高效团队的基本特征范文

导语：如何才能写好一篇高效团队的基本特征，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

关键词：教学团队；建设；教学改革

一?教学团队建设的理论依据

1. 教学团队的概念。团队最早起源于西方国家的企业管理领域。所谓团队，有研究者提出：是指一些才能互补、团结和谐并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的一群人。团队不仅强调个人的工作成绩，更强调团队的整体业绩。团队精神是形成团队向心力和凝聚力、发挥团队作用的根本渠道。而“教学团队”作为团队的一种特殊形式，它具有团队的一般属性，同时体现“教学团队”的特殊性。它是指“以专业建设、课程建设等为任务，整合教师力量，形成教学实施、教学研究与改革等方面的业务组合”或者是指“在高等院校中，由一定数量业务能力互补、教龄年龄梯次和职称结构合理的教师组成。他们认同于专业建设和课程建设等方面的共同目标，并能够积极配合、密切协作、分担责任，其行为和谐统一，为共同打造品牌专业和精品课程而努力的集体”。

2. 教学团队的基本特征。近来来，不少学者根据教学团队的概念的界定，对教学团队的基本特征进行了较多的探索，笔者认为，教学团队最主要的基本特征体现在四个方面。①有明确的建设目标。明确的目标是教学团队组建和形成的原动力，也是教学团队建设的归宿。而专业教学团队的目标就是建设具有示范和辐射功能的达到某一等次的品牌专业、特色专业或优势专业，由于专业建设也是一个复杂的系统，可以有下一层次的目标，如人才培养模式、专业基础条件、师资队伍、课程建设、实践教学、教学管理等均是专业教学团队的建设目标；不过归根到底，依旧是实现教育教学质量的提高。②有结构合理的人员梯队。人是决定性的因素，团队目标最终是通过人去实现的。而合理的人员梯队，其合理性体现在年龄结构、学历结构、学缘结构、职称结构，专业领域结构，等多方面。一个结构合理的教学团队是完成团队目标的根本保证，也是团队建设是否可持续的决定性因素。③有分工协作的团队精神。团队的成员类型上，有团队负责人、团队核心（骨干）人员和一般人员，在分工上承担不同的任务，但教学团队所承担的任务和所实现的目标随着学科领域的发展、交叉和融合，不是一个人所能完成的，需要团队成员之间的相互协作，共同攻关。分工明确又相互协作，才能形成“整合效应”，达到最佳的效果。④有明显的绩效或取得绩效的趋势。绩效明显是衡量教学团队建设成效的指标，教学团队的成果应在教学水平、教学效果、人才培养质量、教学条件建设等方面加以体现，如在具体的教学建设中取得的各级教学成果奖、精品课程、示范中心、品牌（特色）专业等。

二?建立教学团队的必要性

1. 提高教学质量的需要

近年来，国内高职院校的发展速度之快是前所未有的，但师资队伍建设远远跟不上学生规模的扩张。教学团队建设是在有限师资资源下提升教师效益的有效举措。高职院校课程教材的信息量大，知识面广，仅仅依靠教师个人的时间和精力，很难满足学生的需求，因此，教师的素质和教学质量越来越受到社会的广泛关注。为提高教师的素质和教学能力，确保教学质量的不断提高，必须要建设良好的教学团队。通过团队的作用，有效整合教师的集体智慧，改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老、中、青不同年龄结构的教师相结合，互通有无、取长补短，在协作中充分发挥各自的特长，最大限度地提高教师的整体教学水平。

2. 教师队伍可持续发展的需要

众所周知，教学的实效性是以教师的学术水平为基础的。专业基础课教师只有在从事科研和实践的基础上，才能不断提高理论教学水平。在团队活动中，教师之间的知识交叉、渗透会使教学研究出现崭新的局面，为教学质量的提高提供保障，实现教师个体可持续发展。同时，教学团队也是高校教学名师、教学骨干培养的有效载体，它可以让有能力的教师脱颖而出，在团队的相互交流和学习中得到较快的成长。

3. 承接重大教研课题和项目的需要

作为高职院校，纺织学院的教师一般都要从事教学研究，而教学团队的构建会形成学历、年龄、职称结构、研究方向等相对稳定的组织，团队成员长期、固定的合作和联系不断积蓄力量，与个人或松散的课题组相比较，教学团队更具备承接重大教学研究课题和项目的能力。

三?专业教学团队建设的主要任务

根据艺术设计专业建设的基本内容确定的艺术设计专业教学团队建设的主要任务包括以下五个方面：

1. 专业人才培养模式的改革与创新。其基本目标是以先进的教育理念为指导，根据相关产业和领域发展趋势，适时跟踪人才需求状况，改革人才培养模式，构建科学的人才培养方案以及与社会发展需要相结合的课程体系。

2. 专业办学条件的建设。教材建设“系列化”，坚持选用国家级规划教材，保持先进性。促进现代教育技术与广告设计教学课程整合，加速立体化教材建设，建立精品课程网站等。聚集优质的教育资源，提高课程教学质量，使学生得到最好的教育，并能够在更大的范围内得到教学共享。

3. 推进课程建设和教学研究。课程建设包括课程体系的构建、课程资源的开发、具体课程的建设。教学团队要紧密联系学校和系院的发展实际，结合各自专业特点，优化课程体系，扩大课程资源，协调不同课程之间的关系，加强国家精品课程、省级精品课程、校级精品课程、校级优质课程与网络课程资源等方面的建设力度。

4. 实践教学体系的改革与创新。其基本任务是以培养和提高学生动手能力、创新能力和综合素质为宗旨，构建实践教学体系；加强实验教学内容、方法和手段的改革。实践教学的建设直接关系到教学实习质量，对培养学生的实践能力、创新能力和创业能力有着积极的作用，是保证学校实现人才培养目标的重要的基础性条件。

5. 改进教学方法。团队共同制定教学大纲、教学模式、教学内容、教学方法和手段等，教师间经常进行研讨，分析学生面临的困难，寻找答案。教学合作小组共同协商教案、教学计划、评估内容及评估方式，协调教学进度。开展传统板书教学结合多媒体教学、教师传授知识结合课堂小组讨论、基础理论知识结合学科前沿知识、广告理论教学结合实践教学的“四结合”教学模式，注重学生能力和素质的培养。相互听课，分享教学资源等。

四?组建合理的教学梯队，提升团队水平

盐城纺织职业技术学院艺术设计专业教学团队，在艺术设计专业开办10年后于2011年开始组建，经过2年的建设和发展，目前已成为一支教学经验丰富，教学效果良好，精诚团结，开拓进取，相对稳定，结构合理的教学团队。该团队现有专任教师11人，平均年龄35岁，其中有副教授3人，讲师6人，助讲2人，有博士1人，硕士以上学历占专任教师总数的53.7%；有江苏省青蓝工程1人，省级优秀指导教师1人，该团队于2011年确定了艺术设计专业建设的总体目标：“以先进的教育理念为指导，以提高人才质量、培养一批适应经济社会发展需求的广告专业人才为核心，加强人才培养模式和教育教学改革；通过专业建设的工作，对人才培养质量的提高起到了巨大的推动作用。该团队对促进本院的教学改革、提高教学质量产生了积极的推动作用。

五?结语

一支素质优良的教师队伍，是各项教学工作顺利、高效开展的根本保障，加强教学团队建设是提高教育教学质量的重要支柱。高职院校教师是第一资源，是培养高技能人才的主力军，它决定着高职院校的办学水平和人才培养质量。建设高水平且具有双师结构的教师队伍是提高高职院校教学质量的重要保证。今后，对团队建设的研究还需进一步深入，在团队运行、管理和监督机制的研究方面还需健全制度，坚强管理，使团队的发展更上新台阶。

参考文献：

[1] 张彩云. 高校教学团队的概念与特征研究综述[J]. 安徽工业大学学报（社会科学版），2010（04）.

篇2

[关键词] 虚拟团队　绩效　沟通

进入21世纪以后，由于组织工作性质变得更加复杂化、动态化和全球化，所以许多企业越来越多地采用虚拟团队这种组织形式。虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种 “以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式。虚拟团队由于其特有的优势而体现出其竞争力，然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。相关研究指出，虚拟团队的失败率大概为20％～50％，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，有许多问题需要研究，本文从提高虚拟团队绩效方面进行分析和研究。

一、虚拟团队的基本概念

迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，对虚拟团队的表述归纳起来主要有以下几种:（1）虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织;（2）虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标;（3）虚拟团队是地域和(或)组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作以完成任务或目标。

尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面:(1)以项目为中心；(2)成员具有互相依赖的任务、共享的目标、责任、共同对团队结果负责;(3)成员通常是跨地域和(或)跨组织分布的;(4)成员更多地是分散工作而不是同处一地;(5)团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流;(6)团队共同解决问题和作决策;(7)团队成员通常少于20人。

虚拟团队是经济全球化和信息技术高度发展背景下的新生事物，它代表了工作团队发展的一个趋势，相对于传统团队而言，它具有独特的优势:(1)联接不同的时间和空间，更好地运用分布式的人力资源而不受地域空间的限制;(2)沟通方式主要采用电子方式进行远程沟通，提高了信息处理的数量和速度;(3)团队任务多数是临时性的，便于根据问题或者项目的需要而灵活变化。然而由于它自身的一些内在特征， 比如团队成员没有共同的工作经历，以及由于沟通渠道的限制而造成信息抑制，从而给虚拟团队的有效运行带来了许多挑战。由于虚拟团队出现的历史不长，对于如何提高虚拟团队的绩效，理论家和实践者都还没有形成系统的管理思路，此类问题仍然需要不断思考和改进，因此探索虚拟团队的绩效管理具有很强的理论意义和实践价值。

二、影响虚拟团队绩效的因素分析

作为一支高效团队，斯蒂芬・P・罗宾斯认为它具有以下八个基本特征:(1)明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义；(2)相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作；(3)相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑；(4)共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神；(5)良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流；(6)谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的，这要求团队成员具有充分的谈判技能；(7)合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用．他们对团队提供指导和支持．而不是试图去控制下属；(8)内部与外部的支持。既包括内部合理的基础结构，也包括外部给予必要的资源条件。

Lurey和Raisinghani提出的虚拟团队效能模型考察了影响虚拟团队绩效的4类因素，即群体因素(规模、相似性、构成、凝聚力)，任务因素(类型、复杂性)，情境因素(组织文化、时间压力和奖励结构)以及技术因素(如沟通工具的选择等)。他们的研究把影响虚拟团队成功的因素概括为两大类：团队内部驱动因素和团队外部支持因素，前者包括任务特征、团队选拔过程、团队成员关系、团队内部管理等因素；后者包括薪酬激励体系、领导风格、工具与技术应用、沟通模式等因素

王重鸣、邓靖松认为虚拟团队有其特定的任务情境，而有关任务特征的变量是影响虚拟团队绩效的关键变量。因此，必须针对具体的任务情境，选择不同管理方式才能有效促进虚拟团队的绩效。绩效不仅是一种结果，更是一种过程。只有加强团队互动过程的管理和监控，才能有效改善团队的绩效。

综合以上分析，可以把影响虚拟团队绩效的因素归纳为：(1)虚拟团队的领导素质水平;(2)虚拟团队成员的选拔与配置;(3)对团队和成员的激励;(4)绩效考核体系的设计;(5)团队成员间的沟通;(6)对团队成员的培训;(7)团队文化的建设。以下本文将对这七个影响虚拟团队绩效的因素进行分析，探讨提高虚拟团队绩效的途径。

三、提高虚拟团队绩效的对策分析

1.虚拟团队要有高素质的领导

由于虚拟团队的工作方式比较松散，因此领导对于虚拟团队绩效高低的作用显得特别重要。虚拟团队中有效的领导包括以下几个方面:(1)能够帮助团队成员明确团队使命和任务目标、分配任务;(2)及时提供有关目标达成和任务进度的反馈，促进团队的沟通，协调成员之间的进度;(3)能够利用各种团队训练培养团队成员的信任感和凝聚力，增强团队成员的信心。

2.合理配置虚拟团队的成员

虚拟团队的人员配置要适应虚拟团队任务的要求，贯彻因岗设人的原则，根据虚拟团队的任务目标，确定所需的人员。在选拔团队成员时还要注意，成员除了需要胜任各自岗位的工作，还需要很强的团队精神和合作意识，因为虚拟团队的工作不仅仅是个体工作的累加，而是全体成员工作的协同。

3.建立适当的激励机制

虚拟团队是一个差异性极强的团队，团队成员会因为价值观、立场、视角以及专业背景等方面的不同，在共事当中产生很多差异和不一致，这些冲突本身不是坏事，一定程度上一个团队里有不同的声音，可以激发灵感，增强团队的创新性和灵活性。但是不管冲突是良性的还是恶性的，其冲突水平一旦超过一定标准，到了不可调和的地步，最终将会导致对立，同时也会导致内部分裂、各行其事的不合作局面。因此在虚拟团队激励中，应该采取“团体激励”机制，可将物质激励与整个团队的绩效目标挂钩，把团队共同的目标转变为具体的、可衡量的、现实可行的绩效目标，从而提高团队的合作水平，减少恶性冲突、充分利用良性冲突，达到明确团队共同目标的作用。值得注意的是，这里不是把物质奖励作为虚拟团队奋斗的目标，而是通过它的讯号作用，在成员的心目中将整体绩效目标进行强化和放大，不至于让有的团队成员仅盯着自己的目标，而忽视整体目标。

4.建立合理的绩效评价体系

绩效评价与激励机制是相辅相成的，相互影响的。绩效评价是激励的基础和依据，激励机制使得绩效评价的影响得以实现。而两者的设计都必须以公司的战略目标、团队的共同目标为指导，为某个时期的长期、短期目标的实现进行规划、实施，达到相互协调、相互促进的作用。作为整个团队，为了促进团队之间的人际协调和通力合作，薪酬不仅要考虑个体胜任力及个体绩效上的一些差异，还应该考虑将团队的绩效作为绩效考核的标准，即团队成员的部分薪酬是基于团队绩效的。

5.拓建沟通平台

虚拟团队的绩效依赖于沟通方式的多样性和沟通媒介的丰富性，例如仅使用单一的电子沟通工具无法克服跨时间、满足同步实时沟通的需求，而采用多种电子沟通的渠道能够让团队成员更多的相互交流和管理、共享信息，从而提高虚拟团队成员的满意感及团队的最终绩效。为了保障虚拟团队的绩效，在建设虚拟团队的沟通平台时，需要综合考虑以上两个因素，首先是增加沟通的渠道，例如email、网上即时沟通、电话、视频会议等，必要时还需要增加面对面的沟通。其次是增加沟通媒介的丰富性，比如采用多媒体技术实现沟通的可视性并增强成员之间的情感交流，此外，还需要保证沟通平台运行的可靠性并选择通用的沟通技术，以确保团队成员能够运用合适的网络沟通技术实现有效交流。

6.强化技术培训

虚拟团队是自我管理的，团队成员只拥有完成各自目标所需的技能，而其他的新技能需要培训。而要提高虚拟团队的绩效，需要对团队成员进行必要的培训。但是由于虚拟团队的特点，对虚拟团队成员的培训难以实施，因为虚拟团队是快速组建的，没有充足的时间把团队建设为熟练的高效团队。因此在实施培训时，虚拟团队必须充分评估不同地域的团队成员在技术上的优势和劣势，取长补短，并且评估技术上、经济上的可行性，力求用最低的成本达到最大的效益。并在培训的过程中不断评估培训的效果，以促进虚拟团队提高团队绩效、完成团队目标。关于培训的方法，一种方法可采用即时培训，即随时评估需要更多新知识、技能和经验的领域，并制定和实施培训方案。另一种方法是团队会议，团队会议使得团队成员有机会共同确定问题并找出解决方案，从而改善团队的绩效。由于虚拟团队是新生事物，可以借鉴的普适方法较少，团队成员可以在实践中不断总结适合于自身的培训方法，促进成员快速掌握所需技术。

7.建设良好的团队文化

由于虚拟团队的成员来自不同的组织或者部门，成员各自的背景差异带来了不同的价值理念和行为方式，往往会产生文化冲突。为了消除文化冲突问题，需要采取各种文化塑造的练习来提高团队成员对于文化差异的敏感性。通过不同文化背景下的沟通交流和培训，使虚拟团队成员相互理解和认可彼此的文化差异，尊重他人的行为习惯。因此在虚拟团队的运行过程中，需要注重营造互助协作的工作氛围，培养团队成员的主动性和开放性，在明确各自角色责任的基础上，主动和其他成员分享自己的知识和信息、共享团队的资源，并为其他成员提供帮助。

虚拟团队文化的建设要特别注意培育团队成员之间的信任。信任的建立和维系是虚拟团队管理的核心问题，相互信任是虚拟团队运作的基础。然而，由于虚拟团队成员缺少面对面交流的机会，信任关系既难以建立又容易失去。当别人不在自己的视线范围内的时候，相互猜疑、虚拟欺诈等问题更容易产生；此外，虚拟团队是一种临时性团队，存在较大的不确定性，这种不确定性越大，成员之间的信任度就越低；最后，虚拟团队中存在的信息不对称问题使得道德风险难以避免，从而影响合作伙伴之间的相互信任关系。因而在虚拟团队中有效建立和维系信任关系，最大限度地发挥团队的协同效应，是虚拟团队文化建设面临的一个重大问题。

四、结束语

篇3

论文关键词：团队合作；科研；团队管理

团队，又叫工作团队，是西方组织中广泛采用的管理形式之一。乔·R·卡曾巴赫和道格拉斯·K·史密斯（1993）给团队下了定义：“团队是为数不多的一群人，他们之前定好共同目标，团队成员为了一个共同的目标，承担义务，并且相互负责地共同达成目标。”从中可看出：目标是团队的核心要素。斯蒂芬·P·罗宾斯（1994）对团队的定义作了发展：“一种为了实现某一目标而相互协作的个体，组成的正式群体，并以是否存在团队成员之间积极的协同配合为标准。”其将群体与工作团队区分开来，把目标+协作+责任看成是团队的三大要素。当前，较为统一看法是：“团队是指一定的技能互补，愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体”。

教学研究型高校中科技创新团队的常见组织方式：学科方向型团队。学科团队既从事科研，也从事教学，其特点是以学科建设为中心；以探索学科前沿为目标，促进专业建设。具有学科的长期性和研究的系统性。即经过长期的教学、科研积累，以学科为依托，在特定的学科方向上形成稳定的专业学术梯队，并担负着提升高校科研水平、培养师资队伍的重要职责。但是目前许多高校中的科技创新团队大多属于项目导向型团队，是项目负责人根据项目申请的需要，临时组建的“短期团队”，这些拼凑团队的价值取向融合度不够，成员间相互合作缺少默契，导致研究力量较为分散。这种团队并非真正意义上的科研团队，更像项目团队，项目团队的特点之一即是：项目团队有明确的生命周期，随着项目的产生而产生，项目任务的完成而结束，它是一种临时性的组织。“短期团队”随着三年资助期的结束，团队也就基本处于解体状态。随着团队的解散，团队的各种资源包括团队文化也就地消失，造成极大的资源浪费。为避免成为“短期团队”，必须加强团队建设及管理，笔者从组建科研创新团队近三年来的工作体会，浅谈对团队合作的看法。

一、团队建立的必要性

当前科学发展的显著特征是研究的深度、广度和复杂性大幅加强，科学研究的对象涉及多学科，研究的方法也交叉综合。这就使得各学科之间的渗透与交叉变得更加密切。单科孤立发展已经变得寸步难行，同样，只靠个人的单打独斗很难在这个瞬息万变的社会上有所成就。面对专业化带来的个人知识和技能的有限性，科学活动之间的个体竞争已经被团队之间的竞争所取代，科研人员必须转而应用集体智慧，以科研团队为平台进行科学研究；以知识、专业和技能为网络连接起合作伙伴关系。强调团队成员与成员之间的依赖度，只有依赖度达到一定程度时，才能称为科研团队。

作为合作创新的一种有效组织形式，科技创新团队在国家科技进步中发挥的作用越来越显著。主要表现为：基于团队协作的科技创新活动已经成为重大科技研究的主流形式；大型科技团队初具规模，成果显著。现在各类科技团队建设正在加快推进，通过分工协作和优势互补，极大提高创新效率及战斗力。

二、团队建设，构建和谐团队

团队建设需要遵循科学的方法，团队建设离不开理论的指导。团队建设理论主要有人性假设理论、人格理论、团队角色理论和实践活动理论等。团队理论强调组织内部各个成员之间建立良好和谐的人际关系对组织目标的实现具有重要作用，该理论是西方管理理论中人学思想的集中体现。对目标的明确度以及团队凝聚力是高效团队的基本特征。基本的技能、合作的精神、良好的沟通、优秀的领导，是保证团队有效运行的基本条件。

经济学上的“木桶理论”其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。那么全部由教授、博士高级人才组成的团队就一定有极强的战斗力吗？经验告诉我们，非也。根据“木桶理论”核心内容，可以引申为，一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。这说明一个团队的战斗力，不仅取决于每一名成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。

团队是基于不同基础的人而建立，高校拥有众多享有声望的教师，他们各自具有专门的研究方向和研究计划，有支持自己从事科研的各项社会资源，有些时候每个人的出发点不相同，便会产生截然不同的结局。因此，组建团队时，要注意以下几个问题。

1.有特色鲜明的研究方向和明确的研究目标

研究方向可以是经过多年研究形成的，并具有显著的优势，也可以围绕重大目标，结合原有优势开拓出新方向。尽管研究方向和目标可以根据科学技术和社会经济的发展进行适当调整，但核心的研究方向必须保持相对稳定，至少呈现出阶段性的稳定性。 转贴于

2.成员优势互补

孟子将形形的人才分为两大类：一类是道德情操特优，权略机变略逊的“贤者”；另一类是声誉名望，韬略权谋、老练娴熟的“能者”。这两类人都是团队不可或缺的人。在围绕团队研究方向和研究目标的前提下，实现团队成员知识结构、能力、思维方式、研究经验的优势互补，以及年龄、性格特征、工作风格、人文素养的优势互补。不同类型的成员相互交流，相互影响，相互熏陶，但又不脱离团队的研究方向。

3.相互尊重、相互信任，倡导学术自由平等

团队能自觉地创造这种学术氛围，充分发挥每个成员的创造能力和责任感，使成员之间的优势互补真正起作用。如果一个研究群体中的成员相互排斥、相互猜疑，或者存在一言堂现象，不允许不同意见平等交流，这样的研究群体并不是科研团队。团队成员要营造开放、包容和互相支持的气氛，加强集体向心力。工作中可以有争议，争议可以令参与者理清思路，抓住本质，要倡导观点鲜明的争论，但前提必须基于事实和数据，只对事不对人，更要避免事后的情绪化。在团队成员中促成理解、达成共识。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的凝聚力，实现团队，也是组织的目标。心理学家马斯洛说过，杰出团队的显著特征是：具有共同的愿景与目标。共同愿景是团队和组织的旗帜与灵魂。

4.团队领导者具有良好的战略眼光和协调能力，能够起到表率作用，使整个团队和谐有序地运作

团队的领导者不仅能够准确把握学科发展方向，选定发展目标，而且善于激发和调动团队成员的积极性，关注团队中每位成员的身心状态，协调成员之间的合作关系。

5.构建和谐团队

一个团队中，团队成员间表面上和和气气，但是却沉默不语，是一支和谐团队吗？“这种你好我也好的表面状态并不是一个真正意义上的和谐。”我们认为：“一个和谐的团队，应能够让成员感觉到很安全，愿意说出自己真实的想法和感受，把事情摆到明面上，这样，人与人之间才能保持沟通顺畅，也能够彼此接纳，相互鼓励与分享。能够使员工对团队目标有较高的认可，认同工作价值，有较高工作投入，同时高投入的员工相互影响，最终促成高效能的团队。”

三、团队管理

领导团队是一门艺术，并没有固定的公式可遵循，团队不能光用三言两语就可以带好，这还要靠领导者拥有一份真挚、热忱的心，努力地耕耘，同时还得细心观察、勤奋学习耕种技术，才能结出丰厚的果实。具体工作中要本着以下几项原则。

1.一切的前提是尊重

不懂得尊重人，一切都无从谈起，这种尊重一定要是看得到的，而且还能感觉出来，比如：对团员守时、守信、虚心听取意见等，最大、最可贵、最有效的尊重是信任，体现在对团队成员的合理、有效的授权和委任。“信任”是团队管理工作的核心，“尊重和宽容”意味着对个体需要的重视，“公平与公正”意味着对结果的重视，二者在发挥作用维护信任上互为支撑，密不可分。

2.沟通

沟通的手段多种多样，目的只有一个——拉近距离融洽气氛。正视个体差异，沟通、关爱增进信任。性格无所谓优劣，最主要的是要知人善用，通过合理的结合，减少冲突，增加合力。

3.协调和组织

这就要求领导者除了要有协调并处理矛盾的能力外，还要正视自己的过失，检讨自身不足，能使用正确的方法化解团队中的内部矛盾，并要学会运用恰当的绩效考核来激励队员的工作热情。

4.激励

物质奖励是必需的，精神激励有时更重要，最有效的就是对人真诚、尊重和信任，充分有效的授权和对成绩及时有效的肯定。俗话说“士为知己者死”，虽有些夸张，但激励的作用不可低估。

篇4

关键词：小微企业；管理团队；人力资源管理策略

中图分类号：F272.92；F276.3 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）08-0027-02

所谓“小微企业”是指那些雇员在10人以下的微型企业或者雇员数在10～100人之间的小型私营企业。目前我国小微企业大部分还处于创业初期或成长期，其在企业规模、资金、技术、管理制度等方面尚不健全，尤其是人才短缺更使得小微企业内部管理出现“木桶效应”，人力资源成为制约小微企业发展和转型的重要瓶颈之一。由于小微企业规模小，员工少，可利用的资源有限，这就使得小微企业在薪酬水平、发展空间等方面难以同大企业抗衡；与此同时，小微企业在人力资源管理方面也存在着观念陈旧、管理人员素质较低、员工培养上重使用轻开发、重管理轻激励等问题。由于发展前景不明，更是缺乏对人力资源的长久规划，从而导致人才招聘随意，很难留住对企业发展有用的核心人才，种种问题的存在极大限制了小微企业的发展壮大。

1 小微企业人力资源管理特点

小微企业规模小、组织结构简单的特性使得其人力资源管理工作存在着以下特点。

1.1 组织层次少，沟通便捷

小微企业往往采取扁平化的组织结构，企业的决策权高度统一，决策过程较为简单，沟通便捷，使得小微企业在面对市场环境时能够迅速做出反应。

1.2 拥有高度的用人自

小微企业的组织形式和管理机制较为灵活，其规章制度、资源分配虽然存在着一定的随意性，员工参与企业管理和决策的机会多，能为员工提供自我展示的机会。

1.3 管理成本较低

小微企业大部分是家族企业，由于在发展初期可以充分借助家族成员间的相互信任，因而监督与沟通成本低。

1.4 对员工的了解程度较高

由于员工少，管理者与员工之间的沟通更为密切，管理者对于员工能力、性格的了解也较为深入，这就使得其在设计激励措施时能够从员工的实际需求出发，管理者措施的针对性强。

2 小微企业人力资源管理困境

2.1 对专业化人才的需求和有限人力资源投入之间的矛盾

小微企业的业务范围较为单一，这就使得其对于人才的专业化程度要求较高，更希望招聘到能从事多个岗位工作的“通才”，而同大企业相比，小微企业在人才使用上往往重使用、轻开发，不开展或很少开展员工培训在小微企业中十分常见。由于资源有限，小微企业往往将更多的时间和精力放在能够带来直观经济效益的市场开拓上。但对于人才来说，能否获得人力资本的升值是其选择企业的重要因素，更希望到发展机会多的企业工作，因此小微企业难以招聘到优秀的人才。

2.2 人力资源管理的柔性化与规范化难以平衡

大型企业由于机构设置较为规范，人力资源管理制度相对健全，较容易实现人力资源管理的规范化和柔性化的平衡，但小微企业的规模小，无法像大型企业那样设立专门的人力资源管理部门，企业人力资源管理工作多是由老板说了算，缺乏完善的人力资源管理制度，在对员工的管理过程中更加强调绩效指标的实现，忽视了对员工职业道德、工作能力等方面的考核，这就给非业务型员工的绩效考核工作带来很大的难度，弹性化的管理措施成为实现规范化人力资源管理的一大障碍。

2.3 单一的激励措施难以满足员工需求

大中型企业由于组织结构健全、资源丰富，在员工激励方面能够采取物质和精神双管齐下的激励措施，但小微企业的资源匮乏，企业社会形象有限，且缺乏科学的绩效考核机制，因此往往只能采取单一的激励措施来激励员工，很难同时满足员工的物质和精神双层需求，难以形成对员工的有效激励。

3 管理团队理论

3.1 管理团队内涵

“团队”是指由为数不多、具有共同的目标和价值观，彼此之间技能与知识互补，能够为共同的目标奋斗的个体所组成的正式群体。团队的意义在于团队成员之间由于相互信任最终发产生协作效应，从而获得比个体绩效综合更加大的团队绩效。管理团队一般是指由公司CEO、总经理、副总经理以及直接向上述人员所构成的小群体。管理团队既有一般团队的概括性特征，也有区别于一般工作团队的特性，如其需要有更强的决策能力，面对激烈的市场竞争能够做出更快的反应，更好地解决问题。

3.2 管理团队与小微企业人力资源管理之间的关系

目前我国小微企业大部分处于创业初期，唯一的领导就是企业所有者，因此其必须对企业在创业过程中的方方面面负责；创业者个人的目标就是企业的发展目标，并且在创业者精神和行为的影响下，企业中大部分员工的个人目标与企业的目标基本一致；微型企业的员工之间在知识与技能方面也实现了互补。而团队也具备了这些特征，也是需要团队负责人对团队各项事务负责，团队成员之间也需要相互信任，为共同的目标奋斗，由此可见团队与小微企业之间都具备个人目标与整体目标相统一、成员间具有较高的凝聚力、彼此之间相互信任这三个基本特征，因此理论界对于高效率管理团队的相关理论研究也可以用于指导小微企业人力资源管理工作的开展。此外，在小微企业中除了财务部门之外，其他部门之间的区分并不严格，如果按照大型企业那样采取各部门独立运营的管理模式，势必会分散小微企业的资源，构建管理团队就成为完善小微企业管理过程的精明之选。

篇5

关键词：学习型组织；青年博士教师；角色转变；评价指标体系

作者简介：王新（1967-），女，辽宁营口人，南京信息工程大学计算机与软件学院，讲师；周元琴（1977-），女，江苏扬州人，南京信息工程大学计算机与软件学院，助理研究员。（江苏?南京?210044）

基金项目：本文系南京信息工程大学“十二五”教学建设与改革提升工程2012年度项目（项目编号：教发[2012]10号）的研究成果。

中图分类号：G645?????文献标识码：A?????文章编号：1007-0079（2012）29-0120-02

近年，南京信息工程大学（以下简称“我校”）围绕建设“一流特色重点大学”的战略目标，“精英化”阔步前行，大批国内外著名高校、研究院所的优秀青年博士加入到教师队伍中来。随着青年博士教师数量的急剧增长，建立青年博士教师角色转变的评价指标，研究其实现路径，服务学校提升教育人力资源管理水平，成为教育管理者在我校2012“管理创新年”需要认真思考并积极探索的一项重要课题。

一、学校发展对青年博士教师角色转换提出迫切要求

青年博士在读书的时候，主要任务就是通过努力学习，掌握本学科坚实宽广的基础理论和系统深入的专门知识，培养独立从事科学研究工作的能力，成为在科学或专门技术上做出创造性成果的高级科技专门人才。

加入高校教师队伍以后，他们扮演的角色和所承担的任务都发生了变化。从一个优秀的学习型、研究型的学生，转变为学生学习活动的引导者、促进者、组织者和指导者，是大学课程的研究者、开发者、决策者、行动研究者和反思者。他们不仅要具备良好的师德品行、丰富的学科知识储备、基本的教学能力，还需要快速地在教师角色方面进行自我调整，切实成为教学实践者，尽快适应高校发展对教师的高要求。

本文旨在通过在我校学科特色各异的科研团队中构建学习型组织，研究分析学习型组织的内涵与特征，阐述学习型组织的体系，跟踪青年博士在学习型组织中学习的过程，探索青年博士教师角色快速转变的有效途径。

二、当前青年博士教师培训存在的问题

目前我校对新进青年博士教师的培训主要是通过江苏省教育厅“新教师岗前培训”和我校教务处指导下的各学院“主讲教师资格培训”这二种方式。

江苏省教育厅“新教师岗前培训”的内容是以《高等学校教师岗前培训暂行细则》和《高等学校教师岗前培训教学指导纲要》为依据，以短期集中学习的形式完成对高等教育法规、高等教育学、高等教育心理学、高校教师职业道德修养四门教育理论课的宣讲。由于这种培训过于理论化，使得“参加岗前培训就是为了通过考试拿到合格证书”的现象越来越严重，参加培训的功利色彩越来越浓，培训主体对岗前培训目的的认识也越来越扭曲。

我校内部的“主讲教师资格培训”的主要形式是由各学院为青年博士教师指定指导教师，青年博士教师观摩课堂教学、参与实践教学、参加授课竞赛等。这种形式的培训，主要还是以观摩为主，不具有适合青年博士教师自身发展需要而“量身打造”的个性化特点，没能使他们在相同或相近特色学科群体中发挥自己的潜能，不利于青年教师有效的学习，影响他们创造能力的发挥。有时，可能使青年博士教师们对培训产生抵触情绪，影响培训的效果，使得培训再一次流于形式。

三、构建基于特色学科团队的学习型组织

1.学习型组织的内涵与本质

学习型组织理论最早是由彼得·圣吉提出来的。学习型组织指的是能够把学习与工作系统地、持续地结合起来，以支持个人、工作团队及整个组织、系统的共同发展；组织成员通过不断的学习，组合成学习共享系统，把学习力转化为创造力，进而转化为生产力的组织。通常意义下的学习，是指吸收知识或获得信息，而真正的学习，强调的是通过学习，个体能够改善心智模式，重新创造自我、超越自我。学习型组织强调学习的主体是包括个体在内的整个组织，个体在共同目标的指引下实现团体学习和系统思考，进而形成具有长远竞争优势和合力的有机整体。

一个高效运作的学习型组织必须具备的基本特征包括：明确的目标、异质的成员、灵活的组织、依存的关系、良好的协同、优秀的文化、整体的绩效、合理的支撑服务体系。

2.基于特色学科团队的学习型组织

学习型组织通常由领导者、骨干成员、一般成员、辅助人员四个部分构成。其特点是：组织结构简单紧凑，成员组合多元高能。

目前，国内绝大多数高等学校按专业性质设置教学行政单位，即“系”。同一个系里的教师，虽然教授的课程可能相同或相近，但是他们各自的学术研究方向却可能不尽相同或相去甚远。在这样一个传统的“系”型组织里，青年博士教师由于很难通过共同学习，实现自我的创新和超越。因此，在学科特色各异的科研团队中构建学习型组织成为必然。

（1）建立有特色的学科团队。2009年起，我校各学院依靠强大的科学研究与技术开发能力，发挥学科特长，组建了许多具有较高水准的科研团队，将师资培养、科研、教学各个环节融入依托团队，由青年博士教师根据自身发展需要选择加入特色学科群体。

各学科群体为青年博士教师营造了严谨、务实、民主、宽松、开放的学术研究氛围，给予了他们自由支配、自我发展的时间和空间。尊重和保护青年博士教师学术研究的积极性和创造性，了解他们专业发展的需要，熟知他们成长的规律，掌握国家、社会、学校对青年博士教师快速成长的要求，进而为他们的发展提出了思路和设想。

篇6

一、企业文化首先是员工广泛认同并积极参与的和谐文化

企业文化是企业在各种社会活动及经营活动中，努力贯彻并实际体现出来的，以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德观、精神追求、生活习俗、思维方式等。价值观是企业文化的核心，企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业成员彼此之间能够达成共识，形成心理契约。企业要努力培育“生死与共”的价值观，使全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，这种实现“人企合一”的文化就是和谐文化，它是营造企业和谐发展氛围的基础。

企业文化的本质特征在于倡导以文化人和以人为本的新型管理理念，注意挖掘人的潜在创造性，激发人的主动性，将人置于管理要素的核心地位，通过文化环境和文化体系的内化功能，充分发挥人的主体作用，从而实现企业和谐发展的目标。“和谐企业”的“和谐”，简单地说就是指构成企业系统中的各部分和要素处于一种相互协调的平衡发展状态，全体员工各尽所能、各尽其责、各得其所而又和谐相处，具有“依法治企、科学发展，公平协调、团结有序，诚信合作、安全高效，美化环境、服务社会”的基本特征。

二、企业文化坚持以人为本，为构建和谐企业奠定良好的群众基础

企业文化建设的目的是促进人的全面发展，和谐文化将人置于管理的中心，不但将人看作生产力，更要看作企业发展的目的，只有重视加强员工的理想信念教育、思想道德教育，关心员工生活，密切干群关系，在管理上将逻辑与直觉并重，将推理与热情相协调，才能在企业内部努力营造有利于员工得以创造和协调发展的文化环境。

人是具有文化意识的“主体人”，企业文化不否认制度的严明，职务的威严，测量手段的科学化，而是强调在全部管理要素中，要以人为本，以文化为统帅，关注人在经济过程中的地位与发展，不断地丰富企业发展的人本观。优秀的企业文化帮助企业经营者和管理者改变了认识方式和行动方式，使他们不再把员工只看作生物意义和物理意义上的人，而是重视人的文化主体意义，注重启发人的创造能动性和自觉性，在管理方式上使企业管理者由物本观转为人本观。因此，应着重从尊重员工、民主管理等方面深入实践，体现人本管理的原则。当然，企业文化所主张的人本管理，从来不否认重视人的地位对企业经济效益的功利目的。它强调的是物质利益与人的地位的正确权衡和取得经济效益过程中对人的态度，它推崇的是企业追求利润与产值时对人的态度的铭记，它要求企业家在现代管理与经营中牢记人的重要地位的不可置换性。

企业文化强调心理沟通，因为心理沟通是企业和员工之间文化认同、情感交流和基于共同愿景的认同。员工把自己的工作自由和权利尊严交给企业安排，是一种庄重的奉献权的行为，企业理应为他们提供与他们业绩对称的发展平台，实现他们的预期愿望，使员工活出真正的生命意义来，从而使他们获得全面发展。如果企业重视员工的个人成长进步，主动为其设计前程，员工积极为企业发展献计献策，就会形成高效率的环境与和谐的局面。 转贴于

三、企业文化是构建和谐企业的重要内容和必要条件

首先，和谐文化是企业整合各类资源，形成发展合力的集中体现。当前，随着煤炭市场全面对外开放，经营管理水平不断提高，整体实力不断增强，核心竞争力和国际竞争力大幅提升，逐步建立起现代化的营销网络，走上现代规模营销之路。这些新形势都要求参与现代企业生产和竞争的管理者和员工不仅具备严格的信用约束，而且要具备较强的合作能力。而这种能力必须通过相应的文化氛围的培育和相应的价值观陶冶才能养成。随着时代的进步，先进的营销模式提高了人们的思维水平，丰富了人们的思维方式，知识经济条件下的企业员工只有协调工作，才能整合各类知识资源，形成整体合力。

篇7

[关键词]非营利组织；绩效测评；绩效管理；绩效测评指标

[中图分类号]C931.2　[文献标识码]A　[文章编号]1006－5024(2012)02－0041－04

一、引言

自非营利组织产生至今，其管理效率和组织绩效一直受到学者和社会公众责难，而且随着政府对非营利组织资助日益减少，非营利组织间对捐赠资源的竞争日益激烈，非营利组织自身的治理问题、管理问题以及政府对非营利组织的监管问题也日益凸显。非营利组织如何有效获取并高效利用稀缺且分散的慈善资源?如何实现组织目标与社会目标之间的平衡?非营利组织的运作绩效一方面直接反映其使命与目标的完成情况，体现其存在的意义及价值；另一方面则直接影响到各利益相关者对非营利组织的满意度，并进而影响非营利组织各相关资源的获取，从而影响到非营利组织的发展。因此，非营利组织自身的良好治理以及政府和公众对非营利组织的监督、支持都离不开对非营利组织运作绩效的认知。

二、非营利组织及其绩效测评

(一)非营利组织的涵义

目前国内学界对非营利组织的界定有代表性的大致有三种：第一种是广义的非政府组织，指政府和营利的企业之外的一切社会民间组织，包括社团、民办非企业单位、国有事业单位、人民团体、其他组织(含单位内部的、以企业形式登记的、未登记的社团等)(王名，2002)；第二种是狭义的非政府组织，指严格符合《社团登记管理条例》和《民办非企业单位登记管理条例》的社会组织，即官方概念里的“民间组织”，包括社团和民办非企业单位两类组织(齐丙文，2002)；第三种中间的定义指在广义的外延上去掉国有事业单位或其他组织。本文研究主体界定为狭义的非营利组织。

我国自2005年1月1日起执行的《民间非营利组织会计制度》规定，民间非营利组织简称非营利组织，并规定其特征为：该组织不以营利为宗旨和目的；资源提供者向该组织投入资源不取得经济回报；资源提供者不享有该组织的所有权。贾西津(2002)提出非营利组织的五个基本特征为组织性、私有性、非营利性、自治性和自愿性。本文综合分析认为，非营利组织作为旨在为社会公众提供服务的社会公益组织，具有正规性、民间性、非营利性、自治性、自愿性和公益性等基本特征。本文研究内容针对狭义非营利组织并基于上述基本特征展开。

(二)非营利组织绩效测评

关于“绩效”的定义在许多研究文献中，绩效被视为无需界定的或已经约定俗成的前提或常识不予讨论，徐双敏(2003)认为绩效是效率(efficiency)和效益(result)的总和。综观目前有关绩效含义的论述，主要有结果绩效论、行为绩效论和技能、能力与价值观绩效论。本文分析认为，绩效是一个多维概念，包括结果、行为和技能、能力与价值观，并且可以划分为不同的层次，如组织绩效、团队绩效、员工个体绩效等。

非营利组织绩效测评将私营部门中的管理技术和非营利部门的管理特征结合，设计一套先进的指标体系，并以此对非营利组织绩效进行测量与评价。非营利组织不需要像企业直接应对市场竞争，不能用利润指标来衡量和评价组织绩效，但相比而言，非营利组织绩效测评指标体系的设计比营利组织更为复杂。

三、非营利组织绩效测评基本思路

(一)影响非营利组织运作绩效的主要因素

非营利组织的使命及战略影响其组织绩效。彼得・圣吉(1999)认为，使命决定一个组织的方向，它告诉组织成员何以会在一起工作，以及如何为这个世界作出贡献，不具有使命，组织便会缺乏建立的基础，组织成员也不理解为什么某些意图和结果比其他的更重要。法兰西斯・赫雪班(1998)认为，万事以使命为起始，万事皆源于使命。本文采用使命的定义为：使命指组织存在的根本理由和如何使组织得以存在的基本行为规范及指导原则。非营利组织基于其使命决定组织运作战略和目标，而目标引导非营利组织的运作管理过程及管理行为，进而影响其组织绩效。

系统管理理论认为，组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的，系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换，系统从环境输入资源，把资源转换为产出物，一部分产出物为系统自身所消耗，其余部分则输出到环境中，系统在投入――转换――产出的过程中不断进行自我调节，以获得自身的发展。本文认为，非营利组织运作过程也可以看作包含资源输入、转化及结果输出三个环节的一个系统过程，非营利组织绩效分析离不开对该过程中每个环节主要内容及其表现的分析。

采用利益相关者模式对企业组织绩效进行评价已在理论界得到广泛认同(陈维政等，2002)，但在非营利组织绩效评价领域，基于利益相关者角度评价非营利组织绩效还较少见。Theodore H.Poister(2003)认为，在非营利部门，董事会成员、管理者和员工、志愿者、消费者和病人、债券发行组织等利益相关者都与是否有效使用绩效测量以便改进组织的管理、决策、绩效和问责性等有着利益相关。本文认为，利益相关者理论同样适用于对非营利组织的绩效测评，根据利益相关者理论，非营利组织绩效测评的主体应是利益相关者群体，主要包括董事会、捐款人(资助人)、政府、顾客、高层管理者、员工、志愿者、运作机构、受益人、其他社会公众等。各利益相关者影响着非营利组织的资源输入、转换和结果输出，非营利组织绩效分析必须考虑各利益相关者对非营利组织的期望、态度及其行为。

(二)非营利组织绩效测评基本思路

博尔曼的两因素论认为绩效评估应包括任务绩效和周边绩效。其中任务绩效指与被考核人员的职责、任务的工作结果相联系，从工作数量、质量和时效等方面评价，结合工作产出确定衡量标准；周边绩效指对达成职责、任务，以及对组织运行有影响的支持工作因素，涉及对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等方面，用典型行为来描述。邓国胜(2001)构建的非营利组织评估模型包括四个子模块：非营利性评估、使命与战略评估、项目评估和组织能力评估。陈俊龙等(2003)认为非营利组织绩效测评指标应包括使命达成度与社会接受度、效率或运作有效度、投入程度、满意度、配置平衡度和角色转换度等。唐跃军等(2005)基于层次分析法对非营利组织绩效测评内容进行权重设计，主要包括基本状况、组织治理、公共责任、资金使用、信息披露、筹资活动等6个一级指标、28个二级指标。刘宇萱

(2005)提出的非营利组织绩效评估内容包括非营利组织提供的公共服务数量、质量，非营利组织拥有的有形资产和无形资产的数量，公益性、信誉、融资能力、抗风险能力、评估主体等方面。本文结合前述非营利组织运作绩效主要影响因素，以非营利组织运作过程为主体框架，基于组织使命与战略分析，考虑各利益相关者对非营利组织绩效的影响，提出其绩效测评基本内容框架如上图所示。

四、非营利组织绩效测评指标体系的确定

关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是组织绩效管理系统的基础。KPI来自对组织战略目标的分解，是对绩效构成中重点运营活动的衡量。因此，本文对非营利组织绩效测评指标的提炼首先基于KPI绩效管理思想。

1992年，罗波特・卡普兰(Robert Kaplan)和戴维・诺顿(David Norton)研究提出绩效管理的平衡记分卡(BManced Scorecard，BSC)管理思想，突破了传统以财务为核心的计量评价体系，将战略与绩效指标有机结合，从财务、顾客、内部流程、学习与成长四个维度对组织绩效进行综合评价，并通过指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。本文基于非营利组织资源输入――转换――输出的系统过程，以KPI绩效管理思想为基础，融合BSC绩效管理思想，将非营利组织绩效测评指标体系设计为三个组成部分：非营利组织使命与战略相关绩效测评指标、非营利组织运作管理相关绩效测评指标(包括资源获取与转换过程)和非营利组织服务效果相关绩效测评指标(如上表所示)。

篇8

那么，这种现象产生的根源到底是什么?实际上，直销表面上减少了销售的中间环节，但实际上却并没有降低本应消耗在这些环节上的成本。

直销的流通成本

对直销产品价格高于同类产品的解释，从表面上往往是这样表述：通过直销方式销售的产品往往含有更高的科技含量，这使得产品本来的成本就比较高昂，或者是这类产品必须通过直销这种方式进行销售的原因。

但这种解释并不能成立，通过观察我们发现，在同类产品中，通过直销渠道很少销售顶尖的高档产品，这类高消费的产品仍旧是通过专卖店、百货商店这类所谓的“传统销售方式”来销售。

而从直销销售方式来看，宣称能够降低流通过程中的成本，把利益带给客户的直销模式，同样没有在最终的价格上体现出优势。

要清楚了解直销模式到底造成了怎样的流通成本，我们只要将直销的销售方式与传统销售方式进行一个对比，就可以看得更清楚――两者仅从销售渠道上讲，区别并不大：

传统的是：厂家――多级商――消费者(1)

直销的是：厂家――销售代表――消费者(2)

可以看到的是，这两种销售方式主要的差异体现在，在中间流通环节上，传统模式采用的是多级分销渠道，而直销所采用的是销售员的方式；还有一个比较重要的区别是，在面对消费者的终端上，传统的销售方式一般是在某种固定的销售场所完成销售过程，如超市、连锁店、百货店、专卖店等，而直销的一个基本特征就是无店铺销售。

直接从两种销售方式来看，初步的感觉是相对于传统的分销方式而言，直销的销售渠道更为精简。

直销中，从厂商到消费者只经历了一个销售代表；而传统分销中，从产品到消费者要经历好几层分销渠道，分销渠道层级越深，分销渠道所分流的利润越多，管理也随之变得复杂。但这只是一种表面的现象，按照这种分析是无法解释直销网络中层层的利润分割问题，并且使得对直销的分析变得过于复杂。

如果我们把直销隐含的多级代表销售渠道显性化，再和传统的分销渠道相比，就可以非常清晰地对许多原本非常迷惑的问题进行解释。

我们可以简单的把每一级的销售代表，比拟成传统销售渠道中的中间商，每多一个层次就多一个批发环节。在这种分销渠道上，每一个下级销售代表相当于一个下级的批发商，他的产品都是来自于他的上级批发商――上级销售代表。在每一个层次，批发商都在原始产品成本上加上一个中间差价，作为自己的中间利润。

从这里可以看出，虽然在产品的实物传递上，直销看上去比一般分销渠道更为简洁，但是从其利益的分配机制来看，直销的产品在销售过程中同一般分销渠道没有什么本质上的区别，产品利润里必须分割一部分在整个直销的销售网络上进行层层分割。

直销的拓展成本

在直销模式中，相对一般的分销渠道而言，厂商对整个销售渠道控制是非常微弱的，除了一些基本的会员条款之外，没有任何控制因素，厂商无法通过各种管理方式来保证整个销售通道的畅通与效率。

因为公司会希望招收更多的销售人员，但经销商又要防止自己的下级迅速扩大销售量而使自己失去获得中间利润的机会，这最终会导致大量的效率低下的销售员充斥整个网络，这是产品厂商所不愿意看到的情形。

因此，厂商所能做的有两种方式，一种是改善这种物资奖励方案使得销售员愿意帮助发展其他销售人员，并使其下级获得更高的销售量。在这种情况下，可以采取的方案是对产品价格进行更多层次的细分，保证销售员在发展到足够层级和其下级销售员在销售量持续扩大的情况下，仍然能够得到中间利润，但是可以想象这种方式是有限的。因此在这种情况下，公司必须在单纯的价格差异之外，另外给予物质上的奖励，这种奖金在直销中被称为辅导奖，奖励直销员对于其下线的辅导作用。

另一种方式是采取种种非物质的奖励方式，激励销售员，如各种名衔、出名的机会、参加高层培训等方式。

羊毛出在羊身上，所有的这些物资奖励还是非物资奖励，都构成了产品成本的一部分。可以说，为了保证直销这种制度的吸引力，在奖金激励上必须能够刺激销售员不断扩大个人销售量的动力，另一方面这种奖金制度也同时刺激直销员有足够的动力去维护其销售网络的稳定，并促进其不断整体扩大。

直销的管理成本

随着历史的发展，销售变得越来越专业，在大多数产品领域中，专业化的销售方式相对直销方式而言具有不可比拟的效率优势。但是直销并未消失，在某些产品类型上，直销仍然具有很大优势，直销通过面对面的销售，其终端销售的力度是其他销售方式不可比拟的。

但是直销有一个比较大的问题，销售人员大多没有经过专业训练，在组织上也没有一个正式的体系，也就是说在直销的销售网络上并没有一个正式的管理体系，这使得整个销售网络的效率相对较低。

而另一方面，在销售员中有一些人，做得相当出色，拥有丰富的销售经验，但是每个人的销售力量是有限的，他们不可能凭借单人的力量来覆盖一个庞大的客户群，如果没有经济的激励，他们是没有动力再花费自己已经非常紧缺的时间与精力去帮助其他销售员提高销售技巧的。

于是，直销历史上一个非常大的创举产生了，就是这些优秀的人可以通过运作一个优秀的销售团队来获利。一般来说，直销公司将对这些优秀直销人的管理支付的报酬叫做领导奖。这种制度的激励作用是非常有效的，一个直接的效果是销售网络迅速扩大了。

篇9

关键词：研发团队；差错管理氛围；类群划分；聚类分析

一、问题的提出

研发团队逐渐成为企业在研发工作中最基本的工作单位，也是一种最常见的工作方式。由于个体成员所掌握的知识往往并不全面，所以企业希望通过组建研发团队，使拥有不同能力和信息的团队成员能够实现合作和互动。研发团队的最大优势在于。通过各团队成员的多样性信息交换达到知识互补，使得研发团队成员在面对问题时能够进行多样性思考，形成质量更高的解决方案和工作成果，进而提高团队绩效。然而现实问题却是其合作过程更容易遭遇各种问题、错误甚至失败。团队成员间也会产生责备和冲突。因此，团队的工作成果还取决于其处理内部成员出现的差错及其消极后果的能力。McGrath提出投人-过程-产出（Input-Process-Output，简称IPO）理论，指出相同的团队输入经过不同的团队互动过程。将会形成不同的团队绩效水平。Frese提出差错管理方式和差错学习模式，强调团队成员之间对差错处理的互动过程尤为重要，认为差错防范非但不能消除差错，还可能降低人们的差错敏感度，从而失去从差错中学习的机会。J0hnson等指出影响团队绩效的最重要因素是团队差错管理过程。只有当团队成员在面临问题和错误时能够彼此交流、协助、相互依存.有效识别并分析差错进而进行公开沟通，通过相互连接的团队角色彼此影响，有效减少差错带来的负面影响并从中进行差错学习，才可能真正成为一个出色的研发团队。可见，研发团队该如何应对差错成为企业面临的重要议题，这不仅需要团队成员之间的沟通和协调，也需要团队内部形成有益的差错管理氛围，从而使团队成员能够从失败和差错中获益。

伴随组织中学习型团队、创新性团队和研发团队的兴起，差错管理氛围作为重要的驱动因素开始进入学者们的视野，特别是具有中国特色的差错管理氛围问题已受到学术界广泛关注。研发团队作为组织创新的主要载体，通常由跨职能、跨层级、各种背景和不同专长的人组成，企业希望通过研发人员的合理搭配提高工作效能。研发团队该如何应对差错成为组织面临的一项难题。良好的差错管理氛围会帮助团队及时纠正差错，改进工作，总结并避免相同差错的再次发生；不佳的差错管理氛围会阻碍团队成员对差错的学习与总结，使差错纠正变得迟缓，差错产生的负面影响随之增加。现实情况是，不同研发团队在遭遇差错和问题时总会有不同表现：一部分团队能够度过难关，进一步提高团队效能，之后再遭遇相似问题时会表现得更加高效；另一部分团队则可能因此停滞不前，无法完成工作任务，最后甚至会逐渐解散、消亡。那么，为何差错会给研发团队带来不同影响？那些能够多次度过难关的研发团队，其差错管理氛围是怎样的？那些应对差错无效的研发团队，他们的差错管理氛围又是怎样的？除此之外，研发团队的差错管理氛围包括哪些类型？不同类型的特征和影响是什么？

虽然中国学术界在差错管理研究方面取得了丰富成果，但有关差错管理氛围的研究才刚刚起步，相关文献还比较少见。综合考虑团队层面差错管理氛围的研究尚十分缺乏，也更为关键。因此，本文将对研发团队差错管理氛围进行聚类分析，从而获得不同类型的差错管理氛围，综合分析和探讨不同类型研发团队差错管理氛围的特征和影响。

二、相关理论回顾

Van Dyck等首次提出了差错管理氛围的概念，认为氛围反映了组织中惯有的共享规则、价值观、程序和实践，而差错管理氛围是指组织成员对组织在应对差错过程中的相关实践和行为认知，这种认知包括差错沟通、差错知识分享、差错处理和差错环境改善四个方面。王重鸣和洪自强将差错管理氛围定义为员工感知到的那些组织差错管理过程中的实践和程序。Frese和Keitht总结前人研究，将差错管理氛围定义为以组织成员如何认识差错和对待差错为核心，强调组织成员在差错管理过程中的行动导向、试验导向和创新导向。

（一）差错管理氛围与团队创新行为

企业在创新过程中往往会面临新问题以及对新方法的不断尝试，而创新并没有固定模式，自主创新非常复杂且有难度，在创新过程中差错不可避免。在这种现实背景下，员工对于差错的预防很难通过有效信息、知识和能力来实现，差错成为每个团队成员都必须面临的重要问题。但团队对差错产生的后果存在不同理解，通常认为差错的产生将带来负面影响，严重的差错能够削减团队有效功能，甚至导致其消亡，所以团队成员通常对差错采取防范措施。其实差错能够为团队成员提供学习机会。存在一定的正面影响，差错能够引导团队成员对未知领域进行探索，也能够改变团队成员长久以来的惯性化行动，将团队成员引向新的创新方向。Edmondson研究发现团队对员工所犯错误的宽容氛围能够提高团队的创新能力。差错管理氛围对团队创新具有根本性影响。Cannon和Edmondson指出团队创新活动也受到差错管理文化的促进作用。尹润峰和朱颖俊的研究结论与之相似，指出团队差错管理文化对团队管理创新、技术创新均具有显著正向影响。正向的差错管理氛围对团队探索式创新也具有促进作用。基于以上理论分析，本文拟从类群划分角度出发，将研发团队差错管理氛围划分成几种类型，使团队有针对性地调整对待差错，营造良好的差错管理氛围，减少差错带来的负面影响，增加差错带来的潜在正面影响，促进团创新。

（二）差错管理氛围与团队知识转化

团队知识转化过程可分为社会化、外部化、组合化和内部化四个阶段，其中包括不同属性间循环和不同学习主体间循环两个循环。不同类型的差错管理氛围对知识转化过程不同阶段、不同循环的影响可能是不同的，这导致差错管理氛围对团队知识转化过程的影响机制比较复杂。李忆等研究发现正向的差错管理氛围能够促进知识的社会化和外部化，阻碍知识的组合化和内部化；负向的差错管理氛围能够阻碍知识的社会化和外部化。促进知识的组合化和内部化。不同维度的差错管理氛围对知识转化过程不同循环的影响机制也不同。正向的差错思考和差错学习能够促进隐性知识和个人知识循环，正向的差错沟通和差错胜任能够促进显性知识和团队知识循环；负向的差错思考和差错胜任能够阻碍隐性知识和个人知识循环，负向的差错沟通和差错学习能够促进显性知识和团队知识循环。基于以上分析，本文拟以研发团队差错管理氛围的不同维度为基本单位进行类群划分，在理论视角上丰富差错管理氛围对知识转化的影响机制类型，从实践上加深管理者对不同类型研发团队差错管理氛围的理解和认识，帮助企业提高团队竞争力。

（三）差错管理氛围与团队特征

以往研究认为凝聚力是团队的基本特征，其中任务凝聚力作为团队实现任务目标的主要因素，会影响团队差错管理氛围的形成。任务凝聚力能够提高团队成员互动频率及其一致性水平，帮助团队成员遵从规范。因此，高任务凝聚力团队的成员遭遇差错时会更多地进行开放式差错沟通，并有强烈的差错知识共享意愿。Fruhen和Keith对德国30个消防团队中的199名成员进行研究证实，无论在高危险工作情境还是低危险工作情境下，任务凝聚力都显著正向影响差错管理氛围。但该研究并未进一步探讨在上述不同情境下，任务凝聚力对差错管理氛围的影响是否存在差异。本文拟通过对研发团队差错管理氛围的类群划分，揭示不同研发团队在差错管理氛围方面的类群特点，进一步讨论团队特征对差错管理氛围的影响差异。帮助研发团队根据自身特征调整差错管理氛围。

（四）差错管理氛围的测量

差错管理氛围的测量分为混合与积极两大派别。混合派别认为差错管理氛围既包括积极氛围也包括消极氛围，以Rybowiak等开发的八维度量表最具代表性，包括差错学习、差错风险、差错能力、差错预计、差错紧张、差e掩盖、差错沟通和差错思考。Van Dyck等对上述条目进行了修订，开发了属于积极氛围的掌握、社交、意识以及属于消极氛围的差错反感四维度量表。王重呜和洪自强[5]将量表简化为差错掌握、差错预测和差错压力三个维度，其中前两个维度属于积极氛围，第三个维度属于消极氛围。陈文沛通过研究将差错管理氛围分为隐性因素和显性因素两个方面，其中隐性因素包括三种积极氛围（差错处理、差错沟通、差错风险）和一种消极氛围（差错反感）共四个因子，显性因素包括差错管理制度一个因子。积极派别认为差错管理氛围仅包括支持差错管理的积极氛围，以Cigularov等开发的包括差错学习、差错沟通、差错思考和差错胜任四因子量表最具代表性。并得到了广泛应用。虽然混合派别在差错管理氛围测量方面包含的内容更全面，但从概念与操作实践来看，积极派别的测量更符合差错管理的核心内涵。其原因在于：一方面，差错管理氛围是差错管理过程中的实践行为体现，差错管理旨在强调积极应对差错；另一方面，差错管理氛围的核心是营造积极的差错应对氛围。

三、研究设计

（一）研究对象

本文对辽宁大连、浙江宁波和四川成都等地区的24家企业进行了问卷调查，得到83个研发团队的有效数据，涉及团队成员448名。样本选择满足如下条件：（1）研发团队主要从事软件研发、技术研发和产品研发等工作且属性相同，保证研发团队的管理机制一致。（2）团队成员构成相对稳定，每个团队拥有成员5-8人。（3）研发团队成立半年以上。以纸质形式现场发放问卷300份，得到有效问卷244份；以电子邮件形式网络发放问卷260份，得到有效问卷204份，回收有效率分别为81.333%和78.462%，共计得到有效问卷448份。此外，本文还对该83个研发团队的成员进行回访，通过深度访谈，有效解读数据分析结果。

（二）研究工具

本文采用Cigularov等的差错管理氛围量表，共14个题项，分为差错学习、差错沟通、差错思考和差错胜任四个维度。采用李克特5点量表计分法，1为完全不符合团队情况，5为非常符合团队情况。为降低可能存在的同源方法偏差问题，本文采用Harman单因素检验方法对数据进行检验。将问卷所有题项进行因子分析，在未旋转时得到的首个主成分解释了26.243%的变异量，未超过建议值50%，变量间的同源方差现象不会影响结论的可靠性。该量表的方差解释率为76.142%，总量表和四个维度的a系数分别为0.872、0.833、0.861、0.860和0.901，说明本文采用的差错管理氛围量表具有一定的稳定性，并且信度良好。

（三）因子分析

本文对所收集数据进行因子分析之前首先进行KMO检验和Bartlett检验。其中KMO值为0.829，大于0.700，说明适合进行因子分析；Bartlett检验的结果为287.280，自由度为68，并达到显著水平，说明该数据相关矩阵间存在共同特征因子，符合因子检验标准。随后，本文对差错管理氛围量表的14个题项进行探索性因子分析，共提取了四个因子，累计解释变量分别为33.524%、56.771%、67.211%和74.894%。各题项因子荷载均大于0.500，说明各因子间存在显著相关性。同时，探索性因子分析结果表明对差错管理氛围四个维度的命名也是合理的。

为了判定差错管理氛围的四个因素：差错学习、差错沟通、差错思考、差错胜任的区分效度和聚合效度，本文使用结构方程进行了一系列的验证性因子分析。结果显示，四因子显示出良好的拟合指标：x2/df=2.413，RMSEA为0.081，GFI为0.932，CFI为0.944，NFI为0.933，并且t值均在0.010的水平上显著。由以上分析结果可知，四因素的差错管理氛围具有良好的结构效度。同时，Ax2检验显示其他备择模型与四因素模型的差异是显著的，说明潜变量之间具有良好的区分效度。

四、聚类分析

（一）类群划分

由于本文样本数量较多，所以采用快速聚类分析方法中的K-Means进行分析，结合因子分析中获得的四个因子，通过样本间的距离对差错管理氛围样本进行合并，要求同一类群内的个体具有较高同质性，而不同类群间具有高度异质性，根据这一标准将样本归并为若干群体。基于本文样本数量，如果聚类后群体数量较多，则无法表达群体结构简化功能，所以将群体聚类数量控制在2-6个。本文的类群数目确定将通过考察群内距离与群间距离进行，快速聚类结果如表1所示。

表1中群内平均距离是指群体内各个体与其他所有个体距离的平均；群间平均距离是指一个群体内所有个体与另一个群体内所有个体距离的平均：比值是指群间平均距离与群内平均距离之比，比值越大，说明各群体间的差异性越大。在选择类群数目方面。本文既要保证一个群体内所有个体与另一个群体内所有个体存在差异性，即保持一定的群间距离，又要保证类群内各个体与类群保持同质性。同时类群内样本要平均分布，倘若各类群样本分布过多或过少均将削弱其代表性和解释力。

从表1可以看出，六类群划分方式的比值最大，为9.944，说明这种情况下各类群间差异性最大，六类群的群内平均距离的平均数最小，为0.138，说明类群内个体的同质性最高，但第六个群别只包含两个样本，样本数量过小，不具有代表性和说服力，本文不采用六类群的划分方式。四类群划分方式中的群间平均距离最大。为0.935，说明四类群划分方式中各群体间差异最大，特征更突出。三类群划分方式中的比值和群间平均距离较低，五类群划分方式的比值较高，但群间平均距离低于四类群划分方式，可见三类群划分方式和五类群划分方式的群间异质性都不高。代表性不强。基于此，本文对差错管理氛围采用四种类群的划分方式。

本文通过ANOVA单因素方差对四种类群在差错管理氛围各维度上的差异进行检验发现.四类群在差错管理氛围四个维度上具有显著差异，所划分的各群体间差异性较高，具有良好的聚类效果。

（二）四类群的中心点

为深入分析各差错管理氛围类群的特征，本文对四类群在差错管理氛围各维度上的中心点进行整理，结果如表2所示。

从表2可以看出，各类群中心点在差错管理氛围各维度上的分值越高。说明该群体在此维度方面具有较好的执行情况。若分值较低，说明该群体在此维度上的执行情况欠佳；若中心点为负值，说明该群体在此维度上不具有绦辛Γ其中负值越高，说明不执行程度越高。

（三）结果分析

1.群体一：陌生知识回避、人际认同导向群

首先，群体一差错胜任、差错沟通的数值为正，说明此类研发团队的人际关系较为融洽，团队成员善于人际沟通。当成员在工作中遇到差错而自己无法纠正时，会立即寻求并得到周围人的帮助，团队能够共同纠正错误，已经形成了个体乐于互助的差错管理气氛。其次，差错学习、差错思考的数值为负，说明群体一对差错进行分析学习的氛围较差，较少从差错中总结经验教训。最后，由于群体一总结学习能力较差，因而很难建立差错预警机制，差错为后续工作提供的重要信息十分有限。可见，在这种差错管理氛围中互助和沟通虽然有助于差错的及时纠正，但由于缺乏经验交流机会，差错学习和差错思考能够带来的正向影响仍严重缺失。由于此类研发团队成员大多数专业化程度较高。他们帮助同事解决的大多为普遍存在的工具操作等通用技术类问题，对同事所在领域的知识了解不多.同时个体承担的工作任务较重，因而很难将所解决问题与同事负责领域的知识相结合并进行总结。基于此，本文将群体一概括为陌生知识回避、人际认同导向群。

2.群体二：低机敏性应对、质量改进导向群

首先，群体二差错学习和差错沟通方面的氛围最佳，且差异较小，说明此类研发团队成员能够在遇到差错时互助解决问题，从中获得改进经验并进行差错学习。其次，差错思考水平较低。说明群体二同样很难建立差错预警机制，当差错发生后较少思考如何纠正错误和避免错误再次发生。最后，差错胜任水平同样较低，群体二纠正错误速度较慢，当团队中有成员出错时，错误很难被马上纠正。可见，虽然团队中差错互助气氛较好，事后也从错误中学到很多知识，但应对差错的机敏性较低，随着差错的负面影响不断蔓延，此类研发团队经常被迫放弃任务的最初目标。群体二的研发团队成员多来自于国有大型装备制造企业。一方面，这类企业规模较大且组织结构复杂，处理问题时条理性差，缺乏时间观念和紧迫感，甚至有些懒散和拖沓，严重影响了研发团队成员处理差错问题的工作态度：另一方面，工作态度松懈直接降低团队应对差错的机敏性，虽然最终能够纠正错误，但反应速度较慢。即群体二只关注差错改进质量，忽视了差错应对速度。基于此，本文将群体二概括为低机敏性应对、质量改进导向群。

3.群体三：互助合作障碍、独立承担导向群

首先，群体三差错沟通为负值，说明此类研发团队成员自己无法纠正错误时，较少向同事求助，多数会在出现差错时独立解决。其次，群体三对差错反应较为灵敏，遇到错误能够马上自行进行纠正。最后，虽然能够及时纠正错误，但群体三却很少思考如何避免差错的再次发生。可见。群体三成员独立解决问题成功率较高，拥有明确的任务分工，对自身负责领域的责任感较强。群体三大多属于在不同地域空间或时间进行合作的虚拟研发团队。其具体表现为：一是虚拟研发团队通常运用信息技术实现合作，成员高度分散，空间距离较大，交流机会少，在出现差错时很难获得同事的及时帮助；二是虚拟研发团队的成员间异质性相对较高，分工专业化程度高，为互助纠正差错增加了障碍；三是虚拟研发团队多以自我管理为主，强调成员以个体为单位对项目内容负责，成员独立承担及解决问题能力较强，久而久之疏于合作。基于此，本文将群体三概括为互助合作障碍、独立承担导向群。

4.群体四：差错掩盖沉默、致力避免导向群

首先，群体四差错思考水平较高，说明当错误发生后其致力于思考如何纠正错误和避免错误。其次，差错学习和差错胜任水平次之且为负值，说明群体四在差错出现时无法从中吸取经验教训。也无法立即对差错进行纠正。最后，差错沟通水平最低，说明群体四成员之间较少进行互助，在差错出现时成员无法依靠他人来解决问题。通过深度访谈发现，以惧怕领导责难为主要因素，此类研发团队较多考虑如何避免差错，而非从差错中学习和总结，所以多数成员在差错发生时选择默不作声。试图掩盖所出现的问题。群体四的研发团队成员在团队中的工作年限均大于6年，由于合作年限较长。对各成员的知识水平已有较深了解，所以成员间能够交换的信息量非常有限，在新错误出现时，成员主观地认为同事没有能力去提供相应帮助。此外，受团队长期稳定合作影响，此类研发团队成员认为，错误都是消极的、有害的，出现错误意味着工作失败，所以成员在遇到错误时多保持沉默并尽力掩饰。基于此，本文将群体四概括为差错掩盖沉默、致力避免导向群。

五、研究结论与政策建议

（一）在创新行为方面

创新分为探索式创新和利用式创新。探索式创新需要团队提高获取知识的主动性，强调差错学习水平和差错思考水平；利用式创新需要团队善于对以往经验进行思考总结，并整理成文档鼓励团队成员从中学习，即强调差错胜任水平。本文的研究结果显示，群体一不善于差错学习和差错思考，对陌生知识采取回避态度；群体二差错胜任水平较低，遭遇差错反应较慢但善于差错学习和差错沟通；群体三不具备差错思考能力；群体四差错学习水平为负值，但差错思考水平较高。来自不同群体的这些结论给组织管理实践带来了新启示。差错本身会引发学习和思考，任何创新都是在不确定性和新环境下的行为结果。从动机角度看，在低水平的差错管理氛围中，团队成员将差错视为失败，会出现消极的自我评价，如自我怀疑和自我否定。创新的产生是基于员工的不断学习和思考。对于不同群体可以采用不同的引导方式，理性对待他们在创新过程中所出现的差错和问题。帮助他们从中总结经验教训。如采用培训方式提高群体一、群体四的差错学习水平，改善群体二的差错胜任水平和群体一、群体三的差错思考水平等。增加不同类型研发团队差错管理氛围的正面影响，减少其负面影响，鼓励员工对差错采取有效态度，有利于创新行为的产生。

（二）在知识转化方面

知识转化包括社会化、外部化、组合化和内部化四个阶段。高水平的差错管理氛围能够促进知识社会化和外部化，阻碍知识组合化和内部化；低水平的差错管理氛围能够阻碍知识社会化和外部化，促进知识组合化和内部化。由于本文的研究对象为注重知识获取与共享的研发团队。该类组织更需要提高知识的外部化程度和社会化程度，期望在通过组合整合零散知识、内部化生成隐性知识的基础上，实现隐性知识的显性化和共享化。本文分析结果显示：群体一在差错学习和差错思考维度上为负值；群体二在差错管理氛围四个维度上均为正值；群体三在差错沟通和差错思考维度上为负值；群体四在差错学习、差错沟通和差错胜任维度上为负值。负值维度会拉低该类群体的差错管理氛围水平。阻碍知识社会化和外部化，然而也会促进知识组合化和内部化，正值维度则相反。因此，组织应平衡研发团队差错管理氛围的各维度，理性对待负值维度的存在，在团队已经实现知识组合化和内部化的前提下，再提升负值维度水平，避免阻碍知识的社会化和外部化，提高知识转化效率和质量。

知识转化包括不同属性间循环、不同学习主体间循环，即显性知识与隐性知识循环、个人知识与团队知识循环两个部分。正向的差错思考和差错学习能够促进隐性知识和个人知识循环，正向的差错沟通和差错胜任能够促进显性知识和团队知识循环；反之，负向的差错思考和差错学习能够阻碍隐性知识和个人知识的循环，负向的差错沟通和差错胜任能够阻碍显性知R和团队知识循环。研发团队应提升各群体的负值维度水平，促进他们在显性知识与隐性知识间、个人知识与团队知识间的知识转化，减少负值维度在这两组循环中对知识转化的阻力。

篇10

关键词：市场营销；策略；比较

一、市场营销策略的发展

所谓市场营销是指个人或集体通过创造产品和价值与客户在进行商品交换时所产生的销售行为。改革开放后，我国的经济飞速发展，市场中的供给与需求产生了较大的变化，随着供给与需求的变化，市场营销策略逐渐产生。在我国20世纪初就已经出现了对市场营销策略进行研究的文献，因此，市场营销的策略在我国拥有一段为期近百年的发展史。市场中供求关系的变化直接影响销售，改革开放初期的市场机制是按照市场需求进行生产，在这种环境下销售策略还未起到明显的作用。只有在竞争相对强烈的经济环境中才能推动市场营销策略的发展。在市场营销的发展中，随着人们逐渐对市场营销的深入研究，对我国市场中经常使用的市场营销方式进行了划分，在市场营销初始阶段人们更多的采用分销的方式增加销售量，随着市场的逐渐成熟，人们对市场营销的方案更注重于商品价值的传递。我国市场的成熟伴随着市场营销策略的成熟，在当今市场中的销售策略更适用于我国当代的市场状况。市场营销策略是当代市场中生产者必备的团队或技能之一，良好的市场销售帮助商品价值的传播与商品交换过程的进行。市场营销的主要核心为消费者，满足消费者的需求，为消费者提供优质的服务是市场营销的主要目的。

二、市场营销策略的种类

在当代的市场经济下，商品种类繁多，许多优良的产品由于价格等原因并未受到广大消费者的认可，销售对优良产品的知名度与社会认可度的提升起到了帮助的作用。面对不同的产品的不同特点，市场中出现了不同的市场营销的策略，其主要分为以消费者为主的市场营销策略与简化后实行组合销售的市场营销策略。根据不同营销策略的主要关注内容为依据，笔者对不同的营销策略做出不同的阐述。首先，以需求者为核心的营销策略是近年经常使用的营销策略之一。以需求者的内心倾向对产品进行推广，获得社会对产品质量、价格及售后服务等的高度认可。企业在产品的生产中不断根据人们对产品的需求进行调整实现较为人性化的产品生产，对消费者负责。而简化当代市场中的销售后采取统一的一组销售方案是一种较为经济的销售策略，在这种销售策略下需要销售人员对生产商提供的产品进行全面的分析与研究，根据产品自身的特点制定一组销售策略。商品的质量是销售环节的基础保证，商品的价格、销售与售后服务是销售开展的主要因素。其次，以需求者为核心的市场营销策略需要生产商对自己的产品经常进行更改，这样的营销方式相较于其他的营销方式，虽然能在最大程度上满足消费者的需求并获得市场的认可，但这种营销方式也增加了生产厂商的生产成本并对生产者的创新能力提出了要求。简化式的销售方式最大化的实现了商品价值的传递，对生产商并未提出过高的生产要求，但却需要销售团队的统一协作，合理分工。这种策略需要销售人员之间合理的分工与合作，团队意识在这种市场营销模式中显得尤为重要。销售团队对商品需要积极进行了解，掌握商品的基本特征。

三、不同环境中市场营销策略的有效性

对市场营销策略的选择是当代企业与公司在市场竞争中首要考虑的因素之一，对公司产品的正确认知以及对产品未来销售预期的估计是衡量市场营销策略的主要依据。面对当前较为经常使用的两种营销策略各有所长但也存在不可避免的缺点，在竞争逐渐加剧的市场经济下，对市场营销策略的创新是时代的要求。最大化的实现营销策略是我们当今销售的重点，按照商品的基本特性合理制定销售策略才是销售的核心竞争力。第一，对于无显著差异的商品制造业可以采用“产品、价格、分销、促销”的4Ps式的销售策略，面对竞争较少的市场环境，这种销售方式可以将商品高效率的售出，并取得良好的市场回馈。有效实现这种市场营销的策略需要对销售人员进行专业化的训练。对当代销售问题的出现很大一部分来源于人才的使用不当。我国的销售团队不仅缺乏人才而且对人才的使用出现了不合理的现象。人才的匮乏导致销售的时效性呈直线下降的状态，只有对销售人员进行专业化的培训，才能保证销售工作的顺利进行。在良好的团队协作下，以消费者的需求为保障实现销量的最大化，促进我国经济的发展。第二，对于高技术的行业等中大型的企业需要采取与顾客建立良好关系的营销策略。与顾客建立良好的顾客关系是实现高端产品销售的途径之一，也是较为有效的途径之一。市场营销策略的有效实行同样需要依据商品的真实质量、价格、售后服务等精心制定。商品的质量与价格是营销开展的主要因素，对商品质量与价格的精心把握才能保证销售的正常开展，获得良好的社会认可度。对商品质量的保证也是对消费者负责，只有良好的心态与职业道德才能保证市场营销的长远利益。第三，当代较为盛行的高科技产品需要根据产品的特点以及良好的服务以满足客户的需求。这种营销方式满足了不同客户对不同高科技产品的需要，从根本上实现了营销的目的。然而，对不同市场营销策略的有机组合，扬长避短的实现销量最大化。在商品经济盛行的现代化社会，单一的销售模式已不能满足社会进步的需求，将多种销售手段相结合才能实现市场营销的真正目的。对商品的销售方式是极为丰富的，良好的性价比是商品竞争的优势，促销手段也是市场营销的一种策略。掌握消费者的心理倾向才能制定出全面有效的市场营销策略，消费者对商品的需求是市场营销策略实行的动力，因此，良好的市场营销策略必将对消费者的心理活动做出严谨科学的调查与分析。面对当代不同产品与企业，各个公司与企业均采取不同的市场营销策略。在消费者心理偏好一致的情况下结合当代较为有效的市场营销策略实现商品的销售与交换过程。

参考文献：

[1]梁娜,中小企业市场营销策略研究[J],现代营销,2015(11).

[2]贾法,面向经济全球化的国际市场营销策略研究[D],大连海事大学,2015(03).