企业战略规划方法范文

导语：如何才能写好一篇企业战略规划方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业工程学；SWOT分析；KSF分析；企业战略

[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）11-0049-02

一、企业工程的概念阐述

企业工程学故名思议就是工程学中的一种。工程就是指运用科学的理论和技术方法对客观对象进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价实践活动。企业工程学通俗的理解就是运用科学的理论和技术方法对企业这个客观对象所有部分进行规划、设计、开发、实施、制造或运行、评价。1995年Liles教授最早提出了企业工程学这个概念，它对企业工程学有着精辟的定义，其定义为：企业工程是通过运用技术知识和管理知识，以一组特定的工程学的工具和方法，分析、设计、维护并连续改善企业系统的功能和组织运行状态的过程或行为的集合。美国企业工程协会从功能和结构分别对企业工程的进行了定义。其企业工程功能的定义为，运用工程分析的方法和工具，对企业的所有组成部分进行设计和改进提高。其企业工程结构的定义为，对一个企业的所有组成部分进行分析、设计、实施、运作所需的所有方法、理论、知识的集合。企业工程也可以看成人、企业运作流程、技术的集成。

二、具体方法介绍

企业工程学是一门正在不断完善的学科，从1995年首次提出到逐渐应用于企业经营管理的实践也不到二十年的时间。企业工程学的主要思想将企业生产经营过程中所涉及的要素包括企业组织、管理、过程（流程）、产品以及将这些要素通过计算机和网络的运用进行整合，并在经营的过程中充分利用工业工程、系统工程、管理工程、制造工程、产品工程、计算机科学与工程等多方面的专业知识来支撑的新的工具。但由于其复合型及与传统的分析框架不同，在实务中使用企业工程学的案例比较少见，将其作为战略制定的基础理论也十分欠缺。

企业工程学从系统和全面的视角来审视企业经营的方方面面，将企业经营的职能统筹于企业经营要素。在企业经营的实务中，企业经营的要素必须转化成企业的不同职能，才能使企业工程学的思想得到实践。通过对企业工程学文献的梳理，并参考同行业的标杆企业的成功案例，结合企业战略制定的方法、工具与流程，提出“基于企业工程学的战略分析模型”，并将标杆管理、SWOT，KSF等一系列战略工具整合进了整个战略制定过程。

提出的模型中，将企业工程学的企业的组织、企业的管理、企业的过程、企业的产品与计算机和网络的运用通过映射的方式分别对应于企业的公司治理、财务管理战略、运营管理战略、产品战略与ERP（与运营战略整合）对应，提出公司战略制定的方案，并将其运用于力先达公司的实践过程中，通过实践对企业的发展战略进行检验，并通过PDCA的循环方式修正发展战略，以期是发展战略能够适应市场的不断变化，提高企业可持续发展的能力。

实践证明，企业工程学的思想在企业的经营过程中有其独到的价值，其价值主要体现为：（一）企业战略的制定应通过企业工程学所倡导的系统的是视角进行，特别注重企业经营过程中的短板及其与其他生产要素的联系；（二）企业工程学以一种新的视角提出问题最终应转为企业管理实务中的职能中去才能真正实现其作为管理思想的价值，将思想转化成生产力。

创新点主要有两点：（一）首次尝试构建“基于企业工程学的战略分析模型”，并企业工程学的思想转化为企业可实践的职能。由于企业工程学中信息技术是战略性的，在过程中将企业应用的ERP提升到了战略的高度；（二）在进行战略分析的时候，使用两个工具KSF与SWOT，KSF主要分析行业成功的关键要素，而SWOT则主要从内部环境与外部环境两个角度来审视企业经营的全部环境。因此，将两个工具结合起来有助于更清晰的实施战略制定，将KSF作为第一指标，确定SWOT中所包含的内容，在此基础上进行战略选择。

三、方法的全面总结

企业工程学以工程的视角来重新审视企业经营的方方面面，将工程领域的思维和方法引入企业经营过程中，为企业的标准化管理和创新的管理提供了新的视角。在企业工程的相关文献中，对企业工程的讨论主要是在进行理论构建，并以逻辑推演的方式来构建企业工程作为一门新兴学科的框架，将企业工程作为一种工具和视角应用于企业的战略制定尚属首次。随着企业经营形态的变化与社会市场环境的变化，企业经营逐步呈现出新的特征，如敏捷制造、看板管理、虚拟组织等，但有一点始终存在于企业经营的始终：企业经营职能的实现还是给予企业的部门分工，包括产品生产、营销、财务、公司治理等方面，因此可以构建一个连接企业工程学与企业经营实践的“基于企业工程学的战略分析模型”，将企业工程学的思想融到企业经营的实践中去。为了完成“基于企业工程学的战略分析”并制定出力先达公司的战略，可以采用标杆管理的方式，研究其他同类型的企业，并对公司所属的行业进行深度的行业研究，在此基础上通过SWOT、KSF等战略工具来制定了企业的总体战略，并根据总体战略制定相应的职能战略，包括产品战略、品牌战略、运营战略与ERP系统的构建、财务战略、公司治理结构的变革等。在方案的实施的两个阶段的过程当中，通过对实际经营过程中发现的问题进行深度分析，借用质量管理中的PDCA循环进行战略的修正，使战略管理动态进行，符合企业经营过程的实际需要。

参考文献：

[1]孙晓岭.企业竞争新思维:超越“顾客导向”[J].经济管理・新管理,2004,1.

[2]王方华.企业战略管理[M].复旦大学版,1997.

[3]林坚.企业文化修炼[M].蓝天出版社,2005年版.

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[关键词]：人力资源规划 企业战略 胜任力模型

一、人力资源规划的内涵

人力资源规划是组织为确保自身战略目标的实现，依据内外部环境，对战略实施过程中人力资源的供给、需求和缺口进行分析、判断和预测，并制定吸纳、维系和激励人力资源的一系列政策和措施的过程（曾湘泉，2000）。简而言之，合理的人员配置加上各种人力资源管理政策的优化组合才是人力资源规划的核心内容。

二、人力资源规划与企业战略的关系

（一）企业战略在前，人力资源规划在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力资源规划是在组织战略目标和计划确立后开展的，因此进行人力资源规划的前提条件是：企业要有明确而清晰的经营战略规划和价值链核心业务规划，要有人力资源内外环境分析，要有较为完善的管理信息系统和较为完整的历史数据等。

（二）企业战略包含人力资源规划

人力资源战略规划是企业经营战略规划的一部分，并且是为企业经营战略服务的，它是企业为达成经营战略而确定的人力资源配置目标、计划与方式，是企业人力资源开发与管理工作的“龙头”或牵引，它决定着企业人力资源各项管理活动的方向。

（三）人力资源规划是企业战略落地的载体

人力资源规划的战略性价值就在于实现企业战略的落地，基于战略的员工核心专长与技能的培训以及满足组织战略与发展需求的人才队伍建设等方面，都使得人力资源规划是连接战略规划和公司业绩的必由之路。

三、人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及其方法

步骤一：对人力资源规划重新定位，以帮助企业实现战略

在研究和制定人力资源规划前，对人力资源规划重新定位显得尤其重要。人力资源规划应定位于战略性人力资源管理规划，要遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。

步骤二：明确企业战略愿景，提炼战略核心目标

只有充分认识企业战略愿景、组织目标和战略规划，人力资源规划主体所制定的人力资源规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织活动，保证人力资源规划的实施能够促进实现其组织愿景和组织目标。在此基础上，对企业战略目标进行整理分析，提炼出战略核心目标，用这些战略核心目标指导人力资源规划的研究和编制工作。例如：哪些核心目标会对企业人力资源管理活动产生影响，哪些核心目标是我们在制定人力资源规划时要考虑到的因素等方面，从而有针对性地开展相应的人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组织愿景和组织目标的实现。

步骤三：挑选承载企业核心目标的关键岗位

战略目标的实现更多的是依赖于关键岗位人员来完成，所谓关键岗位指在企业经营、管理、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，与企业战略目标的实现密切相关，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的总和。

步骤四：使用胜任力模型对关键岗位进行分析

使用胜任力模型对关键岗位进行分析的过程中，胜任力模型主要起到评价标准的作用，比较关键岗位的胜任力水平和岗位胜任力模型，胜任力模型为关键岗位规划提供比较准确的依据，只有参照胜任力模型，才能分析企业当前关键岗位在数量、质量和结构方面的差距，并按照胜任力模型的要求制定各项措施，以满足组织对胜任力方面的整体需求。

步骤五：制定关键岗位员工管理提升计划

在步骤四中利用胜任力模型对企业关键岗位在数量、质量和结构方面进行了分析，当企业目前的关键岗位状况和未来理想的状况存在差异时，企业必须制定一系列有效的管理提升计划。制定有效的管理提升计划同样应围绕企业战略核心要素来开展，重点是要考虑如何吸引、保留、发展和激励关键岗位人才，使得组织能够通过关键岗位人才完成企业战略目标。对于关键岗位员工，要采取有针对性的人力资源管理组合策略，从关键岗位的招聘、培训、激励到代谢的过程中设计不同的人力资源管理策略，提高人力资本投资的回报率。

四、结束语

总体而言，企业不必过于关注人力资源规划的理论体系，亦无须被大量有关人力资源规划论述的、内容颇显深奥的表象所困惑，企业应从实际运用的角度出发，通过对人力资源规划实践的理解，化战略为行动。上述以战略为导向的人力资源规划无缝对接企业战略的步骤及方法，就是这种管理思路的体现。这样的方法，能有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，笔者也希望提出的这种人力资源规划模式能够突破企业现有的困境，为企业提供一个新的视角、一种新的思路。

参考文献：

宋向清：《关键岗位空缺的危害及防范》，载《企业改革与管理》，2003年第11期。

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【关键词】人力资源；人力资源战略规划；国有企业

1.引言

随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。

2.人力资源战略规划的含义

自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。

人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。

3.人力资源战略规划的目的和作用

人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。

4.人力资源战略规划的内容与流程

4.1 人力资源战略规划的内容

人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：

（1）战略层

国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。

（2）战术层

做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。

（3）技术层

人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。

4.2 人力资源战略规划的流程

（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。

首先，要调查企业与人力资源相关的基本信息；其次，需要特别注意对组织内人力资源的调查分析；此外，对于企业外在人力资源相关调查分析，如劳动力市场的结构、市场供给与需要情况、教育培训政策、劳动力择业心理等。

（2）企业人力资源需求和供给情况预测。

在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。

（3）企业人力资源战略规划的制定。

人力资源战略规划的制定主要涉及的内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业内外部人力资源的供给与需求预测的结果分析；企业人力资源净需求状况分析；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。

（4）企业人力资源战略规划的实施与监控

实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。

（5）企业人力资源战略规划评估

在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。

5.国有企业人力资源规划的制定与实施

5.1 人力资源战略制定

依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。

5.2 人力资源规划的具体实施

（1）人才招聘计划

在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。

（2）培训开发计划

健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。

（3）考核与激励规划

通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。

通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。

（4）人力资源流动规划

根据企业内外环境变化和企业发展战略，通过有计划的组织内部人员流动，实现在未来职位上配置内部人员的规划，分为长期流动和短期流动。长期流动是指根据员工过去的工作表现，将其安排在更适合的岗位上。短期流动是指根据某种特殊需要，安排员工到其它岗位暂时工作一段时间，这种流动并非认为员工更适合新的岗位。

6.结语

一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。

参考文献：

[1]赵赛赛.GW公司人力资源战略规划研究[D].合肥工业大学，2012.

[2]孙凌超.央企并购过程中的人力资源战略研究——以中粮集团有限公司为例[D].北京交通大学，2012.

[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.

[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.

[5]付昕.国有外贸企业人力资源战略规划研究[D].首都经济贸易大学，2008.

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首先，企业高层管理人员缺乏对战略的及时回顾和总结。企业战略的制定立足于对未来市场的预测，而市场在不断地变化，即使是细微的偏差也会对企业战略规划产生重要影响；其次，企业战略规划没有与部门的行动目标相联系；还有一点是企业的战略规划没有同企业的预算工作相联系。

正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了综合评估体系（BalancedScorecard）理论。这一以战略管理为核心的理论目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。

综合评估体系以企业的战略管理为核心，从财务、客户、内部运作、革新与成长四个战略层面建立企业战略管理模型。它将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作指标，有效地将企业/部门的运作、员工激励机制同企业的战略意图挂钩。

传统上，我们对企业的评价往往仅侧重于财务方面，如销售收入、毛利、净利润等。而综合评估体系将业绩评价范围拓展到客户、内部管理和革新与成长的速度等，从而帮助企业高层管理人员全面地分析企业营运结果。

当然，战略规划的实现最终将体现在利润的增长上，而企业利润的增长直接源于销售的增长和客户的满意程度。另一方面，企业硬件上台阶以及员工能力的提高又推动了内部管理的完善，从而能更快更好地满足客户的需要，导致市场占有率上升，并最终反映到利润的增长上。

由此可见，综合评估体系的四个战略层面是相互影响、互为因果的。在每一战略层面，相关绩效指标(KPIs)实现了对企业战略的具体化和可操作性。在制定绩效指标时必须充分考虑企业内部信息与外部信息的均衡以及企业长远战略利益与短期财务利润的均衡。只有这样，才能保证企业所制定的绩效指标能真实、全面地反映企业营运结果。

从以上分析，我们可以看到，企业战略规划的有效运作依赖于对战略规划的分解和细化。通过一系列量化指标使企业高层管理人员能及时、准确地把握和调整企业的发展方向。管理驾驶舱（ManagementCockpit,MC）就在这一背景下应运而生。

管理驾驶舱

现代商业竞争犹如一场没有硝烟的战争，为了在战争中生存和发展，董事、经理及事业部主管们一直在寻求一种更有效的监控和处理所获信息的方法。面对纷繁的信息，他们必须离开细枝末节而放眼全局。管理驾驶舱实际上就是一个商业信息室和决策管理室，它使管理层能更好地规划业务活动并赢得竞争。管理驾驶舱由三部分组成：

*墙面显示系统

*飞行驾驶台

*独特的内部设计

1．墙面显示系统（WallDisplaySystem）

当企业高层管理人员步入管理驾驶舱，所有与企业营运绩效相关的绩效指标（KPIs）都将以图形方式显示在四周的墙壁上。管理驾驶舱把各项指标按重要性程度显示在不同颜色的墙上：

*黑墙显示主要的成功因素和财务指标；

*红墙显示外部市场信息；

*蓝墙显示内部运作和员工的表现；

*白墙显示战略项目的状况。

所有指标在每面墙上被分为6组，每组由6个指标图构成，因此整个墙面系统可显示144个指标。

2．飞行驾驶台（FlightDeck）

如同飞机的驾驶台，管理驾驶舱的飞行驾驶台也是企业信息的核心所在。管理驾驶舱通过飞行驾驶台对公司的业务信息进行收集处理。它由6个PC显示终端和两把椅子构成。决策者可通过飞行驾驶台查询企业的实时信息，并可进行决策模拟。

3．内部设计（InteriorDesign）

管理驾驶舱是企业的会议室，但它与传统的会议室不同，它完全按照人体工程学原理进行设计，最大限度地考虑了人在该环境中的信息接收能力。其目标是建立一个能进行有效沟通、提高管理层会议效率的环境。为达到这一目标，关键的绩效指标（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以图表形式显示。管理驾驶舱使最高决策人员能把注意力集中在关键点上。这种像驾驶舱一样的设备面板和显示器布局，使高层经理能及时判断公司的组织结构是否需要改变，同时也能快速了解公司内部结构存在的问题。

管理驾驶舱充分考虑了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考虑到人对图像信息的最佳接收数量为6幅，因此所有的指标都以6幅为一组呈现在决策者面前。类似的研究成果体现在管理驾驶舱设计的各个方面。

管理驾驶舱是综合评估体系理论的优秀载体。企业建立管理驾驶舱的过程本身就是一个按综合评估体系建立企业战略管理模型的过程。按照该理论建立的绩效指标（KPIs）被以最佳接收方式显示在管理驾驶舱中，供决策者分析。

信息挖掘传统的企业ERP系统及其辅助信息系统往往侧重于信息收集的过程自动化和信息的集成与共享，忽视了对信息的有效归纳整理。管理驾驶舱的数据来源可以是企业的ERP系统（如SAP的R/3系统）和企业外部的信息（如竞争对手情况、市场情况、宏观经济走势），这些信息通过接口方式或手工输入方式联入管理驾驶舱。超级秘书网

传统的ERP系统在较大程度地提高员工工作效率的同时，为管理者提供了一大堆未经最终归纳整理的“原料”或“半成品”数据，管理者需要花费巨大的精力对数据进行处理才能得到最终分析结果。而管理驾驶舱根据管理者决策的需要，将信息以其能接收的方式进行归纳整理。例如，决策者发现销售收入有所下降，他会把问题提交给管理驾驶舱系统，系统可能会根据预先的设置告诉查询者诸如此类的信息：

*联系客户的时间减少了5％；

*销售员的佣金一直稳定在1％；

*完成一百万销售额的周期一直固定在35天；

*除A产品外所有产品的接单率都增长了2％；

*客户满意度在B区域有所降低；

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一、造成企业财务战略执行力欠缺的主要原因

1.企业财务战略以及战略执行本身存在的问题

企业财务战略财务以及战略执行过程本身存在的问题是企业战略执行力欠缺的主要根本原因。企业财务战略以及战略执行本身存在的问题主要表现在以下几个方面。首先，是企业财务规划与业务规划之间不够统一协调，很多企业在制定企业财务战略规划的时候没有对企业业务发展规划进行充分的考虑，财务战略规划与企业发展实际业务之间相脱节，在实际业务开展过程中就会导致财务战略无法有效实施。其次，是企业内部在财务战略方面没有达成一定的共识，财务战略的合力不够，企业组织内部的摩擦会随着战略执行过程逐渐加剧，耗费大量的时间和资源。另外，企业财务战略没有进行精细化分解，财务战略目标不够细致，无法将战略职责和工作内容分配到个人，执行过程无法有效开展。最后，企业没有建立起有效的财务战略信息控制系统，无法对企业财务战略实施提供可靠地保障也是企业财务战略执行力欠缺的主要问题。

2.企业发展影响因素对财务战略执行的影响

企业内部发展因素与外部因素与企业制定的财务战略不匹配是导致企业战略执行力低下的主要原因。首先，企业财务战略的制定与当前的理财环境不够统一，财务战略的制定没有充分考虑到外部因素和环境的影响，战略制定的层面比较狭窄，很多工作无法有效展开。其次，企业财务战略制定没有与企业内部的组织结构进行有机协调，财务战略的执行必然需要一定的执行组织和机构，但是很多企业在这些方面做好相应的工作，导致财政战略执行力低下。另外，企业财务战略与企业文化建设、企业管理规章制度、人力资源管理规划等之间的不匹配等都是导致企业财务战略执行力缺乏的重要原因。

二、提升企业财务战略执行的有效方法和策略

1.构建企业财务与业务规划的一体化

为了确保企业财务战略执行的力度和效果，必须将企业财务战略规划与企业业务发展战略规划进行协调统一，建立财务业务一体化的规划流程，将企业财务预算规划与企业业务发展经营活动结合起来，通过企业业务经营计划相关指标和步骤对企业财务战略进行规划和计划，从某个程度上来说，企业业务规划是财务战略规划和执行的基础，因此这是决定企业财务战略执行力提升的关键。

2.强化企业财务战略执行共识

企业要做好相关的沟通交流工作，要在企业内部，就企业财务战略执行的相关问题达成一定的共识。具体的说，就是要在企业内部对共识的范围、共识的内容进行确定，明确是哪一些人要对财务战略执行的哪一些方面达成共识，要在企业组织结构内部、组织结构之间等各个方面达成相应的共识，消除不同层级的员工在企业财务战略执行上的认知偏差，统一认识，共同提升战略执行效果。

3.对企业财务战略目标进行精细化分解

对企业财务战略目标进行精细化分解是提升企业财务战略执行的重要方法，在企业财务战略目标分解的过程中需要注意以下几个方面的问题。首先，要将企业财务战略目标分解为短期内的计划目标，这些短期计划目标的设定要具有一定的挑战性，但是也不能过高，避免影响企业员工的积极性。其次，财务战略目标的分解不应当只是针对财务管理部门，而是要在整个企业内部进行目标分解，要让多个部门参与到财务战略目标的实施过程中，共同协作、合作努力。最后，财务战略目标的分解要落实到个人，尽量将目标进行精细化处理，这样能够保证财务战略目标执行的效率，明确相应的权责。

4.完善财务战略执行的信息化控制体系

根据企业管理信息化建设进程的不断推进，为了提升企业财务战略执行的效率和效果，需要对财务战略执行信息化控制体系建设进行完善。要通过财务信息控制系统对财务战略执行的进程和效果进行实时的掌握和评估，并且运用信息化控制系统和体系对企业员工的执行力进行评估，强化员工的行为控制能力，将员工的职业发展、绩效考核等与战略目标执行进行有机结合，采用鼓励手段，优化企业财务战略执行。

5.做好企业战略执行与外部环境的匹配

与外部环境进行匹配最主要的就是要对外部理财环境进行分析，包括科技环境、经济社会发展环境、相关的法律法规政策环境以及国际经济发展环境等等要素，要对企业所处的现状进行分你，关注理财环境变化，实时更新和调整企业财务战略执行策略和方法。

6.强化企业财务战略规划与内部环境要素的协调

首先，就是要调整组织结构，做好企业财务战略规划与组织结构发展之间的相互匹配，对企业财务管理机构和结构进行创新，使之与现代企业财务战略规划相适应，优化企业财务战略执行的监督管理机制。其次，要做好企业财务战略规划与企业文化建设之间的结合工作，通过企业文化建设提升企业财务战略的执行力度。另外，要完善企业相关管理制度和规章建设，做好人才机制工作，为企业财务战略规划的执行奠定良好的制度保障，并且积极引进和培养战略财务管理人才，提高企业财务战略执行的水平和质量。

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“为什么愿景和实际结果总是有差距？”罗伯特・卡普兰和大卫・诺顿在2005年10月《哈佛商业评论》中发表的文章《战略管理办公室》中提到，“我们认为在大多数企业这种差距是由于战略规划与战略执行之间的脱节所导致的……但是这个问题是可以解决的。”

他们认为，那些成功的公司会在公司层面建立一个新的部门即战略管理办公室，这个部门与战略规划部门有着显著的区别，它的作用主要体现在将公司战略转化为成果，并在这个方面发挥着独特的协调作用。

我们通过电子邮件对哈佛商学院贝克基金（Baker Foundation）教授卡普兰与平衡计分卡协会（Balanced Scorecard Collaborative）的负责人安德鲁・佩特曼进行了访谈。

问：你和大卫・诺顿的统计表明，战略规划经常与战略执行相脱节。那么，战略管理办公室是什么？什么时候需要它？为什么会需要它？它的典型活动是什么？如何将它与战略规划部进行区分？

答：根据我们的统计，战略执行成功的企业其实比较少。我们在《战略管理办公室》一文中使用来自贝恩咨询研究的调查数据发现，在全球1 854个大企业样本中，虽然90%以上的企业针对较高的目标制定了详细的战略计划，但是有八分之七的企业未能实现盈利性的增长。通过与我们的顾客企业接触也发现，这些企业为自己设定的战略目标与他们取得的成果之间总是存在差距。

在过去的十五年中，我们对战略与业绩脱节的根源进行过研究，发现大多数企业没有一个战略执行流程。许多企业有战略计划，但没有详尽的方法去管理这些战略计划的执行。因此，许多关键管理流程仍然与战略相脱节的。我们同时也发现：

（a）除了说明战略是一个大的战略计划组成部分之外，许多企业甚至没有一个一致的方法去描述他们的战略。我们坚信企业需要找到一种连续的、前后一致的、条理清晰的方法去将他们的战略转化为可操作的行动方案。

（b）60%的有代表性的企业并没有将战略与预算联系起来，这样一方面导致关键的战略行动得不到资金的支持，另一方面资源又不能够有效地用于战略计划。

（c）令人意想不到的是，三分之二的人力资源和信息技术企业在进行战略计划时没有将其与企业的战略联系起来。

（d）70%的中层管理者和90%的一线员工的薪酬没有与企业战略相联系。

（e）最令人震惊的是，大多数企业中95%的员工不知道他们企业的战略。

总之，企业战略规划和战略执行之间经常存在一种长期的脱节。

战略管理办公室（简写为OSM）的目的是消除这种差距。它通常作为企业中一个新的公司层面的部门，监督从战略规划到战略执行中所有与战略相关的活动。战略管理办公室的目的并不是执行所有的这些工作，它所从事的流程是让各个部门的战略执行工作充分整合。通常，战略规划部门对战略执行过程影响很小或者几乎没有影响。我们认为，企业应建立一个能够同时负责战略规划和战略执行流程的部门，比如，强化战略规划部门的作用，使其成为自然的战略管理办公室。

战略管理办公室能变成一个使得未来的领导者可以获得企业战略远景的平台。

因为我们一直认为，平衡计分卡是一个卓越地描述和执行战略的工具，所以，要想很好地实施平衡计分卡项目自然就需要战略管理办公室。实施平衡计分卡项目通常都会面临一些共同的问题：如何使用这些计分卡来实现组织协同？如何确保企业员工能够理解企业的战略？如何使用计分卡来进行改进？如何来安排管理会议？

当平衡计分卡团队主动地承担越来越多的一些以前没有被企业中任何人或者部门承担过的责任时，战略管理办公室就应运而生了。因此，平衡计分卡团队实际上早已填补了企业管理中的这个缺口。尽管我们的许多实例是来自平衡计分卡使用者，但是这些战略执行的原则同样也适用于未使用计分卡的企业。

根据我们的研究与对顾客的了解，我们建立了一个模型来描述战略管理办公室的作用和责任。这一点已经发表在近期的《哈佛商业评论》中。这些作用中，有一些作用完全属于战略管理办公室，比如计分卡管理与层层分解；另外一些作用就是协调，这些协调作用对于确保战略与关键重要流程如预算、经营计划、业绩管理等建立联系来说是必不可少的。

问：你在文章中对克莱斯勒汽车集团和美国军队进行讨论，他们通过设计一系列成功的计划来开展平衡计分卡工作。企业在建立战略管理办公室之前，是不是首先必须要启动平衡计分卡工作？如果不是，那企业会不会在在没有平衡计分卡的情况下建立战略管理办公室？

答：平衡计分卡是建立战略管理办公室时重要的第一步，尽管不是必须的第一步。首先，我们所描述的建立战略管理办公室的原则是普遍的，无论企业是否使用平衡计分卡，企业都需要改进他们战略制定与战略执行之间的联系。如果不能将两者建立联系，企业将注定成为我们上面所说的失败者。

我们认为平衡计分卡的使用者有着独特的优势，这些企业已经找到了强有力且可行的方法去描述和沟通他们的战略。他们已经意识到，仅仅使用一个好的方法去制定战略是不够的，企业必须要使战略执行成为企业内部一项公认的能力。

我们知道有很多种不同的方法可以用来进行战略管理。没有使用计分卡的企业可以像使用计分卡的企业一样运用同样的方法毫不费力地建立起战略管理办公室。但他们面临的问题也是相同的：我们的战略是什么呢？如何衡量我们的战略？我们的资源分配是否支持我们的战略？我们的员工是否理解企业战略？我们是否能够在会议上很好地讨论和检查企业战略？我们如何把所有的这些工作组织成一个一贯流程？

我们认为战略要像企业其他主要流程一样，应该要进行明确的管理。

问：你在文章中写到，战略管理办公室实际上可以作为首席执行官的办公室主任。在一个典型的企业中，战略管理办公室应该包含多少人员，他们应该具有什么样的职业背景，如何培训他们使其能够发挥最好的作用，与企业其他重要的部门如财务部、人力资源部、市场部等等相比，他们发挥的作用是什么？

答：在大型综合企业中一个典型的战略管理办公室一般需要6~8个全职员工。通常，这些员工都是老员工，且是计分卡团队的成员、战略规划团队或财务团队的成员。战略管理办公室不应该成为企业新的官僚部门或负担。但我们观察到许多战略管理办公室规模比较小，仅由3~5个员工组成。

战略管理办公室的员工需要有综合的工作能力。战略管理办公室可以成为一个使未来的领导者获得企业战略视野的平台。显然，员工能够理解战略并能站在战略的角度思考是极为重要的。战略管理办公室的员工需要具备良好的人际交往技巧，因为他们必须与企业高级业务部门和重要领导进行有效、可靠的配合；对于负责计分卡项目和创新性管理的员工来说，最好具有项目管理的经验；经营工作经验也是必不可少的素质，因为好的战略执行实质上就是“把事情做好”，员工理解了战略和现实经营之间的关系，将会在企业战略管理办公室的工作中发挥重要的作用。

战略管理办公室与企业其他业务部门有着天然的联系。从这个角度来说，它具有两层作用。一方面，它对经营部门提供支持以确保他们有能力去支持公司战略；另一方面，它确保企业人力资源部、财务部等重要职能部门的工作中要能知晓和体现战略。例如，在一个典型的企业中，预算流程与战略流程是分开的。这样造成的结果就是在日常经营管理的压力下，重要的战略投资往往就被遗忘了。更糟糕的情况有可能是，预算成为企业事实上的战略。一个好的战略管理办公室会与财务总监合作将战略“融入”经营计划和预算。我们还没看到财务总监会抵制这种让公司计划流程更加战略化以及对企业更加有用的做法。

问：你在文章中写道“战略管理办公室是支持性的部门，而不是命令性的部门”。尽管他们可能会引发一种自上而下的管理风险，但是也有可能会消除这种自上而下的管理风险。根据你所见到的情况，你能给出一些战略管理办公室在这个方面发挥积极作用的例子吗？战略管理办公室不应该参与什么样的活动？

答：我们认为战略应该像企业中的其他主要流程一样进行明确地管理。在大多数企业中，这个流程要么不存在，要么不尽完善。股东价值仅仅停留在桌面的文件中。战略管理办公室的目的就是使战略执行成为独特的、公认的企业能力，发掘那些未实现的价值。只有让经营部门和职能部门都围绕着公司战略开展工作才能够做到这一点。当然，这样做可能会让人并不是很舒服，因为战略管理办公室又增加了管理约束，这种约束可能并不是每个人都欢迎的。

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一、建立系统战略思维

企业战略之所以重要，因为战略是企业发展的雷达，没有发达的雷达，企业的大船就会失去方向，没有战略的企业一定是短寿的企业。也有人曾说过如果我们的企业失败了，最大的可能是我们的战略错了，因为战略决定成败。随着中国市场已发展到全面市场竞争阶段，企业亟需培养相匹配的系统管理能力，这就要求企业必须挑战以往成功的惯性思维，对企业进行系统战略思维。

企业必须要建立正确的系统战略思维意识并进行相关的战略思维转型。系统战略思维是一种从复杂的情形和问题获得系统的结论的一种简便的思考技能。系统思维使我们一种情境中的各种因素作为一个整体来考虑，而不是孤立的考虑。其威力在于系统思维方法是简洁而有效的。其提供了在任何情境下发现系统化的聚焦的潜力。

这里不得不提及华为公司，这家曾让世界知名高科技的思科公司第一次深感头痛的中国企业通过形成革命性的战略竞争力，是赢在战略，即具有系统战略思维的集大成者。作为一个高科技民营企业，华为成立于1988年，到2004年，全球市场销售额已超过430亿元人民币，海外市场销售达20亿美元，约占全球近四成比例。在某些优势技术和产品上，比如华为NGM系统全球市场占有率已达18%，排名全球第一；交换接入设备全球出货量连续3年居全球第一；光网络市场份额全球排名第二。这种成就自然与华为高层的系统战略思维分不开的。华为一开始就在海外战略选择自主品牌战略，并且用系统的眼光分析全球市场，从而选择公司战略。正如华为总裁任正非也曾提过华为还没有走出冬天，需要适时转型，华为的未来才将会是阳光明媚的春天。所以企业要明白什么样的战略，以及如何用系统地战略思维对企业至关重要。因为有了正确的思路，才会有正确的出路。这才是系统战略思维的实质，即系统战略=50%成功。

二、建立战略信息系统

系统战略思维转型仅仅是刚开始的第一步，接下来就需要相配套的信息系统和运行系统的支持，这样才能确保系统战略的执行，从而使企业取得持久性的竞争优势。

战略信息系统是指以企业战略为导向、以外界环境为依据、以业务与IT整合为重心，架构企业基本的信息体系结构，对企业内外部信息资源进行统一规划、管理与应用，从而有利于实现企业的系统战略。80年代后期，信息作为一种战略性资源。一些优秀的企业正在利用信息或信息系统作为超越竞争对手的战略武器。至于如何建立战略信息系统，现代企业通过改变企业的目标、企业的经营管理、企业的产品和服务、企业与环境的关系，从而使企业领先于其他竞争者。所以战略信息系统将根本性地改变企业的目标、产品、服务以及内外关系。凭借这种信息系统为企业获得长期的竞争优势。

宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，是国内第一家以物流名称注册的企业集团。目前已在全国40多个城市建立了8个子公司、7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中40多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业，也是我国现代物流示范基地。作为一家民营性质企业，宝供被麦肯锡评价为中国领先的物流公司，又被摩根斯坦利评估为中国最具价值的第三方物流企业。宝供之所以成功很大程度上取决于其信息化驱动战略，也就是它从一开始就非常重视战略信息系统的尝试与应用，这种“另类做法”使之“IT味道”十足。在众多中国物流企业中，宝供集团最后脱颖而出，不仅得到宝洁集团抛出的橄榄枝，成为宝洁公司在开拓中国南方市场之初的独家物流服务提供商，而且以后发展40多家服务客户，其中多数是实力不菲的跨国公司，包括利物浦、红牛、美晨、厦华电子等。宝供集团的信息化系统战略的建设紧紧围绕着自身业务的拓展，并通过系统的建设，推进了公司业务的发展。这也就是说系统战略一经确定，战略信息系统先行，战略运作系统随后保障支持。

三、建立战略运作系统

在企业发展战略规划过程中，其竞争的强弱决定企业是否持续的成长性，而企业系统战略的建立不仅与战略信息系统分不开，也必须依靠相关的战略运作系统的改进和完善。至于企业如何建立战略运作系统，不外乎从四个角度进行改进：

1、制定符合企业自身发展的战略规划

战略规划是一种管理工具，战略规划的唯一目的是帮助一个企业更好地完成工作，也即有效的利用其资源，保证企业中的每个成员朝同一目标努力，对企业外部的复杂多变的工作环境的进行及时、有效的评估并调整企业的整体发展方向。战略规划成功的案例不胜枚举，在此我想举个战略规划失败的例子，健力宝：一个迷失在战略规划中的巨人。健力宝20年来，在经营战略、市场营销、组织管理、企业文化等方面存在诸多缺陷。但导致健力宝陷入今天乱局，我认为缺陷之首要属“战略的迷失”。李经纬时代的健力宝，只有几个简单的经济指标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战略规划。战略的迷失也让健力宝走入多元化的陷阱，最后健力宝沦落到被并购的地步。所以说没有符合企业自身发展的战略规划，企业不能保持持久地竞争能力，这是企业战略运作系统的前提条件。

2、量化细分企业目标

企业必须制定长期和短期目标，并在实际过程中对目标进行细分，使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效地衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有可操作性。青岛海尔集团就是一个不错的好例子。海尔企业管理的精髓之一，就是把任何一个总目标科学准确地细化分解。海尔细化分解组织目标是按“集团——本部——事业部——各职能部门——责任部门——个人”的方式层层展开的。在细分的过程中，量化每个目标管理的细节，即目标管理细节的量化。

3、建立战略执行系统

有管理人士认为，目前中国大部分公司的执行经理在企业的日常运营管理上存在的主要问题有：缺乏有针对性的经营计划与预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学、有效的绩效考核方法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

所以要真正地提高企业的执行力，使企业的运营高效快捷，对市场的反应灵敏，企业就必须建立起一套强有力的独立执行管理模式。具体构成是：执行的计划与预算系统、执行人的岗位职责系统、执行效果的检查系统与执行结果的考核系统。这是保障战略执行力的制度系统。只有这种制度建立好了，战略才能真正实现目标。说到公司执行力不由想到靠直销模式取胜的戴尔公司，其创办人迈克尔·戴尔就认为执行力就是在每一个环节力求完美，切实执行。戴尔所运用的直接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。”因此建立战略执行系统，这是企业战略运作的核心。唯有如此，才能确保企业的系统战略能够得到更有效的执行，最终实现企业的目标。

4、建立及时有效的监控体系

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[关键词] 系统观 国家数字信息资源战略 规划模式 环境分析

[分类号] G250

National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory

Sun JianjunKe QingCheng Ying

Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093

[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.

[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis

20世纪90年代以后基于系统观的战略规划思想在企业战略管理中逐渐被重视，其依据战略管理的系统特性，明确战略管理系统的环境因素及其作用，旨在建立一个开放、有效的战略管理系统。战略管理系统的环境因素包括内部环境因素和外部环境因素，内部环境因素主要有组织结构、组织文化、制度、人及利益相关者、信息渠道。外部环境因素主要有行业环境因素和一般环境因素，行业环境因素主要有竞争对手、供应商、行业政策等，一般环境因素指社会、文化、科技、政治、法律。这些环境因素都具有相关性，他们相互作用。通过系统地对战略环境因素分析，形成科学的战略，这便是系统观思想在战略规划中的应用[1]。

1基于系统观的数字信息资源战略环境分析方法

数字信息资源战略规划是对数字信息资源发展中的战略性重大问题进行全局性、长远性、根本性的重大谋划。它是从战略管理的高度来讨论数字信息资源的发展和管理问题，实现数字信息资源的发展目标，建立和扩大竞争优势，而对各种数字信息资源生产要素（包括数字技术、数字资源和数字信息管理体制等）及其功能所作的总体谋划。数字信息资源对组织、国家来讲承担了双重角色，既是必不可少的经济资源，又具有驾驭其他资源的能力，因此数字信息资源战略规划更需要从系统的角度综合研究[2]。

基于系统观的数字信息资源战略规划的关键是对环境的分析，对于国家数字信息资源战略来讲，外部环境为一国之外的全球环境，内部环境则指的是一国内部的条件。环境分析即为对全球的数字信息资源发展环境的分析和我国数字信息资源发展环境的分析。在数字信息资源战略环境分析中主要使用的方法是PEST方法。

1.1 PEST方法基本思想

PEST方法是对外部环境进行分析的一种方法，这些影响组织的主要外部环境因素是政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类。具体的衡量因子见表1[3]：

PEST方法将所有与组织发展相关的一切外部因素分为政治、经济、技术和社会文化这四类，对每一类又细分了其具体影响因子，对这些影响因子的综合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一种定性的评价外部环境的方法，其优点是能做到科学全面、具体细致的识别环境的条件和变化因素，且简单可操作性强，因此在实际中有广泛的应用，不仅可以用于外部环境的分析，我们也将其应用到内部环境的分析，是一种很好的战略规划分析方法。

1.2 PEST方法在数字信息资源战略外部环境分析中的改进

如果直接将PEST方法应用于数字信息资源战略规划中会发现有许多子指标并不适用于数字信息资源相关活动中，例如，数字信息资源受技术的影响较大而受经济环境的影响相对较小，但是衡量技术环境的子指标只有两个，远远不能满足实际分析的需要，经济环境指标却又显得过多。所以若要得出正确的分析结果，必须对现有的PEST方法结合数字信息资源的特征进行改进。

国内外有许多学者研究了影响数字信息资源发展的政治、经济、技术和社会文化因素的具体内涵。2003年，美国南康涅狄格州大学通信、信息和图书学院学者和他的学生调查了开展“数字图书馆”项目时需要考虑的问题，主要要思考以下问题[4]：

1）数字化时选择那种原材料作为数字化收藏对象。

2）数字化实践采用哪些标准、规则和指南。

3）数字化中有哪些与版权和产权相关的信息政策法规。

4）数字化实践中最关键的技术问题是哪些。

5）数字化实施中，在硬软件开发、系统设计和人力资本方面，图书馆的技术市场定位的发展趋势和兴趣所在。

根据国内外在数字信息资源研究方面的实践经验，我们认为，国家层次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：

2 基于系统观的数字信息资源战略规划模式

基于系统观的基本思想，笔者提出国家层次的数字信息资源战略规划模式，如图1*。

在进行正式的战略规划过程之前必须做的工作是战略背景研究，包括数字信息资源的发展概状进行分析，得出规划的理念和规划方法。规划的理念是在正式的战略功能定位之前对数字信息资源战略要实现的效果和产生的影响的初步构想，即数字信息资源的战略功能是具体而明确的，规划理念则是较为抽象和假设性质的，可能借鉴的是其他行业的思想，可能引用的是经典的哲学理论，但在后续的战略规划过程中能起到指示和引导的作用。规划方法的选择也是非常关键，通常一个数字信息战略的形成需要综合运用多种规划方法。我们提出的数字信息资源战略规划模式将数字信息资源看成一个整体，研究影响其发展的内部因素和外部因素，并进行综合分析与评价，因此可以称为是一种基于系统观的战略规划模式。这一战略规划过程分为三个阶段。

2.1数字信息资源战略的总体环境和内部条件分析

这是数字信息资源战略规划的核心环节和关键步骤。环境分析是为了掌握组织内部和外部的变化力量，以便及时作出有效的反应，回避风险，识别危险和机遇，获得持续发展的机会，优化长期或短期的规划。数字信息资源的环境分析即为识别在其发展过程中的各种宏观环境和内部能力，做出正确的判断，从而使得战略规划能更好的适应环境的变化[5]。

我们将这些因素分为全球数字信息资源发展的总体环境和我国数字信息资源发展的内部条件，采用的是前面提及的PEST分析方法，从政治、经济、技术、社会文化四个方面来分析。政治维是指与数字信息资源发展相关的国际政治环境。经济维是与数字信息资源发展的全球经济环境。技术维指数字信息技术，如当前计算机技术、通信技术的发展现状，其中许多技术都对数字信息资源产生影响。社会文化维是从社会人文角度来考虑的一个尺度。通过将影响数字信息资源的外部因素划分为这四维，可以帮助我们正确的识别外部的环境。对于数字信息资源的内部能力的分析，要抓住的关键问题是组织内部数字信息资源的数量、类型、分布规律，组织内现有的经济能力和技术能力、组织对数字信息资源的政策导向等。目的是识别组织开展数字信息资源战略的资源能力，亦即进行可行性条件分析，需要在组织内部开展充分的调研。

在上述分析基础上，构建数字信息资源发展的SWOT分析模型，即明确数字信息资源发展面临的机会、威胁、优势、劣势。

2.2数字信息资源战略功能定位

这是数字信息资源战略规划的首要任务，前文提到，由于数字信息资源的多重角色，决定了数字信息资源战略功能的多元性。这一阶段要明确数字信息资源的战略愿景和战略使命陈述。

①战略愿景（Vision）

按照美国著名战略管理学家弗雷德・R・戴维的观点，愿景就是解决企业要成为什么(what do we want to become) 这个基本问题。例如我国联想集团的战略愿景就是“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”[6]。许多企业家理解愿景就是是企业难以实现的战略目标，更多的是企业家的一种追求，它是可望而不可及的，但是通过愿景的确立，能起到激动人心的作用，因为愿景并非是虚无缥缈的，而是需要超乎常人想象的信心与毅力才能实现。

数字信息资源的战略愿景即为明确数字信息资源建设朝哪个方向发展，表达了战略规划的宏观愿望。例如新西兰的国家数字战略中，战略愿景是“为所有的新西兰人创造一个数字化未来。数字通信技术为人们提供了一种新的交流方式，提高了民主化进程、为新的机遇打开了大门。我们必须借助技术的力量将公众和与之息息相关的事情联系起来，表现出我们的创造能力，发扬独有的毛利文化（the culture of Māore），增强和南太平洋邻邦的交流”[7]。

②战略的使命陈述（Mission statement）

在企业战略研究中，使命陈述是解决企业是什么（what is our business）这个基本问题，和愿景相比，企业使命是在企业愿景基础上，具体的定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次。企业使命是比愿景内容更具体、更符合实际的概念。

按照戴维的研究，使命应包括以下九个要素：顾客、产品或服务、市场、技术、对生存，发展和利润的关注、理念、核心竞争力、公众形象以及对员工的关心。这九个方面也成为评价一个企业战略使命是否合理的标准[8]。

数字信息资源战略规划中也要求能准确的定位战略的使命。同样的在新西兰的国家数字战略中，其中内容战略的使命陈述是为新西兰公众提供无缝的、便捷的信息访问渠道，使公众获取与之生活、工作、文化相关的重要信息。具体的使命为：到2006年12月，制定和国家内容战略；开发在线文化门户；实施国家数字资产档案项目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利语言信息项目“the Maori Language Information Programme”；通过合作伙伴资金来开展现有内容数字化以及新的数字内容的创作。

战略愿景和使命陈述的确立对战略规划具有重要意义。德鲁克曾说过形成一个清晰的战略愿景和使命是战略家的首要责任[8]。愿景能对群体产生激励、导向作用，让这些群体产生长期的期望和现实的行动，在企业使命得以履行和实现的同时，自身的利益得到保证和实现。凯勒对前人研究上归纳出使命陈述的价值是：一有助于战略规划与组织文化相契合，使战略规划的实施获得坚实的组织文化支撑。二是合理建构的使命陈述具有重要的外部影响力。因为使命陈述表述相关利益群体的利益，甚至能施加影响的边缘群体的利益。同时，使命陈述也表述了存在于组织与受众之间的“契约”[9]。

我国在现代化建设的探索和实践进程中，国家使命、愿景和战略目标已逐渐清晰，我国的国家使命是建设共同发展、共同富裕、和平共处的和谐社会。我国的国家愿景是把我国建设成为能够持续发展的学习型社会、创新型社会、节约型社会和环境友好型社会，我国的国家战略目标是2020年左右实现小康社会、在21世纪中期进入中等发达国家的行列。这些都是数字信息资源战略愿景和使命陈述形成的指导思想和重要依据。

2.3数字信息资源战略的形成

这是数字信息资源战略规划的最终目的，也是前面两个阶段的最终研究成果。经过科学的分析和准确的判断后，需要为数字信息资源的发展制定正确的战略。战略内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践。数字信息资源的发展重在管理，一个完善的法律政策体系的建立有助于为数字信息资源战略的实施提供保障。因此应根据战略的需要制定相关的法律政策，并建立相应的执法部门对突发事件进行初步的控制。数字信息资源标准规范的建立是从源头上做好数字信息资源战略管理工作的基础，战略的其它内容都要贯穿和体现这些标准规范。现有的许多标准规范如内容描述标准DC，唯一标识符标准，开放档案信息参考模型OAIS都得到了广泛的应用。技术创新是指积极探讨对数字信息资源发展起促进作用的数字信息技术的研究与开发工作。商业模式是开展各种形式的增加资金收入的行动，为数字信息资源建设募集资金，实现数字信息资源相关产业的经济利润。组织机构是指要建立一个统一、协调、合作的组织机构，各部门自觉履行各自的角色和责任，接受统一的监督，共同促进数字信息资源的发展。最后，还要在实践中积极探讨可行的实施模式，寻找最佳实践方案。经过这三个阶段，便完成了一个系统的数字信息资源战略规划过程，下一步便转入战略实施阶段。

3结论

本文提出的基于系统观的数字信息资源战略规划模式具有四个明显的特点：（1）既考虑到影响数字信息资源的外部环境又考虑到与数字信息资源相关的内部条件，采用系统综合的思想对数字信息资源的发展环境进行综合评价。形成一个全面、客观、综合的战略分析基础。（2）运用了PEST环境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法将外部环境用政治、经济、技术、文化四个维度来衡量，使得抽象的战略规划过程变为科学的、具体的、可行的分析过程。SWOT方法则根据环境分析结果得出数字信息资源发展所面临的机会、威胁、优势、劣势，从而构造了清晰的数字信息资源战略分析框架，进一步促动战略的形成。（3）将战略功能定位作为一个单独的战略规划阶段，显示了战略功能定位判断的重要性，明确了战略功能定位在战略规划的作用。它是整个战略规划工作的主导思想。（4）最后，提出了数字信息资源战略规划的内容包括数字信息资源的法律政策、标准规范、技术创新、商业模式、组织机构和最佳实践这六者。

参考文献:

1董小焕.论企业战略管理的系统观. 集团经济研究, 2006（10）：1

2Orna, Elizabeth. Information Strategy in Practice. Journal of the American Society for Information Science and Technilogy, 2005,56(14):1556-1557

3欧斐生.台湾生技产业经营环境与经营分析模式之应用探讨.台北：国立成功大学管理学院， 2002：26-28

4Liu Yanquan. Impacts and Perspectives of Digitization Practice in the US Libraries. Digital Library Forum, 2005, (11):1-9

5Wende,Zhang. Enterprise Strategy’s Studying of patent information. Journal of the China Society for Scientific and Technical Information, 2004,23(1):108-111

6经盛管理咨询.中国企业文化战略：愿景引航.省略/manager/200605/476.html.2006-05-26

7Minister for Information Technology, Minister of Communications. The Digital Strategy: creating our digital future. digitalstrategy.govt.nz/.2006-9-10

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在已有并购决策研究成果中，能给企业并购实践提供有效支持的，仅局限于企业并购活动中的财务分析与估价方法等方面[3].相比之下，在并购策略分析与选择等方面比较有效的决策评价方法与支持工具甚少。其根本原因在于缺乏对企业战略并购决策过程的系统考虑，忽视了或过分简化了并购过程中复杂性问题的处理。

刘可新等在国内首次提出了分析评价并购策略决策支持系统的框架，主要是研究一般战略评价工具用于支持企业并购策略的分析与评价，但并没有根据并购决策的特点，来考虑对并购决策过程的支持。

本文试图综合考虑并购决策的复杂性，系统考虑战略并购决策的基本过程与信息结构，针对战略并购决策的特点，用系统观点研究战略并购决策问题，研究支持战略并购决策的技术和方法，提出面向决策过程辅助企业战略并购决策的智能决策支持系统的结构框架。

一、战略并购决策的特点、过程与信息结构

（一）战略并购决策的基本特点

战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：

1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。

2．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（政府）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。

3.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。

4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。

5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。

6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的预测，还要有具体的风险规避与风险控制决策。

（二）战略并购决策的基本过程与信息结构

首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：

1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。

2.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。

3．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的供应渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。

4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。

5．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。

6．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。

7.选择并购方式与确定并购价格并购工作组在评估并购对象的基础上，根据企业并购策略。并购能力与条件以及目标企业的特点，（谈判、协商）选择合适的并购方式，在并购方式选择的基础上，（谈判、协商）确定企业并购价格。

8．并购融资决策财务领域专家根据企业并购价格和企业整合运营规划情况，预测并购融资总需求，分析不同金融工具、融资方式的资金成本与财务风险，选择最佳的金融工具与融资方式（自己集资、银行贷款与发行证券等）。

上述战略并购的基本过程在实际企业并购中常常是一个需往复调整的动态过程。根据上述对企业战略并购决策的基本过程的概括，我们给出如图1所示的反映企业战略并购决策基本过程的信息结构图。

二、企业战略并购决策支持的功能要求与系统框架

（一）支持企业战略并购决策的功能要求

战略并购决策是一项相当复杂的系统工程，尽管通常企业并购有投资银行与会计师事务所作并购选择、资产评估等方面的顾问，但企业高层管理者在战略并购决策中应该自始至终都是真正决策主体。投资银行与会计师事务所的并购顾问在并购业务及其具体运作上的确能为企业提供很多帮助，但决不能完全代替企业决策者决策。因为只有企业决策者才真正完全了解企业的战略目标以及如何运用并购策略、整合运营并购企业来实现企业战略目标；企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择是企业战略并购成功的根本保证。另外，战略并购决策支持系统只是支持而不是也不可能代替企业决策者和相关领域进行并购决策。决策支持系统的主要功能应是为战略并购决策人员提供决策分析工具与信息环境，对战略并购决策过程进行管理与控制，从而确保企业战略的正确制定以及并购策略的正确选择。

基于上述认识和前述战略并购的基本特点，我们认为，企业战略并购决策支持系统，作为辅助企业战略并购决策的支持工具，除了必须具有模型求解。定量分析。定性推理与人机交互等一般决策支持系统的决策支持功能外至少应具有如下决策支持功能：

1．战略驱动功能促使企业决策者在企业战略驱动下进行企业并购决策；

2．关联互动功能促使企业决策者在并购决策各阶段系统考虑战略并购决策的全过程；

3．虚拟仿真功能支持企业决策者分析并购中劣结构的决策问题，如并购对象选择与并购整合规划等；

4案例学习功能支持企业决策者参考先前企业并购的经验和教训创造性地做出合理的并购决策；

5．多人决策支持功能支持企业决策者充分考虑企业战略决策以及并购活动中各相关利益主体的影响；

6.专家会议支持功能支持企业决策者充分利用各领域专家的集体智慧做出正确的并购决策；

7.专家知识支持功能支持企业决策者综合利用相关领域专家知识分析推理战略并购决策问题。

（二）支持企业战略并购选择决策的技术、方法

1．Petri网的动态决策过程的建模技术基于Petri网对并购过程的模型化描述能很好地反映决策行动间的动态关系。采用基于Petri网的并购决策过程模型作为企业战略并购动态决策过程中各阶段企业决策者交互决策与各类决策模型方法工具以及战略并购相关专家领域知识的支持平台，从而可确保企业决策者在企业并购选择决策过程中决策行为始终受企业经营战略的驱动，在各具体决策阶段都能系统考虑战略并购决策的全过程。

2.企业间竞争博弈的建模与分析技术对当前与未来企业竞争对手以及市场竞争格局的分析是企业依据企业战略目标确定下一步市场竞争战略的基础，企业间竞争博奕模型与战略管理领域专家知识的结合可有效支持决策者分析企业竞争对手以及所处市场竞争格局，从而确定是否调整企业战略目标与是否采用并购策略及选择何种并购策略。

3.基于案例推理的交互式评价方法在制定企业并购策略、确定并购目标与选择并购方式中，经营管理者的创造性决策思维与先前企业并购的经验与教训常常能帮助企业做出正确的并购决策。企业并购基于案例推理交互式评价主要包括并购案例特征抽取、检索评价、修正学习与系统交互方式等方面。企业并购有很多失败的案例。我们特别重视并购失败案例对并购选择决策的启示。

4．动态虚拟现实仿真建模技术企业并购对象选择与企业整合运营规划，是相当复杂的劣结构化决策问题，难以用单一的简单静态模型描述。为此，将动态虚拟现实仿真建模技术与其它定性定量方法结合用于支持企业并购对象选择与企业整合运营规划决策。企业虚拟现实仿真模型包括企业组织结构模型、企业成长机制模型与企业生产技术能力（知识）模型等。

5．并购相关领域专家知识战略并购决策具有典型的劣结构性特点，如果不注意适当运用并购相关领域专家知识而纯粹的定量化方法，很难支持企业并购决策中的劣结构问题。事实上，在实际的企业并购选择决策中，战略管理、企业并购、财务会计等领域专家知识常常起着重要的作用。我们将并购相关领域专家知识作为支持企业战略并购选择决策的重要工具之一。

6．企业并购选择（多人）广义决策模型及其求解方法企业并购选择决策中，通常存在一些不易量化的决策变量，甚至涉及到处于不同地位的决策主体，不同地位的决策主体通常有不同的利益考虑。因此，在企业并购选择决策支持工具中，根据实际情况采用定量优化模型与定性推理知识相结合的（多人）广义决策模型要比仅仅考虑单个决策主体的单人纯定量决策模型更合适。

7．基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术战略并购决策比企业一般管理决策要复杂。战略并购决策，通常需要企业中多个具体的决策人一起对企业并购中的某些决策问题共同做出决策，是典型的群决策问题；有时还需要运用专家会议的形式听取并购活动各相关领域专家的意见。基于Agent的群决策与专家会议智能化支持技术是企业战略并购中科学决策的重要支持手段。

（三）战略并购智能决策支持系统的结构框架

基于上述我们对战略并购决策基本过程与信息结构的分析以及所提出的企业战略并购选择决策支持技术与方法，本文运用多Agent智能决策支持的基本原理，提出如图2所示的基于Agent的战略并购智能决策支持系统的结构框架。在图2所示的战略并购智能决策支持系统的结构框架中，我们将所有Agent分成两大类：任务管理Agent与决策支持Agent。任务管理Agent包括：企业战略分析Agent、并购策略选择Agent、并购对象选择与评估Agent、并购方式选择与定价入gent、企业整合与运营规划Agent、并购方案可行性论证Agent、并购融资决策Agent与决策过程控制Agent。决策支持Agent包括：方法选择Agent、数据处理Agent、模型选择Agent、知识处理Agent、案例推理Agent、专家会议Ag6nt与界面Agent。如果我们将参与决策的管理者与领域专家也看作特殊的智能决策支持Agent，那么就形成了一个多Agent的战略并购人机协同决策系统。多Agent的战略并购人机协同决策系统具有矩阵式的组织结构，如图3所示。超级秘书网

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关键词：人力资源规划；企业战略；融合对接；研究

一、人力资源规划的概念

人力资源是由人事管理转变而来，人事管理主要是对于人的事务管理，更注重的是事后的管理情况，办事的主要依据是管理原则和章程。在管理过程中管理理念落后被动，强制性管理过多，对于员工积极性的打击很大。现代的企业人力资源管理逐渐完善，人力资源管理的实现主要依靠管理的前瞻性和先导性，“以人为本”的方针下，更多的是注重引导、激励、开发、创新，以达到1+1>2的管理效果。人力资源规划也称为人力资源计划，作为人力资源管理活动的起点和依据，它直接关系着企业人力资源管理的效率效果，故而近些年来对于人力资源规划更加重视，要求逐步提高。企业想要实现自己的美好愿景，获得一定的经济效益，首先要保证企业内部的正常有效运营。企业人力资源规划的实施，正是实现企业发展战略目标的重要工作环节。人力资源规划的制定，必须要适应当前组织群体的实际情况，同时要求人力资源规划与经济效益提升措施不相违背，并且企业规划的目的是使企业内部供需得到稳定和平衡。人是企业发展的主体和最活跃的影响因素，所以人力资源管理规划对于企业的发展起到决定性作用。人力资源规划的总目标是：确保企业内部各个岗位工作情况与人员情况相符合，并实现人力资源的最佳配置，激励引导员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，最终通过人力资源管理规划，实现企业和经济效益的最大化。

二、企业战略的概念

企业战略包括竞争、营销、发展、品牌、融资、技术开发、人才开发、资源开发等各方面战略方向，企业战略是以上多种战略的统称。企业战略虽然方向范围很广，但是基本属性都是针对企业的发展，对企业整体性、长期性、基本性问题做出应对，提出谋略并建立前瞻性计划的重要环节不尽相同。企业战略也具有时代性质，例如，企业信息化战略、企业可持续发展战略等，都是随着时展和要求，不断变化和创新的。企业战略的基本属性相同，从谋划问题的层次、角度的不同，产生不同的策略和效果。而关乎企业整体性、长期性、基本性的问题，都可以归纳到企业战略范畴。在市场营销学中，企业战略被定义为企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。

三、人力资源规划与企业战略的联系

1.企业战略与人力资源在时间上有所联系。

企业的运营过程中，企业战略在前，人力资源规划在后。从两者的概念分析中不难看出，人力资源规划是在企业战略目标和计划确定之后逐渐展开的。所以，在企业确立了自身的经营战略规划和价值链核心业务规划后，在对人力资源内外环境进行分析，并且形成完善管理体系的前提下，才能进行人力资源规划，这是必须遵循的法则。

2.企业战略在一定意义上是包含人力资源规划的。

人力资源规划作为企业的发展经营措施之一，也是企业战略中的一部分。人力资源规划对企业人力资源优化配置并进行计划，以及方式方法的实施做出了很大贡献；企业战略是人力资源规划的灯塔，为企业人力资源管理活动指明方向，并最终帮助企业实现经营战略目的。

3.人力资源规划作为企业战略实施的载体，体现着越来越重要的作用。

企业战略的实施，需要人力资源规划作为载体，将企业战略目的淋漓尽致地体现，这也是人力资源规划的战略性价值所在。人力资源规划是公司落实企业战略发展的必然选择，因为企业战略要求进行人才队伍建设，员工核心专长与技能培训的落实等等，这都是人力资源规划中的重要内容。

四、人力资源规划与企业战略的融合对接研究

1.重新定位人力资源规划，逐步实现企业战略目的。

对于人力资源规划与企业战略的融合对接研究，我们需要先对人力资源规划重新定位。人力资源规划需要遵循企业战略管理的理论框架，对于战略层面的内容要及时地响应，并对要实施的措施加以审视，将人力资源规划提升为战略性人力资源管理规划，将传统意义上聚焦人员供给和需求的人力资源规划融入其中的同时，要加强人力资源规划与企业战略规划的一致性。

2.人力资源管理服务企业，明确企业战略目标。

需要对企业战略目标进行充分解读，才能够更加有效地对人力资源活动和组织活动进行合理协调，并能够真正地落实企业战略目标，以达到人力资源规划服务企业、成就企业的美好愿景。要求企业战略目标更加明确，并且对人力资源规划的研究和编制工作做出引导和指示，对可能对人力资源管理活动造成影响，以及要考虑的因素等，都要进行提前分析研究，以做到有针对性地开展人力资源规划活动，并因地制宜地制定相应的规划方案，最终能够遵循企业战略方针政策，对企业战略规划实施予以协调和支持，从而促进企业战略目标的达成。

3.对于关键岗位的战略化发展要求。

企业战略目标的最终实现，离不开企业中关键岗位人员的支持与付出。而关键岗位人员，主要是指在企业经营、管理、技术、生产等多个方面，在企业发展中能够起到重要促进作用，与企业战略目标实现紧密相联，掌握企业发展的核心技术能力，并且在一定时期内难以通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代的一系列重要岗位的人员。关键岗位在企业中的数量、质量、结构差距等数据，是我们进一步需要分析和研究的主题。对关键岗位评价机制的实施，能够对岗位水平进行研究分析，并为人力资源岗位规划提供充足和有效的数据依据，从而有效地对关键岗位进行合理要求，并有针对性地制定企业各项措施，以达到企业战略中对于人力资源规划中关键岗位的要求。此外，对企业关键岗位评价机制的实施，能够体现一定的数据差异，如果关键岗位状况和未来理想的状况存在较大差异，那么企业需要对这种情况制定一系列的改善措施，改善措施即为有效的管理提升计划。可以根据实际情况，围绕企业战略发展目的，并结合人力资源规划要求，制定科学合理的关键岗位管理提升计划。重点是要对关键岗位人才做到吸引、保留、发展和激励等效果，采取针对性的人力资源管理组合策略，提高人力资本投资的回报率，这样才能够更好地为企业战略服务，并尽快地实现企业战略目标。

五、结束语

企业应从自身实际情况出发，通过人力资源规划实践，深度理解企业战略意义，并付诸于实际行动。对以企业战略为导向的人力资源规划融合对接进行深入的认识，了解这种管理思路的方式方法，并运用到企业中，以有效地解决企业在制定人力资源规划过程中与企业战略相偏离的问题，能够给企业提供崭新的发展视角和思路，最终突破自我困境，不断发展壮大。

参考文献：

[1]赵丕彪.简述人力资源规划与企业战略的融合[J].现代经济信息，2012(02)：76-77．

[2]冯云.人力资源规划与企业战略的融合对接研究[J].现代营销(学苑版)，2011(04)：14．

[3]张芳茹.基于企业战略的集团公司人力资源规划研究[D].北京：华北电力大学，2012．