医药公司战略分析范文

导语：如何才能写好一篇医药公司战略分析，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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终端的诸多变化中变数最大的当属医药公司的承包化--医药公司凭借其悠久的历史和对当地百姓得天独厚的影响力，成为首屈一指的终端，然而承包让这些王牌终端的经营者将1年承包期内的现金利润看的尤为重要，1年以后终端易主，一切也就随之而变，因此在这里专门加以研究。为了把问题分析的更加清晰透彻，特别以海帝公司和娄化医药公司的合作为例加以说明。

历史回顾：2002年初春，海帝生物药业有限公司派遣业务员4名开发娄化市场，当时的娄化对海帝公司的微量元素补充剂来说差不多是新市场新产品即"蓝海".通过这些业务员的宣传开拓市场取得了极大的突破.海帝公司的产品在娄化医药公司单店单月销量能够达到900多瓶，产品的零售单价40元/瓶，药店单品种月销售额36'000元.这给海帝公司在该市场带来了巨大的成功，同时使医药公司的销售额取得极大的增长.

但是好景不长，2005年娄化医药公司改为了承包制.中标的承包者看到海帝公司的产品销量巨大，同时认为海帝公司的销售人员在销售中的贡献并不是很大，海帝公司的产品给医药公司30个点(药店利润占零售价的比例30%)的利润不足以让自己满足，于是开始寻找利润空间更大的同类竞争产品独家销售。很快找到龙腾生物科技有限公司的产品--医药公司得到80个点的利润，很快龙腾就垄断了医药公司的销售渠道.（因此可以说，每一次医药公司的易主都会给各个厂家带来机遇。）

海帝公司聘任的在娄化医药公司上班的促销员处境尴尬----毕竟是有能力有关系的老员工承包者碍于情面没有将海帝公司的产品撤柜，但是却百般阻止海帝产品的销售，劝导海帝的促销员跳槽--海帝的促销员不为所动，但是产品的销量可想而知，由原来的900多瓶/月急剧下降，只至30多瓶/月.中间海帝公司业务员多次和承包者商谈皆因没有挑动承包者的既有利益无果而终.

海帝公司里的一些上层管理者还是拿以前的眼光来看待这个市场，还想通过以前的销售策略重新达到辉煌，而没有新的政策出台，这是导致市场丢失的直接原因。在经过数次的失败后，海帝公司认为要再次作好医药公司，达到900多瓶/月，甚至更多则必须认清当前的市场环境和采取正确的市场渠道策略。

海帝公司经过分析发现，目前厂家采用的有效渠道策略主要有以下几种：

一、低价供货，保障药店高额利润

在成熟的市场，重要终端基本上决定着厂家产品的生死存亡。因此，成熟市场很多厂家采用了这种策略，以超高利润来求得薄利多销，厂家在销售的过程中为了节省费用基本上无所作为。

二、大做广告，迫使药店进货

这种方式需要前期投入大量的资金，因为是在实现销售前投入资金，所以这种方式风险非常大，一般来说在没有竞争产品的情况下这种方式非常好，但是现在的“蓝海”能保持多久了？药店往往会为了吸引顾客而进货，为了赚钱而在终端影响消费者的购买决策，进行无情的拦截。

三、建立厂商战略联盟，深入合作

目前渠道的连锁化是一种趋势，对于那些正在雏形的连锁渠道，非常需要厂家的协助才能迅速长大。因此，对于有潜力的连锁渠道战略联盟是一种不错的选择。

四、为连锁药店提供贴牌生产服务

对于地方具有垄断性质的连锁渠道来说，他们需要的不仅仅是高额利润，还需要品牌形象的维护。因此，贴牌生产是一种不错的选择。

综上所述，可以看出，目前的娄化医药公司已经和采用“低价供货，保障药店高额利润”的厂家进行了合作，海帝公司在时机上晚了一步。其他的渠道合作模式并不适用。

坐以待毙不是营销者的做事风格。作为一名营销人员能够实现销售从而给公司带来利润，给消费者带来价值是一种天性的使命。

这次竞争的目的非常明确：要医药公司大量销售海帝公司的产品--前提是必须满足承包者的利润要求和打破既有的厂商合作关系。医药公司是动不了它了，那就只有迫使厂家退出合作，海帝公司才有新的合作的机会。

如何迫使厂家退出呢？通过分析“4P”海帝公司发现该厂家在产品、渠道、促销、价格等方面，其中渠道策略是他制胜的关键，而且非常稳固，无机可乘。“促销”方面海帝公司也不能够提供太多的费用，本身不是强项，所以也没有办法进行强有力的攻击。龙腾公司的“产品”虽然有一定的问题，但是这种问题不宜攻击。那就只能够从价格上面做文章了，通过分析海帝公司发现这种产品价格上虽然经过了独家经营的保护，但是漏洞还是非常大。因为龙腾公司业务范围遍及全国，龙腾厂家所在地的经销商进货价非常的低，而且还有销量台阶和反点，因此海帝公司能够通过龙腾公司的经销商进到低价位的龙腾公司的产品，将异地的货拿到娄化市场进行冲击，必将打垮既有的利益格局。

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第一大难题：渠道混乱，无从选择

渠道混乱，假药横行。

目前的中国农村，由于市场经济的洗礼，原来四级站的末端，县级站已经分崩离析，倒闭重组改制，大部分已经不复存在。加上药市集贸的这几年的发展，一些医药公司也纷纷组建覆盖农村的网络和队伍，这样就使得覆盖农村的药品网络复杂化、地下化。加上农村医疗机构是自主进药，以价格和利润为导向，考虑配置没有城市那么严格。造成假冒伪劣药横行农村，给本来就是弱势群体的农民兄弟雪上加霜。造成厂家开拓农村市场是渠道选择成为难题。不知道该用什么渠道，似乎很多渠道都能覆盖农村，什么渠道都又不能比较完整的覆盖农村。

对策研究：

1、管理重心下移：设立三四级市场办事机构。仔细研究农村医药市场通路变迁，及时掌握覆盖农村的网络，跟上渠道的变化。

2、利用一些医药公司送货下乡活动，比如湖南双鹤的大篷车。西北双鹤的大篷车活动。利用“小蓬车”，即一些具有小型面包车的从业人员，挂靠在一些医药公司，自己开车下到乡镇，进行逐村扫街式拉订单和送货活动。比如典型的有浙江绍兴的华通医药公司。只要把产品就进入他们的渠道，就可以，此外还有一些较大医药公司的农村会、后者叫医药联盟等形式下乡。

3、利用农村两网建设走在前面的公司：比如关系梧州的百姓大药房等。

第二大难题：价格低廉，操作空间小

难题：药品价格低廉，操作空间小，质优高价药难以上量

由于农村和城市收入水平的差异，农村的药品购买力还是明显远远低于城市，这就给一些品质不是太讲究的低价药横行创造了条件。比如在笔者曾经在华源医药网上检索到牛黄消炎片24粒盒装的最低供货价是0．54元/盒。笔者算了算，成本价都不够。还能这样出货，品质是较难保证。这几年中成药品质下降，决不是中成药本身疗效有问题，而是原料和投料量有问题。中成药不少是不做含量测定的。只要定性检测有逐个成分就行。此外还有就是原料，板兰根就有众多的等级。用最好的等级和最差的等级，疗效差异较大。

质优高价药在农村销量小，这目前的问题。但并非不可克服。

解决对策研究：

1、赠送对比法，开拓农村市场。通过高品质产品的赠送让农村消费者认识你的品质，通过计算治好病的成本分析，说明高价药的实际省钱，且降低了痛苦。

2、广告法：通过自印产品知识读物、广告读物、覆盖农村的墙体广告，说明自己的产品品质和特点，引导消费。

3、印刷优质的带有一年日历农村售点广告，广泛传播产品信息。一般这些广告可以保留近一年时间。如能半年一换，效果更佳。

第三大难点：地域广阔，开发成本高

难题：地广人稀路远，配送成本高，开发管理成本高。开拓农村市　投入产出不成正比。

由于农村是一个广阔的天地，由于路远，交通差旅、运输成本等都是较高的，因此药品进农村，一般的普药在农村基本没有那个厂家的人员去做终端工作，主要是成本高不上量。一些炒作的药品也被农民识破，即使做终端也同样难以上量。

解决对策：

1、商业开票员开单费。你可以在一些批发公司售点促销，给这些公司的开票员一些开票费用，让他积极主动开你的药品，农村终端只要买回去，自然就能消得完。用不着跑终端。

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医药行业是国家的特殊行业之一，也是我国四大重点（计算机、汽车、医药、微电子）技术创新产业之一。由于我国现存生产、流通领域等环节种种不合理因素，极大的导致药品生产经营秩序混乱，药品购销中行贿、索贿、回扣等不正之风盛行。必须通过先进的电子商务手段，增强医药市场透明度和管理监控的力度，大力加强行业的信息化建设，将政府、市场、消费者联系在一起，最终实现医药流通市场的健康发展，使消费者利益得到保护。

二、国内医药行业服务状况

医药电子商务主要是指以医疗机构、医药公司、银行、药品生产商、医药信息服务提供商、第三方机构等为网络成员，通过Internet网络应用平台，为用户提供安全、可靠、开放并易于维护的医药贸易电子商务平台。这样，不仅可以提高药品流通的效率，降低药品流通的成本，对规范我国药品生产、流通、销售中的行为也有着重要的意义。医药电子商务的服务有两个层面：

（一）商务机构与商务机构之间（BtoB），包括合法的医药生产企业与生产企业（原料药、制剂）、流通企业及医院的网上交易，合法的医药流通企业与流通企业（批发、零售）及医院的网上交易。

（二）商务机构与消费者之间（BtoC），包括零售药店对消费者的网上销售等。目前，我国由于企业信息化普及率较低，金融服务水平和电子化程度不高，网上支付问题没有很好地解决，因而我国大多数医药电子商务为非支付型的电子商务，如网上电子邮件的收发、网上医药信息的、医药信息查询、在线谈判、合同文本的形成等。

三、医药电子商务物流与传统医药商务模式分析

医药行业中的流通企业所覆盖的范围很广，包括药厂、医疗机构、药品公司、药品集贸市场、药品零售企业及零售药店等。医药行业除了受国家相关法律法规的约束之外，还形成了一些行业规则。比如，医院一般从几个签约的医药公司进药；药品集贸市场一般也会到附近的医药公司去批发药品；零售药店同样也要去医药公司进行少量批发。由于地区医药公司在本地区的药品流通中起着很重要的作用，所以将医药公司放在物流的中心，整个系统由采购、质检仓库管理、客户关系管理、财务和配送管理这几个核心构成，系统实际上只处理各种物流信息，整个物流链上，药品从出厂到最终客户，所有的企业、所有的管理者，都能够很透明地看到这些信息，同时根据这些进行管理、协调和组织工作。比如，药厂可获得不同品种药品的销售情况和药品的最终流向，由此调整自己的生产计划，医药公司可以通过共享客户的信息了解客户的需求。医药电子商务对人力资源的要求与传统商务对人力资源的要求有着本质的区别。以营销人员为例，传统的营销队伍十分庞大，人数众多，科技含量低，劳动强度大，占据企业利润百分比高，而在医药电子商务系统中，营销人员将大幅度减少，同时要求他们对微机应用、网路知识、企业信息化管理和电子商务一般流程等多方面知识有系统的了解。企业领导层、管理层还必须具有现代化管理的理念和技能。

四、现有的医药电子商务物流模式

BtoB模式医药电子交易主要在药品集中招标采购中部分实现。近年来，我国网上医药电子交易也呈现良好的发展势头，海虹控股2003年承接药品招标项目的总采购量达66.78亿元，实现药品网上交易额达30.02亿元，几乎达到其总体交易额的半数。同时，在医疗器械集中招标采购项目的总采购量达10.75亿元。2004年有接近80亿元药品采购在海虹的医药电子商务平台上完成。虽然BtoB的医药电子商务网上贸易额占年总交易额的比重仍然极低，但增长潜力巨大。以上海医贸网为例，正式运行8个月时间，网上交易额就已经突破了1，500万元人民币。医药电子商务是以医疗机构、医药公司、银行、药品生产单位、医药信息服务提供商以及保险公司为网络成员，通过互联网应用平台，进行各种医药贸易活动。其中BtoC模式作为医药电子商务中的一种，被定义为向个人消费者提供互联网药品交易服务。美国的独立第三电子交易市GHX是基于自身交易者较少，市场集中度高的环境和条件发展起来的，属于垂直式市场运营商，属于交易的协作平台，主要由卖方驱动，所以利益通常偏向卖方，因此公平程度不是很高。由于我国的医药市场交易者较多，市场集中度低，因此我国医药流通电子商务完全可以根据我国的实际情况，跨越卖方或买方主导阶段，直接走独立第三方的道路。从实现网上集中采购、订单处理开始，逐步建立和完善监管、支付、物流等系统，实现后来居上。

五、我国发展医药电子商务物流面临的挑战

据国家信息中心的调查，被调查医药企业在回答“企业网站主要用途”一项中回答用作“信息”的占117%；“未建网站”的占184%；同时选“信息”和“客户联系”的占247%；同时选“信息”、“客户联系”和“洽谈业务”的占155%；选“网上销售”“、网上采购”或“网上支付”的比例均小于3%。以上数据说明中国医药电子商务总体水平不高。现阶段我国医药企业与拥有高信息化水平的欧美同行相比，在电子商务的总体建设与应用水平上来看，还有相当大的差距。医药电子商务要想进一步发展尚缺乏完善的法律支撑环境。近几年出台的法律、法规只是围绕着电子商务发展中的一些边缘化的法律问题做出了规定，如基础设施、信息服务、行政管理方面等，而对于电子商务运行中最为核心的问题，如电子交易、电子合同的法律效力、网上支付各当事人之间的法律关系、数据与隐私权保护等，涉及交易环节的有效性、安全性和相关方权益保护的问题，却涉及较少。因此，必须对医药电子商务领域进行立法，科学有效地建立医药电子商务市场的法律秩序。我国医药市场基本可划分为华东地区（长江三角洲物流区）、华南地区（珠江三角洲物流区）、华北地区（郑州物流区和京津唐物流区）、东北地区（环渤海物流区）、西南地区（重庆、成都物流区）、华中地区（武汉物流区）、西北地区（西安、兰州物流区）七个地区。在各区域大力发展自身物流网络的同时，一些大型医药企业也在实施着各自的“全国布点”式的扩张计划。然而，各区域间物流网络相互独立。企业自身的物流网络也不能与各区域物流实现“重叠资源”的共享造成了不必要的资源浪费，从而阻碍了医药电子商务对于提高药品流通速度上的作用发挥。

六、医药电子商务物流发展战略

我国第三方电子市场应该是一个合法的市场，在这个市场中进行交易的双方也必须具备合法的资格。另外，作为一种市场经济的产物，医药电子市场必须是独立于任何政府部门的，相关政府机构对医药电子交易市场的管理主要体现在事前的资格认定和事后的监管，而不应该直接参与市场平台的运营。同时，基于公平交易的原则，虚拟市场平台的运营者不应该与医药交易的收益直接挂钩。所以，虚拟市场平台的运营者不应该是医药交易的双方，而应该由独立的第三方来承担，并通过提供与交易相关的服务获取利润。我国目前医药市场的一个显著特征就是买方市场，买方不参与的市场往往是一厢情愿的。我国医院的采购行为占到了整个医药采购行为的80%以上，医院的采购方式极大地影响着医药市场的运转。因此，独立第三方电子交易市场的推广应用必须从医院的采购入手，才能真正影响医药交易的模式。我国政府必须对医药市场的第三方物流企业进行合理管理、正确引导和适度监督，使物流工作健康、有序地开展。目前以行政区划的省级、地市级、县级的二三级医药批发商、医药零售连锁企业，应在利用已有的物流资源的基础上，积极改组为区域性的医药配送中心，并主动加入所在地区的上一级医药物流中心网络，成为其中的物流节点企业。这样，可减少医药批发企业的批发层次，通过物流配送中心网络直接导入市场终端，有效实现医药流通渠道的扁平化。充分运用现代信息技术，将客户、配送中心、物流中心、供应商四方进行有效的连接。首先，统一企业内部产品编码、管理编码等技术标准实现企业内部的系统集成与资源共享；其次，建立了全国统一的战略管理体系，实现业务流程、交易规则、数据标准的统一，为在全国范围内实现数据资源的共享奠定基础；再次，完成七大区域网络块块相通，从而进行大的集成，形成信息的高度共享，使得物流及产品信息在全国范围内畅通传递。通过以上三个步骤，力求建立一个覆盖全国的B2B医药电子商务网络。

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关键词：医药产业 合作创新 知识转移

中图分类号：F260 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）28-0219-03

医药产业作为一种高科技产业，其核心竞争力主要来源于产品的创新能力，产品创新本质就是知识获取。企业获取知识的途径除了自行创新和并购之外还包括合作创新，而战略联盟、产业集群、合同契约和投入产出联系等合作创新形式的出现，使得合作创新渐渐成为企业获取竞争优势的一种主要途径。

所谓合作创新，是指企业间或企业、研究机构、高等院校之间的联合创新行为。合作创新最重要的功能就是实现知识在组织间的转移，通过知识互补放大知识价值，从而增强企业各自的创新能力和竞争能力。因此，知识能否通畅和迅速地在合作伙伴间转移是合作创新成败的关键。然而，技术力量薄弱的中国医药企业产品创新还主要以仿制为主，为了在国际市场竞争中占有一席之地，合作创新则应当成为当前以至今后一段时间的紧迫任务。本文以合作创新为背景，分析影响医药产业合作创新组织间知识转移的因素，并指出这些因素对于成功进行知识转移的作用，力图为促进中国医药产业创新能力，放大知识价值提供理论指导。

一、医药产业合作创新过程中知识的类型

1.医药产业合作创新过程中的显性知识。医药产业创新过程中的显性知识是指脱离于从事医药产品研发的工作人员大脑而记录于相关书籍、杂志、技术资料、数据库等各类文档中的客观技术知识。这类知识可以根据其易被接受的难易程度将其分为高结构化知识和低结构化的知识。低结构化的知识主要是记录在一般的医药书籍、杂志中的知识，这些是一般的药品研发人员都具备的基本知识，这类知识基本不再需要进行知识转移。高结构化的知识是指一些与新研发、新创造相关的知识，这些知识尽管记录在相关的技术资料、使用说明中，但是由于药品研发成果的使用者和研发人员往往是不同的人群，故相关的使用者还需要进行专业的培训才能掌握这部分知识。

2.医药产业合作创新过程中的隐性知识。医药产业创新过程中的隐性知识是指存在于医药研发人员大脑中的专业技能，或存在于团体的特殊关系、特别的规范以及决策程序之中的知识。这类知识具有高度个人化、难以编码和形式化的特点。根据隐性知识所依附的个体可以将其分为个体隐性知识和团队隐性知识两类。医药产业合作创新过程中的个体隐性知识主要包括隐藏在研发人员头脑中的独特的机能以及药品试验过程中产生的经验性的知识；团体隐性知识则是指合作双方共同享有但难以标准化的知识，如合作双方对药品研发成果及合作过程的独特体会与心得等，这一部分的隐性知识与显性知识的互动过程，就是达成研发合作目标的过程。隐性知识通常是创新过程中最有价值的知识，由于这部分知识存在于人的大脑或团队的特殊关系中，实现这部分知识的转移是决定合作创新成败的关键。

二、医药产业合作创新过程中知识转移的主要形式

目前，中国医药产业合作技术创新与国外相比还处于起步阶段，不管是形式还是内容都比较单一、原始。除了企业之间的合作外，中国政府还提出了在产业集群内建设产学研合作创新平台的政策，以弥补高等学校、科研机构和企业研发经费不足，提高全社会的科技产出能力，带动企业科技竞争力的提升。医药产业合作创新过程中的知识转移过程（如下页图1所示）。

1.产学研过程中的知识转移。下页图1中医药企业联盟与大学、开眼机构之间的知识转移即为产学研过程中的知识转移，这种形式在中国医药界是最常见、也是最具有发展潜力的。其实质上是医药生产企业获取、吸收来自大学和科研机构的知识并将其内部化进而创造新知识的过程。在这个过程中从事药品研发的大学、科研机构视为知识的供给方，把药品生产企业视为知识的接受方。中国目前的药品研发主体是政府直属的科研机构和高等院校，国内药品生产企业创新能力总体薄弱，大部分还处在仿制阶段。这与中国科技、经济体制的长期分割，企业弱于技术、强于市场，而高等院校则强于科技、弱于市场的状况有关。有关调查分析表明，在基因工程产品开发领域中中国的研发技术比国际水平仅落后三至五年，但生物医药工程技术却至少相差十五年，中国的上下游技术转化率不足5%。技术创新主体上中下游发展不协调，科研成果转化率低。

2.药品生产企业联盟之间的知识转移。图1中联盟企业A与联盟企业B之间的知识转移即为药品生产企业之间的知识转移。由于新药研制的先期投入成本很高，如果能把企业与企业之间的创新、研发资源进行共享和整合，将会有更高效、更经济的成果。企业战略联盟是近年来国际上新兴的竞争模式与经营理念，医药企业利用战略联盟来优化资源配置，使资源的价值达到最大化，尤其是那些隐性的和基于知识的互补资源。因此互补资源的识别、选择、获得和管理是联盟成败的关键。互补的资源不但可以获得规模经济、创造协作，而且可以用来发展新资源、新技术和新的竞争优势。中国医药企业在这方面还是比较落后的，合作方向分为：与国际医药企业合作以及与产业内企业的合作。因为现阶段中国医药企业自身的技术力量比较薄弱，与国际医药公司主要形式是建立合资企业，很少有进行R&D合作建立企业联盟。在与国际医药公司合作的过程中，中国医药企业主要作为知识的接收方，通过合作获取国外医药公司的先进技术知识，而外国医药公司作为知识提供方则主要看中中国企业的营销经验和生产基地。

三、影响药品研发组织间知识转移的因素分析

对于医药生产型企业来说，把外部知识转移到企业内部并运用于价值创造过程，才是医药产业合作创新的根本目的，也是快速提升中国医药生产企业核心竞争力的必然选择。这既是优势互补的企业赢得竞争优势的重要途径，也是科研院所的知识资源实现价值的途径。知识的成功转移是使企业的知识交流和运用以及科研院所的知识创造成为良性循环的关键。从医药产业中知识转移的过程中分析，影响合作创新组织间知识转移的因素主要包括转移渠道、知识源因素、知识受体以及组织间交流层次四个方面，为此本文构建了医药产业合作创新过程中知识转移影响因素的概念模型（见图2）。

1.知识转移的渠道。知识转移的渠道就是知识在传递者和接受者之间进行转移的媒介和途径。根据医药产业合作创新过程中知识转移的特点，这里将知识转移的渠道分为正式渠道和非正式渠道。（1）正式渠道。正式渠道是指通过契约规定方式进行知识的传递与交流。这一层次的交流主要针对组织间较低层次合作，是基于制度层面上的知识转移。医药产业合作创新过程中通过正式渠道进行的知识转移主要指：大学、科研机构或药品研发团队对开发产品撰写相关使用手册以及对医药生产企业进行专门的培训。（2）非正式渠道。它是一种个人之间的、非正式的沟通与交流。药品研发过程中的核心知识往往以隐性知识的形式存在，这种隐性知识往往代表了科研机构以及合作团队成员的研发能力，这种隐性知识的转移往往会带来医药研发机构自身竞争力的下降，一般的医药科研人员往往不愿把这部分知识向外传递。隐性知识的传递主要通过非正式渠道：即合作创新过程中不同医药组织的科研人员之间面对面的交流实现隐性知识的传递，它是建立在组织间高层次合作的基础上形成的一种社会网络层面上的知识转移。

2.知识源的转移意愿。知识提供者是知识转移的源头，其转移知识的主观意愿是影响知识转移质量和效果的决定性因素。医药产业合作创新的过程中，知识源是由医药企业联盟或校企合作形成的合作团队。合作伙伴的知识转移意愿不仅影响到知识提供者是否能够提供合格的有价值的知识，而且影响到知识接收者的知识获取与吸收。中国医药企业由于纵向竞争性产品（药品开发能力）相对薄弱，与研发能力强的国际医药公司以及科研机构存在着较大的技术落差，这种状况导致药品合作创新过程中知识源的转移意愿不强。为了提高知识源的转移意志，国内医药企业应通过建立合作组织间的信任机制、提高横向产品（药品原料产品）创新能力等增加相互作用学习的机会，提高知识源的知识转移意愿。

3.知识受体的学习意图和学习能力。学习意图是企业将合作创新过程视为学习机会的倾向。学习意图的强弱决定了企业具体参与人员学习知识的主动程度。它是合作企业有效学习的第一步，一般来说学习意图越强，学习的主动性越高，学习的效果就越好。

学习能力是影响组织学习能力的关键因素是吸收能力，指企业识别外部新知识的价值、消化吸收并将其应用于商业目的的能力。从这一点来说，医药产业合作创新团队成员间的知识差距大小决定了知识的学习效果。一般来说，两者知识差距越小，知识越容易被吸收，反之，知识的吸收越困难。然而，中国医药企业与国际上研发能力较强的大型医药企业以及国内的医药院校、科研院所之间存在较明显的知识差距，因此提高国内企业的知识水平，增加知识吸收能力是实现医药创新团队中知识转移的有效途径。

4.组织间的交流层次。根据Shannon 与Weaver （1949）的信息论，跨越领域的交流分符号性（Syntactic）、释义性（Semantic）以及实效性（Pragmatic）三个层次。在创新组织间常规性的合作项目中，当环境较为稳定时，组织之间的交流主要发生在符号性的层面，通过正式的渠道能够有效地实现组织之间知识的转移。随着组织之间开展合作创新，知识的默会性与粘滞性越来越突出，正式渠道的交流能力就会限制成员之间的知识互动，需要创造某种非正式渠道使成员能够充分地分享与评价他们的知识，实现知识的转变。于是，在符号性层面交流的基础上，释义性层面的交流发挥着更重要的作用。随着合作创新的进一步开展，成员之间可能产生利益冲突，并在外界环境的刺激下进一步加剧。此时，成员间的交流就上升到实效性层面的对话。在此层面上，知识是一项投资，会给成员带来风险，即专用性投资的风险。当利益发生冲突的时候，一个领域里面的知识就会在另一个领域里面产生负面影响。学习新知识的成本与现有知识的转化成本使成员路径依赖的行为更加明显。研究表明，知识互动中的实效性差异会产生创造性的磨损，需要通过谈判、模型的使用以及权衡等方式来实现知识的转换，协调利益，化解冲突。药品合作创新过程往往需要深层次的交流，创新团队的成员要通过衡量合作的深度、知识转移的风险性来衡量应采取的交流层次。

四、结论

本文在理论上分析了知识转移渠道、知识源的转移意愿、知识受体的学习意图和学习能力以及组织间的交流层次对于医药产业合作创新过程中知识转移的影响，并指出了不同因素对于药品合作创新过程中知识转移成功的作用（见表1）。

从研究结果来看，为了提高医药产业合作创新过程中知识转移的效果，药品生产企业应该首选业务具有一定互补性并且有过成功合作经历的对象，这样由于业务上的吸引、文化上的相容，可提高合作成功的概率。尽量避免由于知识源和知识受体的文化差异、知识差异较大导致知识转移障碍而营销合作的效果；同时在合作前，应当充分了解对方的意图和能力；在合作过程中对于不同的知识选择相应的转移渠道和交流层面，提高知识转移效率。

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of Knowledge Management，2007，(2).

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[5]王龙，康灿华.中国医药企业研发战略联盟研究[J].科技管理研究，2005，(12).

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1、普药及其特点

普药是指OTC药品和在临床上已经广泛使用或使用多年的常规药品，专利过期药品。

普药的一些共同特征如下：

·如技术含量低，疗效和生产技术上都没有显著特点和优势，容易仿制。

·品种多、目前大约有万余种药品大多是普药；因此同一品种生产厂家众多，市场竞争激烈，还有很多厂家有生产批文，产品进入市场比较容易。

·档次低，包装差、剂型普通、价格较低，竞争集中在价格竞争上。

·临床上已经形成固定的用药习惯。经过长期的市场销售，消费者已经认识，因此无需广告，消费者也能接受。

·区域性较强，由于价格低，运输成本高，远销量一般不是很大，每个省都有为数不少的厂家具有相同的品种批文。

2、普药市场及销售通路概况

·普药市场多在二级市场、二级以下县乡镇农村市场。通路多是传统计划经济遗留下来的四级药站改制过来的医药公司和各地药市是原来普药主渠道。我国药品消费结构存在着明显的城乡差异和地区差异，用药结构的不平衡是普药存在发展的基础。

·主要从OTC零售渠道销售到消费者手中，消费者自主购买比例较大，这与新特药和处方药走医院渠道明显不同。

·目前我国普药消费占据了药品消费的绝大部分。

·目前国内很多企业的普药销售还停留在粗放管理阶段，缺乏深层次挖掘，缺乏对新销售理念和方法的积极尝试，销售模式多为自然销售，依靠传统的商业调货，尽管近几年厂家也有意识开拓市场，但大体上来说厂家基本还是坐商，较少有厂家进行异地市场拓展与促销广告活动。

3、普药的市场潜力

据调查，普药在美国市场占到了52%，欧洲市场占到了60%，而在我国则占到了90%。2003年，全球普药增长幅度高达40%。同时，由于我国政府确立的是“低水平、广覆盖”的医保原则，这给我国普药消费提供了极大的成长空间。因此，在很长一段时间内，普药的发展潜力仍然很大。

另据有关资料报道，发达国家人均药品消费约300美元，中等发达国家为40－50美元，我国不足10美元，“十五”期间，农村药品消费需求有可能达到15％的增长幅度，即由现在的人均12.5元增加到2005年的25.30元左右。2005年人均药品消费水平将比“九五”期末增长1倍；消费总额增加约110亿元。预计到 2005年，全国药品需求将达到2180亿元，比2000年净增940亿元，“十五”期间，我国药品需求年平均递增幅度有可能达到12％。 二、普药营销通路创新

1、寻找个体商

普药的特点决定了其商中个体较多，且个体商作为渠道是可行的，普药因为消费者接受，市场无太多风险，无非就是利润多少问题、价格高低问题，而且做普药销售需要的资金少，市场较为分散，个体商就是分散在全国各地，普药因为不怕没人要，许多个体商就敢于现款要货。可以通过医药营销杂志广告、各种医药招商网，各级各类药交会来寻找商。这一方法可行的另一个原因是中国普药主体是农村市场，而中国农村太广阔了，东方不亮西方亮。关键是货运成本问题，可以考虑设立中转仓来解决。

比如普药通路建设上，哈慈药业的哈慈驱虫消食片并没有采取像独家经销商经销权拍卖的方式，而是根据普药的特点，招募了众多大大小小的经销商，低额度首批进货，迅速将货铺到全国各地的终端。

2、走大流通渠道模式

典型的全国性大流通医药公司有九州通、双鹤、西部医药等，这些公司都是采用快进快出的快批模式。九州通在全国已有7家分公司，湖南双鹤的配送点已经覆盖了整个湖南省的地级市及一些较大的县。经过激烈的竞争，目前各省都已慢慢形成了大批量走货的药品流通公司，有些还不在省会城市，象河北刑台、山东临沂等地都有大的药品快批公司成长起来。

快批的模式对于新特药尤其是没有广告的新特药是做不了的，只有对普药才是好的渠道。

选择这一模式，对于串货问题则较难控制，好在普药较少有串货的说法，大家基本上都是在拼价格、质量、服务和流通速度。对于一些无力开发市场的中小厂家，和这些公司联手不失为一种较好的渠道选择模式。

3、自建多级通路网络模式

对于有实力和有长远打算的厂家，可以采取派人员到各个省市地区去，以省为管理单位，组建自己的销售队伍和销售通路网络。为销售上量，一般不找省级总商或者经销商，每个城市选择根据经销商覆盖情况，选择2-3家，他们各自是覆盖城市零售网络的经销商、覆盖周边县乡镇的经销商、覆盖医院，尤其是企事业多为医院的经销商等。

这样的模式是典型的多头分销，但由于没有总经商，渠道扁平，因此差价空间大，建立其网络并非难事。

这一模式成功的关键有要具备以下四点：一是销售队伍的人员素质、能力、态度没有问题，再加上较好的激励机制，二是避免价格战，一定程度上控制好串货。比如通过流向单来核算不同市场的消化量，当然对于没有终端工作的企业，这一问题也就不存在了。三是品种要多，单一普药由于普药价格低，操作空间不够，较难拉起一个营销队伍，也就无法实施这一渠道模式。四是市场开拓期各医药公司及一些较大的终端销量都不够大，市场有个培育期，此时应该设立中转仓，可以租用医药公司仓库，这样可以及时小批量送货。很多厂家都是没有办法做到小批量送货而无法开拓市场的。

4、专做连锁药店渠道网络模式

目前我国的医药流通行业，变局最大，城市中存在两类连锁药店：一是一般的各种连锁药店，二是各类平价药品连锁超市，比如老百姓名下的平价药品连锁超市已经达到24家。在无论是在省会、直辖市还是二级城市中，医药零售的主渠道已经是各类连锁药店，个体药店随着今年年底的GSP认证期限，关停并转则是必然，城市中药品消费照样有层次，对于广大工薪阶层，普药仍是他们必不可少的选择，因此，你如果不愿在药市和农村市场上进行价格混战，你就可以选择只作城市的OTC渠道，即只作连锁药店。

这一渠道模式的可行性在于连锁药店都有采购部，可以直接采购，去年湖南老百姓还与多个厂家直接达成采供同盟，二是传统的连锁药店大都是从某个医药公司配货，得到的产品价格空间都较小，厂家直接供货具有一定的价格优势。对于一些和知名品牌成份完全相同的普药，这是一个很好的选择，因为连锁药店经营品牌药一般都是从经销商处拿货，扣率大多在75%-95%之间，利润水平极低，而不知名品牌同样的产品50%-70%的扣率即可从厂家拿到产品，连锁药店利润高，自然有动力。

这一模式的问题是回款周期和铺底货问题，连锁药店大都没有现款现货，而且大都压批结款或者压几批才给你回款。一般也都要铺底货。 三、普药的市场开拓策略新思维

1、 渠道促销开拓法

即在全国各大药市、各大医药公司和新兴的药品跨区域快批公司，覆盖面广，批发点多，厂家可以在其各种批发点设立专职的促销员和促销专柜，把你的产品系列和奖品系列陈列出来，见到顾客就让促销员推荐，采用推和拉相结合的模式来开拓市场。我国药市对全国中小城市、农村市场的辐射能力很强，而且有些不正规的药市屡禁不止。药市拓展市场可实现现金交易，降低市场风险。这种拓展法与传统坐在家里发货到药市，一年去看几次的做法完全不同，要求主动到药市宣传、推广、促销，那怕是仅仅发放你的宣传资料，坚持半年必有成效，笔者有过这方面的操作体会，认为这种方法切实可行。

目前，国内大型医药物流公司已经开始构建全国性的分销网络。这些企业以2%-3%的进销差率维持运作，同时在本省区和周边省区建立终端开发队伍，并不断完善配送能力和服务能力。普药生产企业自己能力欠缺时，完全可以与这些公司合作，利用其分销企业的网络和配送优势。

这种开拓市场的模式可行性在于以下几点：

一是逆向思维，一般人都认为普药价值低，费用空间小，促销投入产出比划不来，但没有人促销，你做促销时，销售量就会大幅度提高，甚至反几番。

二是业务员或者促销员是你自己派的人，比任何给予回扣、优惠、礼品让医药公司批发人员帮你做都要好。

三是普药只要诱人推荐并且按照不同进货量配上礼品，则各类零售终端肯定有进货积极性，尤其是非个体性质的各类零售终端，而且普药由于消费者和一般医生接受度都较高，因此不怕买回去后卖不掉。

四是这些医药公司和大型物流公司影响面广，开拓力强。

该方法成功的关键有以下几点：

一是促销员的说服能力一定要具备，而且促销员的管理一定要到位。二是礼品选择一定新颖实用，选择性要多。三是产品品种多、销售包装一定要漂亮。

只要做得好，你的产品很快就能在一个城市的周边打开市场，加上城市带动周边的作用，可以开拓出一大片市场来。

2、普药的品牌营销拓展法

一般是老药新作，改换包装，对于通用名药品，可以起个商品名能做到以下几点，你就可以运用品牌营销来拓展普药市场了。

·进行品牌营销注重品质，从原料药到生产技术，一定要增加含金量，形成壁垒。品牌的核心支撑点是产品的品质质量。否则就没有品牌根基，这也就是大多数保健品炒做完后一两年从市场上销声匿迹的原因，因为他们品质大都不具备治疗功效。

·包装要上档次。给人以物有所值的感觉。

·疗效一定要独特、且较为广大消费者认可，不用讲太多消费者就直到此产品的功效。传播时偏重企业、产品、品牌形象。以期谈过品牌带动其所用的产品。

·竞争相对太少或者异常激烈。异常激烈的竞争就表示没有人愿意投入来做品牌，都怕自己打广告帮别人销货，因此采用逆向思维。

·普药营销要敢于进行营销投入，敢于做广告，比如这几年作起来的及格品种无一不是如此：乌鸡白凤丸汇仁做了品牌，销量超过了老名牌同仁堂。宛西的六味地黄丸做了广告成了第一品牌。嘉进的穿心莲销量最好等等，案例很多。

·寻找差异点：普药的差异点如下：

一是有原药材产地，这在中药方面很讲究，比如汇仁传播其选用太和乌鸡为原料。这与人参选东北长白山、党参选山西上当县，当归选甘肃岷县一样。

二是生产工艺：“炮制虽繁，必不敢省人工”就是这个道理，比如阿莫西林胶囊全国有几十家企业生产。华北制药集团市场部曾对该品种做过研究，结果表明，市场份额领先的几家企业生产的阿莫西林胶囊在装量和溶出度两个指标上存在较大差异，而溶出度差异源于其原料及制剂造粒工艺的差异，溶出度差异必然导致临床用药效果差异。所以，阿莫西林溶出度较高的厂家，就可以把阿莫西林原料独特的生产工艺作为卖点加以宣传推广。广州白云山中药厂板蓝根连续几年来销售增长超过40%，2003年销售额已达1.65亿元。GAP药材基地（白云山2000年就已经在安徽阜阳建立了GAP板蓝根种植基地）的建立和指纹图谱质量技术（白云山在板蓝根指纹图谱方面取得的突出成绩以及作为全国首家应用该技术控制产品质量所取得的成果，国家食品药品监督管理局委托白云山进行2005年版板蓝根等6个品种的药典标准的编写工作。该厂亦由此引起美国FDA的关注，于2003年9月应邀赴美参加了指纹图谱专项研讨会）的实施，为白云山板蓝根的差异化营销奠定了战略基础。

目前我国药品消费还停留在较低的认知水平，许多人以为符合药典标准的产品就是优秀产品。但是药典标准是药品质量控制的最低限标准，就象GMP是准入的最低标准一样，一般说来，一些讲求品牌与质量的制药企业的内控标准在多项指标上都会高于药典标准，这些都可以作为普药品牌传播的卖点。

·产品内在质量差异仅仅是不同普药品牌诸多差异化要素中的一个，要想从更深层次挖掘普药的卖点，就应该在企业内部设置专业的普药品牌经理，对自有品牌产品和竞争产品加以深入研究，从多方面挖掘差异，如企业间的对比，产品内在质量、工艺控制点以及临床使用便利性比较等，从中寻找优势，确立独特卖点进行宣传推广，进而拉动普药销售。

3、 商企合作普药市场拓展法

通常同一个普药产品，往往有几十家企业生产，比如板蓝根有上千家有批文，六位地黄丸有两百多个厂家生产，分销企业竞争比生产企业更加激烈，他们也希望成就发展，做大企业，国家也在扶持大型流通公司。因此流通企业在选择经销产品时也考虑生产企业的规模、品牌、服务、价格、市场竞争状况、商企间的合作关系等。在品牌地位和产品价格基本趋同的情况下，生产企业应该改变只谈判价格、销量、回款期限的浅层次合作形式，从其他方面给合作注入新的内涵，才有可能利用医药流通企业开拓市场。

厂家可以选择一个双方应该在互信基础上明确长期的合作关系企业，双方应共同研究分析区域市场，共同确立销售目标，共同制订市场策略，还要共同做好合作品种的改进完善工作，合力打造区域市场普药品牌，最终达到销量的提升。合作开拓的策略可以进一步放活，比如采取资产合作、品种开发合作、专门为这些公司生产产品，委托其销售等。

此外，要充分借助分销企业拥有的终端开发队伍。做到两点即可：一是分销企业的销售队伍广泛分布在本省或周边省区，按规定要定期回公司述职，生产企业可以利用这一时机，对他们进行企业知识、产品知识和业务技能培训。这样做不仅可以密切生产企业与分销企业业务人员之间的关系，还可以通过他们把更多的企业信息和产品信息传递给终端诊所、卫生院，直接影响和改变终端用药习惯。二是对分销企业的终端队伍进行激励：生产企业还可以与分销企业协商，就合作品种出台一些针对销售人员的促销激励措施，以充分调动他们经销本企业产品的积极性。

4、普药上山下乡推广会市场拓展法

首先选择的对象是农村两网建设主力公司，与他们联合上山下乡。这种方法与自己组建销售渠道网络的方法是配套的，主要做法就是利用自己的业务员队伍，建立其自己的销售通路网络，然后由自己的销售人员精选一些覆盖面广、信誉好、下线网络多、愿意配合的医药公司，一个县一个县的去开推广会、订货会。对于发达地区还可以几个镇联合起来开推广会。订货会上新进购货带礼品，礼品档次和进货激励制度由厂家否则，医药流通企业负责召集下限终端客户、医院、卫生室、零售店、个人诊所等。

操作方法是赞助一定金额费用给医药公司，用于来人发放礼品和会餐用。为了提高资金效率，赞助金额可与医药公司通知到的客户数及其订货金额挂钩。厂家礼品拜访在订货会现场显著位置，独家赞助为好，这样没有竞争，因为来定客户带的现金都是有限的，买了其它厂家的，买你的货就肯定会少。现场要卖货，否则不配礼品。组织要有序，开票收款工作可让医药公司否则，厂家只负责按照开单数发货和配送礼品。一般的做法是上午组织零售客户推广销售，下午请医院客户进行销售政策和推广活动，一天作两次。

去年，宛西六位地黄丸在不少地方用此法开拓市场效果奇佳。如果一个厂家有多个不同种类的产品，成为系列则此法效率会大大提高。

推广会开拓市场法还有一个一定时期的独占市场的好处，因为县乡镇的客户一般店面小，资金实力弱，同类品种不会多，因此有了你的企业产品，必然不进其它企业的货，一定会等卖完后才会进货与补货，就是说这是一个在渠道上打压对手和挤占对手市场份额的做法，操作到位时值得大力推广。

长澳制药的阿莫灵走的就是上山下乡之路。阿莫灵竞争激烈，长澳制药的阿莫灵年销量原来也就几千万元。2001年起企业进入中低端市场，上山下乡在农村和社区医疗机构加大力气，并抓住产品的亮点——“不用做皮试的口服青霉素”进行大力推广。2003年阿莫灵的销量一下子突破3亿元。

5、住店促销开拓法

篇6

第三终端织网大会

1、营销第三终端需要编织三大网络

F公司的大区经理以上营销人员的第三终端营销网络编制暨研讨会正在举行，营销总监王正刚主持的先进行主持性发言：“我们在第三终端建立怎样的销售网络？目的是什么呢？我认为就是销售渠道四通八达成网格状结构，畅通无阻，我们的产品快速到达终端:。我们的第三终端网络标准是：1、渠道无缝覆盖：所有类型的终端铺货率95％以上且不断货；2、渠道各级环节产品充盈。可有效实施渠道拦截，打击竞品。3、掌控、管理和利用经销商（一级和主要二级）的人财物。要做到这三条非一日之功，做到后销售也就水到渠成了。大家认为对吗？”

看到有人一脸疑惑的表情，王正刚觉得还有必要进一步说明：“在广阔的天地里，产品主要是依靠销售网络流动的各种各样的终端的，每个终端客户就是我们网络中的一个‘网结’，我们现在就是要编制起这个网结。”王正刚继续举例说：“当年日本鬼子在我国华北地区就是采取网格战略的，敌据点增到1365处，公路增到6000多公里，封锁沟增到3000多公里，抗日根据地被分割成2670多小块，形成'格子网状'，大部沦为敌占区。冀中军区部队减员46.8％，地方党、政机关和群众团体受到很大破坏，群众伤亡和被掳走的共达5万多人，造成了无村不戴孝，处处闻哭声'的悲惨景象。"

“我们织网的最终目的是什么？李群请你回答”。华北大区经理李群看看李志刚说：“肯定不是日本鬼子来杀人了，我想主要是两个目的：一是保证网络中节点有我们的产品卖，网络中的最终目标消费者有产品买，当然了应该还有挤压竞争对手的作用吧”。很好，满分，李志刚对这个善于思考的比较偏爱。

好，现在我们分别研讨一下我们需要什么样的第三终端网络：

“赵强你的看法呢？”赵强是华东大区经理，他站起来胸有成竹的说：“主要是分销网和配送网。分销网就是我们的产品物流体系，是一二三级商业渠道成员构成的网络；是产品从我们公司库房流出来后到达终端客户的必经环节；配送网就是协助我们的产品进入千家万户第三终端客户的配送为主的三四级商业公司，或者县极纯销型配送公司”。李正刚对于赵强的回答满意的点点头，心里清楚他是认真研究了第三终端的覆盖网络的，尤其是对他管辖的浙江地区的第三终端商业网络了解很深的，否则他是总结不出来的，但李正刚觉得还有一个网络怎么就没人提呢。

“还有补充吗？刚才赵强说的，和我说的有什么差异吗？李正刚以鼓励的口气引导大家。”西南大区经理张薇左顾右盼后，终于站起来说：“还有第三终端零售网，就是最基层把我们产品卖给消费者的第三终端客户网络，我觉得这是最重要也是最难建立的网络，您不是常说第三终端，人多地广分散，单多量小配送难吗？因此我觉得第三终端零售客户网络才最重要，其中每个客户就是一个‘网结’”

李正刚惊讶于张薇的理解，忙不迭的表扬：“对对对，张薇说得对，每个客户就是网络中的一个节点，我们暂且把这个网络叫做第三终端销售网。分销网、配送网、销售网三网都建立了，才能建立产品快速流通的第三终端营销网络的。”

2、 我们需要什么样的三大网络

休息过后，李正刚主持会议又开始深入探讨了。

（1）、终端零售客户网

李正刚问：“谁来说说销售网节点上客户的特点，以便于我们把节点织得更结实？”

市场部经理陈道首先发言：“我深入研究了第三终端落户群，总结成一个第三终端客户分类及需求表，可以依次作为一个“终端客户网”，但是具体怎么建立还没有好的思路，在开始前，先请大家看个表格：

乡镇医院、卫生院、卫生室、卫生所、私人诊所所在的第三终端市场销售占比竟达到38.2％。有人预计2007年整个零售市场（第三终端占到1000亿）”

李正刚知道，陈道是个善于思考和总结和用数据说话的合格市场部经理，于是李正刚，让我们来一起看看陈道给我们总结的第三终端网络节点客户分类吧，看看我们谁还能进一步补充或者提出更好的分类标准。

下面我在详细说说他们的采购特点，“CDEF类型的终端具有一下特点：首先是他们是老板集裁判员、运动员、教练员于一身，采购者是经营者，也是决策者。采购大权有他们自己上了算；第二：他们的采购行为没有复杂的审批手续，直接根据经营的需要制定采购计划，而且容易受到促销的影响；第三，由于商业配送公司抢夺客户，使得终端成为赢家，他们不再辛苦自己去医药公司进货了，通常都是打电话向供应商报单（计划）采购；第四为了减少流动资金压力，他们一般都是分散采购，就是向多个上游供应商采购，而且是赊销，卖完货后才给医药公司钱；还有一些地区由于药监部门管理到位，主要采取两网配送方式来实现采购。”

张薇补充说：“这些客户有采购来源习惯，通常不会只在一家采购；他们对价格敏感，有比价习惯，货币多家，择低而进；有些集体性客户，是院长上了算而院长对促销敏感；还有他们资金有限，一次购进药品总数有限，采购拆零严重，建议我们缩小中包装盒，或者专门制作针对第三终端客户的空包装盒，发下来给我们使用；有些地区由于会议营销频繁原因，大订单等会议政策下单；还有同一品种不能购进多个厂家的产品，有明显的排他性，越往基层越明显。”

销售服务部经理周玲玲说：“对啊，我们要是把这些终端客户建立电脑档案，可以按照省市县来划分，然后对每个省市县的第三终端细分市场，分门别类逐步进行开发，销量一定能提升，那该多好”，公司的ERP系统刚好建立，周玲玲眼中泛着兴奋的光芒。

（2）、配送网－无缝覆盖的前提

李正刚对陈道和周玲玲的分析一直点头。又启发道：“第三终端客户网络也就这几类，怎么开发，我们下次在研讨，那么配送网呢，我觉得产品何到终端落户手，达到无缝覆盖和产品在终端客户库存中充盈也很重要啊！”

华东大区经理赵强抢先说：“我看最重要的是建立以县级和地级配送型医药公司为主的销售网络，在我们浙江一些区域，县级医药公司已成转型成为纯粹配送物流公司了，他们终端的终端客户齐全，配送及时，而且每个业务员手中都有一部面包车和一大群客户”

“是的，‘县级纯销配送商’确实是第三终端配送网的主力之一，凡是县级公司发达的地区我们一定要重视这一配送网络”。李志刚肯定了赵强的观点。

华中地区张百胜经理说：“我觉得利用大型商业的大篷车和一些中型医药公司的小蓬车，也是很重要的手段之一，当然了，由于这两年搞多了，效率不高了，但是我们公司的产品多，一是可以换个方式搞，降低一些对提升销量没有用的费用，二是独家和商业公司来搞，不和竞争对手竞争，而且目前由于效率不高，搞大篷车下乡覆盖终端客户的商业公司和制药公司也少了许多，这正好是机会，希望市场部能给出我们一些创新的方法”。

“是啊，是啊，我们市场部确实也在思考大篷车的创新突破方法呢！”

华北大区经理李群说：“我觉得很多大型物流公司都在进行从快批到快配的转型，他们有很多配送车辆，能够覆盖第三终端中的ABC三类销量最大的主要客户，因此这个配送网络中不能没有这类公司的。”李志刚补充说“确实如此，最近我出差到武汉，拜访了武汉九州通和兴新龙公司，他们都说自己有20-30人的销售队伍，在开发一些厂矿医院和县镇卫生院呢，看看我们怎样切入进入，利用他们的人员来销售我们的产品”

李群补充说：“此外还有一些商业公司的开票员，实际上也是配送网络的一个环节，接管他们不直接配送，但是由于第三终端客户都是通过他们来订货的，而且是打电话过来确定订货品种和数量的，因此她们接到电话推荐不推荐，会不会推荐直接影响到我们的产品能不能被配送！”

“没措，还有没有其它网络的补充？”

西北大区经理丁海常说：“我觉得还有就是政府相关部门作为配送网不能忽视：比如有些地区的卫生部门规定乡村卫生室等，最基层的医药经营单位，必须由县医院代为采购的，因此这些地区得建立起医院代购配送网；有些地区药监部门的定点联网配送监管系统确实做得不错，能够起到相应的作用的，就得有效利用他们的配送网啊，而且配送网内产品目录相对是固定的，需要做好工作的！在陕西等地的偏远地区，好友个体配送网，他们是自己备车，挂靠医药公司，走乡串村进行扫街式直销配送，能起到片区地区拾遗补缺的作用”

篇7

一、集团公司的有关情况

1、基本情况

集团公司于1999年3月由信阳地、市、县九家国有医药商业企业资产重组后组建成立，注册资本资金1000万元，是一家具有独立法人地位的国有中型医药商业企业，下设子公司1个、分公司5个、门店72个，延伸到浉河、平桥两区的各乡镇，隶属于市国资委。

截止2008年10月底，集团公司现有干部职工总人数1046人，其中在岗人员720人（含集团公司行政管理人员22人），离退休人员269人，停薪留职57人。固定资产原值2394万元，占地107.1亩，其中房屋53栋。房屋面积33659.6平方米，其中办公面积8153.2平方米。门面房面积6705.3平方米。仓库35栋，面积13801.10平方米。集团公司总资产原值为8841万元，总负债为8811万元，净资产30万元，资产负债率达99.66%。

2、经营范围

集团公司是全市最大的国有医药批发公司。主要经营中成药、化学药制剂、抗生素、生化药品、生物制品、诊断药品、中药材、中药饮片、医疗器械、玻璃仪器、化学试剂、冷冻设备、毒麻药品、卫生材料、化学原料药销售（国家规定专营项目除外）共十五类8000多个品种，近万个品规。

3、经营方式和效益

目前主要是采取集团公司、各子公司、分公司对门店等进行承包经营的形式，年收承包费一百多万元。年上缴税金一百多万元。

4、年需支出经费

集团公司机关每年需支出职工工资、上缴两险金及办公经费约200万元。

二、集团公司的优势

1、GSP认证资格优势：2003年12月，集团公司顺利通过GSP认证，成为信阳市首家通过GSP认证的中型医药批发企业。目前，集团公司基础设施完善，软件体系健全，拥有完备的药品经营资格。

尤为突出的是，集团公司为信阳市独家精麻药品定点经营单位。精麻药品是特种经营，效益可观。

2、区位优势：信阳市现有人口780万，辖8县二区，位于河南省南部，东连安徽省，南邻湖北省，西北分别与本省南阳市、驻马店市接壤。京广、京九铁路和国道106、107线及京港澳高速公路纵贯南北，宁西铁路、沪陕高速和国道312线横穿东西。大别山、桐柏山绵亘其南，淮河蜿蜒其北。特殊的地理位置，使信阳成为郑州、武汉、合肥三大城市之间最具有区域中心城市发展潜力的地区。

3、经营组织结构及经营网络优势：集团公司地处市中心，经营幅射半径大，在市区各主要街道及浉河区、平桥区35个乡镇和管理区均设有经营网点。通过九年的经营和建设已成为覆盖信阳市8个县2个区医药公司、市县级人民医院、个体医疗诊所及周边地市医药公司的龙头企业。营销网络遍及河南、湖北、安徽、内蒙古及全国500多个厂家，100多个医疗单位，400多个医疗社区个体医疗诊所，已形成区域性经营规模化和集约化的发展优势。

4、资源优势：信阳是全国中药材主要产区之一。地处大别山区，淮河流域，属北亚热带向暖温带过渡气候区，四季分明，气候温和，雨量充沛，土壤肥沃，中药材资源丰富，产藏量大，品种达1649个。其中，常用中药材300余种。在全国356个重点药材品种中，信阳就占237种。如半夏、猫爪草、桔梗、茯苓、苍术、二花、槐米、半枝莲等传统地道药材，誉满全球，畅销国内外，从而为药农致富奔小康发挥了积极的作用。

5、基础设施优势：集团公司成立9年来，先后投资700余万元对企业硬件设施进行改造。其中投资500余万元建造了一座3800平方米的现代化大型药品综合仓库。按照GSP认证要求设计有冷藏库、阴凉库、常温库，库内购置了100余万元的温湿度调控设备、货运电梯、货架、底垫和其它先进的配套设备。同时集团公司开设了内部局域网络，对财务、业务、储运、质管全部实行网络一体化管理。目前，公司的基础设施步入全省一流水平。

三、集团公司面临的困难及存在的突出问题

由于历史原因和老国有企业固有的弊端，集团公司目前面临诸多困难，存在一些突出问题：

一是人员多、债务包袱重（银行贷款本息合计5955万元），拖欠职工养老保险金、医疗保险金和集资款金额大、时间长。

二是缺乏流动资金，靠职工个人融资勉强维持经营，资金周转困难。

三是经营体制机制不活，缺乏适应当前市场竞争形势的高级管理人才和专业技术人才。

四是内部管理粗放，执行力不够，存在以包代管现象，集团公司的许多工作安排难以落实。

五是历史遗留问题多，债务缠身，官司不断，影响经营。

六是经营环境不宽松。各种检查项目多、频繁，干扰了正常经营。

七是职工收入低，物价上涨快，职工生活困难。

八是职工思想观念陈旧，自我创新意识不强，等、靠、要依赖思想较重。

九是闲置资产没有得到充分利用。

四、集团公司改革发展的思路

经多次座谈讨论和研究，公司领导班子在综合中层干部和职工意见的基础上，形成以下改革发展的整体思路：

（一）集团公司改革发展的整体思路

集团公司作为一家国有医药商业独资公司，目前存在的主要问题除了内部管理机制不活之外，主要是缺乏资金，不能有效整合各子公司、分公司的各项优势资源，造成内部之间存在不良竞争，从而影响利润提升和市场的进一步开拓，使企业的发展举步维艰。因此，该公司的改革发展应着力于引进战略合作伙伴或投资者对企业进行重组或整体改制，进而盘活资产，发挥优势，推动企业发展壮大。

可采取以下两种形式进行改制重组：1、投资控股。引进资金雄厚，具有先进管理理念的企业，投大资控股（股本占51%以上），公司管理层、业务骨干以及职工自愿参股，按照《公司法》要求注册成立新的有限责任公司。2、整体改制。寻求战略合作伙伴或投资者，对集团公司实施全额并购，整体改制，按照《公司法》要求注册成立新的有限责任公司。

（二）集团公司内部管理机制先行改革、加快局部发展的思路

鉴于集团公司整体上人员、债务负担较重，各子公司、分公司情况不一，短期内整体上改制重组的困难较大，因此，可先对集团公司内部管理机制进行改革，强化管理，挖潜增效，同时创造条件让有优势的分公司先行改革、加快发展。具体可采取以下措施：

1、发挥集团公司优势，整合资源，强化管理，解决小、散现状，克服各分公司间的无序竞争，形成规模，使之做大、做强、做优。

2、盘活闲置资产，处置债务，解决经营中资金困难。

3、加强班子建设，增强团队意识、整体意识和大局观念，提高集团公司及各子公司、分公司领导班子的凝聚力和战斗力，增强企业管理层推动科学发展的能力。

4、加强职工的教育培训力度，不断提高职工整体素质，引导职工转变从业观念，以适应市场形势发展的需要。

5、积极寻求战略投资者，对集团公司局部招商改革，分块盘活，做到改革一块、盘活一块、发展一块，以点带面，以局部发展带动整体改革。

为既要搞好改革发展、提高企业的经营效益，又要注重稳定，我对集团公司的改革发展提出如下意见，以供再作讨论：

一是机遇意识要强。要有抢占先机、争取主动的发展观念。

二是信心要足。要增强改革改制的观念，浓厚改革改制的意识，营造改革改制的氛围。

三是目标要明。要把以人为本、全面协调可持续的科学发展观作为指导，把做优做强、不被金融海啸浪潮淹没、扩大经济规模、提高经济效益作为目标，把提高全体职工经济收入作为目的，积极探索符合发展目标的改革形式。

四是认识要清。要认清当前企业在困难中积极改革、竞相发展的大势，把推进企业战略重组合作作为应对当前困难、实现长远发展的有效途径，不能麻木不仁、无所作为。

五是工作要细。既要求质量，又要求速度，质量与速度同行；既要稳妥，又要尽责，稳妥与责任相连，确保改革积极稳妥推进。

六是分析要到位。要把国家的政策调整、市场的变化、各分公司的情况和职工情况等进行统筹分析，周全考虑，调动一切积极因素，拧成推进改革的合力。

七是思想要解放。思想这个总开关不打开就什么事也办不了，一定要把解放思想置于万事之先。要从大局出发，从整个企业的发展和广大职工的利益出发，大胆探索、勇于创新，努力寻求最适合的改制形式。

八是管理要加强。不能因改制放松管理，要加强内部管理，坚持科学管理、规范经营。

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一、加强药品经营质量管理中内部控制必要性分析

当前我国药品市场混乱，药品安全形势依然复杂严峻，重大药品安全事件频发。如：2008年11月据新浪网报道，完达山药业生产的刺五加注射液，部分药品在流通环节被雨水浸泡，受潮，后又被更换标签并销售，致使3名使用药品的患者死亡。2012年，央视《每周质量报告》曝光，河北一些企业用生石灰给皮革废料进行脱色漂白和清洗，随后熬制成工业明胶，卖给浙江新昌县药用胶囊生产企业，最终流向药品企业。2015年11月22日，据南京晨报报道，南京市玄武警方捣毁了一个非法倒卖药品的团伙，该团伙从底层收药人手上将药收来，然后重新包装转卖销售，其中一部分伪造批文卖给正规医药公司，最终销售给普通消费者等等。

随着医药市场放开后，医药流通领域大发展，也带来了无序竞争。过票现象严重，一些个人挂靠在正规的医药公司下，以医药公司的经营资质采购药品，药品销售后，再到挂靠医药公司开具发票，这种挂靠经营药品的方法，为假药劣药的销售提供了条件。还有在内部控制中企业文化缺失，一些药品流通企业经营者质量管理意识淡薄，只重视经营管理，片面追求企业经济利益，轻视质量控制，哪里药品进货成本低，就从哪里进货。质量管理部门不能对药品质量和来源有效控制，企业在经营过程中未能受到医药管理部门有效监管，因此易发生药品质量安全事件。

药品流通企业经营从业人员素质不过关，非药学专业人员上岗，不懂得药品验收，养护的相关知识，导致药品发生质量问题。培训制度又不完善，企业员工不熟悉药品管理的法律法规和药品质量控制要求。企业内部控制不严，药品流通企业盘点不认真，盘点工作走形式，造成账面记载药品数量，有效期与实际不符，过期，破损，不合格药品长期挂账不作处理。因此，药品流通企业应当在进货，仓储运输，销售等各个环节上采取严格的，强有力的内部控制措施，才能保证所经营药品质量。

二、药品经营质量管理内部控制的相关原则分析

内部控制是企业制定一系列的政策和程序，来保证经营活动遵守国家法律法规的基本要求，是保障资产安全，财务数据及报表的真实性，完整性，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。药品经营质量管理内部控制的目标，是通过有效的内部控制提高药品经营质量管理水平，是落实国家药品管理相关法律法规的规定，是保证人民群众的用药安全最有效的途径。

（一）主体明确

药品经营质量管理中制定和执行内部控制的主体，应是药品流通企业的经营者，而企业每位相关员工又都要对药品质量控制负责。

（二）全过程管理

药品流通企业必须制定，执行与其自身规模和业务复杂程度相适应的内部控制。内部控制必须在药品采购，储存运输，销售等各环节全面覆盖，对进货，仓储运输，销售重要环节采取有效的，严格的控制措施才能确保所经营药品的质量。

（三）加强监督

内部控制要求药品流通企业在机构设置中成立专职药品质量管理部门，并保持其独立性，以便对各部门进行监督，使各部门执行药品经营质量管理内部控制落到实处。

三、药品经营质量管理内部控制的相关措施分析

（一）建立良好的内部控制环境

企业负责人是药品质量管理的主要负责人， 要在人，财，物上保证药品经营质量管理内部控制实施。在机构设立上，药品流通企业应设立与经营规模相适应的质量管理部，采购部，销售部，仓储物流部门以及财务部等管理部门，明确各部门的职责，权限，从组织上保证内部控制的开展。质量管理部门依据国家法规和企业实际情况，负责制定药品质量管理内部控制条例，通过制定有效的内部控制条例，为药品安全提供制度保障，并监督各部门执行。企业也要充分保证质量管理部门工作的独立性。在人力资源政策上，对于从事质量管理相关工作的岗位，要招聘，选用具有药学相关专业学历和职称人员。对企业员工要进行岗前培训和继续教育培训，确保其熟悉国家药品管理相关法律法规，掌握岗位职责，操作规程等，使其能有效履行质量管理工作。

（二）采购环节控制

采购是药品质量控制的重要环节，也是药品经营质量管理内部控制的源头。药品流通企业采购药品时，必须审核供应商的的合法资格，采购药品的合法性，以及供应商业务员的合法资格，并与供货单位签订质量保证协议，供应商必须向药品流通企业提供发票，在发票上列明药品名称，规格，数量等，并加盖供应商发票专用章，发票上写明买卖单位名称，金额，品名与所付药品款流向，金额，品名相符，并与会计帐薄记载内容一致。企业要定期进行药品质量评审，考核供应商所供应药品质量的稳定性，有效性，以评价其供应药品的质量可靠性。根据以销定购，择优选购的原则，采购药品，保障销售需要。

（三）收货和验收环节控制

药品流通企业要按照规定的程序对采购的药品进行收货，验收，防止假药，劣药，破损等不合格药品入库。验收完成，做好所验收药品品名，规格，批号，供应商，验收数量，批号等详细的记录，发现不合格药品交由质量管理部门来处理。

（四）仓储运输环节控制

药品储存的仓库要通风，避光，防潮，防鼠等保持良好的卫生环境，药品要根据国家药品管理相关规定进行存储。仓库要定期对药品进行盘点，如发现账面数量，规格，批号，效期等与实际不符的要查明原因及时处理。在药品运输过程中，严格执行运输操作规程，采取有效措施保证运输的药品质量。

（五）销售环节控制

药品流通企业应将药品销售给有合法资质的购货单位，确保药品销售流向真实合法，销售的药品应如实开具销售发票，做到票，帐，货，款相符，防范走票，过票，挂靠经营违法行为的发生。企业对所销售药品要进行真实，完整的记录，确保能及时查找药品流向。加强药品销售退回的管理，对退回药品进行审核，防范混入假药。

（六）财务控制

会计人员不仅要做好日常的财务工作，还要关注企业的药品经营质量管理工作。审核药品采购，销售业务是否有合法单据，发票记载内容与出入库记录，实物是否相符。药品货款要按照供货商的合法户名，账号通过银行转账支付，不得进行现金支付。定期对库存药品帐货核查是否相符。督促质量管理部门处理有质量问题药品，对过期，失效的不合格药品及时报损处理。深入了解积压的品种，根据企业销售情况，配合相关部门制定合理的采购量，仓储量，以防药品积压变质。

（七）信息技术控制

利用信息技术与内部控制有效结合，实现药品质量管理的自动控制，减少人为干涉的因素。药品流通企业经营的药品品种多，数量大，日常管理工作任务重，通过使用电子信息技术和现代通信手段可以有效，及时，准确处理大量经营业务数据，便于对药品的采购，存储，销售等经营管理全过程进行监控，确保药品的经营质量管理内部控制的有效实施。在计算机软件中通过对采购，收货，验收，付款，质量管理等不同岗位规定不同职责权限，实现对药品质量管理有效的内部牵制。

（八）绩效考核控制

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亿利科技悄无声息的三年，事实上是蓄势待发的三年。 寻求品牌战略

亿利集团的前身是伊克昭盟亿利化工建材（集团）公司，它的存在已经很久了；2002年6月，亿利科技的母公司也即大股东伊克昭盟亿利化工建材（集团）公司，经国家工商局核准后名称变更为“亿利资源集团公司”。

1999年，伊克昭盟的国有企业亿利化工建材集团公司联合杭锦旗金田农业开发有限公司、伊克昭盟富强建筑安装工程有限责任公司，共同发起设立了股份有限公司。2000年7月25日，内蒙古亿利科技实业股份有限公司正式在股票市场上市。

亿利集团一直在经营大宗化工原料的生产加工业务，实力雄厚，但却因行业的关系既没有品牌产品，企业在社会上也没有知名度。当今社会，“品牌效应”才是一个企业获得增值利润、快速发展的根本。出于这种考虑，亿利开始探索企业转型，并将这一使命落在了亿利科技的全资子公司——内蒙古亿利医药有限公司身上。 网罗营销战将

2002年初，亿利科技已经进入医药业，准备启动甘草良咽产品。

此时，昔日的哈慈战将段炬红以目前国内最具影响力的专业医药企业管理咨询与培训机构——北京群英企业管理顾问公司高级顾问的身份介入该项目。在该项目的前期筹划和合作中，亿利科技看中了段，把段从幕后推向了前台，把一个顾问变成了亿利科技下属的一个公司的掌门人。

2002年7月18日，亿利科技董事会正式聘任段炬红为公司副总经理兼亿利医药公司总经理；随后，哈慈的一位项目总监也来到了亿利，现在担任亿利医药公司的副总经理兼销售部经理。

段炬红的外表容貌、言谈举止，不是人们想象中的那种商界女强人的风格，但她的商战业绩和商业历练却一点也不逊色。

段还在小女子时就崭露头角，而后节节高窜——23岁任哈慈集团公司营销总公司副总经理，27岁任哈慈股份公司V26健康产品公司总经理，29岁任哈慈股份公司董事、药业公司总经理、哈慈集团有限公司副总经理，在哈慈从事产品开发、生产管理、新产品上市、营销管理工作近十年。她参加、领导过哈慈医疗器械、保健食品、五行针、V26减肥沙淇晶、康复快等多个著名品牌的成功上市及营销管理工作。

其中仅哈慈五行针一个产品，1995年到1998年累计销售额超过10个亿，其中1997年最高达3个亿左右，正是这个产品奠定了哈慈作为一个全国性公司的基础。

段炬红在哈慈服务了近十年，是哈慈公认的二次创业的功臣。然而，2001年12月，段从当时排名福布斯2001年度中国富豪榜第29位的郭立文及其麾下的哈慈集团处辞职。辞职后，段来到了北京，在中国大陆成立最早、目前最具影响力的专业医药企业管理咨询与培训机构——北京群英企业管理顾问公司做专家和高级顾问。 头羊良咽

电影界的两位明星——葛优、吕丽萍在十几年前合拍《编辑部的故事》后再次以当时的男女主人公“葛玲”、“李冬宝”的身份合作，但这并不是影视剧中的一个镜头，而是一段小小的保健药片广告，那就是在2002年下半年咽喉类产品市场上“火爆登场”的“亿利甘草良咽”。

“良咽”，是亿利科技自身优势和市场空白结合的一个产物。

亿利科技并没有头脑发热、盲目投资，而是把目光投向了自身所拥有的资源上。因为地处内蒙古，亿利科技拥有很丰富的中蒙药资源，尤以甘草为代表。同时，由于保健品行业具有启动快、操作相对简单、易受老百姓关注的特点，因此，亿利科技决定生产一种以甘草为主要原料的咽喉保健品。

由内蒙古亿利医药有限公司生产的“亿利甘草良咽”，从2002年10月底正式在全国面市，至2003年3月份，在不到半年的时间里市场零售额已达1亿元。2002年底，“亿利甘草良咽”在咽喉类产品中销售额排名第五，至2003年3月底，它在咽喉类产品中的位置已经“坐四望三”。

“咽喉药品、保健品并不是一个市场容量非常大的主流产品，内地全年销售额也就在20亿左右，但市场上已有以金嗓子喉宝、西瓜霜、草珊瑚为代表的将近有十年历史的一、二线品牌，两三年历史的三线品牌就更多了，其中单金嗓子喉宝的年销售额就将近6亿元，想在这个市场上分一杯羹谈何容易。”6月25日，段在北京的亿利全国营销管理中心对记者说。

市场情况如此险恶，在短时间内，亿利甘草良咽从队伍、渠道、行业知名度、产品知名度、业内经验统统为零到销售额过亿，亿利快速崛起所仰仗的利器是什么？

由段领军的亿利医药这个全新团队，为亿利这个医药业的新来者带来的是经营思路、从业经验、业内资源和信息网络。

2002年4月，甘草良咽项目正式启动，2002年7月开始在各地建立办事处，至8月底共建立了27个办事处，9月份大量的一级经销商网络建成，10月底，”良咽“开始在零售终端面市，12月底，亿利建立了拥有48000家零售终端的销售网络。从0到48000，只用了5个月的时间，一气呵成。正确的招商思路，是亿利实现网络快速、健康、全面的建设，产品在终端迅速上架、面市的关键。

对亿利之外的医药企业来说，“亿利甘草良咽”可以说是一个新产品切入成熟市场的活标本。而对亿利来说，良咽的价值不止于标本，它是亿利进入医药业的“头羊”，亿利并不特别在乎靠良咽赚多少真金白银，而更在乎通过良咽建成的销售系统来销售功能食品和OTC药品，用一两年的时间建成专业化和市场化的医院药品销售队伍和亿利专有的商业流通渠道。

除此之外，在历练队伍、建设网络、缔造品牌和企业知名度方面，甘草良咽为亿利科技股份有限公司树立了一个样板，是实现亿利科技从化工行业向医药行业转型的突破点。 亿利之梦

一家权威分析机构对亿利科技2002年的业绩进行了财务解读，这家机构认为，亿利科技在医药行业当时已公布的2002年报的91家上市公司中，排名第33；2002年公司的成长能力在医药行业的排名中名列第二，成长能力处于行业领先水平，有较乐观的发展前景。

汉唐证券的分析师认为，虽然亿利科技目前利润大部分还是来自化工产品，这部分大约占主营业务利润的64．66％，但是经过产业结构的调整，公司在医药以及生态生物等行业也取得了较大的发展。公司产业结构调整的效果逐渐显现，其医药产品在销售额中的比例已上升至60％以上，说明公司在这方面具有较大的发展空间。

然而，这个来自北部边陲的企业巨子并不满足于别人的乐观预测，它还有着更大的野心和梦想。

三年中，亿利科技还展开了连城并购。

2002年12月5日，亿利科技同中信医药签订了《股权转让协议》以2975万元的代价受让中信医药持有的信海丰园1700万元出资额占总股本的56．67％。紧接着，亿利科技的控股子公司北京信海丰园生物医药科技发展有限公司又在12月底受让中信医药实业公司持有的河南省康信医药有限公司70％的股权。

近3年来，亿利集团在自建医药企业和并购医药企业的总投资达到3亿元，通过并购，截至目前亿利集团已经拥有了6家医药企业，同时在内蒙古还拥有30多家连锁药房。此外，亿利在北京设立了全国营销管理中心和研究中心。

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第一部分专业公司采购系统的重点及新出现的采购模式

在社会化大生产和商品经济条件下，采购是工商企业生产经营活动的重要组成部分。企业对采购的依赖性越来越大，它不仅影响到企业正常的各项经营活动，而且对提高企业竞争能力，降低经营风险以及对企业的各项经济指标的实现都具有极其重要的作用。实践证明，企业采购模式（系统）的科学性和先进性是决定企业生存的关键因素。随着市场竞争的日趋激烈，为扩大市场占有，保持商品价格优势，企业对采购的要求越来越高，重点表现在：

一、随着敏捷制造等先进生产方式的应用，要求采购活动更好地适应企业的经营方式，满足经营活动不断调整的需要，加速采购速度，因此，采购的及时性越来越重要。

二、为了适应市场需求的不断变化，企业在调整引进中不断拓展经营范围，因此，采购准确性的要求日益提高。

三、在价格竞争日益激烈的情况下，企业对降低成本和提高销售利润率等提出了更高的要求，因此，采购成本问题也就越来越引起重视。

四、为了提高企业整体竞争力，要求在整个采购管理中，各个环节相互适应，防止彼此脱节，实现资源整合。

五、市场的开放使地域概念彻底破除，因此及时准确的信息成为采购的重要源泉。

纵上所述，我认为，专业公司采购系统的重点应该是：改变传统采购方式；树立采购管理观念；进一步创新采购模式。

在现代企业管理模式下，采购管理的思想、方式和技术要求都发生了相应的变化。目前，一些比较有影响的专业公司采用了以下一些采购模式：

一、统合采购模式

在传统销售模式下，采购、库存、配送、销售等相互分离，各自独立，缺乏有效的配合，难以形成总体最佳的效果。现代企业认识到上述问题，强调采购的预见性和计划性，推行零库存管理，实施集中采购、区域提货等方法，同时将采购与企划、财务、库存、销售等活动紧密连接起来，使得品质、价格、成本、时间、地点等都具有优势。

二、国际采购模式

在经济全球化推动下，企业国际化经营发展迅猛，采购的国际化方兴未艾。仅以中国市场为例，外商投资商业企业销售额所占我国社会消费零售总额越来越大，相反在中国采购销往本土的商品销售额远远大于在中国的销售额。一些大型集团不仅在世界各地直接投资办企业，开展国际销售，而且建立全球最佳采购和供应体系，实行国际采购。比如，世界零售业的巨头把供应枢纽——全球采购中心迁到中国内地。沃尔玛、家乐福、麦德龙等在世界各地都有自己的采购中心。这样就为企业利用有限的资源、降低采购成本和企业的本土化进程提供了有效的途径。

三、信息采购模式

在信息技术的推动下，采购管理的电子化、信息化和网络化趋势十分显著。传统的人力作业的采购方式不能满足现代企业运营的需要，它不仅效率低、用工多、成本高、差错多，而且缺乏优势，不能解决多品种、小批量、地区分散、集中调配和适时、适量采购的要求。

四、定制采购模式

现代商业解决了传统商业厂家生产什么，自己就采购什么、销售什么，实现了市场有什么需求就销售什么的转变，采取定单生产、定量生产，极大地提高了商业企业市场的被动状况，减少了对厂家供货的依赖。目前一些有实力的企业建立起以销售为导向的定制采购模式，即根据顾客的需求向供应商提出采购清单，发展大规模商业定制（贴牌生产）。定制采购的商品以商业品牌为主，这些商品从企划、设计等环节就有零售商参与，以零售商的品牌销售。比如，华联、联华、农工商等目前都有定制采购商品。

五、共同采购模式

共同采购模式是近年来发展起来的新型采购方式，是指几家零售商联合向批发商或厂家采购相同的商品。近年来，共同采购开始渗透到其它领域，比如，在家庭装潢材料采购上，顾客为了压低材料价格、确保材料质量，他们联合起来向供应商集中采购，这种模式受到不少家庭的青睐。共同采购比单一采购有很多优点，由于增加了采购量，增强了讨价还价的能力，降低了采购成本，提高了商品竞争能力；由于实行有计划的发货和配送，设施等资源得到有效利用，既减少了库存也降低了物流成本；由于采购量大，供应商愿意为顾客独立开发产品等。

以上几种新的采购模式，说明采购管理与企业战略的结合日益紧密，采购管理的战略化方向日益明朗。

现代采购模式有六大优势：一是可以扩大供应商比价范围，提高采购效率，降低采购成本。二是实现采购过程的公开化，有利于进一步公开采购过程，实现适时监控，使采购更透明、更规范。三是实现采购业务操作程序化。四是促进采购管理定量化、科学化。五是实现生产企业为库存而采购到为订单而采购。六是实现采购管理向外部资源管理转变。

20世纪90年代以后，人们更加认识到采购活动对企业经营活动的重要贡献，企业战略与采购管理的结合日益紧密了。

在实际操作过程中，各专业公司必须根据其专业特点的不同，采用适合自己实际情况的采购操作系统。

第二部分公司所属专业公司（五金、医药）采购系统的

现状及难点

公司所属专业公司是从原来的传统商业模式转变而来，它的前身是为了满足社区居民的需求而设立的一些零售网点。随着改革开放以来，商业的改革步伐日益加快，商业企业也经历着一系列的重大变革。原来经营的都是些经营范围较为广泛的零售门店和个别规模较小的三级批发部，因此，采购这门学问或行为不象销售一样受到广泛的注意和研究。在采购的环节中，我们只重视“勤进快销”的原则，甚至在商品短缺时期，商品也是有计划地分配给零售企业的。

市场经济时代的到来，卖方市场转向买方市场，采购在企业中的地位日益显示出来，已成为企业经营管理中的一个重要环节，必须放到企业的经营战略高度来重视。

近几年来公司针对自身的状况，加快了改革的进程，紧紧围绕如何提升企业核心竞争力，对公司现有资源进行有效整合，通过集约经营实现降本增效，通过连锁经营彰显经营特色。公司在改革过程中，努力打造销售型企业，从改变思想观念、改造组织架构、再造业务流程、创新营销体系着手，促进传统批发零售业态向销售型企业转变。

同时，我们也意识到，一个传统企业要解决历史遗留的诸多问题，也不是一朝一夕能完成的。在改革的进程中，我们企业的前进步伐要比其他企业来得沉重，因此，所花的力气也就更大。

我们现在已经清楚地看到，在传统的采购模式下，企业已经暴露出了以下种种采购问题。

一、采购过程过多依赖手工作业。采购行为无法形成统一的管理程序，消耗了很多时间成本和人力成本，同时由于反应速度慢，很难及时掌握瞬息变化的产品信息、供应商信息和市场行情，采购供应双方都不能进行有效的信息沟通，互相封锁，是典型的非信息对称博弈过程，采购成了一种盲目行为。

二、同供应商的关系没有客观地衡量标准。面对多变的市场，企业尽管很注重发展战略伙伴联盟，但有些采购人员仍与供应商之间摩擦不断，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，企业缺乏发展新的合格供应商的渠道，即使找到新的合格供应商，实现供应商转换的成本也比较高。

三、采购方式单一。传统采购难以实现根据不同的商品采用不同的采购方式，因此，企业难以利用适当的采购策略来获得更多的价格折扣，降低采购商品的价格。

四、采购流程与开销不合理。采购流程层层审批，过于繁琐，采购信息不共享，经常存在独立采购和未经批准的采购现象，采购过程不透明，人为因素难以排除，从而导致采购效率低下。

五、企业的采购数据难以汇总分析。由于采购缺乏系统的管理和控制，因此难以进行前瞻性采购，而且不利于预测和控制采购中突发问题，不利于安全库存的控制。另外，采购部门的管理人员需要处理大量的事务工作，无法在战略高度上担任起所负责项目的损益分析、评估和决策，从而难以优化采购模型，使采购管理工作上一个台阶。

在传统管理方式下，企业通过部门分工实现各部门的合理性和效率性，因此，传统的采购部门与其他部门保持着明显的界限，相互独立。但从企业完整的经营活动看，各部门都是业务流程的重要组成部分，缺一不可，采购部门与其他部门的分离导致业务流程的断裂，容易发生部门之间的冲突，这是传统采购管理模式不合理的基本表现。

从以上的分析我们看到，目前公司所属专业公司（五金公司、医药公司）所存在的问题：

两个专业公司共性难点：供应商、商品分类管理问题以及采购控制问题；采购人员的素质问题。

各自难点：医药公司——采购流程的完善（再造）；

五金公司——采购信息化管理的应用。

第三部分公司所属专业公司采购系统的突破点及解决对策

从传统的采购模式和我们专业公司采购系统的难点分析中我们发现：要完善公司两大专业公司采购系统，首先要从其存在的难点上寻找突破口。

一、建立和完善供应商分类、商品分类管理系统以及采购的控制流程

1、供应商分类管理

将企业现有的信息、供应商信息和入库单有关信息进行组合，并记录供应商的信用等级、质量等级、交货周期、历史交易价格，使企业能够比较简单有效地进行采购过程的监管。将供应商分为A、B、C三个管理等级，实行不同方式的管理。此外，还可随时查询供应商在某时段内的供货情况，包括商品质量、实际交易价格、日期以及平均价格等信息，通过图表及数据列表做出比较，使查询更直观明朗、操作简单。

2、商品分类管理

将采购的商品实行ABC分类管理方法，按商品的采购量、销售额以及库存等要素分为A类商品（重要）、B类商品（次要）、C类商品（一般）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理控制。

3、采购控制

采购环节往往是企业经营管理中较为薄弱的一环，因此要建立采购控制流程。可以从以下几方面入手：

（1）实物与信息同步入库。包括：入库作业处理、库存控制、采购管理系统、应付帐款系统及信息流程等。

（2）财务、审计双管齐下。包括：建立控制共建点、实行职务分离等。

（3）法律法规约束。包括：权法、合同法、保密法以及公司相关规章制度等。

（4）杜绝采购回扣。包括：在采购前、采购过程中和采购完成后都要有监督，做到行政监察、财务审计、制度考核三管齐下。

二、切实提高采购人员的综合素质

对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐被认知,采购的复杂性也随之日益凸现。它不再是拿钱买东面那么简单的事情,而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，通过专业化的工作和能力培训达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。因此，采购人员的选用对于企业的发展是非常重要的。作为现代企业来讲,采购人员必须具备以下几方面的素质：

1、思想素养方面

采购工作没有固定规则可循，加上采购行为稽查困难，使得采购工作成为“良心工作”。因此，觉悟高、品行端正是一个采购员应有的基本素质，只有较好的思想品德，处处为企业大局着想,不贪图个人私利，才是做好采购工作的前提。因此采购人员应做到以下几点:

（1）志士不饮贪泉之水。采购人员所处理的“订购单”就是金钱，而采购人员本身就是财富的代表，拥有采购权的业务人员经常会被各种各样的缺乏优势的供应商所包围。只有拥有正直人格的人才能给企业带来财富,才是企业宝贵的人力资源。

（2）敬业精神。敬业精神是指把采购工作当作一种事业来做。大家都知道拥有敬业精神是做好本职工作的基本要求，有才华的人具备了这种精神才能作出成绩。采购人员敬业精神的好坏会直接影响企业供应情况。良好的敬业精神可以保证企业供应的稳定,从而保证企业各方面工作顺利运行。

（3）承受困难的毅力。采购工作是一项重要、艰巨的工作，要与企业内、外方方面面的人打交道,经常会受到企业内外的“责难”,采购人员具有应付复杂情况和处理各种纠纷的能力，在工作中被误解时，能在心理上承受得住各种各样的“压力”。

（4）虚心、诚心、耐心。采购人员和供应商打交道的过程中往往占据主动地位,拥有局面的控制权。但是采购人员对供应商的态度一定要保持公平互惠，尤其对一些目前还不能建立供求关系的供应商显得尤为重要。与供应商建立良好的合作伙伴关系过程充满了艰辛，这要求采购人员要有足够的耐心，有良好的涵养。只有虚心和耐心地同供应商谈判，诚心诚意地与供应商交往，才会换来对方的合作，达到我们的目的。

2、知识技能方面

知识和能力既是相辅相成又是相互独立的。知识是能力的强大后盾,能力是知识的反映。作为采购人员,只有专业知识是远远不够的,参加实践的能力才是为企业带来财富的根源。

（1)采购人员应具备的知识

采购人员除了具备扎实的业务知识外，还应多了解和熟悉政策、法律知识；市场知识；社会心理知识；自然科学知识；文化基础知识等。

（2)采购人员应具备的技能

知识不等于能力,国外心理学家研究表明,要办好一件事,知识起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可见能力更为重要。要干好采购工作,采购人员同样应具备相应的能力,我们把采购人员具备的能力归纳为以下几点：

a市场分析能力。分析市场状况及发展趋势，分析消费者购买心理，分析供货商的销售心理，从而在采购工作中做到心中有数，知己知彼、百战百胜。

b团结协作能力。采购过程是一个与人协作的过程，一方面采购人员要与企业内部各部门打交道,如与财务部门打交道解决采购资金、报销等问题；与仓储部门打交道，了解库存现状及变化等。另一方面采购人员要与供应商打交道，如询价、谈判等，采购人员应处理好与供应商和企业内部各方面的关系，为以后工作的开展打下基础。

c语言表达能力。采购人员是用语言文字与供应商沟通的，因此，必须做到正确、清晰地表达所欲采购的各种条件，如规格、数量、价格、交货期限、付款方式等。如果口齿不清，只会浪费时间，导致交易失败。因此采购人员的语言表达能力和技巧显得尤为重要。

d成本分析和价值分析能力。采购人员必须具有成本分析能力，会精打细算。买品质太好的商品，物虽美,但价更高，加大成本,若盲目追求“价廉”,则必须支付品质低劣的代价或伤害其与供应商的关系。因此，在采购商品时要针对企业的市场定位，目标市场等诸多因素来综合分析考虑。对于供应商的报价，要结合其提供商品的品质、功能、服务等因素综合分析，以便采购到适宜的商品。

e前景预测能力。在市场经济条件下，商品的价格和供求在不断变化，采购人员应根据各种产销资料及供应商的态度等方面来预测将来市场上该种商品供给情况，如商品的价格、数量等。

(3）采购人员应具备的观念

树立正确的采购观念，引导采购人员按客观规律办事,提高采购工作的质量。现代采购人员应具备的观念有以下几个方面：

a战略观念。即从企业大局出发,把握企业发展战略目标,使采购工作符合企业整体发展要求。

b经济观念。即在采购过程中讲究经济核算，提高购进环节的经济效益。货比三家，择优而购，精打细算，节省开支。

c市场观念。把握市场发展规律，调整市场变化趋势，善于抓住每一个市场机会。

d竞争观念。竞争是市场经济条件下的必然现象，在采购过程中同样充满了竞争，既有采购人员与供应商的竞争，又有与同行之间的竞争。竞争会给采购工作带来应力，因此要善于竞争，把竞争的压力转化为采购工作的动力。

e服务观念。采购过程实际上是一个服务过程。一方面为供应商服务，在采购过程中着眼于长远利益，为供应商提供力所能及的服务，如提供信息、协助推销、介绍新客户等；另一方面，对企业内部来说，采购要为企业经营服务。

f创新观念。创新观念即出奇制胜，一方面在采购过程中要有新招数，如开发新货源或选择更好的供应商，以提高采购工作的效率；另一方面也要在企业经营项目上独辟蹊径，做到“人无我有、人有我优、人优我廉、人廉我转”，从而使企业立于不败之地。

企业要提高采购人员的知识技能，就要对现有的采购人员进行培训，特别是专业公司的专业知识培训。通过学习采购基础知识，采购模式及优化途径、采购物流及表现形式和一系列在实际工作中的操作技巧，使他们在工作中不断学习，不断积累经验，提高自己的业务水平。

企业通过分析可确定“谁需要接受培训”“需要哪种培训”，使存在差距的采购人员通过培训得以提高。

三、医药公司——采购流程的完善（再造）

从医药公司的情况来看，传统的管理方式和观念已根深蒂固，要想立即改变也非易事。这主要是因为：

1、企业采购管理人员思想上抵触流程改变，企业为了强化稳定意识，不敢轻易改变现有的采购管理模式。

2、采购活动客观上比较复杂，也不是完全取决于企业本身，改进采购管理模式的制约因素很多。

3、采购活动对企业流通成本、进货渠道、商品价格等有很大影响，因此改进采购模式有可能暂时要注入大量资金。

纵上所述，医药公司要发展，要走在竞争的前列，就要勇于创新，勇于改变传统的模式。改革开放以来，国外的商业企业纷至沓来，带来了一些先进的管理模式。特别是引进了采购管理的理念，从采购组织、采购流程、采购考核等方面给了我们专业公司很多启迪。

下面就如何完善医药公司采购流程探讨一些设想。

1、建立强有力的组织机构

要使采购工作高效而顺利地开展，保证商品供应不间断，企业经营业务正常运转，必须建立强有力的采购机构。采购机构的设立应遵循以下原则：

（1）精简的原则。这个“精”指人员精干；“简”是机构简化。尤其突出是解决好人员素质问题。

（2）责、权、利相结合的原则。“责”指责任，起约束的作用；“权”指权利，是履行职责的保证；“利”指利益，起激励作用。这需要对采购机制进行再造，确保采购组织工作的有效性。

（3）高效的原则。必须有高效运转的组织机构，确定合理的管理幅度与层次。使其对市场信息动态掌握，落实简约化工作，提高工作效率。

2、完善商品采购流程途径

商品采购一般包括确定采购商品种类、选择合适的供应商、洽谈交易条件、商品的导入以及追踪等一系列管理过程。

（1）商品采购步骤，如下图所示：

顺序

采购步骤

系统设置要求

1

选择商品（供应商分类管理）

选择的标准：商品的特色；效能；品牌；商品计划的能力；经营状况与财务内容；商标与宣传能力；商品的生产能力；进货对象；商品的组织和运输能力；情报的收集和分析能力；在流通业中的交易关系等

2

选择供应商（商品分类管理）

选择供应商有以下准则：可靠性；品牌、价格与质量；订单处理事件；独占权；提供服务；信息；道德；保证；长期关系；记录；销售增长；毛利；创新；地方广告；投资；风险等

3

评估供应商（建立供应商档案）

对供应商的报价进行审查，货比三家；注意调查商品的可比性；对供应商的各种证明资料进行审查和评估等

4

洽谈交易条件

主要有：质量；包装；价格；订购量；折扣；返利；付款方式；付款天数；交货期；送货条件；售后服务保证；退换货；促销活动；广告赞助；进货奖励；其他赞助费用等

5

签订购货合同

合同内容包括：双方的权利和义务；商品的价格、包装、订单数量、售后服务保证、送货和退货、支付方式等

6

订货

商品的种类和数量；商品销售的库存准备等

7

商品的接收和处理

运送至仓库，或直接送到批发部（零售店）；商品进库信息登录；标记商品的价格和存货信息；处理退货和损坏商品等

（2）供应商分类、商品分类管理。前面已讲，这里不在赘述。

（3）建立采购比价系统。通过采购比价系统可随时查看采购商品与多家供应商的对照表，通过比较价格、质量等级、信用等级、交货周期以及价格、合格率等参数，最终确认所选择的供应商是否合理。

3、健全采购绩效评估体系

采购人员所采购的商品无法为市场所接受,或不能符合消费者的需求；或者是采购的商品组合、促销方式等不当，都会影响公司的整体利润。以下为常见的几种采购绩效评估指标:

（1）销售指标。销售指标应包含销售数量与销售金额，以显示其专业公司经营管理能力。

（2）存货指标。考核存货指标能有效看出采购人员之绩效，主要指标包括：存货周转率，商品滞销之次数、天数与金额，商品缺货之次数、天数与金额数量等。

（3）毛利指标。进销差比例衡量采购人员为公司所创造的利润。毛利指标主要有两种，一是售价减进货成本，另一种则是实际售价减掉任何的销货折扣或销售退回。

（4）利润指标。利润指标主要是指毛利减任何因采购、销售及管理等所发生的一切费用，此一指标能看出采购的最终结果，为全公司最重要之绩效指标。

四、五金公司——采购信息化管理的应用

1、引进现代化的管理设备

公司近几年来相继对电脑管理系统进行了相应的投资，建立了一套能实现多种管理形式的电脑管理系统。在运用电脑系统进行管理时，我们发现，先进的管理设备和五金公司原来遗留下来的操作习惯发生了一些冲突，如不改变原来的操作模式，企业将不能适应现代企业发展的要求，甚至影响到五金公司的对外拓展进程。

五金公司要改变原来的操作模式，就是通过对电脑软件的修改（或增加功能），使得零售门市的动态库存和销售情况能在配送中心（或批发部）及时反映。采购部门通过每日的销售情况和库存情况，可以得出以下数据：某商品库存动态情况（销售动态情况）、某商品分布流程情况、某商品批量采购情况、某商品阶段动销情况、某商品的库存调拨情况、批量作价分析、采购次数与采购成本分析等等。通过对商品各种数据的采集和分析，从而可以顺利地降低采购成本，有针对性地对某种商品做市场营销。通过信息化建设实现了对终端商品的管理，从而能够做出更准确的决策。

2、建立采购信息平台（数据库）

五金公司在生产资料购销过程中，长期以来与许多客户建立了良好的供应关系，随着信息技术的发展，许多客户在采购管理上都相继采用了信息技术。与供应商的关系是采购管理的一个重要方面，对于采购和供应双方来讲，都要考虑成本和利润、长期伙伴和短期买卖关系等问题。好的供应商最终会带来低成本、高质量的产品和服务。因此，如何建立采购信息平台，是五金公司目前所面临的一个难点和突破点。

目前在现有的电脑管理系统中，只要新开发一个采购管理系统的软件就能实现这项功能。下面就采购数据解决方法的开发提供一些参考。

（1）供应商管理

供应商管理模块通过加强对供应商的管理，改善了采购企业与供应商关系,使采购企业对供应商的管理由原来的交易管理转向关系管理，同时又提高了采购效率和采购质量，为采购企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。

主要功能:

可实现供应商名录及其基本信息查询；

可实现供应商品名录及信息查询,包括实时价格、生产能力等；

可实现在线合同签订及合同分类分状态管理；

可实现供应商在线资信评估管理；

可以评估供应商的单个供应产品资信，也可以评估供应商的综合资信。

（2）产品目录管理

产品目录管理模块企业长期的可持续发展战略提供了有力的支持。

主要功能:

可建立企业产品目录与采购目录；

可建立供应目录(供应商)；

可实现企业采购目录与企业产品目录关联，供应商供应目录与企业采购目录关联；

可设定目录操作、浏览权限控制。

（3）采购计划管理

采购计划管理模块能够帮助企业轻松实现采购计划编制、计划审核、计划汇总和请购管理等。

主要功能:

可实现采购计划与采购目录、库存相关联；

可实现采购计划按部门、按周期、按产品制定；

可建立采购计划模板；

可定制采购计划审批流程；

可实现采购计划按组织结构、时间或物品等汇总；

可实现计划内请购管理和计划外请购管理。

（4）提供四种电子采购方式:招标、竞价、谈判和直接采购。

（5）合同管理

合同管理模块可以实现采购成交后的合同管理功能，包括项目合同签订与审批、合同执行、合同档案、项目评估等。

主要功能:

可以建立合同模板；

可以实现项目与合同模板相关联；

可以定制合同审批流程；

可以实现对合同的发货、收货、入库、退货等环节的跟踪，监控合同执行状态；

可以实现合同分类、分状态管理等功能；

可以实现项目评估管理,包括供应商评估、采购人员绩效评估等。

（6）财务管理系统

财务管理模块贯穿了企业采购业务的全过程，对企业严格规范财务预决算、用款和报销提供了强有力的技术支持。

主要功能:

可以设定财务费用种类,如会议费、差旅费等；

可以实现采购收支财务预决算；

可以实现财务预决算与采购计划、采购项目、采购部门相关联；

可以设定用款、报销流程；

可以统计查询各种财务费用发生明细。

（7）决策支持系统

可以灵活统计查询采购项目的相关信息，为采购项目决策提供强有力的支持。

主要功能:

可建立多种统计查询模板；

统计查询模板中的统计查询条件，可定义统计查询结果显示，可定义统计查询权限；

可针对战略层、管理层、业务层的不同需求，设置不同的统计查询模板；