理在科研项目管理中的意义

随着科研项目管理要求的不断提高，要求在限定的时间内达到预期的目标，并通过对科研相关环节进行计划和安排，对现有的有限资源进行有效地利用。

2.1能够有效提升科研项目的完成效果

之前传统的科研项目管理办法当中存在的问题已经给科研项目的完成效果造成了一定的影响，有很多的科研小组对科研项目风险的把握程度很低，有的时候由于科研经费的问题会故意回避风险，有的小组甚至刻意去隐瞒风险，这样的做法对科研项目来说是非常危险的，因此我们要有针对性的对科研项目的风险进行管理，让科研工作变得越来越安全。我们要在科研项目刚开始的时候对所有参加科研工作的人员进行科研目标理解的培训，对整个科研过程进行准确的掌握，除此之外，还要及时的跟踪科研过程，及时的发现风险，并采取相应的补救措施，以确保科研项目能到达到预期的目标。在科研项目中采用项目管理可以对整个科研项目的过程进行全方位监控，这样就能够进一步提高科研工作的效率，对科研项目成果的形成具有积极的影响。

2.2能够节省科研成本

我国的大部分科研经费都是由国家支出的，而随着科研机构的增多，国家的科研经费有限，使得科研经费变得越来越紧张，有的科研单位所领取的科研经费根本就达不到需要的标准，还有的科研单位仗着自己的关系硬就多增加了很多科研经费，这些情况都会造成资金的浪费，导致科研成本出现增多的现象。针对这一情况，我们要在项目管理的模式当中，对成本管理进行系统性的划分。目前成本的管理被划分成了成本的评估、成本的控制以及资源的规划这三个方面，这样做的目的就是为了能够有效的达到监管成本，分析出成本超标的原因，并采取有效的措施进行补救，让科研项目的成本达到最低的位置，在科研项目进行的过程当中采用项目管理能够及时的发现科研项目中存在的问题，节省了不必要的花销，从而降低了科研成本。

2.3能够促进科研成果的应用

之前项目管理的应用范围都是在工业的生产当中，当时对工业生产成本的控制以及对采购的管理上都是有很重要的作用的，因此，在科研项目中采用项目管理可以有效的改善科研项目的发展方向，改变科研机构只重视理论不重视实际应用的现象。而在整个科研的研究过程当中，所有的行为都是有非常严格的规定和要求的，而项目管理在此基础上还要求在科研工作完成之后，对每一个不同阶段的数据和资料进行存档整理，这样是为了防止科研成果出现丢失。项目管理对科研成果的保护让科研成果在实际应用上也变得非常有利，项目管理在整个科研项目的出现过程中都是有非常好的保护作用的。

3.项目管理在科研项目管理应用的建议

项目管理的概念最早在西方国家出现过，所以我们如果想要真正的将其运用到我国的科研项目管理当中，首先要了解清楚中西方之间的差异。在了解完差异之后还要根据我国的实际情况来改变项目管理的方法，这样才能够将项目管理真正的运用到科研项目管理当中。

3.1要改变科研人员的思想观念

目前我国大多数的科研人员都还是注重科研理论方面的问题，主要是因为在科研机构的人员大部分都是老科学家，这些老科学家对项目管理并没有什么实质性的概念，只是单纯的认为项目管理是一种原则，它与科研的成果没有什么关系。因此我们先做的就是要逐渐改变这些科研人员的思想观念，让他们能够在科研的过程当中了解什么是真正的项目管理，让科研人员看到项目管理的真正作用。

3.2充分的利用现代化的信息手段

篇9

关键词：科研项目 整合管理 发展建议

改革开放以来，我国对科研项目的管理不断加强，投入也不断增大，其中国家级、省级科研单位以及全国重点高校在科研领域的贡献居多，许多优秀科研项目的成果转化也得到了全社会的高度认可。科研项目的有效管理是科研管理工作中非常重要的一环，它不仅是科研项目有效实施的保证，更是项目高质量完成的保证，科研项目管理具有至关重要的作用。现如今，我国科研项目管理工作取得了一些成绩，但是问题依然存在，这些问题如果不能有效解决，将严重制约我国科研项目管理工作的良性运行。

1. 我国科研项目管理工作存在的问题

1.1科研项目管理人员观念陈旧

科研项目作为科技发展的保障，是任何国家都极其重视的的工作之一，但是在我国科研项目管理依然存在较为明显的问题，其中由于受计划经济影响较深，科研管理单位往往观念陈旧，管理手段落后，机械式被动的管理理念然依然存在，部分科研项目管理人员甚至认为，项目管理不存在明显差异，因为管理过程就是，申报-审批-立项-实施-结题的过程，完全忽视了科研项目管理中的细节管理，科研项目的创造性、创新性更是无从谈起，这些问题都严重阻碍了科研项目管理工作的有效实施。

1.2科研项目整合管理意识较差

我国科研项目的管理工作一直都建立在对科研项目各环节的事务性管理上，各环节之间彼此割裂，缺少对项目的整体跟踪与综合评定，由于项目管理各关节之间缺少联系导致“重申报、轻研究”的问题屡见不鲜，久而久之科研管理工作就变得虎头蛇尾，缺少连续性。这不仅仅是对科研项目的不负责任，更是对国家科研经费的挥霍，对科研设备等资源的极大浪费。

1.3成果转化率低与市场经济相违背

科研院所对科研项目的管理工作应该是全方面的，这不仅体现在对已申报项目质量的控制上，更应该体现在项目的实际市场需求上，无论自然科学项目还是社会科学项目，促进社会发展才是项目得以立项的主要原因，因此科研项目从申报、审批、具体实施最后到结题，都应围绕着成果的社会价值最大化来实施，但是目前大部分科研课题多以理论研究为主，甚至许多项目在立项之初缺少明确的社会价值定位，甚至没有市场分析就进行盲目申报，导致科研成果与社会发展脱节，严重违背了市场经济体制的特征。

1.4科研项目只重结果忽视过程

在科研项目申报过程中，科研单位最关心的是项目能否顺利审批，而申报过程中的准备、组织、学习和收获等具体细节则普遍不被重视。科研项目无论从项目开始还是结束，都是一个系统学习的过程。除此之外，各单位在聘期科研考核中也只对科研项目的数量进行考核，而对科研项目完成的质量却没有具体考核办法。这严重影响科学研究水平和质量的提高。

2.科研项目生命周期划分

2.1可行性分析阶段

在科研项目立项前，科研单位应对所要立的项目进行可行性分析，并综合考虑其社会价值，在这一阶段中，需要认真查阅国内外相关研究现状及相关技术壁垒等因素，在此基础上撰写项目可行性方案后方可立项。

2.2项目立项阶段

项目的立项阶段非常重要，这是决定项目成功与否的关键环节，在此阶段中项目委托方需要对项目承担方进行认真筛选，对项目申报书进行仔细论证，对项目承担方的前期科研成果以及配套设施等信息都要有详实的掌握。本阶段值得注意的是项目在达到设计预期的同时，能够实现多大社会效益，并如何体现，这是目前科研项目管理工作中最容易被忽视的环节。

2.3项目实施阶段

在项目的实施阶段中，首先项目承担方需要严格按照项目计划书的要求对项目的进行研究。其次，项目的委托方应该对项目的进度进行定期或不定期的跟踪与检查，最大限度地避免项目截止期前的突击行为，如果发现项目实际执行过程中与项目计划书有明显出入，那么必须召集项目审核小组对项目的发展趋势进行重新评估，并判断项目能否继续进行。

2.4结题验收阶段

一般来讲，结题验收工作是非常繁琐的，以国家科技项目为例，项目结题必须提交的文件有：项目合同、可行性分析报告、研究结果报告、相关成果及成果转化说明，最后还要上交经费决算明细表等。在本阶段中，工作的重点是由项目委托方组织专家组对项目进行验收，验收过程要保证公开透明的原则，严禁与承担方私下往来，但是由于很多科研项目的验收小组多以本省内专家为主，因此验收环节的私密性很难保证。

3.整合管理思想在科研项目管理中的具体实施

3.1建立专家评估责任制

项目在立项之前，需要组织相关领域专家进行项目论证，并提出项目成果的社会效益，该过程重点强调专家责任制，通过建立专家责任制可以将项目的社会价值进一步明确，如果项目最终无法完成或没有到达价值预期，需要对专家问责，并取消专家的评审资格，这样一来可以有效的提高项目的真实性与价值性。

3.2建立全国专家人才库管理制度

项目的评审与验收工作与行业专家小组密不可分。在传统科研项目管理办法中，专家小组成员多为省内知名专家，与该研究领域内课题申报或结题人员关系密切，这严重违背了立项审批与结题的公平、公开的透明性原则。因此专家小组的构建不能拘泥于本省范围以内，应该积极组建全国、跨省的专家人才库，项目立项审批与结题验收都采用跨省选择选择专家的原则，充分发挥国家人才资源优势，坚决抵制弄虚作假、重复申报以及研究理念过时或技术落后的不良申报行为。

3.3建立科研成果转化与社会效益评估机制

在建立专家评估责任制以及全国专家人才库的基础上，科研项目的管理工作在“入口”及“出口”都进行了有效的跟踪，整合管理制度已经初步构建完成，最后一个环节是成果转化与社会效益评估，在这个环节中长期的社会效益反馈是主要的衡量标准，产品或技术的成果转化应该确实在社会经济发展与建设中有所体现，这才是科研项目成果转化与社会效益评估的重点。

3.4搭建科研项目管理网络信息平台

信息时代在，科研项目的管理工作应逐渐从传统的纸质办公、桌面办公过渡到信息化、网络化的办公模式。信息化、网络化办公模式是科研项目实现整合管理的有效平台，是科研项目实现生命周期管理的媒介，通过信息化、网络化管理模式可以有效的提高科研管理工作的效率。

4.结束语

我国科研项目管理与国外发达国家相比还存在不小差距，虽然目前我国科研项目的管理存在管理模式、组织结构等问题，但是这种问题并非不可改变，只要保证科研项目从始至终都体现出整合管理思想，那么科研项目管理形式的多样性就会得到统一。同时，结合学科的特点，在整合管理思想的引导下，运用系统的理念将科研项目的各个阶段进一步明确化、条理化、科学化，真正起到为科研项目的顺利实施与科技成果的转化保驾护航的作用。

参考文献：

篇10

国家科研经费项目涉及的经费是由国民生产收入重新再分配而来，具有严肃性，因此如何管理在科研领域里的国家经费，是我们本文要深入讨论的问题。传统的国家科研经费项目管理存在一些问题，如：重复立项、立的项目需求性不强、经费使用管理存在真空区、项目评审专家评审能力参差不齐、专家立场不中性、项目验收完成后科研设备长久闲置，最终只会报废处置，造成无效用的经费投入，致使国家经费损失巨大。本文初步探讨一种管理思路，希望引入风险管理的意识和方法到国家科研经费项目管理工作中。

关键词：

国家科研项目；科研经费；问题；风险管理；诚信管理

十以来中央政府提出规范化工作的改革发展方向，指出规范作为国家治理体系的基础性制度安排，成为与战略、规划、政策同样重要的国家治理手段。曾对规范化治国明确提出，规范化对经济社会发展具有长远的意义，对推进国家治理体系和治理能力现代化建设，促进经济持续健康发展和社会全面进步，具有重要的理论和实践意义，可涉及经济、技术、科学等管理范畴。科研项目管理是从近几十年开始逐步发展起来的，世界各国、各行业所采用科研项目管理系统各有差异，但其基本原则和管理的基本要素是一致的。中国科研管理水平与国际同行相比，差距很大。国家科研经费项目涉及的经费是由国民生产收入重新再分配而来，具有严肃性，因此如何管理在科研领域里的国家经费，是一个非常值得重视的问题。立规矩，就是建制度，是防范风险发生的重要手段。规矩立好了，才有路可走，才能越行越远。

一、规范化科研项目风险管理的必然性

科研项目管理是一个过程管理，包括项目的研究范围、组织、进度、成本、质量和后勤保障等，科研项目管理活动贯穿于项目整个科研周期并通过计划、组织、控制、效果评估等手段达到科研项目目标。科研项目管理也是一个风险管理、信用管理。规范化科研项目管理是通过一系列规范体系，贯穿从科研项目管理的原则方针、组织要求、科研全过程，从而控制技术、进度、经费等方面的风险，这些准确而可操作的全面的规定，有利于刚性地管理国家经费科研项目，不仅仅要达到科研项目目标，而且还要做到目标的具象化、真实性、可追溯性和科研经费的明晰化、责任化、可审计化、成果化。这需要在科研项目管理中，对重复性的事物和概念，通过制订、和实施规范达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。它不是简单的部门行为，而是多个部门综合行为，是经济社会发展、市场化、商业化和国际交流发展的必然结果。

二、传统国家经费科研项目管理风险简述

传统的国家科研经费项目管理存在许多方面没有风险管理机制，包括：重复立项、立的项目需求性不强、经费使用管理存在真空区、项目评审专家评审能力参差不齐、专家立场不中性、项目验收完成后科研设备长久闲置，最终只会报废处置，造成无效用的经费投入，致国家经费损失巨大。第一，申报项目：项目负责人制定科研项目目标、计划、预算等；其风险是：项目负责人主观上存在风险，重复立项、立的项目需求性不强。第二，专家评审，筛选立项，其风险是：专家权威风险，无法保证立场的中性。第三，项目执行：科研项目管理包括财务管理、人员管理、设备使用管理、中期形式报表，其风险是：经费使用风险。经费管理存在真空区。第四，项目验收：其风险是：验收专家评估风险。立场如何确保其中立性。项目完成后没有技术成果转化的机制，致使研制出的设备长久闲置，成为垃圾，无人问津，多年后报废处置，造成国家经费无效使用。第二，传统的国家经费科研项目管理方法的弊端是：个人主观因素过多，管理松散，工作衔接不严谨，科研人员与风险管理人员没有明确的组织分工，往往是对立的态度，两者因为关注的领域不同，沟通不畅，造成管理真空区，从而形成风险累积。没有明确的风险管理部门，更没有风险管理者事前、事后参与到科研管理中的可操作的机制，做不到事前、事后管理，而仅仅是财务部门的事中结算管理。缺失风险管理部门的作用。

三、规范国家经费科研项目风险管理探讨

（一）在申报项目阶段

加入科研计划部门深入的市场调研与分析工作报告。科技人员协助风险管理者做出经济和科技的两个方面的可行性分析报告。规范的科研立项工作是立项时要做大量的调研工作，统计经济数据，做出调研分析报告。科研计划部门要参与进来，科研技术人员协助风险管理者一同搜集相关数据，做出经济需求和技术需要分析报告，以往只是科研项目负责人做科研技术可行性报告。现代国家经费项目更加重视对国家的、民生的需求分析。为了杜绝盲目、非经济立项，需要科技战略部门和科研信息部门提出经济上的搜集要素，如：外界政治经济环境因素、技术的改变因素、新技术的产生因素、经费的变化因素，做好经济和科技两方面的可行性分析报告。要对各种相互有抵触的需要加以权衡。从而帮助决策者充分理解科研目标的需求，准确把握经费投放的靶位。

（二）评审立项阶段

在专家评审立项阶段，建立专家科研个人诚信机制，包括建立科研专家诚信机构、制度、推出守则及惩戒办法、建立科研诚信档案、专家诚信评级、投诉管理等制度。

（三）在项目科研阶段

第一，建立科研项目负责人个人科研诚信管理模式，同样包括：建立科研人员诚信机构、制度、推出守则、惩戒办法、建立项目负责人的科研诚信档案、科研人员的信用评级、投诉管理等制度。第二，经费统筹部门是事中参与到科研管理中的风险管理部门。国家科研经费使用管理，科研项目人提供需求清单，由统筹部门按清单去市场询价，统筹部门统筹直付，统筹部门做出采购分析评估报告，以备事后审计。第三，项目负责人的项目管理工作是相对独立的，包括：立项申请、制定合同与计划及费用核算、质量控制、参加人员选择、外部内部沟通等有关项目科研风险控制等综合进行有效的、全面的管理。保证科研技术可描述性文件归档，科研技术的可控性管理，科研成果可追溯性。第四，网络管理部门是简便并严谨的风险管理工具。还需要建立规范化管理电子网络，划定责任界限，协调相互间接口。在网络的每一级明确控制、评估和证明质量合格的目标。科研项目组织标准化：标准要形式化具有可操作性，明确参与者的职责、相互关系、权限等，协调参与者与现有组织结构间的关系。加强规范化全过程管理。总体上，规范化的国家经费科研项目管理包括风险管理，细分可分为：规范化的财务风险管理、规范化的人员风险管理、规范化的设备使用风险管理、规范化信息/文件管理。第五，财务部门是记录成本和进度的风险管理部门：不仅仅是为保证人力、设施、材料和资金的最佳使用，提示科研项目负责人项目的可行性，及同类科研项目的可比较性。规范化成本管理，科学化、定量化。在大量数据资料的基础上，制定科学的成本模型并严格成本控制，目前采用粗放型的成本估算，缺乏定量控制办法，科研项目缺乏预算定价依据。因此，加强成本管理和经济精算分析，建立科学的科研经费管理模型，当务之急。

（四）项目验收阶段

项目验收阶段，同样需要建立验收评审专家诚信管理机制。保证专家中立性。确保公正评审。

（五）项目验收后，建立技术成果转化机制，通过市场验证，跟踪评估。

技术成果转化部门是事后参与科研成果价值评估风险管理部门，长期跟踪技术成果，做出技术成果转化情况分析报告，以此也可把它作为以后评估立项目时或验收时对评估专家的诚信评级加分还是减分的诚信数据采集的参数、同时也作为对项目负责人的诚信评级时的诚信数据采集的参数。

四、结束语

本文意在提出未来国家科研经费项目管理工作的发展方向。涉及国家科研经费项目管理模块包括：信息采集及管理系统、市场调查与分析、财务管理、诚信管理体系、信用和市场风险管理、征信数据库应用开发、诚信评估与客户关系管理等诸多方面，以此框架建立严谨的国家科研经费项目管理制度。只有当风险管理部门介入到国家科研经费项目的管理里来，才能在事前、事中、事后对项目的风险做出测量并准确预警，同时提示决策层采取相应的管理措施，降低风险发生的概率与国家经费损失风险，让国家经费高效使用。

作者：李舸 单位：中国计量科学研究院

参考文献：