工程项目承包范文

导语：如何才能写好一篇工程项目承包，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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在杨凌示范区供水工程项目中，中兴百绿与杨凌示范区管委会共同合作，运用国际上流动的项目管理承包(PMC)模式，对供水项目建设管理模式创新进行了积极成功探索。

本文根据在杨凌示范区供水工程项目管理中的实践和体会，初步介绍项目管理承包(PMC)模式的基本情况。

概念项目管理承包(ProjectManagementContract)是目前国际上较为流行的一种项目管理模式。选用该种项目管理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的项目管理承包商(ProjectManagementContract)，与之签订项目管理承包合同。这种模式下，业主仅需对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商(PMC)进行。这样，一方面从事PMC的均是技术和管理优势的专业工程公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。

项目类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目管理，可保证项目顺利实施；对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目业主，引入PMC模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益；对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险；在一些缺乏建设项目管理经验的地区，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地区项目管理水平。杨凌示范区供水工程项目属于第一、二项目适用类型。

项目管理承包商的主要工作内容采用PMC模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下几方面：

1.作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作；

2.协助业主确保整个项目的成功建设；

3.确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计；

4.编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人；

5.编制各项费用估处；

6.负责多项目采购服务及部分长期设备订货；

7.准备初步设计，并取得政府相关部门的批准；

8.对业主的融资活动提供支持；

9.在项目执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。

优势通过中兴百绿在杨凌供水工程建设项目上的成功实践，我们发现，与国内现行的传统建设项目管理模式(基建指挥部模式)相比，PMC模式主要具备如下优势：

1.可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担PMC的工程公司，专业从事水处理工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。

2.有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以达到费用节省的目的。

3.有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。这一点为高效、精干的杨凌示范区管委会尤其看重。

4.有利于项目的系统化技术支持和售后服务。杨凌示范区供水工程建设存在着大量的技术、设计、施工、设备、自控、调试、培训、开车、运营等关键环节，仅地下水源地井群的开车、达产过程就存在大量的技术诀窍。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。

成功的关键因素中兴百绿在杨凌示范区城市基础设施供水工程建设项目中引入项目承包(PMC)模式时，尤其关注以下几个基本关键因素：

1.高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术人员组成的高素质、高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。

2.有效的界面管理：采用PMC的项目通常是大型综合项目，需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任以及各界面的工作程序，并根据项目进展情况不断检查、确认和更新。

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关键词：工程项目;风险管理

Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.

Key words: construction project; risk management

中图分类号：TU71

一、何为风险管理

风险管理问题最先起源于第一次世界大战战后的德国。到20世纪50年代，风险管理已发展成为一门科学。而我国直到20世纪80年代中期，才逐渐引入风险管理理论。

工程项目风险管理就是为了实现工程项目的总目标，而对工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和减少风险事件所造成的损失。

二、国际工程承包项目中存在的主要风险及管理

在当今全球化的时代特点下，国际间的工程项目合作日益增多，国内施工企业走出去的步伐也在加快。加强工程项目承包的风险管理，是国际工程承包商提高管理水平，提升核心竞争力的重要手段。

1、国际工程项目承包环境风险及措施

1.1国际工程项目承包商可能遇到的环境风险主要有：所在国政治法律风险、经济风险、自然风险、特殊项目的安全要求风险。

1．1.1政治法律风险

如项目所在地局势动荡可能产生的战争风险、当地法律法规的限制性规定等。

1..12经济风险

如外币贬值带来的汇率风险、项目所在国税收政策、金融危机导致业主无力支付工程款的风险、通货膨胀带来当地采购的工程物资价格大幅上涨的风险等。

1.1.3自然风险

如地震多发、气候多变、环境恶劣、地质条件差带来的风险。

1.1.4特殊项目风险

如我国驻国外大使馆项目安全要求等。

1.2针对环境风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：

1.2.1风险评估

国际工程承包商应该对以上风险进行评估，以确定环境风险是否可以承受。如无法承受环境风险可能带来的损失，就果断采取风险回避政策、拒签合同。如可以承受，则可以考虑采取风险转移（购买特定保险）和风险降低（如分包）政策等以降低项目的风险度。

1.2．2资金安排

为了避免利率波动带来的风险，对于以美元和欧元结算的项目，做好项目收款和国外采购材料、分包项目付款详细计划，差额部分通过银行远期外汇套期保值，规避汇率风险。在欧元贬值的大背景下，对于国外大使馆以及援外项目尽量争取人民币支付。

1.2.3工程保险

在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，在保险公司投保工程一切险，量化工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑合同额的6％左右作为不可预见费。

1.2．4安全保密措施

对于驻国外大使馆项目，由于涉及国家安全和机密，所以项目主体设备材料要在国内采购、施工人员要由国内严格调查考核后派出。

2、国际工程项目承包签约阶段风险及措施

2.1存在的风险

2.1.1报价失误风险。

由于缺乏国际工程项目承包经验，项目成本估算失误，报价过低，导致高估利润甚至发生亏损的风险。

2.1.2合同条款风险

如①合同条款中有不平等条款、②合同存在对承包商不利的重大缺陷条款。

2.1.3合同价款形式风险

不同的合同价款形式，企业所承担的风险是不同的，一般来讲，总价合同风险最大，单价合同次之，实际成本加固定费率合同风险最小。

2、2针对承包签约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：

2.2.1提高投标报价水平

与国内工程相比，国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程所在国的政治状况、、社会治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段，无论是工程量核算、报价编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，都会给承包商带来不可估量的损失。

2．2.2健全合同管理制度

合同签约阶段，重点了解对方的信誉，核实其法人资格及其他有关情况和资料；监督双方依照法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生。

2.2.3加强合同审查

审查内容包括工期是否合理，工程造价及计算方法是否明确，合同双方代表权限有无重叠；审查合同中是否明确工程竣工交付使用、保修年限及质量保证；审查合同中是否具体明确违约责任及争议解决的方式；审查合同中免责及限制责任问题。

3、国际工程项目承包履约阶段风险及措施

履约阶段与国内工程承包不同的是，在国际工程承包中，资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如，在劳动力的获取问题上，一般使用本国的劳动力易于组织管理，能较好控制施工，但综合费用较高；使用当地的劳动力费用较低，但文化习俗等存在差异，工人难以管理，给项目控制带来难度。

因此，在履约施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安排，还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外，施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理，工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。

3.1国际工程项目履约阶段风险包括工期风险、质量风险、成本风险。

3.1.1工期风险

3.1.2质量与安全风险

质量风险包括材料、工艺、工程等不能通过验收的风险。安全风险主要指由于施工管理不当造成人员伤亡的风险。

3.1.3成本风险

对于国际工程项目，考虑到人员签证周期、运输周期，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，否则成本超支就很可能发生。

成本超支风险主要存在于以下几方面：

①由于劳动力、建筑材料和施工机械等资源组织和管理不当，发生材料短缺或供货延误，导致窝工、怠工现象，浪费大量人力成本和设备闲置的风险；②贷款资金安排不当增加的利息支付；③项目现金流量周转失灵，从而影响分包商和供应商的工作状况；④国内外税收及相关法规规定的费用；⑤变更及索赔；⑥通货膨胀、工资上涨以及国外采购物资的汇率波动；⑦未充分估计到项目所在国家处理建筑垃圾和受污染土地的费用；⑧不必要的或过高的施工保函或担保；⑨雇佣了不得力的分包商；⑩不充分的现场调查等。

3.2针对承包履约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：

3.2.1加强施工进度管理

在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。

材料管理。前方项目部和国内后勤采购部门以及外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。在国外可以聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就及时清关，及时用到工程上，降低设备材料仓储费用。

设备的管理。首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。如国外项目的体量不大且为较分散的多个项目，大型设备可以考虑采用在国外租赁方式。这样可以减少大型设备的前期投入、运输成本和施工过程中设备闲置问题。

3.2.2加强质量管理与HSE管理

国际工程承包商应建立完整的质量管理体制，采用EPC范本合同，严格按照合同框架下的施工程序操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，以有效地保证施工质量。

安全和文明施工代表着中国公司的形象，项目部应始终加强安全教育，定期清理施工现场。

3.2.3建立施工项目成本管理系统

国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理系统，利用施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划与质量指标很好地结合，及时地跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保实现盈利。

3.2.4加强项目沟通与人力资源管理

海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部总协调，加强公司内部的沟通与交流。

项目部人员按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。

加强劳务成本的控制，项目经理部对施工人员按照产值、安全、质量、进度实行目标考核，与效益挂钩。

充分利用当地资源和施工力量。通过与当地分包商合作，完成一些需要当地配合的项目。

3.2.5加强资金管理。

海外工程承包商应杜绝垫资工程，减少合同违约风险。项目部争取每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。

3.2.6分包商管理

海外工程承包商可以让分包商参与施工控制网布置，参与施工组织设计的编制等工作。

3.2.7转移风险和合同索赔

施工项目合同风险一旦发生，就要展开转移风险和合同索赔工作。

3.2.8发展综合业务能力，延展项目收入范围

海外工程承包商可以尝试向工程管理咨询服务公司方向发展，为业主提供专业的，全方位的，系统化服务，甚至包括项目的后期维保、物业服务。

4、国际工程项目承包竣工阶段风险及管理

竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。在国际工程市场中，尤其是工程所在国为中东地区的一些国家，通常项目结束后，工程结算款很难全部收回，这甚至已经成为一种“国际惯例”。因此，承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用，在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题，及早防范。

此阶段成本控制的关键在于承包商及时向业主单位核实增减成本项目的工作量，力争在合同约定的期限内，获取应得的报酬，从而有利于资金的回笼与流通。

参考文献

[1] 张臻，工程项目风险分析与防范对策[J]，铁道工程企业管理，2007(3)

[2] 符志明，航天风险管理[M].北京：机械工业出版社，2005.1

[3] 沈建明，项目风险管理，北京：机械工业出版社，2004，15,

[4] 丛培经主编 工程项目管理［M］中国建筑工业出版社 2005

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关键字：工程承包 工程合同 项目管理

中图分类号：E271文献标识码： A

一、项目的概念、项目管理、建筑工程项目管理特点

（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。”德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有唯一性的任务。（具有预定目标，具体的时间、财务人力和其它限制条件，具有专门的组织）。”

（二）项目管理就是为了实现项目目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。项目管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识，美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理。比较常用的项目管理工具，如“网络计划技术、资源平衡技术、挣值法进度成本分析、WBS工作结构分析、责任分配矩阵等等。项目管理工具的应用，令项目管理具有很强的整合能力和计划能力，专业化的项目管理工作，可是项目整体效率提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。这些现代的管理工具，是在国外完善的分包体系里发展出来的，适应于分包体系的环境，要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

（三）我国建筑工程项目管理特点建筑工程项目一般具有下列特点：

1.复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和影响都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。

2.项目进行中不确定性程度大建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。

3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。

4.我国建筑工程项目管理方式正由粗放型向现代项目管理转变建筑工程项目实行项目管理多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务还是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具也不能有良好的应用条件。工程项目管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。

以上是对项目、项目管理和建筑工程项目管理的一些看法，想说明一点：由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。

二、建筑工程项目加强分承包管理的必要性

（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势

1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争激烈无比，利润空间被压缩得越来越小。提高竞争力，将集中于提高专业技术能力，管理服务水平，提高本专业的知识信息深度，即在产品的附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断的提高。社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购买的产品或服务，总以其价值最大化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由基本值和附加值构成，激烈竞争的环境下，基本值已相近，产品价值的提高便更多体现在附加值上，专业化的生产，是提高附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

（二）建筑企业的专业化趋势

1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对的顾客，要求其具有良好的管理服务能力，项目管理能力将是企业的核心竞争力。而目前的建筑企业，为压低成本，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必须为这些付出资源低效使用的时间成本，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然表面上看，业主付给承包商的费用并不高，但实际上由于总承包的能力不足，业主为了项目的顺利进行，必须更多的参与项目的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的成本，承担了本应由承包商承担的风险。而总承包商由于自己的能力不足，白白错过了获取更高利润的机会。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

2.降低成本，提高利润率、生产率的需求 对大型建筑企业而言，其承包的施工项目是企业产生利润的中心，项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企业的生产管理必须围绕着项目活动而进行，企业的各职能部门的工作都是围绕项目工作而展开的。对项目生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的小型设备，对低层次的劳务管理，后勤服务等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利润，甚至可能利润可观，但可以通过对比甩掉这些“包袱”之后，产生的效益提高来进行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了项目在产生利润为主的地位，专注于项目的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的降低企业运营成本，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。趋专业化的分包企业，不仅产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。

3.提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于项目直接面对顾客，对顾客的需求变化以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的理解，企业要想更快的了解变化，为顾客提供更周到的服务，必须更贴近顾客，减少中间层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被理解被实施。为了适应变化，企业会授予项目更多的处理变化的权力，经过压缩的企业组织，会更多依赖外部资源。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

（三）国外建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程承包公司同国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企业，管理人员素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高项目建设效率。另外，为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。自己负责的施工内容，往往是承包商最有施工实力的一部分，业主在资质审查中着重要求的部分。这与当前采用的大多数项目管理模式相近。就工程项目管理而言，分包管理在项目管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的激烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促使建筑市场由原计划经济的残留格局，向适应现代项目管理的成熟 发达的专业分包体系过渡。对于大型建筑企业，加强分包管理是迫切而重要的工作。

三、实践中分包管理常见问题及应对措施

1．分包商工程质量不佳

（1）分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标价已很低的情况下，为了获取最大利润，最佳选择就是以次充好，鱼目混珠，材料性能上相近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，结果相近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很大差别；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准（环保）的和执行旧标准的价格就差别悬殊。材料问题可能使总包方付出了成本，埋下隐患，质量风险还要承担。材料质量问题很普遍、很隐秘、也很敏感，比较施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。

（2）施工质量问题，不符技术规范。这种问题较表面化，容易引起重视。此问题各种研究非常多，此处省略。

2．分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的方法，实际考察，防止低劣素质人员进入；总包方要坚决督促分包商采取措施增加投入，更换或培训或改善现场人员；必要时总包方也可直接介入，安排专人专项管理，以总包方的技术能力支持分包商，弥补分包商的能力不足情况。

3．分包商工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。对策：总包应先加强现场实际进度的检查监控，缩小进度更新周期；了解实际的情况制定计划；根据实际情况，制定赶工措施，包括激励和惩罚措施；充分沟通，谋取业主和相关各方的理解支持。此问题各种研究非常多，此处略。可查阅相关资料。

4．分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。主要表现在：文明施工逃避责任，可能是别人造成的，不管；生产质量推卸责任，别人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面独占使用，宁可作废决不予人。这种局面给项目的管理造成很的困难，总包管理人员往往主要是协调这些东不沾边西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解决，不仅增加项目成本，而且降低项目整体效率。对策：如前所述，在合同中要求分包商有协调配合义务。现场管理要通过日常协调事件的处理，采用奖励惩罚等激励手段，强化分包商主动配合总包商管理的行为，弱化分包商内敛行为。教育分包商树立项目整体的系统观念。

5．总包商逃避自身义务一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。对策：分包商应经常的提醒总包商：必须履行合同义务，否则将对项目造成危害。区别的对待具体事件，具体问题具体分析：如果总包逃避义务，我将面临损失，如不接受，将有更大损失，则考虑接受；如接受与不接受，其损失相当，则考虑不接受，同时要有同期记录的观念，以便作为日后谈判的条件。

四、对未来建筑工程项目分包管理的探讨

1．专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度要增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

2．组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

3．管理将更规范化合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

4．分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

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【关键词】工程索赔；原因分析；索赔策略

工程的建设是一项时间周期比较长的工作，而项目的索赔工作更是工程后期的一项非常棘手的问题， 给很多的承包商以及具体的施工企业造成了困扰。能否处理好索赔事项直接体现着工程综合管理能力。更为重要的是，这直接影响着承包商的切身利益。现在对工程建设项目的要求越来越高，工程承包商之间的竞争也更加的激烈，随之而来的是很多工程索赔事件，工程索赔工作变得越来越重要。在全世界，一年内建筑工程年索赔的直接金额甚至可以达到数十亿美元。在建筑工程建设的过程中，索赔策略是一项非常重要的经营策略，对承包商合法利益的获得非常的重要，基于此索赔的政策应该和承包商的整个经营战略相辅相成，不仅仅要着眼于长远的利益，对于眼前的利益也要管理好，真正实现长远利益和现在利益的完美统一。

一、承包商索赔失败的主要因素

（一）合同文件认识不够充分

任何工程项目的基础文件都是合同，而合同当中引入了一些标准合同的“通用条款”，也一定会引进一些有针对性、唯一性的“专用条款”规定。合同当中的专门规定相对于工程结算以及工程完成之后的索赔起着非常大的作用。例如：一些合同文件当中，有关索赔的条款并没有引入，甚至在一些合同文件中写入了可以用来开脱的条款等，这些情况的出现都给承包商在进行索赔工作时，造成了不必要的麻烦，蒙受巨大的损失。

（二）工程报价计算不严谨

工程报价的计算是一项非常严谨的计算过程，工程承包商在进行报价书编写的时候如果没有把工作效率数据编写到当中去，其结果就是发生索赔时，没有具体的书面约定索赔依据，如果需要证明工效降低那么具体的实际工效数据以及具体的报价时所依据工效的数据都是非常重要的依据。但是，如果承包商在报价书中没有涉及到工作效率的数据，那么工效降低以及工效降低的幅度都难以证明，索赔就变得非常的困难。

（三）施工过程中对合同管理不善

不仅仅在工程之前要制定合同，施工时也应该进行合同的管理工作，合同的管理工作，一般包括：物资管理，施工质量管理，施工进度管理等等方面。只有对合同进行完善的管理，才能为施工索赔提供有利的条件。为今后的索赔工作提供帮助，基于此全面地做好合同管理工作是非常有必要的。施工的过程中，一些现象的发生很容易给索赔工作造成困难，比如：未在规定时间内发出索赔通知书、对于索赔工作，论证不足、没有及时申请延长工程竣工时间等等问题，都可能让承包商索赔工作难以进行。

（四）索赔行为不当

施工工作索赔非常的复杂细致，选择恰当的索赔工作人员，使用合适的索赔工作方法都是非常必要的。索赔工作的行为如果不当，合理的索赔就难以获得。比如：在索赔款的前期审核，以及后期的支付过程中，支付方选择按月支付相关款项，也会出现未支付的余额，针对这一类的索赔款，承包商必须依照“清理账目”的做法，明确的在当月的的结算申报单中列写出相关的索赔款余额，并且提供给业主进行支付。

二、承包商索赔策略分析

索赔能否顺利进行，索赔策略至关重要。就一些重大的索赔事项，承包商应该认真研究制定策略。策略制定的第一步是确定索赔目标，在目标确定之后，对目标进行适当的分析，分析实现目标需要达成的具体的条件。在此之后，要对实现目标的风险进行严谨的分析。索赔过程中会出现很多的风险，一般有：承包商履行合同责任时，出现了失误，容易成为业主的攻击点；工程不能顺利通过验收，屡次出现工程质量问题等等。

（一）针对性进行对外关系分析

合同实施的整个过程当中，索赔者和很多的方面有合作关系，如与业主、设计单位、业主的其它承包商的担保人、相关的主管部门以及一些政府的机关等等。承包商在进行索赔工作的时候应该对各方面认真的分析，充分的使用这些关系，尽自己最大的努力去获得各个方面的支持、合作和理解，营造出一个对承包商有利的氛围，通过这些措施可以从各方面向业主造成影响。相对于直接谈判，这样的方法更加的可行。

（二）针对索赔前景进行分析

任何的承包商实施索赔的时候，都应该做好准备工作，对业主已经提出的以及在未来有很大可能提出的索赔要求进行设想，认真的分析这些要求的合理性，以及进行相应反驳的可能性。不仅仅如此，承包商也应该对自己有可能获得的索赔值进行必要的分析，预测索赔批准的概率有多大。基于这个分析，对整个分析进行必要的对比，分析自己索赔要求和业主可能提出的反索赔要求有多大的差距，进行一系列的平衡再进行索赔。

（三）创造有利的索赔条件

工程项目建设的过程中，如果想得到很好的项目索赔的结果，一系列的准备工作是必不可少的，应该积极的营造利于项目索赔的因素。一般可以概括为下面几点：首先，积极的维护好各方面的关系，承包商要和业主进行互动，和工程师一起维护好工程管理工作；其次，整个工程应该按合同的具体规定，对质量、工期严格要求，准时完成工程，做到工作认真，不偷工减料，保证工程高质量的完成。

（四）在索赔过程中适时做出让步

工程索赔进行处理的时候，我们要适当地做出让步，必要的让步是应该的，但是让步不是无原则的、毫无止境的。让步的主要目的是实现利益更加合理的分配，适当的让步应该在双方都表达出类似的意愿的时候进行，时机的选择非常的重要，让步的条件和让步的步骤也应该多加思考。索赔值上做出让步是非常正常的，金额的让步经常可以帮助双方获得双方都满意的结果，经常出现的让步措施，比如：提出延长保修期，增加服务项目以及添加一些附加工程等等，这一类的让步通过实践都很有效。

参考文献

[1]金柱. 机场建设工程项目承包商合同风险管理研究[D].青岛理工大学，2012.

[2]王静. 基于Bayes定理的建设工程索赔谈判研究[D].江西理工大学，2012.

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【关键词】工程承包；项目管理；工程合同

现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。如何在项目管理中做好分包形式的管理工作呢？相信这样的问题并不仅仅是建筑领域，也是其他行业所共同面临的问题。

1 分承包管理模式的探讨，发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

1.1 公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。

1.2 项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。

1.3 公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。

2 对建筑工程项目分包的管理

2.1 管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

2.2 总包对分包的依赖度增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。 专业化程度更高专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化发展。

2.3 组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活的组建，分包商会更多的参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

2.4 分包商授权度更高分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。

2.5 分包商团队建设：团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成。

3 建筑企业的专业化趋势

3.1 出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

3.2 对专业的分包队伍和劳务队来说，使用农民工，使队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会发展和城市化，可能会使劳动力成本逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低成本。项目是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。

3.3 专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。对小型的专业施工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。所以为了提高效率，对分包的管理将越来越重要。

4 分包合同准备包括下列内容：分包计划、合同范围确定、询价等。

4.1 分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。

4.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。

4.3 询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面3个方面选择分包商：

4.3.1 报价的合理性，分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。

4.3.2 财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。

4.3.3 信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。

完成以上三个方面，最后签订分包合同。

5 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。

5.1 合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。项目应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包商均有重要意义。

5.2 实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表，合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包合同汇总表等。

总之：工程项目管理是一种新的工程建设管理方式，这种管理方式与工程建设的目的相一致，是以工程项目为出发点、为中心、为归宿的管理方式，它改变了传统的以政府集中管理为中心的计划管理方式。这一改革极大地解放和提高了我国工程建设的生产力。

参考文献：

[1]尹贻林，何红锋.工程合同管理[M].北京：中国人民大学出版社，1999.

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【关键词】工程项目；施工索赔；索赔技巧

引言

在实际工程中，工程索赔是双向的，并且在工程项目全过程中经常发生，但是工程施工阶段往往出现大量的施工索赔现象，并且情况都较为复杂，处理难度较大，因此狭义上说工程索赔主要是指施工索赔。而在施工索赔中，承包商对索赔的重要性往往认识不足，甚至不会索赔，在索赔环节处于薄弱被动的地位，本文主要探讨在施工索赔中承包商索赔的重要性。

1、承包商施工索赔的现状及问题

首先，在根源上索赔的概念引入我国较晚，对于索赔的研究起步较晚，远远落后于工程实践的脚步，我国还未形成较为成熟的索赔体系，对于工程实践缺乏指导作用。

一方面，业主的雇主意识强烈，在与承包商的关系上处于上位。近年来我国建筑企业数量增长较快，而建筑市场相对有限，在建筑企业之间恶性竞争之余，形成了业主处于主导地位的局面。这种不对等关系的形成，使得业主几乎完全主导了从合同的签订到合同的履行的整个过程，从而有意或无意的限制承包商的索赔。

另一方面，作为工程索赔主体的承包方本身在主观上也存在较大问题：

（1）不敢索赔，对索赔的重要性认识不足

作为承包商一方，往往认为和业主搞好关系对于业主付款和后续合作有很重要的关系，认为索赔会破坏双方之间的友好关系，因此不敢索赔。在施工过程中由于业主因素造成的损失，往往是自己想办法补偿，不能补偿的自己承担，无形中更加助长了业主的某些恶意行为。

（2）不懂索赔、管理体制不健全尤其是对于合同的管理

承包商索赔意识淡薄，法律观念不强，在工程索赔中意识不到自己的权力，并且在索赔中管理体制不健全，尤其是对于合同的管理，以至于索赔往往不成功，不能够利用索赔这种经济补偿行为来维护企业的合法效益。

（3）不会索赔，索赔专门人才缺乏

承包商不熟悉工程索赔的程序和方法，对于索赔的处理不够科学规范，缺乏索赔经验以及索赔所必需的有关资料，缺乏索赔方面的专业人才，对索赔的定量研究非常贫乏。

（4）索赔成本高

索赔事件发生后需要各相关单位共同确认，这样的组织和接待工作费时、费力又费钱以及费用谈判和审批的时间较长等愿意，导致索赔成本较高。因此，承包商对大部分费用小或是赢利不大的索赔都不申报。

2、索赔水平落后产生的不良后果

（1）本该由业主承担的风险，如不可预见的外界条件产生的设计变更等，由于承包商不懂索赔未进行索赔，不能将风险正常转移到业主方。

（2）我国某些承包商有时为了中标往往低于工程实际价格报价，中标后不懂索赔，为了不亏本偷工减料，或因为费用问题与业主纠缠不清，不利于合同管理。因此，索赔是合同得以顺利实施的保证，可以监督合同双方正确地履行合同义务。

（3）缺乏有利的索赔，我国建筑企业在国际建筑市场上不能取得一席之地，不能学习和借鉴先进的国际管理水平和索赔方法，不利于承包方自身素质和管理水平的提高。

（4）索赔的薄弱，使得行政干预作为一种非正常的手段就大量的介入进来。有时行政干预的过程没有足够的制度保障，难以使结果公正。索赔的薄弱进一步强化行政干预的趋势，行政过分的介入又使索赔环境进一步恶化，造成恶性循环。

3、承包商应如何提高索赔水平

（1）投标报价时及时发现索赔机会，签好合同协议

首先，在投标报价时就应该考虑到可能发生的索赔，在报价时要考虑索赔的需要。其次，在商签合同过程中，承包商应对明显把重大风险转嫁给承包商的合同条件提出修改的要求，记录好达成的修改协议作为该合同文件的有效组成部分，要对业主开脱责任的条款特别注意。

（2）及时发出索赔通知书，索赔论证要充足

一般情况下，合同规定索赔事件发生后的一定时间内，承包商必须送出索赔通知书，否则过期无效。在索赔通知书发出后，承包商应每隔28天，报送一次索赔资料。索赔事件结束后的28d内报送最终索赔报告。

（3）索赔计价方法要正确适当

附加成本法只是计算索赔事件引起的计划外的附加开支，在经济索赔时采用容易被业主接受，使经济索赔能较快得到解决。索赔计价应根据实际计价不应要价过高，否则一方面容易使对方产生反感，索赔往往长期得不到解决，另一方面可能使业主反索赔，以高额的反索赔对付高额的索赔，使索赔工作更加复杂化。

（4）应及时清理帐目

如果承包商认为工程师的决定的单价不完全合理时而要坚持自己的要求时，可同意接受工程师决定的临时单价或临时价格付款，先拿到一部分索赔款，对索赔款的余额部分以书面通知工程师和业主，保留自己的索赔权利。承包商往往只注意接受业主按对某项索赔的当月结算索赔款，而忽略了该项索赔款的余额部分。没有以文字的形式保留自己今后获得余额部分的权利，等于同意并承认了业主对该项索赔的付款，以后对余额再无权追索。

（5）确认口头变更指令

承包商应对监理工程师的口头指令进行书面确认，否则施工后再进行索赔，如遇到监理工程师否认拒绝索赔要求，使承包商有苦难言。

（6）尽量进行单项索赔

力争单项索赔，避免一揽子索赔。单项索赔事件简单易解决，能及时得到支付。一揽子索赔，问题复杂金额大不易解决，往往到工程结束后还得不到付款。

（7）力争友好解决索赔事件

索赔争端是难免的，承包商应头脑冷静防止产生对立情绪，力争友好解决索赔争端。监理工程师是处理索赔问题的第三方，在索赔过程中，应注意注意同监理工程师搞好关系，争取监理工程师的公正裁决，避免仲裁或诉讼。

4、结语

只要转变索赔观念，树立索赔意识，就一定能做好索赔工作。合理地运用索赔手段，有理、有利、有力的提出索赔，不仅是维护承包商的利益增加企业效益的重要手段，同时会增加企业在业主心中的信誉和形象。

参考文献

[1]邱闯.国际工程索赔中的若干注意问题[J].工程建设与设计，2001（1）：29-30.

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一、工程项目EPC总承包模式概述

EPC总承包模式是当下国际以及我国建筑承包领域普遍所采用的一种工程项目承包方式，其在我国的建筑市场中受到政府以及相关部门的高度关注。EPC即由Engineering、Procurement、Construction三个英文单词首字母的缩写组合而成，分别是指设计、采购和施工。具体而言，EPC总承包模式主要是指负责项目工程的建设单位作为业主将自己所负责的工程发包给总承包商并且由总承包商对整个项目工程的方案设计、施工采购等事项进行管理并对项目工程的造价、质量、安全以及进度等进行全面负责，最后直接将建设完成的并且符合工程合同规定标准的竣工工程交由建设单位验收的项目工程承包模式。与以前较为传统的工程承包模式对比而言，EPC总承包模式将工程的整体设计以及优化完全交由总承包商进行，此举可以使总承包商在施工的过程中根据施工现场的实际情况不断对施工方案进行改善和优化而无需经过繁杂的请示手续，有利于施工效率的提高，而且此种模式有利于项目工程整体运行的顺畅性，使得施工的各个环节紧密相连进而有效的控制造价并进行合理的进度安排，此外EPC总承包模式使得工程质量出现问题之后的法律追责变得更加清晰，有利于及时确定法律纠纷的参与主体并及时息诉。

二、工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展的有效途径

1.工程项目造价管理的有效途径

总承包商作为工程项目的主体施工单位，其除了要保证工程的质量之外，最大的目的就是要实现自身的经济效益最大化，这取决于项目工程的造价控制。然而影响工程造价的因素多种多样，施工材料的选取、机械设备的购买、施工人员的安置、突发状况的解决、工期的合理控制等等都能在一定程度上对工程造价产生影响，如果上述因素难以得到合理解决，那么承包单位的施工成本就会明显上升，甚至难以实现成本回收。因此在对工程项目进行造价管理的过程中，承包商首先应该对施工方案作出合理设计并对施工的阶段进行细致划分，在每个阶段确定好要完成的工作量以及实现的施工进度，而且在施工过程中要对施工材料进行严格把关和控制，避免出现不合理的浪费。同时对材料的价格进行核查以免相关采购人员弄虚作假，而且在编制造价方案的时候要进行整体考虑，对每一项费用支出尽量控制在施工方案所预先设定的支出范围之内。在施工过程中出现的变更情况要及时进行变通并对更改后的成本核算进行再次计算，以免出现大额度的不合理支出。

2.工程项目质量管理的有效途径

建设工程项目的质量问题是当下社会较为关注的热门话题之一，在实际的施工进程中，如果工程的质量得不到保障，那么工程就是去了建设的意义，因此工程的质量问题应成为承包单位以及建设单位关注的重点环节。每一位施工人员都应将工程质量放在首位，相关负责人要将施工的各个阶段安排专门的负责人对施工材料的质量以及施工人员的态度进行检查和监督，防止偷工减料以及工作散漫的现象出现。同时承包单位应对施工人员进行责任意识的教育，严格要求施工者必须遵守设计方案和施工标准，对于不合格材料要及时更换，对于不合格施工人员要进行及时培训和惩戒，对施工的质量监督要定期组织并完善相关的责任机制。

3.工程项目合同管理的有效途径

当建设单位和承包单位之间签订的合同过于简单或者不符合标准的时候，会由于协调困难而出现施工工期延长的情形，不仅影响工程进度，而且也会增加建设成本。因此为了实现经济效益的最大化，同时也为了施工的顺利进行，在建设单位与总承包商进行项目工程合同签订的时候必须要严格按照国家以及法律规定的格式进行，对于各自负责的内容以及责任承担的范围要作出明确的规定，这样既能在施工过程中对相关问题尽快进行协调，也使得出现问题之后能准确及时追责。

4.工程项目安全管理的有效途径

安全事故不仅会影响施工的整体进度，影响工程的质量和造价，工作人员的生命安全也会受到威胁，因此总承包商在日常的施工活动中应强化各环节的安全管理问题，集中组织安全教育，提高施工人员的安全意识，并健全相关的安全管理机制，对于违规操作的人员给与必要的惩罚。除此之外，对于施工现场的各个环节也要随时进行安全检查，对于材料的放置位置进行明确规定，对施工结束后的夜间巡视进行合理安排，对相关设施的安全操作标准严格遵循，对相关技术人员的资格进行核实验证。总之施工现场的活动必须要在保证安全的前提下进行。

三、结束语

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摘 要 近些年，随着全球产业结构的转移，很多国家纷纷开始从事对外工程的业务，由于各国承包商之间竞争程度的加剧，工程设计和建设业务的融资问题变得愈发重要。工程承包商以各种方式进行投资与协助业主解决资金问题，成为影响国际工程承包市场规模和承包商市场份额的重要因素。因此中国的工程承包商也应该积极探索国际项目融资模式，来增强自己的国际竞争力。

关键词 国际工程承包 项目融资 融资方式选择

（一）国际工程承包的融资方式

1.银行授信和银行贷款

授信业务是指银行根据符合对外授信条件的法人客户的书面申请，综合评价法人客户的全面情况及提供的担保状况，以此确定该客户在一定期限内可使用的信用额度，并与之签订授信合同。授信的范围包括对客户的本外币贷款；贸易融资；贴现；承兑；担保及信用证等业务。

2.出口卖方信贷

我国银行为了鼓励本国承包商向工程所在国出口本国机电产品，成套设备或高新技术产品等，为本国承包商提供的出口信贷支持。用于解决本国出口商延期付款销售大型设备或承包国外工程项目所面临的资金周转困难，此类融资方式的优点在于手续比较简单，申请时间短，使用范围广，出口信贷使用利率低于市场利率，出口商融资成本较低。由于承包商采用延期付款的方式收回工程承包款，因此会提高承包商的资产负债比率，加之承包商需要向出口银行还款付息，承包商所承担的风险相对较大，应该与出口信贷保险相结合，我国是中国出口信用保险公司承保出口商履行合同所面临的商业风险和国家风险。

3.从公共部门渠道获得贷款、担保或保险，获取政策性金融支持

使用政策性金融机构的出口买方信贷，中国进出口银行和国家开发银行是中国的出口信贷政策性金融机构。中国的工程承包商应充分利用这一资金来源来开展国际项目融资。另外，出口信贷机构承保的贷款对商业银行来说非常具有吸引力，因为银行监管部门一般允许出口信贷机构发放一些资金支持这类贷款。这为工程承包商协助业主从本国出口信贷机构获取信贷支持创造了有利条件。中国出口信用保险公司是我国唯一承办政策性信用保险业务的金融机构。

4.融资租赁

设备使用厂家看中某种设备后，即可委托金融租赁公司出资购得，然后再以租赁的形式将设备交付企业使用，当企业在合同期内把租金还清后，最终还将拥有该设备的所有权。企业可用少量资金取得所需的先进技术设备， 提高了融资效益，资金利用率， 缓解承包商固定资金和流动资金不足的局面。但租赁融资也有着其一定的弊端，比如在招标过程中，如果承包商均采用租赁方式，会降低承包商的中标几率，因为招标者会认为承包商缺乏拥有某项工程所需重要设备的能力。

5.项目融资

5.1工程承包商作为发起人（开发商），直接股权投资。

如果经过工程承包商的风险分析和财务分析，工程项目的净现值和内部收益率达到了承包商作为投资人的要求，那么工程承包商可以作为发起人，参与大型工程项目的投资开发。建设运营移交（“BOT”）、公私合作伙伴关系（“PPP”）、基于资产的证券化（“ABS”）是承包商可采用的项目融资的典型模式。

BOT是指项目所在国为项目提供特许协议，项目投资者和经营者将基础设施经营权抵押融资，自行承担风险建设和项目经营，期限结束后项目归还政府。PPP运营模式与BOT相似，主要是用于基础设施建设的项目融资，政府与私营商签订长期协议，授权私营商代替政府建设、运营或管理公共基础设施并向公众提供公共服务。上述两类融资方式一定程度上将风险转移给了政府，但由于利润率较高，充分发挥了企业的积极性，是一种股权与债权，资本市场和公共市场建设结合的融资形式。ABS是通过国际资本市场发行债券的方式筹集资金，以该项目的未来收益为保证的一种融资方式。ABS融资方式的成本相对较低，负债不显示在资产负债表上，将融资风险分摊给国际证券市场的众多投资者。

5.2工程承包商作为外部股权投资者参与项目融资。

工程承包商为了实现业务的多元化，降低经营风险，获取工程承包合同，进行部分股权融资，一般股权所占份额不大。中国的工程承包商在国际工程项目融资中，通过外部股权投资的方式参与国际大型工程项目的股权投资，从而获得项目，不仅可以短期内实现承包建设合同的收益，而且长期内能够实现股权投资收益。

5.3协助业主获取商业性金融支持。

商业性金融是社会经济生活的金融服务主渠道。有关经济活动的金融需求一般由商业性金融机构的金融服务来满足。商业性金融主要包括商业银行贷款与发行债券。通常来说，寻找商业银行贷款比发行债券要容易，如果中国的工程承包商投资项目的所在国资本市场存在，那么中国的工程承包商就应该仔细考虑在该市场至少募集部分的资金。这不仅有利于扩大债务融资的渠道，而且有利于控制所投资项目的政治风险。

（二）国际工程承包融资方式的选择

在进行项目融资的过程中，承包商不应该仅通过唯一的渠道融资，这样会加大项目融资的风险，而应该根据项目执行的不同时期需求，来采取不同的融资方式，采取多元化融资方式，对于流动资金贷款，可以采用银行信用额度，银行透支等方式；对于长期贷款，可以根据当前项目现金流和项目未来盈利能力等诸多方面决定其融资方式。面对不同的融资方式，承包商应该在同等条件下选择融资成本小而利润率相对较高的方式。承包商在中标之后，可以根据所承担项目分包给不同的分包商来转移风险， 扩大项目的融资渠道，降低融资成本。

参考文献：

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【关键词】 总承包；施工；工程项目；总集成能力

实现建设工程项目建设的高效和追求卓越的建设目标，呼唤着施工总承包乃至更完整的承包模式出现，尽管国内外建设任务从委托要求的不同形式上可分为施工总承包、施工总承包管理、建设工程项目总承包等具有各自特点的内涵和形态，但建筑施工行业在市场上最多接触、最为常见、最需重视的还属施工总承包形式。

在建设工程项目实施过程中，总承包合同在管理上不仅包括合同的签订、履行、变更和解除，还必须具有对所有合同范围内容进行一个有效的筹划过程。在发包人与承包人以及分包人的相互管理活动之间，总承包合同在合同结构中起到承上启下和履行各方权力义务的中心作用，充分反映了一个建设项目各参与单位之间的责任连带关系。因此，承包合同的管理亟需强化。

1 合同管理对总承包的影响因素

合同结构和合同对应关系充分反映了合同管理对总承包管理具有的影响和作用，主要因素有：

（1）合同管理是总承包管理的主体内容和重要的组成部分，是总承包管理的核心工作。合同内容的变化、变更、解除将直接影响总承包管理的成效；

（2）合同管理内容包含了总承包管理合同活动中三大控制目标，二者目标利益具有一致性，合同管理目标利益的调整、补充对总承包也将产生目标内部结构的变化；

（3）施工总承包实施的基础建立在发包方和承包方签订的有效合同上，没有合同的法律基础也就没有总承包管理活动的要素，两者是一种相互依存关系，合同基础发生变化也将对总承包的工作基础产生实质性转变。

对总承包来说合同管理的影响因素又具有双重性，分包单位履行分包合同义务的质量将直接或间接产生总承包单位的责任或连带责任。

2 承包合同管理的要求和实施重点

施工总承包是现实中最为常见有效的管理模式，与其相适应的合同关系及其要求都是合同管理过程中必须强调突出的问题。施工总承包过程实质上也就是建设项目管理过程，因此，我们必须不合同管理看成一个系统，系统的集成则是实施的重点。

施工总承包合同管理是一个总系统，各分包合同管理是各个子系统，合同管理在步骤上涉及到要约、承诺、谈判、签订、实施、控制。结算等环节，每个环节有阶段要求，每个合同事件和工程活动均有具体要求，如工期、质量、费用等合同各方的责任义务。在实践过程中合同管理最主要是使建设工程按合同要求实施，为合同执行和控制确定依据。

（1）首先，要确定合同分析重点，弥补合同漏洞，解释合同争议，发现和预测、预防合同风险，可能索赔的依据条款，以及合同任务的分解和落实；

（2）其次，要明确合同交底重点，传递合同的主要内容、规定、管理程序，了解合同双方的责任和工作范围，各种实施行为产生的法律后果，使执行合同的行为充分满足业主要求，完成合同作出的每一项承诺；

（3）再次，要强调合同控制重点，承包方作为履行合同义务的主体，必须对合同执行者履行合同的完整性进行跟踪和控制，跟踪对象主要围绕工程施工的质量、进度、工作数量和成本的增减、实施的偏差进行处理。

3 合同集成管理与工程项目总集成能力的提高

建设工程总承包、施工总承包等不同承包模式下的要求客观上是一个集成管理的过程，而针对合同集成管理既是概念上的一个特指，又是实践操作中的必然行为。

（1）在建设工程承发包过程中，无论是发包人还是承包人，依靠合同集成管理是完成工程项目过程全过程建设必须采用一个基本方式。尽管集成内容广泛，可以为智慧、技术、人才的集成，也可以为各种资源和承包人及分包人能力的集成，但其表现形式都是依靠合同及对合同实施的有效管理。

（2）施工总承包形式下的工程项目总集成能力对承包单位尤为重要，在实践过程中也充分证明，凡是集成内容完整、考虑周密、整体联动的，反映在工程建设上，其综合效果就好、社会效益就高。集成的主要内容一般可归纳为以下几点：

①项目建设组织体的集成。即组成一个高效精干的管理团队，赋予重任及权力义务，以项目管理责任书形式确立承包关系。

②项目建设科技力量的集成。编制科技领先、技术先进、功能价值比合理的施工技术总体方案和各类分包方施工技术方案，理解设计意图、接受监理监督，制定备选方案和优化

③项目建设机械选型的集成。选择功能要求满足、横向及垂直运输到点、相互之间运载配合最佳、潜力发挥最大的配置方案。

④项目建设施工队伍的集成。把握和满足合同工期的要求，从工程时点上规划各工种施工各阶段的劳动力峰谷需求和专业工程分包要求，以劳务作业分包合同和专业工程分包合同形式确立施工分包合同关系。

⑤项目建设主体材料的集成。混凝土、钢筋、构件和用于各类设施措施的消耗都需要事前筹划制定最经济合理的采购合同委托加工合同、租赁合同。

⑥项目建设社会力量的集成。创造条件沟通社会各方力量，在工程建设的各阶段抓住重点、抓住内容，来利用和开发社会整体力量，以动态集成视线工程目标。

4 合同模式的选择和集成应用

4.1 合同模式的选择

在工程建设的具体实施中，发包方和承包方为了自身的利益和更多地规避市场带来的风险，双方在选择合同模式时都较为慎重，从施工单位角度而言，选择原则是：

①满足总价合同的条件。a.拟建工程前期准备充分，工作扎实；设计工作详实，图纸正确和完整，达到深化要求；招标文件工程内容、规模和项目划分清晰。b.合同条件公平、合理，关键条款对等，对承包方不构成资金和潜在风险；c.投标时间相对充裕，使承包方有可能获得研究招标文件和相关资料的条件，有可能到拟建工程所在地实地勘察和收集市场信息，有可能优化施工方案和相应的技术措施。

在工程实践中，总价合同的采用在事实上的风险往往偏于承包方，而发包方相对处于有利地位。因此，作为施工总承包方选择此种合同模式要权衡利弊，同时在分包工程时也可以应用此法来控制分包方，以获得比较可靠的分包工程效益。

②满足单价合同的条件（也称工程量清单合同）。a.拟建工程设计图纸详细，工程范围明确，图纸说明、技术规程清楚，工程量计算正确，不能用工程量计算的项目可以预计包干；b.工程结构形式大同小异，标准化和定型化涉及面多，工程量清单符合实际现状；c.双方共同选择采用了FIDIC合同条款，业主已准备委托工程师管理的项目。

一般而言，单价合同的采用较能为承发包双方及接受，单价风险由承包方承担，工程量风险由业主承担，结算是以实际工程量及相应的不便单价（或约定的不便单价增减幅度）进行计价付款，此类合同模式施工总承包单位对单价组成和工程项目功能描述有一定把握。

4.2 合同模式的集成应用

X工程是一个集住宅、商业于一体的综合小区。从空间体量与活动内容上形成区域性的生活及社交活动中心。工程范围为高层住宅、商业裙房、会所、地下超市、沿街商铺、地下二层停车库及相关辅助用房，总建筑面积184822。

在施工总承包活动条件下进行项目集成化管理，共设计分包控制合同上百个，为了能搞好此项目，应用集成方法强化合同管理对控制这种大型工程项目很有现实意义。对此，我们主要抓好三个阶段：

（1）合同签订全面进入施工准备阶段。根据合同、技术条款、设计图和现场情况等集成施工方案、施工图，细化月、季度工程进度计划（包括人机物需求配套计划），分包商将被要求提供最优人员配置方案，自备材料和小型工具设备清单等，以确保满足总承包合同履行要求。

（2）合同进入施工阶段。核心任务是将分包商的施工活动纳入自己的运行体系，确保分包商合同规定的进度、质量、安全等要求进行施工并落实以下内容：

a.计划：分包合同和技术方案中都根据总承包合同、技术条款和现场情况来定义分包项目的总体计划，这个计划是整个工程总体计划的主要组成部分，根据审定的月、季度计划，报送业主并严格遵照执行。为及时、准确地反映计划执行情况，各方现场人员将被要求作出日报、周报实行动态跟踪。

b.协调：协调工作在现场施工中被作为工程网络、交流沟通和解决矛盾的重要管理方式。最重要的便是周例会，议题是检查上周计划完成情况、制定下周计划、交流情况和解决问题。并对下阶段履行、权力义务进行组织协调。

c.指令：计划往往还需要做出必要的调整，因此，承包商确认的工程指令分包商都必须严格遵照执行，当然，分包商在执行指令后也可视情况向承包商提出索赔和变更，同时作为总承包商向分包商变更合同或追加合同结算的依据。

d.设备和材料供应：主要的设备和材料供应应都会在周例会上被定义，但分包商的现场人员仍需报送材料设备计划到总承包部，待批准后具体执行或作出相应调整。涉及到的供应设备和材料的各个部门和专业分包商应有总承包方协调。设备和材料的使用有专门的报表和专职人员做出记录。

（3）合同进入收尾阶段。此阶段主要任务是移交、验收和遗留问题，尤其是移交验收，双方的矛盾最突出，工作也最难做，所有的争议问题都浮出水面，所以总承包必须采取“胡萝卜加大棒”的政策，一是要尽力让分包商认识到最后努力的重要性和利益所在，二是在分包商不能有效执行指令时，坚决采取索赔、反扣等必要的合同手段，才能保证收尾阶段各项工作的顺利完成。

4.3 可供借鉴的经验

（1）严格的合同环境、强烈的合作意识和熟练的合同技巧，是总承包方有效实行其合同管理行为的前提和根本保证。反观上海的其他一些施工单位，有的还处于行政管理约束条件下，即便有了项目管理，也定了以菲迪克条款为蓝本的合同，但囿于体制和各方利益往往流于形式，还不能得到切实有效推行。

（2）注重计划。计划的执行在项目管理中具有至关重要的作用，是项目管理的生命线，一旦制定，各方的行为的资源配置（人员、材料、设备）都依计划执行。“牵一发而动全身”，任何计划执行不力都有可能造成进度迟滞、资源浪费等后果，而所有这些都是损失，都是得不到合同条款补偿的。

（3）有效控制。有了严格的合同保证和行之有效的方法和成熟的变更控制系统、质量安全体系，总承包方才能及时准确地掌握现场情况并实行有效的控制。这种有效控制保证了项目管理的令行禁止、集成有序，从而进一步保证合同管理的有效实施。

5 结语

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关键词铁路工程；承包模式；特点；优劣势分析

一、政府和社会资本合作（PPP）模式

1、政策及文件依据。1.2015年12月《关于进一步鼓励和扩大社会资本投资建设铁路的实施意见》文件，要求进一步鼓励和扩大社会资本对铁路的投资，全面开放铁路投资与运营市场，提出推进投融资方式多样化、完善社会资本投资的实施机制、改善社会资本投资环境、加大对社会资本投资的政策支持、建立健全工作机制五项措施。2.2015年12月《国家发展改革委关于做好社会资本投资铁路项目示范工作的通知》文件，公布了8个社会资本投资铁路示范项目。通过示范项目的先行先试，建设社会资本投资铁路的样板工程，力争再启动推出一批社会资本投资铁路示范项目。2、承包模式特点。政府采用竞争方式择优选择具有投资、运营管理能力的社会资本，双方按照平等协商原则订立合同，明确责权利关系，由社会资本提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向社会资本支付相应对价，保证社会资本获得合理收益。政府或企业与铁总按一定比例注资入股成立项目公司，通常由政府或企业资本控股，铁总参股。个别项目采用企业独资。项目公司再通过招标方式选择施工承包商承担施工任务。

二、工程总承包（EPC）模式

1、承包模式特点。工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式，工程总承包单位要对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。工程总承包企业和项目经理基本条件、资质的使用、转包及违法分包界限、工程总承包企业义务和责任、工程总承包项目办理监管手续条件等关键环节明确了政策。有了明确的文件依据，模式落地就有章可循，再通过试点工程提供示范项目，会使工程总承包模式越来越具有可操作性，采用这种模式的项目也将会日益增多。

三、以股份公司为主体承包的总承包模式

一些业主选择了与中国中铁、中国铁建等股份公司层面进行对接，以股份公司为承包人，采用大标段、多专业施工承包的模式，再由股份公司分配给下属二级单位参与实施。承包模式特点。这种承包模式相对于要求各工程局来投标进行施工承包的项目，业主通常对投标人财务指标设置更高的门槛。要求只能由股份公司层级的企业才能独立投标或作为联合体牵头人；标段划分也比较大；在施工业绩、资质条件等方面也会有更加严格的要求。股份公司旗下的工程局可以作为联合体成员参与投标，也可以在股份公司中标后分配给各工程局负责施工，股份公司统一协调监管。

四、“四电”系统集成模式

1、政策及文件依据。系统集成模式近几年在铁路建设项目电力、牵引供电、通信、信号（简称“四电”）专业施工领域一直被广泛采用，尤其是高速铁路四电集成项目，自2007年国内第一条高速铁路——京津城际项目采用这种模式之后，铁总下发了文件对采用四电集成模式予以明确规定，后续高铁四电专业施工基本延续了这种模式。2、承包模式特点。四电专业系统集成模式是由建设单位将铁路四电设备系统整体打包，交给承包商实施，承包商负责项目的深化设计、设备采购、施工安装、联调联试与试运行配合等工作，负责各专业、设备与安装等之间的技术和管理接口协调。

五、施工承包模式

1、政策及文件依据。施工承包模式是一种传统的承包模式，在铁路项目建设中被广泛采用，运作比较成熟。铁总出台了施工承包资格预审、招标文件标准示范文本，对合同价款调整、变更设计、总承包风险费、双方权利义务等均有具体的规定，铁路项目实施基本可以按照铁总既定的招标模式、合同模式进行操作。2、承包模式特点。施工承包商只负责施工，大型设备和主材由业主采购，业主负责各专业之间的接口协调，设计、施工、设备安装、联调联试、试运行、运营等的组织管理。此种模式适合于业主建设管理人员充足、经验丰富，技术难度不大、市场竞争充分的项目。对施工承包商的技术和管理水平要求相对较低。

六、各种承包模式优劣势分析

1、投融资（PPP）模式。投融资项目引进多元化的投资主体，有利于转换政府职能，减轻政府和建设单位的财政负担。有利于建立政府（建设单位）与PPP方之间的新型合作关系，双方在平等互利、利益共享、风险共担的前提下，在项目建设中发充分挥各自的优势。2、工程总承包模式。由总承包企业对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责，发挥总包企业的技术和管理优势。通过设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，完善和优化设计，改进施工方案，合理调配设计、采购和施工力量；可有效解决管理接口多、效率低下等问题。3、以股份公司为主体的施工承包模式。这种模式是在施工承包的基础上，将工程项目进行大标段、多专业承包，由国内各大建筑承包商对旗下各工程局进行资源调配和整合，由其负责下属各工程局之间的接口协调，进行项目施工督导。这种模式避免了市场的无序竞争，简化了操作环节，充分发挥了各大建设集团的品牌、管理优势，在一定程度上避免了传统的施工承包模4、系统集成模式。系统集成模式中，集成商负责向业主提供完整的设备系统。从项目初设开始，直至运营期的售后服务和保驾护航，集成商会派驻技术团队，配合业主进行各阶段、多专业、全方位的技术支持和服务，通过节节把关，优化设计，严控施工，减少缺陷，提高品质。集成商把自身的技术团队、设计院、装备制造商等不同的资源在项目实施的平台上充分地整合，通过在大量的项目建设中各相关利益方的长期合作，在不同的时期和平台上，把各自的能力和水平发挥到极致。5、施工承包模式。主要采用设计施工平行发包、分专业发包的传统模式，设计和施工承包商只对各自承担的部分负责，缺乏对项目整体实施的考虑，两者之间衔接缺乏协调，对实施中出现的问题往往互相推诿，责任不清，影响了工程质量、安全、工期和造价。由于实施过程不可控因素多，对建设单位项目管理的要求高，建设单位必须有丰富的经验，配备足够的技术和管理人员。

七、结语

以上是对当前国内铁路项目常见承包模式的归纳总结，以及优劣势分析，以便于今后的项目建设中，业主和承建方更好的选择符合项目自身需求的承包模式，优质、高效的完成项目建设。

参考文献：

[1]关于开展铁路建设项目工程总承包试点工作的通知[J].中国铁路总公司,2016,07.

[2]关于进一步鼓励和扩大社会资本投资建设铁路的实施意见[J].国家发展改革委,2015,07.