人力资源规划的主要方法范文
时间：2023-05-17 11:31:40
导语：如何才能写好一篇人力资源规划的主要方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】供电企业；人力资源；规划
Abstract：This article first point out the character of power supply enterprise human resources plan and the present question that exists in supply power the enterprise human resource plan of our country.Then through the research and the summary of human resource plan theory and the actual state of our country human resources plan,it gives the step of power supply enterprise human resources plan system’s construction.Finally it gives a scientifically and comprehensive human resources plan primary coverage,and this can help our country’s supplies power enterprise to improve the human resources condition, and enhance the market competitiveness.
Key words：Power supply enterprise；Human resource；Plan
电力行业是关系国家民生发展的基础性行业。近年来，随着市场竞争不断加剧和电力体制改革的不断深化，供电企业需要重新高度认识人力资源规划的重要性。在这种形势下，如何采取有效的措施来改善企业的人力资源状况，已成为管理者高度关注的焦点。供电企业需要进行系统的人力资源规划，提高企业的管理水平，来适应市场化的竞争格局。
1.供电企业人力资源规划的特点
长期以来供电企业具有很强的垄断性质，加上计划经济的影响，供电企业的外部环境处于封闭状态，这使得供电企业人力资源规划有其独特之处。我国供电企业人力资源规划的特点如下[1]：
1.1 通用性与独特性
供电企业人力资源规划与其他企业的人力资源规划具有一定的通用性，在规划体系的构建上要遵循人力资源规划的一般规律和通用的体系结构，但在具体设计思路和方法的选择上又具有自身的独特性，需要结合自身的情况选择合适的方法进行人力资源供需的预测。
1.2 可预测性
受传统电力系统管理体制的影响，供电企业内外部的流动性都比较差。员工具有较强的稳定性，人力资源供应和需求的预测性很强，可以很准确地反映出企业的未来发展方向。另外，我国供电企业的外界影响因素较少，人力资源规划预测的驱动变量较少，因此具有很强的预测性。
1.3 科学性和实用性并存
供电企业是我国传统的国有企业，人力资源规划起步较晚，相关的制度和体制还很不健全，技术和方法也很落后。供电企业必须结合自身的情况，引进先进的人力资源规划理念和方法构建一套科学实用的人力资源规划体系，从而提高供电企业的管理效率和管理水平。
2.供电企业人力资源规划存在的问题
2.1 重视程度不高
虽然在电力市场改革引入了市场经济体制，但受国有制的影响很深，供电企业人力资源管理受到一定限制。管理人员还没有充分认识到人力资源竞争的重要性，对发电企业人力资源规划的理论研究相对较少。供电企业人力资源普遍存在结构不合理、人力资源总量绝对过剩、复合型、高层次人才匮乏等问题[2]。
2.2 系统性不够
我国供电企业的人力资源规划尚处于探索、起步阶段，对人力资源规划的认识较为狭隘。很多管理者把人力资源规划等同于简单的人员得招聘和供需预测，缺乏科学的管理理念。此外供电企业人力资源部门尚未真正认识到人力资源系统规划的重要性，缺乏对自身人力资源状况的系统分析也缺乏与同行业的比较和交流，整体的人力资源规划系统性不够。
2.3 专业化不强
目前，供电企业的人力资源部门缺乏战略性规划的制定，岗位配置不合理、薪酬设计不透明、权责设定不清晰。需要引进先进的人力资源管理思想，加强与其他各部门的沟通，在关注企业发展的同时注重员工自身职业生涯发展。运用科学的管理理论制定适用于自身企业的人力资源规划体系，提高管理水平。
3.供电企业人力资源规划体系构建的步骤
依据一般企业的人力资源规划体系构建的步骤并结合供电企业的特殊情况，总结出供电企业人力资源规划体系构建的一般步骤[3]：
3.1 内外部环境分析
要想做好供电企业的人力资源规划工作，首先是利用SWOT工具对企业的内外部环境进行分析。企业的外部环境分析可以了解企业所处的宏观环境、包括国家的相关政策、电力行业环境等。企业的内部环境包括企业基本状况、企业员工的人数、教育程度、结构等情况以及企业未来发展战略等信息。根据以上的分析找出企业具备的优势、劣势以及企业可能存在的机会和威胁。制定出有效的策略来利用内部优势，抓住机会，弥补自身不足，避免外部威胁来更好地促进企业的可持续发展。
3.2 人力资源需求分析
人力资源需求分析是指利用定性和定量的方法对企业的人力资源数量、结构、素质等进行预测。人力资源需求预测包括现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、人力资源流失预测等内容。供电企业应明确需求的影响因素，包括企业发展、岗位设置、人员能力等来选择合适的预测方法和模型。人力资源需求的主要预测方法包括定量预测方法和定性预测方法[4]。定量预测方法包括：趋势外推法、指数平滑法、产需预测法、多元回归预测法、经济模型法、计算机模拟法、随机网络模式法等。定性预测方法包括：德尔菲法、现状预测法、驱动因素预测法、散点图法、描述法等。
3.3 人力资源供给分析
只有有效地保证了对供电企业的人力资源供给，才能进一步更深层次地进行人力资源管理与开发，提高供电企业在市场中的竞争能力。企业人力资源供给分析主要包括企业外部供给预测和企业内部供给预测。供给预测包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况预测等内容。人力资源供给预测的方法包括内部人力资源供给预测方法和外部人力资源供给预测方法[5]。内部预测方法包括：技能清单法、人员核查法、随机网络模式法、人员接替模型法、马尔可夫预测法等。外部预测方法包括：德尔菲法、目标规划法、直接调查法等。
3.4 编制人力资源规划
根据人力资源供需分析的情况确定各部门、各岗位人员的净需求，判断是否达到了供需平衡。如果未达到平衡，可以由针对性地进行招聘或培训等工作。人力资源部门依据企业的总体战略、人员的结构、人员的数量、未来人员需求等信息来编制企业人力资源规划方案。在规划的实施过程中，要定期地对实施的情况进行考核和评估，确保规划与环境和企业的目标保持一致。根据评估的结果，对不合理的地方，要不断地进行反馈和修正，使规划能不断地完善，存进企业的总体战略目标和个人发展目标的实现。
4.人力资源规划的主要内容
人力资源规划主要包括总体规划、人员补充规划、人员流动规划、人员培训规划、人员薪酬规划等内容。
4.1 人员补充计划
人员补充是供电企业整个人力资源管理活动的基础。它直接关系到企业人力资源的形成，是其他人力资源管理工作的基础。有效的人员补充工作能节约成本、提高人员效率，为今后的培训、考评、薪酬、激励等管理活动打好基础。所以的供电企业都应同时通过内部招聘和外部招聘补充人员。内部招聘主要是通过岗位调动、晋升等来实现。供电企业外部招聘主要有三种途径：一是系统内招聘职工子女。二是引进各类高校专业对口的优秀毕业生，优化公司人力资源的年龄、学历、素质结构。三是接收复转退伍军人[6]。
4.2 人员流动规划
企业的人力资源流动主要包括晋升、调动和降职。降职是一种惩罚性人力资源流动方式，降职会打击员工的积极性，直接影响到企业士气与活力。若不出现重大的安全事故，则不采用降职方式。人员晋升就是企业根据员工的自身素质和其层级结构，有计划地把有能力的人提升到适合的工作岗位上去。企业晋升途径主要有两种方式，一种是直线晋升机制，即循着单一的途径由底层到高层。另外一种就是多途径晋升机制，组织中的每一名人员均有较多的弹性晋升机会。
4.3 人员培训规划
对于供电企业来说，专业型的电力人才是企业生存和发展的关键。企业必须通过各种教育培训途径，培养出高素质人才，使员工更能胜任自己工作的。供电企业人员的培训内容针对性和系统性很强，培训的内容、标准要适应新形势发展的需要；同时，供电企业的培训基地建设要适应电力行业高速发展的需要。要加大技能培训力度，拓宽培训渠道，加快提高技能人才比重；加强高技能人才队伍建设规划，充分发挥各类人才选拔、技术技能津贴的引导作用，大力开展各类技术技能比武，加大培训力度，努力完善和提高公司的技术技能等级结构[7]。
4.4 人员薪酬规划
在薪酬分配上，供电企业应根据工作性质的不同与工作的艰苦程度，分层次来进行薪酬分派，同时要以经济效益和贡献大小为标准，向关键技术岗位倾斜。拉开关键技能岗位与一般技能岗位的工资差距，以引导企业人力资源向关键岗位流动，形成关键岗位上的公平竞争，优胜劣汰，提高这些岗位上人力资源的质量，增强供电企业的核心竞争力。对专业技术人员实行技术岗位津贴；对高技能操作人员实行技能专家津贴，高级技师、技师津贴。对于因急需引进的人才实行协议工资等薪酬政策，稳定并激励关键人才。
5.结论
近年来，我国电力行业发展迅速，电力销售逐渐地由卖方市场向买方市场转变，社会对电力体制改革关注日益紧密。打破垄断，引入竞争，提高服务成为电力行业的大势所趋。在新的形势下，供电企业面临着前所未有的挑战。企业的发展必须以大量的人才为依托，供电企业必须科学的进行人力资源规划，才能适应新形势的要求。
参考文献：
[1]刘博.发电企业人力资源规划体系研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2008,3:10-25.
[2]王守嵩.县级供电公司人力资源规划研究[D].武汉理工大学硕士学位论文,2010,11:6-20.
[3]李振杰.东营供电公司人力资源规划研究[D].复旦大学硕士学位论文,2009,4:16-28.
[4]苏培彬.NX供电公司人力资源发展规划研究与设计[D].电子科技大学硕士学位论文,2008,5:26-38.
[5]赵冬冬.河北超高压分公司人力资源规划项目研究[D].华北电力大学硕士学位论文,2009,5:36-44.
篇2
摘要：目前国内外虽然对人力资源规划也有不少的研究，但大都忽视了其与企业发展战略的密切相关性。在吸收国内外相关研究成果的基础上，对基于企业战略下的人力资源规划模型、规划方案设计以及如何贯彻实施该理念，如何将其应用于企业实际进行了较为深入的分析研究。
关键词：企业;战略;人力资源规划
一、人力资源规划的相关概念
(一)人力资源规划概念
人力资源规划是指组织为了实现其目标不断地审视其人力资源需求的变化，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
广义的人力资源规划是企业各种人力资源计划的总称。包括长、中、短期计划。狭义的人力资源规划是指进行人力资源供求预测，并使之平衡的过程，实质上是企业各类人员需求的补充规划。
(二)人力资源规划的内涵
1.数量规划。人力资源数量规划是根据企业战略对未来业务规模、地域分布、商业模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源数量及各职类职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。
2.结构规划。人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来战略重点发育的业务及业务模式，对企人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类职种职层功能、责及权限等，从而理顺各职类职种职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。
3.素质规划。人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工行为要求，设计各职类职种职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为准则等等
(三)企业人力资源规划的制定原则
1.充分考虑内外部环境的变化。任何时候，规划都是面向未来，而未来总是含有多种不确定的因素，包括内部和外部的变化。内部变化包括发展战略的变化、员工流动的变化等；外部变化包括政府人力资源政策的变化、人力供需矛盾的变化、以及竞争对手的变化。对形势没有充分的估计，规划就会出问题。
2.开放性原则。开放性原则实际上强调的就是企业在制定发展战略中，要消除一种不好的倾向，即狭窄性，考虑问题的思路比较狭窄，在各个方面考虑得不是那么开放。这种情况反映在企业的产业发展战略和市场发展战略上，也反映在产权制度方面。
3.整体性原则。整体性应体现在如何将企业中众多数量的人力资源联结成具有竞争能力的核心力量。这就需要利用企业人力资源规划将企业众多的人力资源整合成一个有机的整体，有效地发挥整体能力大于个体能力之和的优势，实现优化功能。此外，在制定人力资源规划时还需要从企业的整体经营战略规划出发，将人力资源规划置于企业的整体发展中考虑。
4.科学性原则。企业人力资源规划必须遵循人力资源发展、培养的客观规律，以人力资源现状分析为出发点，以人力资源需求和供给为基础，以人力资源发展规律为依据，进行科学的、客观的人力资源规划。
二、企业人力资源规划现状及存在问题分析
(一)企业人力资源规划现状分析
目前，我国企业的人力资源管理总体水平还不高，企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足，普遍存在人力资源数量过剩、质量偏低的现象。但究竟数量过量多少，人力资源质量有哪些不足，大部分企业没有科学的数据，显然，这无法保证企业拥有合理的人员结构。我国企业在人力供求平衡、人力资源的征聘补充、人员培训计划等方面也存在很多问题，这些都是人力资源规划的重要内容。
(二)企业人力资源规划存在的问题
1.对人力资源规划的认识不全面。目前国内很多企业作的人力资源规划或人力资源年度计划,大多数是把人力资源规划仅仅看成是人力资源部的事情,于是人力资源规划就成了人力资源部的规划,最多加上一些其他部门的人才、培训需求的调查和汇总。
2.公司战略目标不明确。一般中小企业缺乏较明确的发展战略,在研发、营销、管理、服务等各个环节都没有成熟的经验可以借鉴,定岗定编工作不像传统业务那么成熟。因此在人力资源管理方面也不可能有明确的规划,只能摸着石头过河。
三、人力资源规划影响因素分析
(一)企业的发展阶段
战略性人力资源规划在企业发展的不同阶段都将是不可缺少的一个重要环节。组织为了适应内部环境和外部环境的变化,就必须不断地调整其竞争战略。相应地,制定战略性人力资源规划的重点也就有很大的差异。
(二)企业的外部环境
在制定战略性人力资源规划的过程中,企业尤其应该考虑地域因素对人才引进方面的影响。所以在制定战略性人力资源规划时,需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。
四、企业人力资源规划方案设计
(一)企业人力资源规划步骤
1.明确规划的指导思想。企业人力资源规划必须依据企业总体发展规划和目标，结合本企业实际发展需要和周边影响环境，在此基础上提出明确的总体指导思想，并以此贯穿整个规划的始终。
2.确定规划的总体目标和阶段性目标。总体目标确定以后，还要进一步明确各个阶段性的具体目标，这主要是为了保证总体目标顺利和有效实施作出的约束性子目标，具有较强的可操作性。
3.对企业战略进行分解。企业战略性人力资源规划是根据企业战略、企业人力资源战略而对企业人力资源所进行的，要进行具体规划设计，首先要进行战略分解。
(二)企业人力资源规划方案内容
1.人力资源规划的目的与任务陈述。人力资源规划方案的设计首先要确定企业进行人力资源规划的目的是什么，要达到什么样结果。并考虑对人力资源规划进行分解、落实，制定阶段性实施计划，每一阶段性计划都应从目标、任务、预算、方法措施、时间等方面进行考虑，以承接人力资源规划，使其实施结果保证人力资源规划目标的实现。
2.确定人力资源规划的各种影响因素。对企业内外部环境包括经济环境、人口环境、科技环境、政治与法律环境、社会文化环境以及企业一般特征、企业战略规划、企业自身人力资源系统、企业文化等影响因素进行分析评估；并根据企业实际对企业人力资源需求预测与供给预测的影响因素如业务总量、专业与组织结构、阶段性工作变化、人均工作时间、人均日工作量、人员的稳定状况以及现有人力资源、部门可利用和流动人员、劳动力市场情况等进行分析，而形成规划报告。
3.确定实施人力资源规划的方法。企业战略性人力资源规划是基于企业战略、人力资源战略而进行，要采取有效的方法来将企业战略和人力资源战略分解到人力资源规划当中，让企业人力资源规划能真正体现企业发展战略。人力资源规划的实施需要得到公司领导层的大力支持，成立实施小组，制定相应的实施制度，并对相关人员进行理念培训。
4.规划人力资源需求量。根据企业环境和所收集的资料来选择人力资源预测模型，对企业人力资源需求量进行预测分析。在规划动态执行过程中，基于人力资源需求预测进行净过剩量、净需求量分析。如为长期过剩则进行辞退、终止合同、人员调出规划，如为短期过剩则进行短期培训、缩短工作时间规划；如为长期需求则进行对外招聘、内部调入、培训、晋升规划，如为短期需求则进行加班、培训、暂调、工作再设计规划。当上述方案计划不能满足企业人力资源需求时，就需制订招聘计划。
(三)企业人力资源规划方案实施研究
在评价人力资源规划实施效果时应从以下因素进行分析：(1)实际的员工绩效与事先建立时的雇员的要求相比；(2)生产力水平与建立的目标相比；(3)实际人员流动率与期望的人员流动率相比；(4)实际执行的行动方案与规划的行动方案相比；(5)方案执行的结果与期望的产出相比；(6)方案执行的成本与预算相比；(7)方案的投入产出比。
参考文献：
[1](美)加里·德斯勒.人力资源管理：第6版[M].北京:中国人民大学出版社,1999.
[2]陈京民,韩松.人力资源规划[M].上海:上海交通大学出版社,2006.
篇3
[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。
二、人力资源规划与企业战略的关系
（一）企业战略在前，人力资源规划在后
Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。
（二）企业战略包含人力资源规划
人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。
（三）人力资源规划是企业战略落地的载体
人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。
三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法
步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略
在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。
步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标
只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。
步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位
战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。
步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析
使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。
步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划
在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。
四、结束语
总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。
参考文献：
宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。
篇4
人力资源规划是一个预测与分析的过程，而整体的人力资源规划的制定，人力资源的预测工作是一个最为重要的环节。
所谓预测是指对未来环境的分析。人力资源预测则是指在对企业过往的人力资源情况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力资源状况的一种假设。其预测有需求预测和供给预测两种情况。所谓需求预测是指企业为实现企业战略目标而对未来所需员工数量和种类的估算；而供给预测则是指企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。
企业生命周期不同阶段对人力资源预测的影响
根据企业发展的生命周期中的不同阶段，在对人力资源进行预测的时候有不同的策略和不同的要求，同时也要考虑在不同的阶段可能影响人力资源的不同因素。可以说在企业生命周期的各个阶段，企业的人力资源供需始终处在不同的状态，也就是说供需平衡的状况是很少的，而供需的矛盾却是经常的。
在企业的初创和成长期，需要招聘大量的人员，人力资源的需求量很大，人力资源供给不足，这个时期需要做好人力资源供给的分析工作；在企业的转型期，人力资源的供需矛盾不是很突出，这时需要考虑企业内部人力资源供给的能力分析，做好内部的岗位转换等调配工作，充分做好工作量的分析工作，使岗位的供需状况趋于平衡；在企业的稳定发展阶段，由于内部存在着退休、离职、晋升等问题，内部冗员开始增多，人力资源需求严重不足，这个时期需要做好人力资源的需求分析工作，以确保这些冗员的安置工作，从而能够保障企业度过难关；在企业的再造期，企业已经成功转型，对人力资源的规划处在一个较为理性的阶段，人力资源供给与需求的矛盾尽管仍处在矛盾的状况下，但由于已积累了较多的经验，所以这一时期的人力资源规划工作已经较少出现问题。
从以上的分析可以看出，人力资源规划的过程也就是要解决人力资源供需平衡的问题，这个问题解决了，人力资源规划的制定工作也就基本完成了。
人力资源预测的重点考虑问题
以下描述适合一个处于成长期的企业的情况。
在企业的成长期阶段，人力资源的需求量很大，人力资源供给严重不足，这个时期我们所做的人力资源预测工作，需要重点考虑以下一个方面的问题：
1、企业发展战略中对人力资源岗位的需求重点是什么，如是重点发展研发能力或者重点发展市场销售等，这些都直接影响人力资源供需的预测；
2、企业内部劳动力市场的人力资源供给状况和企业外部劳动力市场的人力资源供给能力，包括所需高等院校的符合公司岗位需要的应届生的供给情况；
3、公司人力资源政策特别是薪酬政策对内部和外部人力资源的影响，如公司的薪酬政策是否处于同行业的领先水平等，这些对内部和外部的人力资源的吸引都有重要的决定意义；
4、企业内部文化环境以及外部地域的情况，如企业的品牌度较强，内部企业文化对员工具有较大的影响力等等，这些对我们进行人力资源供给预测起到指导作用；又如企业所处的地方不是中心城市或是较为偏远的内陆县城，尽管整个人力资源供给状况较为充足，但这样的地理位置仍会使企业的人力资源需求受到较大的抑制；
5、公司几年（至少是三年的）的招聘情况，录用率如何，到位率怎样等，这些对企业人力资源的需求分析都将具有指导意义；
6、公司几年（最好是三年的）人员的离职情况，包括辞职率、辞退率等，以及离职的原因分析等等；
7、公司内部人力资源晋升的状况，晋升空间是否主要由内部人力资源补充还是通过外部人力资源劳动力市场补充等；
8、大体确定企业内部管理人员、技术人员、专业人员、行政人员之间的比例，这对我们制定人力资源规划中人员的种类起到指导的作用。
人员预测的方法
我们将重点对企业的人力资源需求预测进行重点分析。以下描述仍然适合一个成长期的企业。
成长中的企业，其人力资源供给不足，对人员的需
求预测方面主要有以下几个方法：
专家预测法：利用专家的知识、经验对企业未来的人力资源发展趋势进行预测的方法，具有匿名性、收敛性、结构化设计等特点。适合于没有历史数据的企业的预测；
回归分析预测法：利用多个变量大量的历史统计数据，分析寻找变量之间统计意义上的相关关系，用以预测变量未来趋势的一种方法。最简单的是一元线性回归方法。该方法的优点的便于利用历史数据，理论完整，在目前企业人力资源规划中适合于以年为单位预测总量变化。但由于很多企业的历史统计数据时间短、样本少，该方法的应用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回归得：Y=532.4＋0.0253X，其中X为销售额，Y为平均人数。
利用以上公式，如果2003年销售额计划为35亿，则2002年人员需求预测为：Y=532.4+0.0253*350000=9387人。（利用该方法需要对预测模型进行统计检验）
一般企业可以直接根据人均销售额进行人员的预测工作。
还有其它的一些分析方法，如弹性系数预测法、时间序列分析法、趋势外推法、经验预测法等。
以下是一个人员供给预测的方法：
比例系数法：根据各种指标历史统计比例系数预测未来指标走势的方法，在企业研发部门的人力资源规划中经常使用。
人力资源供给预测还有其它一些方法，如人员核查法、替换单位法等。
具体案例
以下所举实例，仍然适用一个成长期的企业。采用的需求预测模型是人均销售额法。所举企业是一个IT类型的企业，该企业当时正处在成长阶段，在此前没有做过人力资源规划的工作。以下具体的人力资源规划的制定，是指2003年的规划。另外，人力资源规划中的招聘计划不在此举例。
1、制定公司人力资源规划的目的
1)牵引公司各部门通盘考虑人力资源状况；
2)加强明年公司人力资源合理配置；
3)提高公司用人的计划性；
4)增强人力资源的利用效率。
2、制定公司人力资源规划的背景
1)根据公司管理层会议确定的明年的销售目标，按照人均年18万的目标，以及年21.8万的挑战目标，制定本规划；
2)按照人均年18万的必须完成的目标计算，则明年集团总人数为574人。其中，深圳公司为472人，北京公司71人，广州公司20人，武汉公司11人；
3)按照人均年21.8万的挑战目标计算，明年集团总人数将控制在477人。其中，深圳公司394人，北京公司59人，广州公司16人，武汉公司9人；4)上海暂不进行人员的规划工作。
3、差异分析
1)按照人均年18万的规划分析，集团明年底人数须控制在574人的范围内。现有人数为555人，按照年20％的离职率计算，现有人数到明年十月份将只有444人，通过此数据分析，明年可以增加新人130人，净增加20人左右；
2)按照人均每月1.8万的挑战目标制定人员规划，则目前现有人员数量已经超过
预算的控制人数，可见明年全年都需要进行优化和整合的工作，而不再净增加人员；
3)根据以上情况分析，各公司以及各部门在制定明年人员规划的工作中，重点要考虑的是如何减少不合格的人员，优化本部门乃至整个集团的人员结构，而非增加人员。
4、制定2003年人力资源规划的原则
1)根据公司管理层的会议精神，以及明年的人均目标，明年将不再净增加人员；
2)根据集团人力资源部出台的指导说明书进行编制；3)自上而下层层指导和自下而上层层评审相结合原则；
4)基于业务目标需求，保证重点领域、重点业务原则；
5)根据可行性原则，通盘考虑人力资源供求总量以及时间相匹配的原则；
6)必须考虑人均效率提高的原则；
7)实事求是原则；
8)根据人员历史数据和现状分析原则。
5、人力资源规划编制的说明
1)年度人力资源规划编制数据：指根据公司全年度经营计划和工作需要而须配
置的人员数量；
2)人力资源部汇同业务部门和分公司共同进行人力资源供给预测的工作，人力资源部将提供具体的指导方法；
3)进行人力资源规划编制预测时仅考虑须完成部门年度任务，并在正常工作效率条件下不同岗位所需配置的人数，无需考虑储备人数、人员调配（调动、晋升、外派等）、辞职率、辞退率等因素，人力资源部在做年度人力资源规划之招聘计划时会考虑上述因素并据此将各部门的编制数据转换为年度计划招聘人数。
6、编制人力资源规划需要考虑的因素
1)成本因素
年度计划完成创收额
部门整体人均创收额
2)项目因素
年度内不同时期（建议以季度为单位粗估）项目总数量
项目运作进度（新产品、中间产品和老产品数量及各自所占比例）
参考市场部今年项目整体分布分析数据（项目增长比例等）及市场和销售谈判动
向
项目正常情况下配置人数
3)功能块搭配因素
职能部门人员与一线业务人员之间的比例
上下级管理幅度（如一个销售正常大区经理下管理几个经理）
不同岗位配置比例（如一个项目正常情况下配置研发人员、市场人员、生产人员
等数量）
4)其它因素
组织结构的调整
整体误差率建议值：±1-2%（突发因素等）
7、编制规划的流程
8、流程说明
1)人力资源部根据公司2003年度经营计划制订人力资源规划指导书；
2)经董事会审批同意后正式下发到各业务部门及各分公司，作为部门2003年度
人员预算的指导说明书，同时下发给各公司各部门人力资源规划编制表格及相关的人员历史数据；
3)人力资源部对参加人力资源规划的相关人员进行培训，帮助业务部门掌握预算实操方法；
4)业务部门根据部门经营目标制订人力资源规划，在12月6日前提交到人力资源部；
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【关键词】 人力资源规划 企业发展 企业战略 家具企业
近年来国内家具行业蓬勃发展，当家具企业做大做强的同时，一些困扰企业发展的瓶颈问题越来越突显，不少家具企业在人员招聘、员工技能培训、薪酬激励等方面缺乏专业性和针对性。由于家具企业缺乏有效的人力资源系统规划，所以在一定程度上已经制约了企业战略发展和经营目标的达成。本文围绕家具企业有效开展人力资源规划工作提出一些方法与措施，希望能对家具企业做好人力资源规划工作提供有用的参考。
一、家具企业人力资源规划现状分析
1、人力资源规划关注意识薄弱
目前国内绝大多数家具企业把注意力更多地集中于如何快速地提升销售业绩、扩大生产规模、开设终端门店，极少关注在确定企业发展战略后马上梳理企业内部人力资源现状是否有效匹配企业经营发展需要。很多家具企业高层还停留在人力资源规划仅仅是人力资源部的规划的认识层面。由于企业高层和HR部门没有充分意识到人力资源规划的重要性，或者说HR部门虽然很重视，但没有得到来自企业高层有力的支持与推动。
2、人力资源规划脱离企业实际
国内家具企业在制定企业人力资源规划过程中存在两种错误做法：一是在没有清晰掌握和梳理企业发展战略的情况下就急于规划，从而造成人力资源规划不具有可操作性;二是照搬国内外优秀企业人力资源规划的方法与措施，从而造成人力资源规划缺乏适用的企业环境，脱离实际而无法持续执行。此外在执行过程中由于人力资源部缺乏与各部门的有效沟通，从而让规划工作执行效果不佳。
3、人力资源规划面临执行挑战
当前家具企业普遍存在员工流动性较大、员工整体职业素质偏低、一线员工年龄偏大、技术人才与营销人才稀缺、管理粗放等管理现状。企业人力资源规划要在企业内部实施面临员工认同度低、缺乏执行的文化氛围与高素质的人力资源管理者三大挑战。
二、家具企业人力资源规划管理实践
Z公司是中国家具行业龙头企业，家具行业第一批中国驰名商标;目前拥有4000余员工，终端专卖店1000余家。该企业一直以来重视人力资源管理工作，下文以该企业管理实践为例，探讨家具企业如何做好人力资源规划。
1、做好人力资源规划的三大要点
（1）参与制定并清晰掌握企业发展战略。Z公司一直以来重视并鼓励员工参与企业管理工作，公司重大决策一般都会征求员工意见。例如每年度的发展规划在制定过程中重视发挥广大员工的智慧，组织多场各部门的员工座谈会，鼓励员工提交“我为公司发展献策”的合理化建议并进行奖励。因此公司年度经营大纲最终成文公布后能得到员工广泛认同，有较好的员工基础且符合企业实际。Z公司人力资源部作为公司重要的战略部门，负责各类座谈会的组织安排以及收集、整理员工提出的各项有利于企业发展的建议;公司年度经营大纲下发后，梳理出15―20项年度人力资源部重点工作项目上报总裁审批。由于人力资源部参与制定并清晰掌握企业发展战略，所以制定的总体人力资源规划方向明确、思路清晰、工作重点突出。
（2）做好企业现有的人力资源盘点。Z公司重视企业内部人力资源盘点，每季度进行局部盘点，年末进行全面盘点，通常采用问卷调查、高层访谈、查阅现有档案资料、现场工作观察、员工素质测评等方式进行。专门成立人力资源盘点工作小组，由主管行政人事的常务副总裁任组长，人力资源部总经理任常务副组长，各部门专兼职人事主管任执行人员。人力资源盘点主要分为人事信息盘点、员工能力状况盘点和人力资源政策盘点三大类。通过盘点梳理公司各类岗位分布情况、了解现有员工年龄、性别、学历、知识经验、技能与潜力、工作年限、绩效以及近年来员工流失率等。分析目前相关人力资源政策是否能够支持组织战略目标的实现，如果有偏差，将如何进行修改。Z公司人力资源部通过有效盘点，对掌握的现有人力资源数量、质量、结构等信息进行整理与核查，编制成EXCEL表格、图表或其他电子数据库形式，同时撰写人力资源盘点分析报告，经人力资源盘点工作小组完成审核工作后呈交总裁审批，报送董事会。
（3）对企业未来发展大胆进行人力资源需求预测。Z公司在进行企业人力资源需求预测前会进行企业管理现状的系统调研，具体包括对现行组织架构的运作效率、产品合格率、顾客满意度、经营收入、部门成本支出等方面进行调研。在充分调研后Z公司通常采用以下四种方法进行人力资源需求预测：第一，经理判断法――在进行职能部门人员需求预测时通常采用“自上而下”和“自下而上”两种方式。当采用“自上而下”方式时，人力资源部要求各部门总经理在规定时间内提交本部门未来1年的部门人员需求，对做好部门人员需求分析有技术困难的部门提供必要的专业指导。当采用“自下而上”方式时，由部门一线经理/主管提交所管辖工作需要人员数量，然后汇总到本部门总经理处，最后由各部门总经理提交给人力资源部进行审核。以上两种方式是在职能部门人员需求预测工作中比较常用的方法。第二，趋势分析法――人力资源部每月通过财务了解各业务部门的销售量及利润情况，通过回归分析，判断公司业务量的变化与员工数量的变化关系。在进行营销部门人员需求预测时，此法经常运用。第三，工作分析法――人力资源部每年定期进行岗位分析，完善各岗位的工作说明书、岗位规范手册和作业指导书，了解各岗位完成一项工作所需的时间和所需的人员数量，这种方法较多在生产部门进行生产人员数量预测。第四，比例分析法――在采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，采用此法确定间接生产人员所需的数量。
2、实施人力资源规划的六大措施
（1）提炼企业人力资源规划的总方针和总目标。Z公司根据2012―2013年战略发展规划，利用SWOT分析法、问题导向法和PEST法等人力资源规划工具，制定出公司人力资源规划的总方针和总目标。具体就是紧紧围绕企业盈利能力提升和产业结构转型升级的战略发展需要，如何在当前行业进入残酷“大洗牌”时期，应对企业外部环境严峻挑战下提升企业人力资源效用最大发挥。核心规划目标主要包括：解决终端门店销售人员能力提升问题;解决人力成本与效率问题;解决员工激励与工作激情问题;解决目标绩效与执行力问题;解决学习创新与员工综合素质提升问题;解决管理平台运行效率问题。在六大核心规划目标的指导下制定具体人力资源规划工作项目和实施进度安排，让企业人力资源工作有的放矢。
（2）及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善。Z公司人力资源部依据企业发展现状及时对人力资源各类政策制度与措施进行制定或修改完善后，提交总裁和董事会审批，使企业各项人力资源工作能够有效配合公司业务开展。例如在企业生产旺季，由于生产任务繁重、对员工技能要求高且生产人员相对短缺，这时给人力资源管理工作提出较高要求。Z公司人力资源部及时出台相关政策和措施：分批培训生产职工，对生产技能大幅提升者相应提高其工资与福利待遇;进行各部门平行性岗位调动，调岗后的员工及时进行岗位能力相关培训;适当延长工作时间或增加工作负荷量，并对相关人员进行奖励;重新设计岗位工作和优化工作流程，以提高员工的工作效率;加强与各职业院校联系，增加实习岗位以及雇用临时工并给予上岗前必要培训;密切联系技术部，进行生产工艺或生产设备的改良。由于政策措施得力，有效缓解了旺季生产给企业带来的压力，提升了企业效益。
（3）增强企业经营者和员工对人力资源规划的重视与执行意识。Z公司通过企业内部OA网、企业宣传栏、高管会议及各种场合的职工培训等形式进行公司人力资源政策、措施宣传，最大范围征求员工对公司人力资源工作的建议，让公司人力资源各类政策、措施能够在配合企业战略发展的同时让员工共同成长，振奋员工士气和激发工作激情。
（4）多层次立体化地体现对员工的激励效果。Z公司人力资源部定期开展外部薪酬调查工作，通过了解相关岗位薪酬市场行情，把握好行业总体薪酬水平和本企业工资待遇的市场竞争力。同时抓好工资产出占比及工资总额的控制，妥善做好岗位、部门薪酬的相对平衡。在制定职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、人员晋升计划、培训与开发计划、人员费用计划等各类具体人力资源计划时，尝试性地开展关键岗位员工职业发展双通道建设工作，实施人才“双引擎”培养模式（人力资源部与部门培养相结合）。通过升级内部商学院，建立可立体输出的人才孵化机制;通过内部技术和业务级别职称的设定及晋升，搭建员工职业生涯发展新平台，努力形成人尽其才的使用机制从而留住人才。实行差异化的薪酬福利政策，推出各种类型的员工关爱措施，改善员工工作与生活环境，多层次立体化地体现对员工的激励效果，让员工安心工作、努力工作。
（5）提升人力资源从业人员的综合素质。人力资源部要想为各部门提供更多的增值服务，必须不断提升人力资源从业人员的综合素质。Z公司每年都会对各部门人力资源从业人员进行专项培训，通过内部专题研讨、案例分析、培训讲座、外派学习等形式提升其职业素养、专业工作能力、跨部门沟通服务意识、目标管理与时间管理等方面能力，为企业人力资源规划的有效实施提供大量高素质的执行人才。
（6）做好人力资源规划的监控与评估。人力资源规划在实施过程中是否达到预期效果，必须有效地做好监控与评估，具体措施可包括：第一，构建人力资源信息系统。通过系统实时记录员工基本信息和绩效表现，使分析现有员工的总量、素质和结构将变得更加方便。具体构成模块可包括员工基本信息管理模块、招聘培训模块、绩效评价模块、劳动合同管理模块、工资报酬模块、岗位管理模块、福利管理模块等专业模块。第二，明确人力资源规划的监控标准与方法。监控标准要体现工作绩效的客观性、工作方法与措施的可行性、解决问题的及时性等要求。监控方法可采用定期与不定期检查相结合。第三，落实人力资源规划的评估方法。在实操过程中具体可包括问卷调查法、关键指标评估法、案例研究法、成本控制评估法、竞争基准评估法、目标管理评估法等等。
三、结论
Z公司在推行人力资源规划工作，促进企业战略发展方面起到良好的效果，但也存在一些瓶颈和不足。例如人力资源规划内容还不够详细具体;解决问题的方法措施还不够有效;人力资源规划与企业战略发展的匹配程度还不够紧密等等。这些都是今后较长一段时间需要研究讨论、实践探索的课题。当前国内家具企业科学系统化的人力资源规划工作仍处于初级阶段，Z公司很多大胆尝试为家具企业突破现有管理困境，有效配合企业战略发展提供一些新的操作思路。如何做好家具企业人力资源规划工作无论在学术界还是企业界，目前还处在研究探索阶段。今后笔者将继续关注家具企业人力资源规划的相关研究，力求从理论到实践都要有较大突破。
【参考文献】
[1] 李仁杰、吴聪聪：基于企业战略的人力资源规划研究[J].中国商贸，2012（7）.
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【关键词】人力资源 规划 管理
1.现阶段人力资源规划管理存在的问题
1.1管理人员对人才认识程度不够
人力资源管理的意思就是将人力当作为一种资源，在所有的资源中人力资源是最宝贵的资源。在人力资源管理理念中，企业员工的专业能力的发展和企业发展是相互依赖、相辅相成的，所以要鼓励员工不断提高专业能力，通过这种方法来提高企业核心竞争力。重视职业能力的前提是必须注意自身，提高人力资本水平，企业的核心竞争力是通过人力资本投资形式形成的，所以人力要看作为资本因素，参与企业价值的分配。
1.2人力发展战略无规划可言
人力资源管理问题在企业中一直是企业非常重视的问题，然而由于各种因素的影响，使得人力资源的管理遭受了不同程度的影响同时也约束了人力资源管理。企业的人力资源管理问题依旧没能得到解决，造成大量的浪费，企业效益表现不佳。
1.3员工没有明确的岗位职责，结构不够合理
人员结构的决定一定要考虑到内部条件和外部环境，也就是人员结构的决定一定要必须符合现实情况，与现实统一起来的，只有合理安排职位职责，才能保证在后面的工作中有足够的准备，是为企业的发展规划服务，由于不同职位的工作负载不同，所以企业管理人员会适当安排一个人或更多的人负责同一岗位，但许多企业没有对工作过程和职位进行职责梳理，没有完整的工作手册和职位描述，导致人员和职位匹配不尽合理。
2.人力资源规划管理必须遵循的原则
2.1人力资源规划管理要遵循适应性原则
人力资源规划必须考虑内部和外部环境的变化，以应对预测的可能出现的情况，才有可能达到为企业目标更好的服务的目的。所谓的内部环境主要是指组织的变化和员工的个人因素，外部环境的变化相对复杂，包括组织的政治、经济、科学以及技术方面、行业环境因素。人力资源规划必须适应未来战略方向，主要是指国家经济发展和全球化的改革趋势，把它放到整个社会发展系统中来实现组织的目标。
2.2人力资源规划管理要遵循科学性原则
人力资源规划应该从目前的条件下进行相关的人力资源管理，把人力资源需求与供给预测作为基础，进行科学客观的人力资源规划，协调和平衡发展，最终完成企业战略目标。
2.3人力资源规划管理要遵循人员保障性原则
处理好人力资源规划中的问题是企业的人力资源管理的核心问题。它包含了双向预测（可以提高员工的素质、结构，并且能实现人力资源团队的整体优化）、社会人力资源供给动态分析、绩效、薪酬、影响。只有有效地保证人力资源的供给，人力资源开发与管理才会取得更多的成就。
2.4人力资源规划管理要遵循协调性原则
人力资源规划在发展人力资源策略中是最关键的部分，在人力资源管理中处于领导地位，在其准备和实施过程中要与其他功能维持好一定的平衡。有必要妥善处理以下关系：整体和局部的关系、眼前和未来的关系、必要和可能的关系、数量和质量的关系，速度和效率之间的关系。
2.5人力资源规划管理要遵循利益共同性原则
人力资源规划是一个面向整个企业的计划，同样也是面对员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、相辅相成的关系。如果你只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，会破坏企业发展的目标。良好的人力资源规划必须使企业满足员工的长期的利益，保障能够使企业和员工都能够得到发展。
3.提高人力资源规划管理的措施
企业与员工相联系的工具便是通过职业生涯规划实现的，职业生涯规划人力资源管理应该遵循各种原则，包括管理制度和安全管理系统、职业生涯管理、职业规划和设计指导、能力开发、人力资源审计和反馈校正等。
3.1 完善管理制度和管理体系保障
人力资源职业生涯管理需要完善的管理制度和管理体系，为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。一个组织运行机制的核心是人的激励与约束，如果没有有效的激励机制、约束机制与发展机制，员工的积极性、创造性就得不到发挥。员工的自我实现主要通过横向的（如金钱）和纵向的（如职位）发展来体现，组织须提供相应的、可以证明其自我实现的内部条件如职位、权责、待遇、福利等，本着“以人为本”的思想，尊重员工发展需要、帮助员工发展的角度出发，制定人性化与理性化相结合的职业提升方案，让其持续拥有向前发展的希望，从而保持人力资源管理的主动，使每位员工都有为实现自我价值而工作的动力。
3.2 健全职业通道管理
（1）完善验工职业发展通道评价程序和标准。根据组织战略发展需要，完善组织职位分析、职位通道管理制度和绩效评价系统，建立统一的评价标准和合理可行的职位通道程序，评价标准要全面、客观、可行性强，能提高职位发展通道管理的透明度。（2）完善组织职业发展通道结构。通过完善职业发展通道结构，使员工可以根据各自的性格特点和能力选择适合自己的职业通道，从而提高组织的综合实力。
3.3 组建员工职业生涯管理小组，开展职业生涯管理学习和宣传
（1）设置职业道路管控组织。工作者的职业道路管控活动，设计的要素和机构非常多，所以，要设置专门的机构来负责该项管控活动，进而确保它能够在多方向上得以保障。职业生涯规划管理小组成员由人力资源部负责人、各部门负责人和员工代表组成。（2）认真地进行职业道路学习以及宣讲工作。具体的讲就是说要对工作者讲述管控思想和措施等内容，确保其能够对该项管控活动有非常明确的认识。通常使用的是对其组成者开展着重的培训活动，普及广大员工群体培训。重点地说明开展职业生涯规划管理的目的、可以获取的益处、怎样进行有效配合。
3.4 强化人力资源职业生涯规划的指导设计
职业生涯规划是员工的个人设计，目的是寻求自我发展，但组织可以通过组织文化等措施，或者是从系统外部的指导。根据实际的需要、环境改变、员工自己的情况，指导员工制定并修改人力资源规划，可以建立职业发展的导师系统，高级经理或高级员工可以直接成为员工的职业辅导人，有条件的可以使用测评工具对员工个人优点、技能和职业倾向进行评估调查。下面简单的介绍下方法：（1）分析员工自己的发展规划，寻找最佳的组织概念、目标的入口点。（2）重视员工自主研究，认识和指导员工的思想，对当前的职业和自我进行评价。（3）采用上级主管与员工个人沟通和讨论信息交流会的方法，帮助员工真正的审查。（4）员工与上级进行目标讨论并记录在员工的发展计划中，帮助员工确立长期的职业目标。（5）基于他们的发展需求和目标，让员工参与培训课程和研讨会，有利的保障员工的行动计划。
3.5 切实提升人力资源能力开发培养管理
根据人力资源职业发展目标为员工提供发展条件的功能，工作人员能力发展培训可以采取培训、工作实践、工作轮换、指导、学习行动和操作指导等其他方法的实践。对于经常不在工作岗位的员工可以采取正式的教育、研讨会或大型学者会议、文件筐技术和其他方法。组织应该根据现实，提供包括在职和脱产各种形式的培训，另一方面要鼓励员工进行自我培训，有步骤有计划的分阶段进行培训学习、锻炼，利用工作加压等方式帮助员工自我提高，并进行及时的评价，使员工认识自我，改变自己的不足，将组织命运和自我命运联系起来，激发内在的力量和创新能力，与组织目标同行。
4.总结
总之，员工的发展在很大程度上取决于组织人力资源管理。人力资源部门必须分析需求和供给之间的差距，从而制定人力资源开发计划，以满足人力资源需求。人员发展和监管计划应该和财务计划受到平等的关注，至少应该把单位主计划五分之一的时间放在人员发展和监管计划上。为了达到组织和员工共同成长的目的，其关键是构建“以人为本”的企业文化，创建和谐、平等进步的精神氛围，形成一个强大的精神动力，通过人力资源管理规划充分调动企业人员的积极性，使得组织和员工能够共同发展，从而促进组织持续提升、发展壮大。
参考文献：
[1]马青存.现代企业人力资源规划的研究[J] .人力资源管理，2013，（3）
[2]朱建衡.企业人力资源优化配置规划——以物流行业为例[J] .中国商贸，2013，（6）
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关键词：企业 人力资源规划 对策
随着科学技术的迅猛发展，到了21世纪经济的发展使得企业面临的竞争越来越激烈，致使企业的生存空间越来越小，如果想要保持长久的竞争力就需要多方面的运筹，而其中人才的竞争则是非常重要的一环，这就要求企业要做好人力资源的规划。
1 人力资源的概念及意义
著名管理学家彼得・德鲁克（Peter・F・Druker）一生有许多关于管理学的著作，他的理论思想为现代管理学开创了一条崭新的道路，因此他也被称为“现代管理学之父”，而1954年在其《管理的实践》一书中首次提出了“人力资源”的概念，他认为和企业的其他资源相比人具有特殊性，真正的资源就是人力资源。人力资源有协调能力、合作能力，判断力、想象力等，而这些恰恰是企业其他资源所无法比拟的。在此之后随着时代的进步，人力资源这一概念又被赋予了新的含义，有了新的研究成果，人们也越来越重视人力资源规划在企业发展方面所起到的作用。
人力资源已成为企业发展的战略资源。一方面知识的传递和信息的流通，其中都是人作为载体在起作用；另一方面人力资源具有能动性，即它在企业管理中位于中心地位，并主导着企业发展的方向，它使用和控制着企业其他的资源，使其他资源能得到有效合理的利用，同时它还能发挥人的主观能动性，创新性。总而言之，人力资源是企业发展不可或缺的动力，提高和保持企业人力资源的水平和质量已成为现代企业经营与发展的首要目标。
合理有效的人力资源规划已经成为企业发展和成功的关键，由于企业所处的环境是个动态不断变化的状态，在制定和实施人力资源规划的过程中，要充分考虑企业自身及社会环境的情况，运用科学的方法对人力资源进行预测和分析，从而能切实的满足企业对于人才的需求。实际上人力资源规划也可以看成是人才的规划，因为它包含了对人员的招聘、培训、管理、组织等人力资源最基本的各项职能。
2 企业人力资源规划存在的问题
人力资源的规划不仅关系到指明企业未来发展的道路方向，而且还支撑着企业最终目标的实现。因此，将人力资源规划做细，做精，做好，对任何企业来说都是放在首位的事项，然而很多企业在发展战略的制定以及人力资源的规划过程中，往往会忽视一些情况，经常会有下面几个问题出现：
2.1 人力资源投入资金不足以及培训机制不完善 我国许多企业管理者没有真正意识到人力资源规划对于一个企业未来发展的重要意义，对于人力资源的不重视，使得企业在做资金预算的时候，用于人力资源上的经费很少，以至于人员招聘，人员培训上就没有投入。而且培训机制的不够健全，例如：没有详细完整的培训计划，没有专业的培训规划人员，设置的课程跟不上时代的发展或者不适合培训人员，培训只是为了应付差事，没有监督、考核等管理措施。
2.2 忽视了人力资源规划的作用 我国许多企业在制定发展战略和设置企业目标时，都忽略了人力资源规划的作用，人力资源规划是企业快速发展的一个必不可少的有机组成，同时也明确了企业未来一段时间的发展目标。
正由于企业忽视了人力资源规划的作用，导致企业不知道未来的发展究竟需要配备什么样的人员。特别是那些处于快速发展阶段的企业，它们在不断扩大自己的业务范围，涉及到五花八门的产品，而为了更好的为企业服务就需要大量优秀的管理、技术、服务、销售等方面的人才，这些都是前期人力资源规划发挥作用的时刻。由于没有重视人力资源规划，所以大部分企业在人力资源管理方面只能是走一步，看一步。由于企业战略不清晰，目标不明确，致使人力资源规划缺乏目的性和统筹性。
2.3 缺少人力资源规划的专业人员 虽然有的企业设置了专管人力资源的部门，但在实行人力资源规划的效能时，还是会存在这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面：第一，具备人力资源规划知识的人不多，整体素质偏中下，对人力资源管理一知半解；第二，执行力欠缺，往往凭感觉或者以往的经验办事，不符合科学，不利于企业的发展；第三，没有完备的人员培训计划。
人力资源规划是一项非常重要的工作，对于学习能力，个人素养等能力具有很高的要求。这些能力都是在不断工作实践中磨练出来的，光有理论是远远不够的，需要理论联系实践。优秀的人力资源管理人员不仅要有完善的理论知识与实践经验，还要有一颗责任心和认真负责的工作态度。
3 做好人力资源规划应采取的对策
3.1 认清企业自身现状，明确发展目标 认清企业自身现状，这是将人力资源规划做好迈出的第一步，也是不可或缺的一步，部分企业的人力资源工作人员在没有摸清企业对人力资源投入多少资金的情况下，就着手进行人力资源规划，可以预见规划出来的结果不可能获得成功，不是预测不准，就是造成资源的浪费。因此，认清自身状况很是必要，这就要求企业要根据实际情况，来考察自身的资金流动情况，根据发展的需要来决定向人力资源投入多少资金，以期作出什么样的效果。
之后，企业的人力资源规划部门就要确定好未来的发展战略以及每个时期的发展目标，明确为了实现各阶段目标而制定的人力资源战略。人力资源规划部门也应该细化完成发展战略的时间表以及其与发展目标之间的依存关系。从而可以保证人力资源规划的实施能够真正的为企业发展起到推动的作用，避免了做无用功和资源的浪费。
3.2 深入了解人力资源规划的理念 加强企业对人力资源规划的认识，不要将其边缘化，更不能认为人力资源规划可有可无。实际上人力资源规划关系到企业的人才战略，现今社会的竞争其实就是人才的竞争，谁能获得优秀的员工，对企业的发展事半功倍。而企业需要什么样的人才，正是人力资源规划所要解决的问题，制定科学的人力资源规划，可以合理的利用资源，降低成本，提高工作效率，增加企业收益。人力资源规划，关系到企业的发展与壮大，企业的管理者一定要在这一方面多下精力。
3.3 培养专业的人力资源规划人才，完善规划队伍 目前，大部分企业人力资源规划方面人员的来源渠道还是很窄，许多都是从别的部门借调过来，属于半路出家。他们有一定的工作经验，但对于人力资源规划最新的内容，实施的手段，采用的方法等方面还缺乏全面的了解，只是根据经验和感觉来行事。因此培养专业的人才刻不容缓，这关系到企业良好有序的发展，而完善人力资源规划的队伍有两种途径：一是，有目的的吸收那些学习人力资源专业的应届毕业生进入企业；二是，加强对从事人力资源规划的人员进行培训，制定系统性的培训计划，增强培训的实用性和针对性，并加大培训资金的投入，培养出合格的人力资源人才，也可以将这部分人员放到大企业的人力资源部门进行学习，通过实地的考察和借鉴，为企业的人力资源规划奠定坚实的基础。同时也要加强企业员工的职业素养，这也能促进员工对人力资源规划的认同与配合。
3.4 适应不断变化的环境 任何企业的生存发展都离不开环境，这个环境既包括外部环境，也包含内部环境，而环境处于一个动态的变化过程，具有复杂性和多样性，为了避免不断变化的环境对企业人力资源造成不良的影响，我们应该积极探索人力资源规划发展的新思路，创建动态有序、灵活多变的创新模式，紧跟时代的脚步，吸收创新型人才来壮大企业的队伍，为企业的良好发展铺平道路。
4 结语
人力资源规划在现代企业的经营管理中的作用是日益凸显，它将企业的发展战略同人力资源有机的结合起来，不仅为企业的发展指明了目标，而且对企业需要的人才作出了统筹规划，使得企业发展有着明确的方向。
参考文献：
[1]赵曙明.人力资源管理理论研究现状分析[J].外国经济与管理，2005（1）.
[2]陈雪玲.浅议中小企业人力资源规划存在的问题与对策[J].法制与经济，2009（6）.
[3]谢柯凌.我国人力资源管理发展趋势及对策思考[J].人力资源开发，2007（1）.
[4]刘厚金.中小企业人力资源规划的危机及其治理[J].企业经济，2006（8）.
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【关键词】企业 人力资源 规划 实施 制定
一、现代企业人力资源规划制定与实施的原则
1.前瞻原则。现代企业人力资源规划制定的目标必须明确，其制定与实施的目标必须与企业发展的总目标相符合，必须要有前瞻性，能够预测未来的组织任务和环境对组织的要求，从而充分利用现有人力资源，预测出和企业发展目标配套的一定数量具备特定技能、知识结构和工作能力的人员。规划实施要有时间进度表，短期规划一年内，中期规划1-3年，长期规划为3-5年。
2.成长原则。成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，职工队伍素质必定需要不断提高和完善，在企业成长的同时人员综合素质也不断成长适应企业发展。
3.持续原则。现代企业人力资源规划应该以保持企业的永久生命力和发展潜力为目的，为保证企业可持续增长，现代企业人力资源规划必须具有长远的、相对稳定的目标，从企业发展大局出发，可持续地致力于劳资协调、人才培养等工作。
4.适应原则。现代企业人力资源规划必须充分考虑企业内外部环境的变化，才能适应企业对人才的需要，真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化，在人力资源规划中应该随时补充、完善和调整，对可能出现的风险和变化有应对策略。
5.双赢原则。人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展，取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划，而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划，一定是能够使企业和员工共同受益的规划。
6.安定原则。安定原则要求现代企业的人力资源规划应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础，在不断提高工作效率的同时，保证企业方方面面的稳定，使现代企业人力资源的积极性得到充分的激发。
二、现代企业人力资源规划制定与实施的目标和依据
1.现代企业人力资源规划制定与实施的目标
（1）制定现代企业内部组织机构设计标准，对企业人力资源的数量、质量、结构及分布进行规划，以保证人力资源适应企业发展各阶段的需要。
（2）预测未来的人力资源需求。
（3）预测未来的人力资源供给。
（4）筹划供给与需求的平衡，把握企业人员流动状况，并及时进行调整、控制和协调。
（5）培养一支训练有素，运作灵活的职工队伍，增强企业与世界先进企业竞争能力。
（6）规划关键人才的获得和培养，减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
2.现代定与实施的理论依据
（1）现代企业人力资源规划的基本依据之一是企业的发展战略和业务目标。只有明晰了企业的发展战略和业务目标，才能确保员工的结构、数量和效率，符合企业战略发展的要求，才能做出科学合理的人力资源规划，因此在制定与实施企业人力资源规划之前必须明确企业发展以及人力资源管理的指导思想和总体思路。
（2）现代企业人力资源规划的基本依据之二是依据企业内部分析，旨在明确影响员工配置的内在因素。人力资源规划有赖于准确的市场资料和严谨的人员基础分析。因此，在明确战略的同时，做好内部的分析工作也是至关重要的依据。内部分析主要是指通过量化指标分析现有人员基础，包括人员数量、结构、技能、成本和流动性。首先要进行员工数量的统计，包括以往人员总量、配制、流动等情况，然后，将这些数据进行逐年对比，从而看出企业人员的是否与生产经营相匹配；之后，再将这些数据与先进企业对标，从而进行合理人力资源的规划。
（3）现代企业人力资源规划的基本依据之三是必须依据人力资源的外部分析，明确市场环境和政策因素对企业的影响。外部分析是指对宏观经济环境和行业所需人才的竞争状况的分析，因为这些外部因素将决定企业的人才成本、人才获取的难易程度以及如何选择适当的人才获取渠道。 转贴于
三、现代企业人力资源规划制定与实施的内容、方法和步骤
1.现代企业人力资源规划制定与实施的内容
人力资源规划具体内容一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、人力资源投资预算规划等。
2.现代企业人力资源规划制定与实施的方法
现代企业人力资源规划制定与实施的方法一般是指选择适当的参照指标，对现代企业现有组织及部门进行科学分类；根据分类结果开展调研；分析研究调研结果；分别以国外企业和国内企业为参照系，提出合理的人力资源配置的目标模式及实现目标的规划方案。具体方法有组织分类、文献调研、现场调研、数据收集、专家咨询等。
3.现代企业人力资源规划制定与实施的步骤
现代企业人力资源规划制定与实施一般有以下几个步骤。
步骤一：对比核查现有人力资源。
（1）发达国家及地区（美、日、韩）以及国内同行先进企业劳动生产率变化情况和人力资源变化情况现状调查及分析。
（2）本企业劳动生产率变化情况和人力资源变化情况现状调查。
（3）系统分析本企业人员人力资源配置情况（包括职工队伍年龄结构、总体数量分布、身体健康状况、智力水平、文化层次、技能经验、存在问题、形成原因及影响因素）。
步骤二：预测人力需求。
（1）预测本企业未来的人力资源需求与供给，将人力资源需求和供给的预测值加以比较以确定未来若干年中人员的实际需求。
（2）分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。
步骤三：制定人力资源规划与实施方案。
（1）根据公司发展规划，结合各部门的人力资源需求报告进行盘点，确定人力资源需求的大致情况。
（2）充分做好职务分析，根据企业的发展规划，综合职务分析报告的内容，详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容，为企业描述未来的组织职能规模和模式。
（3）制定人力资源管理政策调整规划。该规划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。
（4）编制人力资源费用预算。
（5）编制培训规划。
4.现代企业人力资源规划实施的保证措施
（1）分解各项规划任务。
（2）制定具体实施规划手段。
（3）确立科学衡量标准。
（4）准备各项必备资源。
（5）确定负责人。
（6）确定完成时间。
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（1）人力资源战略规划。人力资源战略规划其实是根据企业总体发展目标，对企业人力资源进行开发整合，在现有的人力资源基础上，做出长远或短期的战略实施计划。
（2）人力资源组织规划。人力资源组织规划是在对企业进行资源整合的基础上细致而针对性地做出计划。其中包括对人力资源信息的采集，对框架组织信息进行处理和应用，对组织框架的整体绘制蓝图，对组织框架的主要调查和评价手段，对组织框架进行宏观设计和微观调整，以及对整体组织框架的机构进行订正设置等问题。
（3）人力资源制度规划。人力资源制度规划是整体人力资源规划的关键要素也是重要保证。其中，人力资源管理的整体措施制定，以及主要内容的规划决策等内容，都属于制度规划。
（4）人力资源人员规划。人力资源人员规划是企业总体包含的员工数量，企业整体内部人员的结构构成，企业对员工的需求量，企业对员工的预测量和企业人员两边人员供给是否平衡等问题。
二、人力资源规划措施对就业影响的综述
（1）维持企业人员带来的影响。企业在经济状况较好的态势下，提倡使用这种维持企业人员的方法。因为维持企业内部平衡是每个企业应该具有的企业精神，若在企业经济状况较好的情况下，进行其裁减人员或者其他等对企业人员自身利益遭受损失的做法，不仅是增加了社会负担，导致其失业人员持续增长，社会形势更加严峻，而且导致了人才流失，人才资源分配不合理等多种状况的发生。反之，如果在企业条件允许的情况下，给予企业人员等多种福利上的照顾，不仅可以提高员工们的积极性，使员工提高自身方面对企业上的技能，而且还为增加社会就业岗位增添了贡献。这不仅是对企业带来了极大的好处，而且是对社会对企业人员的认真负责。
（2）开拓企业人员带来的影响。在企业经济发展的过程中，企业最主要的就是需要不断对企业技术的不断改革，企业科技的不断创新。所以首当其冲要做的就是，不断培养第三方的高科技人才，或是在企业内部培养出一批有利于自己企业的骨干型人才，从而是对企业未来发展的有利方面，同时是对企业未来发展奠定了有利基础。另外，我国当今改革的主要形势，便是为社会为国家培养高科技人才，使国家更加强大，使未来形势更加可观。然而，改革的最深厚的力量源泉，大都存在于人民，存在于劳动主体，存在于各个企业当中，所以，必须依靠企业等各方面的实践，创造出适合生产力发展的生产关系的具体形式，才能更好地建设出一批有利于企业的开拓性企业人员。
（3）驱除企业人员带来的影响。驱除企业人员，即第三方与所在企业的合同终止，且不再续约，所在企业有权单方面与其第三方人员解除其劳动合约，也就是终止与其的劳动用工合同。这种做法导致的影响主要是，使社会失业人员增加，使个人失业失去其主要经济来源，使基本生活质量遭受损失，最终一切回归到了社会。这种驱除企业人员的做法，主要完全看企业本身有何主观或者是客观的经济看法，依事实而定，依此来得出结论。消极影响是这种方法带来的负面损失。
（4）培养企业人员带来的影响。针对企业相应部门人员短缺的问题，有一个对企业人员进行培养的方法可以起到加以改善现状人才缺失的状况。可以采用对内部人员进行培训的方法而使得人员短少但精悍的方法，提升内部人员的技能档次。或者可以通过招聘专职对应专业人士的方法，对其进行短期培训，并使其迅速进入工作岗位融入企业环境的做法，以其换取长期的收益。这两种做法无论是哪一种，都是为社会劳动岗位做出了贡献，为社会提供了工作岗位，同时提升了企业人员的整体水平，能够更好地发展，未来更加光明。
（5）调整企业人员带来的影响。调整企业人员是在企业工作紧蹙的情况下，得出的又一方法。这是对企业人员的整体整合，主要是通过企业人事调动，企业人员的迁移，企业人员的资源调整等方法，进行的有效方法。这种方法有利也有弊，有利的方面便是在一定情况下，提高了企业的工作效率；另一方面，在一定情况下，也增加了员工们的就业压力。总之，调整企业人员整合人力资源是把双刃剑。
（6）吸收企业人员带来的影响。吸收企业人员是对企业人员供不应求的时候一种最快速最有效的方法，具有能够立竿见影的特点，同时能够在这一过程中挖掘新的人才，提拔对企业做出极大贡献的模范员工。这种方法能够快速使企业的内部人员系统焕然一新，传递了新思想开拓了新思维，给企业内部带来了新福音。
三、企业人力资源规划对就业影响的研究
（1）人力资源管理规划的战略未来。人力资源管理的战略未来也以政府为依托，提供良好的现有条件，同时也有不缺或缺的硬性因素：企业根据自身现有条件对企业内部人员进行调整，定时整合资源；企业做好备用型的人才后备工作；企业对人才的培养对人才的发掘对人才的重视性。一个企业的价值观是以企业整体要素为依托，企业人员的价值观同时也是一个企业的标志一个企业的道德修养，企业应在培养建设性人才、培养高科技人才的基础上、培养有高素质人才的基础上多多斟酌考虑。
（2）人力资源考核要素。企业内部针对人力资源的考核方面，具有一定的严格要求，这不仅关系以后工作的严谨性，更是与企业自身利益息息相关，所以，企业一般遵循公平发展严谨考核作风的原则，这也是企业人员能否成功进入企业内部并任职的重要门槛。通常是绩效考核来对其划分主要依据。绩效考核从工作的质量数量成正比反比的情况下，对其划分主要性质有哪些，主要至少包括三方面来讨论：工作环境是否变动；工作内容的程序；工作人员的独立效果。绩效考核也有其主要方法：绩效排列法、绩效平行法、绩效处理应急事件法、绩效硬性分布法、绩效评价法、绩效等级制定法、绩效管理法。
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1美国劳工部电子政务总体战略简介
2002年12月,美国国会通过由布什总统签署的《2002年电子政府法案》。为了回应美国官方指示和总统的管理议事日程的要求,美国劳工部制定了一套电子政务战略。这一战略规划出了劳工部将如何变成“数字化部门”,即劳工部如何利用快速变化的技术环境以改善客户服务,管理客户关系和适应未来数字经济带来的变化。电子政务战略是一个综合的,全组织范围的计划。如图1所示,美国劳工部电子政务战略通过四个主要组成部分的整合,组织能力,客户关系管理,组织结构,安全和隐私,以提高劳工部向客户提供的服务。
1.1组织能力
组织能力是电子政务战略的中心内容,是指开发、实施和维护用于履行劳工部职能的高水平数字化服务所需要的政策,计划,人员和管理程序,可以确保劳工部有合适的管理框架,用以选择电子政务工程项目,以及保证工程项目的有效管理和及时交付完工。
1.2客户关系管理
客户关系管理帮助劳工部识别客户,评估客户需要,以及决定如何满足和不断改善客户服务的方法、技术和能力。劳工部以客户为中心,而不是组织为中心。注重与客户沟通,知道他们是谁,他们想要什么。
1.3组织结构
组织结构是对目前和预期业务管理流程与信息技术之间关系的明确描述和记录。
1.4安全和隐私
安全和隐私需要通过整合规划框架和运用统一的方法来制定和实施安全策略,程序和计划,包括威胁和漏洞分析,以及风险消减与管理。在以上四个组成部分中,组织能力是电子政务战略的最重要的内容,它不仅取决于有恰当的政策、计划和程序,更需要有合适的人,来成功的识别、管理和完成电子政务项目。组织能力中的人力资源是成功转型为“数字化部门”的关键要素。为了确定支持劳工部电子政务战略的必要的人力资源要求,劳工部实施了以战略为根本出发点的电子政务人力资源规划。
2总体战略指引下的人力资源规划
基于电子政务战略,劳工部首席信息官办公室(OCIO)聘请专业机构对电子政务人力资源实施了一次综合评估,包括横向评估和纵向评估两个部分。由OCIO的专项事务专家、专业咨询人员和信息技术小组组成的人力资源规划小组(以下称规划小组),执行人员评估。根据工作量和资格,评估了现有人员的能力,确认了未来在电子政务战略背景下的各职位对人员能力的要求,并且制定相应的战略,用以消除当前和未来人员能力和岗位需求之间的差距。在劳工部副首席信息官、联邦IT人力资源CIO理事会联合主席LauraCallahan博士的指导下,劳工部信息技术中心(ITC)被选作电子政务人力资源纵向评估试点机构。作为劳工部信息技术策略指导和运营支持的提供者,信息技术中心能够对电子政务人力资源的政策和技术方面的调查提供得天独厚的条件。为了有助于确保评估过程全面并提高数据收集的准确性,评估工作在信息技术中心所有级别员工的全过程密切合作下进行。规划小组对信息技术中心目前和未来人力资源的特性和能力进行了纵向评估,评估步骤如下:
2.1制定业务战略定义
为了给信息技术中心制定战略业务定义,规划小组利用国内外相关专业知识明确阐释了信息技术中心的未来愿景。对组织关键的IT职能和活动进行识别和验证,用以创建一个精确的当前业务绩效评估模型。然后,规划小组确定了影响人力资源水平的变化驱动因素,包括工作量和任职资格。同样,规划小组也评估了内部和外部因素,包括推行电子政务初始化的实施和快速技术进步的影响。基于这一评估,产生了信息技术中心的组织未来愿景,概括地列示了技术信息中心工作的预期变化和必需的任职资格。战略业务定义的成果为随后的基于供给和需求分析提供了实证基础。这些分析评估了信息技术中心的工作量,任职资格和人力资源特性与能力。
2.2实施工作分析
通过对分配给各岗位和活动的工作进行量化,规划小组估算了信息技术中心目前基本工作量。根据确认的工作量驱动因素和信息技术中心专业知识,备用工作量和未来可能新增的工作量要求也同样被量化。为了提供更强有力的评估结果,运用职位级数,业务外包比率和其他因素,也将工作量分配的合理性进行了评估。规划小组研究的一个重要组成部分是胜任能力评估,任职资格被定义为在完成一项特定工作时需要的知识、技能、能力、特征和行为。规划小组确认并定义了目前和不久的将来,在信息技术中心中能实现成功绩效所需要的一整套关键任职资格考核指标。通过咨询劳工部内外的专家,并参考相关数据资源,如《克林格—科恩法案》和美国联邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技术同类职业职位分类标准》中规定的任职资格的规定,制定了一整套简明的横向技术任职资格考核指标。接着,规划小组进行一项任职资格调查,对信息技术中心现有职工和管理人员的业务熟练程度进行摸底,用以建立未来熟练水平的起点或目标。为了提供更强有力的评估结果,对员工,部门经理和信息技术中心的中心主任进行了多层级评估。根据工作能力的重要性,也提供了当前和未来所需的投入。
2.3评估人力资源状况
规划小组用一个纵向剖面图,对目前信息技术中心的人员成分和构成情况进行了评估。信息技术中心目前员工分工和分配的评估,涉及各种要素,包括人员结构和退休条件等。在对现有人力资源进行评估时,整个规划期间的员工自然缩减和招聘等因素也纳入计算范围内。
2.4分析差距
随着工作量,任职资格和人力资源分析结果的产生,规划小组进行了全面的差距分析,确认当前和预期未来的人员缺口。规划小组确定了信息技术中心现有人力资源与其需完成的工作量之间的缺口,以及信息技术中心未来人力资源与其未来工作量需求的缺口。此外,还确定了以目前人员的业务熟练程度要达到未来目标的业务熟练水平,所需补充的任职能力缺口。例如,差距分析显示,网络管理和技术服务岗位所需的很多重要的业务能力,其未来所要达到的熟练水平超过了目前这一岗位需要的业务熟练程度。类似地,差距分析还显示,客户关系管理工作职能未来工作量的需求预计将大大超过目前工作量的供给。
2.5形成解决方案
最后,规划小组把重点放在后面的解决方案分析,对工作量、人员和任职能力等差距按照重要性进行了排序,并制定了一套具体战略解释差距的优先次序。在提出建议时,规划小组提出解决人力资源能力不足的两个主要方法:一是通过投资和发展现有人力资源培养能力;二是外聘专家或专业人员。规划小组提出的对投资和发展现有人力资源的具体策略是:自我学习和组织指导,通过这两种方法来解决业务熟练问题。此外,规划小组还提出从机构设置、流程、人力资源和管理方法方面入手,全面解决人员与工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的电子政务很大程度上取决于客户对他们政府的信任和令他们相信其个人业务和机密信息沟通始终是安全和保密的。为了实施更大型的电子政务人员筹划工作,规划小组还对劳工部所属的六个主要机构中的同一工作职能“信息技术安全和隐私”,实施了高层次横向评估。评估安全和隐私职能能够帮助首席信息官办公室(OCIO)决定如何给自己定位,以便能做到最好的支持劳工部的其他机构,满足其在安全和保密工作方面的需要。规划小组与一些来自劳工部所属机构中的专家以及劳工部以外的专门机构的专家进行了面谈。规划小组评估并总结信息技术安全和保密工作职能的几个特点,包括:目前各机构中安全和保密工作活动的基本要求;未来工作趋势或预期变化;未来工作中对工作量或任职能力的要求可能发生的变化等。
3对我国电子政务人力资源管理的启示
目前,美国联邦政府和州一级政府已全部上网,利用政府网站公开政务信息,进行资源共享,为民众提供各种查洵、申请、交费、注册、申请许可等服务。已经有超过60%的互联网用户通过政府网站进行事务处理。美国的电子政务战略性人力资源规划,为电子政务配置了合适的人才,使得电子政务应用取得了显着成效。对我国电子政务提供了有益的启示与借鉴。结合我国实际,未来我国人力资源管理和战略规划工作应该重点从以下几个方面开展:
3.1制定战略性人力资源规划
战略性人力资源规划,强调人力资源规划与战略计划相结合。它是在对内外部环境进行理性分析的基础上,明确人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足,清晰的勾勒出与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制,并制定出能把目标转化为行动的可行措施及对措施执行情况的评价和监控体系,从而使人力资源战略形成一个完整的战略系统。组织的人力资源规划如果不是基于战略而制定,那么在组织实施战略时就没有与之相匹配的人力资源,就会导致组织拥有的人力资源与实现战略所需的人力资源在数量、构成和胜任能力等方面不相符合,造成人力资源配置效率的低下,影响战略的实施效果。因此,在我国进行电子政务人力资源规划时,有必要借鉴美国的经验,将人力资源规划与战略计划进行整合,制定战略性人力资源规划。首先,将人力资源规划的各项活动与电子政务战略愿景、战略目标、战略规划结合。其次,根据电子政务未来发展情况进行工作分析,评估在电子政务环境下所需人力资源的工作任务、任职资格,了解政府部门现有人力资源数量、质量、结构和分布等情况,进行人力资源供给和需求预测。最后,发现人力资源供求的差距并制定人力资源规划政策消除差距,实现人力资源供求平衡。此外,还要对人力资源规划实施后续的评价和监督,并根据电子政务战略实施动态调整。
