企业创新发展范文

导语：如何才能写好一篇企业创新发展，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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1.1审计性质不十分明确内部审计是市场经济条件下,企业基于加强经营管理的内在需要,也是内部审计赖以存在的客观基础。然而,我国现代内部审计的产生却是一个行政命令的产物,片面强调外向及作为国家审计基础(政府审计的延伸)而存在的内部审计模式。这种审计模式实际上导致了人们对内部审计在性质认定上的模糊,从而不利于甚至阻碍着内部审计理论与实务的发展。

1.2审计的范围有限内部审计是一种独立、客观的保证和咨询活动,其目的在于为组织增加价值并提高组织的运作效率。从内部审计的定义不难看出内部审计的两种职能,即“监督职能”和“服务职能”。然而,由于我国内部审计设立的特殊背景,一开始就被错误地视为国家审计职能的延伸,内部审计工作的重心便局限于财务收支的真实性和合规性审计。长期以来内部审计是以“警察”的身份出现,突出了“监督”职能,忽视了“服务”职能,内部审计不关注企业的经济效益和长远发展。

1.3内部审计的作用没有受到足够重视虽然审计工作在财务收支审计的基础上逐步向更广的范围和深层次发展,但认识水平、思想观念的束缚以及管理体制等诸多因素,影响和阻碍着内审作用的有效发挥。

1.3.1内部审计成立多年来,投入大量精力搞的财务收支审计未能解决会计信息失真的问题,而且花样翻新。究其原因,有会计人员知识水平、业务素质的因素,有企业因小团体利益漠视法律、法规、规章、制度的因素,也有监督不力、查处不严的因素。从监督的角度看,一是由于内审人员独立性、权威性不够,碍于情面,特别是一些审计人员还处于被领导的地位,因此,查处问题不深不透,只看表象,点到为止,不去深究。二是一些单位存在家丑不可外扬的观念,总觉得出现问题不是光彩的事,审计信息不公开,碍于情面不愿处罚,起不到查一儆百的作用,相反一定程度上还助长了违纪违规行为,审计的威慑作用没有有效发挥。

1.3.2中国企业特别是国有企业的管理体制在兼顾中国目前特定的社会环境的同时,逐步向国际先进的管理体制靠拢。纵向看,我国企业的管理体制有了质的飞跃;但横向看,我国与国际先进的管理特别是真正意义上的现代企业制度的要求还有一定差距。这些差距的原因之一是与现代企业制度相配套的领导干部任期经济责任审计的作用未落到实处。

1.3.3随着全球经济一体化的进程不断加快,企业来自国内外的竞争也越来越激烈,企业经营风险不断加大。面对日趋激烈的竞争,各国内部审计领域有了新的拓展,内部审计由控制导向审计向风险导向转变;从微观的查错防弊向宏观的管理审计、效益审计转变;从经营审计向战略审计转变;由防护性的监督、保证职能向预测、咨询的价值增值和服务职能转变。这些先进的理念在我国理论界讨论较多,但在实务界有些企业,特别是基层企业未曾涉及或涉及甚浅,内部审计还处在查处错误阶段,对错误事项停留在调账、纠正错误上,尚不能多角度、深层次分析问题,更谈不上站在企业长远发展的高度分析问题,提出建设性的建议,相比国际先进的审计理念和实务,我国内部审计的作用还有待开发。

1.3.4审计人员对计算机知识缺乏,不适应电算化、信息化的快速发展。计算机的普及和应用给审计提出了新的课题,即对信息系统审计和利用计算机实施辅助审计。信息系统审计包括信息系统内部控制评估、信息系统建设效益评估、信息系统合规性检查等多种形式,需要审计人员既熟悉掌握硬件知识,又要对软件有足够的了解,就目前为止,多数审计人员不具备这样的知识,无法有效地评估信息系统的安全性和效益性。计算机审计软件由于开发标准不一,功能不完整,全面推广计算机辅助审计还有一定难度,审计人员的知识和审计手段滞后于信息化的发展。

2如何促进审计工作的发展

2.1明确审计的性质内部审计在企业经营管理中处于极其重要而又特殊的地位。企业所设定的目标是一个企业的各个组成部分努力的方向,而内部审计及内部控制组成要素则是为实现或达成该目标所必须的条件。要确保内部控制制度被切实地执行并收到良好的效果,并能够随时适应外部环境的变化,就必须加强对内部控制的有效监督和客观评价。内部审计既是企业内部控制的重要组成部分,也是监督与评价内部控制其他部分的主要力量,因而其在强化内部控制方面应当发挥不可替代的积极作用。

2.2改进审计方法

2.2.1企业内部审计应围绕企业经营目标开展工作,且理当成为企业运行的“监控器”。企业借助内部审计来完善经营管理的“预警系统”,建立健全内部监督“保证体系”。为此,内部审计应突破单纯的事后审计,转移到事前、事中审计上来,从而对企业内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。

2.2.2内部审计的目的是保证组织目标的实现,因此,赋予了审计的监督保证职能。从监督职能看,笔者认为审计目的不是查处人,而是教育人、服务人,是保护干部的有效手段。借鉴国家审计通报的做法,在企业内部实行年度审计通报制度,作为职代会的一项内容,同时实行内部审计结果与各单位考核挂钩的办法。透明是最好的反腐剂,公开是最有力的监督武器。这种警示作用对发挥内审作用,保证企业会计信息的真实性以及领导干部的政治安全性应是一种有效的做法。

2.2.3经济责任审计是选拔任用干部的有效监督形式,因此,应改变目前“先任后审”的局面。在用人制度上实行经济责任审计与人事制度的衔接,按照中央“两办”和“五部委”文件精神,实行“先审后任、先审后升”的经济责任审计和人事任免制度,使经济责任审计真正成为考核干部履行责任的手段,增强干部在岗在职的责任性和约束性。

2.2.4实行审计通报制度是一把双刃剑,既是对被审计单位的有效约束,同时也对审计人员提出了更高的要求,审计不能停留在肤浅的现象上,而应从管理的角度深层次、多角度地分析问题。审计不在数量多,关键是要出精品,最大限度地为组织提供有效的价值服务。

2.3加强审计人员的培训信息系统审计,是信息化发展到一定程度的必然结果。信息化环境下的审计,电子数据、信息系统、系统内部控制必须做到“三位一体”。在审计过程中,这三项不能少,否则就不能全面履行审计职责,这就给审计提出了更高的要求。因此,在专业人才上应尽快引进或培养具有计算机专业背景,且对信息系统审计经过深入的专业学习和钻研的人才。同时要加强现有审计人员信息系统知识的普及和培训,使审计不断适应信息化发展的需要。

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关键词：企业；人力资源；创新发展

一.企业人力资源创新发展的重要意义

（一）帮助企业实现长久稳定发展

企业要实现可持续发展，前提就需要实现人力资源的创新。企业发展的不竭动力和灵魂就是企业的改革和创新，同时企业发展创新在当代企业的持续发展过程中也发挥出了重要作用。在企业的创新发展过程中，在充分掌控自身发展现状的基础上，可以有效借鉴一些大型企业的创新发展模式和经验，切实推进人力资源管理的创新。而对于企业人力资源的创新发展主要涵盖了企业文化、员工薪酬、员工培训等多个方面的内容。企业人资管理发展的有效创新，能够使得在企业内部形成一种强大的向心力和凝聚力，促使企业的发展更加稳定和谐。

（二）帮助企业经济效益持续增长

在实现企业经济效益的持续增长的过程中，人资管理发展的创新改革提供了重要的保障性作用。企业作为一能够自主经营的经济实体，其最终的目的也是为了获取最大化的利益，而这个利益获取的过程中企业所具备的技术条件和管理机制也就发挥出了重要的作用。从某种程度上来看，企业管理所带来的经济效益要远远高于技术所带来的效益，但目前我国大多数的企业在管理方面都普遍存在着一种手段不力、观念不新以及机制不活的问题。为更好改善这一现状，也就需要大力推进企业人资管理的创新，由此也才能促使企业获得更大化的经济效益。

二.实现企业人力资源创新发展的策略分析

随着市场经济形势的不断转变，企业人力资源管理也正向着知识化、外包化、个性化等方向发展；面对新形势下的企业发展需求，传统的人资管理模式逐渐暴露出了越来越多的不足和缺陷。为此，企业人力资源管理也只有通过全方位多角度的改革创新，才能更好的而服务于企业发展。

（一）培育企业文化

企业文化的创新能够直接影响员工的观念意识和思维形式，文化的创新也能够为企业人力资源创新工作的顺利实施提供源源不断的动力。企业文化的培育首先要以先进的文化理念作指导，而且要对人的价值进行充分的尊重，坚持“以人为本”的管理理念。具体来讲就是企业要采取一种循序渐进的方法来促使员工观念得以转变，实现员工思想认知的高度统一；其次，企业文化创新的根本就在于文化的民族性特点，而优秀的民族文化又是知识经济和现代文化的有效融合，因此，要实现企业文化的创新也需要紧密的结合我国优秀传统民族文化，由此才能实现企业文化在人力资源创新管理中作用的最高效发挥。

（二）建立创新型人力资源管理信息系统

做好业务沟通和信息共享工作对于实现企业人力资源的创新发展具有重要帮意义。现阶段，随着市场经济的不断发展，企业管理对于信息化的需求日趋强烈，所以为实现企业人资管理工作的现代化、科学化和规范化，建立一套功能齐全、标准统一、操作便捷的人资管理信息系统就显得尤为必要。除此之外，在人力资源实现信息化管理的同时，企业还需要定期组织召开相应的人资会议，针对工作实践中的具体情况进行讨论和分析，在总结之前经验教训的同时，采取针对性的解决方案，促使企业人类资源创新工作能够获得不断的发展。

（三）重视管理层与普通员工之间的沟通工作

企业要取得更好地发展，切实需要一种积极、和谐、向上的企业内部环境。企业在实现人资创新发展的过程中，为员工能够更好的表达自己的建议和意见，管理层要建立起一种良好的沟通渠道，并注重将员工思想及时的进行统一；企业同时也可以采取定期的开展内部员工交流大会，交流会议的开展能够促使领导和员工以及员工和企业之间的沟通交流得到有效的增强。除此之外，加强利用网络资源优势，并促使其能够成为一有效的信息交流渠道；企业在作出一些重大决策或出台一些制度之前，要倾听基层员工的建议或想法，在紧密结合员工的基础上，寻得一最有效的解决方案。在企业管理过程中建立一完善的沟通渠道，不仅能够有效地解除员工间的后顾之忧，同时也能有效的增强企业领导同员工以及企业三者之间的和谐关系，从而给企业营造出一种和谐的内部氛围，促进企业的更好发展。

（四）建立一套科学的人才激励机制

一套有效地人才激励机制的顺利实施需要一套完善的人力资源管理机制为保证。因此，在企业人资创新发展的过程中，就需要持以整体的战略目光来对待激励机制，并将人才激励机制划入到人力资源管理环节，进而实现激励机制同其他各类管理工作的互相补充和完善。人才激励机制主要体现在企业内部员工的奖惩制度方面，对员工采取相应的奖惩策略主要依据的就是员工绩效管理和员工考核等工作。所以，企业要实现人资管理体系的不断完善，也就需要加强人力资源管理、员工绩效管理、考核等工作。

三.结语

当今世界经济飞速发展，市场竞争日趋激烈，人才在企业竞争中的地位和作用也日趋突出，所以新时期面对新形势，重视企业人力资源管理工作已成为企业实现可持续发展的必要前提。另外，随着市场经济需求的不断变化，企业传统的人力管理模式也逐渐暴露出了一定的缺陷和不足，因此，大力推行企业人资管理的改革和创新已成为企业创新发展的迫切需求。总而言之，坚持企业人力资源的创新发展对于企业可持续发展的实现具有重大而深远的意义。

参考文献：

[1]魏斌.我国企业人力资源管理创新问题探究[D].吉林大学,2015.

[2]温汉生.企业人力资源管理的创新发展策略[J].现代情报,2003,04:149-150+145.

[3]张航,徐珂.企业人力资源管理的创新发展策略[J].学术交流,2015,05:153-156.

[4]应娜.高科技企业战略性人力资源、创新文化和绩效关系的研究[D].浙江大学,2007.

[5]李雨恩.中小企业人力资源管理创新的探究[J].中国商贸,2012,18:60-61.

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企业呼唤以人为本

过去的十年，得益于用户对IT强劲的需求，中国IT产业高速增长，PC出货量和移动、互联网及宽带用户数量上均居全球首位，服务器市场全球排名第二。“中国IT投资非常大，但软件在IT总投资中所占的比例不仅远远低于美国，甚至低于巴西这样的发展中国家。” 微软大中华区首席运营官范明轩说。

信息化的基础是硬件，但信息化的价值是靠软件来释放的。孙建东说：“许多企业的服务器利用率只有15%~20%，大部分硬件能力闲置着。我跟很多企业的CIO讨论过，虽然他们在ERP、CRM等应用上大量投入，但最终发现投入与产出不成比例。原有模式的发展已经遇到了瓶颈。”

“在软硬件比例严重失调的市场，客户不仅在安全、风险管理、合规等方面遭遇巨大的挑战，而且这种挑战还来自人与企业的协同。”范明轩表示。

“两个多月前，赛迪传媒发表了《走向以人为本的信息化》白皮书，引发了业内积极的响应。很高兴，微软和我们从各自的角度出发，对企业信息化发展趋势得出了同样的结论。”中国计算机报社执行社长兼总编辑李树表示，“我们在白皮书调研阶段启动了针对企业CIO的2011信息化建设痛点调查，在收回的1300多份有效问卷中，将近90%的CEO对信息化的满意度低于80分，大约75%的业务部门对信息化满意度低于80分；而在信息化最头疼问题选项上得分最高的是：没有发挥人的决策能力和无法利用非结构化数据，在信息化应达到的效果选项上，与人相关的得分普遍居高。”

李树接着说：“一方面是大多数企业主管和业务部门对信息化现状不满意，另一方面，CIO又对如何通过信息化来发挥人在企业中的创造力和主动性，以应对日趋复杂而剧变的企业环境带来的挑战抱有非常高的期望。”

金山顶尖科技股份有限公司的发展印证了以人为本的重要性。董事长兼总经理于庆州表示，金山顶尖是以微软软件起家的，逐步成长为软件开发、系统集成与行业解决方案供应商，企业也于去年在深交所新三板挂牌上市。金山顶尖成长为知识型企业得益于以人为本的发展策略及技术与市场不断的创新。

以人为本成就英业达

当今，我国正在加快转变经济发展方式，产业界特别是制造业在竞争激烈的市场形势下，在完成从低附加值向高附加值拓展的过程中，将会遇到前所未有的挑战。

作为全球重要的IT产品制造与软件服务供应商，英业达的成长历程以及IT在其中的作用，或许会给国内产业界同仁以很好的启示。

嘉宾英业达集团软件服务事业处副总经理车德明说：“英业达最初是做OEM（代工）的，当时比的是谁能用最低的成本，生产出很好的产品。逐渐地，英业达从OEM发展成为ODM（原始设计制造商），这意味着客户对我们的要求不仅仅是简单的来料加工，而是从设计、开发、生产以及元器件供应都必须由英业达完成，人的创新与协同能力在企业中的作用日益重要。如今，我们对客户提供的服务是，从接单后立即着手研发，最终将产品送到客户指定的目的地，其间，客户虽然完全不介入，但却会随时监测进度。”

“制造业竞争非常激烈，降低成本的压力是永恒的。而消费电子产品市场的高速发展，则又带来了时间上的压力，因为消费电子产品的升级换代周期最短的只有3个月。”车德明表示。

据介绍，英业达软件服务事业部与微软的合作，基于微软私有云解决方案建立了企业动态的IT基础架构，并在此基础上构建了自己的研发云、制造云、物流云，从而帮助企业更加高效地为客户提供研发、制造、物流等服务。

历经30多年的发展，英业达在亚洲、欧洲和北美都设有工厂，年收入约为1000亿元。如果没有IT的全力支持，是难以在竞争激烈的制造业中胜出的。

以人为本应具备四种能力

微软多年来的发展不仅在于聘用聪明的员工，还在于通过IT把员工的聪明才智释放出来。

“在基于特定流程的信息化应用中，企业内部流程之间信息无法共享，员工要逐一登录所需数据所在的流程。”孙建东表示，“微软也有HR、财务、销售、市场等多种流程，但是微软所有的流程都是基于员工在公司的身份，身份决定了你在所有系统中的职、权、责。员工通过统一身份认证来访问所有的流程，我们的流程是动态的，不必因为新的应用系统的加入而重新进行流程改造。”

范明轩用了五个正确来概括微软以人为本的信息化建设理念：提供正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人群，触发正确的行为，将企业内部沟通与外部协作紧密结合，充分辅助人来完成业务操作并实现业务价值，进而将企业现有投资回报最大化。

根据微软及其合作伙伴的实践，要实现以人为本的信息化，孙建东建议企业注重四种能力的建设。

一是要将基础设施动态化，也就是云计算，但提醒企业注意的是，将云概念落地，不仅要有好的产品，而且还要有成熟的管理方案和丰富的运营经验；二是要充分发挥员工的效率和团队的协同能力，这就需要一个包括门户、邮件系统、统一通信等在内的全面协作解决方案；三是充分利用流程产生的结构化数据的价值，这涉及到商业智能解决方案必须支持异构数据库平台；四是注重每个员工能力的发挥和效率的提高，这意味着企业信息化应用必须在信息安全的前提下，为员工在任何时间、任何地点发挥最大的潜能提供支撑。

以人为本更注重ROI

低成本运营是制造业赖以生存的基础，而制造业企业通过IT降低成本的途径，除了提高生产效率外，还会格外在意IT建设的成本。

车德明表示，英业达选择IT产品真是要货比三家，不仅仅只看产品的性能，因为我们对客户是有承诺的，因此在选择IT合作伙伴时，会从永续经营上进行考查。此外，成本也是很重要的因素，比如说，在虚拟化市场上，有一家厂商很有名气，但实现虚拟化的成本比微软的方案要高出近百倍。基于这三方面的原因，英业达选择了微软。

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摘要：国有老企业的改革改组改造必须与加强管理紧密结合起来。老企业的管理创新，就是要彻底打破传统的带有计划经济色彩的、低效率的管理模式，按照企业新的发展战略和市场化要求，实行组织再造、文化再造、产业再造、流程再造和岗位再造，形成与市场经济相适应的管理体制，打造出本土化的特色鲜明的管理品牌，再造全新企业。

关键词 ：国有企业创新发展模式

改革开放以来，过30 多年的快速发展，人民生活已有极大改善，社会经济发展进入新常态。在这伟大的发展过程中，中国经济经历了由计划经济向市场经济、由传统工业经济向新经济的转型过程。国有企业是我国经济中的重要组成部分，中国经济强劲的发展势头，使得国有老企业也在或主动或被动的发生着深刻的变革。有纯资源性企业随着资源的消失而破产的；有在原有基础上脱胎换骨转变为新型产业企业的；有被新的资本收购原企业不复存在的；有通过改制转变为股份制企业的；还有一部分仍然作为国有老企业活跃在经济大潮中。有些国有老企业之所以能在改革发展的大浪淘沙中挺立潮头，独领，是因为他们自觉适应环境的变化，积极主动寻求发展外，还有一个重要因素，就是国有老企业自身所拥有的强大的资源优势，包括自然资源、垄断性市场资源（如电力、通讯、金融等）、政府资源、社会资源（老百姓对国有企业的信任与依赖）等。

国家始终坚持把国有企业的改革放在突出地位。国有老企业的发展，不仅对经济，同时对社会的稳定产生重要影响。国有企业经过改革开放以来30 多年的发展，经过不断的自我否定式的改革，其生存与消亡的变化十分巨大，这类国有老企业能够生存下来，其原因是多方面的。

国有老企业是与计划经济与生俱来的产物，在转型期的过程中，尽管自身一直在努力摆脱计划经济的约束，但仍不可避免地暴露出一些突出的问题。

1 科学布局袁着眼长远袁放大自身优势

科学的发展观不是片面地追求增长速度，而是着眼于全面的、协调的、可持续的发展，就经济社会而言，就是要实现企业发展、生活富裕、生态良好的目标；就国有老企业而言，坚持科学的发展观，不是盲目地铺摊子、上项目，更不是搞低水平的重复建设，而是按照国家的产业导向，充分发挥自身的优势，调整结构，培育核心竞争能力。发挥自身优势，培育核心竞争能力，是国有老企业焕发生机的必然选择。国有老企业所具备的优势可以转化为哪些核心竞争能力呢？

首先是资源整合能力。国有老企业大多数都是非单一经营的，不同的经营领域所拥有的技术、人才、市场等资源都各不相同，但它们往往又具有相关性，这种相关性决定了企业具有这种资源整合能力。自己制造的产品可以在内部市场优先使用；不同的技术组合，可以开发出更具有市场竞争力的产品。

其次是产业进入壁垒。国有老企业大多数拥有较明显的自然资源，包括土地资源优势，中小企业和新生企业要获取资源就需要支付高额的费用，再加上行业的限制，无疑使其他企业进入该领域形成壁垒。这种进入的壁垒，也使国有老企业的经营从某种意义上具有一定的垄断性。第三是研发能力。国有老企业大多数历史悠久，经过几十年的发展，通过新上项目、技术改造，其产业优势、技术优势、人才优势明显，具有较强的本行业和相关产业的研发能力，特别在进口替代、专有技术以及新产品开发等方面更具优势。

第四是独特的企业文化。企业文化更是企业所独有的，企业较高的知名度和美誉度，都有利于国有老企业在市场竞争中处于优势地位。

2 自我变革袁创新管理袁再造新企业

现阶段的体制下，首先要处理好与出资人的关系。随着现代产权制度的建立，企业与出资人应该按照市场化原则，明确责权利关系，这是企业外部体制问题。其次要调整好企业成员之间的关系，这是企业内部体制问题。国有老企业与其成员企业之间大多数实行的是母子公司管理体制，母公司与子公司、子公司与子公司之间的责权利关系，直接影响企业的体制和机制。母公司权力太大，管得太多、统得太死，不利于子公司走向市场参与竞争；母公司过分放权，又会影响控制力，难以发挥整体功能，不利于提升整体竞争力。再次要重视解决好企业的控制权问题。企业的控制权集中体现在用人权、分配权和资产处置权上。用人权重点是要解决企业法定代表人的用人权，它与出资人管人管事管资产的权力不应该交叉重叠。分配权的落实直接影响企业内部激励机制，它不仅是对员工的分配权，还包括股权的设置、期股的分配、奖励权等。资产处置权应该在出资人授权的前提下充分行使，否则企业的对外投资、资产转让等行为难以落实，将会使企业失去更多的发展机遇。

3 以人为本袁鼓励创新袁促进产业升级

坚持以人为本，培养和造就一支高素质的员工队伍，是国有老企业发展的可靠保证。坚持以人为本，就是企业不仅要尊重员工的物质需求，更要尊重他们的精神需求，满足员工的成就感。当员工的物质需求和精神需求都能得到满足的时候，也是他们的潜能发挥最大化的时候。

国有老企业发展的最终目标就是要实现精干主体，通过产权招商，实现产权多元化；建立起科学规范的管理体制，完善法人治理结构；推进产业升级和兼并联合，加速企业发展，做大做强，逐步实现国际化跨国经营。

参考文献：

[1]侯光明，邹锐，李存金.民营企业创新型发展模式研究[J].经济体制改革，2003-11-20.

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【关键词】 华人集团 金融服务 产业园 创新管理

一、引言

哈佛大学教授迈克尔・波特在自己的著作《竞争优势》一书中论述，企业竞争有三种基本优势：成本领先，标新立异和目标集聚。其中，标新立异战略是指产品或公司提供的服务能独树一帜，树立起一些全产业范围内具有独特性的东西。可以说，创新是中国民营企业最核心、最重要的特质。民营企业出身一无背景二无资源，只有依靠创新，发现其它人没有发现的商机，运用其它人没有想到的资源才有可能在激烈的竞争中胜出，成就创业梦想。

对于“创新”，中国古代就有阐释。古代所说的“创新”，一为新容貌，二为新心性。清洁容貌，使自己有一个崭新的形象，这是新的最低层次，而“吾日三省”、“发明本心”，则是君子对自己内心更高的要求。能日日新之人，才能内外圆融、人情练达、志存高远，企业莫不如此。

华人集团正如这位大师所倡导的那样，把“标新立异”当作核心价值观，将“创新”二字融入企业品牌，把创新思维深深根植于企业文化之中。创新是企业基于生存、发展、竞争需要的必然选择，主要包括理念创新、技术创新、管理创新、制度创新和商业模式创新等。

改革开放30多年，最突出的成就之一就是民营经济的大发展。民营企业虽然在很多方面没有国有企业的优势，但是民营企业唯一优势是能与时俱进、根据市场变化不断地创新，哪怕失败，亦无怨无悔。

二、业务创新 两轮驱动

华人集团是一家以科技园区建设与成长型企业金融服务为核心，集科技园区开发及经营、高新技术企业孵化、私募股权投资、证券投资咨询、融资担保及财务顾问等为一体的综合式服务提供商。集团旗下公司除开发经营科技园区、高新技术企业外，还涉及到金融、证券等业务。在整合资源方面，华人集团坚持专业化与规模化原则，在业务领域戮力创新，实现了“实业+金融”两轮驱动。

炎黄集团是中国产业园区的综合服务商，致力于园区的规划、招商、运营；而华人集团定位为中国成长企业金融服务提供商，主要提供金融、资产服务。两集团各有所长，比翼双飞，协同发展。

我们认为，与国外相比较，国内外最大的差异性在于软环境的不同，换言之，就是理念不同。现今中国很多领域硬件设施已达到了国际标准，只是经营理念与国外有很多差异性。国内以审批制为主，国外以注册制为主。对于我国产业园目前发展现状，我们认为主要存在着两大方面的问题：其一，中国有十三亿人口，是人口大国，却是“人才小国”，仍缺乏具有国际化水准的人才群体。其二，目前我国在很多领域仍在遵循传统思维方式，未能从根本上解放思想，与国际接轨。

针对这种现状，在实体产业发展问题上，我们没有选择走传统的建厂办厂的路子，而是根据现实国情和公司发展方向，选择差异化战略，将传统理念与世界潮流相结合，走国际化创新之路。

变换路数，整合资源。华人集团在西安主导投资了一个合资项目，叫西安光谷半导体有限公司。公司充分利用了国有企业完备的工厂、熟练的工人和现成的生产线，加上集团掌握的原有产能1.5―2倍的订单量，华人集团只输入资金、订单、尖端技术和科学管理，综合国有企业原有的资源优势，这家合资公司就取得了巨大的成功，很好地契合了当前国家推进经济结构调整和产业转型的政策大方向。

紧盯市场，与时俱进。随着国家宏观调控等政策的出台，华人集团选准突破市场的平台，进行规模工业地产、科技地产的投资，充分发挥土地资源优势。目前正在建设的有炎黄科技园（中部数谷）、武汉市为侨服务产业园、武汉汽车公园、华中智谷、随州炎帝科技园等几大科技产业园区。

华人集团之所以有今天的成就，正是以超前的眼光遵循“五化”原则，即“国际化”、“前沿化”、“高端化”、“专业化”和“规模化”。企业的能力在于预测与判断未来五至十年经济发展的走势，是否能提前布局，超前把握市场。因此，华人集团在进军工业地产之初便找准定位：不仅做科技企业的早期孵化器，也做企业总部基地。将市场需求与宏观政策紧紧结合起来，借政策东风，引导市场需求，起到“推波助澜”之效。我们相信，现今中国的硬件设施已达到了国际化的标准，只是经营理念与国外有很多的差异性。若中国的产业园区能有效地处理转型，与国际先进管理机制接轨，未来经济还将有6―8倍增长空间。

在华人集团的下属企业中，一半是实业投资与管理，涉及LED、MEMS、可控硅半导体等前沿产业；一半是资本运作和金融服务，包括股权投资、基金管理、融资担保、财务咨询、融资租赁等诸多领域。十年来，集团先后培育发展了总部基地、产业园区、创业投资、投资顾问、典当担保、财务咨询、机构投资者服务、基金管理等业务，系统地形成了成长型企业综合服务产业链，彰显综合服务业务板块的核心优势。从服务企业周期来看，华人集团开创性地根据服务企业所处的不同阶段有针对性地提供服务产品。比如，对于尚处于项目阶段的企业，集团着力于提前抓好园区建设，为他们提供办公场所；对于处在发展早期的企业，集团及时跟进，提供创业投资、金融担保等方面的服务；对于进入快速上升期的企业，集团侧重提供股权投资、财务咨询等方面的服务；对于已进入成熟期的企业，集团则提供证券投资咨询、机构投资者服务、并购重组等方面的服务。

作为一名归国华侨，本人非常看好武汉未来的发展潜力。目前全球经济增长最快的就是中国，而中国机会最大的掘金地就在武汉光谷。华人集团选址光谷，大力发展金融、实体产业，是对市场进行充分调研的结果。我们计划，到2015年建成10个国际化产业园区，让更多的外国友人来武汉学习交流，让国外的华人华侨身为武汉人而骄傲。

三、思想创新 完善管理

华人集团有一家和日本合资的下属企业，叫武汉光谷微电子股份有限公司。在与日方企业的工作接触过程中，我们充分学习、研究了日本百年以上老字号企业的历史及管理体系，尤其对创立于公元578年，迄今已有1431年历史的大阪市寺庙神社建筑企业金刚组进行了认真学习。研究发现，这些企业之所以能代代延续，香火不灭，有两个最重要的因素：重视人才和不断创新。

柯达公司是不创新而堕落的最好例子之一。柯达公司曾经是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。柯达公司一百多年来帮助无数人留住美好回忆、交流重要信息、享受娱乐时光。但是随着数码技术的崛起，柯达公司止步不前，于2012年1月申请破产保护，火灭烟消了。

由此可见，民营企业创新，比较国有企业的创新，其主要的问题不是创新的想法和金点子，而是思想开放，不能拘泥于现有习惯。要做到这一点，很不容易。其实绝大多数创新并不是天翻地覆的变革，而是改进改良，小小的变化。这种时候，人们囿于习惯，囿于爱好，并不想打破，不想标新立异，不愿当容易遭攻击的“出头鸟”，更有一种多一事不如少一事的观念在作祟。因此说，创新并不神秘，也不困难，只要改变观念，放开思想，真心想变，就会有源源不断的新思路，新办法，新成果。

很多企业负责人，天天喊口号，天天要创新，真到需要创新时却畏缩不前。可见，创新不能停留在文字和口头上，只能脚踏实地，埋头苦干。因此，我们一直提倡：广大员工是企业发展的主力军，是发展战略的执行者，同时是经营成果的共享者。因此，华人集团一直非常重视情感管理模式，把员工队伍培养、管理团队建设摆在更加突出的位置，构建独特的企业文化，打造企业品牌。

为此，我们积极倡导“根据能力给岗位，根据贡献给报酬”，创造性地提出“5123”福利体系，即“五险一金二权二薪三种津贴”，率先在同行业内推行住房公积金制度，以基本薪资和年薪制度为基础，对骨干员工采取期权、股权等两权激励，对全体员工提供工龄、交通、通讯等多项补贴。

目前，集团内部还推行“董事长肯定表扬信”制度，广泛开展树“华人之星”、创“华人之星”、学“华人之星”活动，让实干者及时享受到精神与物质的双重奖励和实惠。

四、视野创新 放眼全球

眼睛盯的范围有多大，开拓的市场就有多大。华人集团作为武汉市乃至湖北省侨资企业的代表，定位于立足武汉，放眼全国，环视全球。

我们参与筹划创立了澳大利亚湖北联谊会以及澳大利亚杰出华商协会。2011年6月13日晚，湖北省政协主席杨松、中国驻悉尼总领事段洁龙亲自参加了澳大利亚湖北联谊会在悉尼举行的成立揭牌仪式。澳大利亚湖北联谊会由旅居澳大利亚，原籍湖北或曾在中国湖北生活、居住、工作的华人华侨以及经常往返于中澳两地的湖北商人、留学生联合发起组成，是澳洲一个冉冉升起的新兴社团，目前有会员近五百人。联谊会旨在联谊乡情、互帮互助、共同发展、协力提高。联谊会在澳洲构建了一个籍贯和文化社区，加强了与中国驻澳洲使领馆及其他华人社团的联系，加强了与全球友好社团和组织的合作。

成立澳洲杰出华商协会是为了让澳洲、中国乃至世界华商有一个交流沟通的平台，充分利用各自资源和信息优势。多年来，协会一直以“华商携手，共创辉煌”为宗旨，致力于为澳洲中资华人企业和华人服务，维护中资和华人企业的正当权益。以两协会为平台，华人集团一直致力于推动中澳两国的友好交流。2011年2月，本人陪同湖北省副省长张通先生赴澳大利亚参加“荆楚文化走澳洲”系列活动。通过一系列的文化、商贸及旅游推介活动，让澳大利亚人民进一步了解湖北，推动了双边多领域的交流与合作。

2013年10月，澳大利亚湖北联谊会承办“湖北―悉尼投资贸易推介洽谈会”。湖北省副省长甘荣坤出席会议，见证了湖北省商务厅与澳大利亚湖北联谊会《经贸合作备忘录》的签订及湖北国际合作澳大利亚工作站点的授牌仪式。

2013年，本人受聘为湖北省驻澳大利亚首席商务代表。未来，我们将利用自身及企业、协会的优势，完成好湖北省政府交付的关于加强对外开放、国际合作、国际交流、服务湖北省在澳大利亚企业和个人的任务，加大湖北与澳大利亚之间商务团体的互访交流合作步伐。

2014年是华人集团的国际发展年。利用澳洲两协会的平台，集团制定了跨省以及国际化发展战略。近期，集团已经启动联合日本侨界优秀企业在日本联合组建华人集团的战略计划。另外，集团还在与日本、德国、新加坡等国家的上市公司及高新技术企业洽谈合作，计划将国外环保、能源、生物等领域的高新技术引进国内，同时搭建桥梁将国内的优势技术输往海外。未来，我们还计划在欧洲、美国等经济发达国家和地区设立分支机构，深入落实十八届三中全会鼓励“走出去”的战略，最终完成全球化发展格局。

五、制度创新 避免随意

创新是动力，是根本，是灵魂，但要真正落到实处并不容易，关键要建立相关的制度，才能保障永恒创新，避免人为随意性。

在企业创新方面，华人集团积极提供创新的土壤和条件，切实制订措施鼓励团队员工创新。树立创新人人有责的观念。认为创新不仅是管理层的事情，也是每个员工的事情。问渠哪得清如许，为有源头活水来。只有每一个员工脑子里都装着“创新”二字，公司才会健康发展。创新的过程中，会遇到失败、挫折，但这些都不可怕，失败的教训与成功的经验同样宝贵。怕就怕死水一潭，了无生机。

建立创新考察制度。在分公司试点推行是否存在“思路不清”、“职责不明”、“效率不高”、“团队不稳”、“效益不多”、“配合不力”、“人员不少”的“七不”思想讨论主题活动。每月一次的业绩考核，不仅考核赚了多少钱，也考察着各单位的创新能力。

设立创新奖励制度。只要是好点子，经论证，可以为企业带来效益，就在公司内部大张旗鼓地进行奖励，进行重奖。在每年一次的“华人之星”评选中，专门设立“最佳创新奖”，用于奖励在工作中主导或创造性地建立健全制度体系；致力于提升内部管控水平，成交显著，在管理、运营、服务创新方面有成功案例和显著业绩；执行能力强，富有开拓精神，能在团队中发挥带头作用的优秀员工。

推动建立创新用人机制。在选拔人才和提拔干部时，不仅重视他是否有理想、有道德、有文化、有纪律，还要更多考察员工的创新能力。如果一个人思想保守僵化，安于现状，不思进取，这种人是不堪大任的。孔子说过“为政在于得人”，为政是指治国，但对企业管理而言也有非常积极的借鉴意义。

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从企业发展的历程看，每每出现经济腾飞和重大技术的突破都依赖于人们不断地进行着管理创新和技术创新。创新正以巨大的力量改变着企业，已成为生产力中新的经济增长要素，创新是企业发展的不竭动力。

为提升石油和化工企业自主创新能力，促进企业管理成果、技术成果向生产力转化，加快企业转方式、调结构的步伐，中国化工企业管理协会、中国化工情报信息协会决定，从今年8月份开始与中国知网共同举办2013“中国知网杯”全国石油和化工行业创新发展与服务网络大赛。旨在以中国知网的海量资源和信息化手段为依托，以大赛的形式鼓励引导广大企业和职工利用现代信息技术积极参与各种创新活动，为实现企业的创新发展做出贡献。这次企业创新发展大奖赛不仅希望更多的企业参与，而且还鼓励和支持企业职工积极参加。任何企业的发展都离不开职工的积极性和创造性，因而调动员工的积极性、创造性，使其在工作中发挥巨大的潜能，这是企业管理者要挖掘的最大潜力。发挥广大职工的积极性、创造性，对企业的发展提出合理化建议，把蕴藏在群众中的创造力与企业要发展的目标和愿望结合起来，形成企业创新发展的动力。

职工是企业创新活动的主体，企业中人的管理始终是企业管理的核心和重心，特别是职工作为企业生产力诸要素中最重要、最活跃的要素，企业的创新活动离不开职工的参与。只有更多的职工关心和参与企业的创新发展，企业的创新活动才有基础，有后劲。企业才会步入发展和进步的正轨，才会拥有参与市场、立足市场的强大竞争力。企业的创新发展需要发挥参与企业生产经营活动的劳动者的主观能动性。现代企业强调吸引职工参与来调动劳动积极性与提高生产效率的做法，就证明了鼓励和支持职工参与企业创新活动不仅是现代文明的象征，更是企业追求发展的需要。同时，通过全员参与的企业创新发展活动，进一步推动企业创新人才的培养和经营管理队伍的建设，有效提高参赛单位及其职工的创新自觉性和自主创新能力。

这次活动征集管理创新与技术创新的优秀成果、优秀论文以及科学的构想和合理化建议等，解决企业运营中的热点、难点问题，加快技术与管理成果向生产力转化，促进企业科学发展。

为了向参赛者提供更多信息资源和网络知识，协会联合中国知网在大奖赛期间免费向广大的参与者提供知网海量的信息，利用网络平台实现信息的快速收集、获取、整合与再创造，拓展科技与管理创新的新途径，为创新工作提供新的发展模式，助推企业创新发展的活力。

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21世纪是知识不断更新的时代也是知识不断被应用的时代，在这个充满机遇与挑战的时代，对知识进行管理已经成为企业战略管理的重要组成部分。本文通过探索知识管理在企业战略管理创新发展中的重要意义，以案例分析的方式来阐述知识管理视角下的企业战略管理创新发展策略。

关键词：

知识管理；企业战略管理；创新发展

传统的企业战略管理理论，一方面强调企业内部的静态管理和计划管理，忽视了管理结构的创新对企业未来发展的影响；另一方面又崇尚模式化的管理思维和线性化的知识管理方式，而忽略了人的主观能动性和知识的反馈作用。21世纪是知识的时代，在这个复杂多变的时代里，企业所拥有的知识的质量与企业应用知识的效率逐渐成为企业在市场竞争中保持优势的关键因素。所以说，现代企业要想赢得更多的市场份额，就必须在知识管理的视角下，勇于打破传统企业战略管理的束缚，并不断创新企业战略管理模式。

一、知识管理支撑企业战略管理的创新发展

1.知识管理是创新企业战略管理的核心

所谓知识是指人们通过梳理、接受、消化前人的经验或者利用自身的探索实践活动所获取的某种认识、判断和技能，与信息和数据相比知识更为系统，与实践的结合也更为紧密。而企业的知识管理则是指企业对事实知识、原理知识、技能知识和人际知识的创造和应用过程进行规划和管理的实践活动。现代企业进行创新企业战略管理的过程就是获取知识和应用知识的过程。例如企业在营销战略管理过程中利用广告上的文字、图片向人们传达产品信息，而这一过程便是企业对产品知识和企业管理知识进行应用的过程。

2.知识管理是制定企业管理策略的向导

知识分为显性知识和隐性知识，所谓显性知识是指人们通过直观的感受可以接收到的认识或者技能，而隐性知识则是隐藏在人脑中的知识，这种知识只有通过本人的主动交流才能得以传播。传统的企业管理理论认为隐性知识过于主观，应该属于心理学的研究范畴而非企业管理学。但是，近年来，随着时代的发展，我们越来越不能忽略隐性知识的作用，尤其是企业高层领导的隐性知识在制定企业战略管理策略方面的作用，一个企业的高层领导只有将其对企业管理的隐性知识准确地传达给下一级，上传下达的渠道才能够畅通，进而在知识的指导下，制定出合理的企业管理策略。

3.知识管理是落实企业管理策略的关键

落实企业管理策略是实现企业有效管理的核心，企业管理策略落实的过程就是将企业内部的知识进行整合与优化的过程。企业通过对各种知识进行高效的管理，将知识贯穿到企业发展的各个方面，同时通过知识创新使企业不但能够实现对现代信息技术的合理利用，还能够在企业内部形成一个创新知识、创新组织管理的氛围，充分调动企业员工的创新能力，使之成为企业实现经济利益的内生力量。

4.知识管理是支撑企业竞争战略的基础

竞争是市场经济的主要特征，一个企业要想在市场竞争中处于有利地位，就必须要具备一定的竞争优势，建立相应的核心竞争力，而21世纪是知识经济时代，也就是说企业只有掌握了核心知识，并将知识合理地应用于实践中，才能够在众多竞争者中脱颖而出，赢得消费者的“芳心”。

二、案例分析

知识管理是企业获取知识的动态流程，也是企业利用知识创造价值的过程。本文从西门子公司的发展历程出发，从知识管理的角度来解读企业战略管理创新发展策略。

1.企业背景

西门子股份公司于1847年创立于德国，公司业务主要集中于电气化、自动化和数字化领域。1872年西门子进驻中国，至今已有140余年的历史，在这140余年里，西门子以创新的技术、高质量的产品和卓越的营销策略，在中国消费者心中树立起了良好的企业形象，截至到2015年，西门子在中国的总营收达到69.4亿欧元，拥有超过32000名员工、20个研发中心、77家运营企业，该企业已经发展成为中国社会和经济不可分割的一部分。

2.企业的知识管理

构架西门子企业在建立之初便形成了一个知识管理雏形，在这一体系中，西门子利用知识图书馆和网络回复互动论坛建立起一个知识共享平台，在平台上企业销售人员和营销团队可以充分地了解消费者对现有产品的反馈以及对新产品功能的需求，进而为企业制定产品研发方案和产品营销方案提供资料。随着西门子公司的不断壮大，这种知识管理构架也在全球得以推广，企业在总部和世界各地的分公司之间打造了健全的共享网络，以便于总部的知识能够有效地传达到分公司；同时，在慕尼黑总部还设有网络维护系统，以保证知识管理的顺利运行，在管理运行时，企业还利用内部激励和外部激励的方式为管理系统注入活力，最后知识管理在企业营销管理战略中取得成功后，西门子公司又审时度势，将这种管理理念向企业的其他部门扩展，以实现知识对企业管理创新发展的绝对主导。

3.管理效果

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【关键词】 结构调整 创新 产业转型

2012年，是天津中环电子信息集团有限公司经济运行面临内外部环境最为复杂、最为困难的一年，面对严峻复杂多变的经济形势，集团公司认真贯彻落实天津市委、市政府的工作部署，坚持稳中求进工作总基调，牢牢把握发展方向，加快推进经济结构调整和产业结构优化升级，加大对经济运行的调控力度，统筹速度、质量和效益，使集团经济发展继续保持较快发展。2012年，集团实现主营业务收入增长32%；实现利润增长30%；万元增加值能耗下降27.7%。其中：国有经济实现主营业务收入增长15.3%；从业人员年人均收入增长13.8%。

一、目前集团经济推进情况

1、结构调整优化升级有序推进

加快了产业结构调整。进一步推动“5+3”产业结构向高端化、高质化、高新化方向转型。在加快专用通信等五个重点产业改造提升的同时，加快光伏新能源产业新技术和新材料产业化步伐，进一步推进产业链延伸，与美资跨国公司合作，布局光伏电站领域，抢占光伏发电制高点，确定了光伏电站配套的实施方案。新光源产业拟定了整合方案，完成了中试芯片线建设。

加大了企业结构调整。加快推动企业上市工作，进一步解决同业竞争问题，积极推动部分内部结构调整，优化了主业资产，成立了4户新企业，完成了“壳企业”的破产终结，两户完成注销等。

加速了产品结构调整。集群通讯进入试产阶段；新一代办公设备、短波气象办公设备交付使用；推出了一系列高技术含量的智能仪器仪表新产品；开发生产了汽车线束系列产品等。

技术中心创新能力建设等5个项目完成竣工验收。汽车电子生产线技术改造等6个项目相继开工建设。在建的光伏扩能等重点项目稳步推进。进一步深化与跨国公司的合作，启动了与跨国公司配套项目并加速进程中。

产业园建设稳步推进。完成了产业园选址，编制了产业园概念性规划和修建性规划，确定了4个首批入园企业及一期项目。

2、科技创新取得新进展

国家科技重大项目进展顺利，大尺寸区熔单晶硅具备小批量产业化条件；完成了高智能电动执行机构关键技术的研发；研发的城市轨道交通通信系统实现项目应用。多个科技项目获得政府资金支持等。

3、品牌建设逐步完善

加强了品牌建设，强化了品牌基础管理，制定了品牌对外宣传管理办法和企业标准。积极搭建与重点客户、重点工程的对接平台。

二、经济运行中存在的问题

在加快结构调整步伐的同时，也要看到国有经济发展存在的问题与不足，主要表现在：一是在经济运行质量方面突出表现为盈利能力差。尤其是企业设备利用率不高，运行效率偏低；精细化管理水平不高，存在运行成本偏高、浪费严重的现象；企业存货价值偏大，应收账款偏高，存在潜在经营风险；市场开拓能力不足、应对市场变化速度慢。二是在持续发展方面突出表现为后劲不足。尤其是大项目好项目不多，具有自主知识产权、核心技术、自主可控的新技术新产品偏少，创新驱动、项目带动的内生动力不强。三是在产业结构方面突出表现为集聚集约发展水平不高。尤其是主业的规模不够大、核心竞争力不够强，资源整合调整的步伐不够快。四是在资本多元化方面推进力度不够大。尤其是资产资本化、资本证券化和直接融资水平不高，资本运营能力较弱。这些问题需要我们认真研究，重点解决。

三、新形势下的经营思路

从国际上看，世界经济发展的不确定性仍在上升，国际金融危机影响呈现长期化趋势，外需不足明显突出，经济持续低迷成为处于衰退周期的全球经济的常态。从国内看，宏观调控措施还在继续实施，内需明显趋缓，经济增长的需求动力有所减弱，经济下行压力和产能相对过剩的矛盾有所加剧，企业生产经营成本上升和创新能力不足的问题交织并存，尤其是电子信息制造业曾经凸显的既有成本优势逐渐消退，在外需市场萎缩的形势下内需市场短期难以启动。因此切实需要我们把困难和挑战估计得足一些。同时我们也应该看到，虽然我国发展的重要战略机遇期在国际环境方面的内涵和条件发生了很大变化，但经济社会发展面长期向好。扩大内需这一战略基点、发展实体经济这一坚实基础，将逐步巩固经济企稳回升的基础。进一步深化改革开放、进一步强化创新驱动，加快提升经济增长质量和效益，尤其是国家在改革的系统性、整体性、协同性上不断增强，更具针对性的财政金融政策、战略性新兴产业发展支持政策等相继出台，将为稳增长、调结构、转方式获得新的发展空间。

面对复杂严峻多变的经济形势，我们必须准确分析形势趋势、时刻保持清醒头脑，把困难和挑战估计足、把有利条件和积极因素分析透，牢固树立忧患意识、机遇意识、责任意识，进一步解放思想、开拓创新，攻坚克难，稳中求进，实现新发展。

要进一步丰富“三大任务”、“五大发展战略”的内涵，加大落实和推进力度，努力把集团建设成为体制机制活、运行效率高、资本收益好、产业结构优和员工富裕、企业和谐的大型企业集团，真正成为具有创新活力和可持续发展能力的、国内领先国际知名的电子信息产品制造商和系统集成服务商。

2013年，集团公司的经营思路是：认真贯彻落实党的十和中央经济工作会精神，按照市委、市政府和市国资委的一系列部署安排，按照集团“十二五”规划和建设实现新发展的具体要求，紧紧围绕主题主线，以提高发展质量、效益和水平为中心任务，加大结构调整、强化创新驱动、推进集约发展，着力在产业结构、企业结构、产品结构、技术结构、人才结构调整上实现新突破，打好转型升级攻坚战；要以大项目好项目建设促进产业升级，推动产业链向高端转移、产业水平向高质转化、产业结构向高新转变，实现高端发展、创新发展、融合发展；推动基础管理取得新成效、实现新发展。

四、着力提升发展的效益和水平，促进集团经济持续健康发展

继续实施振兴国有骨干企业战略。国有骨干企业要充分发挥领跑带动作用，骨干企业要力争增长30%以上；其他企业要确保全年考核目标的完成；亏损企业要制定实现彻底好转的措施。

继续实施月度经济运行报告制度，强化经济运行调度，做好形势分析预测，建立动态应对机制；扩大企业间合作范围，统筹协调产业链配套工作；建立国资战略合作联盟，积极搭建供需对接平台；各企业要把利润最大化作为经济运行追求的核心目标，把精细化管理贯彻到企业生产管理的全过程，以提高工时利用率和产品合格率为重点，提高生产效率，最大限度地降低企业运营成本；加强存货和应收账款管理，提高资金使用效率；继续开展对标进位活动，加强净资产收益率的管理，不断提高经济运行质量和效益，实现可持续健康发展。

继续实施开放带动两翼齐飞发展战略，保持合资经济的高位运行。特别关注合资企业超级大户的生产经营状态，重点关注合资企业的扩展项目，积极协调政府相关部门，加强对现有合资合作企业的服务，为企业争取更多的政策支持。进一步改进招商方式创新合作模式，拓展合作领域，营造良好环境，加大招商引资力度。

五、着力加快经济结构战略性调整，推进产业转型升级

始终坚持把加快经济结构调整作为重大而紧迫的战略性任务，坚定不移地贯彻实施。加快资本向优势产业聚集，积极培育战略性新兴产业，壮大系统集成产业，推进产业转型升级。

优化产业结构。要创新发展思维，进一步深化“5+3”产业结构调整，做精做强加工制造和系统集成两大业态。专用通信产业要不断提升核心优势，稳固老市场，积极开拓新市场；半导体材料要加快新一代器件产业化步伐，向节能环保领域发展；智能化仪表及控制产业要向新能源、气象、水利等有优势的领域发展；基础电子产业要瞄准高端和高利润市场，提高产业规模效应和配套协作水平，推动产业整体提升；系统集成产业要重点开发拥有自主知识产权的应用软件平台技术，并逐步向产品化、系列化、标准化方向发展；新能源产业，要加快推进高性能材料产业化进度，并进一步延伸产业链，打造高端产业集群；新光源产业要以成为照明解决方案提供商为发展方向，尽快实现规模化、产业化；新一代信息技术产业要以卫星技术、物联网技术、信息安全技术为主导方向，加大技术研发和产品开发步伐，积极参与示范工程建设，逐步实现产业化。

优化产品结构。要以市场需求为导向，实施差异化发展战略，大力开发一批高技术和高附加值产品，发展壮大一批优势特色产品，实现产品优化升级。

优化企业结构。加快推进以资本为纽带的企业联合重组，通过资本运营、并购改制等多种方式，推进集团公司资本多元化发展。促进企业快速健康发展。引进符合集团产业发展的战略合作伙伴，转换企业运营机制，加快发展步伐。

着力抓好重大项目建设，拉动经济快速增长。始终坚持把项目建设作为加快结构调整，加快转变发展方式的重要平台和载体，以推动大项目好项目建设促进集团的转型升级、快速发展。

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企业是创新的主体，因为企业更贴近市场、了解市场需求，在市场竞争压力下，企业对通过创新创造效益、提升竞争力、谋求生存发展的愿望更为直接和迫切。因此，企业能够快速地将技术优势转化为产品优势、将创新成果转化为物质财富。但是，实施创新驱动，需要企业不断更新观念、组织推动、全员参与，真正建立系统优化的创新能力，使创新成为企业的核心能力。实现这一过程，离不开良好的企业管理，加强管理不仅能更大程度地节约和降低成本，也能有力地推动创新和提高效率。因此，提升管理水平是实施创新驱动的重要基础和保障。

国务院国资委高度重视推动企业加强管理和管理创新工作。立足于企业管理实际和发展需要，为促进企业应对内外部复杂的环境变化，保增长、保稳定，提升市场竞争力和抗风险能力，2012年3月，我们在中央企业全面开展了管理提升活动。这是引导企业深入实施转型升级，创新驱动，走内涵式发展道路的重要举措。我们希望通过两年的管理提升活动，促使企业在管理上实现四个“明显转变”，即基础管理明显加强、管理现代化水平明显提升、管理创新机制明显完善、综合绩效明显改善。具体来讲，就是通过管理提升活动，企业要普遍实现对管理短板和瓶颈问题的重点突破；要在降本增效和开源节流方面取得实效；要切实加强和改善基础管理；要通过对标、学习先进经验，在专项领域有重点地提升管理水平；要建立起开展管理改善和管理创新的长效机制；要将活动的效果充分体现在企业综合绩效的改善上。

目前，中央企业管理提升活动已开展了一年时间。通过这一年的工作，我们感到企业在一些方面出现了比较明显的变化：一是对加强企业管理的重要性的认识更加深刻，通过管理提升找出风险点，止住出血点，向管理要效益、要质量、要增长的愿望更加迫切。二是对自身存在的管理短板和瓶颈问题看得更为清楚，加强管理的方向和措施更加具体。通过自找差距，多方面对标，仅中央企业集团层面就梳理出1239个重要的管理短板和瓶颈问题，确定重点提升领域23类，为问题整改奠定了坚实的工作基础。三是精益生产、六西格玛管理、价值管理、目标管理等管理方法工具得到了广泛的应用，企业管理水平得到提高，涌现出一批好的做法和典型经验。如中粮集团的“标杆管理八步法”、东风汽车“价值提升工作法”、中铝公司的“运营转型五步法”等等。四是控本经营工作更加深入，降本增效初见成效，为中央企业稳增长做出了贡献。企业在生产经营活动过程中，把提升管理水平作为促进开源节流、降本增效的有力措施，一批企业成效显著。

经过多年改革发展，中国企业在管理的各主要方面都有显著进展和提高，一批企业在生产规模、市场占有、成本控制等方面已具备了与世界先进企业同台竞争的基础。但是，与世界一流企业和最佳实践相比，我们在治理模式、组织架构、业务流程、运行机制、管控体系等方面还有明显的差距，企业要想更好更快地发展，就必须进行创新；要实现创新，就必须打好基础。创新需要深厚的管理基础，这就要求我们必须把提升企业管理水平放到更加重要和突出的位置，通过科学管理促进转型升级。

当前，我国经济社会发展既面临难得的历史机遇，也面对着诸多的风险挑战，2013年国资委将投入更大的精力推动企业开展管理提升活动，为做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业奠定坚实的管理基础，我们希望企业在推进管理提升工作中，关注以下几个方面的问题：

一是狠抓基础管理，提升管理科学化水平。中国企业的经营管理者不缺经营决策头脑，但往往由于基础管理不严格，使正确的决策难以有效执行。因此，改变中国企业的管理面貌必须从强化基础管理开始。

二是发挥好员工在管理中的作用。通过员工的广泛参与，调动全员的积极性和创造性，不断强化加强企业管理的群众基础。

三是健全持续推进企业管理提升的工作机制。完善机构职能、充实人员，形成合理的组织结构。完善评价指标体系，通过激励引导，不断促成新的管理创新。

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一、理清思路，明确企业发展目标

粮油购销企业单纯的购原粮、销原粮，已不能充分满足持续发展的需要，粮油购销企业要取得长足的发展，必须以服务三农为已任，着眼农村、立足农业、服务农民，牢固地占领农村市场，立足主业抓多经，狠抓订单保收购。

一是狠抓主业不放松。粮油购销企业要继续发挥主渠道作用，提高服务水平，确保农户粮食交售方便，严格收购质量，保证原料品质。立足本地市场，放眼周边客商，加速市场信息收集，把握粮价恢复性上涨、国家储备粮食轮换等有利时机，加强外购外销，扩大粮油经营总量，建立大购销、大市场新观念。

二是抓好订单促产业。大力拓展优质专用粮油生产，紧紧依托“长赤”牌翡翠米、“亦奇”牌菜籽油、“华香”牌系列条面、“米仓山”牌优质杂粮四大品牌，建立健全利益联结机制，做到利益均沾、风险共担，走产、购、销一条龙的产业化道路。购销企业负责基地发展、粮油收购，加工企业负责加工、销售，努力把我县几大粮油品牌做大做强，进一步提升产品附加值，增大赢利空间。

三是拓展多种经营谋发展。充分利用米仓连锁店和各营销网点的优势，紧紧围绕农村市场，以满足农户需求为导向，积极探索化肥、农药、种子等农资用品及日常生活用品销售等，寻求商机谋发展。同时要有跳出粮食抓发展的意识，以资产为纽带，走工、贸、农一体化发展之路，培育新型的加工、养殖业促进粮油产业化经营。

二、深化改革，创新经营管理模式

（一）对每个企业的国有资产进行评估，资产使用权按照国家有关规定执行股份合作制的规则，成立董事会，选出董事长，聘任总经理，废除国有制固定的劳动人事管理模式。

（二）对企业员工重新组合，鼓励员工投资入股。可以由经理提名，再由董事会审议批准吸收企业需要的社会员工，优化组合，调动职工积极性，促进企业健康发展。

（三）粮食经营所需资金主要使用职工入股集资款，既解决了企业贷款难的问题，又可把银行利息和贷款费用让给入股职工变为职工收益。资金确实不足时，可经董事会批准在银行申请少量短期贷款，以减少费用，降低成本，提高效益。

（四）职工分配实行工效挂钩。80％按岗取酬，20％以股分红(待入股金额壮大后再调整分配比例)，并实行红利转股，吸收扩大股份资金，逐步实现资金股份化，改造成为新型的股份制企业，实现国有粮食企业全面改制后的健康发展。

三、加强指导，发挥主管局职能作用

（一）狠抓粮食行政执法，规范粮食流通秩序

以粮食行政执法体系建设为重点，以开展行政执法实践为突破口，以规范执法、行风评议、执法责任制为保障，加大执法力度，开创粮食流通监督检查工作的新局面，为粮食改革发展大局服务。

1、以提高粮食行政执法水平入手，加强行政执法人员和监督检查人员的法律、法规、法规文书等业务的再培训、再学习，全面提高执法人员整体素质，努力实现全县粮食流通监督检查工作新的突破，切实做到依法行政、依法管粮。

2、以提高粮食行政执法的能力重点，进一步完善执法工作机制。在继续培育、发展和规范多种粮食市场主体、活跃粮食流通的同时，健全粮食市场准入制度，加强对粮食收购资格的审核工作，对国有粮食企业、非国有粮食企业、社会粮食经营者坚持公开、公平、公正执法，增强粮食执法的公信力。

3、积极探索粮食流通监督检查模式，完善粮食行政执法协调配合机制。在执法工作中要积极探索联合执法、综合执法、集中执法、单独执法等多种模式。建立索协调监管的工作机制。切实做到工作上不缺位、检查上不越位、处罚上不错位。

4、加强社会粮食统计、调查与分析，摸清全社会粮食经营者和辖区内社会用粮的底数，建立全社会粮食经营台账，定期粮情信息，调剂市场供需平衡，保障粮食安全。

5、加强粮食质量监管、原粮卫生监管和粮食库存监管。建立粮食检验体系，完善检验机构的仪器设备条件，提高检验人员业务素质，为开展粮食质量安全监

管提供技术保障。（二）加强指导，促进行业协调发展

1、以完善集团公司运行机制为重点，发挥龙头企业的带动作用

（1）立足农村谋发展。要立足于农村、着眼于农业、服务于农民，加大订单粮油发展力度：以科技产业园为示范，带动全县农户改良种植结构；良品种试验、示范、推广开展工作，加速优质粮油原料核心基地建设步伐。以绿源杂粮王有限公司为龙头，在贵民、上两等地规划发展杂粮基地，逐步扩大规模，确保稳定的杂粮粮源；以各购销企业为载体，以利益连接为纽带，紧固粮油产业链，推进粮油产业化经营。

（2）立足项目求发展。集团公司在定期对各子公司的基地发展、生产经营进行指导、检查、考核的同时，还要积极与相关职能部门接洽，争取项目、政策、资金和技术支持，努力为各子公司营造一个宽松的发展环境。

（3）立足管理促发展。集团公司要对子公司的工作目标和发展规划进行分析、研究、修改和监督落实，对其相关制度进行全面规范，并结合实际，制定自身发展规划和年度工作目标，强化经营管理、落实目标任务、制定相关目标考核制度。

（4）立足优势快发展。

要充分利用粮油品牌和网络优势，实现网络营销。做到统一的形象设计，统一宣传资料，进一步提升企业的知名度与影响力。整合市场资源，加强市场调研，建立健全市场信息收集、反馈制度，科学制定营销策略，实现营销销网络共享、营销人才共享，建立稳定的原料基地和销售网络。同时要通过有效的融资渠道，大力拓展建筑建材市场，以粮建司为主导，积极与相关部门接洽，争取投资项目，严格建筑质量，规范运作，提高效益。以绿田农业开发公司为载体，努力建成集优质粮食种植、蘑菇等经济作物种植于一体的复合型科技示范园。加强各子公司之间的协作协调，实现互利互惠、共谋发展的目标。

2、以完善粮油购销网络和经营体系为抓手，巩固粮油购销市场主渠道地位

（1）发挥自身优势，促进粮食生产。以产权制度改革为契机，转换经营机制，充分利用自身的仓储运输设施和网点地域优势，面向市场，转换机制，做好服务的文章，在积极与粮食加工企业和科研单位联合，工商携手，主动参与粮食产业化经营，努力改革单一经营方式的同时，积极开展订单收购，实行公司+农户、公司+优质粮油生产基地的新型经营方式，帮助农民推广优质品种，发展区域化、专业化、规模化生产基地，积极探索农民参与两次分配机制，提高粮油生产订单履约率，促进粮食生产向优质、高效发展。

（2）在粮食流通中发挥关键作用，当好国家粮食宏观调控的有效载体。粮食购销企业在主动为“三农”服务，不断促进粮食生产的同时，还要作好为国家粮食宏观调控服好务这篇文章。以粮食市场宏观调控的抓手，要在主导收购、引导价格、稳定市场、带头维护粮食购销秩序中起重要作用。因此，粮食购销企业要继续发挥购销网络、仓储和人员优势，一方面积极组织收购，掌握粮源，引导粮价，稳定市场；另一方面要适应新形势，在城乡大力推行居民主食社会化、规模化、连锁化，真正满足人民群众生活消费多样、安全、方便的需要。

（3）积极筹措资金，保证主渠道作用的充分发挥。粮食购销企业要搞活经营，充分发挥主渠道作用，正常的资金运营是保障。在新形势下，单靠信贷已不能满足经营需要。因此，必须建立广泛的融资渠道，与种粮农民建立互信互利的合作关系，采取集资、等形式拓宽资金来源渠道和融资面，减轻对信贷的依赖程度。同时，要逐步提高企业信誉，与各金融机构建立互信合作关系，尽量多地争取到资金支持。

3、以培育粮油产业化龙头企业为重心，带动粮食行业发展

按照“调优品质上档次、调大面积上规模、强调服务抓完善、调高效益促发展”的产业化经营思路。在经营范围、经营品种、经营方式和规模上实现新的突破。积极鼓励和引导农民生产符合市场需要的粮食品种，对农民种植的优质稻谷实行优质加价的办法进行收购，进行种植结构调整，增加农民收入，实现农民和企业双赢。创新招商理念，实行以资产换产权，以存量换增量，以市场换技术，吸收外来资本进行科技改造。国有粮食企业全面改制后要以市场为导向，以体制机制和科技创新为动力，聚集生产要素，优化资源配置，实现区域布局、专业化生产、一体化经营和社会化服务，培育壮大产业化龙头企业，加快优质高效粮食生产基础建设，以粮油产品优质化、品牌化，企业管理手段的现代化，竞争环境的市场化为目标，全面推进粮食产业化经营。国有粮食企业全面改制后要向生产、加工、销售领域延伸，做大做强、实施龙头带动，打造品牌、实施品牌带动。完善二次分配机制，提高履约水平，调整购销策略，发挥粮食购销企业的作用，“联大户，搞服务”多购多销粮食，提高企业效益。通过粮油行业协会密切同其他形式的粮食经营者的关系，形成独立的中介信用评估组织体系和相应的信用管理办法，齐头并进发展粮食经济。

（三）争取政策支持，积极营造行业内部宽松的发展环境

积极争取国家相关政策扶持，为企业发展营造宽松的发展环境。

（四）指导优质粮油产业化发展，改变经济增长方式

1、坚持科学、稳慎发展的思路，因地制宜选择培育优质粮油品种。

2、实现产业化农业向商品农业转化。以围绕农民增收，按照布局区域化、产业化标准化、服务社会化的科学发展要求大力推进生产基地标准化。

3、完善利益联结机制，推进优质粮油产量，发挥区域优势。

4、发挥粮食企业龙头企业的优势，整合有利资源，壮大规模。

5、发挥品牌优势，通过加工转化升值，对参与产业化发展的要素进行二次分利，促进优质粮油产业化发展。

（五）加强行业文化建设，提升行业整体形象