科室护理绩效考核方案范文

导语：如何才能写好一篇科室护理绩效考核方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】 护理；绩效管理；护理管理

作者单位：471002 河南省洛阳市第三人民医院重症医学科 绩效考核是指运用系统的方法、原理来评定和测量职工在本岗位上的工作行为与工作效果的一项动态性考评工作。绩效考核是医院人力资源管理的一个重要组成部分，搞好绩效考核对调动员工的积极性具有十分重要的作用[1]，护理人员作为医院员工组成的重要部分，合理的护理绩效管理方式将对护理质量的提升起到重要的推动作用，2012年4月开始我们结合医院及自己科室的实际情况，制定了科室的护理绩效考核管理办法，通过近10个月的运行取得满意的效果，科室的护理质量、护士工作积极性、患者满意度得到提升。

1 背景与思路

11 背景 我科室是我院设置的全院性综合监护室，设置床位6张，护士12名，年平均床位使用率92%，收治患者病情复杂，护士需要掌握的知识面广，对护士的技能要求高，护士劳动量大，承担的护理风险大，对护士的身体素质及心理素质要求高，但是科室的收入处于医院的中低水平，科室内部绩效分配采用院方统一制定的奖金系数分配，只有这一个评价指标来决定护士每月奖金的多少，导致干多干少一个样，干好干坏一个样，护士工作积极性不高，经常要求调出科室，导致科室团队不稳定，护理质量难以提升。

12 思路 随着优质服务的深入开展，卫生部出台了关于实施优质护理服务工作标准，文件中提到要探索实施护士岗位管理，完善绩效考核办法，根据护士的工作量、工作质量、患者满意度等要素对护士进行综合考评，护士的薪酬分配向临床一线护理工作量大、风险高、技术强的岗位倾斜，体现多劳多得、优劳优酬。在这样的行业大环境和院领导的支持下，我们结合卫生部的主要精神，大胆的改革陈旧的分配方法，制定了新的绩效管理办法。

2 方法

21 建立组织 成立由护士长、质量与安全管理组长及骨干护士组成的绩效考核小组，负责制定考核标准、确定评价要素、制定制度及分配方案。

22 制定制度 明确科室考核管理制度及数据统计方法，确定岗位系数、职称系数、护理工作量权重、护理工作质量权重、患者满意度权重。

23 确定评价要素 以护理工作量、工作质量，单项奖惩项目、日岗位系数、劳动纪律、满意度为主要评价要素，来综合评价每个护士的工作状态，每月评价一次。

24 评价指标的权重分配及计分方法 权重是指某一评价指标在整个指标体系中所占的比重，是以某种数量形式权衡被评价事物总体中诸因素相对重要程度的量值，不同权重的分配往往导致不同的评价结果。一般评价指标越重要，权重的赋值就越高[2]。

241 设计工作量统计表 依据科室工作实际情况设计护理工作量统计表，每人每天每班次统计本班入科人数，出科人数，抢救人数，呼吸机人数，记账人数、查账人数等能反应主要工作内容的指标，每一项指标设定独立分值，单独计分后每天总记分，每月专人统计每个护士的月度总分。

242 职称系数计算 护士是07，护师是09，主管护师是10，副主任护士及主任护师20，系数的确定差距不是很大，主要想起到适度调节的作用，鼓励年轻人积极上进的同时，避免出现拿钱不干活，干活不拿钱的现象。

243 日岗位系数计算 经过大家讨论后确定每个白班责护10的系数，夜班责护20的系数，电脑班09的系数，总务班08的系数。

244 制定分配方案 绩效考评要注重客观性和可操作性、奖金分配与直接考评结合、过程公开与公平结合、定性与定量结合，以保证绩效考核的科学合理[3]，根据这个原则我们确定各个评价要素在综合评价中所占的比例，制定绩效分配方案，其中护理工作量占总绩效的10%，护理组长津贴占总绩效的5%，除外这两项后余下绩效的60%为日岗位系数，30%为护理工作质量，5%为劳动纪律，5%为患者满意度。方案确定后经全科室讨论通过后试运行。

3 结果

31 统计方法 设置实施绩效考核前为对照组，实施绩效考核后为实验组，对护理质量、人力资源利用率、满意度三个方面列表统计数据。

311 实施前后护理部对ICU护理质量评价结果比较（表1）。

312 绩效考核实施前后人力资源利用率比较结果（表2）。

313 绩校考核实施前、后患者对护士评价情况比较（表3）。

32 统计分析 统计结果采用SPSS 100统计软件进行数据处理。结果P

4 结论

41 实施护理绩效管理能有效提升护理质量 随着人事制度和分配制度的改革，科学的评价护理工作绩效是护理管理者的工作重点之一[4]，通过实施新的绩效考核办法，护士劳有所得，干得好拿得多，从管理手段上提升了护士工作的主动性、积极性，护士主动参与管理，自我约束力提高，从而带动护理质量持续改进。

42 实施护理绩效管理能提高人力资源利用率 在人力资源管理理论中，绩效考核处于一个非常关键的环节[5]。通过对本科室护理人员绩次考核，科学有效地利用了人力资源，避免了护理人员浪费，减少了重复工作[6]。护士长在工作中根据护理人员数及患者数目，随时调整班次或工作内容，同时适度授权给各个组长，让每个组长在获得组长津贴的同时承担一定的科室管理职能，使得每个组长可以灵活的调动人力资源，原来一忙就请假的现象得到改善，护士积极主动自己协商进行调班，保证工作的顺利运行。

43 实施护理绩效管理能提升患者满意度 科室设计患者满意度调查表，每月发放，绩效考核将患者满意度水平与个人奖惩结合。对于患者投诉经调查落实纳入护士个人绩效考核内容，对患者反映中给予肯定表扬的护士实行精神上、物质上的奖励。科内护士逐步形成相互督促、提醒、帮助的氛围，促进了竞争意识的提高和服务意识及服务态度的改善，工作主动性与服务周到性得到了有效的提高[7]，使患者满意度调查成为护理人员绩效评分的标准，成为规范、督促护士行为的有力措施。

参 考 文 献

[1] 张英，黄春艳论医院绩效考核中国医院管理，2003，23（12）：34.

[2] 许湘华，谌永毅护理绩效考核指标体系研究进展.中国护理管理，2012，12（1）：84.

[3] 张亚金，李伟明浅析医院的绩效考评科技情报开发与经济，2006，16（8）：1.

[4] 任益炯国有医院绩效管理评价的现状分析.中国医院管理，2005，25（4）：16.

[5] 苏丽华，邵霞量化考核在护理管理中的应用.临床医学工程，2010，1 （17）：9091.

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关键词：医院绩效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的内涵

以工作量核算为基础的医院绩效考核模式是现代医院绩效管理与奖金分配的创新。目前，随着我国医改的发展趋势，以往医院在绩效管理中采用的完全以收入为导向的成本核算模式已经不能适应医改大趋势的发展需要，医院绩效考核模式需要由成本核算转为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。这种以工作量核算为基础的医院绩效考核模式已经成为现代医院绩效管理体制的重要组成部分，在实际的医院绩效考核中这种新的绩效考核模式体现在工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个程序，只有完成这三个绩效考核程序，才能真正完成医院绩效考核管理工作。

二、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用

1.医院绩效考核中工作量核算方法

在医师绩效考核中，医师的工作量核算方法主要是根据医院医疗项目的统计量来计算出医师的个人绩效考核费，然后在扣除医师的可控制成本和质量控制指标之后综合计算医师的工作量，其中可控制成本是指医师的基本工资，低值耗材和药品不计入可控制成本。另外，在设计医师绩效考核方案时应该遵循以下原则：绩效考核项目必须是医师亲自操作的医疗服务项目，且不应将药瓶、材料和血液服务项目计入医师绩效考核项目中；若医师工作量中拥有风险性与技术性较高的医疗服务项目，则医师的绩效考核费就高些，反之就会低些；若医师医疗服务项目中单位工作量消耗的材料、人力较多的医疗项目，其绩效考费就高，若医师负责只判读不亲自操作的医疗服务项目，其绩效考核费就低。

医院绩效考核管理的对象不仅包括医院的医师人员，还包括医院的护士人员。而医院护士人员的工作量核算方法主要是按照护士人员的护理项目的统计量来计算出个人的护理费和护理诊疗费，然后在扣除护士人员的可控制成本之后，综合计算和获取护士人员绩效考核，其中护士人员护理时数越高，其绩效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指护士人员的基本工资，不包括药品和低值耗材。

2.以工作量核算为基础的质量考核控制、奖金分配

随着医改趋势的发展，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法已经不不能满足医院发展的需要。首先，由于质量考核控制是医院绩效考核管理中重要的环节，也是确保医院公益性质和服务性质的重要方法，因而必选采用综合评价的手段、以质量考核控制目标管理形势为主，以此实现质量考核控制目标。另外，为了实现综合质量考核控制目标，可以将医院各职能部门和各个科室以及临床科室管理的具体责任细化，且量化这些部门和科室质量考核控制的重点指标和关键指标，同时可以通过医务人员签订责任书的方式，将量化后的质量考核控制目标落实到医院的各职能部门、各个科室以及临床科室中。

其次，在奖金分配方面，医院过去采用的绩效奖金分配方法已经不能适应医院快速发展的需要，而且以往的绩效奖金分配方案不能体现出医院各个科室人员的实际工作情况，也未能体现出各个科室人员的工作量和具体责任，极大降低了各个科室人员的工作积极性和热情，不利于各个科室运营成本的有效控制和管理。为了充分调动医院全体职工的工作积极性，必须采用新的绩效奖金分配方案，正确反映出职工工作量的日益增加和服务质量的不断提高。而以工作量核算为基础的绩效奖金分配方法遵循了效率优先和兼顾公平原则、经济效益与社会效益共同发展原则，将医务人员的工作量具体体现在医疗服务项目上。通过采用美国公司研发的rbrvs综合评估系统，该系统主要是用于合理支付医师医疗服务项目费用的考核评估工作中，这种综合考核评估系统的考核评估过程是通过比较医务人员医疗服务项目中材料、人力等各类资源成本的高低，以此计算和确定每次服务的相对值，即所有医疗服务项目的非货币单位表示的相对价值比率，然后再结合医疗服务项目的工作量和服务费计算出相对价值比率的

货币转换系数，之后利用该系数与每项医疗服务相对价值比率的乘积，计算出该医疗服务项目的费用和医务人员的绩效奖金。

参考文献

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摘要目的：探讨绩效考核在手术室护理管理中的应用效果。方法：建立绩效考核指标及其计分评价，应用于手术室护理管理中，比较绩效考核前后手术医师对手术护士的满意度、患者满意度、护理缺陷发生率、围手术期患者访视完成率。结果：实施绩效考核后手术医师对手术护士的满意度、患者满意率、围手术期患者访视完成率均高于实施前（P<0.05）。护理缺陷发生率虽有下降，但差异无统计学意义（P＞0.05）。结论：通过绩效考核可提高手术室护理人员的工作积极性、自觉性和业务素质，促进了工作目标的完成，值得临床推广应用。

关键词 绩效考核；手术室；护理管理

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.09.050

手术室是医院中一个高风险的科室，手术室护理工作是一个专科性较强的工作，人员的管理有其特殊性。如何提高护理质量和护理人员的综合素质，充分发挥人的主观能动性，以保证管理目标的实现，是手术室护理管理值得探讨的一个重要课题。我院手术室从2012年以来建立绩效考核指标对护理人员进行绩效考评，取得明显的效果，现将方法报道如下。

1对象与方法

1.1研究对象我院是一所二级甲等综合性医院，手术室有

3个手术间。绩效考核对象为2011~2012年手术室护理组的工作人员8人，均为女性，年龄21~37岁，平均27岁。职称：主管护师2人，护师2人，护士4人。学历：本科2人，大专3人，中专3人。2011年对护理人员的评价考核主要是从医德医风和专业职称两方面，无出现护理纠纷，同一职称人员同一档次。2012年实行了绩效考核后，与2011年未实行绩效考核情况进行比较分析。

1.2方法

1.2.1制定绩效考核指标与评价表（表1）

1.2.2成立绩效考核监督小组8个护理人员分为2组，轮换监督1个月绩效考核指标的真实性。

1.2.3绩效考核登记表的执行与监督由值班护士负责填写在班护士的绩效考核指标与计分工作。表格公开放在固定位置，个人的成绩清楚，充分体现了公平、公正的竞争原则［1］。结果由绩效考核监督员进行监督，本科室人员也可互相监督。如有不实的情况可直接向护士长反映，由护士长最后核实、纠正。每月绩效考核情况在次月初由绩效考核监督员将各种登记表审查签名后交护士长，由护士长总结统计后在晨会上宣布并公示1周，无异议后作为计算劳务绩效工资的依据。

1.3评价方法

1.3.1手术医师对手术护士满意度由护士长将对护理人员的评价有满意和不满意内容的表格发给医师进行评价后收回。2011年调查手术医师120人次，2012年调查手术医师134人次。

1.3.2手术患者满意度由病房护士将对手术室护理人员有满意和不满意内容的评价表发给手术患者进行评价后收回并交给手术室护士长。2011年调查手术患者342例，2012年调查手术患者484例。

1.3.3统计绩效考核前后护理缺陷发生率、围手术患者访视率。2011年手术1485例，2012年手术1513例。

1.4统计学处理采用PEMS 3.1统计学软件，绩效考核前后手术医师对手术护士满意度采用四格表确切概率法，手术患者满意度、护理缺陷发生率、围手术患者访视率比较采用χ2检验，检验水准α=0.05。

2结果

2.12011年与2012年实施绩效考核前后手术医师满意度比较（表2）

2.22011~2012年实施绩效考核前后手术患者满意度比较（表3）

2.32011年与2012年实施绩效考核前后护理缺陷发生率、围手术患者访视率比较（表4）

3讨论

手术室实施绩效考核是制度管人、绩效服人的一种管理模式。绩效考核中，各项指标数据从日常考核资料的累计中获取，真实、客观、可靠［2］，体现了公平公正的劳务效益工资的分配制度。奖勤罚懒，向高技术含量、高专业内涵，高工作量倾斜［3］，打破吃大锅饭的传统分配原则，利用经济杠杆的作用，充分调动了护士的工作积极性［4］。各级护理人员的职责充分应用在绩效管理中［5］，工作质量和效率明显提高。手术医师、手术患者对护理人员的满意度均有明显提高；护理缺陷的发生率有所减少。医院护理部的质量评比检查、院内感染检查等均能达标而领先，受到有关部门的好评。

手术室绩效考核方案是一个人人参与考核与被考核的方案，人人都有机会参与填写项目与计分，参与监督执行等工作。人人都能从各项考核项目中去严格要求自己，它像一面镜子，经常对照自己，才能认真做好本职工作，提高工作能力，能充分体现自己的价值；促使科室人员争先恐后，积极向上；不仅提高了业务素质，同时也学会了一定的管理技能，增强成就感和竞争意识，较好地满足了护理人员的物质和精神需求［6］。

绩效考核在手术室护理管理中的应用虽然有一定的成效，但本方案还存在不足之处。当科室人员轮换时，会出现高学历、低能力以及职称与能力不相称的情况，此时分数可做个别处理，以接近相对合理。其他项目的计分，如果与实际工作情况有不相符时，可通过科室人员共同研究讨论，作出相应的修改，得到多数人员的认可后实施。总之，可以在应用中，边实践边完善，逐步优化。

参考文献

［1］常后婵，戴红霞，曹艳冰，等.手术室护士绩效量化考核评价体系的建立与使用效果评价［J］.护士进修杂志，2008，23（7）：597-598.

［2］唐瑶，魏燕萍.360度绩效反馈在护理管理中的效用性分析［J］.护理学报，2009，16（8B）：11-13.

［3］彭刚艺,陈伟菊.护理管理工作规范［M］.广州:广东科技出版社,2011:47-49.

［4］黄敏，王国容，田仁娣.双因素理论在聘用护士绩效管理中的应用［J］.中华现代护理杂志，2009，14（25）：2542-2543.

［5］董玲，武海萍.绩效激励机制在手术室奖金二次分配中的应用［J］.护理管理杂志，2011,11（8）：607-608.

［6］陆立岚.新的量化考核方法在手术室绩效管理中的应用［J］.护理实践与研究，2013,10（17）：76-78.

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【关键词】科室；绩效考核；护理研究

doi：10.3969/j.issn.1004-7484（s）.2014.05.747文章编号：1004-7484（2014）-05-2987-01随着优质护理服务的开展，绩效考核作为衡量护理管理、考核护士工作质量的一项重要指标，正在我院各科室全面开展。通过护士工作内容进行量化管理，达到质量控制，有效地提高护士、护士长在工作中的积极性和管理的科学性。

1绩效考核的涵义

绩效考核是指在既定的绩效目标下，部门运用特定的标准和指标，对部门成员过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对部门成员将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

2绩效考核的意义

简单讲绩效考核规范了护理部、护士长对护士的统一管理，调动了护士的工作和学习积极性，以便有效进行激励，护理质量稳步提高，护理安全隐患大大减少。

3绩效考核的内容

原有的考核评价指标主要是“德、能、勤、绩”几个方面，定性评价的多，定量评价的少，忽略了护理工作效率、护理工作风险与责任，护理技术难度、护理人员配置等要素。由于“优质护理服务”的不断推进，我院制度出护理人员绩效考核方案总体概况：根据护士工作量、工作质量、护士级别、患者满意度、技术风险等要素向临床一线护理工作量大、风险较高的岗位倾斜，鼓励上责任班、夜班、护理重危病人的护士，给不同年龄、不同岗位、不同层级分别设置不同分值。按劳分配，兼顾公平、公正原则。

3.1恒量指标（岗位系数、班次系数）。

3.1.1岗位系数本着“以人为本，关注护士的持续成长”的理念，对现有的资源合理的统筹规划，借鉴中国香港和中国台湾护士分级的临床实践，将临床护理岗位设置为N0-N45个层次。N0级为新上岗护士，工作1年以内；N1级为成长型护士，工作1-5年；N2级为成熟型护士，工作5-8年；N3级为专业领域型护士，工作8年以上，主管护师以上；N4级为专家型护士，副主任护师以上。根据层级特点拟定分值为：N0 0.88分，N1 0.9分，N2 0.93分，N3 0.95分，N4 1.0分。

3.1.2班次系数白班责护0.53，白班0.43，电脑班0.48，大夜班0.55，小夜班0.5，早晚班0.5。

3.2变量指标（护理工作量、质量、患者满意度）。

3.2.1护理质量指标采用我院自制千分制护理质量指标进行评分。主要指标为：操作流程、核心制度落实、护理常规、急诊急救、护理表格、应急预案、病房管理、基础护理、重症护理、消毒隔离来考评护士的仪表行为、团队精神、安全意识、三基培训、工作效率以及护士责任心，按照评分细则检查者将检查问题、责任人、得分扣分情况及时记录，分别打分，作为科室护士长对全科护士的综合考评分，并且建立护士绩效考核登记本，将每月护士绩效考核分登记在册，并由本人签字确认。

3.2.2患者满意度根据《患者满意度调查表》进行调查，总分为100分。包括健康宣教、服务态度、业务水平、护患沟通、住院环境等。

4绩效考核的具体实施

Ⅰ科室护士绩效考核由护理部和本科室共同完成。本科室自查和护理部月检结果均与个人绩效考核分挂钩。

Ⅱ护士绩效考核分与护士奖金和评先选优挂钩。

Ⅲ对个人绩效考核分

Ⅳ个人年度绩效考核分排名第一名者，科室给予100-200元奖励。

Ⅴ对同一护士在一个月内，反复出现同一问题，对第二次出现的问题给予加倍处罚。

Ⅵ考核结果反馈，每月底召开持续质量改进会议，护士将每月持续质量改进登记本中存在问题进行分析，找出原因，制定改进措施，并登记在册，下月检查改进结果。

Ⅶ效果评价，实施绩效改进之后，护理质量有了显著提高。

5绩效考核的预期

实施绩效考核后，护士工作职责界定更加清晰明确，促进各项护理工作特别是患者的基础护理、专科护理、健康教育得到真正落实，更加注重护理细节和过程，患者满意度逐渐提升，护理质量不断提高。

综述，绩效考核是提高护理人员工作积极性，稳定护理队伍建设，规范岗位管理，提高工作效率和效益的有效杠杆[1]。它是医院文化的一部分，客观公正、科学合理的绩效考核可以优化自身的组织结构，提高整体业绩，建立良好的反馈机制和激励机制，为护理人员营造了一种积极向上的工作环境，有利于护理质量的改善，护理人员素质的提高。

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【中图分类号】R47.1 【文献标识码】B【文章编号】1004-4949（2014）08-0063-01

量化绩效考核又称为业绩考核，主要是针对团队中个人所承担的工作或所做的贡献，应用多重科学的定性和定量方法，对员工的工作实际效果和其对团队的贡献或价值进行考核和评价[1]。早在19世纪80年代，英国文官晋级就采取了注重表现、看能力的考核方式，对员工进行多方面考核后以其结果优劣进行相应的奖励或升降[2]。随着企业对管理政策重要性认识的不断提高，越来越多的企业管理团队选择了采用绩效考核模式，绩效考核将企业长期战略目标分解为短期目标，不断督促员工完成目标，改进管理方式实现企业总目标。绩效考核实行利益与绩效挂钩，打破传统的均等分配、“大锅饭”等消极政策，进一步提高员工的工作积极性和奉献精神，实现了企业和员工双盈的目标[3]。本研究以我院ICU护理团队为研究对象，通过一年的绩效考核制度的实施，将其结果与过去一年未实施绩效考核是的护理资料进行对比，进一步论证量化绩效考核在护理管理中的效果，具体报告如下。

1一般资料和方法

1.1对象

选取我院ICU科室作为绩效考核的示范科室，实施时间为2013年2月―2014年2月，科室开设床位为36张，全科室护理人员共24名，均为女性，主管护师4人，护师9人，护士11人，本科及以上学历7人，大专学历17人，平均年龄29.37±3.59岁。与2011年2月―2012年2月期间全科护理人员基本资料相比，所有护理人员在年龄、职称、学历人数差异上无统计学意义（P>0.05），具有可比性。

1.2 常规管理模式

2011年2月―2012年2月期间，科室护理团队主要采用以往常规管理模式，即护理人员收入以基本工资加奖金计算，基本工资按职称衡量，奖金分配均为平均分配法。自2013年2月开始实施量化绩效考核方案，具体实施办法如下。

1.3 量化绩效考核方法

2013年2月―2014年2月，全科所有护理人员均实行量化绩效考核制度。考核主要包括固定分工考核政策宣教、具体考核内容与实施、绩效计算。

1.3.1 分工与宣教

考核小组包括医院护理部、科主任、护士长，根据以往分工或员工特长，将24名护理人员分为不同工作小组，负责相应的护理工作，根据ICU护理工作的特殊性，制定相应的考核政策。同时在实行考核前对所有护理人员进行考核政策宣教，使其对考核政策具有充分的了解，能在工作中更好的贯彻考核政策。

1.3.2 考核内容

根据ICU护理工作的特殊性，对所有护理人员的考核均采取百分制评分方式，由考核小组进行公平、公正的考核，内容主要包括：（1）整体面貌考核（10%），根据护理人员品格、性情、同时交往情况、上级命令执行力、规章制度遵守情况等方面，对多有护理人员进行评估，评估结果以分数计算，满分100分。（2）专业知识评分（20%），每月一次专业知识考试，以我院护理部自制试卷为考核方式，按总分评估，满分为100分。（3）工作质量评分（60%），由评估小组对每个护理人员当月工作质量就行评分，其内容包括工作态度、工作量、上级命令执行情况、应变能力、临时医嘱执行情况、护理程序和无菌原则遵循情况、个人原因导致的护理差错情况、等方面综合评估，总分100分。（4）护理满意度（10%），采用我院自制患者及家属护理满意度调查表对护理人员所负责的每个患者或家属进行书面调查，取平均分，总分100分。以上四项评分得分按所占比例折合后相加即为个人所得分[4]。

1.3.3 绩效计算

科内绩效总金额÷科室护士人数即为每人平均数。根据医院规定，护士长拿科室平均奖的1.4 倍，白班人员拿平均奖的 80% ，（绩效总金额―护士长和白班人员的奖金数 ）÷所有人的总分数，就是每分所对应的绩效金额。 个人的总分×每分所对应的绩效金额 = 个人当月总绩效金额[5]。

1.4 观察及评价标准

比较实施量化绩效前后所有护理人员在整体评分、专业知识评分、工作质量评分和科室护理差错发生总例数、科室护理总满意度方面的的差异。

1.5 统计学处理

本研究采用SPSS18.0软件包对所得的数据进行统计学分析，计量资料采用 表示，组间比较采用t检验，计数资料采用率表示，χ2检验，检验标准α=0.05，P< α则具有统计学意义。

2结果

护理人员各项得分情况比较见表1。

3讨论

ICU主要收治的对象大多是严重创伤、重症休克、大手术后生命体征需要探秘监护者以及多器官或组织衰竭的重症或者，其诊疗和护理方面具有较高的要求和特殊性[6]。优质的护理工作是患者康复的前提，而优质的护理服务离不开科学、专业的管理方式[7]。绩效考核制度是近年来新兴的一项管理模式，且在实践中取得了良好的效果，护理管理中运用量化绩效考核具有以下几点优势：（1）明显提高了护理工作的质量，责任到个人，赏罚分明，促使护理人员在中作中加强责任心和慎独精神。（2）绩效考核有助于提高护理人员的综合素质，政策实施以后，护理人员为了获得最大化的收益，不断完善自我修养，提高专业知识和技能，努力提高自身综合素质。（3）提高护理人员工作积极性，减少护理差错的发生，绩效考核实施后，出于对某方面的追求，护理人员不再安于现状，只满足于日常工作，而是积极地、最好地完成自己的工作，并努力减少工作中的差错，极大地提高了护理质量。（4）提高了患者的满意度，由于护理人员观念的转变，护理质量的不断提高，患者也从中受益，从而大大提高了患者对护理服务的满意率[8]。

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关键词：大型综合医院 绩效考核 关键考核指标

医院绩效考核处于现代医院管理制度的重要组成部分。早在2006年我国国务院便公布了《关于绩效工资的改革方案》，要求对国家企事业单位的工作人员实行绩效工资，即要将医务工作人员的薪酬与其工作业绩相联系。2009年3月中国中央国务院在《关于深化医药卫生体制改革的意见》中要求各级医院应进一步完善分配机制，做好医院绩效管理考核。当今已经实施绩效考核的医院大部分将医务工作人员的服务质量、技术水平、工龄、工作量以及技术成果等相关评估因素相联系。这种考核制度在一定程度上激励了医院工作人员的工作积极性，提高了工作效率，促使他们积极提高技术水平、进行科研攻关以及完成更多工作任务，有利于医院的资金和技术积累。但是，目前我国各大型综合医院的绩效考核指标并没有统一的标准，医院绩效考核制度在推广的过程中仍未形成统一的途径[1]，本文从大型综合医院绩效考核关键指标（KPI）进行论述，拟从中找出关键参数进行量化设计，为大型综合医院绩效考核体系的设计和推广提供可参考性依据。

1.大型综合医院绩效考核指标设计的指导思想

第一，医院作为社会医疗保证体系的核心和直接执行单位，在新医疗改革的方案的指导下应该始终坚持以病人为中心，保持医疗单位的公益性和社会效益。第二，支持国家根除长期以来“医药养医”的弊病，逐步取消医院药品加成收入。第三，推行医务人员聘用制，形成能上可下的岗位管理制度。第四，支撑医院技术更行和健康可持续发展。

2.确定医院绩效考核的关键指标（KPI）

绩效考核的关键指标指在整个绩效考核体系中居于核心位置的考评指标，这些指标将直接影响企业（医院）的经济效益和社会效益，是制约医院发展的核心因素。常用的评分制度有百分制和十分制，根据医院具体考核情形可以自行设定。

根据现代企业管理制度的一般特点和医院企业单位的特殊性，这里建议将其评价体系划分为工作量、医疗服务质量、工作效率、服务行为规范、成本考核五个维度。在医院绩效考核关键指标中将其划分为以下几个类别分别规定具体内容进行考核评估。

2.1临床科室及其医疗组

大型综合医院里临床科室及其医疗组医生的工作是其医院工作之根本。该部分工作将直接影响到医院的经济效益、社会评价及发展规划，在考核体系中建议列为重中之重[2]。在工作量的划分上可以设定季度或月出入院人次，门诊量，手术治疗次数等基本考核指标，在教学医院还应设计如授课次数、讲座次数、科研成果（的数目、等级，申请课题数量及质量）等。医疗服务质量可以设计为诊断符合率、患者治愈率、患者好转率以及危重症患者抢救成功次数（率）、被评全院甲等病例数目、用药合理性等。工作效率可以从医疗文件书写和科室日常单据归档的及时性、病床周转率、平均手术人次、治疗及时性、门诊病人等候和治疗时间等方面来评分[3]。服务行为规范则设计医院规章制度的遵守性、廉洁行医标准、患者满意度、患者投诉率等。成本考核中设计治疗手段的收支结余和医疗成本控制评分。

2.2护理组

在当今国内医患关系日益紧张的境况下，护理人员因为在治疗过程中与患者及其家属接触最为频繁，护理人员的工作重要性越来越受到重视。工作量考核可设计平均护理治疗次数如日平均针刺量、月夜班次数、患者周转率等。服务质量考核指标可分为护理文件书写合格率、护理差错事故发生率、病区管理、消毒隔离质量、医疗垃圾分类与毁形、基础护理合格率、危重病人护理、级别护理合格率、急救物品与器材完好率、核心制度执行率等指标。服务效率可以从护理文件书写及时性、健康教育宣讲到位率、基础治疗的及时性等方面评估。服务行为考核指标设计法律法规及医院规章制度的遵守，医疗核心制度、服务规范、物价政策的执行、廉洁行医以及患者满意度、患者投诉率等。成本考核则应参照临床医生组指示严格实行成本控制，核算收支结余。

2.3医技科室（如影像科、检验科、病理科）

在大型西医综合医院中各种医学先进仪器的检查核化验结果是帮助临床医生判定疾病的重要依据。尤其是在大型三级甲等医院中，医技科室的收入和诊断准确性是影响医院发展的重要环节。在对这些科室工作量考核上设置核准科室月或季度平均医学检查人次或检查项目数是其工作量考核基本环节。对服务效率的考核则设定如患者平均等候时间、患者检查时间、检查报告单出具及时规范性等指标。服务行为考核指标仍以遵守法律及医院规章制度、廉洁行医、患者满意度、患者投诉率等。成本效益考核指标则根据科室现状核定各考核单元基本收支结余，考核实际收支结余和可控成本的增减情况。

2.4后勤、行政科室（如人事科、医务处、后勤部、食堂等）

后勤、行政科室是医院必不可少的职能部门，它们是保证整个医院安全顺利运行的基本保证。在工作量考核中首先要明确不同部门工作职责及工作任务，对其职能履行和任务完成情况进行考核。服务质量考核指标要设计差错事故发生率、医院技术职称与学历的评估、各项报表数据的及时性与准确率等。服务效率考核指标可以设计服务工作及时到位性、各项工作任务及时性、各项便民惠民措施落实到位状况。对其服务行为考核指标首先要考核对法律法规及医院规章制度的遵守，医疗核心制度、服务规范、物价政策的执行、廉洁办公、患者和员工的满意度和投诉率等。对其成本效益考核责核定其可控成本支出，考核实际支出与结余的动态增减状况。

3.大型综合医院实行绩效考核过程中容易出现的问题

3.1单方面重视经济效益的提高忽略了社会公益性

我国人民群众在选择就医之时往往过分迷信大型三级甲等医院，该部分医院往往病源充足，医院在进行绩效考核的过程中过分强调经济效益，甚至出现科室病床医疗组实行承包的状况。各个医疗组为了增加收益，大量收入病人，而医护人员短缺，容易造成医院整体诊疗水平的下降和医疗事故的发生率的增高

3.2绩效考核制度过分严厉，医务工作者工作性不高。

部分医院在进行绩效考核制度设计的时候往往关注于对违反制度或不能完成工作目标的科室进行处罚，而对于工作突出、服务质量好的科室未能进行有效加分和补偿。这种考核制度造成医务工作人员普遍存在多一事不如少一事，多做多错，不做不错的想法，严重限制了其工作积极性，不利于科室工作的开展。

3.3绩效考核制度趋于形式，可执行度不高

总之，新的世纪我国医疗事业飞速发展，各个大型综合医院之间的竞争越来越激烈。建立现代医院管理制度，认真实行医院绩效考核是我国当前进行医疗改革的重点内容之一，是关系医院的长期健康可持续发展的大事。

参考文献：

[1]杨逸清.公立医院绩效考核方案研究[D].内蒙古大学，2013.

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关键词：“九不准” 绩效考核 工作量 改革

2013年12月国家卫计委针对医疗卫生方面群众反映强烈的突出问题，联合国家中医药管理局制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》（以下简称“九不准”）。“九不准”明确规定，不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩、不准开单提成。

新医改方案提出：“改革人事制度、完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度。”

因此，从政策层面上看，医院扭转以收入为导向的行为、重新回归公益性是大势所趋，医院要顺应潮流，努力提高医疗服务水平，提高患者满意度。而绩效考核制度是员工行为的风向标，要改变员工追求收入的行为，首先得改革绩效考核制度。

一、绩效考核相关概念

绩效管理是通过组织战略的建立、目标的分解、业绩的评价，将绩效成绩用于日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效沟通的循环提升过程。绩效管理不仅促进组织和个人绩效的提升，同时能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致。

绩效考核是绩效管理体系的重要一环。绩效考核是通过对员工的工作行为、工作效果及其对组织的贡献或价值进行考核和评价，最终以绩效工资的形式将评价结果反馈给员工的过程。当然绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进组织与员工的共同成长。

二、以收入为导向的绩效考核体系弊端

目前多数医院采取的绩效评价标准是总收入和总结余，部分医院同时采用了简单的几个工作量指标进行考核，这种以收入为导向的绩效考核制度存在一些缺陷。

1.不同科室收入可比性差，绩效考核时将之等同处理不合理

业绩考核时往往以科室为单位，目前我们判断一个科室经营的好坏，往往会说科室业务收入有多少，结余有多少，全院排名第几，其实这种比较法是不科学的，因为不同科室医院投入资金不同、技术水平不同、风险不同、劳动强度不同，同等收入价值不对等，如100元的检验收入和100元的手术收入完全不可比。

2.结余与奖金挂钩的形式致使医生开大处方、增加不合理检查项目等现象难以控制

科室结余与奖金挂钩，必然使科室尽量增加收入降低成本，达到增加结余的目的。增加收入的途径应该是增加工作量，但也有的医生通过开大处方、增加不合理检查项目来达到增收的目的。

以结余作为绩效考核对象，还存在管理上的漏洞。如有些材料遭盗卖所得收益大于成本增加减少的收益，就会有人铤而走险，起不到成本控制的作用。

3.科室奖金数与工作量间的相关性比较差，难以反映实际工作量水平的变化

医生和护理人员的工作全部以收入来体现，无法反映各自工作数量和质量。如科室更换设备后，在工作数量不变的情况下，收入大增，科室奖金大增，而这部分收入的增加是由于医院增加投入带来的，不应该表现为科室业绩的增加。

加之，由于当前的物价政策调整还不到位，有部分科室无法合理收取诊疗项目费用，尽管这些科室工作人员的工作量很大，很辛苦，但收入水平偏低，如果按照收收入总额减去成本支出的核算模式进行绩效奖金分配，这些科室的奖金收入长期处于偏低水平，导致这部分人员的贡献价值无法在分配方案中得到合理体现。

4.绩效考核系统同时承担成本核算系统的功能，使成本控制效果不理想

在全成本核算绩效管理方式下，变动成本和固定成本都考虑到绩效考核中。其中，变动成本随着工作量的变化而变化，科室可控性强，而固定成本在一定范围内不随工作量变化，科室可控性弱。如果将固定成本也作为科室考核对象，意义不大，甚至会打击临床科室的工作积极性。如科室为了降低成本，而疏于对医疗仪器设备进行定期保养，甚至不愿意添置所需医疗，器械以及更新设备，不愿意开展新项目。

所以说全成本核算是成本核算系统的功能，绩效考核不需要意图对成本进行全面监控，监控太多效果往往不理想，甚至产生负面影响。

三、绩效考核体系改革设想

以收入、利润为导向的绩效考核不符合“九不准”和新医改要求，医院进行绩效体系改革，突出工作量考核、突出公益性成为必然趋势。绩效考核体系改革领导重视是关键，只有从院领导到科主任到员工要形成思想上的统一，大家都认可并感觉公平公正，改革才能顺利推进。

1.建立以工作量为基础的绩效考核体系

绩效管理要以医院战略为导向，要符合政策要求，“九不准”不允许分配直接与收入挂钩，不允许下达创收指标，这决定了以工作量为基础的绩效考核体系更符合新形势的需要。

以工作量为考核对象，能充分体现多劳多得的原则，鼓励医生加大工作量来创收，而不是靠多开单创收。让医生只需对自己的患者负责，而不需要过多考虑医院的总体收入和经济状况，鼓励医务人员对提升长期可持续的服务质量作出自己的努力。

在制定工作量指标时，要综合临床科室意见和职能科室意见，只要是员工付出了，都可以作为工作量指标，不论是否可收费项目，如写病历虽然不收费，但也是医生的劳动付出，也应该作为工作量进行考核。工作量指标应该尽量扩大覆盖面，临床医师、医技医师、医辅人员和护理人员，其工作尽量量化。在信息化程度较高的医院，还可以将门诊医师绩效考核具体到人，住院医师具体到组。

对于护理人员的工作量考核，山东省千佛山医院的方法值得借鉴。千佛山医院考核护理人员工作量采用实际占用床位日指标，同时引入“护理时数”概念，反映不同护理单元不同病种护理难易程度、技术要求和风险大小。

2.相关政府部门牵头，制定相对统一的工作量绩效费率

不同科室的工作量数量无法简单对比，按绩效费率（点数）进行换算才具有可比性。

工作量绩效费率的设定可以参考哈佛大学的RBRVS（Resource-based relative value scale），中文名称是“以资源为基础的相对价值”。

在RBRVS体系中，医生提供医疗服务所需资源投入主要有三种：医生的工作强度及技术含量；医疗项目所需要投入的成本；风险造成的成本。得出医疗服务项目的相对价值量后，再乘以货币转换因数计算出医生医疗费。

借鉴RBRVS的形式，考虑中国国情，我们也可以根据临床医务人员在临床医疗项目中的劳务贡献（如技术含量、风险性、辛苦程度）来确定医疗服务项目的绩效费率。各工作量的数量乘以相应绩效费率之和，为总绩效（点数），总绩效的多少表示工作业绩的好坏。在绩效工资分配时，按绩效工资总量折算出每个点数单位价值，科室（员工）工作量点数越多，奖金越高，鼓励员工努力增加医疗服务数量，提高工作效率。

由政府相关部门牵头制定医疗服务项目的绩效费率有几个好处：一是具有权威性和说服力。政府部门制定绩效费率可以邀请权威专家参加，有条件利用更优质的人力资源，结果更科学、合理。如果医院自己制定，科学性且不论，容易造成科室之间争议不断，影响工作积极性。二是节约管理成本。绩效费率的制定是个浩大的工程，如果每个医院各自为政自己动手制定，必将耗费大量人力，增加管理成本。而政府部门设计绩效费率，不论是全国范围适用，还是全省范围适用，都大大节约了社会资源。

3.仅将可控成本纳入绩效考核范畴

在全成本核算的绩效管理模式下，科室的所有成本都是绩效考核范畴，成本控制效果不理想。我们应该让绩效考核回归考核，重点将科室可控成本纳入考核范畴。

根据各医院管理需要，将成本分为可控成本和不可控成本，其中不可控成本是不需要员工费精力去过多关注的，因为这部分成本不是员工可控制的，如设备折旧；可控成本是需要员工去努力控制的，将控制成效落实到绩效工资分配的方法是，可控成本耗费额直接从绩效工资扣减。这让员工深切领悟到：每花一分钱都是自己的，大大加强了成本控制力度。比如，对医生而言，差旅费、不可收费的器械材料是其可控成本，直接是绩效工资计算过程中的扣减项；水电的使用不应让医生过多分心，所以是其不可控成本，但是水电费作为护士的可控成本，需要护士努力减少耗费。

4.将满意度调查结果作为重要考核内容

既然医院要回归公益，那么一定得办让群众满意的医院，因此客户满意度调查结果应该是对员工进行绩效考核的重要内容。

满意度调查是国家卫生部开展“三好一满意”工作赋予的内容之一，是衡量临床工作质量的标准之一，是推动优质护理服务的措施之一。

患者满意度调查可以较客观地反映医疗服务质量的好坏，为体现公平性，一般是聘请第三方进行满意度调查。除此之外，我院窗口部门如收费处和药房，还设置了评价器，评价器的评价率和满意率也是绩效考核内容之一，每月进行考核。满意度得分以考核分的形式参与绩效工资分配，对员工起到较好的约束作用，员工服务意识得到较大幅度提高。

5.建立健全的绩效考核体系

工作量考核是整个绩效考核体系的基础，同时还应该对科室进行质量考核和综合运行结果评价。我院在质量考核指标设计上作了不少探索，从以前的重经济效益的考核，转变到目前的重服务质量、重社会效益的考核。指标考核时限分为年度、季度和月度，如新技术新项目考核、科研考核适合年度考核，质量控制指标、药品比例控制适合季度考核，工作量适合月度考核。

为保证质量考核和综合运行评价公平、高效，需要有一系列科学合理的制度、方法作支撑。在制度上，需要制定严格的医疗服务质量管理办法、成本控制办法，在考核方法上，可以签订院科合约、应用平衡计分卡（BSC）或360度考核。

多年来，我院院部与科室签订《院科综合目标管理责任书》，是对科室进行年度考核的重要依据。责任书考核项目分九大类近200项，总分1000分，其中医疗业务400分，效率效益指标300分，医德医风100分，其他200分。考核结果和年终奖及评优评先挂钩。

一年前我院开始进行平衡计分卡的设计与开发，现已初步完成。平衡计分卡的设计必须符合医院战略目标，考虑医院文化特点。我院经过学习借鉴，充分征求主管职能部门意见，不断地与业务科室沟通，选定了大约24个关键指标，从财务、客户、内部管理和学习创新四个方面对科室进行考核。针对科室业务的不同，关键指标的选择也略有不同，如医技科室有“出报告时间符合率”指标，而临床科室没有。为控制医疗费用过快增长，临床科室需要考核“每门诊人均费用”，而医技科室不需要相对应的每检查人次的平均费用水平，因为人均检查费用水平不是医技科室能控制的。对护理人员的考核同样选择合适的、护理人员可掌控的指标。

行政后勤管理人员的考核比较难选择定量指标，我院采用360度绩效评估方法。360度绩效评估是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效，同时也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

综上所述，绩效考核体系改革是一个循序渐进的过程，具体工作实践中，首先要使医院的战略目标深入人心，其次在医院工作量目标逐层分解过程中，要有沟通和辅导，让员工理解岗位要求，知晓业绩衡量方法，改革才能获得广泛支持，才能更顺利地建立以公益性为核心、以工作量为基础的绩效考核体系。

参考文献

[1]范柏乃著.政府绩效评估与管理[M].复旦大学出版社，2007

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（赤峰学院附属医院 护理部，内蒙古 赤峰 024000）

摘 要：目的：实施绩效考核对全面提高护理质量的效果评价.方法：对实施绩效考核后患者对护理工作、医生对护士及护士自身满意度的调查.结果：通过统计学的分析，差异有统计学意义.结论：建立完善的绩效考核体系，可以提高患者及工作人员的满意度，从而全面提高护理质量.

关键词 ：绩效考核；护理管理；满意度

中图分类号：R197.32文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）02-0073-02

绩效考核是通过一定的方法和客观的标准，对科室及护士个人在规章制度的执行情况以及工作业绩等方面进行综合评价，任务绩效是在考核指标体系中进行细化和量化，使之更加符合现代护理服务的内涵，凸显能力本位的指导思想[1]，有效的绩效考核是促进护理人员提高制度执行力和综合素质的积极手段.

我院自2012年起探索绩效管理，分院、科两级管理，取得了良好的效果.

1 实施方案的制定

护理部先制定出绩效考核方案，下发到科室组织学习讨论，尽量让每个护士都参与讨论，并提出意见和建议，方案制定要求科学合理，至少经过2次以上的修改才能最终定稿.

1.1 考核内容

包括工作质量、服务质量、工作效率、劳动纪律、培训出勤率、工作量、不良事件上报、理论与技能考核、教学科研等十几方面的内容.

1.2 考核办法

1.2.1 护理部对各科室

1.2.1.1 护理质量，每月定期检查内容与随机检查内容相结合，按照护理所占权重比，计算出得分上报审计科，每两个月一次.

1.2.1.2 护士素质和劳动纪律，主要是随机检查，由护士长夜查房进行监督检查，也是每两个月进行一次.

1.2.1.3 季度总结的项目如患者满意度调查、理论与技能考核、不良事件上报等，在3、6、9、12月份计入考核中.

1.2.1.4 年末总结的项目如培训出勤、获奖人员、教学等在12月末统计上报.

1.2.1.5 休病、事假的护理人员在年终经办公室核实后，按照规定扣罚.

1.2.2 科室对护士的绩效参照护理部的方案

1.3 考核标准

1.3.1 加分原则 多数项目是自及格分到最高分之间分为三个档次，分别给予1分~5分的加分，但质量控制的加分比重加大，最高加到满分10分.

1.3.2 扣罚部分 对护士个人的扣罚从违反护士行为规范的每项每次50元到患者投诉每次500元不等，在对个人处罚的同时对其所在科室也按照规定扣相应的2~5分.

2 实施

科室在护理部绩效方案基础上制定科室的方案，充分考虑到不同护理岗位的风险及对技术水平的要求，采取“以能定级、以级定岗、以岗定责、以级定酬”的方法进行管理[2]，具体包括职称、班次、工作年限、满意度等，权重系数为0.1~0.2，尽量做到公正公平，达到效益最大化.

2.1 工作年限分为，护士工龄＜1年为0分，工龄1~2年为50分，工龄2~3年为60分，工龄≥3年为70分.

2.2 职称分为，护师80分，主管护师90分，副主任护师及以上为100分.

2.3 班次分为，白班护士50分，办公室（换药室）护士60分，责任护士70分，主班护士80分，小夜班护士90分，大夜班护士100分.

2.4 其他劳动纪律、工作质量、培训完成情况等.

3 评价方法

重点考查实施能级对应与绩效管理后的患者满意度、医生和护士的满意度.护理质量由护理部层级的质控小组和科内质控小组来完成，按照我院统一制定的质量标准进行检查，主要包括优质护理、分级护理、病房管理等各项目标.患者满意度调查采用我院自行设计的调查表，评价注重患者住院全过程，内容涵盖服务态度、知识（技术）水平、基础护理、健康教育等十二项内容，既便于患者理解又便于统计.医生及护士的满意度调查项目中，主要针对优质护理服务的目标完成情况和护士对工作的压力、教育培训及薪酬方面的满意度进行调查.

3.1 统计学方法

数据的统计处理均由spss17.0统计软件包完成，数据行卡方检验，检验水准α=0.05，P≤0.05认为差异有统计学意义.

3.2 结果（表）

实施能级对应与绩效管理前后，医生对护士及护士对自身工作的满意率比较（表一）.

患者对护理工作的满意度（表二）：

4 讨论

4.1 能级对应与绩效管理有助于调动护理人员的积极性

表一显示，实施绩效管理后医生对护士以及护士对自身工作的满意度均明显提高，根据护士能力安排合适的岗位，管理不同数量和质量的患者，变“我们的患者”为“我的患者”，扭转了以前低能级护士做基础护理，高能级护士做专科护理，患者有问题不知道找谁的尴尬局面，护士的主动服务意识明显增强，尤其是低能级护士的自信心和责任感显著增强，与患者的交流时间明显增多，能够及时发现问题，主动与主管医生沟通交流患者的信息，相互补漏，更有利于患者治疗护理的连续性.

能级对应与个人薪酬挂钩，使护士体会到技术含量高，责任大的岗位含金量高，充分体现多劳多得，优劳优得，极大地调动了护士的工作积极性和工作热情，激发了护理人员的潜能，使之更加自觉地进行学习，并在临床的具体工作中善于发现问题和总结经验，不断改进护理工作方法，提高护理水平，以达到增加效率降低成本的目的，实现了护理队伍由经验型向智能型的转变，更好的做到预见性护理，护士对自身工作的满意度大大提高.

4.2 能级对应与绩效管理提高了患者满意度

表二显示，患者满意度能够客观反映医疗服务质量的好坏，也是优质服务的目标之一，对护士按能级管理后，从患者最基本的生活护理到病情复杂的危重患者的治疗、护理分别由Ⅰ~Ⅲ级的护士负责，让最合适的护士出现在最需要的岗位，适应患者各层次需要，使病区内没有无人管的患者和不管患者的护士，降低了陪护率，减轻了患者的经济负担和家庭压力，病房环境大大改善，增进了护患间的感情，提高了患者满意度.

各级护士对责任患者的病情、需求均了如指掌，使患者得到安全、连续、全程的治疗与护理.同时各级人员团结协作，保证患者各项工作有序进行，提高了护理质量，使护理工作走上良性发展之路.

4.3 能级对应与绩效管理提高了管理效能

实施能级对应管理，缓解了护理人员紧张的状况，优化了护士人力资源配置，使护理管理理念得到更新.各能级护士既有分工又有合作，使护理工作更加专业化，提高了业务水平.同时，护士长可以有更多时间进行质量管理，不用担心患者无人管，将人性化管理理念和服务型理念贯穿于工作的始终，改变工作模式、细化工作流程，减少护士工作的盲目性、无助感和挫折体验，尊重和爱护护士，增强了护理队伍的凝聚力，提高了管理效能.

4.4 绩效工资管理降低了护理人员的工作疲溃感[3]

工作疲溃感是指由于持久或过度的工作压力，导致情绪的消耗，对工作的冷漠感及个人工作成就感的下降而出现的一组综合症状群.它可以引发一系列的问题如护理质量下降，患者满意度不高，护理差错事故增加等.

总之，绩效管理的理念将经济效益和社会效益结合，公平客观地对待护理人员的工作付出，使其工作情绪和工作态度更加积极向上.

随着我国医疗卫生体制改革的不断推进，薪酬分配也日趋科学合理，绩效工作分配在运行中也取得了显著的成效，提高了护理人员的工作积极性和工作效率，护理服务质量和患者满意度逐步提高，医院的整体竞争力稳步提升.

参考文献：

〔1〕樊落，齐海燕，席淑华.护理单元绩效考核指标体系的构建[J].护理学杂志，2012（13）：8~11.

篇9

摘要目的：探讨激励机制在护理管理绩效考核中的应用效果。方法：科室构建科学的护士绩效分配方案，将激励机制应用于绩效考核中，采用关怀激励、榜样激励、培训激励、参与激励等方法，提高护士工作积极性。结果：应用激励机制后，出院回访病人满意度、护士的满意度均优于应用激励机制前。结论：应用激励机制，提高了护士的绩效，改善了护理服务质量。

关键词 绩效考核；激励机制；护理管理

doi:10.3969/j.issn.1672-9676.2014.09.051

激励是指根据活动参与者的心理需要，科学的运用一定的外部刺激手段来激发参与者的动机，调动参与者的积极性，使之朝一定目标行进的心理过程［1］。激励最主要的作用是调动参与者的积极性和创造力，使其自觉自愿地为实现组织目标而努力。我院是一所三级甲等医院，我科是优质护理服务病房，服务要求高、责任性强、任务繁重。护理工作中存在大量压力源，影响护士的身心健康和护理质量，而护理质量直接关系到病人的生命与健康。如何能让护士在承受一定压力的情况下，又能充分调动护士的积极性，是护理管理者研究的重点［2］。我科积极探索科学的护理绩效考核办法，开始应用激励机制，取得良好效果，现将方法和结果报道如下。

1资料与方法

1.1临床资料我院老年内分泌科护士共22名，其中副主任护师2名，主管护师6名，护师11名，护士3名。

1.2方法

1.2.1科室成立质控考核小组护士长与2名主管护师，1名护师组成4人考核小组，根据岗位工作质量、工作量、岗位要求、患者满意度、参与病房工作5个方面每月对科室护理人员进行考核。护士长每周不定期现场考评并将结果记录于护理质量检查本上，病区建立工作实绩考核本，每月月底自评、科室评分，按百分制计算总分，得分按本月绩效奖金分配。

1.2.2考核内容考核项目总分100分，考核内容有：（1）护理工作绩效60分，包括专业工作质量、服务工作态度、言行规范、职业道德、工作任务完成量、病人满意度。（2）工作能力20分，包括科室及医院的各项考核、实习生带教情况、解决科室疑难问题的能力 。（3）个人特征10分，包括工作主动及时性、服从安排劳动纪律。（4）病房管理5分，包括参与科室管理及质控、完成护士长交代任务、负责护理员管理。（5）教学培训5分，包括积极参加科室、护理部继续教育学习、积极参加学组活动。（6）对医院、科室有贡献的额外加分，如积极参与科室工作发展并提出建设性意见的视项目大小加0.5~3分，接受卫生部厅检查现场受到表扬的加3分，年度院外护理工作相关奖项全国性个人奖加5分、省内3分、市内2分、院内1分，还有科研加分、加分、教学加分等。

1.2.3奖金分配方法月工作绩效（100分）=工作量30%+工作要求10%+工作量30%+满意度30%+扣分。

1.2.4正确应用激励机制

1.2.4.1关怀激励为了提高整体护理质量，我科护士长在工作中为护士争取了更多的物力、财力的支持，如合理的奖金分配，推荐晋升、晋级。在生活中关心爱护护士，解决护士实际困难，多站在护士的角度考虑问题。病区设立特殊排班要求记录本，工作许可时安排轮休、调休，合理排班，节假日值班人员都有相应的绩效加分，如管理岗加0.3分，白班加0.2分。此外，每个晚夜班补贴50元，这些都为本科护士营造一种和睦相处、积极向上、共同奋斗的氛围，从而产生1+1>2的工作效率。

1.2.4.2榜样激励护士长和高年资护士严格要求自己，精通护理专业的知识和技能，有丰富的管理经验，工作中以身作则，通过自身的行为来调动护士的工作积极性。我科每月开1次工作总结会，总结本月护理工作，分析工作缺陷，制定整改措施。对本月工作中表现优秀的护士给予表扬，绩效考核给予加分，发挥其榜样作用。

1.2.4.3培训激励随着护理学的发展，现有的知识理论和操作技能已经满足不了工作的需求，必须对护士进行培训。我科每月组织1次护理查房，每个护士轮流讲课，由护士长带领护士查找资料，制作幻灯片，课后大家集体讨论。另一名护士准备小讲座，共同交流学习。每位认真准备的护士，给予绩效加分奖励。另外对公开发表学术论文者，鼓励外出参加论文交流，选拔优秀护士外出进修学习。业余时间参加院内外学习的护士给予相应的绩效加分。通过培训丰富了护士的专业知识，给护士提供了施展才华的平台，提高了护士的自我价值。

1.2.4.4参与激励让护士参与到管理中来以满足护士的潜在需要，有利于发挥护士的主观能动性［3］。我科的年、季、月工作计划，先由护士长拟定出计划思路，然后组织全体护士进行讨论，收集护士对计划的修改和补充意见，共同讨论各阶段工作计划，强化护士自己设置任务并独立完成的意识。我科还加强了全体护士人人参与质量管理的意识，建立了品管圈，质量持续改进小组，强调“人人都是管理者”。每位护士都负责一项质控内容，如用药护理质控、安全管理质控、皮肤护理质控、物品管理质控等。每月圈长对工作进行质量评价，最后由护士长总结。对存在的问题共同探讨，提出改进措施，好的方面给予表扬。通过参与激励，增强了护士的责任意识，加强了护士对科室的归属感和认同感。

1.3评价方法采用问卷调查的形式对全科护士满意度进行调查，实施前后向在岗护士发放了调查问卷，问卷满分为100分，共20个问题，包括薪酬、待遇、职业发展、工作氛围、管理模式是否满意等，采用护士打分形式，满分为100分，每个季度调查1次，最后取均值，实施激励机制前后共发放问卷176份，收回176份，有效率100%。

1.4统计学处理采用PEMS 3.1软件，计量资料的比较采用t′检验，检验水准α=0.05。

2结果（表1）

3讨论

3.1提高护理质量护理质量直接关系到病人的生命和健康及医院的信誉度，因此，加强护理质量，是护理管理的中心任务［4］。应用激励机制后，增强了护士主动服务的意识，提高了护士的业务水平，护理质量不断提高。

3.2护士工作积极性提高护理工作有其特殊性，工作强度大，职业风险大，护士工作压力大，社会地位低，积极性不高。将激励机制运用于绩效考核中，考评时实行加分、扣分，自己好的方面和不足一目了然，对护士的行为规范起到及时积极的督察作用。绩效考核还与评优、晋升挂钩，表现好还能得到奖励，大大提高了护士的工作热情，取得了良好效果。目前绩效考核方式抛开了原有的主观印象分，而更多的是公开、透明、真实、客观地评价护士，实施以来，护士接受度高，护士的满意度随之提升。

总之，在优质护理服务中应用激励机制，优化护士绩效考核，达到了护理质量持续改进的目的，还可以提高护士的业务能力及科研水平，发挥护士潜能，是提高护士素质，稳定护理队伍，提高护理质量的有效手段。

参考文献

［1］王绪君.管理学基础［M］.2版.北京：中央广播电视大学出版社，2008:221.

［2］陈庆丽，许勤，徐东亮，等.绩效和激励机制在护理管理中的应用［J］.护理研究，2010,24（10）：2696-2697.

［3］安晓燕，曹彦.激励机制在手术室护理管理中的应用［J］.护理研究，2010,24（2）：355-356.

［4］赵光红，刘义兰，王桂兰，等.护士压力状况的调查分析［J］.护理学杂志，2002,17（9）：689-691.

篇10

【关键词】临床护理；绩效奖金；工作量

【中图分类号】R197.3【文献标识码】B【文章编号】1004-5511（2012）06-0023-02

在医疗机构内医疗、护理是不可分割的两大主力军。“三分治疗，七分护理”，护理工作的好坏对病人的有效治疗及疾病的转归都具有直接的影响。有人说“吸收病人靠医生，留住病人靠护士”，可见护理工作的重要性，护理的工作质量和效率直接影响到医院的医疗质量，甚至是医院的持续发展。科学合理地评价护理绩效奖金，可有效促进护理人员的工作积极性。因此，如何相对公平、合理地评估护理绩效奖金，是医院管理者们必须高度重视的一项工作。医院建立并不断优化绩效管理系统，完善以工作量和医疗质量为主的综合绩效考评，是现代医院人力资源管理面临的重大课题，也是实现薪酬公平的必然选择［1］。

1.护理绩效奖金核算面临的问题

在诊疗过程中，医师和护理人员都是临床一线的工作人员，必须直接面对病人，所不同的是，医师提供的是治疗，护理人员提供的是护理照顾，相对医师而言，护理人员所接触的病人时间远远大于医生。而大多数医院护理人员的奖金，以部门等级划分或参照医师奖金比例发放，这种大锅饭似的分配模式，严重挫伤了广大护理工作者的积极性［2］。当前医院护理绩效奖金核算面临的问题有以下四方面。

1.1护理绩效奖金分配以科室的收支提成比例及人员定编发放。由于护理岗位和工作量的分布不均，导致护士劳动强度与奖金不成比例［2］。该绩效考核评估方法以经济为基础，难以体现护理工作的技术含量、风险性及劳动强度，故已不适应新的护理形势的需要。

1.2护理绩效奖金分配参照医师奖金比例发放，而医护是不同性质的两大部门，将二者“捆绑”一起，该绩效考核标准设计不够科学，难于调动护理人员工作积极性。

1.3科室二次奖金分配“大锅饭”的现象较为突出，不利于调动优秀员工的工作积极性。

1.4薪酬分配与护理绩效考评没有“捆绑”，使医院薪酬分配管理处于被动地位。

2.探索研究以工作量为导向的护理长效绩效奖金制度的依据

医院护理绩效考评标准的设计，必须要从人员的实际工作投入与产出来制定，这样才能具有考评的真正意义。我院于2010年实施了以护理工作内容和护理时数的评估系统，对临床护理的绩效奖金进行了改革与研究。重点把护理绩效考评分为两大类：一是结合护理单位效率的投入与产出项目，来评估护理单位的临床工作量，另一是以定性分析和定量分析的考评方法，结合各护理科室管理需求与手段设计奖金分配考评表。主要根据不同护理项目的技术含量、风险性及劳动强度设立高低不同的以非货币单位表示的相对价值比率，并依据护理人员实际护理处置的项目类别和数量来核算护理的工作量奖金。从优化医院人力资源配置，提高护理服务质量，加强成本管理，减轻患者负担，以按劳分配为主体，结合护理绩效考评等因素，采取积极有效的核算与分配制度，充分调动了护理人员工作的积极性、主动性和创造性，使护理绩效考评工作步入正轨。

3. 以工作量为导向的护理长效绩效奖金制度的建制

由于护理工作职责的特殊性，护理绩效奖金核算要更好地实现护理奖金的激励效果，就必须综合考虑护理工作量、疾病严重程度和护理时数三大要素。

3.1护理工作量的绩效评估:护理工作强调的是对病人整体的医疗护理，因而我们在核算护理绩效奖金时用“实际占床日数”、“入院病人数”、“出院病人数”来评价护理工作量，确保绩效考核的可行性。

3.2病情严重度的绩效量化评估:简单的以“实际占床日数”、“入院病人数”、“出院病人数”来评价护理的工作量，难以体现护理人员真实的劳动投入和产出。因而病人的病情严重度也应作为护理绩效考评因素纳入奖金核算系统。

3.3护理时数的运用:在绩效奖金核算中用护理时数的概念权衡目前医疗服务收费定价中对人力成本核算的缺失，将在一定程度上有益于提高绩效奖金核算的公平性和合理性。

3.4病房护理绩效奖金核算的具体公式:病房护理奖金计算=床日照护单价*(床日数+入院人数*3+出院人数*3）-病房护理科室可控成本；科室护理床日单价=(科室护理费+护理治疗费)/(8/护理时数*部门护理人数*22天)。

3.5确定护理成本可控项目: 护理成本中属于可控成本的范畴有三大类：一是科室的人员工资；二是不计价卫生材料，其成本的耗用往往与病人就诊量相关，而与护理实际劳务投入几乎没有关系，对这类成本进行有效管理可减少科室的不必要开支；三是低值易耗品。

4.护理绩效奖金核算改革的成就

4.1实施绩效考核提高了患者对护理工作的满意度:绩效考核将患者对护理工作满意度作为评价护士长管理能力的一项重要内容，使其仅仅围绕“以病人为中心”，充分调动每个护士的积极性，开展人性化护理服务，以满足病人及家属的需求，不断提高患者对护理工作的满意度。

4.2实施绩效考核提高了护理人员的积极性:通过护士绩效考核与奖金分配，形成了良好的管理导向，建立了有效的激励机制。有利于对护士的人力调配，提高了护理人员的工作积极性。

4.3实施绩效考核节约了医院卫生材料的成本:将护理成本可控项目100%交给临床科室管理，并与工作量所产生的劳务奖金直接挂钩，既充分体现了责权相符的原则，又能起到较好的节能降耗效果，达到科室与医院双赢的结果。

分配制度是一个复杂、渐进的过程，涉及每个护士的切身利益。以工作量为导向的护理长效绩效奖金制度的建制是一个系统工程，其有效性、合理性和公平性都将直接影响到医院人力资源管理的成败。唯有适应新的历史环境，才能永保护理卫生事业的可持续发展。

参考文献