企业员工规划范文

导语：如何才能写好一篇企业员工规划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业发展战略 员工职业生涯规划 员工培训

培训是指组织为了实现组织自身和员工个人发展目标，有计划地对全体工作人员进行训练，使之提高与工作相关的知识、技艺、能力，以及态度等素质，以适应并胜任职位工作。

一、企业员工培训的意义

企业员工培训，作为直接提高经营管理者的能力水平和员工技能，为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能，增强员工才干和敬业、创新精神的根本途径和极好方式，是最为重要的人力资源开发，是比物质资本投资更重要的人力资本投资。随着公司不断的发展壮大，公司对培训越来越重视。企业员工培训的作用主要有以下几方面。

1.培训——企业腾飞的翅膀

有效的企业培训，其实是提升企业综合竞争力的过程。事实上，培训的效果并不取决于受训者个人，而恰恰相反，企业组织本身作为一个有机体的状态，起着非常关键的作用。良好的培训对企业的好处主要有：第一，培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。对员工培训得越充分，对员工越具有吸引力，越能发挥人力资源的高增值性，从而为企业创造更多的效益。培训不仅提高了职工的技能，而且提高了职工对自身价值的认识，对工作目标有了更好的理解。大多数员工都非常渴求不断充实自己、完善自己，使自己的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这是现代市场经济和商业化社会一个极其重要的特征，所以，作为企业的管理者必须承认并重视员工作为社会人的特点，满足其心理和自我实现的需要。员工的这种自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，使企业里士气高昂。要做到这一点，对员工定期培训将会是最直接、最有效的满足方式。第二，培训能促进企业与员工、管理层与员工层之间的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。企业管理人员和员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识。从而培训大家的敬业精神、革新精神和社会责任感。第三，培训能提高员工的综合素质，提高深层效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。第四，适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业经营的生命力。公司愈来愈清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投资”，是提高企业“造血功能”的根本途径。人才是企业的第一资源，有了一流的人才，就可以开发一流的产品，创造一流的业绩，公司就可以在市场竞争中立于不败之地。

2.培训对员工个人的利益

第一，帮助员工增长知识提高技能。这也是员工获得的最为主要的好处，因为人们仅仅从日常生活偶然出现的事件所带来的经验中学习是不够的，而培训作为一种系统有效的训练可以弥补经验的缺憾。第二，加深员工对自己工作的认识和理解。员工往往都面临着永远都忙不过来的工作，从而使得他们很少考虑自己的事情，而培训恰恰能够提供一个使员工远离日常工作压力的机会，可以跳出来看待工作。所以培训也有助于员工理解自身在企业中的作用，也是使其在工作中更加认同企业的一些行为。第三，有助于员工个人职业生涯的设计。培训不仅可以提高员工适应变化的能力，还可以使其在培训中明确自己未来的发展方向。第四，有利于增强职业的稳定性。从员工来看，参加培训、外出学习、脱产深造等就是企业对自己的一种奖励。员工经过培训，素质、能力得到提高后，在工作中表现得更为突出，就更有可能受到企业的重用或晋升，员工因此也更愿意在原企业服务。

二、企业员工培训存在的问题

1.企业管理者对培训的认识程度和重视程度不够

很多企业的管理者虽然认为培训很重要，但其培训的内容仅仅局限在员工技能方面，忽视了态度的培训，从而形成了一个“给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加”的“怪圈”；很多公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视的程度却远远不够。例如，在经费安排上，员工培训的总预算往往不到广告费用的十分之一。

2.培训缺乏系统性和针对性

企业员工培训的系统性差表现在没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充，如员工绩效方面出了问题，也不分清楚是系统的原因还是员工个人的原因，立即开展培训；针对性差表现在培训的对象以及内容缺乏针对性，不能有的放矢地进行培训；另外在培训过程中，没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来，而孤立地看待培训，致使员工对于参与培训没有积极性，培训也就达不到应有的效果。

3.缺乏完善的培训评估体系

很多企业管理者并没有认识到培训评估工作的重要性，企业没有建立完善的培训效果评估体系；有的企业虽然意识到培训评估的重要性，但其对培训效果进行测评的方法单一，评估不够全面，即仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到员工工作行为的改变、工作态度的转变、工作绩效的改善、能力的提高以及为企业带来的效益方面。

三、员工培训要和员工职业生涯规划相结合，要和企业发展战略相结合

为了更好地选人、用人、育人、留人，目前，国内外大企业都逐渐将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作。例如，美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”类文件，详细列举出了不同职务须具备的能力和经验；日本丰田公司实行“事业在于人”的经营理念，形成了独特的“丰田式”职业管理模式。简单来说，职业生涯管理，就是企业帮助员工制定其职业生涯计划以及促进职业生涯发展的一系列活动，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，并避免由此造成的员工工作的主动性、积极性的丧失。因此，员工职业生涯规划就是对员工个人职业生涯规划与企业经营发展规划的最佳整合。

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关键词:民营企业 职业生涯 职业生涯规划

中图分类号:F123.1 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(c)-0165-01

我们正处在一个不断改变的时代。在过去的20年间,“职业生涯”在人们的理解认识中有了翻天腹地的变化,它不是来自某一种职业生涯规划的理念或技术,而是来自于外部环境,来自于整个社会和经济环境。在这种背景下,人们需要做的是首先理解这种转变;其次,才是在理念和技术上有所创新。

1 职业生涯规划理论概述

职业发展又称职业计划,职业生涯是以人的全面发展为主要思想。始于20世纪60年代,90年代中从欧美传入中国,最早对职业生涯系统研究的是美国麻省理工学院施恩(E.H.Sichein)教授。职业生涯是指一个人一生的工作经历,特别是职业、职位的变迁及工作理想的实现过程。职业发展是人力资源管理的一项活动它与工作分析、人力资源计划、招聘与选拔、绩效评估、培训等有着密切联系。

2 我国民营企业员工职业生涯规划现状

在知识多元化、经济多元化、思想多元化的今天,人力资源早就被企业看作一种“特殊资产”,甚至比企业的固定资产还重要的资产,成为衡量企业核心竞争力的重要指标,对企业的发展起着越来越重要的作用。

近年来由于用人市场的进一步开放,就业问题已成为老百姓关注的大问题,再加上2008年下半年一场由美国次贷危机导致的全球性经济危机,致使全球就业形势雪上加霜,中国的就业形势也不容乐观,特别是我国中小型民营企业更是命悬一线。而有赖于这些企业生存的员工也在这场大风暴中岌岌自危,茫然惶恐。在这样的大背景下,探讨“职业规划”,尤其是探讨中小型民营企业员工的“职业规划”的意义就显的尤为重要和迫切。

3 民营企业员工职业生涯规划的方法

当前,由于受金融危机的影响,许多民营企业已经开始关注内部管理问题。无论是外企还是国有企业,员工职业生涯规划已经成为企业管理的重要组成部分。而在民营企业里,员工职业生涯规划相对会受到局限与制约,未能在企业中得到广泛推广,现在的当务之急是如何帮助民营企业把握和发现企业内部员工职业生涯规划方向,进而通过寻求有效、合理、科学的方法,从民营企业员工个人和企业两个角度进行把握和实施。

首先,从民营企业员工个人职业生涯规划方面:制订企业内部岗位晋升与发展路径图,帮助员工认识自己,找出发展的源动力,找到企业与个人结合点,不断促进和融合。

其次,从民营企业职业生涯规划的方面,民营企业的管理者要树立“以人为本”的发展观念。将人力资源的发展作为企业发展战略之一,帮助员工全面发展的观念深入人心,将组织对人力资源的需求与个人的锻炼和发展的愿望相结合,在日常工作中多去关心员工,挖掘员工的潜力,从更广泛的意义上理解职业生涯规划的意义,不断寻找企业职业生涯规划中存在的问题,使其不断完善与成熟。通过人力资源部门引导、用科学的方法帮助员工认识自我,以及在与员工反复交谈、沟通、听取员工意见的基础上,使员工的发展与企业的目标相融合。

4 结语

总的来说企业的成功在很大程度上取决于人。企业只有观注员工的职业生涯发展,为人才提供良好的职业发展通道,创造良好的发展环境,才能实现企业和员工的共同成长,才能在未来日趋激烈的竞争中赢得优势。曾经有人说过这样一句话:若是想要造船,不是应该给他的船员造船所用的锤子和钉子,而应该是唤起他们对大海的渴望。因此,以员工的全面发展与企业的共同进步为宗旨的职业生涯规划,即如何充分合理地利用职业生涯规划这一方法,使员工获得个人成长、有所成就,在实现个人人生价值的同时实现企业的可持续发展、促进社会的进步已经成为企业人力资源管理领域的一个重要课题。职业生涯规划研究方兴未艾,本文只是在企业员工的职业生涯规划方面作了一些粗浅的尝试性的研究,尚有许多待讨论和研究的疑难问题,有待在今后的研究和实践中加以补充和完善。

参考文献

[1] 韩伟,武浩,谷阳.关于我国中小企业员工职业生涯规划的研究[J].中国商界,2010(10):256～258.

[2] 蔡珍美.做好员工职业生涯规划增强现代企业竞争力[J].黑龙江教育学院学报,2011(8):201～203.

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【关键词】企业员工；职业生涯管理；职业规划与管理

前言

随着人力资源管理理论的广泛应用与发展，职业生涯设计已经不全是组织内成员个人的事，它已上升到了组织进行人力资源开发与管理序列的高度。成功的职业生涯管理不仅有助于形成更有凝聚力的职工队伍，有效地调动员工的积极性和创造性，更能够满足企业对人才的需要，提高员工的忠诚度和凝聚力，留住那些有价值的员工，而且能使员工认识到自身的价值和不足，明确职业发展目标，制定职业发展规划，更好地发挥自己的知识、技能。

一、企业员工职业生涯现状

在我国，企业依然处于国民经济体系中的主导地位，它们肩负着国家经济发展的重任。然而在经营管理实践中，由于企业在进行人力资源管理时，许多方面还没有形成现代的管理理念，还存在许多与以人为本的管理理念相冲突的管理措施和办法，因此进行企业员工生涯设计与管理既是一个观念转变的过程，更是一个制度、政策的变革过程。有调查指出，在中国仅有16.7%的企业建立了与企业发展战略相结合的人力资源规划，而真正能按计划执行的企业只有7.8%，而在企业中，这样的数字还要低一些，多数企业十分缺乏与企业发展战略相结合的员工职业生涯规划，总体现状是不容乐观的。随着中国经济的飞速发展，使得企业人才不足的问题日益突出，也就要求企业尽快实施员工的职业生涯设计与管理，为企业提供引人、育人、留人的良好环境。

二、企业员工职业生涯规划与管理存在的问题

（一）企业管理层缺乏职业生涯管理观念

职业生涯规划在我国才刚刚起步，许多企业对于人力资源管理仅限于招聘、绩效考核、薪酬管理等，对于本应是员工最关心的职业生涯规划这方面的观念尚显淡薄。现在大多数企业都提出了“以人为本"的管理观念，但是以人为本最关健的问题就应该是要重视员工的职业发展，而职业发展在我国，特别是在国企中间属于新鲜事物，即使是高层管理者，也只是刚刚能够接受，而系统地进行职业生涯规划还是不能实现的。

（二）企业员工的职业通道单一

部分企业特别是国有企业员工就业参加工作一般仍采取组织安排的做法，而且以大批量集中投入为主，难以考虑员工的个人所长及爱好，在上岗之后存在很多学非所用的现象。自己想调换一下单位或岗位，没有一定的“关系"是基本不可能的。即使有的职工经过培训或另有所长也难以如愿以偿，劳动力基本没有自由支配其劳动的权力。员工的过于稳定对企业的发展是不利的，由于计划经济的后遗症和企业所处的主导地位，企业的员工结构非常稳定的，除非哪个岗位出现空缺，否则很可能从事一项固定的工作长达十几年，造成的直接结果是工作积极性越来越低，在此情况下，要使员工的积极性得以较好地发挥是不可能的。企业的人力资源的不到优化配置，对于员工个人的能力发展也是相当不利的。

（三）企业的职业生涯管理缺乏人员，管理技术落后

专门的职业生涯管理人员是企业进行人力资源管理，做好员工职业生涯管理的关键。然而，我国多数企业缺乏专业的职业生涯管理人员，不少企业的职业生涯管理人员是非专业的人员，就是我们常说的外行管理内行。这样的管理现状使得企业员工的职业生涯管理相对比较混乱。有些管理者缺乏专业的培训和训练，对相关的职业生涯管理技术根本没有熟练的掌握，遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。

（四）员工看不到发展前途，流失现象严重

员工看不到自己发展前途和希望，奋斗目标屡受挫折，便选择跳槽，使企业的人才流失。90年代以来，企业人力资源流失极其严重，流失的绝大多数是人力资本含量的管理技术骨干和技工，有的企业人员流失高达一半以上。近几年我国向境外的劳动力输出增长迅速，输出人员的绝大多数是来自于企业中人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。来自企业经济效益不好的企业，人才流失更为严重。

三、如何有效的进行员工职业生涯规划管理

（一）公司职业生涯规划方案的设计

1、组织层面的职业生涯规划方案

制定组织层面的职业生涯规划可以通过以下几步骤来实现：对员工进行分析与定位，确定不同的职业锚；确定职业生涯目标；确定实施职业生涯发展规划的对象；设计多种可供选择的职业通道。

2、个人层面的核心员工职业生涯规划方案

引导核心员工澄清个人价值观；引导员工找到工作中兴建与能力的结合点；形成制度化的培训方案；提供有效的职位信息平台；聘请专业人士进行职业生涯咨询与指导；引导核心员工制定自己的职业生涯规划方案。

（二）职业生涯规划方案的实施步骤

1、开展职业生涯规划的前期调查与研究

组织在职业生涯前期需要对职业生涯开展必要的基本因素以及管理体系的调查及分析，对管理体系的调查内容包括人力资源管理制度，培训体系建立、绩效考核、薪酬制度、激励制度以信息系统的完善程度等。通过员工满意度调查同时也可以掌握员工职业生涯规划的意愿及程度，有利于职业生涯规划工作的开展。

2、设计职业生涯规划组织层面的实施方案

① 成立职业生涯规划领导小组。、

② 建立公司“人才评价中心”。 人才测评中心的测评范围：对新进员工进行测评，每年对在职员工进行重测，把握动态变化。

③ 内部公开招聘。职位需求的形式多种多样，可以通过电子邮件、报纸、公文、会议等多种形式传播，动态实时地。

④ 轮岗。在职中层核心管理人员轮岗有利于形成全面的能力，便于更好地协作。

⑤ 教育培训。提高企业员工的素质，进而增强企业的核心竞争。教育培训是职业生涯发展过程的必不可少的一个环节。

3、设计并公布员工职业生涯路线图

公司设计井适时地公布员工选择的职业生涯路线图及职位空缺信息有利于员明确发展方向，采取适时的培训安排，有计划的实现自己的职业生涯目标。

4、公布任职资格要求的工资水平

建立基于能力的工资体系，公布薪酬的平均水平。

5、通过多种途径了解核心员工的个人信息

员工个人价值观、兴趣、知识随着自身的成长，外部政治、经济环境的变化，公司的发展状态随时发生着变化，因此，在职业生涯规划的实施过程中，组织对员工取业生涯发展的个人因素适时掌握，并做出及时有效的引导和保障。

6、引导员工选择职业通道，实现人职匹配

职业发展通道等级划分是基于人才成长的规律做出的，通道等级定义是对不同能力级别的员工所表现出来的特征，如知识、技能、能够承担的责任和经验等进行描述，它标明员工在专业领域中处在什么样的位置，是员工能力的标尺。职业发展通道等级实际上描绘了员工在企业各个业务领域的成长空间和发展方向。

（三）建立职业生涯规划的反馈制

员工职业生涯目标的设计必须有跟踪管理制度。职业生涯目标并非一成不变，由于每个人的学习能力及适应能力的差异，在不同的职业发展过程中，将对预先制定的员工职业生涯目标产生一定程度的缺陷性修补，以便更好地符合自身发展和企业发展的需要。

四、结语

一支稳定的、高素质的管理人员及专业人员队伍是企业在激烈而残酷的市场竞争中生存、发展、壮大所必须拥有的。企业在管理中应该不仅从企业本身利益出发，还应该关心员工的需要和期望，做好员工的职业生涯管理工作，通过关心员工的个人职业发展，为员工提供挑战性的工作，来增强员工对企业的忠诚度，从而保持一支稳定的人才队伍，从而创造企业与员工双赢的局面。

参考文献：

[1]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2011.

[2]李星敏，唐孝云.论企业员工忠诚度的培养[J]. 重庆大学学报，2004.（04）.

[3]德斯勒.人力资源管理[M].中国人民大学出版社，2009.

[4]石金涛.员工培训与开发[M].中国人民大学出版社，2003.

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第一，加大该公司管理阶层的训练，提高经营人员的经营观念，扩大思路，增加策略扩展技能、现代经营监管技能与决定策略技能。第二，加大该公司的中层管理训练，提升管理人员的整体素养，健全知识框架，增加整体管理技能、创造技能与执行技能。第三，加大该公司的专业技能员工的训练，提升技能专业技能与理论水平，增加技术创造、技术革新和科技开发研究技能。第四，加大该公司普通员工的训练，进一步提高员工的实际使用能力与业务水准，增加遵守岗位职业责任的技能。第五，加大电力类和工程类监管员工的执业资格训练，使拿证上岗的工作速度提升，不断计划监管。第六，加大该公司人员的规划训练，全方位推进人员的成长进步，提高工作人员的整体竞争能力。

二、培训规划的形式和内容

1.公司的管理阶层拓展策略思想

提高经营观念，提升科学决定技能与经营监管技能，经过参与企业家俱乐部，去我国成功的公司参观学习，参与我国有名气的公司高级训练师的高级讲授等形式。

2.中层管理领导理论知识培训与学历深造。

主动激励合乎规定的一个加入自考、大学函授、大专和别的硕士学位深造；安排电力类与工程类的专业监管领导加入执业资格考试得到执业资格证书。

3.员工基础培训新员工的培训。

对新聘用的员工做加强我公司的法律法规、安全制作、安全质量和劳动秩序训练，文化训练，理论技术训练。每个基层单位招纳的新工必须订立师傅帮助徒弟学习的合约，师傅必须没有任何保存地把自己的技术仔细得教给徒弟，徒弟一定要谦虚学习，于师傅的协助下尽可能快地实现理论往实践的改变，尽早为公司进步付出自己的努力。使签订职业技术与培训高技能人才的速度加快。2015年，我公司会选取一些重要工种来鉴定职业技术，规划将要鉴定高级工程师60名，中级工程师20名；安排合乎报名考试的技术工程师和高级技术工程师的一个加入公司的职业技术鉴定培训小组，争取新增加技术工程师超过25名、高级工程师超过10名，让它的框架变得科学，渐渐达到公司发展需求的目的。加大高级别、综合型人才的培训。各个基层单位与部门需要主动营造环境，激励员工自己学习与加入各种培训，完成自己成长和公司培训需要相一致，让监管员工的理论技能往不一样职业行业扩大和提升；让专业技能员工的专业技术往有关专业与监管行业扩大与提升；让施工员工学习两种以上的工作技术，形成一种专业多种技能的高级别人才与综合型人才。

三、继续教育培训

各个基层单位，需要根据项目技能员工的工作特征与具体需求，选取拥有使用性高的培训科目，有专业性地组织划分类型、划分级别、多种方式及多种手段的继续教育培训。除此之外，能够合适地组织交流技能、责任费用监管、积极健康的心态等内容的培训，全面培养高质量的工程技能监管人才。2015年，我公司于9月份和南昌工程学院合作，规划对120名水利枢纽工程的安全监管员工实施继续教育培训。

四、方式与要求

第一，领导主要非常关注，各个部门与基层单位需要主动参加协作，建立行之有效的培训执行规划，执行引导性和主动性相联系的方法，维持于发展员工综合素养的上面建立长期理念与大局理念，主动建立“全方位培训的局面”保证培训规划开课效率超过95%，全体员工的培训效率超过40%。第二，培训的方式与准则。使用“哪个老师培训哪个负责”，分层次监管、分层次培训的准则安排培训，于培训方式上，需要联系我公司的实际，因材施教、派到外面培训和公司内培训相联系，公司安排培训和现场工作安排培训相联系，使用技能比赛、技术练习等各种方式；于培训手段上需要将案例、讨论、讲课、扮演角色、参观现场互相联系。选取最好的手段与方式、安排组织培训。第三，保证落实投入培训的费用。我公司需要严厉根据我国的规定，也就是员工全部薪水的2.5%都拿出来作为员工教育费用，让人力资源部门管理使用，财务部门监管。严格禁止把培训费用用到其他地方。

五、结语

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【关键词】职业生涯规划；企业和员工共同发展

古人云，凡事“预则立，不预则废”。青年员工是企业发展的生力军，只有让青年员工了解自身，准确定位，制定合理有效的职业规划，才能更好地帮助青年员工在企业发展的同时，实现个人价值，实现与企业发展相互统一、共同促进的双赢局面。

现代社会是人才竞争的时代，而对企业而言，如何在发展的道路上体现“以人为本”的人才理念，关注员工的成才诉求，注重员工的可持续发展，显得尤为重要，对于每一个员工而言，职业生涯是有限的，如果不进行合理、有效地规划，势必造成不可逆转的损失。我厂是一个山区发电企业，自然条件本来就不好，如果企业再不注重为青工搭建良好的成长平台与通道， 就难以吸引人才，也无法留下骨干员工。

一、职业生涯规划：重点是“什么”

职业生涯规划诞生于20世纪60年代的美国，然后在加拿大、瑞士、法国、新西兰、德国等国家得到快速发展。随着经济的全球化，组织之间的竞争加剧，劳动力就业的压力空前加大，职业生涯规划的核心理念已被大家所接受并逐渐成为人力资源领域的新热点。

职业生涯规划也叫做职业生涯计划，是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历以及不足等方面进行综合分析与权衡，集合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。良好的职业生涯规划是人力资源开发的重要途径，有助于青年员工正确认识自己、客观分析环境、科学树立目标、正确选择职业、克服生涯险阻、避免人生陷阱，促进事业发展，优化人力资源配置。

二、职业生涯规划：个人是“主唱”

规划人生，先求稳定，再谈发展，试想：三天两头换工作，我们谈何发展？我们要树立稳定中求发展，发展中促稳定、促和谐。青年员工，选择了企业，是人生的重要转折点，那么我们在做好人生职业规划的时候，应该将个人发展同企业发展同行，以小我看大我，以大我促小我，结合企业发展需要，转变观念，开拓创新，随时保持积极向上的心态。

实践出真知，拟定规划，从实践中来，到实践中去，理想高远一点，但是目标切记要实际一点。青年员工做好职业生涯规划，切忌好高骛远，要根据自身实际情况出发，分析自己的优势和劣势，以既有的成就为基础，确立人生的方向，提供奋斗的策略，突破生活的格线，塑造清新充实的自我，重新认识自身的价值并使其增值，发现新的职业机遇，增强职业竞争力，职业规划还要将个人、事业与家庭联系起来。

拟定好个人职业生涯规划之后，关键在于落实，要为自己的规划作出努力，要具有奋斗的思想，要做好吃苦耐劳的准备。如果有非常宏伟的规划目标，我们不去落实到实际行动中去，那么一切都将是纸上谈兵。

三、职业生涯规划：企业是“配角”

稳定是企业发展的基础，企业要稳定首先就是员工队伍的稳定。青年员工在企业中发挥着主力军和突击队作用，青年员工思想活跃，渴望成才，可塑性强。如何维护青工队伍稳定，充分调动青工的积极性，如何引导青年员工树立“我与企业同发展”，我为企业作贡献的理念，这个问题值得认真思考。作为企业而言，稳定青年员工队伍，促进企业和谐发展，其中行之有效的一条路子就是——积极引导青年员工做好职业生涯规划。

挪好砖头，放好地方。企业就相当于是搬砖头的搬运工，而我们的青年员工就好比是一块块砖头。正如俗话说：青年员工就是革命的一块砖，哪里需要哪里搬。但是，如何正确的发挥每块“砖”的能效，将每块砖恰到好处的运用到“革命”工作之中，还得看我们作为“指挥家”的企业。现在大多青年进入企业，走上工作岗位，都是由组织安排工作，选择岗位的自主性较小，因而有的人缺乏发自内心的工作热情，有的人认为自己的岗位太平凡，不值一提，不值得规划，因而，作为我们的企业，要为员工描绘企业发展前景，说明每个岗位的重要性，引导青年员工立足现有岗位进行职业规划，以实现岗位成才为目的进行规划。

引导青年员工做好职业生涯规划，促进企业对青年员工的正确评价，提高青年员工对企业的归属度，增强团队凝聚力。以员工职业生涯为主，以企业督促为辅，通过青年员工自我评价、自我设计、自定措施、自主调整修正等一系列程序，引导青年员工实现自我管理。

四、职业生涯规划：通道是关键

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关键词：职业生涯；规划；操作流程；通道

作者简介：朱玉玲（1975-），女，黑龙江鸡西人，大唐鸡西第二热电公司人力资源部主任，经济师。（黑龙江鸡西158150）

中图分类号：F272.92     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）12-0037-02

作为企业人力资源管理者，应该给员工一个明确而具体的职业生涯发展引导，提升员工的归属感和工作效率，实现企业效益最大化。现结合鸡西第二热电公司职业生涯通道项目建设实际和员工队伍现状，从员工个人发展和企业发展的角度，谈一谈职业生涯规划的具体实施步骤和操作流程，从而通过职业生涯规划实现个人发展愿望与组织发展需求的有机结合，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围，达到企业与员工相互支持、相互帮助、共同发展的目标。

一、制定政策与操作流程

员工职业生涯的开发与管理是一个互动的过程，员工本人、部门主任、人力资源部、公司领导层都在其中发挥着至关重要的作用，企业应负责制定符合实际的政策与操作流程。鸡西第二热电公司开展的职业生涯通道建设项目，通过为期十个月的深入探讨，前期调研人数高达100人，80%的中层管理干部参与了经验的贡献，员工层级人数高达70余人，通过研讨、座谈、一对一访谈、问卷调查等环节，在每个阶段的成果成型后，均设计有意见和建议反馈环节，让制度和标准最大限度贴合企业现状及员工队伍实际。在此次项目建设过程中配套形成了《中层干部职位族任职资格标准及评定手册》、《运营支持职位族任职资格标准及评定手册》、《生产技术职位族任职资格标准及评定手册》、《员工素质模型及发展指南》、《任职资格认证结果应用管理规范》、《职业生涯通道成长积分管理办法》等制度办法及表单模板20余项，从基本条件、绩效要求、知识要求、技能要求及素质要求等五方面，形成标准工作流程和工具，为企业和员工开展职业生涯规划指明了方向。

二、为员工提供职业生涯发展通道

1.纵向发展

在职业生涯发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升，如生产人员从一名普通检修工、主检，到组长、班长、专工、副主任、主任的晋升渠道，管理人员从专员、专责、专管到主管、主任助理、副主任和主任的晋升通道，通道的设计一定要符合企业实际，有利于实现组织职能。

2.横向发展

为更大限度地调动员工工作积极性，鼓励员工针对自己特长提出横向发展要求，发展自己的多重技能。横向发展包括扩大现有工作内容和工作轮换。扩大现有工作内容指在员工现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。工作轮换是指在公司里的几个不同部门中为员工做出一系列的工作安排，或者在某个单一部门中为员工提供在各种不同工作岗位之间流动的机会。鸡西第二热电公司目前设计的绿色组织机构管理模式对于员工在横向通道内发展非常有利，同时通过选择部分骨干员工进行贴岗、担任主任助理等方式为员工横向发展打开通道。

3.双重阶梯

针对企业生产人员比重较大的现状，尤其是公司近三年接收的大学生达到企业员工总数的1/4，公司为他们配套设计双重阶梯的晋升路线。专业技术员工的特点是比较关注自己的技术技能，希望自己在技术领域能够发挥自身潜能并获得成功，公司为这类员工建立双重阶梯的职业生涯路径，向他们提供与管理人员平等的职业发展机会。如公司为专工设计了一级、二级、三级通道；为值长设计了胜任、优秀到资深的技术通道。鼓励有技术专长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展。而有管理专长的技术岗位员工，也可以选择通用阶梯，成为企业中、高层管理人员。

公司提供给员工一个发展的空间，提供多条发展通道供选择，但对员工职业发展负主要责任的仍然是员工自己。员工可以根据自身的素质特征，结合个人的价值取向和兴趣爱好，设计符合个人实际的合理的职业生涯发展目标。在岗位发展路线过程中要充分考虑性格与岗位的匹配、兴趣与岗位的匹配、特长与岗位的匹配、专业与岗位的匹配等，按照公司设定的职业生涯通道路线图（见图1），确定符合实际的职业发展路线。

三、定期公布人员总体规划情况

人力资源部及相关部门要通过公司网页及其他渠道，定期公布企业的基本情况、发展战略、企业文化及干部员工配置情况、员工学历情况、持证情况等统计数据，为公司员工提供政策及数据分析和指导。同时要重点选择部分同时具有“能力”和“愿力”的员工进入公司人才库，其中“能力”方面与员工现岗位、技术水平、学历、职称相结合，“愿力”主要是与员工本人的进取心、责任心、理想、综合素质相结合，鸡西第二热电公司人力资源队伍全日制中专及以上人员比例占45%，企业要把此部分人员作为企业职业生涯规划设计的重点关注对象。

四、培训项目的制订

设计好了员工的职业生涯体系，还需要以相应个人与企业的培训计划作为辅助。为了确保职业生涯规划的员工能得到长期的保护与培养，给员工提供不断成长、挖掘个人潜力并建立成功职业的机会，必须构建符合公司策略和员工发展方向的培训体系，提升公司整体的绩效及竞争力。

1.培训项目规划

公司整体培训项目的统筹规划、组织协调、具体实施和控制等工作由人力资源部主要负责。其他各部门主任及相关人员负责协助人力资源管理部进行培训的实施、控制，并同时负责组织部门内部的培训。

2.部门培训

包括部门内部培训和部门交叉培训。前者是指各部门根据实际工作需要，利用内部培训资源对员工开展的有关业务知识和岗位技能培训以及经验的交流与分享。后者是指利用公司内部培训资源，在相关业务部门之间开展与工作内容相关的知识、技能的交流培训。部门培训人员可以由公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的内训师来担当。

3.外部培训

为开拓思维，触发灵感，进一步提高管理水平和业务能力，公司设置外部培训的内容。外部培训包括通用类和专业类两种。前者是指利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训，如参加集团和省公司系统组织的培训。后者是指利用外部同类型机组开展的与业务、技术相关的知识和技能培训的交流会，如针对公司循环硫化床机组实施的培训。

4.建立职业生涯发展导师制

公司建立职业发展辅导的导师制度，上层的直接主管或资深员工可以成为新进员工的职业发展导师。职业发展导师在新员工进入公司后，与该员工交流沟通，确定培养目标，培养目标由各部门（车间）根据实际情况，按岗位说明书和岗位培训标准要求确定，并制订培养计划书，设立未来职业目标、制订发展计划表。

五、通过个人积分进行过程评定与跟踪

在职业生涯发展规划实施过程中，部门主任要为本部门员工建立成长积分，根据员工业绩考核、学习培训、创新优化建议等情况，进行积分累计和写实鉴定，建立“学习成长档案”，随时跟踪其工作和学习情况，进一步加强对其业绩和能力的考核。并为其职业生涯进行指导，配合人力资源部完成员工职业发展要求和目标的分析和评估。同时，整个职业生涯规划系统要纳入企业信息化平台来实施，实现职业通道建设与信息平台的接轨，从而有效增强项目管理的规范化和程序化，提升可操作性。

六、进行职业生涯层级调整和变动

员工职业生涯规划的最终目的就是提供员工在工作中增长职业素质的机会，通过帮助员工实现个人职业发展目标，使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致。因此，在公司内部岗位发生变动或需要调整时，公司领导层及人力资源部应优先考虑职业生涯规划实施过程中表现优秀的员工，明确职业发展矩阵，提供发展空间，为其职业生涯道路沿着既定目标迈进提供助力。

同时，每年要集中开展一次各职位族员工的任职资格层级评定工作，结合员工的绩效、素质、知识、技能和基本情况，通过预先设计好的评定规则，让员工通过竞争进入适合自己的通道。

七、评价与反馈

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关键词：职业发展规划 业务 系统 设计 HR信息化

一、职业发展规划的意义

以企业战略目标和组织发展需要为中心，形成以岗位体系和职级体系为基础的职业发展通道，结合员工的能力素质水平和个人职业发展意愿，将其匹配到最合适的岗位和职业发展通道，优化企业的人力资源配置，最终达到提高企业劳动生产率和员工职业满意度的目标。

人力资源是企业的第一资源，职业发展规划是企业做好人才管理工作的基础和核心工作，是企业人力资源管理工作的重要环节，对企业持续经营和长远发展意义重大。

对于企业员工来说，实行职业发展规划，可以回答如下的问题：第一，认识到到我能做什么：帮助员工客观清晰地认识自身的职业能力和潜力。第二，哪里是我的职业发展目标：帮助员工准确定位其个人职业发展愿景，包括近期和中长期目标。第三，如何达成我的目标：帮助员工找到实现其职业愿景的可能和最佳途径。

对于企业自身来说，实行职业发展规划，可以解决如下的问题：第一，企业需要什么样的人才：帮助企业客观清晰地认识自己的人才需求。第二，企业拥有什么样的人才：帮助企业及时了解自己目前的人才状况。第三，提供哪些职业发展通道：帮助企业建立符合业务战略发展的职业发展通道并和员工交流。第四，人才是否在合适的岗位上：帮助企业合理地配置人力资源，做到合适的人在合适的岗位上工作。第五，关键岗位是否有后备人才储备：帮助企业做好关键人才的保留和继任者安排，减少人员流动对企业业务工作带来的冲击和影响。

二、国内企业职业发展规划的现状

国内企业目前对员工职业生涯规划管理工作有一定的认识，也有一些企业开始搭建素质模型并定期进行员工的能力素质测评，部分企业也有接班人计划或者后备干部的选择、培养制度。但很多企业在员工职业生涯规划管理工作中普遍存在着以下的现象和问题：一是企业对员工有关职业发展的诉求关注不够；二是能力素质模型的定义和分级不够完善和清晰；三是岗位体系的定义不够统一全面；四是没有清晰定义并量化岗位的能力素质需求（任职资格要求）；五是缺乏及时有效的员工能力素质水平评价制度；六是没有清晰定义的职业发展通道；七是关键岗位没有明确的接班人计划；八是没有及时、完备的数据信息积累和系统管理平台，难以支持职业发展规划的不同角色的应用。

三、职业发展规划能力提升的目标

企业施行员工职业发展规划，目的是要形成以事及岗位为中心、符合企业发展战略的职业发展通道规划，并选择合适的人员进入相应的发展通道，为企业的长远、健康发展选拔、培训、用好、留住和储备关键核心人才。

要达成以上目标，需要关注以下的人力资源管理能力建设：第一，岗位体系设计能力：形成以岗位职责（“事”）为中心的岗位职级体系。第二，职业发展通道设计能力：建立符合企业发展战略的职业通道。第三，员工能力评估能力：建立完善的员工能力评估体系。第四，职业发展通道与人才匹配能力：支持高效量化的人才遴选和匹配使用。第五，保留和继任者计划管理能力：拥有良好的人才保留和继任计划，留住企业关键核心人才。

四、职业发展规划管理的主要业务假设

由于企业类型（外资、国有、私营等）、发展阶段、规模大小、所处行业的市场化和竞争程度不同，各个企业对人才管理特别是员工职业发展规划管理的需求关注点和缓急程度会有不同。但总体上看，可以归纳出如下具有代表性的一般需求假设：第一，以人（员工）职业发展规划管理的基本对象，以员工所在部门、岗位、职级的能力素质要求为出发点，通过不同形式的能力素质测评确定员工的能力素质水平。第二，在企业明确定义的岗位/职级体系的基础上，定义可能的多种职业发展通道，包括横向、纵向和混合式的职业发展通道，类别可以有技术类、职能类、管理类、服务类、操作类等不同的职业发展通道（路径）。第三，通过周期性员工职业发展调查可以获取员工的职业发展意愿及行动计划，其中主要的项目为员工从公司提供的各职业发展通道中选择自己希望从事的职业发展通道，以及期望的达成职业目标的措施，如培训、轮岗、外派工作等；可以按短期、中期和长期的职业发展目标分别提交，短期为三年以内的职业规划，主要是确定近期目标，可以要求同时提交比较明确的行动计划，中期一般为三至五年的规划，长期为五年以上的职业规划。第四，通过岗位能力素质需求和员工的能力素质水平的匹配提供员工和岗位的匹配图，以图形方式如九宫格或者雷达图输出，也可以按部门提供部门内员工和岗位的平均适配度。第五，对企业按一定规则或者按个案选定的关键岗位，安排若干名后备人员，并管理后备人员的培养、考核、成熟程度、任职和使用情况，可随时提供关键岗位后备人员安排情况、后备深度和宽度，并对后备人员任职所后备关键岗位的情况做动态跟踪。

五、职业发展规划管理系统框架概要设计

要做好企业员工的职业规划管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，还需要有效的系统工具和平台支撑。人力资源管理信息系统（eHR）可以对此项工作提供良好的数据库和工具支持。

职业发展规划管理模块作为eHR系统的一部分，其框架概要设计如图所示，图中的输入部分为职业发展规划管理涉及的主要相关对象，来源于核心HR管理模块；处理部分是系统提供的主要应用和功能；输出部分为系统提供的应用结果和表单/报表和图形化分析指标。

六、实施员工职业规划的收益分析

从定性的角度分析，职业发展规划主要可以使企业的人才评价、配置、使用、培训方法更科学、信息更全面、决策更高效、监控更及时，同时变被动使用为主动发展，增加员工的职业参与度。对于企业内部不同的角色会有如下的收益：第一，企业决策层。可以全面掌握支撑企业人才管理工作和战略决策的信息；实时掌握员工能力评估、人才后备等工作进度；明确人力资源状况及相关岗位权责归属。第二，管理控制层。确保各人才管理各项关键业务得以实施；确保按照既定的标准执行；实时查询本部门内各岗位能力素质要求、员工的能力素质水平；了解本部门员工职业目标的选择；追溯本单位（部门）员工的职业发展达成情况。第三，操作层。实现职业规划管理业务所需专业知识信息的共享并提供简单易用的系统平台（识别、推荐、评价、搜索）；实时掌握待办事项状态；实现无纸化、无边界操作，摆脱地域和时间的束缚。第四，员工。通过职业发展规划，员工可以有明确的职业发展方向，看清努力和发展和目标；及时了解当前岗位和意向职业发展通道中岗位对任职者的能力素质和资格要求，清晰了解应该补充和提高的知识和技能。员工可以通过系统平台提交个人的能力素质评价、职业发展通道选择，及时获取最终个人的能力素质评价结果。

从定量的角度分析，可以使企业及时掌握并着力提高以下关键指标：第一，员工的岗位能力素质匹配度。员工能力素质评价结果和当前任职岗位或者指定岗位的任职要求的计算分析结果，可以折算为百分比显示。第二，组织的平均能力素质达标率。按单位/部分计算能力素质达标的人数和占比。第三，员工职业目标达成率。考量员工实际从事岗位所在的职业发展通道和员工期望的职业通道的符合程度。第四，关键岗位后备人员深度。按照岗位的汇报关系树（或者按组织的隶属关系树），考量企业内关键岗位后备人员的逐层安排情况；可以按单位统计后备人员的平均深度。第五，关键岗位后备人员宽度。按关键岗位考量后备人员的人数，可以按单位、职务、职级统计后备人员的平均人数。第六，关键岗位继任者培养上岗成功率等指标。考量关键岗位后备人员在一定期间内成功任职所后备岗位的百分比。

通过以上指标可以度量企业的人才管理和职业规划工作的效益，通过和行业、规模和发展阶段类似企业的上述数据指标对标，可以评估企业职业生涯规划管理工作的质量和效果，及时发现存在的问题，通过不断的优化实施方案和积累经验和数据，最终达到提升员工对个人职业发展的整体满意度。

七、总结

第一，企业实施员工职业生涯规划，需要做好一定的基础工作，如：岗位体系的建设，包括岗位的定义、岗位的分级分类、有规范、统一定义的岗位说明书；能力素质模型的建设，包括核心能力、领导能力、专业能力等，对所有能力项目需要有简单明确的说明，并设立相应的能力分级标准。

第二，要做好员工职业生涯规划工作，单靠企业人力资源部门的努力工作很难取得实际的效果。首先需要获得企业主管和分管领导的重视和推动，其次是要获得相应业务部门负责人的主持和积极参与，最后也是最关键的是获得员工的支持和参与。人力资源部门作为组织发起和协调部门，要做好组织、协调、监控和跟进工作，实际施行的效果最终也需要上述各类人员的肯定。

第三，职业生涯规划不是一个可以一蹴而就、立竿见影的工作，需要总体规划、分阶段实施、稳步推进、慢慢积累，同时在推进过程不断修正工作方法、流程、表单等要素。对下属企业多、人数较多、规模较大的单位，可以分阶段、按步骤实施。比如能力素质模型建设可以先选取核心素质，再领导能力，再选专业技术和技能操作能力等；素质测评也可以选择部分单位或者一定级别的部门岗位先行试点，再逐步推广。

第四，做好员工职业生涯规划，数据信息的积累尤为重要，选择一个稳定、持久有较长生命周期的软件系统平台尤为重要，不论是自开发、购买实施商业软件或者使用云计算SAAS租用模式的平台。同时要做好和核心人力资源资源数据如机构、岗位、人员、培训、考核数据的双向集成和接口。

参考文献：

[1]加里.德斯勒，曾湘泉.人力资源管理.中国人民大学出版社，2007

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Abstract:Nowadays,we all have recognize that human resource is the first productivity.career planning and management is the blood of HR body,making employees and companies survive and develop in healthy environment.

关键词: 人力资源 职业生涯规划和管理

Key words:human resource career planning and management

作者简介:王莉莉(1983―),女,辽宁鞍山人,中国人民大学公共管理学院在职研究生,研究方向:人力资源开发。

在当代社会,人力资源已经把传统意义上的人事管理洗心革面,脱胎换骨,上升到一个战略和开发的概念。人成为了一种力量,一种最具有旺盛生命力的资源,成为了任何企业想生存、发展都离不开的依靠。员工的发展促进组织的进步,组织的前进又反过来为员工进一步的发展提供了平台和依靠。在员工和组织的发展中,员工和组织的“职业生涯规划和管理”越来越受到重视,可以说,做好了职业生涯规划和管理,就树立了企业和员工双赢的根基。

职业生涯规划和管理是“以人为本”理念的体现,企业职业生涯规划的最终目的是通过帮助员工的职业发展,以谋求企业的持续发展,实现企业的利润目标。以下从三个方面阐述做好职业生涯规划和管理,是企业和员工双赢的基石。

一、个人职业生涯规划

(一)个人职业生涯规划的内涵

个人职业生涯规划是指个人依据自己的主管因素和对客观环境的分析,明确职业发展目标,选择实现这一目标的职业,以及制定相应的工作、培训和教学计划,并按照一定的时间安排,采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。

(二)个人职业生涯规划的原则

个人职业生涯规划需要秉承的原则是清晰性、可行性、长期性、一致性和可评量性五个方面。

清晰性是指:个人要对自己的未来的就业、职业、职位、发展等有清晰的认识,看清适合自己发展的道路。可行性是指:给自己设定的职业规划是可实行的,不是好高骛远的,在未来的一定时间内通过努力和行动可以达到的目标。长期性是指:职业生涯规划是一辈子的事情,不是一蹴而就和一劳永逸的,要有长期做规划的准备。一致性是指:规划是职业生涯发展的整个历程,主要目标和分目标要一致,个人目标和组织目标要一致。可评量性是指:规划应有较为明确的时间限制和标准,可以评价衡量,随时检查更正。

(三)个人职业生涯规划的步骤

职业生涯规划的步骤是:自我评估――环境分析――职业取向――行动实施。

从自身情况出发,客观分析自己的个性、心理、价值观、兴趣、爱好等。自我评估是职业生涯规划的基础和起点;在此基础上,结合内外部环境的特点和状态,认清客观事实;职业取向是行动前的指南针,可以借助权威的测评工具来了解自己的特长、事宜从事的职业和道路;最后一步,也是起决定性的作用的就是行动起来,将所有的分析付诸于实践,在实践中检验和矫正,不断调整思路。

二、组织职业生涯管理

当一个人进入组织,组织的职业生涯规划就踏上了征程,当员工流向其他组织或者退休而离开组织时,对应于某个人的组织职业生涯规划就结束了行程。

组织职业生涯管理的常用方法是:入职引导、提拔晋升、工作轮换等。通过将组织的理念和文化渗透给加入组织的人员,通过正确引导,使其适应和融合进入组织;在提拔和晋升优秀且有潜力的员工的过程中,员工的价值得到了肯定和体现,组织也因此获得了更富有养分的血液,组织的发展更进一步;通过工作轮换,让个人找到组织中最适合且最感兴趣的岗位,这样会更好地发挥个人的才能,达到个人和企业的相互促进、相互提高,共同发展。

三、职业生涯管理成功的关键

高层领导的支持是关键;职业生涯管理人员是核心;员工和各级管理者是具体实施者;人力资源部门是总管。

企业的决策和战略是由公司的高层领导拟定的,获得上层领导的支持,职业生涯规划和管理就有了尚方宝剑,有权利也有能力在企业很好地推行下去;职业生涯规划和管理是一门技术,需要具有经验的管理人员进行把控和推行;实施者是员工和各级管理者,做好职业生涯规划和管理是除了需要支持和技术,最重要的是在实施的过程中实践和改进,实践出真知,职业生涯管理亦是如此;人力资源部是职业生涯管理的总司令,要动员一切可以动员的资源和力量,掌控和监督好职业生涯管理的全过程。

四、总结

员工的发展离不开组织的管理、监督和促进,个人得到了充分和协调的平衡发展;组织的发展更离不开个人的职业生涯发展,员工的职业生涯的规划和管理在提高个人的同时也将组织的职业生涯推向一个新的高度。总之,职业生涯规划和管理让员工和组织找到了契合点和生命力,充分认识并且运用好职业规划和管理这一工具,员工和企业光辉灿烂的明天就有了可靠的双赢的基石。

参考文献:

[1]李宝元.现代组织学习型人力资源开发全鉴[M].北京:经济科学出版社,2005.

[2]罗双平.职业生涯规划[M].中国人事出版社,1999.

[3]施恩.职业的有效管理[M].生活・读书・新知三联书店,1992.

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关键词：水利施工人力资源管理

水利施工企业人力资源规划存在的问题主要有规划不清晰、目标不明确，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整，人力资源规划中缺乏沟通与协作性，缺乏人力资源管理的专门人才，在制定人力资源规划中无章可循。制订和有效实施人力资源规划，要明确人力资源规划战略目标，建立多维交叉体系的规划工作机制，完善人力资源信息系统，提高人力资源从业人员素质，优化人力资源规划工作环境。

一.对人力资源规划的简单论述

第一，人力资源规划的定义。人力资源规划是根据水利施工企业的人力资源战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用和开发策略，确保组织对人力资源在数量和质量上的需求，保证水利施工企业和个人获得长远利益。人力资源规划是确保水利施工企业能够适时获得适量和适用的人员的程序，使人力资源获得经济有效的运用。人力资源规划概念包括以下含义：以组织的人力资源战略目标为依据，确保组织对人力资源的需求，将组织确定的人力资源战略转化为必要的人力资源政策措施，使组织得到长期的利益，注意实现员工的目标。

第二，人力资源规划的意义。人力资源是水利施工企业最活跃的要素资源，人力资源规划在水利施工企业管理过程中起着关键的作用。水利施工企业人力资源规划不仅具有先导性和全局性，它还能不断地调整人力资源政策和措施，指导人力资源管理活动的有效进行。人力资源规划可以保证水利施工企业目标完成、使人力资源管理活动有序化、提高人力资源的利用效率、协调人力资源管理的具体计划、使个人行为与水利施工企业目标相吻合。

二.水利施工企业人力资源规划现状的分析

第一，规划不清晰、目标不明确。人力资源规划是水利施工企业战略规划的重要组成部分，也是水利施工企业各项管理工作的基础和依据。但一些水利施工企业没有清晰的水利施工企业发展战略和明确的战略目标，使人力资源规划不清，方向不明，不知道水利施工企业未来需要什么样的核心人才。一些水利施工企业人力资源管理是走一步看一步，目标不明确，导致人力资源规划缺乏方向和目的。

第二，人力资源规划不能随着环境的变化而快速调整。随着市场发展变化，水利施工企业对市场变化的反应比较快，水利施工企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。先前制订出的人力资源规划就失去可操作性和可执行性，造成水利施工企业所需的人才不能得到及时的供应。

第三，人力资源规划中缺乏沟通与协作性。人力资源规划需要规划人员从整个水利施工企业战略出发，经多方面沟通与协作，调研出各部门的人力资源所需状况，进而制订出具有可操作性的规划。而在现实中，很多水利施工企业人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，便草草制订出该规划，其规划缺乏论证和可执行性。

第四，缺乏人力资源管理的专门人才，在制订人力资源规划中无章可循。①人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；②缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难做出专业的人力资源战略规划。

人力资源规划好坏与否，关键在于人力资源规划的制定和落实，整个人力资源规划应在结合企业发展战略的基础上，经过自上而下和自下而上的方式来制定，在达成一致意见后，制定相关的政策和实施计划以指导规划的实施，是一个双向计划的过程。在规划制定后，企业要对人力资源规划加以实施和控制，并适时加以修订，使之适应企业的发展。而在人力资源规划确定后，人力资源规划的实施就显得更为重要了。人力资源规划的实施就是人力资源规划制定后到人力资源规划完成之间的过程，包括人力资源规划中的计划实施、控制和修订等。

三、人力资源规划的实施工作的效果的体现

第一．明确职责。人力资源规划战略管理的主要责任者是企业高层管理者，其职责主要是制定和贯彻人力资源规划的宗旨、目标、战略和对策；而中层管理者则负责制定和贯彻中间计划和行动计划；基层管理者负责执行计划方案，实现人力资源规划。因此，要做好人力资源规划必须得到企业高层领导的支持和贯彻，并且明确其职责，才能有效的推动企业人力资源规划的实施。

（二）目标分解。计划没有了执行，一个优秀的人力资源规划书变得一文不值，人力资源规划确定后，应制定相应的实施计划和控制标准，并对其进行分解，并将分解目标转达落实到位，让企业各部门、员工都能明确自身在整个规划中的地位、任务和职责，使企业和员工明确其共同愿景、使命、价值观、组织结构（包括组织设计、人员有效配置等）以及工作任务。同时制定出相应的工作要求，确定相关的政策。

（三）构建人力资源规划的实施计划。建立实施计划，可以有效的推动整个规划的实施，是整个规划实施控制和评价工作业绩的具体标准，也是人力资源规划实施的依据，总体服务于人力资源发展战略。计划可以制作成网络进度图控制规划实施进度，编制具体实施计划，协助和督促相关部门实施。

（四）人力资源规划的控制。人力资源规划的控制，要随着企业发展变化适时调整，动态管理。其控制的主要职能包括三个方面：1、随企业内外环境的变化，适时跟进和调整人力资源规划；2、对规划实施进行评价，比较其实施的进度和结果与计划的差距；3、解决人力资源规划实施中存在的问题，并采取及时有效的行动和措施。

四、水利施工企业人力资源规划控制

第一，明确目标：这里所说的控制目标和人力资源规划的发展目标是一致的，在目标分解下达后，其分解目标作为人力资源规划实施计划的子目标，其功能都是服务于水利施工企业的总体发展目标。

第二，制定标准：通过定量和定性指标的确定，形成人力资源该规划控制的评价标准，其评价具有可行性和可操作性，内容各部门具有统一性，整个规划时间上应基本稳定，并与水利施工企业资源性匹配。

第三，建立控制系统：构建控制体统，及时反馈实施计划的结果，指导和监督其实施情况，起到一个指导和纠偏的作用。

第四，评估工作业绩：通过结果与标准的对比，找出存在的问题，通过原因分析，找出规划实施中的症结所在，为下一步提出具体措施做好准备。

第五，采取调整措施：根据评价结果，纠正偏差，包括责令相关部门改正或改进工作方法提高效率；提高配置效益；调整人力资源规划等，其目的都是为了人力资源规划实施达成目标，满足水利施工企业发展战略要求。

第六，规划的修订：人力资源规划的修订是人力资源规划过程中的一个环节，只有实施结果与控制目标存在偏差的时候，才会有修订的可能。

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摆正心态，树立自信

西方有智者说过，你改变不了客观，但可以改变主观；你改变不了环境，但可以改变心境；你改变不了他人，但可以改变自己；你改变不了事实，但可以改变态度；你改变不了过去，但可以改变现在；你不能控制他人，但可以掌控自己。心态决定状态，职业规划的第一步就是帮助员工正视客服顾问这份职业，并且建立自信，扫除消极心态。

有人将客服顾问等同于接线员、流水操作员等简单的机械工作，但我认为客服顾问显然在企业中承担了更为重要的责任，包括帮助客户了解公司产品、推广公司业务、解决客户个性化需求、提供专业化建议等，是企业对外联络的重要形象窗口。

因此在员工进入呼叫中心的第一天，我们就准备了客服手册，帮助他们了解掌握客服顾问的四要素：一是聆听能力。作为通过电话与客户沟通的岗位，首先要学会从聆听中了解客户的需求，也是为客户服务的第一步。二是语言沟通能力。在无法通过表情和肢体语言来加强感染力的情况下，如何将自己的想法正确传达给客户并能让客户满意地接受，这比任何一个职业更需要语言沟通的技巧。三是分析判断能力。不同客户询问同一个问题，想要得到的服务信息却不一定相同。如客户同样来电询问余额，有的客户可能想知道充值的钱是否到账，有的客户可能想知道我的账单扣费是否存在问题。客服顾问就需要能够从客户信息和语气中迅速判断来电目的，并通过进一步引导和询问来解决客户问题。四是情绪掌控能力。做客服顾问有压力吗？有，当然有，但这个职业要求我们学会站在客户的角度思考问题，及时调节把控自我情绪，保持热情的服务态度。

在呼叫中心还会碰到一个有趣的问题，那就是部分客服顾问缺乏自信和竞争意识，这个问题在班长竞聘上尤为凸显。作为劳动密集型企业，几乎每15位客服顾问就需要建立一个班长岗位，对基层管理岗的需求量是很大的。但从多次现场公开竞聘情况来看，许多平时表现良好的客服顾问甚至没有报名参与。事后通过私下沟通，了解到虽然他们也有升职的美好愿景，但总认为自己“还不行”或害怕失败而没有勇气竞争，表现出缺乏自信的典型心态。为了帮助他们改变消极心态，我们一是经常开展心理辅导，了解并消除他们的顾虑和心理负担，帮助他们战胜恐惧心理；二是采取适当的提拔和重用，如提携他们成为班组中的辅助，协助班长管理班组，吸取充分的管理经验，进一步建立自信；三是组织户外拓展活动，锻炼勇于尝试、敢于失败的精神，体验最终成功的喜悦。经过企业的磨练和培养，当客服顾问拥有正确的心态之时，就一定不会仅局限和满足于现状，而是会向更高层次的岗位谋求发展。

为了提高员工的自信心，我们建议给员工提供7个小技巧：1、挑前排工作位置就坐；2、练习正视别人；3、加快走路速度；4、练习当众发言；5、咧嘴大笑；6、对自己用肯定的语气，消除自卑感；7、发掘与培养兴趣，做自己擅长、喜欢的事。

只有用快乐的心态面对工作，才会体会工作为我们带来的快乐。

明确目标，赋予行动

就如同上述班长竞聘的例子，这固然是缺乏自信的表现，但它同时也暴露了员工对职业发展缺乏目标、不求进取、固步自封的思想。一份哈佛的调研结果显示：在调查人群中27%没有目标的人和60%目标模糊不明确的人在多年以后的生活没有任何变化，仍属于社会的底层；10%有清晰短期目标的人改变了一些目前的现状，但变化不大；3%有清晰长期目标的人往往实现了目标，最终成就理想。

不想当将军的士兵不是好士兵，我们需要引导员工树立明确的晋升目标并以此为源动力，努力获取这个目标所需具备的技能和经验，从而得到自我能力的提升。

作为客服顾问，主要有三条较为清晰的发展路线：一是资深前台岗位，如高级客服顾问、3G专家顾问等，这类岗位要求员工具有丰富的服务经验和服务技巧，帮助客户快速在线办理各类业务；二是技术类岗位，如培训师、疑难处理专家、采编员等岗位，这类岗位要求员工有坚实的技能修养，精通公司各类业务，处理各类疑难问题，为热线培养优秀人才，为热线运营提供强有力的后台支撑；三是管理类岗位，如班组长、值班长等，这类岗位要求员工擅于团队建设，挖掘成员潜能，并使他们在适合的岗位上各展所长。其他诸如质检员、数据分析等岗位，也并不是说客服顾问无法触及，相反，有充分客户服务经验的员工才更容易发现呼叫中心运营过程中出现的问题并提供解决方案。因此只要确定了发展目标并为之奋斗，就有达成的希望。

有了目标，就应该赋予行动。美国某公司的经理在一次展销会上请与会者站起来，看看自己的座椅下有什么东西。结果每个人都在自己的座椅下发现了钱，少则一枚硬币，多则上百美元。这位经理说：“这些钱都归你们了，但你们知道这是为什么吗？”没有人回答。这位经理说，“我只不过想告诉你们一个最容易被大家忽视甚至忘掉的道理：坐着不动是永远也赚不到钱的！职业晋升也是一样的道理。”

在这方面，上海联通10010客服热线对于每位员工都提供了充分的职业发展平台，随着工作经验、业务知识、服务水平的提升，员工可以通过参加比赛、竞聘、每年的职级评估评优等多种方式一步一步迈向职业成功。在这里只要你足够努力、足够优秀，都会给予晋升的机会。

坚持不懈，实现价值

有的客服顾问会问：“我努力了，努力了很久，为什么目标还是离我那么远？！”不如让我们来看看山田本一的故事。

山田本一是日本马拉松选手，在1984年的东京国际马拉松邀请赛上夺得了世界冠军。有人问他，“你凭什么取胜？”他只说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”到底是什么“智慧”？当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。10年后这个谜才终于解开，他在自传中说道：“起初，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。后来，每次比赛前我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志给画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一颗大树……这样一直画到赛程的终点。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。”

山田本一所说的胜利的“智慧”在心理学上被称为“连锁塑造”。就是指通过小步骤反馈来实现大的目标，也就是说首先要把目标分成几个小目标，每完成一个小目标就要进行反馈或强化，最终达到最后的大目标。

那么，让我们在职业规划中也来运用一下“连锁塑造”，为客服顾问分解目标并制定详细的发展计划。例如：客服顾问小张的职业规划是成为班长，他想要达成目标的时限为3年。首先他需要知道作为班长需要哪些条件以及他离这些条件的距离有多远，然后我们把3年分为3个长期目标：第一年成为合格客服顾问，打好扎实的业务基础；第二年成为优秀客服顾问，掌握良好的沟通、协调能力；第三年成为班长辅助，协助管理班组，提高管理能力和应变能力等等。再把最近一年的长期目标分解为两个为期半年的中期目标：上半年熟练掌握移动业务；下半年掌握数固业务，成为全业务技能型的客服顾问。最后把最近的半年依次分解为每月、每周、每天的短期目标。只要小张不求快、不贪多、不放弃，每天前进一小步，他就能清晰感受到每天向目标靠近的快乐，三年后，他一定能够实现自己的梦想。

建立平台，实现规划

上海联通10010客服呼叫中心注重对员工培养模式的不断拓展与深化，并通过提供个性化的发展舞台帮助员工一步步实现职业规划。

首先我们着手改善新人培训机制：一是缩短新员工岗前培训的周期，并且在理论培训阶段纳入案例分析指导，促进培训质量的提升，使新员工更早地接触与适应新的工作环境；二是改变新员工传统上线方式，设立新人班，改善原先新员工进入成熟班组后无法马上适应工作节奏而产生的抗拒心态，为新员工提供良好的学习适应氛围，并采用新人成长指标，以每两周为周期衡量新员工的进步趋势，循序渐进地增强新员工胜任信心；三是增设强化培训期，在新员工上线后一个月组织集中培训，课程内容以实操演练为主并适当辅以挫折培训，形成培训效果的双向反馈机制，有效增强新员工的实战经验，加快新员工对客服顾问行业的理解与适应。

其次是强化在岗培训体制，从员工的工作年限和服务对象两个维度对培训进行层次与重点的划分，在全技能普及培训的基础上结合员工特点和缺失，增设以业务提升和专项技能为主的专题课程，帮助客服有针对性地提高自身服务能力。