公司经营哲学范文
时间：2023-05-17 11:32:05
导语：如何才能写好一篇公司经营哲学，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
[关键词] 阿托伐他汀钙；脑梗死；斑块逆转；神经功能
[中图分类号] R972+.6 [文献标识码] A [文章编号] 1674-4721（2012）04（a）-0086-02
The effects of atorvastatin calcium on carotid artery plaque, blood lipids and neurological function in cerebral infarction patients
ZHANG Ying
Department of Pharmacy, the First People's Hospital of Kaifeng in Henan Province, Kaifeng 475000, China
[Abstract] Objective To observe the effects of atorvastatin calcium on carotid artery plaque, blood lipids and neurological function in cerebral infarction patients. Methods The carotid artery plaque, blood lipids and neurologic impairment were anlyzed before and after treatment of atorvastatin in trial group and control group. Results The carotid artery plaque, TC, TG, LDL-C, HDL-C and neurologic impairment showed significant differences between the trial group and contral group. Conclusion The atorvastatin calcium can significantly improve the blood lipid, the carotid artery plaque, and promote plaque reversal.
[Key words] Atorvastatin calcium; Cerebral infarction; Plaque reversal; Neurological function
脑梗死主要是由于供应脑部血液的动脉出现粥样硬化和血栓形成，使管腔狭窄甚至闭塞，导致局灶性急性脑供血不足而发病[1]。动脉粥样硬化常累及大中动脉，是造成脑梗死的重要危险因素，颈动脉内膜中层厚度是早期动脉硬化发生的标志性改变。应用他汀类药物干预动脉硬化，稳定并逆转斑块在国内外已有临床报道[2-4]。本研究通过观察阿托伐他汀钙对脑梗死患者颈动脉斑块、血脂及神经功能的影响，进一步探讨其作用机制。
1 资料与方法
1.1 一般资料
120例患者均为本院2010年1月～2011年12月神经内科住院患者，发病时间6 h～1周，并经头颅CT或MRI确诊，符合1995年第四届全国脑血管病学术会议制定的脑梗死诊断标准，包括首次发病或有卒中病史但不影响神经功能评分的再次发病患者；同时经颈部血管超声检查证实有颈动脉粥样硬化斑块形成。排除合并心、肺、肝、肾功能不全者，脑出血及他汀类药物过敏者。随机分为治疗组60例，对照组60例。治疗组60例，其中，男33例，女27例；对照组60例，其中，男31例，女29例。两组患者年龄、性别、既往史、梗死部位、梗死面积、治疗前神经功能缺损评分、颈动脉斑块厚度与血脂水平比较差异无统计学意义（P ＞ 0.05），具有可比性。该研究项目经患者或者家属签署知情同意书。
1.2 治疗方法
对照组采用阿司匹林抗血小板聚集治疗，应用脑保护剂及常规内科综合治疗。治疗组在常规治疗的基础上，加用阿托伐他汀钙片（立普妥，大连辉瑞制药有限公司生产，批号：1037003、1037007、1037012、1037023、1037046、1137026、1137029、1137036），20 mg/d，连续服用6个月。
1.3 观察指标
观察治疗前后脑梗死患者颈动脉斑块积分、血脂评分及神经功能缺损评分。其中，神经功能缺损评分参照1995年全国第四次脑血管病会议制定的中国卒中量表（CSS）[5]。
1.4 颈动脉彩超检测
采用超声诊断仪，患者取平卧头仰位，依次检查两侧颈总动脉，颈动脉分叉及颈内动脉起始部，测量IMT及斑块面积。IMT是动脉粥样硬化的诊断标准：颈动脉光滑完整者为正常，IMT>1.0 mm 为颈动脉内膜增厚，IMT>1.2 mm为颈动脉斑块形成。
1.5 血脂水平
采用全自动生化分析仪及配套试剂，禁食12 h 空腹静脉抽血5 mL检测血清总胆固醇 （TC）、三酰甘油（TG）、高密度脂蛋白胆固醇（HDL-C）和低密度蛋白胆固醇（LDL-C）。
1.6 统计学处理
采用SPSS 10.0 统计学软件，计算资料采用x±s表示，采用t检验，P < 0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 两组治疗前后IMT和斑块面积的比较
治疗组治疗后IMT变薄，斑块厚度减小，治疗前后差异有统计学意义（P < 0.05）；而对照组在治疗前后比较无统计学差异（P > 0.05）。见表1。
2.2 两组治疗前后血脂水平比较
治疗组服药6个月后，TC、 TG、LDL-C与治疗前比较差异有统计学意义（P < 0.05），而HDL-C与治疗前比较差异无统计学意义（P > 0.05）。见表2。
2.3 临床神经功能缺失评分的比较
治疗组与对照组治疗前CSS评分比较，差异无统计学意义（P > 0.05）；治疗组治疗14 d后CSS评分差异具有统计学意义（P < 0.05）。见表3。
2.4 阿托伐他汀钙治疗的不良反应
阿托伐他汀钙治疗过程中有1例发生恶心、呕吐，经停药后好转，未发生肌肉疼痛和血常规及肝肾功能异常。
3 讨论
阿托伐他汀钙为HMG-CoA还原酶选择性抑制剂，通过抑制HMG-CoA还原酶和胆固醇在肝脏的生物合成而降低血浆胆固醇和脂蛋白水平，并能通过增加肝细胞表面低密度脂蛋白（LDL）受体数目而增加LDL的摄取和分解代谢。本品也能减少LDL的生成和其颗粒数，具有稳定颈动脉斑块，恢复内皮功能，抗血小板血栓形成，减少炎症反应等作用[6]。
颈动脉IMT是反应急性冠状动脉综合征和缺血性卒中早期主要的指标。国外研究表明：颈总动脉IMT增加可使卒中风险增加3倍，颈总动脉和颈内动脉IMT都增加卒中风险的预测价值大于单纯颈总动脉IMT增加[7]。本研究表明，阿托伐他汀钙治疗6个月后能使斑块面积减小，IMT值降低，与对照组比较差异具有统计学意义（P < 0.05），进一步说明阿托伐他汀钙稳定并逆转斑块的作用。同时，阿托伐他汀钙能显著降低血脂水平，尤其是低密度脂蛋白胆固醇的水平，有利于修复受损血管内皮，改善动脉弹性，从而降低脑梗死的复发率。阿托伐他汀钙能促进脑梗死患者神经功能恢复，减少病残率。
综上所述，阿托伐他汀可以改善患者血脂水平，改善预后，并可以显著改善动脉粥样硬化斑块，促进斑块逆转。目前认为长期应用他汀类药物是安全的，且不增加出血性卒中的发病率。
[参考文献]
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[6] Paciaroni M， Bogousslavsky J. Statins and stroke prevention [J]. Expert Rev Cardiovasc Ther，2009，7（10）：1231-1243.
篇2
漯河市中心医院药学部,河南漯河 462000
[摘要] 目的 探讨奥扎格雷钠联合拜阿司匹林对急性脑梗死患者神经功能和血清脂联素水平的影响。方法 采用随机数字表法将105例确诊急性脑梗死患者分为两组，在降血脂、控制血糖和脑细胞活化剂等基础上，对照组52例给予阿司匹林治疗，观察组53例给予奥扎格雷钠联合阿司匹林治疗，均治疗14d后观察治疗前后神经功能改善情况、血清脂联素水平以及药物安全性。结果 两组均可降低NIHSS评分和提高血清脂联素水平，但观察组降低NIHSS评分和提高血清脂联素水平幅度明显优于对照组(P＜0.01)；观察组不良反应发生率3.77%与对照组11.54%比较略低(P＞0.05)。结论 奥扎格雷钠联合拜阿司匹林治疗急性脑梗死患者效果确切，能够通过降低NIHSS评分和提高血清脂联素水平等机制阻碍疾病进行性恶化，在改善预后和生存质量方面具有非常重要的作用，值得临床对药物的作用机制继续研究和探讨。
关键词 奥扎格雷钠；拜阿司匹林；急性脑梗死；神经功能；血清脂联素水平
[中图分类号] R743 [文献标识码] A [文章编号] 1674-0742(2014)03(b)-0098-02
脑梗死是由于多种因素导致局部脑组织区域血液供应障碍，引起脑组织和脑细胞缺血缺氧性坏死的脑血管疾病，急性脑梗死患者若治疗不及时，神经细胞极易快速死亡而引起神经功能障碍。血清脂联素水平在急性脑梗死患者的病理过程中占据主导地位，随着脑梗死病变程度的发展呈进行性下降[1]。为探讨奥扎格雷钠联合拜阿司匹林对急性脑梗死患者神经功能和血清脂联素水平的影响，以期为临床合理用药提供依据，现分析2010年7月—2013年7月间该院收治的105例确结为急性脑梗死患者的临床资料,报道如下。
1 资料与方法
1.1 一般资料
选取该院收治的105例急性脑梗死住院治疗患者为研究对象，经临床症状、体征、头颅CT或MRI等检查确诊，符合《各类脑血管疾病诊断要点》[2]中急性脑梗死的诊断标准，排除严重心肝肾疾病、恶性肿瘤、既往脑卒中病史、自身免疫性疾病和临床资料不完整等患者，采用随机数字表法分为对照组52例和观察组53例。对照组：男29例，女23例；年龄43~76岁，平均(53.6±6.7)岁；合并高血压32例，高脂血症22例，糖尿病16例。观察组：男29例，女24例；年龄43~77岁，平均(53.5±6.7)岁；合并高血压33例，高脂血症21例，糖尿病15例。
1.2 治疗方法
所有患者入院后立即完善相关检查以明确诊断和全面评估病情，根据病情需要给予降血脂、控制血糖和脑细胞活化剂等基础治疗。在此基础上，对照组给予饭前口服拜阿司匹林片(Bayer HealthCare AG生产，注册证号H20050059 )治疗，100mg/次，1次/d；
观察组在对照组基础上联合奥扎格雷钠注射液(国药准字H20000216)80mg/次，加入5%葡萄糖250mL中静脉滴注，糖尿病患者换用生理盐水250mL静脉滴注治疗，2次/d。所有患者均连续治疗14d后观察治疗前后神经功能改善情况、血清脂联素水平以及药物安全性。
1.3 观察指标
①神经功能(NIHSS评分)和血清脂联素水平：采用脑卒中量表NIHSS评分评价患者的神经功能[3]，分别在治疗前和治疗后，经两名接受专业培训的医师做NIHSS评分评价，分数越高，患者神经功能障碍越严重；采用放射免疫法检测血清脂联素水平，分别在治疗前当日和治疗后次日晨起，抽取空腹肘静脉血行实验室检查；②药物安全性：记录治疗期间药物不良反应发生情况。
1.4 统计方法
采用spss19.0统计学软件分析相关数据，计数资料采用%表示，组间比较采用χ2校验，计量资料以均数±标准差(x-±s)表示，组内比较采用配对t检验。
2 结果
2.1 神经功能(NIHSS评分)和血清脂联素水平
两组均可降低NIHSS评分和提高血清脂联素水平，但观察组降低NIHSS评分和提高血清脂联素水平幅度明显优于对照组，差异有统计学意义(P＜0.01)。两组患者治疗前后NIHSS评分和血清脂联素水平比较，见表1。
2.2 药物安全性
治疗期间，对照组发生4例轻微恶心和2例腹部不适患者；观察组发生1例轻微恶心和1例食欲不振患者。观察组不良反应发生率3.77%与对照组11.54%比较略低，差异无统计学意义(χ2＝1.2805,P＞0.05)。
3 讨论
现代病因学认为急性脑梗死与血管壁病变、血液成分改变、血流动力学异常、栓子物质堵塞以及不良生活习惯等关系密切[4]，其中多因素导致动脉粥样硬化形成是导致脑梗死的重要因素。脂联素是是一种脂肪细胞特异性分泌的激素，能够透过血脑屏障，增加促进骨骼肌细胞的脂肪酸氧化和糖吸收，强化胰岛素糖原异生作用以抑制肝脏糖生成，是机体稳定血糖和脂质代谢的重要调节因子。现代实验性动脉粥样硬化模型证实[5]：血清脂联素水平与低密度脂蛋白和甘油三酯呈负相关关系，而与高密度脂蛋白呈正相关，给予脂联素治疗后可以降低甘油三酯和低密度脂蛋白含量，减轻动脉粥样硬化病变。现代药效学研究显示[6]脂联素可能通过改善脂肪代谢、抑制单核细胞黏附血管内皮细胞和巨噬细胞向泡沫细胞的转化等机制发挥抗动脉粥样硬化作用，预防脑血管疾病的发作和阻碍疾病进一步恶化。
拜阿司匹林的化学名称为2-(乙酰氧基)苯甲酸，蛋白结合率低t1/2为15~20min，抗炎时血药浓度为150~300g/mL，当进入机体后，大部分药物在胃肠道、肝和血液中水解水杨酸盐，水解后的水杨酸盐蛋白结合率在70%~90%之间，能够通过抑制血小板环氧酶，阻止花生四烯酸转变为前列腺素C2生成等机制抑制血小板聚集，但需2周左右或更长时间才能达到最佳疗效[7]，对于急性脑梗死患者见效小队较慢，与对照组治疗后能够降低NIHSS评分和提高血清脂联素水平结果基本一致。
奥扎格雷钠作为高效选择性血栓素合成酶抑制酶，能够阻碍前列腺素H2生成血栓烷A2，使机体内血小板所衍生的前列腺素转向内皮细胞，改善前列环素和血栓烷A2平衡，从而抑制血小板聚集和扩张血管。现代动物实验研究证实[8]奥扎格雷钠对不同诱导剂所致的血小板聚集均有一定的抑制作用，可有效预防大鼠中脑动脉阻塞引起的脑梗死。该研究结果显示观察组降低NIHSS评分和提高血清脂联素水平幅度明显优于对照组，且观察组不良反应发生率3.77%与对照组11.54%比较略低，表明奥扎格雷钠不仅可以降低NIHSS评分和提高血清脂联素水平，且可以降低药物不良反应发生率。
综上所述，奥扎格雷钠联合拜阿司匹林治疗急性脑梗死患者效果确切，能够通过降低NIHSS评分和提高血清脂联素水平等机制阻碍疾病进行性恶化，在改善预后和生存质量方面具有非常重要的作用，值得临床对药物的作用机制继续研究和探讨。
参考文献
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[7] 康艳智.奥扎格雷钠治疗急性脑梗死的疗效观察[J].中国医学创新，2010，7(15)：66-67.
篇3
（一）知识目标
1.识记企业的含义和基本分类；公司的基本特征和分类；自然人和法人的区别；有限责任公司和股份有限公司的含义和特点；公司的组织机构；公司经营成功的主要因素；企业兼并、联合、破产的含义。 2.理解有限责任公司和股份有限公司的区别和联系；公司制的优点，以及建立现代企业制度的意义；企业兼并、联合、破产的意义。3.运用所学知识解决实际生活中的问题：如何依法设立一个公司；我国国有企业改革为什么以建立公司制为目标。
（二）能力目标
1.本框教学，重点培养学生分析问题、参与经济生活的实践能力。2.在学习经营公司时，通过相关知识的介绍，让学生了解如何创办公司、如何经营公司，从而提高学生将来的创业能力。使学生能分析不同公司类型的特点，学会在不同条件下进行选择。
（三）情感、态度与价值观目标
1.培养学生国家观念，使学生认识到，创办公司、积极创业有利于国家生产力的发展。2.使学生深切认识，锐意进取、诚实守信，合法经营、积极创业在现代经济生活中的价值。3.增强学生依法设立公司、依法经营等法律意识。
二、教学重点、难点
（一）教学重点：公司制企业；公司的经营。
（二）教学难点：正确认识企业的兼并和破产。
（三）教学方式及手段
教学方式：问题探究法、讨论法、设问法、讲授法、情景设置等。
教学手段：多媒体、网络等现代信息技术。
【课时安排】1课时
【教学过程】
三、导入新课
在前面我们一起学习了“生活与消费”，生产什么消费什么，我们每个从每天都在进行各式各样的消费，我们消费的这些有形无形的商品都从哪里来的呢？企业对于同学们并不陌生，请学生说说你所知道的企业？
同学举例：中国石化工股份有限公司、中国工商银行股份有限公司、中国移动有限公司等等
在这些企业中，我们可看到有些是股份有限公司，有些是有限公司，它们之间有什么区别？还有我们所说的公司=企业吗？在以后我们怎样去创建自己的公司呢？
第五课 企业与劳动者（板书）
第一框公司的经营（板书）
一、 公司的类型（板书）
（一）企业（板书）
1.含义（板书）；2.类型（板书）
（多媒体展示）问题探究一：
下列哪些属于企业？（BCE）
A、中国科技大学；B、中国人寿保险公司；C、沃尔玛超市；D、故宫博物院；E、乌蒙山水泥发展有限公司；F、六盘水市人民政府
教师总结：在我国，国有企业、集体企业、私营企业和外资企业等共同构成社会主义市场经济的微观基础。其中，国有企业是国民经济的主导。总之，企业是市场经济活动的主要参加者，是国民经济的细胞。
2、公司制是现代企业主要的主要的组织形式（板书）
（1）公司的含义（板书）
（2）公司形式（板书）
（多媒体展示）问题探究二：
企业=公司吗？
教师总结：无论哪种企业，都有一定的企业组织形式。公司制是现代企业主要的典型的组织形式。除去公司制企业外，我国还存在大量的个人独资企业和合伙企业。
（多媒体展示）
按财产的组织形式和承担的法律责任划分
现代企业组织形式合伙企业有限责任公司
公司制企业：
股份有限公司
个人独资企业
（多媒体展示）模拟创业
情景设置一：
10年以后，在坐的每位同学手里有50万元的创业基金，面对激烈的市场竞争，你们如何是进行创业呢？
请同学们以小组的形式进行讨论（提示：小组成员可自由选择，可自己个人创业，也可相互合作）讨论内容包括：创业的形式，公司名称，经营对象，注册资本，股东各自所承担的责任，公司的机构，小组各成员在公司所担任的职务等。
小组代表发言：
教师归纳总结：
（1）个人独资企业，合伙企业，有限责任公司和股份有限公司之间各自的优缺点。
（多媒体展示）有限责任公司和股份有限公司之间的主要区别
（2）公司的组织机构：这些机构之间权责明确、互相制衡，可以有效提高公司的运行效率和管理的科学性，使公司的发展具有充分的活力。
（多媒体展示）公司的组织机构图
（3）理解法人要注意与自然人的区别。
二、 公司的经营与发展（板书）
（多媒体展示）模拟创业
情景设置二：
面对激烈的市场竞争，在坐的各位董事长，总经理如何经营自己的公司，在竞争中立于不败之地？如果我们的公司经营不善，会出现什么结果呢？
请同学们以小组的形式进行讨论。
教师归纳总结：
1.公司经营的直接目的是利润（板书）
2.公司经营成功的因素（板书）
（1）制定正确的经营战略。（板书）
经营战略是指在分析外部环境和内部条件的基础上，为在竞争中求生存和发展而作出的总体的、长远的谋划与对策。经营战略主要解决的是企业“做什么”的问题，包括如何进行投资、生产什么样的产品、如何进行生产，如何开发市场等。
举例：海尔从原来的涉临倒闭的小厂发展成为如今的世界级品牌，首先归功于它的经营战略。
（2）提高自主创新能力，依靠技术进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。（板书）
举例：海尔从亏损147万到今天全球营业额600多亿，81%的年平均增长率。最主要取决于两个字：创新。
（3）诚信经营，树立良好的信誉和企业形象。（板书）
举例：海尔有一个很著名的广告语，叫做“真诚到永远”。一个企业要永续经营，首先要得到社会的承认、用户的承认。企业对用户真诚到永远，才有用户、社会对企业的回报，才能保证企业向前发展。
⑷其他（板书）
3.公司经营不善的后果（板书）
经营的目的是利润，兼并的核心是竞争。兼并、破产与“强强联合”都是为了提高自身的竞争力，获得更大的利益。
（1）企业兼并（板书）
兼并，可以扩大优势企业的规模，增强优势企业的实力，把劣势转化为优势，提高企业和整个社会的资源利用效率，有利于促进国民经济的发展。1+1>2
举例：海尔兼并案例
（2）企业联合（板书）
它可以优势互补，优化资源配置，降低成本，提高劳动生产率和市场占有率，从而提高企业的竞争力。
（3）企业破产（板书）
实行企业破产制度，有利于强化企业的风险意识，促使企业改善经营管理，提高企业竞争力。通过企业破产，淘汰落后企业，有利于社会资源的合理配置和产业结构的合理调整。举例：三鹿婴幼儿奶粉事件导致破产。
篇4
[关键词]管理哲学 特征分析 阶段性构建
一、企业管理的高度——构建合适的企业管理哲学
大凡成功的企业都有一套管理哲学，因为哲学基本上就像一只罗盘，能指引企业经营的正确方向，帮助企业迎接挑战，可以获得职工、消费者、社会的大力支持，从而帮助企业追求成功。“爱的循环”的提倡者吉田忠雄是YKK拉链公司的总裁，YKK拉链公司制造的拉链占世界总产量的35％，他将利润分成三份：三分之一是以质量较好的产品以及低廉的价格交给消费者；三分之一交给销售我们产品的经销商和商；三分之一用在自己的工厂。“不为别人得益着想就不会有自己的繁荣。”如果我们撒播善的种子，那么，善还会循环归还给我们的，善在我们之间不停的循环运转，使大家都得到善的实惠。
企业管理哲学不仅仅关系到企业一般的经营理念，而且涉及到企业对内和对外的一种生存的哲学思考，它关心的不仅仅是管理层面的因素，还有企业伦理等方面的内容，它是企业的辨证思维方式，是企业处理企业与社会、员工、顾客和相关利益群体各种矛盾的方法。不仅在国内可以适用，而且在国外也能大行其道。这也正是我们在跨国经营时代所应强调建设具有很强适应性的企业管理哲学的根本所在。
二、中国企业管理哲学建设的必要性
1. 中国企业跨国经营迅猛发展的需求
经过“改革开放”20年的发展，中国不少企业已经初具规模，已经具备了开展海外投资的条件。中国已被联合国评为新兴的海外投资国，其中一批优秀企业，如海尔集团、上海广电、万向集团、杉杉集团、东方集团等，都已不同程度地走向跨国经营。在讨论企业跨国经营的有关问题时，笔者以为，中国跨国企业的企业文化与理念体系构建是比较重要的一方面，它对企业在迈向跨国公司的重大转型过程中将发挥更为重要的作用，随着越来越多的中国企业走出去，我们更应该强调构筑自己的企业管理哲学和管理文化，以免被别的国家文化所同化而失去自己的独立性。
2.西方企业在中国本土经营的成功启示
据统计，世界上最大的500家跨国公司已有400多家在中国登陆，中国企业面临着全球跨国公司的技术、资金、人才管理、经验和哲学的严峻挑战。加入WTO后，形势更加复杂。中国企业的竞争对手都是具有超强实力的巨型企业，它们有着雄厚的资本实力和强大的抵御各种风险的能力。世界跨国公司咄咄逼人的进攻势头，使中国处于起步和初级发展阶段的跨国经营面临着前所未有的考验，还有一个更为突出的挑战是中国的企业在西方多国公司面前是亦步亦趋还是自我崛起，这是一个技术问题，更是一个制度问题，也是一个企业发展高度问题，任何一个问题不能妥善解决好，都会影响中国企业的长久生存。为解决这个问题，我们不妨借鉴西方公司的做法。西方公司不仅愿意采取国际统一的标准化管理，而且根据中国的具体国情入乡随俗创立相应的管理模式。比如：把人员流动作为人力资源管理政策的一个不变因素；扩大招聘范围，不只局限于招收名牌大学毕业生，着眼于立足本地和长远发展的需要；改变过去的一贯做法，减少外国经理的数量，多给中国员工晋升的机会，避免中外冲突；与中国的大学合作，建立自己的培训机构等。这些做法对于中国的企业怎样在本土各地经营以及走出国门开展异地经营都是很好的借鉴。西方公司在中国经营的本土化成功，直接打压着中国企业的生存空间。如果我们仍一味模仿西方公司的经营方式，不去做挖掘深层的本土和异域的生存土壤的努力，形成一种更能符合中国本土和国外文化的企业文化和哲学，中国公司的生存、发展道路将会变得比入世前更为艰难。
3.体现赋予本民族文化传统特征的内在要求
一个企业的生存发展首先应该是能够充分挖掘与利用本民族的文化特色，能够建立起符合全体国人的企业哲学。中国传统的企业文化，讲求以伦理为本位，强调社会需求和集体利益，讲求道德诚信，崇尚美德，而诞生于西方文明下的西式商业精神，在被中国企业照搬进来时，却忽略掉了一些重要而基本的前提，这使得理念变形的情况比比皆是。况且，即使这种学习不走形，以西式商业精神为视角的亦步亦趋，也很难造就出强大的可与跨国公司相抗衡的中国企业。盲目照搬导致的直接后果是画虎不成反类犬。事实上我们有太多的企业并没有很好的利用我们的传统文化和价值观念来构筑企业哲学和文化，因此，在市场竞争中找不到自己的特色、地位和方向，其成效显得非常有限。一个连自己本民族的文化特征都缺失的企业，它是不可能在国内立足的，更谈不上走出去参与国际竞争。
三、企业管理哲学的阶段性构建分析
在讨论怎样构筑企业管理哲学时，我们应该清楚的认识到，企业的发展有其阶段性，因此，在不同阶段企业应该具有不同的文化和哲学价值追求，给它们在企业发展的不同阶段赋予不同的意义，否则，我们在构筑企业管理哲学时发挥不了管理哲学的正确引导作用。
在公司创业初期，重要的是生存与扩张，是产品和市场，所以出现了索尼的开拓、独创精神和松下的饥饿精神，也出现了华为的压强精神。但当一个公司的规模扩展到相当程度，即它参与社会经济活动的广度和深度已成为或即将成为一种“社会力量”的时候，企业文化和哲学的探讨就被赋予更高更新的含义。对内而言，随着企业的扩大和员工的增加，企业领导者迫切需要一个发挥增强企业内聚力、形成企业思维以统一员工思想、确认工作评价标准、确认接班人标准等作用的企业自身价值体系——即企业的文化体系，对外而言，此时，随着企业在业务过程中触及的社会利益日益广泛，人们已从文化的角度评价其合理性和利益的得失，企业文化中的使命与宗旨、服务精神、社会意义等因素凸现出来，文化又成为对外营销问题，部分企业甚至以自身的企业哲学作为营销主要述求点之一，使之成为企业形象的重要标志。爱的循环精神就为企业的成功获得了国内外的强大哲学支持。
到了企业跨国经营的时期，对企业的管理哲学就变得更为迫切和重要。此时的企业经营管理哲学不仅只是关注国内的可接受问题而且也应关注不同文化背景下的国外认同问题。构建一种更具普遍性的体现本土化全球化的实质性的企业管理哲学可以说是事关企业跨国发展时期生死成败的核心问题。世界许多成功的企业发展到跨国公司阶段时都已形成自己能被尽可能多的民族认可的独具特色的“管理哲学”，并发展出一整套“企业理念体系”。如IBM公司“尊重个人、服务、追求卓越”企业哲学；美国麦当劳的“质量、服务、清洁、价值”的理念。那么，中国众多企业面临跨国经营时，应该建立一种什么样的经营哲学呢？以什么样的形象展现在国际大舞台呢？笔者以为结合中国正处于向外发展初期，中国企业的经营哲学应该体现出一种饥饿精神、自主独立的精神和敢于搏强的
精神。这主要从下面三个方面考虑一个企业经营哲学的构建：产品研究与创新性上，追求自主，我们不仅要引进国外先进的技术与专利，而且更要主张自我开发与创新；生产上，要自创品牌，延长自己的生产链，增加产品的附加值，不能过于满足贴牌生产；营销上，可以借助国外的营销渠道和手段，但不能完全依附，否则，企业的独立性永远难以实现，在国际上仍无法展示自己的身影。总之，反映这种经营态势的企业管理哲学，应该是一种力求自主、拼搏图强的哲学观，而不是一种盲目屈从国外大公司的经营范式。随着经济的一体化，我们的企业在经营时应该审时度势，及时转变自己的经营指导思路，不惧怕诸强，拼搏挤压，构筑起能反映目前自身经营特点的企业哲学理念，指导本企业打造为世界真正强大的成功大企业。
参考文献
［1］罗长海.企业文化学［M］.北京：中国人民大学出版社，2000.
篇5
2013年3月，日航宣布，主导了公司经营重建的名誉会长稻盛和夫将于3月底辞去董事职务，原因是他拯救日航的任务已经初步完成。在此之前，2010年2月1日，稻盛接盘申请破产保护的日航，截至2011年3月，日航盈利创造了全球航空公司第一的纪录。2011财年，日航的净利润达到1840亿日元，稻盛和夫自己也说，“能获得这么高利益的航空公司，在全世界为数很少”。2012年9月，只花了不到3年时间，稻盛就让日航重回东京证券交易所上市了。
作为一个航空运输业的门外汉，稻盛和夫没有任何经验，也没有在官僚企业工作的经历，他唯一的武器就是“经营哲学”。而他在日航的胜利，几乎可以被看成是其人生观和经营哲学的胜利―稻盛和夫也自认，在他平生的众多经营案例里，“日航重建是集大成者”。
世人都对日航重建充满了好奇，可惜多数视线只落在稻盛接手日航后裁员1.7万人的规模与换掉50%高管这样的非常手段上。谈及稻盛和夫的经营管理，大家言必称其“阿米巴模式”，却没有意识到即使是稻盛本人，也只在一定前提下使用这一方法。在进入日航前后，稻盛都说绝不会仓促导入阿米巴经营，否则将可能引起混乱。真正能够保证稻盛和夫的管理手段成功的前提是“员工的意识改变了，发自内心地与公司同心同德同努力”―员工必须认同其哲学。但稻盛绝非仅仅一味要求企业员工顺从自己，他在接盘日航前也不断自省，目的是为了确认自己的行为没有偏离其哲学。
“利他”第一
在稻盛和夫经营历史中的几次创办企业和收购濒临破产企业的过程中，他明确地说，每次在做出重大举动之前，他都会反复自问：“是否动机至善，了无私心？”、“自己这一举动是否是哗众取宠”、“是否有想要流芳百世的杂念？”、“利他的动机是否纯正？”……而苦思企业经营方法反在其次。
稻盛的收购动机往往和外界猜测的企业战略发展并无太大关系，而更多地像是一个人在精神世界中的自我修炼。他的哲学其实也很简单，就是鼓励自己和他人坚信：在利他的前提下，全身心地投入工作一定会获得好结果。纵观他的全部管理经营历史，其实是不断向下属或合作者灌输自己的价值观的过程，然后静待这一哲学在他人身上激发出各种潜能。
正是因为如此，了解稻盛和夫的“利他”之心是如何形成的才变成了研究此人至关重要的一个环节。
稻盛和夫在其经营哲学中确立“利他”原则是在1961年，这是京瓷创办后的第三年，因为待遇问题，有11位高中毕业的员工和他发生了冲突。这些员工要求稻盛和夫承诺定期加薪和奖金等未来保障。领头人重复说：“如果你不答应的话，我们就集体辞职。”因为稻盛和夫深知这些员工的工作态度非常认真，因此他并没有认为自己是在被他们要挟，而是借此机会深思了员工和企业之间的关系。
稻盛是因为当初在松风工业得不到重视才出来办的京瓷，让自己的技术发扬光大是他创办企业的初衷。但经过这件谈判事件以后，稻盛和夫意识到，如果创办企业只是为了实现个人抱负，员工对此理应不感兴趣。虽然当时他没有答应那11名员工提出的一些具体要求，但却从此改变了自己的经营理念，把京瓷“技术温室”的理想变成了“保护员工及其家庭的生活，为大家谋幸福”。通过这个转变，稻盛和夫把公司的目标变成了所有员工都能接受的目标。他自己也说：“如果你一味要求他人为你的个人目标做出努力，是没有人会为你去奋斗的。”
同时，稻盛和夫觉得这个经营理念还不够全面：“难道自己的人生只是为了照顾员工的生活吗？自己应该有一个用毕生精力来完成的、作为社会一份子所肩负的崇高使命。”于是他在京瓷的经营理念里加上了“为人类和社会的进步与发展做贡献”这一内容。
稻盛对价值观在企业中应用的解读是：“经营理念如果得不到全体员工的认同，如果不能成为令大家心悦诚服的普遍价值观的话，是没有任何意义的。”有关“利他”的这个转变可以说是京瓷后面发生管理飞跃的思想基础，也构成了稻盛和夫个人人生观的基础之一。
“阿米巴”第二
在这个前提下，现在被众人所称道的阿米巴经营模式才会应运而生。1966年前后，京瓷发展了7年多，员工数量已经从28个人变成200多人。稻盛一个人开始管不过来了，企业也因此发生了问题。稻盛说自己是从西游记里孙悟空的故事得到了启发，想出了阿米巴经营模式。孙悟空在被敌人围困的时候，拔出毫毛一吹，变出很多小孙悟空。稻盛和夫的想法是，像孙悟空那样在企业内部培养出一些和他有一样经营理念的小经营者，“把公司按照工序、产品类别划分成若干个小规模的组织，把它们视为一个个中小企业，放权给这种小经营者经营，采取独立核算方式加以运作”，而且这些小集体并非一成不变，而是各自根据环境的变化而进行自我繁殖，因此取名“阿米巴经营模式”。
这个模式是稻盛独创的，他在1985年创办通信公司第二电电（DDI）时，使用了这一模式，效果非常好。最终他把这一套模式用到了日航，也非常奏效。但要想学会阿米巴经营的诀窍，前提就是必须认可稻盛之前“利他”的经营哲学。因为每一个阿米巴小组是独立核算的，都会为提高自己的盈利而拼命努力，如果没有利他主义的大前提，各个小组过分强调自己的部门利益，一定出现互相拖后腿的现象，最终导致公司内部分崩离析，影响全体的利益。“只有各个小组都能够为他人着想，堂堂正正展开竞争，阿米巴经营才会在真正的意义上取得成功。”
也正是基于这种利他的哲学，在阿米巴经营中没有形成物质奖励的机制，即使取得了出色的业绩，也不会马上体现在工资待遇中。“取得了出色成绩，是对大家所作出的贡献，得到的是名誉和自豪，”稻盛解释说，“为大家做出贡献后的成就感、互相信赖的伙伴所给予你的感谢和赞扬，这才是人能够获得的最大报酬。”
一直以来，稻盛和夫笃信人的心态和工作之间存在一种因果关系，也就是说，只有全身心投入工作才会获得好的结果―因果关系一直是他的哲学的一个根基。因此，“利他”使得他提倡为他人着想，端正自己做事的动机，因果关系则使他相信“利他”尽管一时看并不是对自己最有利的选择，但最终能为企业经营带来善果―这就构成了稻盛和夫几十年来行为的基本逻辑和准则。
渡人渡己
稻盛和夫将“利他”这一哲学并非仅仅运用于公司内部。1979年，京瓷集团并购生产电子计算器的Trident和生产车载对讲机的莎益博工业公司时，他也是遵循这一原则。当时这两家公司因为经营不善，都处于倒闭边缘。稻盛由于被对方的诚意打动，决定施予援手。“我坚信我支援莎益博工业，救助员工是属于利他行为。”他说，“公司之间的联姻，就意味着即使有不足也要团结一心，互相协作，下决心努力追求共同繁荣。”
之后，1983年，他并购背负巨额债务的相机公司雅西卡（YASHICA）时也是基于这一理由。尽管当时的舆论对稻盛的行为多有误解，但他的精神导师京都八幡圆福寺西片担雪法师鼓励他说：“现在你完全有能力帮助他人，这不是很好吗？”
稻盛并购的这几个企业最终在京瓷日后的多元化发展，尤其是他后来建立第二电电（KDDI）这种通信企业的创业里起到了积极的作用，有人为此评价京瓷是一家通过积极并购不断扩大事业的公司。但是稻盛自己却说：“每一次并购都不是我主动策划的。我只是受托，只是出于救助对方员工这种想法，并且珍惜这种缘份。”当然，他做出这样的决定并非完全出于同情，而是在彻底了解对方企业高层的人格和公司风气后做出的决定。这种了解的过程，其实就是他对京瓷的企业文化能否顺利移植到被收购公司的一个考量。
这种思考问题的方式后来被证明在国际并购中也是能够跨域文化鸿沟而发挥作用的。1989年，京瓷集团先后收购美国ELCO集团和AVX公司，前者是国际性的电子设备连接器制造商，后者是全美首屈一指的电子零部件制造商，对京瓷成长为国际性综合电子零部件制造商有很大帮助。在谈判中，双方选择换股方式进行收购，AVX的管理者和稻盛和夫就股票价格和估值方面达成了协议。但就在双方股票即将实行交割时，1989年12月，股市全面走软，京瓷股票也下跌了。对方要求改变交换条件，提高美方股票的比率，也就是让京瓷股票自认贬值。稻盛和夫自己一开始也感到愕然：“如果是京瓷业绩滑坡导致股价下跌，这种要求可以理解，但现在的情况是道琼斯指数大幅下滑，因此不应该更改交换比率。”
篇6
日本松下电器公司创始于1918年3月24日，但翻开该公司的史册，其成立时间却是1932年5月5日。松下为什么将自己企业成立时间错差了14年呢？原来，松下公司成立之初，松下幸之助便提出了“产业人的使命”――“通过生产和再生产使那些即使很有价值的物质资源变得像自来水一样丰富廉价，无穷无尽地提供给社会，消除贫穷，使人间变成乐园。”松下幸之助认为，这一经营理念到 1932年5月5日才完完全全灌输到每个员工心智、获得全面认同，并化为工作的动力。所以，将公司的成立日期更改为1932年5月5日。此前的14年统统算作公司的筹备期。松下电器公司因此成为世界企业史上筹备期最长的公司，14年筹备什么？企业的经营理念。
这个经营理念就是世界企业史上著名的“自来水哲学”。同时，为了完成这一“产业人的使命”，松下幸之助还制定了250年的企业远景规划：以25年为一个阶段，用10个阶段完成目标。第一个25年里，松下电器度过了二战所带来的经济危机。创业之初仅有3人的小作坊，今日已经成为全球最大的电器制造集团之一，而他的这个经营哲学更是成为了全球企业的圭臬。
松下幸之助的《自来水哲学》书如其名，像自来水一样平淡无奇，但是对于喝伤了穿肠烈酒和碳酸饮料的人来说，还是自来水靠得住。
可以说，松下的“自来水哲学”和索尼的“小就是美”哲学一样，在全球及中国传播甚广。“经营的最终目的不是利益，而是将寄托在我们肩膀上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。”这话出自松下幸之助先生之口。我相信，在不知情的人中，肯定有一类人如此理解：这难道不是一厢情愿？不是伪崇高？不是乌托邦？不是用世界上最甜、最美、最香的饼，去笼络、去骗取傻瓜们为松下“电器帝国”卖命吗？
其实，“自来水哲学”的提出源于松下幸之助在自创事业后不久，他看到一个拉木板车的人在大阪天王寺附近街边的自来水笼头下自由地取水洗漱、饮用而并无人向其收取费用。这个现象引起了松下幸之助先生的思索：自来水是有价值的东西，为什么一个人可以随便地取用他人的有价值的东西而不会受到责备更不用说付钱呢？经过这番深思，松下幸之助得出了自己的结论：不论多么贵重的东西，当其大量几近无限的时候，就好像不要钱似的。而在人类社会中，电冰箱、衣料等都和水一样，是民生的必需品，松下电器公司的使命就是把电器用品做成像自来水一样大量、便宜、可靠。乍看之下，松下的“自来水哲学”并无诡奇过人之处，但仔细一想，就会发现这是一条寓繁于简、寓不平凡于平凡之中的经营哲理。松下电器能笑傲世界公司之林与之有着必然的联系，它还影响了无数的企业家并促成他们在事业上的成功。但是人类历史的战车已驶入了21世纪，新经济的地位日益凸显，松下公司则面临着创业以来的第四次危机。于是，人们不禁会问：产生于工业经济时代的“自来水哲学”经营理念，在新经济时代下还能保持它的生命力吗？
那么，在新经济时代的背景下，如何发掘“自来水哲学”的新的生命力呢？其实，自来水有两个最大的特性：一是渗透性，二是柔弱性。这两点足以引起我们的思考。
渗透性提示我们市场虽然呈高度细分化的趋势，但这并不意味着机会的减少。相反，如果把细分的市场当作是一个个的市场机会，只要善于识别并与自身的能力相匹配，运用新技术带来的灵活性，改造自身，我们就能像水那样做到有空就钻，一点一滴地渗透到对企业有价值的一个个小市场，逐渐做大，蚕食市场。
柔弱可胜刚强，老子说过:“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能胜，以其无以易之。”在工业经济时代下，消费者处于信息不对称的被动地位，企业往往是营销活动的主导者，以单向营销为主。然而随着新经济的产生与发展，消费者有营销中的主导地位日益确立。在这种企业与消费者力量的对比中，企业应充分认识到过去那种高高在上的日子一去不复返了，在消费者面前，你只能像水那样谦虚、柔顺，俯下身来倾听他们的声音。因为他们的话语中蕴藏着无限的商机，这才是以柔弱胜刚强的精髓所在。正如全球整合营销传播先驱唐・舒尔茨教授所说:“营销在以前只是管理好4P的因素，而现在最大的问题是你不能控制消费者，需要跟顾客进行交流沟通，跟他们进行持续的对话。这样，我们才有机会提供他们所需要的东西，才有机会给他们需要的产品和服务”。
综上所述，在新经济时代的条件下来评判松下幸之助的“自来水哲学”经营理念是否已经过时？我们应该从分析它生长的历史环境入手。一方面，现实世界范围内还有很多市场需要它的指导；另一方面，如果能够按时代的要求对其进行扬弃，在新经济中“自来水哲学”必将焕发出新的生机。
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篇7
在现代公司制企业中，企业产权包含三个层次的权利分配：①由多个投资主体拥有的出资人所有权；②由出资人出让的所有权聚合而成的企业法人所有权；③由经理人员行使的企业经营权。目前我国企业特别是国有企业改革已经进入到了建立现代企业制度的阶段，所谓理顺企业关系，也就是要从这三个层面上建立起合理的企业制度，使出资人所有权、法人产权、经营权三者关系明晰化，并在此基础上搭建起股东会、董事会、监事会、经理阶层等组成的企业组织结构框架，形成多级制的资本委托关系。
首先从经营环节上明确资本的委托关系，既明确经理人或经营者的权利、责任和利益，对理顺产权关系和加强企业诚信建设具有直接的意义。一方面，经营者拥有企业的经营决策权，其经营决策不仅对企业的成败起着关键性的作用，而且还直接影响到企业与其他利益相关者的关系；另一方面，经营者的目标又与企业所有者的目标不完全一致，企业所有者追求资本价值的最大化，而经营者看中的是报酬的最大化以及人力资本的增值，在这种情况下，如果缺少一种纽带使二者的利益相统一，经营者的行为就有可能偏离所有者的目标。同时，由于经营决策活动的专业性和复杂性最高，所有者与经营者又存在着严重的信息不对称，从而使前者很难对后者的努力程度和行为实行有效的监督。由这两个层面所决定，企业就必须对经营者的责、权、利做出科学而明确的规定，力求通过剩余控制权和剩余索取权的统一形成对经营者的激励，使他们有积极性“自己监督自己”。
从目前的情况来看，经过承包制改革和公司改造后，我国国有企业的经营者已经拥有相当大的经营决策权或对企业的控制权，并由此形成了对经营者的极大激励，并在一定程度上提高了企业的效率；然而，从报酬激励方面来看，国有企业经营者从企业获得的报酬仍然不合理，不仅薪酬水平总体偏低，与公司经营绩效不存在显著的正相关关系，而且结构形式单一，年薪制作为一项合理的制度尚未全面铺开。更重要的是，我国上市公司经营层总体持股数量少，持股比例偏低，经营者应有的剩余索取权仍未受到重视。经营者在获得控制权激励的同时并未获得报酬激励，因而并未实现经营者与所有者在利益上的统一。显然，这是导致企业短期行为不讲诚信的一个重要原因。
从形式上来看，国有控股公司的成立使国有公司形成了出资人所有权———法人产权的双重产权结构，也形成了股东会、监事会、经理阶层所组成的公司治理框架,进而形成了多级制的资本委托关系。然而，实践结果表明，这种现代公司治理结构仍然未能对经营者的有效约束，反而在相当大的程度上使企业经营权变成了“内部人事控制权”。关键原因在于现行产权制度中，资本的委托关系仍然采取了行政性方式，国有控股公司的绝大多数不仅是原来的行政主管部门翻牌成立的，而且它拥有的国有资产的支配权和经营权一样，是通过行政权利无偿得到的。在这种情况下，国有控股公司一方面拥有很大的权力，因而可以控制董事会的决策；而另一方面，使国有控股公司对经营直接选择权变成了“廉价股票权”，从而使一些不具有企业家才能的人通过贿赂国有控股公司经营者或因迎合了国有控股公司经营者的价值取向而取得企业经营者的位置。同时，由于资本的行政委托方式使国有公司的经营者和企业经营者形成了上下级关系，而后者又是由前者选择的，后者经营不好前者也有重大责任，因此二者之间形成了“共荣辱”的关系，必然使前者无法形成对后者的刚性约束。因此，在目前国有资本的行政性委托关系中，不仅包含着法人产权所有者谋求短期利益的可能性，而且必然会引发对经营者的逆向选择及经营者在经营决策活动中的道德风险，进而导致企业在众多方面的不诚信行为。
2企业文化创新：企业诚信建设的核心
企业文化的构成与形式主要表现在三个方面：
2.1企业管理哲学
企业管理哲学是现代企业对外经营、对内管理的思想方法和精神信念。如IBM公司的基本精神信念有三条:尊重个人、服务顾客、追求杰出。为贯彻和向员工灌输这些公司价值观,又将其具体化为:①为企业确定明智、可行的方向;②尽量向顾客提供有效而完美的服务;③提高技术、改善产品、不断创新;④提供平等的机会,使员工在公司发展的同时,获得自身的发展和精神上的满足;⑤对股东负责,让他们的投资得到适当的回报;⑥尽力促进公司所在地的公益事业;⑦勇于承担公司应该承担的各项社会、法律责任等7项原则。在商场如战场的市场竞争中,一个企业若想战胜众多竞争对手,没有统一的精神信念全力以赴是根本不可能的。因而确立企业精神,重塑员工灵魂,使之为企业目标服务,就是企业管理哲学的主要作用。因其提出和倡导者通常都是企业家或公司负责人,所以企业管理哲学又被称为企业家文化。
2.2员工文化
员工文化则是企业家文化在员工中的推广和认同。作为企业精神信念的企业管理哲学,一般由企业家首先提出,并通过各种形式、各种途径,大力倡导并坚决推行,使之得到企业员工认同,从而成为员工的精神信念,即员工文化。其形式有培训和激励沟通两大类型,在培训类中又包括价值观培训和业务技术培训。前者通过职业道德教育、基本素质教育、公司发展史教育等内容,用军训、升旗仪式、唱公司歌、背诵公司信条、学习企业规章等教育训练方式方法,旨在灌输培养员工忠诚于企业的信念;后者则重在提高员工的业务素质及专项业务水平,使之适应公司发展需要。而激励沟通类则包括庆功会、演讲、恳谈会、员工俱乐部,由公司出面组织为员工举办的生日聚会、旅游度假奖励等活动,包括员工持股技术入股等制度。其目的在于通过对员工的关爱,通过经常的沟通、训练,创造使员工忠于企业、热爱工作、奋斗进取、力争创新的文化氛围;让员工在不断为企业做贡献的同时,获得精神上的愉悦,并实现自身价值。显然，增强企业凝聚力,沟通并激励员工,充分发挥员工的聪明才智和主观能动性,是员工文化的主要作用。
2.3企业营销文化
企业营销文化，是企业对外经营的信念,以及体现这种精神信念的活动。它植根于“商品质量观”和“用户至上观”基础之上。前者将产品质量和服务视为企业的生命,认为产品质量和服务是无声的推销员;后者将顾客奉为上帝,认为只有全心全意服务顾客、尊重顾客,才有顾客对企业的信赖和支持,才有流入企业的滚滚财源。营销文化主要包括广告宣传等公关营销活动、质量保证体系、售后服务以及对社会公益事业的参与支持。如捐资助学、赈灾救济、捐资造桥修路等活动。这些活动在宣传企业及其产品的同时,旨在以真诚和实际行动来表明企业的社会责任心,从而赢得顾客的信赖和支持。因此,在任一消费行为都可有多种选择的现代社会,以“诚信、质优”而建立了企业信誉,在消费者中具有良好口碑,在社会公益事业中具有良好声望的那些杰出企业,必将成为消费者长期和最终选择。因为,购买这些企业的产品,不仅消费者放心、安心,有效地满足了消费需求,更可通过购买和消费,表达他们对产品优良、信誉卓著、社会声望良好企业的认同和赞赏,从而取得精神上的满足和愉悦。显然,以企业形象吸引顾客、赢得人心,争取社会支持和赞许,这是企业营销文化的主要功能。
3监督机制的创新：企业诚信建设的保证
我国国有企业自改革以来,国家对国有企业经营者采取了业务监督、财务监督、人事监督、监事会监督等多种监督形式。这些监督形式对维护国有资产权益起到过一定的积极作用，较为可取的措施主要有两个方面尝试。
3.1稽查特派员制度
稽查特派员制度就是让稽查特派员作为国有资产所有者的代表,以财务监督为核心,通过查账,评价国有重点大型企业主要负责人的经营管理业绩和了解国有资产保值增值的状况,对国有企业主要负责人的任免、奖惩提出建议,从而加强对企业经营者的监督和约束,维护国有资产所有者的权益,防止国有资产的流失。实行稽查特派员制度是政府主导型的强制性制度的变迁,它明确地向企业经营者发出威胁信号,假如经营者有侵蚀国有资产的行为,国家会派人稽查,查出问题后,将对违法的经营者予以处罚,甚至判刑。由于稽查特派员作为国有资产所有者的代表,直接进入企业稽查,大大缩短了委托———链,降低了委托———成本,将降低企业经营者侵蚀国有资产的预期收益,增大其侵蚀国有资产的预期成本。稽查特派员制度是对国有企业改革理论的创新和实践的丰富,具有一定的理论和实践意义。它使国有资产所有者在企业内部实现了人格化,将对国有企业经营者的监督和约束落到了实处，较好地解决了过去多头监督、重复检查又无人真正承担责任的问题。这在一定程度上缓解了由于核算偏差、弄虚作假等现象而产生的信息不对称问题,把对经营者的奖惩任免的人事管理权与对国有资产的运营状况结合起来,较好地实现了管资产和管人的结合,克服了过去管人和管资产分离的弊端，也迫使经营者从自身利益出发关注国有企业资产的保值增值。
3.2会计委派制度
会计委派制，是政府部门和产权管理部门以所有者身份委派会计人员,代表政府和产权管理部门监督国有单位或集体企业资产经营和财务会计情况的一种制度。主要目的是解决国有企业会计信息失真的问题,也可以认为是对国有企业经营者的一种监督行为。20世纪90年代初,该制度的试点最早在江苏省苏州市、湖北省襄樊市、利川市等地进行,此后,试点工作在全国各地迅速展开。在实际操作中,对国有企业委派会计人员可以通过向国有企业委派财务总监、向国有企业委派会计机构负责人或总会计师等方式来实现。委派会计人员的工资、奖金与所在单位分离,以保证其实行会计监督的独立性。从各地的试点情况来看,会计委派制度取得了显著的成效。实行会计委派制加强国有资产的管理,由政府部门向国有企业委派财务总监或会计机构负责人,参与企业的重大决策,寓监督于管理和服务之中,对企业实行全过程控制,对国家和企业双重负责。这样做一方面较好地解决了国有产权代表缺位问题,有效地防止了国有资产流失。
篇8
为什么一个外国企业家在中国能产生如此广泛而持久的影响？在我看来，原因有两个，其中之一在于稻盛先生和稻盛哲学本身。
稻盛先生出身是科学家，出名是企业家，但我认为稻盛先生本质上是一位彻底追求正确思考和正确行动的哲学家，同时他还是教育家和慈善家。不仅在日本历史上，就是在整个人类的历史上，像稻盛先生这样的人物是极为罕见的。
稻盛哲学的核心是“作为人，何谓正确？”他认为：作为人，应该正直而不应该虚伪；应该勤奋而不应该懒惰；应该谦虚而不应该傲慢；应该知足而不应该贪婪；应该勇敢而不应该卑怯；应该乐观而不应该悲观；应该自利利他而不应该损人利己、损公肥私。这样简单朴实的道理，不仅每位企业家、而且每个普通人都能理解、接受。
稻盛先生创办企业的目的是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。在这样的理念之下，不仅经营者，而且全体员工都是企业的主人，都热爱自己的公司，都愿意为企业繁荣而努力工作、出谋划策、团结奋斗。
稻盛哲学中还包含了许多中国古代文化的精华。孔子、孟子、易经、了凡四训、菜根谭、录等中的名句格言，稻盛先生不仅常常引用，而且贯彻实行。
在这种哲学的指引下，稻盛先生赤手空拳创办了“京瓷”和“KDDI”两家世界 500强企业。同时两家企业自创办以来从未亏损，而且利润率至少都在 10%以上，稻盛的企业从不解雇一名员工。
依靠这种哲学，稻盛先生的企业成功地克服了上世纪 70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫经济危机，新世纪初的 IT泡沫危机，以及 09年的金融危机，获得了持续快速的发展。
特别是，2010年 2月 1日稻盛先生接受日本政府的邀请，以 78岁高龄出任破产重建的日航的会长。他从改变日航员工的意识着手，仅仅一年，就让日航大幅度扭亏为盈，创造了日航 60年历史上最高的利润。第二年，在大地震、大海啸、核辐射三重灾难之下，日航的利润和利润率依然攀升，仅仅 2年 7个月日航就再次上市，创造了日本上市公司破产后重新上市的最短纪录。
在中国出现“稻盛热”的另一个原因在于中国国情和中国的企业家。
在改革开放之前，中国虽然实行社会主义，但却有严重的平均主义倾向，这就压抑了国民的积极性，结果经济停滞，导致民众共同贫困。
改革开放后引进了市场经济和竞争机制，中国经济快速发展。人们追求富裕的热情迸发出来，许多人创办企业，凭着自己的聪明才干，凭着刻苦耐劳的精神，凭着中国劳动力优质廉价的优势，取得了成功、获得了财富。
但俗话说：“男人有钱就变坏，女人变坏就有钱”。许多所谓成功人士精神空虚，道德堕落，作风傲慢；有的人发财就靠，行贿受贿；有的人为了赚钱，不择手段，甚至出现了毒牛奶、毒胶囊等伤天害理的事。
同时，许多企业靠引进西方的绩效主义来刺激员工的积极性，虽然一时有效，但因为中国缺乏西方基督教的背景，企业内的人际关系变成庸俗的金钱关系。
欧美的某些经营管理模式、特别是创新精神，固然值得中国企业家学习借鉴。但比尔·盖茨、乔布斯这样的天才，一般人学不来。
于是许多人的目光转向中国的传统文化，想从所谓“国学”中寻找出路。但在以家庭为单位的自给自足的自然经济和封建皇帝的专制统治之下，当时的社会组织形态非常初级，没有也不可能产生现代企业这样的组织形式，更没有现代企业经营管理的哲学和模式。传统文化中有许多东西已不适应现代社会。
许多企业家在苦闷彷徨之际，读了稻盛的《活法》，听了稻盛的讲演，就有一种顿悟的感觉：“原来正确的企业经营应该是这样的！”“理想的人生该这样度过才对！”“做人就要做稻盛这样的人，经营企业就要像稻盛这样去经营”。有的企业家和学者甚至把自己的经营和人生分为“稻盛前”和“稻盛后”两个阶段。
中国是一个历史悠久的大国，以历代圣贤为代表，中国文化中一贯就有追求正确的为人之道的、深厚的思想底蕴，这与稻盛哲学的原点不谋而合。
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关键词：阿米巴模式 管理会计
一、管理会计现状与应用
（一）管理会计的现状
管理会计作为企业经营管理的有效工具，能为企业战略管理和商业决策提供重要信息。目前我国企业管理会计的应用比较滞后，企业普遍重视的仍旧是财务会计和各项财务指标，对经营管理的过程控制重视不足。加之追求短期财务业绩，对企业长期竞争地位产生不良影响。即便有些企业对成本控制的重视加强，但仍停留在事后成本分析和固定成本管理上，成本管理效益并不尽如人意。在新的经济形势下，尤其是面对新一轮的产业调整和供给侧结构性改革，企业的经营形势更加严峻，对管理会计的实践和创新迫在眉睫。
（二）管理会计的应用
管理会计的发展从起初的成本精确核算到相关成本管理，再到成本决策分析，现在发展到行为管理，逐渐成为一门融合企业管理、经济学和会计学等多学科交叉的独立学科。管理会计的发展是随着企业管理的发展而发展的，据美国生产力协会及管理会计协会的调查报告显示：20世纪世界各大公司把“成长”放在第一位，而21世纪，世界各大公司把“成本”放在了第一位，可见企业对成本的控制和管理已经引起高度重视，它是持续成功的关键因素之一。虽然管理会计理论在创新发展，但是新的管理理论大量引入经济学理论，使新理论的应用性大打折扣。
二、阿米巴模式的概念及应用
（一）阿米巴的概念
阿米巴的经营理念是由有着日本“经营之圣”之称的稻盛和夫首创，指的是将企业划分成一个个能够独立核算的创造价值的作业部门，在销售额最大化和经费最小化的原则下，各部门之间通过内化市场购销，实施单位时间核算，透明经营，激发各阿米巴伙伴成员的经营热情，不遗余力地完成目标，以促进企业和个人的共同发展。
（二）阿米巴的应用
1.组织构建。不同的企业有不同的业务流程，每道程序都起着不同的作用（职能），这就决定了公司的组织构架形式。作为市场环境的一员，企业要有足够的生存空间，这就要求各个职能部门必须对市场变化有着协调快速的反应。随着企业规模的扩大，职能的增多，组织结构也发生了很大的变化，但是，庞大的结构组织往往导致人浮于事、经营效率低下，违背了组织结构的变化必须利于经营者对各职能部门管控的组织创设初衷。
阿米巴组织具备构成公司整体的某一项职能，并且满足以下三个条件：独立的核算单位，独立的作业单元和符合公司的目标与方针。阿米巴组织通过实行与市场直接挂钩的部门核算制，能灵活应对市场变化。阿米巴经营就是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。通过及时精准的阿米巴核算，将数据汇总至公司层次，领导者能够及时掌控最新的公司经营状况，为下一步的经营决策提供重大信息依据。作为高度自由化的组织，阿米巴各成员之间要具备高度的经营意识和道德规范，有着强烈的价值信念和对完美的极致追求。因此，阿米巴组织是共同目标下的团体合伙组织。
2.经营哲学――“做人何谓正确”。阿米巴的经营哲学体现了稻盛和夫的人本思想。作为一个经营者，企业发展需要所有成员的一致努力。共同的理想和目标，全体员工的经营参与是企业奔向成功的助推器。由于每一位员工都是主角，共享经营信息是提升员工参与意识的法宝。由于阿米巴组织是高度内化的组织合伙，如何使各阿米巴在优化自身核算的同时能够超越立场的差异，从企业整体层面考虑、判断事物成为管理的重点。这样，提升每位阿米巴领导的整体经营眼光和利他观念变得极为重要。基于此，对完美人格的追求成为每个阿米巴领导的必备素质。同时，基于“做人何谓正确”的哲学理念，阿米巴“用人何谓正确”的实践――实力主义也是阿米巴组织的运行原则之一，就是不问年龄和阅历，提拔能够引领公司走向繁荣的有用之才。正确的哲学理念维持着阿米巴的有效运行。
3.经营方法――单位时间核算。单位时间核算是以“销售额最大化、经费最小化”的经营原则为基础的，用附加价值的尺度来衡量事业活动的成果。作为一项重要指标，单位时间就是用总附加值除以总劳动时间，以衡量工作生产效率。由于企业的任何政策决定都是由现场来执行，因此现场也必然是核算管理的主角。阿米巴公司就是通过统一详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。销售与制造部门根据市场价格商定公司内部购销价格，作为制造的报价，同时细化经费支出，计算部门收益。单位时间核算遵循七大会计准则，即“一一对应原则”“双重确认原则”“完美主义原则”“肌肉型经营原则”“提高核算原则”“现金本位原则”“透明经营原则”。一一对应原则指的是公司内部物流和票据流、收益和费用、业绩和余额一一对应 ；双重确认是指在所有业务开展过程中，都有至少两名人员和部门进行双重确认；肌肉型经营原则是指不存在任何不能产出利润的库存和设备等多余资产；透明经营原则是指让公司所有员工都能了解公司的经营情况，致力于透明经营。在这些准则的指导下，各阿米巴通过细化经费支出和及时编制单位时间核算表精确地反映出经营的实际情况、准确把握经营现状，进行细化管理。
（三）基于阿米巴的管理会计模式
1.理念指导下的战略选择。
（1）以人为本――多元化。人才是事业的基础，有了合适的人才能涉足新事业。企业采取多元化的发展战略，雄厚的资金和现有的品牌影响力固然重要，但是如果缺乏熟悉新行业的研发、销售人才，无疑会加大公司经营风险和财务风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。多元化经营多重目标和企业各事业部之间的利益纠葛，如果不能得到有效调和，只会消耗公司的实力，威胁公司的发展。因此，企业在涉足新事业之前，必须考虑合适的人员安排。
（2）创造需求――差异化。一个人本经营的企业，在追求员工物质和精神幸福的同时，也在努力为社会的进步和发展做出自己的贡献。企业在保证就业的前提下，也在努力创造更多的就业机会。由于内化市场购销，企业能随时把脉市场需求，在永不止步的创新推动下，企业能及时了解市场动向，发掘和引领客户的需求变化，研发新产品，提高竞争力。坚持“无论在什么领域，只要是为了吸引顾客而不遗余力开发新产品，那么就一定能够创造出无限的附加价值”的创新理念，企业会不断创造出市场上的优势产品，提升企业竞争力。
（3）永不满足――低成本。任何企业的技术优势都不可能一成不变。即使没有出类拔萃的技术，也必须把普通的事业培育成超群的事业。通过引进阿米巴经营，实行阿米巴经营准则，经营信息共享，极大提高员工的经营参与意识，由阿米巴核算提高每个阿米巴成员的核算理念，杜绝一丝一毫的浪费，时刻谋求对工作的持续改进和改良，不断提升工作的附加价值，永无止境地改善核算状况。能够产生环境适应性的成本是每个企业的不懈追求和梦想，而阿米巴就是产生环境适应性成本的有效机制。
2.年度计划――Master plan。Master plan指的是年度计划，这是阿米巴进行月度计划的基础。一个公司经营，必须设定具体的经营目标和实现公司价值，以凝聚公司力量。在日益变化的经营环境下，太长期间的目标并无任何意义。具有前瞻性的公司，一般制定3年的滚动计划和更为精确的1年期计划，即Master plan，并以此来进行公司的运作。各事业部总裁将年度目标和方针准确地传达给各个阿米巴领导，接着，各阿米巴领导根据事业部的方针和目标制定本部门的Master plan。Master plan必须从自身阿米巴经营的角度出发，基于下一年每月的市场预测和产品计划，以及相关的人员、设备等的规划，通过反复模拟来加以制定。基于月度核算的各阿米巴制定的目标，不是简单地计算当月的预计销售额或者产值，而是领导确定自己希望完成的目标，并且是对完成该目标的承诺。当汇总至事业部的各阿米巴的Master plan不能达到公司整体的Master plan时，事业部总裁在确认各阿米巴情况的同时，对无法完成Master plan的阿米巴予以指导，以挖掘出所有能完成Master plan的可能性。由此，作为肩负事业部重任的领导，事业部总裁要把完成目标的绝对意志和勇于挑战的精神传递渗透给每一位部下。各阿米巴在统一了目标之后，如何完成本阿米巴的目标成为关键。阿米巴的目标，应该成为本阿米巴内所有成员的目标。让每一位成员清楚地了解目标，时刻掌握目标每天的进展情况，以制定每个成员的具体行动计划。
3.销售和制造联动。传统管理认为，企业的制造部门属于成本中心，销售部门是盈利中心。制造部门通过实施标准成本管理，将成本控制在标准以内，由于缺乏利润创造意识，只是一味地削减成本。制造部门作为一个制造成本的部门，成本目标往往脱离市场变化。而通过内化市场购销，即使在公司内部，也不是由各阿米巴来设定自己的应得利益，而是根据市场价格来进行定价，而且是从市场的角度来评价所有阿米巴的价格、质量以及交货期。通过这样把市场原理渗透到制造工序，使得阿米巴不得不致力于提高自身的竞争力，而且阿米巴在追求核算的同时，还必须在质量保证方面对后道工序负责。销售部门通过将最新市场动向研究与制造部门分享，在改善工艺流程、制造设计等方面提出合理化建议，推动制造改良。同时将其他企业的相关市场表现告知制造部门，以作为改良制造的参考。制造部门通过细分成本，将成本降低空间告知销售部门，并且将本公司的制造优势与竞争企业对比，使销售部门在接受客户订单时有更大的回旋空间，努力寻找订单数和价格的最优组合，提升部门核算，促进公司业绩。销售和制造部门的联动，无疑会推动制造、研发、资材、运输部门的信息共享和核算优化，共同促进企业的整体进步与发展。
4.长期激励。稻盛和夫认为过分地强调对核算状况的贡献，像其他公司一样用与业绩挂钩的物质奖励来调动员工的积极性是非常危险的。理想的企业应该是相关部门在和谐相处的同时，能够自觉地提升各自的实力。一般企业，即便实施了阿米巴的单位时间核算，如果按照各阿米巴的业绩来进行分配、增减报酬，势必会使业绩出色的部门士气高昂，而业绩不良的部门则士气低落，从而会造成部门之间的嫉妒和怨恨，以至于人心涣散，经营衰退。但是这也并不代表公司会实行无条件的均分主义，那样会抹杀阿米巴核算的意义。企业会对出色完成目标的阿米巴进行表彰，对其中的优秀经营者给予精神层次的奖励和长期以来的职位升迁期许，使优秀的经营者在团结其他阿米巴的同时更努力地完成目标，推动企业发展。
三、结论
基于阿米巴的管理会计模式，是对阿米巴经营模式的延伸应用，对企业迅速应对市场变化、获取长期的成本优势具有重要的指导意义。通过强化共同的目标追求，实践完美人格的人生哲学，共享经营信息的透明原则，阿米巴创造了一个充满活力的经营组织。通过内化市场购销，增强各独立业务部门核算意识，提高单位时间核算，阿米巴不断提升经营效率，创造更多的单位附加价值。京瓷公司的经营实践也证明了阿米巴经营模式是一种值得借鉴的经得起考验的经营模式。对中国的大多数企业来说，阿米巴经营不仅是一个新兴模式，更是一种新的思维方式，一种本就理所当然却被默认的常识给遮蔽的思维方式。中国企业要实践阿米巴，必然要进行从文化到制度、从理念到经营、从领导到员工的一番大的改革。如何进行企业变革以及应对变革中的阻力，也必须要靠完美的人格和领导层绝对的信念来支撑。面对新一轮的经济改革，经营环境中的变数会增多，对传统行业来说，如何稳重地走好每一步，是值得每个企业审慎思考的问题。但是世界上没有永恒的法则，经营中也不会有适应所有企业的统一经营模式，因此，企业要在实践中不断地探索新的管理模式，以适应环境的变化，促进企业的发展。Z
参考文献：
[1]稻盛和夫[日]著，译，曹岫云审译.阿米巴经营[M].北京：中国大百科全书出版社，2013.
[2]范松林.阿米巴经营模式在宝钢金属的运用[J].财务与会计，2015，（4）.
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关键词：寿险公司；阶段性战略；创业生存期；品牌经营期；创新发展期
寿险公司的成长大体上可以分为三个阶段：创业生存期、品牌经营期和创新发展期，公司高层正确地把握每一个阶段的形势，做出正确的战略决策，是寿险公司能够取得成功的决定性因素。
一、创建期战略：以生存目标为决策核心
“创业生存期”是每一个寿险公司发展历程中一个不可逾越的阶段。正确认清创业生存期的管理内涵和经营关键，科学而艺术地把握创业生存期的经营重点和经营节奏，是关系公司能否立足的大事。
(一)建立行业视野，为未来的发展夯实基础。决策的第一步是要认清形式，明晰自己的起点，要反复理清自己现在究竟在哪里?要到哪里去?怎样分步骤并有效地实现自己的使命及目标?只有从认识上解决了这些问题，在工作中才会不浮躁，才能够抵挡住外界的短期诱惑，才会在一个更高的、更坚实的平台上稳步发展。同时，要注意到这个阶段的主要使命是为“未来”作铺垫。因此，发展伊始，一定要树立高远的标准，要建立“行业视野”，以行业高标准来布局谋篇，以现代企业管理的根本准则来设计公司经营管理的发展蓝图，从大处和长远发展着眼，从小处着手。
(二)明确发展业务是创业生存期的首要任务。没有一定的业务量，公司就谈不上以后的发展，应该紧紧围绕做大业务量这个核心，充分调动人、财、物等资源建立高效的运营体系。由于是经营初期，各个方面都处于创建阶段，因此，在这一时期，必须有打持久战的思想准备，培育艰苦奋斗、勤俭节约、不畏艰难的创业思想，树立“自给自足，丰衣足食”的理念，并以此逐步发展成为公司的文化。
(三)依据发展业务这个主题，从“队伍、架构、制度”三大基本要素出发来构建体系化的管理平台。队伍建设要从公司的“生存、成长、发展”整个过程来考虑。明确什么样的事需要什么样的人来完成?如何实现人才匹配?怎样合理解决当前和未来队伍建设标准的冲突问题?怎样实现“当前”与“未来”发展的对接?未来的人才梯队如何在变革中转轨及搭建?
搭建公司的组织架构要坚持“简便、直接、高效”的原则，每一个部门的人员都应具有“上马为将，下马为兵”的能力，减少中间环节的效率损失和过程效率损失，中高层管理者要直接进行具体的工作操作，实现管理工作的一步到位。
建立规范的管理流程和管理程序制度，确立以制度为共同的行为准则，做到按规章办事，公平的对待每一个员工和每一件事情，避免任何个人的主观臆断，充分调动每一个人的主观能动性和积极性，形成规范的管理格局。
(四)强化队伍塑造。由于寿险业务的特殊性，业务量的稳定增长有赖于一支稳定而有效率的队伍。因此，要努力塑造员工对本公司的“忠诚度”、良好的“职业习惯”和同事之间的“和谐性”。
所谓忠诚度就是采取各种有力措施培养员工热爱公司、同舟共济、克服浮躁情绪、发展事业的定力。例如可以通过员工的职业生涯规划与公司发展目标的趋同化过程，稳定一批核心骨干，并通过核心骨干的示范作用带动全员形成健康向上的事业团队。
良好的职业习惯包括职业精神、团结精神、学习精神、主人翁精神，更重要的是良好的执行能力和懂行规能力，能够将工作做到极致，做正确的事、正确地做事、把事做正确。
和谐性就是员工要学会合作、协调、包容，要有宽广的胸怀，具备将工作和生活分开，简单和谐工作的能力。
(五)管理好基本经营单位。创业生存期，一切都处在不稳定状态，不可预知的突发事件很多，管理流程和管理秩序尚处在不断试验和建立期。作为管理者必须做到下抓两级，直接将管理的触角延伸到经营单元，直接管理。从管理手段看，这一做法似乎违背了层级管理的原则，但在这一时期只有如此，才能克服“人人负责，人人不负责”的散漫状态。可以说，这是创业生存期特殊而有效的管理手段。
(六)创造良好的外部环境。创业生存期，环境至关重要，创造良好的外部环境也就是经营“造势”。这一工作做得好坏，在一定程度上决定了将来发展的空间大小。外部环境主要有两个方面，一是通过多种途径积极参与到当地社会事务之中，树立公司良好的社会形象，从而与当地政府及监管机构建立良好的关系，取得政府和监管机构的支持，为公司的发展创造有利的政策环境；二是积极协调与同业的关系，倡导行业“共生共荣”的理念，与同业建立良好的关系，得到同业的支持与理解，“化敌为友”。
(七)树立公司的品牌。通过优质的保险产品和服务，培养忠诚客户；通过“客户永远是对的”的经营理念，树立公司良好口碑；通过便捷优质的理赔服务，扩大公司的市场影响力；通过让客户享受公司的经营成果，建立公司与客户之间的共同利益机制，为公司发展赢得长久的客户。
二、品牌经营期决策：战略转变
经过初期的业务大量发展之后，公司有一定原始积累，经营过程进入了品牌经营阶段，这一阶段不同于“创业生存期”，有了新的特点，公司应及时转变思想观念，树立新的理念，实行经营决策上的战略转变，重点应在以下六个方面取得突破。
(一)经营格局的规划。经营格局即经营的未来版图。管理者在公司实现业务快速发展、做实公司基础管理的基础上，根据市场洞察和判断，确定公司在业务发展、财务经营、资源配置、风险管控、机构建设、品牌文化等方面的经营格局，只有明确了这样的目标，才能做到纲举目张。
(二)打造公司的独特文化。这一时期应将管理制度升华成企业文化，将员工的正确行为习惯升华为全员的行为标准和价值判断标准，用文化来经营公司。文化塑造主要体现在“制度文化、行为文化、精神文化、物质文化”四个方面。
在制度文化方面，应根据公司发展的阶段特征，用扬弃的态度对已有的规章制度进行系统梳理，通过变革和创新，制定适合新的发展阶段的规章制度。
在行为文化方面，通过进一步的规范和标准化，对员工的工作习惯、态度、职责、流程等方面进行约束和引导，形成衔接有序、运行高效的运营秩序和管理流程。
在精神文化方面，倡导“岗位责任文化”，建立公正、公平、向上的职业生涯氛围，让每位员工头顶上都有一片蓝天。
在物质文化方面，通过公司的快速发展为员工提供在行业具有竞争力的薪资福利；通过公司实力建立品牌形象，以“百年老店”为己任。物质文化的核心在提高对员工和客户对公司的依存度，形成良好的知名度和美誉度。
(三)突出主业。突出主业就是要解决寿险公司长期经营发展靠什么以及永续经营及综合竞争力的问题。重点发展个人业务是寿险公司经营的主题。在重点发展个人业务的同时，还要高效发展团体业务和银行业务。个人业务的发展要抵挡住市场的诱惑，做好基础管理和基础训练工作，将组织发展与业务品质作为个人业务发展的两个轮子一起抓。
(四)系统运作。主要体现在“标准化行动、体系化联动、系统化推动”的管理行为上。公司一定要提高“执政能力”，中心支公司一定要提高“执行能力”。公司必须建立市场开拓能力、统筹规划能力、资源配置能力、文化经营能力、综合管控能力、系统运营能力、组织协调能力、品牌提升能力、人力资源开发能力及机构管理能力。
(五)抓好人才升级。主要围绕学习型组织的建立和人才的标准化问题。实现永续经营必须不断提高全体员工的专业技能和综合素质，必须要推动学习型组织的建立。作为员工和部门要不断超越自我，不断变革创新，不断用最成果武装员工和干部的头脑。
在人才标准化问题上，要着重明确在新的发展阶段，人才必须具备哪些标准和条件。要系统进行工作岗位的分析和评价，确定岗位人才的基本标准和提升标准。建立公司员工在职培训的长远规划，对全体员工分课题、分主题、分阶段、分层级进行系统培训，不断开发员工潜能，提高全员的专业技能和综合素质，实现人才升级。
(六)管理范式的变革。管理范式主要体现在“运营流程、组织架构、管理评估”三个层面。在运营流程方面围绕“分工协作、扁平化运作、垂直化管控”的原则，以提高公司的整体执行能力作为主要指标；在组织架构方面，遵循“层级管理、责任上收”的原则，设定不同层级的管理权限和管理职责，明确组织系统的管理程序，对组织流转的顺序、效率、时限、职责进行横向、纵向界定；在管理评估方面，以价值为导向，以效益为中心，以发展为指标，以效率为标准，以可持续发展能力和综合竞争能力的提升为落脚点。
三、创新发展期决策：能力的提升
当公司占据了一定的市场份额之后，要进一步做强做大，就要不断用市场标准来对行业进行思想的引领、品牌的引领，创新行业标准。要实现这个目标，公司要重点实现以下能力的提升。
(一)哲学思维能力的提升。在公司经营过程中，要把哲学思维能力融人到市场环境中，看透事物的本质，善于不断将危机变为机遇。客观辩证的分析发展的历史机遇和内外部环境，用“实事求是”的哲学工具，用理论联系实际的工作方法，制定公司在引领行业期的发展战略和具体措施。
(二)组织学习能力的提升。公司团队的学习能力体现在主要管理层的学习意识，特别是核心管理层的学习能力、传授知识的能力能否不断超越企业发展的需要。组织学习能力实际上是团队的集体学习和创新能力，团队的每位成员是否都是创新学习的核心成果，组织学习能力实际上是管理心智的变革。
(三)组织变革能力的提升。企业是一个有机体，必须随着外界经营环境的变化而变化。组织变革能力直接体现了组织的应变能力、自我革新和自我发展能力，要在变革中创新发展机遇。在变化莫测的竞争环境中，组织能力是持续竞争优势的来源，组织变革的最终目标是要不断获得竞争优势，形成核心竞争力。
(四)创造机会能力的提升。在引领区域行业期，最核心的问题就是守住机遇。抢先市场一步，实质是创造机会。企业要发展就不能封闭坐等，必须善于识别机会，善于抓住企业发展的每一次历史机遇。作为寿险公司，一定要紧紧抓住区域市场的发展机遇，主动创造发展机会，抢先一步，加快发展。
(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是体现以客户为导向的专业能力。要细分客户，做好客户的深度开发和挖掘工作，不断深化客户关系，不断提供增值服务，并通过对客户的增值服务不断深化和延长公司的增值链。
