绩效考核体系建设范文
时间：2023-05-15 15:43:16
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篇1
关键词：企业员工；绩效考核体系；某石化企业；建设
员工绩效考核是一项系统性的工程。绩效考核要通过必要的制度对员工进行管理，并且按照合理的方式和流程对企业员工职务的胜任能力、工作态度与绩效进行综合评价的一项重要活动。
一、绩效考核体系建设的重要性
绩效改革制度对企业的发展和今后的延续性都有着不可小觑的贡献，因此应该从战略的角度来建立和实施绩效考核体系，并对各项考核内容赋予相应的标准，并对其进行科学的指导，以充分实现企业的发展战略目标。绩效考核由于其重要性，目前已成为企业管理的重要内容之一，通过绩效考核，企业可以清楚地了解其员工的日常表现，对其进行针对性的改进，为企业制定完善的人力资源管理措施奠定基础。
二、某石化企业员工绩效考核的现状
某石化企I经过近些年的发展，其在组织架构上已变得十分成熟。其在业务总量、员工数量、整体规模等方面都取得了较大的发展，但是其现有的人力资源管理体制难以跟得上企业发展的需要，其弊端不断显现。该企业对员工的绩效考核主要是从中层管理者、部门员工以及民主评议三个较多对普通员工实施绩效考核工作。部门领导综合评议主要是指被考核人所在部门直接负责人组织中层干部对其进行评议和打分，民主评议主要是由员工所在部门对其进行评分。同样去掉10%的最高分和10%的最低分，并求平均分。三者的评分按照4：3：3的权重进行加权计算得到综合得分，然后算出相应的排名。
当前该企业的绩效考核体系还存在较大的问题，其绩效考核机制需要不断进行改进，绩效考核目标的定位很不明确，考核指标还不明确，难以全面反映员工具体的工作绩效，企业当前的绩效反馈和沟通机制还很不健全，对其绩效考核结果的重视度和应用程度较低。因此，该企业的绩效考核体系必须要改革和完善，已达到更加满意的效果。
三、某石化企业绩效考核体系建设方法
（一）绩效考核目的的确立
1.战略目的。企业日常进行的各项工作都是以实现企业的发展战略为目标的，所以，绩效考核作为企业人力资源管理过程中的核心内容页有很大的战略目的。
2.管理目的。管理人员对绩效考核结果较差者进行分析，找出其中存在的各种原因为其下一步的管理工作提供一定的依据。对于绩效考核结果较差者要进行批评教育甚至解除劳资关系；对于绩效考核结果十分优秀的员工要采取积极的激励政策，比如薪酬激励和职位晋升激励等。
3.发展目的。企业在对员工工作能力、综合素质、潜力等的以往考核结果分析的基础之上，通过不断建立下一阶段的绩效考核指标体系来使得员工素质不断提高，根据自身的优缺点合理调配工作，使得员工在替身自身工作绩效的过程中也同时提高了企业的整体绩效，实现企业与员工的“双赢”。
（二）根据企业绩效制度建立与之适合的文化来促进其发展
在当前企业管理理论中，企业文化已成为企业重要的战略管理措施，企业文化与绩效考核具有相辅相成的关系。本文主要对某石化企业建立绩效文化提出以下建议：
1.应该在企业的发展过程中将企业文化融入到绩效考核中。某石化企业的从建立至今仅仅几年的时间，其企业文化还不成熟，因此必须要借鉴其他的企业文化，不断完善自身的发展，因此必须要有步骤、有计划的实施，这需要企业管理层和员工的共同努力。
2.要灵活理解企业的发展情况，要建立属于自己的发展规划，不要死板的模仿别的企业的优秀方案，而应该从自身的实际情况出发，建立适合自身发展的企业文化，在实际过程中要不断进行研究和磨合，最终建立能够适应A企业发展战略要求的绩效文化。
（三）管理体系要合理并与绩效考核标准相一致
建立有效的管理体系是企业得以持续发展的关键影响因素，也是重要基础。如果企业已KPI作为考核方法，应该要建立和完善相应的指标体系，并对企业的各项财务和流程指标进行处理，使其在企业的运营中具有较强的流动性，使其能够有效反映出企业发展过程中真实的情况，以提升企业绩效考核的效果，缩短其与市场变化质变的差距。所以，某石化企业可以从KPI的思想出发，从企业战略目标出发，建立有效的管理体系，从而使企业效率提高，管理得到完善，效益得到提升，最终使绩效体系能够得到不断完善和发展。
（四）对绩效制度进行改革创新，合理调控
工作人员针对绩效考核体系的各个环节存在的问题具有质疑权，可以以书面的形式将绩效考核体系的修改议案上报给企业的人力资源部门。该企业可以在绩效考核结束后的一周内，人力资源管理部门在全企业中广泛征求员工关于绩效考核体系的修改意见。在接到修改意见之后，要充分调动各部门的配合，并对各项意见进行调查核实，将最终的结果反馈给企业的高层管理者。经过高层管理部门对现有的绩效考核体系进行修正，并将最终结果在企业内进行公示。只有根据该企业的现实情况，并广泛征求员工的意见和建议才能保证企业绩效考核体系的有效性，使其发挥应有的作用。
四、结语
某石化企业作为一家国有企业，其在员工绩效考核体系建设方面还存在诸多的问题，本文通过认识不足并将考核体系完善，从而更好地为企业实现利益最大化的目标作出贡献。
【参考文献】
[1]周丹薇.怎样提升员工绩效考核水平[J].中国石化，2013（05）.
篇2
【关键词】建筑企业；绩效考核体系；设计；研究
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
前言
现代建筑企业人力资源管理中，绩效考核管理是其中极为重要的一个部分，其重要意义在于能够充分发挥人力资源的作用，但是在许多建筑企业中，员工的薪资收入、收益分配等管理工作，均是按照传统的方式，并在主观模糊的条件下进行。该绩效考核的不足缺陷在于受到较大的主观因素影响，评定标准不明确，不可避免的出现有失公允的情况，直接影响到人员工作的积极性。人力资源管理直接关系到企业的生存及发展，因此设计科学合理的绩效考核体系是十分有必要的，其不仅能够保障建筑企业的稳定、健康的发展，充分调动员工的工作积极性，还可以使员工在工作中积极的发挥主观能动性，发挥潜力，提高工作质量及效率，也能够充分体现出建筑企业的综合竞争力[1]。
1.建筑企业绩效考核体系的设计
1.1设计原则
绩效考核体系的考核理论可以选择平衡记分卡、关键绩效指标法等较为成熟的配套理论，设计出大的体系，再根据建筑业的特征、企业现状分析企业运营的流程、各个员工的职责范围等，落实到体系中各方面的细节。上述过程需要遵循一定的原则，具体内容如下：①考核指标的科学性 在进行考核指标的设计中，需要各项指标均能够充分的体现出建筑业整体特征及本企业的个性，且需要与项目绩效考核直接挂钩，真实的反应出绩效水平的各项影响因素；②互补性 指标体系需要兼顾各个层次、各种因素，并符合指标的互补性，如各个层析的递进关系、各种因素的互相补充，因此需要对各个因素进行综合分析；③公平原则 在进行绩效考核体系设计是应广泛收集员工的意见，全员参与，共同协议，以公平、公正的原则，充分发挥出绩效考评的的指导功能，保障绩效的客观性，使每一个员工均能受到应有的尊重；④可操作性 绩效考评体系的最终效果还需要实践落实来实现，因此其应具有较强的可操作性，使之能够真正的在实践中发挥作用，而不仅仅是停留在理论上的合理性；⑤长期稳定性原则及体系应具有相对的长期稳定性，而尽量不要反复变动或者修改，使之具有一定的公信力，可以给予员工一定的稳定感及安全感，避免出现朝令夕改的情况，影响人员的稳定性[2]。
1.2各项因素综合把握
绩效考核体系的设计涉及到的范围较广，内容丰富，是一项较为系统的工作，需要以平衡记分卡作为该体系的基本框架形式，在掌握本企业的各项因素、特点及项目的具体内容后配合关键绩效指标法，设计出适合企业发展趋势、符合时代特点又可以达到具体项目运行要求的绩效考核体系。在指标体系的设计上，一般运用行为指标及业绩指标两方面的绩效指标。二者的侧重点有所不同，行为指标的重点在于过程，而业绩指标更加注重结果，具体内容如下：①行为指标 行为指标的的意义在于考察各部门及各级员工某段时间内、一定空间中和在一定的职责范围内关键工作行为履行状况。先将具体项目的生产目标细化，再根据员工的特点分配合理的工作任务，其后期考察其工作成果的重要依据。按照企业的规章制度及规范判断员工在工作过程中是否存在操作不规范的的情况，并结合其岗位性质确认与之相适应的考核标准；②业绩指标 根据员工的特点及项目的内容将工作任务分配给各个员工，按照其完成量进行考核，还考核方式在企业的发展及运行中优质极为重要的指导作用，能够最为直接的反映出项目进度[3]。
2.绩效考核体系的培训
在绩效考核体系的设计工作结束后，需要每个员工及考核操作人员对该体系有深刻的了解， 才能发挥出该体系的知道作用，因此需要组织全体员工及考核操作人员进行相应的培训工作。培训的目标是使各个员工对本岗位的工作任务的各项指标、考核分值组成、企业对个人的要求等各个方面有全面的了解；考核工作的操作者也能够明确绩效考核的作用、目的及意义的所在，并全面掌握绩效考核工作的具体内容、操作方法、各种技巧、常见的问题及各项注意事项，在实践活动中严格按照规章制度进行，将考核工作落实到位。
3.考核过程的把握
在考核的过程中，操作者需要与被考核的员工反复进行有效的思想沟通与交流，能够保障考核体系的实际落实效果。绩效沟通主要是掌握员工共转移任务的完成度、思想动态，如果指标存在不足或者缺陷之处，应共同探讨改善及优化措施，及时调整各项指标，妥善解决问题，保障各项指标的科学合理性。在沟通的过程中用需要注意沟通的技巧及灵活运用语言，已达到沟通的目的，绩效沟通的意义及目标有以下几个方面：
①了解任务完成情况 在沟通过程中使员工充分了解到人物的完成情况及行为的规范性，为今后的工作方向及方式提供准确的依据；②发现优势 每个人的特点及长处均有所不同，员工对自己的优势方存在不明确的方面，通过考核的各项指标，员工可以清楚的发现自身的优质之处，该优势在绩效考核中得到了充分的肯定，工作的积极性会大幅提高；③改进不足之处 该绩效沟通行为也能够使员工发现自己工作中的不足之处，并分析原因，探索出改进的方法；④意见达成一致 在了解到各个员工的思想状态后，应与其进行深刻的探讨对某些事物的看法，提高其思想觉悟，化解意见分歧，消除不稳定因素[4]。
4.绩效考核体系的落实
设计出科学合理的绩效考核体系后，最后要发挥其真正的指导作用，还需要将其落实到实践的执行中，而执行活动的规范性会直接影响到管理效益，因此应对其实践的落实工作实施保障性措施，具体内容如下：①做好宣传工作 各个部门的领导应优化管理观念，对绩效考核工作予以重视，对于绩效考核的性质进行合理的宣传，使各个员工认识到绩效考核并非某一个部门的工作，而需要全员的共同参与，提高员工参与绩效考核的积极性；②完善相应制度 将绩效考核的相关事宜、运作机制进行制度化，使之形成完整的制度体系，并建立相应的监督机制，优化落实效果[5]；③强化培训活动 定期对员工及考核人员进行培训活动，培训内容包括考核指标、原则、操作反复发等④树立绩效考核意识 绩效管理需要体现出本企业的文化，不定期开展评比活动，树立绩效考核意识。
5.总结
建筑企业的绩效考核体系的设计是一项系统的工作，涉及到的内容极为丰富，需要以企业的战略目标作为出发点，将员工的工作内容、职责范围、工作业绩等作为绩效考核的重要考察指标进行相应的收益分配。本文仅从一般的角度分析了绩效考核体系的原则及具体实施，在建筑企业绩效考核体系设计的实践中，还需要先对企业的性质、组织结构、人员配置等各项因素进行相关调查分析，根据调查分析的结果设计出科学、规范、合理的绩效考核体系，尊重员工的工作，予以公平的待遇，提高员工的工作积极性及创造力，提高企业的综合竞争力。
【参考文献】
[1]杨文瑜.试论绩效考核在人力资源管理中的作用[J].黑龙江科技信息.2011(24):129.
[2]舒新林.建筑施工企业项目管理人员绩效考核体系设计[J].人力资源管理.2011(12):132.
[3]吕新霞,张忠.企业绩效考核存在问题及指标体系建立的关键环节解析[J].经营管理者.2010(16):252.
篇3
[关键词]商业银行 绩效考核 问题 建议
随着经济全球化进程的不断加快，以及我国社会经济改革开放的不断深化，货币政策发挥着越来越重要的作用，这对于我国的金融业既是机遇，又是挑战。面对时代的发展，很多银行走向了商业化的发展道路，由于发展历史较短，经验积累不足，加之外资银行的市场准入限制不断放宽，使我国的金融行业面临巨大的冲击。商业银行中很多管理者意识到了绩效考核在经营活动中的重要性，开始注重绩效考核体系建设，但是目前我国的商业银行的绩效考核体系还很不健全，与先进的外资银行相比仍然有着很大的差距。
一、商业银行绩效考核体系的含义
绩效管理是指管理者确保员工工作活动、工作产出与组织既定目标保持一致所使用的各种管理手段和方法。绩效管理和绩效考核贯穿组织的各项生产经营活动。商业银行绩效考核体系是银行运用科学的方法和手段，通过制定特定的指标和标准，对银行的内的经营管理者、客户经理，以及基层柜员所从事的经营活动做出有效的价值判断的体系。它可以确保银行的工作人员所从事的工作活动和工作产出符合组织的目标，从而使员工采取最有效的行动，实现最大的价值。
合理和先进的绩效考核体系有利于商业银行激励和约束机制的建立健全，同时也可以提高商业银行的综合实力，塑造商业银行的核心竞争力。商业银行的绩效考核体系已经成为现代商业银行取得竞争优势、实现既定发展目标的必须要素。
二、现代商业银行绩效考核体系中存在的主要问题
1.机制建立不完善。现在很多商业银行没有专门的绩效考核部门，或是绩效考核部门在机构设置中不独立。绩效管理部门与商业银行的其他部门一样，有自身特有的职能。尤其对于绩效管理工作，其管理内容比较繁杂、考核项目和环节较多，自身的工作量很大，并且要保证考核的相对公平性。但是，现在很多商业银行的绩效管理小组的领导和成员都来自银行的其他部门，有些甚至在其他部门担任要职。这样的人员构成，使得绩效考核体系失去了原有的作用。一是这些部门领导和员工在完成自己本职工作之余基本无暇顾及绩效考核方面琐碎的工作；二是参与考核时多是考虑本部门的利益。这样就会造成考核流于形式，更不用说公正地进行绩效考核了。如果不将绩效考核工作从商业银行的正常工作中独立出来，绩效考核体系就无法发挥自身的作用，激励和约束机制将无法达到预期的效果。
2.目标制定不明确。许多商业银行的绩效考核体系与企业的战略目标脱节。绩效考核主要是把银行的战略目标和被考核人员的具体工作任务的完成情况进行对照和评估，进而保证银行战略的有效执行。目前，商业银行的战略目标没有直接与员工的工作联系，各部门在制定本部门的考核指标时，很大程度上是基于该部门的历史业绩，并没有真正从银行整体的战略角度出发，不能有效引导员工向着组织战略的方向努力。尤其，有些部门只重视短期的盈利，有时可能会损害银行的长远利益。例如，银行的贷款收益在贷款发放后确认，但是，贷款的本金损失要在贷款形式发生变化或者损失之后才能确认，有些部门为了取得那点物质奖励，不计算潜在的风险。各部门在日常工作中至银行的战略目标于不顾，只考虑本部门的短期收益，背离了实行绩效考核体系的初衷。
3.指标设置不全面。绩效考核指标单一且设置不合理。目前很多商业银行的绩效考核指标主要包括效益和发展两个主要部分，比较单一，对于银行战略目标的完成不能很好的支持。首先，这样的指标的设置不能从客户的角度反映对于商业银行工作人员服务质量的满意度；其次，不能很好地协调银行短期的绩效与长期绩效之间的关系，忽视了银行的经营安全；第三，对员工的考核不全面，只关注最终的业绩，而忽视了对员工工作能力、协作能力、创新能力等的考察。此外，有些商业银行过于频繁地调整考核指标，使得员工对考核的认同感降低，同时影响考核的公信力。
4.沟通协调不到位。许多商业银行绩效管理过程中缺乏必要、有效的沟通。主要表现为被评价者不能清楚地了解自己的工作任务，以及考核的标准，这将直接影响到考核的有效性。产生这种问题的原因主要有：第一，绩效标准在被评价者开始工作前不进行设定，而是在被评价者开始工作后才设置，导致被评价者在不知道考核标准的情况下进行工作，必然影响其工作效果；第二，在绩效考核指标的设置过程中缺少员工的参与，没有自上而下地广泛征求意见，使得基层员工对考核办法的目的知之甚少，很难得到基层员工的认同感，很多员工因为对考核制度不了解而产生消极应付的态度；第三，缺乏对于绩效考核结果的反馈，无法让员工知道自己工作中需要改进的地方，无法纠正绩效行为与既定目标之间的偏差，导致被评价者无法确定自己的努力方向，也不清楚自己的工作用该做到什么程度。
5.绩效考核不及时。目前的商业银行往往在年末进行绩效的考核，全年仅进行一次或两次。缺乏对年度绩效考核目标的及时跟踪问效，这对于经营活动中出现的问题及时发现和解决很不利，同时不利于全面地了解企业的各项指标制定的是否科学。被考核部门和员工也会产生考核前临时加班突击的思想，不利于企业经营的平稳健康发展。
6.结果应用不广泛。商业银行目前对绩效考核结果的应用范围普遍比较狭窄，主要用于员工奖金、薪酬的激励分配，没有充分发挥绩效考核体系的作用。作为绩效考核人员，为了进行考核工作，往往要收集大量的信息，并进行加工处理，工作量很大，如果这么大的工作量尽服务于年终的奖金及薪酬的评定，是对绩效考核资源的浪费。
三、商业银行绩效考核体系改进的建议
1.适当增加绩效管理岗位的设置。由于绩效考核工作贯穿银行商业经营活动的始终，并且是一项较为复杂的系统性工程，必须由专门的部门和人员负责。为了实现绩效考核部门的职能，必须设定一定数量的绩效管理岗位，为绩效考核工作提供充足人力，保证绩效工作的正常开展。同时，也保证了绩效考核工作的公平性。
2.将绩效考核的目标与银行战略发展目标密切联系起来。商业银行绩效考核的目的是对银行的战略目标细化分解，并逐步完成的工作过程及结果进行考核监督，绩效考核标准的制定必须有助于银行战略的实施，要将银行的战略于银行内的各部门、各人员紧密联系，从而对银行战略目标的实施提供有效的支持，真正使银行的战略落实到每个部门、每个员工。
3.完善考核指标体系建设。建立科学、合理、完善的绩效考核指标是商业银行绩效考核体系实施成功的关联。完善考核指标主要从以下方面进行：第一，将客户类的指标纳入指标体系，以提高客户的忠诚度，巩固银行经营的基础；第二，考核运营效率的同时考虑运营的安全性，提高银行经营活动的安全性，保证银行的长远利益；第三，丰富考核指标的内容，减少财务类指标的比重，注重员工多种能力的考核；第四，建立长期的激励机制，实行全员持股计划、奖金延后支付等办法。
4.重视绩效考核实施中的沟通。为了保证绩效考核工作的顺利开展，以及考核后信息的及时反馈，商业银行必须重视绩效考核体系实施中的沟通问题。具体来说，可以从以下几个方面着手：首先，加强绩效考核工作实施前的沟通，以掌握员工动向，方便制定考核指标，同时获得员工的支持和认同；其次，关注绩效考核工作实施过程中的问题，及时改正指标设置不合理、不完善的地方；最后，落实好绩效结果的反馈沟通环节，帮助员工解决工作中发现的实际问题，真正使员工从考核中有所收获，在以后的工作中提高效率，更好地帮助银行实现其既定战略目标。
5.建立及时完善的考核制度。企业应该建立以季度为单位或者以月为单位的考核制度，根据不同时期的具体情况进行任务的分配和问题的反馈、解决。尽量在最短的时间内发现问题、解决问题，及时修正实际工作与期望目标之间的偏差，以便更好地实现企业的利益最大化。
6.深化绩效考核结果的应用。绩效考核的最终结果是为了使员工创造更大的价值，目前很多商业银行没有全面认识到考核结果的作用，忽视了以提高员工能力为目的的培训，以及对团队绩效和组织绩效进行改进的措施。为了更加深化绩效考核结果的应用范围，企业应注意以下几个方面：一是建立完善绩效考核结果与薪酬的联系，根据绩效考核结果确定员工的薪酬水平；二是注重培训开发，依据考核中员工的薄弱环节有针对性的培训，以提高员工的素质和能力，更好的胜任工作；三是调整工作配置，通过对考核结果的分析，决定员工的晋升、淘汰、工作轮换等，进一步调动员工工作的积极性。
参考文献：
[1]王跃坤.浅谈商业银行绩效管理的科学实施[J].济南金融，2006（4）
[2]杨艳红.商业银行绩效考核体系评价[J].现代商贸工业,2009（13）
[3]聂晶.加强我国商业银行绩效管理的途径[J].南方金融,2007（10）
篇4
［关键词］ 企业员工； 绩效考核体系； 构建
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 13. 043
［中图分类号］ F272 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）13- 0075- 01
绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核也叫业绩考评，是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。绩效考核的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。但是要想构建一个合理的企业的绩效考核系统，必须先了解企业绩效考核体系中常见的问题。
1 以往绩效考核体系中存在的问题
1.1 绩效考核系统的组织不力
一方面，企业的绩效考核组织大都重视书面的考核成绩，但是管理者在绩效考核的过程中难免会添加一些自己的主观臆断，这样就可能导致绩效考核的成绩出现误差，对企业的绩效考核没有实际的作用。另一方面，组织常会将员工绩效考核的成绩公之于众，这样就会增加员工的压力，曝光的程度越高，员工的压力越大，管理者同样也会受到这些压力的影响，从而不愿进行公开、公平、公正的考核，因此，绩效考核并没有落到实处。
1.2 绩效考核的实施者不负责任
在绩效考核的过程中，某些实施者为了不得罪人，从而采取了的方法，这样不仅不能使绩效考核达到一定的效果，反而给绩效考核带来相当大的负面影响。这是因为中国人一向以不得罪人为处事原则，而且中庸哲学的文化积淀深厚。此外，一些实施者怕公布绩效考核的结果，会打击有些员工的积极性，进而引起他们工作上的懈怠，不利于公司的稳定与发展。
1.3 员工态度不认真
实施者的不负责、绩效考核的程序不规范，导致大多数员工难以将自己的优秀展示出来。加之员工的不满，同样会使员工采取敷衍的态度应对绩效考核，他们普遍认为绩效考核不过是应付员工的，使绩效考核没有发挥其作用。
1.4 绩效考核体系本身不周密
除了管理者和员工方面的问题外，绩效考核体系本身就存在很多问题，比如：绩效考核标准的设定与评价方式不清楚、考核实施的流程不恰当、考核的可信度不高、考核的效果不明显、绩效考核结果没有与员工的绩效改进相结合、企业其他管理系统缺乏对绩效考核系统的支持等，这些问题都会导致绩效考核失败。以上种种原因，使得员工更加没有自信心参加考核，管理者没有兴趣实施考核，绩效考核体系不能得到长久的发展。
2 构建合理的绩效考核体系
针对以上出现的种种问题，本文认为要想构建一个合理的绩效考核体系，要从以下几点做起：
2.1 员工和管理者应该树立正确的绩效考核理念
员工和管理者分别是绩效考核的接受者和实施者，因此，绩效考核要想达到最终的成效，需要员工与管理者积极配合。为此，要使绩效管理的理念深入人心。让员工知道绩效考核并不是要拉大他们之间的差距，而是要找出他们自身的缺点和不足，以便及时改正。让管理者明白，绩效考核不只是评价员工的标准，同时也是促进企业发展的的一种行之有效的方式。这样就能提高员工和管理者的积极性，使绩效考核体系能够建立并充分发挥作用。
2.2 制定切实有效的绩效考核标准
企业要根据员工工作的不同分工、不同特点进行绩效考核标准的制定，还要多方面了解员工对工作的各方面要求，加强管理者和员工之间的交流，这样就能制定更符合员工需求、更便于实施的绩效考核标准。
2.3 形成有效的人力资源管理体系
人力资源可谓是企业竞争力的核心，在企业的发展中起着至关重要的作用，而绩效管理作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面，它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，与此同时绩效管理也要成为企业文化建设的价值导向。
因此，构建一个合理的人力资源管理体系对绩效考核体系的构建有着很大的促进作用。一旦一个拥有强大潜力的人力资源体系得以建立，那么合理的、行之有效的绩效考核体系的建立也指日可待。所以，企业应使人力资源管理和绩效考核体系相互促进，达到双赢。
主要参考文献
篇5
【关键词】中小企业；绩效考核；体系构建
引言
某公司曾经的一位总经理说过：“企业大事，奖惩二字”，这是他管理企业多年总结出来的经验，并且也用实际行动证实了这句话。那么，何为奖惩？怎样奖惩？这就需要提到考核了，通过考核来更为合理地奖惩员工从而有效地管理企业。基于目前面临的严峻形势，在中小企业内部建立有效的员工绩效考核体系是很有必要的，通过考核体系的建立，有利于中小企业由粗放型管理向精细化管理转化，且有利于由内而外地提高我国中小企业的整体管理水平。
1绩效考核的介绍
1.1绩效考核的目的
每一种企业管理手段都有着一定的目的，并且都是围绕着企业的经营目标展开来推动着企业的发展。任正非认为：企业有两件大事：①怎么管好干部；②怎么分好钱。马云也说过，企业留不住人才的两个原因：①钱没给到位；②伤了人家的心。他们都提到了薪酬分配的问题，那么怎样合理地解决薪酬分配问题呢？绩效考核就能很好地解决这个问题，因此，绩效考核的主要目的就是解决薪酬的合理分配问题。
1.2绩效考核的要点
1.2.1考核制度的建立
当我们分析一个企业的绩效考核有没有执行到位时，除了认识层面上的问题，还有就在于考核制度没有建立。考核制度可以说是支撑着考核体系的基础，只有考核制度落实到位了，才可以谈什么考核方法，考核方案等等系列的东西。
1.2.2定岗定编
一般来说，定岗定编解决了三个问题：①确定了不同生产单元的难易程度，这样来把握好企业内部薪酬分配的整体平衡；②确定了不同岗位的难易程度，以此来核定不同岗位的奖金系数；③确定了不同岗位人员的配置，这样可以倒推核定不同岗位的计件工资标准。
1.2.3薪酬设计
薪酬设计主要需要考虑两个问题：①结构问题；②模式问题。就薪酬结构问题而言，对于一般的企业来说，薪酬包括两个部分，即固定部分和浮动部分。顾名思义，固定部分是不动的，不管企业经营状况好坏，都必须发放，也就是人们常说的底薪；而浮动部分是变化的，这就要与绩效考核的结果挂钩了。固定部分和浮动部分所占薪酬的比例就不同的行业而言差别还是比较大的，因此需要具体行业具体分析。
2目前中小企业员工绩效考核体系存在问题
2.1盲目复制国外体系
目前我国大部分中小企业的绩效考核体系都是跟风国外比较有名的体系，比如平衡计分卡（BSC）和关键绩效指标（KPI）等，没有考虑到我国的国情和自身企业实际的特点，照抄照搬直接将别人的体系运用到自己的企业中去，这样很可能会造成水土不服，得不偿失。
2.2考核体系与战略脱节
就一个企业的发展而言，企业内部所有的经营管理活动都必须以企业的战略目标为中心，都要围绕着企业的发展战略来展开并且为发展战略服务，员工绩效考核体系也不例外。但是目前我国很多中小企业的发展看不到长远目标，只看到了眼前的利益，绩效考核更是根据员工的岗位不同来进行分解，没有一个企业的整体概念，没有从整体的战略的眼光来考虑企业的发展。这样制定出来的绩效考核体系与企业的战略是脱轨的，也不利于企业的长远发展。
2.3考核指标单一，考核方法模糊
考核一个员工应该是多方面多角度的，而不仅仅就他的工作业绩来评价，这种单方面得出来的结果过于片面，也不利于企业的综合发展。正确的考核方法应该综合员工的工作胜任能力、爱岗敬业态度以及道德行为素质等多方面来全方位地评价，这样有利于员工的全面发展也有利于一个企业的企业文化的建设，从而促进进企业的全面有效发展。另外一个方面就是大多中小企业的员工绩效考核方法过于模糊，可能管理层自己也说不上来企业用的是哪一种考核方法，只是知道要这样做而不知道为什么要这样做，而这样的考核可以说是没有太大的意义的。
2.4考核体系缺乏透明度
虽然目前很多中小企业都有对员工进行绩效考核，但是考核标准考核方法考核过程甚至考核结果都不公开，这样的考核带有管理层很强的主观色彩，很难具有说服力。并且最终的考核结果也不进行公布反馈，使得员工对于自己的表现，给领导的印象等都模模糊糊，不知道哪里做得好哪里做得不好以后应该怎么办，这样很难调动员工工作的积极性与热情。
3中小企业绩效考核体系的措施
3.1营造绩效导向的企业文化
对于一个企业的发展来说，企业文化是不容忽视的一个部分，可以说，但凡发展良好有一定历史的企业都有较好的企业文化。而要想一个企业的绩效考核体系能够有效地运行，就需要良好企业文化氛围的支撑，只有一个企业注重绩效了，鼓励绩效，关注员工的成长，才能够更好地发展。
3.2夯实企业基础管理
企业的基础管理工作虽然简单但是也需要重视起来，因为一个企业的基础管理工作关系到方方面面的发展，只有基础管理工作夯实到位了，其它工作才能够更加顺利有效地开展。而关系到绩效考核体系的基础工作就是设计好不同岗位的说明书与指导书，让它处于一个动态持续的过程。在考核时，要打破单纯以业绩为指标的常规，要多方面综合考虑来评价员工。
3.3绩效考核的结果要合理迅速地应用
考核的效果要看得见并且要合理地进行分析应用，这就需要企业设立更加灵活的考核周期，并且在每一个考核周期结束后要尽快将考核结果加以公示，让员工知道自己的考核结果并且分析问题以便于下一个考核周期做出调整，这样循环下去每一个员工都不断地来完善自己，最后使得整个企业的能力和水平得以提高。
3.4有效的绩效沟通
沟通是人与人之间、人和群体之间思想和感情的传递和反馈，是绩效管理不可或缺的一部分，可以说，沟通是绩效管理的灵魂。绩效考核的对象是员工，而让员工更好地参与到考核中来的方法就是与之沟通，知道双方的需求，从而设定考核的标准与措施，通过沟通来完善这些，让考核更加人性化，让员工更好地参与进来，最大程度地发挥考核的作用与功效。
4绩效考核的保证条件
4.1建立考核小组
绩效考核体系的一个重要的组成部分就是考核小组，建立考核小组主要是为了能够更好地进行绩效考核评价，考核小组的主要指责包括考核制度的制定、考核方案的审议、考核结果的评判以及重大事项的奖惩等等。考核小组的成员在进行绩效考核时必须保持公平公正公开的原则，让考核透明化，并且考核小组的成员应该相对固定且具有较高的职业素养和较强的工作能力。
4.2把握系统平衡
系统平衡主要包括三个方面：①职能部门与生产单位之间的平衡；②生产单位彼此之间的平衡；③考核单元之间的平衡。把握系统平衡是企业管理的一项重要原则，也是薪酬管理的一项重要原则，更是绩效考核的一项重要原则。
5结束语
绩效管理是企业管理的核心内容，因此，建立合理有效的员工绩效考核体系对于我国的中小企业来说是一项不容忽视且十分重要的工作。只有建立健全的绩效考核体系，才能激发员工的工作积极性和热情，提高员工的创新能力，提高企业的整体水平，营造良好的企业文化，从而促进企业的整体发展。
参考文献
[1]宗仁.建立有效的绩效管理体系[N].中国矿业报，2007.
[2]赵淑伟，杨春卫.华北公司推进信息绩效管理体系建设[N].华北电力报，2009，03.
[3]朱妙芬.中小企业绩效考核体系优化策略[J].科学管理研究，2003，21（1）.
篇6
[关键词]胜任力 工程咨询 项目经理 绩效考核
一、引言
目前，在内部运作上，国际工程咨询公司多采用规范的项目管理制，咨询公司接到咨询项目后，根据客户需要组成一个项目组，由项目经理全权负责，制定项目计划，控制质量、进度和成本。而国内的工程咨询企业，项目经理制正在试点和推行之中，项目经理人的考核体系建设还处于刚刚起步的阶段，对绩效的概念模糊、绩效考核指标设置不合理、绩效标准模糊化、考核主体不明确、考核方法选择不当等一系列问题严重影响了绩效考核的公平和效能，导致具有高素质、能够按照国际通行项目管理模式操作的项目经理人才缺乏，制约了我国工程咨询企业的高速发展。本文正是基于此，将理论界研究的热点理论胜任力引入到工程咨询企业项目经理人队伍的建设中来，探讨如何运用胜任力构建国内工程咨询企业项目经理考核体系，从而为优秀工程咨询项目经理培养和发展提供理论指导。
二、胜任力的内涵
1973年McClelland提出胜任力的概念，他认为胜任力是能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。自从胜任力的概念被提出以后，受到了学术界和企业的大力关注，已经得到学术界的认可，在国外人力资源管理中得到了广泛的应用。但对胜任力的解释并不完全一致，有代表性的定义如下： Byoatzis(1982)在他的《有效的经理人》中把胜任特征定义为：“个人具有的潜在的特征，这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。胜任特征作为人的潜在的特征，可以表现为动机、个性、技能、自我意识，社会角色及系统的知识等。”另外，美国心理学家Spencer(1993)对胜任力给出了一个比较完整的定义，即胜任特征指“能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现普通者区分开来的个人潜在、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能―任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”。我国学者时堪(2002)将胜任力定义为：胜任力指能把某职位中表现优异和表现平平区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征，这些特征可以是认知的、意识的、态度的、情感的、动力的或者倾向性的等等。
在本文的研究中，我们将胜任力定义为：胜任力是在既定的工作、任务、组织或文化中区分绩效水平的个人特征。它决定一个人是否能够胜任某项工作或很好地完成某项任务，驱使一个人产生优秀表现的个人特征。每一胜任特征都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。
三、项目经理胜任力模型研究
近年来，胜任力模型方法日益成为研究项目经理的有效手段。通过运用各种定性、定量研究方法，国内外一些研究已经识别了在不同行业背景下项目经理具备不同的胜任特征。
Robert Loo(2000)通过选取150名不同企业的项目经理作为研究对象，分析得出项目经理的5项胜任特征模型，包括：有效的技术才能、范围管理、项目控制能力(成本及预算控制能力)、使用项目管理系统的能力、沟通能力。Mantel(2004)等人将项目经理胜任特征分析为6大类：沟通能力、组织能力、团队建设能力、团队领导能力、问题解决能力和技术能力。Katz(1991)认为成功的项目经理应具备人际关系技能、概念技能和技术技能等3项胜任力，且这3项胜任特征可独立的发展。在Katz研究的基础上，El-Sabaa(2001)提出项目经理的人际关系技能对项目进程影响作用最大，而技术技能影响最小。
目前，国内在这个领域的实证研究刚刚兴起，近几年来，越来越多的学者对项目经理胜任力开始进行探索性研究。秦楠(2006)选择了房地产开发的项目经理作为研究对象，采用访谈和问卷相结合的方法探讨了房地产行业项目经理的胜任特征模型，得出房地产行业项目经理胜任特征模型：问题解决能力、沟通能力、个性和品格魅力、战略控制与洞察能力、专业影响力、成就动机。孔晓东(2007)通过行为事件访谈和问卷调查，探讨了优秀科研项目经理的胜任力模型。研究结果表明，科研项目经理的胜任力可归为6个因子：个性魅力、领导能力、人际关系处理能力、应变能力、发展能力和意志品质。在之前的研究中，姚翔，王垒，陈建红(2004)通过对322名IT项目经理和项目成员进行问卷调查和深度访谈，得出IT企业项目管理者的胜任力可归为5个因子：个性魅力、应变能力、大局观、人际关系处理能力和品格。此外，潘文安(2005)通过行为事件访谈法，得出我国IT业项目经理人的胜任特征包括：成就欲、行为主动性、信息寻求、客户关系、商业谈判、影响力、技术专长、发展他人、团队领导、团队协作、风险识别与控制和时间管理。
综合国内外对项目经理胜任力模型的研究现状，我们发现，目前，对工程咨询项目经理胜任力模型的研究尚处于起步阶段。本文将通过胜任力模型的建立、胜任力因素等级量化等程序，完成对国内工程咨询项目经理胜任力模型的研究。
四、基于胜任力的工程咨询项目经理绩效考核体系
1.工程咨询项目经理胜任力模型的建立
(1)工程咨询项目经理胜任力模型的组成
胜任力模型包含三大组成部分：领导力、全员核心胜任力和专业胜任力。领导力又称为可迁移胜任力、通用胜任力，是在多个角度中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；全员核心胜任能力又称通用能力、核心价值，是公司的价值观、文化及业务需求的反映，应在全体员工身上表现出来；专业胜任力又称独特胜任力，是在某个特定角色或工作中所需的特殊技能。基于此，对工程咨询项目经理而言，需具备领导力、全员核心胜任力和专业胜任力。
(2)工程咨询项目经理胜任力模型的构建
为建立工程咨询项目经理胜任力模型，我们对江苏某工程咨询企业进行了行为事件访谈及问卷调查。首先，通过查阅文献、行为事件访谈方法收集工程咨询项目经理胜任特征行为量表条目，形成预试问卷。其次，用预试问卷进行调查，探索工程咨询项目经理胜任特征结构，在结果分析的基础上进一步修改问卷，形成正式的胜任特征行为量表问卷。接下来，向该公司项目经理发放了调查问卷，问卷组成结构如下：领导力(包括：发展下属、战略思维、锲而不舍、团队领导、影响力、个性魅力、应变能力、大局观)；全员核心胜任力(包括：客户导向、注重发展、团队合作、创新精神、关注绩效、成就欲)；专业胜任力(包括：协调能力、解决问题、主动精神、搜集信息、交往能力、专业知识技能、风险识别与控制、时间管理)。
2.基于胜任力的工程咨询项目经理的绩效考核体系
(1)胜任特征模型的建立对绩效考核的意义
绩效考核的第一阶段的一个重要环节就是确定绩效考核目标。通常意义上企业往往希望通过有目的绩效考核来达到培训、开发和利用组织成员能力的目标，从而促进企业绩效的提升。然而实践表明，以往的绩效考核虽然能够取得一定的成效，但与绩效之间缺乏直接的联系。究其原因，在传统的绩效考核中，考核的重点指标放在知识、技能等表象东西上，而忽视对社会角色、自我概念、特质、动机等潜在的胜任特征。可是，到目前为止还没有理论可以证明知识、技能这些内容与绩效有直接的驱动关系。
胜任特征理论的出现，提供了建立胜任特征与组织绩效之间直接联系的分析思路。彭剑锋教授(2003)从投入产出的角度分析了胜任特征与绩效之间的驱动关系。他认为：动机、个性、自我形象、价值观、社会角色、态度以及知识与技能等都决定并作用于人的行为，以至最终驱动绩效的产生。而胜任特征构成要素之间则以潜在的部分“推动”或“阻碍”表象的部分的方式，影响胜任特征作用于行为的过程乃至结果。
将胜任特征理论及胜任特征模型引入到工程咨询项目经理的绩效考核中来，需要对绩效考核体系做一些调整。在此我们将对基于胜任特征的绩效考核与传统绩效考核之间的区别和联系进行简单分析。
(2)基于胜任力模型的工程咨询项目经理绩效考核实施步骤
建立胜任力模型，是基于胜任力的人力资源管理实践和研究的逻辑起点，是一系列基于胜任力的人力资源管理职能的重要基础和参照标准，为胜任力理论具体运用于人力资源管理搭建了桥梁。下面将对基于胜任力的绩效考核步骤做简要分析。
首先，从企业的战略目标和所处的外部环境出发，通过有效的工作分析定义项目经理的工作，接下来，采用选拔的方法确定要从事这项工作的员工。应用胜任力评估方法确定项目经理所拥有的顺利完成任务所需的关键胜任力，并判断其一贯地展示出来的程度，确认并记录需要开发的胜任力的差距，结合企业自身资源情况分析弥补所缺能力的优先顺序，并准备一个项目经理胜任力开发方案。审查完开发方案后，建立项目经理的目标、计划和标准，设定量化工作产出的最低期望，并确立令人满意的目标。项目经理根据之前确定的胜任特征得到相应的培训，并为完成工作目标而努力。在工作过程中，当项目经理去完成任务时，相关考核主体检测他们的绩效并给予反馈。并根据工作进度计划，对工作目标和方案进行正式考核，并予以必要的改进。通过上述流程建立的基于胜任力的绩效考核体系，可使项目经理明确自身的角色、关系和职责，达到提高组织绩效的目的。
五、结论
项目经理在工程咨询项目中发挥着举足轻重的作用，其绩效考核体系的科学与否将对吸引和保留优秀项目经理以及对整个项目的成败有着重要影响。本文针对工程咨询项目经理建立绩效考核体系，结合某具体工程咨询公司对项目经理胜任力的要求，建立了工程咨询项目经理的胜任力模型，阐述了该胜任力模型的应用过程，通过传统绩效考核体系与基于胜任力的绩效考核体系的比较分析，设计了应用该胜任力模型考核工程咨询项目经理的基本操作流程和操作方法。文中的研究思路对其他领域项目经理的绩效考核也具有一定指导作用。
参考文献：
[1]时勘，王继承，李超平.企业管理者胜任特征模型评价的研究[J].心理学报，2002，(3)：306-311.
[2]Robert Loo .Working towards best practices in project management：a Canadian study [J].International Journal of Project Management，2000，(20)：93-98.
[3]Mantel Jr SJ，Meredith JR，Shafer SM， Sutton MM.Core concepts：project management in practice.New York： John Wiley and Sons，2004.
[4]孔晓东.科研项目负责人胜任力模型构建的实证研究[J].科技进步与对策，2007，(9)：64-67.
[5]姚翔，王垒，陈建红.项目管理者胜任力模型[J].心理科学，2004，27(6)：1497-1499.
篇7
关键词：林业机关 绩效考核 绩效工资
一、背景
我国政府机关的岗位绩效考核体系自从1993年总体制度建立以来就一直在不断的发展与完善。浙江省在这方面也做了大量的工作与尝试，2009年浙江省相关部委颁布了《浙江省事业单位岗位设置管理实施办法》，随后2014年国务院颁布实施了《事业单位人事管理条例》，浙江省根据该条例的相关规定积极对政府机关的事业人员进行规范化管理的宣传与教育，并开展了具体的制度化建设工作。
经过多年的发展与完善，浙江省目前政府机关岗位对于事业人员的绩效考评体系主要涵盖了以下几个方面的内容：首先，结合并参考《公务员法》及《公务员考核规定》中的相关内容，对事业人员的德、能、勤、绩、廉等五个方面的内容进行全面的、有重点的综合考核。其次，以目前国家相关规定确立的绩效考评体系为基础，结合不同岗位的实际工作性质及内容，以经济学、统计学等相关专业知识为依托，依据德、能、勤、绩、廉的考评内容进行分解，从而形成具体的考评指标体系。最后，根据有关文件规定，绩效考评要本着客观公正、民主公开、注重实绩、依法考核的基本原则，综合运用领导与群众相结合、平时与定期相结合、定性与定量相结合等多种方法对有关岗位及相关责任人进行综合考评。
二、对县级林业机关事业人员绩效考核体系建设的几点思考
县级林业机关作为适用上述考评体系的政府机构，在实际开展工作时，还有很多细节上的工作需要完善。为了能够进一步健全县级林业机关的绩效考评体系，下文将结合在综合管理及薪资管理方面卓有成效的实例对绩效考评体系建设的发展方向进行分析。
（一）综合管理方面
1、统筹规划，分项落实
浙江省丽水市青田县林业局，为全面落实县委及县政府加强绩效管理工作的安排部署， 主抓了以下几个方面的工作，并取得了显著的效果。
第一，提高思想认识。要求全体干部职工要把思想认识统一到开展绩效管理的工作部署上来，树立绩效管理意识，全面理解和把握绩效考评内容、方法、程序和要求，明确责任，强化措施，积极营造良好的绩效考评工作氛围。
第二，加强组织领导。成立绩效管理工作领导小组，切实加强对绩效管理工作的组织领导，实行主要领导亲自抓，分管领导具体抓，明确专职人员落实抓。各被考评责任单位按照要求，认真制定绩效计划并抓好落实，确保所承担指标任务的圆满完成。
2、结合实际，重点管控
自2015年以来，浙江省湖州市安吉县林业局按照“效益、效率、效果”的原则，加大了对局里相关岗位的监管力度，并充分结合自身实际严抓重点工作的落实情况，权利推进绩效管理工作的全面开展。
安吉县林业局将森林防火、森林资源管护、林下资源管理、全民创业、民生改善等重点工作列入绩效考评工作指标，为促进林业局中心工作提供了考评依据。
（二）绩效工资考核方面
绩效工资是岗位绩效考评体系的重要组成部分和主要表现形式。通常情况下绩效工资主要包括绩效工资的构成和发放方法，绩效工资考核内容及分配办法两个方面的内容，这里以浙江省温州市泰顺县林业局为例进行一些建设性的分析。
绩效工资的分配原则是绩效工资体系得以建立和实施的基础，它即确定了绩效工资的适用方向又保障了绩效工资的科学性与公平性。泰顺县林业局的绩效工资体系即以“多劳多得、不劳不得、优绩优酬、责益相符”；“公正、公平、公开”；“效率优先、兼顾公平、科学合理”这三个大方向为原则，制定了一套行之有效的绩效工资体系。
泰顺县林业局将绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资占绩效工资总量的70%，基础性绩效工资按月全额发放。
泰顺县林业局的上述制度有利于绩效考评体系的有效实施，并对提升干部职工的工作积极性起到了一定的促进作用。但是由于其基础绩效工资部分缺乏考核机制，容易滋生不良的工作作风。因此，制度还有待进一步完善，以使考核体系覆盖全部的绩效工资。
三、结束语
政府机关岗位绩效考评体系建设是一项系统工程，它不仅涉及相关考核制度的制定，还涉及到岗位人员的能力及人力资源管理等多个方面的问题。因此，县级林业机关绩效考评体系的建设也需要在长期的实践过程中逐渐完善，只有在实际的实施过程中不断总结经验健全相关制度与机制，才能使县级林业机关岗位的绩效考评体系更加科学化、规范化和现代化。
篇8
关键词：基层供电所；人力资源；绩效考核；管理改进
中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0071-01
基层供电所属于供电公司的派出机构，主要进行线路维护服务、停送电服务、抄表、电费收取等工作，是供电企业的最基层管理细胞。新形势下，在管理要求日益提高和结构性缺员的人力资源矛盾现状下，只有建立“重业绩、比贡献、强激励、硬约束”考核激励约束机制，推行从业人员绩效分类考核，努力调动员工的工作热情与潜能，实现责任层层传递、考核层层落实，才能将国家电网公司服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展的宗旨践行实处。
1.供电所人力资源构成复杂。作为国有特大型公用事业企业，国家电网公司受自身体制和国家政策的影响，职工退出较为困难。加之历史上入口管理无标准，部分下属单位从地方接收大量非专业人员，自主从劳动力市场吸收职工，超员问题严重。用工类型较多，用工方式除了长期职工之外，集体工、农电工、劳务派遣工和临时性用工等用工数量大，且分散在各项业务中，统一管理难度大，用工总量、类型、结构难以控制和调整，生产营销一线、技术专家型人才等结构性缺员较为严重。
2.收入分配调控压力大。作为央企，国家电网公司需要适应国家加强中央企业收入分配制度改革的要求。但受人员总量偏多影响，人工成本总额年均增速较快，控制工资总额、控制人均水平、加大工资收入规范管理力度、实现有效薪酬激励约束的难度较大。
1.国家电网公司自2005年以来不断创新方法、完善制度、规范管理，持续深化所属单位企业负责人业绩考核，较好调动了企业负责人的积极性、创造性，保障了公司各项改革发展任务全面完成，促进了公司又好又快发展。
2.随着国家电网公司“两个转变”不断深化，“三集五大”体系建设大力推进，原有业绩考核体系已不能较好适应公司改革发展形势和人力资源集约化管理的要求，迫切需要结合基层供电所功能定位，全面构建差异化的员工绩效分类考核体系。
3.近年来，国家电网公司实行了新岗位绩效工资制度，调整薪酬结构，理顺分配关系，建立和完善了与“三集五大”体系相适应的薪酬分配机制，提高了公司薪酬分配的科学性、系统性、公平性和合理性。同时，深化绩效经理人制度执行，推行以“目标管理制”和“工作积分制”为主的绩效考核模式，优化了人力资源配置，强化了薪酬的激励约束作用。
1.供电所员工薪酬构成。基层供电所员工的工资收入与工作岗位、能力素质和工作绩效紧密挂钩。员工的薪金主要由基本工资、月度绩效工资、专项奖励和年终奖励组成。除以岗位工资和年功工资为主的基本工资不适宜进行考核外，其余薪酬组成均可进行绩效分类考核。绩效分类考核就是根据员工岗位职责、岗位工作内容及履职实绩进行考核。
2.完善考核内容。针对基层供电所承担的年度重点工作和上级考核指标，县公司可以将相关工作任务和考核指标进行细化分解，重点反映基层供电所年度综合经营业绩成果。考核内容主要体现在安全管理、运维管理、营销管理、供电服务，以及以党建、同业对标、星级晋阶、管理提升及其他内容为主的综合管理方面。
3.健全考核指标体系。围绕供电所功能定位，坚持以效益为导向，兼顾管理效率、风险管控和业务协同，构建以关键业绩指标、运营管理指标、和谐稳定指标为主要内容的指标体系。
4.考核评价方式。供电所业绩考核分为月度和年度考核评价两部分。月度评价由各部门分别实施；在月度考核的基础上，结合定期开展的综合大检查结果，对供电所进行年度综合评价。考核评价主要通过现场检查、系统取数、报表审查、记录和材料审阅等方式实施。
1.深化薪酬分配制度改革。制订薪酬分配制度改革指导意见，必须建立与岗位、能力、业绩紧密挂钩的薪酬分配制度，整合规范工资项目，统一薪酬分配结构，强化工资内外收入监督检查，形成公开透明、公正合理的收入分配秩序。
2.优化工资总额计划管理。本着效率优先、兼顾公平的原则，对供电所实行工资总额考核、供电所负责人实行年度薪酬收入考核。工资总额基数主要根据各供电所在岗人数、服务的客户和运维的设备资产数量三个因素核定，具体标准由县公司根据电网科技含量和劳动替代率研究测定。实行双挂钩制，供电所经营业绩与供电所工资总额和供电所负责人薪酬挂钩。
3.制定全员绩效管理工作评价办法。推进全员绩效管理，建立“明责、尽责、考责、问责”机制。针对岗位指标体系，加强分类考核，优化考核指标，不断完善全员量化考核体系和力度，提高业绩考核的针对性和导向性。
4.坚持盘活存量、优化配置、健全机制、集约提效，通过内部人力资源市场，按照组织调配、岗位竞聘、人才帮扶、劳务协作、临时借用、挂职（挂岗）等方式，促进基层供电所各类用工的优化配置与高效利用，实现人力资源配置效率最大化。
5.优化业绩考核，完善过程监督管控。多维度展示和分析各单位业绩考核指标执行情况，强化过程监控和沟通辅导，激励先进单位，督导落后单位，确保公司年度工作目标任务的全面完成。
1.充分发挥业绩考核导向作用，使公司价值创造能力与经营业绩显著提升。通过构建差异化的供电所绩效分类考核体系，提高考核的针对性和有效性，进一步激发员工工作积极性，保证公司主要经营业绩指标平稳较快增长，助力公司发展战略的实现。
篇9
关键词：国有企业集团；绩效；考核
国有企业集团(以下简称集团)由于外部竞争环境的日益激烈以及集团本身的不断发展，与单一的企业实体相比，其运营模式、管理机制已经发生了本质变化。这些变化给集团组织绩效考核工作带来了挑战。随着集团的产业升级、业务扩张、权力迁移及管理层级出现的变化，这种挑战将日益严峻。如何开展对集团的绩效考核，是集团管理者所面临的一个重大问题。下面就集团如何开展组织绩效考核工作谈一些看法。
1 集团组织绩效考核原则
①坚持系统性原则。系统性原则体现在集团组织绩效考核系统化建设过程中，有横向、纵向两方面。横向的系统性是指集团各部门之间，通过沟通、协作而构成体系；纵向的系统性是指组织绩效考核运作过程中，先后进行的各个环节之间相互联系、衔接而构成的体系。
②坚持以经济效益为中心、多项发展目标并存的考评原则。从财务绩效和管理绩效两方面分别设置定量财务指标和定性评议指标，以克服单纯定量评价的不足。促使集团在取得经济效益的同时，自身得到发展，社会责任得到落实。
③坚持年度绩效考评与长期绩效考评相结合的原则，确保绩效评价体系长效性，促使集团的长期持续发展。
④遵循一致性、公开化、反馈及客观考核的原则。促使集团各层次的单位及员工的理解、支持和积极的参与。
2 集团开展组织绩效考核的方法
2.1 转变观念。集团上下思想认识一致
集团组织绩效考核既关系到每个基层单位的切身利益，更对整个集团的发展产生深远的影响。组织绩效考核模式能否最终取得成功，关键在于集团内部能否对改革考核方法取得上下一致的思想认识。同时，集团要确立每个基层单位都是考核工作积极参与者的管理理念。
2.2 建立集团绩效考核组织
集团老总要重视，确保绩效考核组织机构建立、人员到位。首先要成立集团绩效考核领导小组，设立专门的绩效考核机构，配备专职绩效考核人员。绩效考核部门开展绩效考核工作要得到集团高层领导旗帜鲜明的支持。
①成立绩效考核领导小组。为确保绩效考核工作的顺利进行，并真正发挥其应有作用，就必须成立绩效考核领导小组。领导小组由集团主要负责人组成，主要对集团绩效考核工作进行监督、管理和协调。
②设立专门的绩效考核机构。由绩效管理部门负责人、相关部门负责人及专业绩效考核人员组成。其主要职责是明确关键绩效指标，进行目标分解、追踪、考核；定期对绩效考核制度及考核内容、流程进行检查，按需要进行调整。
③加强绩效考核队伍建设。考核工作政策性很强，专业要求很高，工作难度很大。这就要求绩效考核人员加强学习培训，知难而进，扎实工作，不断提高综合素质，不断提升考核工作的能力和水平。
2.3 建立绩效考核体系
绩效考核体系主要包括：绩效考核的组织制度、考核的对象和范围、考核者的确定、考核者与被考核者的权利与义务、考核的内容与项目、考核评价标准的设计、考核档次的划分、考核频率、考核表格设计、考核流程、考核表的保管、申诉与申诉结果的处理、绩效考核体系和方法的改进等。
集团绩效考核分为三个层面，即集团公司对下属公司的考核、下属公司对下属各基层单位的考核、各基层单位对员工的考核。
集团考核管理机构以集团目标为准则，对绩效考核体系中各部门进行协调，对体系建设过程加以监督和管理。
2.4 明确集团绩效考核目标
绩效考核不是目的，而是手段，它真正的含义是通过绩效考核来实现集团的发展战略目标。根据绩效目标、考核指标与集团目标一致的原则，集团绩效考核目标确定为：
①依据集团发展战略，将集团的年度目标与集团某一发展阶段的战略目标相结合。
②确定财务绩效目标，如总资产回报率、净资产收益率和经济增加值。
③从顾客需求、股东意愿、社会责任等多个方面设置考核指标，如：市场占有率、集团战略执行能力、安全环保目标完成率、党风廉政建设目标完成率和员工成长等相关指标等。
④集团可根据实际情况，再增加一些考核指标，以引导和约束各基层单位在多重目标下的可持续发展。如对主要产品产量，其他重要、重大任务完成情况等独立进行单项考核。
2.5 根据具体情况确定不同考核内容
将集团的各基层单位按行业、业务的具体情况划分为几个绩效管理单元，即将生产单位、经营单位、工程项目单位、职能部门等不同的绩效管理单元。
①生产单位，在财务绩效目标的基础上，以生产目标计划执行完成情况、安全环保目标计划完成情况作为绩效考核的主要内容。
②经营单位，在财务绩效目标的基础上，以市场占有率、销售毛利率等作为绩效考核的主要内容。
③工程项目单位，以工程进度、质量、预算控制计划为依据进行考核、管理。
④职能部门人员划为一个绩效管理单元，主要以工作目标为依据，考核其工作任务完成情况、业务发展思路、团队建设、协调服务能力等方面。
⑤其它管理人员绩效管理方式参照职能部门进行。
2.6 严格执行考核办法
严格落实考核制度，对考核工作的每个阶段和每个环节都要一丝不苟地执行。采取以定量为主、定性为辅的做法。按照考核办法、相关规定和程序地做好考核结果的测算工作。认真贯彻同一行业、同一尺度的原则，客观、准确地反映各基层单位的经营业绩，认真严格地兑现奖惩。考核政策的制定，不可能都是十全十美的，有些在贯彻执行过程中需要去完善，因此要在执行中去完善，在创新中执行，使考核工作的落实及时、到位。
进一步加强与各基层单位的沟通，完善考核结果分析反馈机制，充分肯定各基层单位的成绩，实事求是地指出问题并帮助各基层单位认真分析原因，提出建设性建议，发挥考核应有的激励约束作用。
2.7 合理处理考核关系
集团整体的经营目标的实现需要层层分解的目标管理系统，并进行阶段性的考核、反馈、沟通和指导。这一过程是集团战略得以实施的过程，被考核者和考核者需要共同形成合力，才能保证全过程的成功。因此，要合理理顺被考核者和考核者的关系。相信和依靠各基层单位是考核取得实效的重要前提。在开展考核工作中，无论是确定考核目标还是执行考核目标，要坚持相信和依靠各基层单位的原则，相信各基层单位能够做到“自树目标、自加压力”，积极制定富有挑战性的考核目标。充分听取和尊重各基层单位的意见，目的是为了使考核更加符合各基层单位发展的实际。只有发挥各基层单位的作用，才能更好地实现整个集团的目标。
2.8 持续改进
一个集团虽然有可能已经开展了绩效考核工作，但这只是迈出了重要的第一步，考核的实践毕竟是初步的。在考核工作中，还有不少问题需要进一步加以探索和解决。比如：如何进一步完善考核目标值的确定机制，使确定的目标值更加科学合理；如何引导集团进一步树立资本成本意识，提高资本经营效率和价值创造能力；如何根据不同集团的不同特点，进一步提高分类考核的水平；如何针对集团管理的“短板”，有效地实施精准考核；如何引导集团加强绩效考核与战略发展规划的衔接，实现可持续发展；如何实现短期激励与中长期激励相结合，引导各基层单位避免短期行为，等等。这些问题都需要今后工作中深入探索，持续改进，逐步完善。
3 结语
集团管理水平的提升，很重要的一条是取决于绩效考核的成功与否。对集团绩效考核工作进行专题系统地分析研究，找出存在的问题，然后有针对性地提出考核目标、改进考核重点，完善考核措施，必将对集团加强绩效考核工作，提高管理水平起到推进作用。同时，对类似集团的企业绩效考核工作也会起到借鉴作用。
总之，集团组织绩效考核工作是一项复杂的系统工程，集团如何开展组织绩效考核工作才能达到最佳效果，受诸多因素的影响。集团只有在认识到开展组织绩效考核的重要性，做到思想认识到位、组织领导到位、工作机构到位和责任落实到位的基础上，才能使集团绩效考核工作顺利进行。
篇10
关键词：供电企业 管理升级 绩效管理体系
1.当前供电企业在绩效管理体系中存在的主要问题分析
1.1当前供电企业在绩效管理理念上还存在一定偏差
当前很多供电企业认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的主要内容不外乎对员工工作业绩进行打分考核。这是当前很多供电企业对绩效管理普遍存在的认识，不能对绩效考核的理念予以把握。对于绩效考核来讲，绩效考核仅仅是作为绩效管理的一个组成部分，应当包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的运用等这一系列环节。在绩效管理理念上存在偏差，还突出的表现很多供电企业只是注重生产，而对管理比较忽视，认为只要能够实施安全生产，就一定能够实现企业利润的增长。
1.2缺少系统完善的绩效管理机制
对于供电企业来讲，建立系统和完善的绩效管理机制，能够使公司全体管理者和员工紧紧围绕企业的总体战略目标努力工作；但是当前很多供电企业在绩效考核体系中还很严重的存在一系列问题，突出的表现在员工参与制定绩效管理体系的积极性不高，绩效管理动力不足；一般来讲，企业员工参与制定企业绩效管理体系制定的程度和参与度越高，员工对企业绩效管理的认识程度就会越高，绩效管理的动力也就会越充足。
1.3在绩效考核和绩效评价方面还存在着诸多不科学的地方
当前很多供电企业在制定绩效考核指标的时候，与被考核人、被考核岗位之间不能建立很好的关联，存在绩效考核指标不细化的现象；即使一些供电公司制定了过细的考核指标，但是在执行的时候，往往不切合实际。一些供电企业在绩效考核和绩效评价方面存在的不科学，还突出的表现在绩效考核的频次太高，过频的绩效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人员往往形成敷衍了事的态度，考核的真正作用发挥不出来；另一方面是，受诸多岗位性质决定，其工作绩效完成的周期比较长，但是一些供电企业往往不能很好的认识到这些岗位的特点，采取一刀切的考核模式。
2.推动供电企业管理优化升级、加强绩效管理体系建设，需要重点从以下几个方面着手
2.1供电企业需要不断提升企业绩效管理理念
在文章的第一部分对当前供电企业绩效管理中存在的绩效管理理念偏差的情况，供电企业管理者要对绩效管理的理念予以全面把握，摒弃在管理理念上存在的把绩效管理仅仅是作为企业人力资源管理的一种工具、摒弃将绩效管理同绩效考核等同起来的理念；需要对绩效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，树立企业上下全员绩效意识，从企业发展的战略角度把握绩效管理理念的重要意义。这就需要供电企业管理层不能简单的把绩效管理看作是人力资源管理机构的日常事务性工作，而是应当从关乎企业战略全局的角度去思考如何借助于绩效管理提升供电企业的绩效水平，帮助企业更好的达成战略目标。供电企业提高企业绩效管理理念，要充分认识到绩效管理作为企业业务机构与人事机构共同开发、是帮助提高企业业务水平的绩效水平的重要手段；要对绩效管理予以客观看待，不能存在抵制、消极、应付的心态去看待绩效管理；供电企业提升绩效管理理念，需要在制定企业绩效管理体系的同时，对公司的战略目标予以明确，从企业战略目标角度积极思考供电企业如何利用绩效管理实现总体战略目标；还要从绩效管理在提升企业业绩、提升部门业绩、提升各级管理者和全体员工业绩的焦点予以全面考虑，不能仅仅局限在物质激励和职务晋升层面上。
2.2供电企业要准确、全面掌握绩效管理的全过程
一般来讲，一个完整的绩效管理过程往往是由制定绩效管理计划、绩效管理的实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果的运用等五个方面。构成绩效管理全过程的五个环节是紧密联系、不可或缺的，缺乏任何一个环节，都会为企业绩效管理带来漏洞，发生一些难以预料的困难。供电企业在绩效管理实践中，要对绩效考核予以高度重视。往往在企业中很多人将绩效管理同绩效考核等同起来，模糊了绩效管理与绩效考核的区别。作为绩效管理体系中的重要一个环节，对员工的绩效考评往往会涉及到员工、企业、管理三方面关系；在供电企业中，员工、企业、管理三者之间存在的关系是：员工是绩效考评的客体，作为被考核对象而存在；企业是考核的主体，作为考核具体实施者而存在；管理则是企业对员工绩效考核具体方案的执行因素。供电企业准确、全面把握绩效管理的全过程，要高度重视企业是如何通过变革绩效管理的制度与方法让企业员工更加积极主动的去适应市场和消费需求的变化。理想的企业绩效考评制度应当着眼于激发员工内心追求的激情和创新能力，让员工辛勤付出能够通过回报予以满足，对于促进企业获取持续的发展劲头、保持旺盛的竞争优势具有至关重要的作用。
2.3供电企业要建立健全高效、可行的绩效管理系统
在建立健全绩效管理系统的时候，供电企业首先要明确企业的绩效管理战略体系，通过制定切实可行的人力资源管理手段，借助于绩效管理的动力机制来不断完善企业绩效管理体系。这就需要，供电企业要设计科学的体系，编制出全面、详细而又切实可行的绩效体系方案；在方案制定完以后通过组建绩效管理团队的方式，发挥供电企业在绩效管理中的主体作用，在绩效管理具体流程、管理理念中确定企业每个员工的角色、确定每个岗位与之相关联的权限和义务。随后，供电企业在绩效管理中要积极实现绩效管理的流程化，按照企业绩效管理的相关理念、制定绩效管理的具体操作流程，使绩效管理完全处在制度化和程序化的条件下运行；在实施绩效管理的流出化过程中，需要注意不断提升绩效管理的水平和档次，不要仅仅通过单一的绩效考核，还要注意实现绩效管理者与员工之间的交流沟通。
3.结语
推动供电企业管理升级必须高度重视绩效管理体系建设，必须要清醒的认识到当前供电企业在绩效管理还很现实存在的问题：在绩效管理理念上存在一定偏差、缺少系统完善的绩效管理机制、在绩效考核和绩效评价方面还存在着诸多不科学的地方。供电企业要从企业总体战略目标出发，切实采取这样的措施：供电企业需要不断提升企业绩效管理理念、供电企业要准确、全面掌握绩效管理的全过程、供电企业要建立健全高效、可行的绩效管理系统。只有这样才能在推动供电企业优化升级中更好的实现绩效管理体系建设。
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