精益生产培训范文
时间：2023-05-06 18:25:42
导语：如何才能写好一篇精益生产培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、引言
实施精益生产的企业越来越多，而真正取得效果的企业却不在多数。学者们对于如何推行精益生产提出了各种策略，共同点之一都表达了意识引导，培训先行的重要性。以小组工作（Team Work）为企业员工组织的主要形式的精益生产特征要求企业在传授技能的同时培养员工的协作能力。团队合作能力培训方法可以归为四个方面，即团队式培训、交叉培训、基于仿真系统培训和基于元知识培训，其中基于仿真系统培训的技能内容全面，效果最佳，但是需要投入大量资源开发模拟平台。
二、精益生产基础培训
精益生产模拟培训，让学员在高度仿真的环境中，随时掌握生产动态，以可靠的标准操作、拉动物流、精益布局等方式，提升模拟工厂的各项业务指标。参加培训的学员组成以生产为主的运营团队，管理和改善模拟工厂，学员通过角色扮演，运用5S、拉式生产、单件流、PFEP等方法和技巧解决角色所面临的问题，从不断改善后的数据直观地感受精益生产理论带来的收益，进而主动去参与精益生产管理。
不同于其他培训，精益生产模拟培训有几个特点。首先，精益生产模拟培训需要在一个高度仿真的环境中进行，除了生产的相关部门还需要客户，是企业工厂的简单缩影，真实度非常高。学员在这样的环境中不仅学习精益生产的理论知识，还亲身体验，培养精益思维，这种培训方式使学员的具体技能显著提升，同时营造出良好的培训氛围。其次，团队合作精益生产培训的基础和目标，学员之间需要相互尊重、相互配合，通过协作不断改善品质，降低成本，提高客户满意。最后，精益生产模拟培训的过程是在不断犯错的过程中认识错误的过程，随着培训的推进，学员经历着传统的生产模式，到反传统的拉式生产，再到单件流生产，运用精益工具不断改进不足。
三、精益生产模拟培训平台设计
根据模块化思想，精益生产模拟培训平台主要包括精益文化、培训课堂、模拟演习三大模块。精益文化模块，主要宣传精益文化理念及企业推进精益生产的历程；培训课堂模块，主要进行精益生产理论知识的培训、改善活动的研讨及学员讲师之间的交流；模拟演习模块，包括模拟和研讨两部分，正如工厂车间里面会开辟出开放的讨论休息区，模拟部分主要进行学员的全过程体验，让学员进行生产和装配的标准化作业，具体执行改善方案；研讨部分是小组成员针对某一主题开展讨论。其中，模拟工厂和课程的设置最为重要。
（一）模拟工厂
模拟工厂以实施精益生产的公司产品线为原型最佳，便于本企业员工的理解与接受，本文以S公司的模拟工厂为例，生产的产品为小型简易轴承，由内外圈、中心或偏心小白块、保持架组装而成，工厂包括生产区、非生产区、信息区、讨论区以及培训准备区。
生产区是模拟生产产品的地方，主要涉及钻加工、磨削/质检、预组装、总装以及磨加工五个工位，设计为U型生产线，设定原始状态下五个工位的位置。
非生产区包括物流（仓库）、发运、顾客、生产控制、销售五个角色。顾客产生订单给到公司销售，销售再将信息给到生产相关部门安排生产，当订单完成时，再由发运部门安排发货。
信息区亦是模拟必不可少的部分，数据是一个工厂运营好坏的最佳表达方式，信息区总结了模拟生产的各项关键指标，客户关心的订单完成率、订单及时率，生产有关的库存、生产区域面积、不合格品等，此外，精益生产的核心是减少浪费，因此七大浪费作为重要指标也是必须的。
精益生产是团队的活动，讨论区提供基本设备，不同职责的小组在讨论区学习如何运用精益的工具来解决或改善面临的问题。
培训准备区是存放工具、材料、物料等各种培训所需品的地方。
（二）细节设计
1. 课程设计
培训课程是培训的关键部分，主要包括理论知识和模拟实践环节。精益生产的理论内容很丰富，但却不是全部适用于每个企业，因此，企业需要根据自身的实际发展状况设计企业的精益理论课程，同时必须逐层递进，不可能一次两三天将所有有关精益生产的理论全部培训结束，可分为一般和特殊的关系。所谓一般，即基础培训，让学员简单了解企业精益生产理论；而特殊则是针对如KANBAN等相对复杂的精益工具的培训。
精益生产理论知识包括企业关于实施精益生产的原因、政策、现状，精益生产的起源，精益生产的理念及精益生产工具等。精益理论课程是双向交流，企业的讲师给学员教授理论知识的同时学员分享自己所遇到的问题或者比较好的经验，这区别于学校课堂式教学。
模拟实践，为学员介绍模拟工厂，让他们了解模拟工厂的工艺、产品以及模拟的流程和要求。分配角色后，学员在精益理论的背景下运营模拟工厂，生产产品，小组讨论学习精益工具的运用，讲师基于培训过程系统地总结和回顾精益生产知识，让学员发现精益生产的优点，在授之以渔的同时激励人心。
2. 师资力量
优秀的师资是成功培训的重要因素。然而精益生产培训不同于其他培训，该培训的讲师需要了解自己的企业，了解企业的生产状况，了解企业的精益生产执行状况，同时精通精益生产理论及相关知识。精益生产培训由精益生产部门或者精益生产的团队组织，首先从各个生产领域选择合适的对象开展培训，通过考核之后成为讲师，为非一线员工开展培训；对于一线操作员工，由工厂的精益团队组织培训，但是不管理论还是实践需要根据所培训的对象进行重新整理。
四、模拟培训流程
精益的过程是不断改善的过程，同时也为了让学员更直观的认识、感受及掌握精益，精益生产的模拟培训主要分为四个轮回见图1。
第一步，讲师与学员互相做自我介绍，学员提出自己关于精益生产的疑问或者在日常工作中所遇到的问题以及对本次培训的期望。在学员介绍结束后，讲师对学员所讲的问题及期望做简单总结，为学员介绍培训的基本情况及培训所需遵循的守则。在良好的氛围下学员参观精益文化区，树立正确的精益意识，主动接纳新知识，改变自己的行为。
第二步，在培训课堂，讲师讲解企业实施精益生产的背景和目的，企业精益生产现状。培养学员精益理念，介绍精益生产理论的背景，企业精益生产体系及精益生产的企业目标。企业实施精益生产的核心是消除浪费，确保学员知道何为精益生产的七大浪费，从而提升其识别浪费的能力。
第三步，开展第一轮模拟，分配角色，介绍模拟工厂的布局，阐述每个岗位的职责，模拟的操作，记录数据。该轮模拟不引入精益生产理论，尽可能多的生产。模拟过程中，学员发现问题，掌握浪费，在模拟结束时的总结中了解客户满意度，发表自己的观点。
第四步，教授精益生产理论，讲解5S工具的理论及应用，带入超市和看板的概念及其设置，阐述如何运用看板实施拉动，从而消除或减少浪费。与此同时，学员可以将自己所遇到的问题提出讨论，其他学员各自发表意见，说出解决方案。
第五步，开展第二轮模拟，根据工位分组，每组学员对自己所在工位开展5S工作，区分必要品与不必要品，实施标准化，对于必要品进行定位。之后所有学员对各工位分别点评，不断改善。模拟开始，各工位增设超市和看板，以看板为信号进行生产，控制库存，实现拉动。讲师在模拟结束后引导学员发表意见，感受到改善带来的效果，同时亦发现不足。
第六步，教授精益生产理论，传授价值流图的相关知识，进行价值流分析与设计；另一方面，泳道作为分析企业信息流的重要工具也是必不可少的，讲师教导学员如何绘制泳道图，分析信息流现状，并设计出新的泳道图。引入节拍的概念，测算节拍时间，识别生产瓶颈，区分浪费与增值，尽可能消除或减少浪费，实现与客户节拍同步，调整产能，阐述单件流的实施。
第七步，开展第三轮模拟，分组测量每个工位的节拍，找出瓶颈，区分增值与浪费，消除浪费，计算出实际需要的工位；继续分组进行价值流分析、泳道分析、换装时间以及布局改善。根据小组讨论的方案改善第二轮的模拟，开始新一轮单件流模拟，由第三轮模拟所得的各项关键指标数据与上一轮进行对比，学员进一步理解精益生产方式。
第八步，教授精益生产方式，阐述全员生产维护和零缺陷原理，研究物流问题，设计拖车路线，分析工厂物流系统所需的所有数据，定义模拟工厂厂内运输系统。
第九步，开展第四轮模拟，分组针对上轮模拟的问题改善工厂布局，设计物流路线及工位物料存储点，分析物流所需数据。模拟过程中实施有效的物料拉动配送，实施有效的信息传递控制。模拟结束后在讲师的引导下对本轮模拟发表观点，提出问题。
第十步，回到培训课堂总结本次培训的状况。培训结束后，评价改善的效果，根据数据将改善后的效果与第一轮的生产效果作对比，观察是否有明显的变化，七大浪费是否明显消除或减少。通过比较，学员对精益生产理论树立信心，产生兴趣，跃跃欲试。从精益生产理念到精益生产工具方法的应用，成为学员掌握的技能，为在现实工作中的融会贯通打下基础。最后，回头查看学员在培训伊始所提出的问题和期望，学员针对问题各自发表自己的观点，分享学习心得，讲师总结，培训结束。
五、模拟培训的效果评估
S公司对参加培训的员工进行调查问卷，发现培训后92%的员工对精益生产理论掌握相对熟练，能够更灵活的运用精益工具。根据2013年的数据，工厂的绩效相比之前提升10%，浪费减少8%，库存降低35%。通过实施精益生产模拟培训，企业培养了一批又一批精益人员，学员接受培训后不仅掌握基础精益工具，更是提高了精益热情，员工之间协调能力增强，更加配合企业精益生产的实施。而企业在实施精益生产的过程中也比培训之前容易，员工了解精益生产，互相影响，企业提高生产率，及时完成订单，最终获得客户满意。
六、结语
总之，精益生产模拟培训有利于营造精益文化氛围，虽然不会使每个参加培训的学员都完全掌握精益方法和技巧，但是却在他们潜意识中留下了精益生产理念，在企业实施精益生产管理之时，企业员工知道什么是精益生产，从而降低实施的难度。然而，学者对于精益生产培训的研究相对较少，正如企业实施精益生产管理的不易，企业如何做好精益生产培训也有很多难点，希望更多的文献能够补充这方面理论。
参考文献：
[1]叶飞帆，华尔天.精益企业理念与精益生产实现模式研究[J].管理工程学报，1998（06）.
[2]丁奕，严云鸿.团队合作能力培训方法研究[J].中国人力资源开发，2009（07）.
篇2
【关键词】电力企业 精益化 管理方式
随着电力企业的不断发展，各企业间的竞争也愈来愈激烈，企业要想在新形势下，提高自身的企业运行效率，就必须选用科学合理的管理模式。尽管大部分电力企业，已经开始注重服务水平、装备水平及电网容量等方面的提升。但对于内部环境的管理，仍存在一些问题，导致电力企业面临严峻挑战。精益化管理具有较强的系统性，在电气企业中应用，可提高企业经济效益。
一、精益化管理方式的产生背景
随着世界经济一体化格局的形成，各大企业的运营及生产管理，必须满足市场经济的客观要求。经过长期发展，诞生了六西格玛及精益生产的管理方法，该管理方法应用于管理中具有显著效果。精益生产理念起源于日本丰田，在长期发展的过程中，逐渐成为一种管理哲理，在各个行业中受到广泛应用。六西格玛源自于摩托罗拉，改善企业管理存在的缺陷是其首要目标。经过长期发展，在管理中应用具有显著效果，并被广泛传播和应用。尽管该两种管理存在一定差异，但其知识集却是相辅相成，正因如此，才可将其应用于企业运营和生产管理中。
二、关于精益化管理机制分析
（一）分层管理
电力企业要想实施精益化管理，就必须建立分层管理机制。从本质上来说，分层管理机制就是将企业管理分为两类，包括基层自主管理项目及统管项目。实行分层管理时，各个管理层的工作和职责还存在一定差异。一般企业内部精益办负责基层自主管理项目，并加以实施，而企业精益化管理办公室主要负责统管项目。
（二）立项评审
电力企业实施经精益化管理时，要建立立项评审机制。建立立项评审机制主要是为了企业内部能够根据科技项目管理流程完成各项审查工作。实施精益化管理时，要结合部门预算及企业制定的战略目标，对企业精益化管理进行集中策划，并把形成的选项指导意见分发到各个单位内部。各基层单位在开展工作时，要依据选项指导意见，提出切实、可靠地候选项目。对于提出的候选项目，由企业精益化管理办公室的相关专家进行评估和筛选，把不满足企业发展战略的项目排除。
三、过程监控
企业实行精益化管理时，要建立过程监控机制。过程监控机制，是指企业在实行精益化管理过程中，不仅要实行分层管理，还要聘请专业的咨询人员，定期指导各个项目。通常情况下，开展项目时，要根据定义等一系列流程进行，流程主要包括测量、改善、分析和控制。进行项目推进时，定期专业化管理该项目，主要由电力企业精益化管理推进办公室负责。同时，在管理过程中，要根据项目安排和进度，对其评审。
四、成果推广
成果推广，是指项目完成后，由公司科技信息部门的专家，对项目的结项申请书、技术报告和工作报告等文档进行评审。如果结项超过规定时间，要对项目进行评估，由公司精益化管理办公室负责。建立成果推广机制，其目的是为了确保项目能够有效地应用，并在公司范围内进行大力宣传。
五、人才及培训与评估体系建设
鼓励员工积极参与六西格玛运营是精益化管理人才建设的重要目标。实施精益化管理人才建设时，要构建人力资源培训体系，并保证该体系的独立性。通过该培训体系，依据金字塔式结构将员工分级，确保员工分布的合理性。
一般评定员工级别时，注重实践与培训结合。不同级别人员要在规定的机构进行课程培训，待考核通过并颁发培训证书后，才可参与原单位的项目实施及学习。通常情况下，跨部门项目由四级员工完成，而在实施两个或者两个以上的大型项目时，由三级员工完成。项目完成后，由相关部门进行审批，审批结束后，要把级别资质申请提交给企业内部精益办公室，通过审核后，把申请提交到人才评价中心，让专家组成员完成最后评定。
六、精益化管理方式的实施策略
在电力企业机制改革不断深入的背景下，增加了企业内部作业单位，在此情况下，与之前相比，构建的班组类别和数量也相对较多。企业在实施精益化管理过程中，要注重员工培训，并提供多方面支持。实施精益化管理时，其策略包括以下几点。
其一，生产活动是电力企业内部班组的主要任务。开展工作时，要规定班组定时定量完成生产经营活动任务。电力企业培训内部员工时，也要以生产经营为中心，这样，才能更好地实行精益化管理。培训员工过程中，要以提升员工工作绩效为前提，以提升员工操作技能为中心，以树立员工端正的工作态度为重点。
电力企业实行精益化生产管理时，要以班组内零失误为要求，也就是说，要确保生产的产品全部为合格品。电力企业是一个特殊的企业，其主要向顾客提供服务及电能，所以，既要保证电能的质量，又要保证服务质量，还要保证供电设施质量。一般来说，电能质量包括电压谐波、频率及合格率等，而服务质量包括客户满意率和供电可靠性等。
电力企业要想提高自身的竞争力，就必须加强自身建设，同时，还要做好利润和企业竞争实力间关系的处理工作。也就是说，企业在生产过程中，尽最大限度降低成本，以获得更大利润，从而提高企业竞争力。电力企业最小单元是企业内部，所以，在企业内部建设时，要对班组进行优化，以降低电力企业生产整体成本。
七、应用精益化管理的效果
电力企业通过实行精益化管理，提高了企业整体素质。实施精益化管理时，既注重内部人员操作技能的提升，又注重内部人员整体素质的提升。精益化管理，不仅减少了检修运行操作步数，还减少了事故的发生。电力企业实施精益化管理，提高了企业整体形象。精益化管理，对抢修流程不断优化，降低停电报修响应时间，获得更多客户的认可，从而促进企业整体形象的提升。
八、总结
电力企业实施精益化管理，不仅能够为企业带来更大的经济效益，还可促进企业竞争力的提升。实施精益化管理时，企业要注重内部人才的培养，并加强操作技能及服务态度的培训，提高电力产品的质量，确保供电的可靠性，以促进客户满意度的提升。电力企业作为一个特殊的企业，只有不断加强生产和运营的管理，才能实现企业持续稳定发展。
参考文献
[1]谢晖.电网企业电费精益化管理模式探讨[J].通讯世界月刊，2015，（8）：146-147.
篇3
Abstract： Along with the implementation of the lean production mode in our country enterprises， there exists the poor performance of lean production due to the constraints of human resources. Based on the analysis of development course and main content of the lean production， the article found out the challenge of human resources in four aspects and put forward four corresponding suggestions.
关键词： 精益生产；企业；人力资源；管理
Key words： lean production；enterprise；human resources；management
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）19-0151-03
0 引言
近些年，我国的一些企业大规模引进日本丰田的精益生产方式，精益生产方式的引进确实对我国一些企业生产状况的改善起了巨大的推动作用。但是也有相当一部分企业由于在引进精益生产时，没有考虑或对人力资源管理考虑得不充分，导致学习精益生产的成效不佳。为提高精益生产的学习效果，我认为应高度重视精益生产方式对人力资源管理提出的挑战，为便于理解精益生产方式，需要对精益生产的发展历程和主要内容进行简要的介绍。
1 精益生产的发展历程
1950年，丰田公司的创始人丰田英二对设在底特律的福特汽车公司的鲁奇工厂参观的基础上，得出了大批量的生产方式不适用于日本的结论。由此丰田英二和他的助手大野耐一开始了适合日本需要的生产方式的探索与革新，这一探索过程经历了三个发展阶段：
1.1 丰田生产方式的形成与完善阶段 在这一阶段，丰田创造出了三分钟更换作业法、现场改善、自动化、五个为什么、供应商重组及伙伴合作关系、拉动式生产等方式。同时，这些方式是在不断地完善中，最终建立起一套适合日本的丰田生产方式。
1.2 精益生产方式的形成阶段 1985年，美国麻省理工学院确定了一个名叫“国际汽车计划”的研究项目。在丹尼尔·鲁斯教授的领导下，用了五年时间对近90个汽车装配厂进行研究分析的基础上，在1990年出版了《改变世界的机器》，第一次把丰田生产方式定名为精益生产，掀起了一股学习精益生产方式的狂潮。在1996年，经过四年的“国际汽车计划”第二阶段的研究，出版了《精益思想》一书，进一步完善了精益生产的理论体系。在这个阶段，美国企业界和学术界对精益生产方式进行了广泛的学习和研究，提出了很多观点，主要是增加了很多IE技术、信息技术、文化差异等，对精益生产的理论进行完善，使精益生产的理论更具有实用性。
1.3 精益生产方式的新发展阶段 精益生产的理论和方法是随着环境的变化而不断发展的，随着研究的深入和理论的广泛传播，越来越多的学者参与进来，出现了百花齐放、百家争鸣的现象、各种新理论、新方法层出不穷，主要有：大规模定制与精益生产相结合、单元生产、及时生产、6S管理、TPM的新发展等。在这个阶段，精益思想开始作为一种普遍的管理哲学在各个行业传播和应用，先后成功地在建筑设计和施工行业、服务行业、民航和运输业、医疗保健行业、通信和邮政管理以及软件开发与编程等方面得到应用，这使精益生产系统更加完善。
2 精益生产的主要内容
精益生产的内容主要包括减少浪费、准时化生产、“三现”主义和持续改善等四各方面。
2.1 减少浪费 减少浪费就是把生产分为纯作业、浪费作业和附加作业的基础上，把不产生附加值的一切作业包括浪费作业和附加作业都当做浪费[1]。并指出了七种
浪费：生产过程的浪费、制造不良产品的浪费、停工等活的浪费、动作上的浪费、搬运的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费等。在此基础上提出了消除浪费的多种方法[2]。
2.2 准时化生产 准时化生产是按照需要的量生产需要的产品以满足各个工序的生产[3]。准时化生产是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合需要数量的节拍时间”和“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要的必要品”三种思想观念组成[4]。
均衡化生产是使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。
生产的流程化就是以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个生产流。
节拍时间是生产一个产品所花费的时间，是一天的工作时间和一天的需求量的比值，即作业速度。解决方法：彻底实施标准化作业（节拍时间、作业顺序、标准存货量）；建立能够传达生产线异常信息的生产结构[5]。
后道工序领取是指前道工序只生产后道工序所要领取的产品和数量。按照这种生产方式就不会生产多余的产品，也就不会产生浪费。解决方法：实行看板管理、活用看板的搬运、缩短更换作业程序的时间[6]。
2.3 “三现”主义 “三现”主义是依照“现地（现场）”、“现物（实物）”、“现实（实际情况）”来行动的管理方法。精益生产中的“现地”、“现物”、“现实”被形象地称为“三现”主义[7]。
“三现”主义强调管理人员不能只在办公桌上空发议论，而是要深入到“现场”中去，要用自己的双眼观察“实物”，形成正确的“现实”。丰田的“三现”主义是把它的价值观和打破常规的精神渗透到员工中去的重要手段。解决对策：倡导“三现”主义的现场管理，必须要摒弃以往的个人特有经验的领先优势；要不断地在现场中反复实践，使管理人员不断地获得第一手的正确信息，形成现场问题正确的解决方案；大力倡导五个“为什么”的方法。
2.4 持续改善 持续改善是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”[8]。起源于工业内部的培训和管理培训。经过几十年的完善，持续改善成了丰田精益生产的主要内容之一。持续改善包括：全面质量管理、全员生产维修、准时生产体制。为了达到质量、成本和交货期限的控制目标并使顾客满意，企业必须引进这三个基本的系统。此外，企业战略规划、合理化建议、团队活动也是持续改善的重要内容。
总之，持续改善战略的目标就是通过跨部门的计划来实现企业质量、成本、交货期等方面要求的控制目标。
3 精益生产对人力资源提出的挑战
由于精益生产和中国传统的工业生产方式有着巨大的差别，因此它对企业员工各方面的要求也有别于以往，精益生产在以下几个方面对企业的人力资源提出了挑战：
3.1 对人力资源的素质及责任意识方面提出了挑战
我国的人力资源①素质及责任意识相对较差，尤其是民营企业的劳动力，在很大比例上都是中小学文化程度，由于各方面的原因，大量的中小学生离开了学校，由于民营企业招工的门槛相对较低，他们直接或经过简单的培训就进了民营企业，由于没有经过系统的文化知识、专业技能的学习，对企业制度纪律的遵守意识比较薄弱，职业道德、责任意识、安全意识都很薄弱，部分工人对工作稳定性的需求考虑不多，管理宽松就消极散慢，管理严格就辞工另就。精益生产则要求有一支素质高、责任心强、纪律严明的人力资源队伍。人力资源现状不利于企业推行精益生产的管理模式，必须由企业的人力资源管理部门制定切实可行的措施，尽可能地提高劳动者的素质，以满足企业精益生产对人力资源提出的要求。
3.2 精益生产对人力资源的技能提高和拓展提出了挑战 由于部分人力资源的文化水平较低，他们的持续学习力和对新知识、技能的掌握和应用能力都较差，导致他们惧怕技术进步和设备更新等变革，在持续改善的要求下，相当一部分人选择了反对变革。对推出的新制度、新工序等持反对态度或难以适应而选择了离职，这导致了人力资源较高的离职率，而精益生产则要求员工养成思想活跃、勇于接受新事物的良好习惯，培育出技能不断提高、技能面不断拓展的人力资源。这要求企业的人力资源管理部门通过加强人力资源的管理而满足精益生产的要求。
3.3 精益生产对人力资源敢于尝试、勇于创新的能力提出了挑战 精益生产的持续改善和减少浪费要求员工在能面对生产现状和出现的问题提出新见解，并敢于把新的改进观点应用于实际的改进行动中去，在尝试中求得问题的解决，使生产得到改善，并通过改善达到减少浪费、降低生产成本、提高生产率的目的。另外，新技术的发展日新月异，创新成了企业的生命和灵魂。创新不单是技术人员的使命，现场的工作人员更容易得到真实的信息而发现问题真正的根源、更准确地推进技术的进步。虽然人力资源敢于尝试和创新能力是企业无穷的财富，但是人力资源的现状与精益生产的要求存在相当大的差距，这就给企业人力资源的管理带来了巨大的障碍和提出了较高的要求。
3.4 精益生产对人力资源团队协作能力和员工满意度提出了挑战 精益生产的准时化生产、一流生产、自动化生产都要求同一部门内部的不同人员、不同部门间的人员既要有分工，更要有协作，持续改善、三现主义和五个为什么的方法都要求员工密切协作，才能发现和解决问题从而使生产得到改善。同时，当前技术的研发和创新也都要求人员的协作，这对员工的协作能力提出了较高的要求。
由于社会环境的变化，年轻的员工民主和法制意识有了一定的觉醒，权利得到尊重的心理较为强烈，企业员工满意度的状况也在一定程度上影响着员工工作的积极性、主动性和创造性的发挥。员工满意度的高低已经成为衡量企业综合力的重要构成部分，很值得企业领导的高度重视；精益生产的持续改善、合理化建议和减少浪费等也需要员工积极参与才能取得良好效果。如果员工的满意度较低、离心离德、一盘散沙，精益生产的推行不可能取得较好的成效。
4 应对精益生产对人力资源挑战的建议
精益生产对人力资源管理提出的挑战，虽然仅靠企业人力资源管理部门的努力难以全面而彻底地解决，但人力资源管理部门面对挑战还是大有可为的，现就人力资源管理部门力所能及的方面提出以下建议：
4.1 加大劳动技能的提高和企业文化结合方面的培训 一些企业对人力资源技能培训重要性的认识还不到位，虽然有些企业已经认识到员工技能的重要性，却不想由自己的企业对人力资源进行培训，把希望寄托在新进的高技能、高素质员工身上，新进员工难以满足员工技能和企业文化较好结合的要求，效率有待提高，即便是熟练工也要经历一个与企业文化结合的过程。而企业现有的员工技能却较长时间地停滞在一定的水平上，难以提高，形成了熟悉企业文化而技能薄弱的一条腿粗、一条腿细的状况。最后他们要么成为企业技术进步的阻力，要么被迫选择离职而造成员工队伍不稳定，这不利于企业的发展。因此，人力资源部门要高度重视员工技能与企业文化的培训，要制定具体的培训计划，关注培训内容的选择、效果的测评及测评的应用等。
4.2 应重视员工的激励和员工满意度的提高 我国传统的人事管理重约束而轻激励，一般把员工只当做被管理的对象，很少去关注员工满意度，员工在企业工作一般是被迫和无奈，很少有享受工作的体验，其工作积极性、主动性很难谈起，这对企业来说是一种巨大的损失和浪费。而员工的积极性和主动性正是精益生产推行的必要前提和基础。因此人力资源管理部门和企业高层要高度重视对员工的激励和满意度的提高。人力资源部门不但要有规划、有措施，更要不打折扣地予以执行，并且通过执行情况的信息反馈使规划和措施逐渐趋于合理和完善，以便更好地激励员工和提高员工满意度，服务于企业的发展战略。
4.3 要努力为员工构筑丰富多彩的业余生活与和谐的工作氛围 一些企业只重视生产或者忙于生产，对员工的业余生活关注较少，实行较低的基本工资制，要想获得一个不错的收入，企业有意无意地暗示、甚至要求员工有较长时间的加班，把员工变成了企业设备机器的附属物，员工业余生活几乎是一片空白，员工的工作或生活压力不能得到合理释放，而导致员工对工作毫无兴趣而被动地应付生产，生产中出现的问题要么发现不了，要么发现了也装作没发现，对于积极参与解决生产过程中产生的问题没有发自内心的热情，改善与否也不关心。这样的员工状态与精益生产的要求是难以适应的。因此人力资源管理部门应通过提高待遇、减少加班、设立图书阅览室、增设健身体育设施、举办各种联谊文娱活动等措施为员工创设出丰富多彩的业余生活，有效缓解工作与生活压力，通过业余活动或其他方式使员工之间增进了解、化解矛盾、构筑起和谐而互信的工作关系，这样有利于工作中的协调与配合，从而为精益生产的推行提供便利条件。
4.4 积极培育员工敢于尝试和勇于创新的良好氛围
在有效激励和发挥员工积极性的基础上，需要对员工的这种积极性加以合理的引导，使之服务于企业发展大局。具体来说就是通过引导，把员工的积极性和兴趣点放在减少浪费、准时化生产、“三现”主义和生产的持续改善上，鼓励员工对新工艺、新流程的尝试，对于万一的失败，企业的领导者应少一些责备，多一些鼓励，企业如果连这点气量都没有，也就不必推行精益生产了，即便推行也不会有好的效果。另外要建立合理化建议制度，不但不应对提建议的员工实行打压报复，还应给予鼓励和合理的奖励，因为员工提建议是帮助企业发现存在的问题，是对企业负责的表现。企业高层一定要清楚，这种责任意识是不可被武断打击的，因为企业刻意培养都非常困难，一旦打消就更难培养，而这正是精益生产推行所必需的条件。如果能够实现精益生产和人力资源的最佳结合，一定会提升企业的竞争力和综合实力，获得人力资源和企业共赢的良好局面的。
5 结论
我国的企业要大力推行精益生产就必须勇敢地面对精益生产对人力资源方面的挑战，积极变革人力资源管理部门的职能，充分发挥人力资源管理部门的影响、引导和教育功能，为精益生产的顺利推行做好人力资源方面的准备。而做好人力资源方面的准备才会大大增加企业精益生产的顺利程度和成功的机率。
注释：
①此处的人力资源是指企业等的一线生产人员.
参考文献：
[1][3][4][5][6]佃律志[日]，滕永红[译].图解丰田生产方式（第一版）[M].北京：东方出版社，2006：14-52.
[2]中山请孝[日]，周迅[译].丰田方式真传：丰田自己说[M].北京：东方出版社，2008：36.
篇4
Abstract： The competitive landscape based on science and technology between enterprises is formed， which greatly promotes the establishment of six sigma management system. We should continue to dig the potential value of the six sigma management technology， further develop its popularization and application in modern mechanical processing enterprises， combines the six sigma management with lean production operation mechanism， so as to effectively achieve the good transformation of management and economic benefit.
关键词： 6西格玛；企业战略目标；精益方法；探索；可行措施
Key words： six sigma；enterprise strategic goals；lean methods；explore；feasible measures
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）30-0159-02
0 引言
在当下日新月异的科技浪潮的汹涌冲击下，机械加工行业的产业结构迅速呈现多元化、复杂化、差异化的态势导向，传统的依托人力成本、财力支撑的粗放型的经营管理模式已经无法适应规模化、产业化、市场化的现阶段的格局现状，而依托科技化、智能化、快捷化的独特属性而迅猛发展的6西格玛管理技术，不仅协调契合了目前机械加工产业发展的新趋势，而且凭借众多企业的推广普及深刻全面地渗透到机械加工运营系统的各个层面。
而精益生产作为一种业界公认的成熟高效的生产管理的方法机制，也是可以进一步挖掘开发的潜力型技术系统，切实有效地对二者进行深度细致的研究，进一步探究测试二者之间的协同交互，从而构筑建立系统化精益6西格玛方法管理。这一举措不仅可以促使机械加工企业整合资源配置、提升核心竞争力，而且通过对上述两类管理技术在应用层面上的进一步结合交融，产业运营的整体质量以及产业结构都会得到提升优化，最终实现机械加工行业的稳定运营以及长效发展。
1 6西格玛和精益方法的基本内涵
1.1 6西格玛的概念属性 6西格玛来源于英文词组“six sigma ”，意即“6倍标准差”，是企业运转质量管理体系中的一个专业术语，详细引申解释为在每个单位质量的百万个产品的不良品率小于3.4，当然，这是其最初的标准定义，时至今日，6西格玛的概念定义已经不再局限于单一的产品质量管理，而是拓展为一整套系统化的企业管理应用的方法途径。所以现在也把6西格玛称作“six sigma management”，即6西格玛管理机制。
“西格玛”是希腊字母的英文发音的中文译介，在统计学上则是表示标准差的简略符号，而标准差（SD）是英文词组“Standard Deviation”的中文翻译，其是用来表示企业机器运转管理系统中的任意一组实时数据或者作业流程中离散差异程度的一个重要指标，所以一般情况下，标准差更多的是“管理效能差”。
6西格玛的企业管理化由美国摩托罗拉公司（Motorola）提出概念理论并开创实践，该公司通过在实际的企业机器的运作管理中逐渐施用减少生产缺陷、降低服务差错、提高顾客满意度的程序化操作进行实时灵活的应用管理，从而在短期内迅速提高了企业的生产效率，调整优化了产业架构，最终获取了丰厚的经济营收。
6西格玛的价值标准要求体现在企业机器的运转系统以及各个作业环节要稳定保持高效率、高价值、低失误，从而基本保持整个运转系统中的每百万个机会（Business Chances）的平均缺陷率小于3.4。
1.2 精益生产的内涵特征 精益生产由日本丰田公司（TOYOTA）开创，最初只是一种定制式的即时生产方式（JIT Style），具体表述则是“订单生产，标量定制”，利用最低消耗实现最大限度产能效益是精益生产的核心价值。所以精益生产的基本理念就是减少甚至杜绝资源浪费，这对于当下扔处于粗放型经营的国内机械加工行业来说，正是对症的良药。
精益生产基于价值最大化的经营理念，按照生产经营系统内的各个项目组件的产业价值进行排列归类，通过最少的人力投放、最低的设备损耗、最短的时间占用获取最多的实效产能、最契合客户需求的服务以及最可观的经济效益。这种“精打细算、机灵多变”的经营理念以及生产模式也契合了机械加工行业的产业定位以及价值追求。
2 精益6西格玛管理在企业运作中的价值定位
2.1 交互性 精益生产侧重产能速度的极限提升，而6西格玛管理追求质量为本，所以二者的结合协同自然产生交互性的特点。在具体的生产运营中，采用精益6西格玛管理的机械加工运转系统则会一方面呈现节奏紧凑、衔接快速的生产态势，另一方面体现产能提升、质量增强的预期目标，完全契合了速度与质量的同步统一。也正是由于精益6西格玛管理的交互性，所以在保持原有生产项目、生产作业流程以及产品质量不变的前提下，显著提升了生产速度和实效，从而减少了消极怠工、散漫操作的现象。
2.2 实效化 精益6西格玛管理是基于6西格玛管理理念而创设的，所以6西格玛核心价值要求之一的“客户需求至上，实效价值第一”（Client is God）也当然地要体现，并需要在实践生产中凸显其关键的价值属性。在精益生产机制保障产品质量的有利前提下，通过进行管理模式以及应用方法上的调整优化，不断进行的服务实效的改进提升，一切基于客户的实际需求，针对性、即时性地与客户交流沟通，及时了解客户需求变化，快速提供具体高效的解决策略，从而保障客户需求与服务机制的实效衔接。
2.3 集约式 精益6西格玛管理对动态数据以及实效处理的要求标准相对较高，而机械加工产业的严密性、程序化也契合适配了该类新刑管理模式的核心价值规范。通过管理的系统性、操作的便捷性以及排查的实时性的循环有序地运作，从而构筑形成一整套架构坚实、指挥灵活、处理高效的应用管理机制，最终实现了机械加工产业管理从粗放型到集约式的转变。
3 精益6西格玛在企业战略目标中的实践探索以及应用措施
3.1 改变固有生产经营理念，推进体系建立 首先，国内机械加工企业的领导管理层需要改变固有的陈旧观念，摒弃其在企业运营管理方面的粗浅狭隘的“农场主”观念，坚持“科技兴企”的经营管理理念。而在具体的精益6西格玛管理化的发展理念的指导下，应当把进一步确立完善精益6西格玛运作体系的程序方针放在首当其冲的位置。例如召开企业领导管理层的研讨交流会议，整体规划部署引进、实施精益6西格玛管理机制的具体措施以及细节要点，切实合理地评估本企业的发展阶段以及综合属性，建立健全一套严密充实的精益6西格玛管理应用的体系，从而为机械加工企业的科技化、集约化发展战略奠定坚实稳固的指针基石。
其次，深入优化精益6西格玛的管理应用培训机制。企业的领导管理层应当加强对确定纳入精益6西格玛管理的相关人员的职业培训的投入力度，创设专业的精益6西格玛管理应用培训小组，标准化、规范化、创新化地实施组织培训工作。不仅要秉承基本的“授人以渔”的知识传授的“师者”理念，还要将全新产业浪潮下的与精益6西格玛管理应用联系紧密的新思维、新设备、新制度有选择性地引入，并合理切实地融入具体的培训系统中，最大限度地发挥培训方式的应有效用，从而为企业培养创新型、实用型的新式管理人才铺垫软件层面的输送管线。
第三，更新既有应用管理制度，突出精益6西格玛应用模式。应用管理的固定性和更新性是在根本上保证企业稳定长久发展的“硬道理”，尤其是对于相对依赖流程管理、程序操作的机械加工制造行业而言。根据当下企业管理结构的调整以及管理人员的实践水平提升，适时有效地将精益6西格玛应用模式凸显，作为关键的操作重点，同时汲取既有的管理机制的精华优势，协调统一二者的交互关系，从而稳步提升相关管理人员的实践水准、工作热情度以及企业责任感。
3.2 坚持立足客户需求，贯彻机制实践应用 无论是注重实效的6西格玛，还是追求质量的精益生产，其最终的价值导向都是将自身的产品服务属性与客户的实际需求协同统一，从而销售产品已经服务，最终获得经济效益。所以坚持以客户为中心的宗旨之于精益6西格玛可谓是灵魂内核。
在实际的精益6西格码管理应用中，相关管理执行人员需要摈弃旧有的教条式的“例行公事，任务至上”的陈旧操作思维，应当适时转变传统观念，重新确立“客户至上，服务第一”的精益6西格码管理化的新型理念，真正地去接触客户、了解客户、倾听客户，实时高效地获取客户最迫切最实际的需求信息，进而及时迅速地应对解决，从而凸显在精益6西格码管理模式下的服务机制的高效、人性、协调。
3.3 上下协同推进系统深入扩展，稳步降低资源损耗浪费 一项新型的应用管理机制不仅需要领导管理层的支持实施，更需要企业系统的全体员工的共同参与、上下协作。精益6西格玛的推行实施需要全体员工的齐心协力，才能共襄盛举。精益化生产促使全体员工更加细致地认知浪费、了解节约；6西格码则使得全体员工对于效率这一概念有了更为深入切实的体会思索。这两种高效先进的经营理念可以起到“心灵鸡汤”的精神更新作用，从而奠定了精益6西格玛管理模式在企业系统深入长久推进实施的精神基础。
而在具体细致的精益6西格玛管理应用模式实施拓展过程之中，减少浪费、提高效率、降低成本、效益最优也是我们一贯秉承的原则方针以及终极追求。进一步具体细化精益生产“需则生产，订单生产，标量定制，消耗最低”的基本原则以及6西格玛核心要求的企业机器的运转系统以及各个作业环节的高效率、高价值、低失误的根本导向，减少生产资源材料无谓浪费、持续优化产能结构、稳步降低生产错误率，最终实现企业机器的稳定良心运转，从而凸显精益6西格玛管理应用的产业价值。
4 结语
精益6西格玛在企业运作中的推广应用工作作为一项组件化、系统化的程序工程，在整个机械加工产业体系经营运作中起着调节性、更新性、提升性的重要作用。从持续增强企业核心竞争力以及稳步推进产业结构优化调整的基本前提出发，进一步改进拓宽6西格玛在企业管理层面上的方法途径，深入开展相关人员的6西格玛管理的专业技能培训以及实时的应用操作，从而充分发挥这一“科技之刃”的独特优势，最终实现企业产业经济效益的持续、协调、稳定发展。
参考文献：
[1]窦严.正确认识6西格玛与精益方法在企业运作中的重要性[J].科技之光，2011.
[2]张平旭.国内企业6西格玛——精益方法利用管理的研究及对策[J].上海质量，2011.
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论文关键词：精益六西格玛，地铁，管理质量，成本
0 引言
最近几年国内地铁大发展，但是在地铁运营服务中，却又存在着一系列的问题。比如乘客对品质、服务要求越来越高；物价飞涨，各家地铁公司面临着维修成本逐年攀高；地铁作为社会公共事业，来自社会责任的要求等。如何成本更低质量更高的维护地铁设备，更快，更好的为乘客服务摆在了地铁人的面前。面对这个信息时代，各种新兴的管理方法涌现，一方唱罢，一方登场。采用哪种管理方法能解决企业长期持续发展的问题显得尤为紧迫。
精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两种彼此独立又互为补充的管理思想。其核心是消除一切浪费，追求完美和持续改善业务的过程。
1 精益生产与六西格玛管理
精益六西格玛成功整合了精益生产和六西格玛这两个彼此独立又互相补充的管理思想，精益六西格玛不只是给人们提供科学实用的工具盒方法，最重要的是向人们提供一套系统的思考哲学和理念。下面简要说明下精益生产和六西格玛管理的相关概念。
1.1 精益生产
精益生产源于二十世纪六、七十年代早期的丰田公司的准时化生产，精益生产中的意思即不投入多余的生产要素成本，让每一份投入具有经济效益核心期刊目录。精益生产认为任何生产过程中都存在着浪费，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，如准时生产、全面生产维护、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。
1.2 六西格玛管理
六西格玛作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司提出的，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。其总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
2 南京地铁推行精益六西格玛管理的思路与方法
2.1 精益六西格玛的定位及规划
精益生产告诉我们做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。
在企业中推行精益六西格玛不是一蹴而就的，凡是推行精益六西格玛并取得成功的企业都在如下几个方面做得十分好，在地铁行业也不例外。
企业导入精益六西格玛常见的选择有四种：将推行六西格玛定位在企业形象宣传上；希望借助精益六西格玛的先进理念或工具解决企业目前面临的难题；对公司系统内的某个较差环节的绩效，通过实施提高效率，质量，降低成本；将精益六西格玛定位在改变企业战略和文化角度上，这种定位是给企业带来的益处也是显而易见的！企业一旦确定需要实施精益六西格玛管理，接下来就应该确定六西格玛在推行中的规划。规划的目的即确定在多长时间内，多大范围内推广，要如何展开及各阶段应该取得的阶段性成果，有了定位，有了规划，那么在实施过程中就能做到有章可依。
2.2 选择推行方式与团队
在推行规划后，就要确定推行方式成本，即确定由谁通过什么方式什么渠道来推行，当然在推行六西格玛的时候，不只是借助合适的咨询服务商来推行，外力只是一个条件，如果本公司有足够的人才也同样可以通过公司内部自身的力量来推行。企业在推行精益六西格玛的方式上有两种选择，企业内部自己推行和通过外部咨询机构推行。企业内部推行的选择也有两种：一是从已经推进精益六西格玛的公司并获得成功的企业招募负责人，另一种则是通过市场上的书籍，边学习，边摸索实践。借助咨询机构进行推进精益六西格玛则有较多的选择，比如派骨干精英参加培训课程；请咨询专家进入厂内进行培训，然后做项目；请咨询机构进行全面的咨询服务。不管是采用何种方式，必须针对企业的特点，根据企业定位规划进行推进。
2.3 建立推进团队
决定了推行方式后，就要建立起一个强有力的推进团队。只有建立起组织，才可能取得最终的成功，只靠几个人兼职，是不可能获得到精益六西格玛的精髓的！
在实际运作时，由于企业和管理模式的差异，推进组织有不同的称谓，但是在组建时，从人员、场所等软硬件资源方面要给予支持和帮助，必要时进行授权。
建立起了精益六西格玛推进组织的目的是为了能持续的推进，及时总结经验教训，适时进行六西格玛文化的传播，持续推进，使其融入到现有的管理中。在推进团队中，作为项目团队的领导者，要协助项目组按照计划节点完成项目成本，确保其质量和进度。作为同事之间要互相分享，合理调配现有资源。在推进过程中项目的领导主要特别注意明确分工和推进技巧。
2.4 对现有管理体系和企业文化的分析
在推行时，对企业现有的管理体系和文化分析，是实施成功的基础之一，所谓，知己知彼，百战不殆核心期刊目录。
对管理体系进行分析的目的是：从多角度多层次了解精益六西格玛推进企业的管理特点，风格；针对具体的企业提出具体的推进方案和流程。在对企业管理体系分析时，较常用的有卓越绩效模式、品质成熟度评价和综合式等。
对公司企业文化分析的目的是：了解企业整体的思考及做事特点，以判断企业对推行精益六西格玛在文化上的准备情况，从而为设计基于该企业文化现状的具体推行策略打下基础。对企业文化常用的方法有历史调查和企业文化评价。
如果把精益六西格玛比喻为一粒种子，在导入前对企业进行现有的管理体系和企业文化进行分析，好比确定土壤的状况，比如水力，肥力，缺什么元素，然后针对性的施肥，才能达到效果。
2.5 建立规范制度
精益六西格玛管理的推行，少不了严格有效的保障体系，为了让精益六西格玛在企业中持续的发挥作用，必须要考虑将其制度化和规范化，与现有的企业管理体系融为一体。
建立精益六西格玛管理程序和规范可为企业提出明确的管理规划和愿景，确定其目标；明确推进团队的工作职责和分工；明确和建立项目的运作、督导、考核和奖励标准等。只有确保推行规范的建立，才能保障精益六西格玛的顺利导入。
在建立推行规范时，要考虑识别系统和制度的建立两大部分。识别系统是使识别系统与企业形象和文化一体，对精益六西格玛的成功推进是很有必要的。规范的重点在创建相关的管理制度。这些制度主要包括工作总结与规划，职责与分工，项目进度和质量跟进办法及评价标准成本，项目成果固化于推广管理办法，项目激励制度等方面。
制度和规范的建立是为了更好的工作，更好的实现工作目标。而不在于多少或者形式，能保障工作顺利开展的制度才是有效的制度和规范。
2.6 推进项目及团队成员的选择
选择合适的项目和团队成员是精益六西格玛导入成功的核心保证。选择项目和选择团队成员是在对企业分析后的工作。根据对企业的现场分析，找出制约企业发展的瓶颈问题，确定合适的项目。然后根据项目，确定合适的项目团队成员和项目经理。
选项环节可以针对前期历史记录或企业内部存在的质量，成本等方面的问题入手，把企业的瓶颈问题选择出来，最终通过解决问题使得企业获取效益。
选择团队成员要以选人流程和选人要求为依据，人员选择要基于已经选定的项目来确定核心期刊目录。精益六西格玛是一种管理文化，培养人的目的在于培养未来的领导和骨干力量，因而对选择人有较严格的要求标准。
2.7 推进过程管理
在精益六西格玛推进过程中，可以通过三个部分来管理：初期培训，中期项目过程管理和后期总结。没有卓越的推进过程管理是不可能取得推进的最终成功。
精益六西格玛的导入是通过培训来实现的，培训主要是面对企业高中层，核心人员和基层三个层次的人员。对项目过程进行有效的控制和管理，才能够确保项目在预期的时间内达到阶段性的成功。精益六西格玛的项目运作使得学员能够理论加实践，即将课堂所学到的理论知识灵活的运用于实践，并进行消化，吸收，达到理解掌握的程度。同时通过项目的成功实施，能够改善公司的瓶颈问题。
在经过初期的培训和中期的项目管理运作后，需要对项目管理过程进行总结，比如由于理解不深而出现较大的偏差，或者在使用工具时，导致偏离解决问题的方向。当然对于过程的总结并非只在项目结束后，在项目每个阶段同样需要进行总结成本，并能够对发现的问题和偏差进行及时的修正，为项目最终完成进行过程控制。
2.8 持续推行与融入文化
通过前期对精益六西格玛的导入，建立起了一整套的精益六西格玛系统。为了更好的实现终极目标，即最大限度的提高服务的满意度和忠诚度，最大程度的提高生产质量，降低企业的运营成本，我们需要持续的推行这一理论，并将它与企业文化融为一体，这样才能在推进企业的同时，保持和扩大了前期推行所获得的成果，并持续的从中获益。
3 结论
精益六西格玛是一种精神，是一种新的管理思想，能够持续的推进并将其融入到日常管理，日常生产中，是决定精益六西格玛推行成功与否的关键，它直接决定精益六西格玛是否真正扎根与企业，是精益六西格玛变为企业各层次的员工的日常思维和行为习惯，这将是推行精益六西格玛的最高境界，企业也将受益匪浅。
参考文献：
[1]迈克尔.L.乔治编著，方海萍，魏青江译。 精益6西格玛[M]. 北京机械工业出版，2003：200－262.
[2]金典,金国强.基于精益六西格玛的服务运营精确化管理创新研究[J].研究与发展管理,2006(10):50-120.
[3]张驰.九步通向成功企业推进精益六西格玛的木桶原理[M].机械工业出版社, 2008(1):20-145.
篇6
［关键词］ 精益生产 制造企业 全员参与
一、引言
精益生产的观念现在已经在各个行业，特别是制造业中得到了广泛的接收和应用。它所关注的主要包括以下几个方面：
首先是识别和消除整个运营过程中的非增值步骤。精益生产的概念最初是以丰田汽车的生产系统为基础建立起来的，但其体系发展到现在，“识别和消除浪费”这个理念实际上已经被应用到了企业运营的整个过程中，包括前期的设计开发、中间的生产制造以及后端的市场销售等等各个环节，无论是制造型的企业还是服务型的企业都是如此。美国管理协会在20世纪90年代中期就已经提出，对于非制造流程来说，完成业务流程所需的时间是衡量其实施质量的指标，也即要求我们来识别这些流程中的非增值步骤并予以剔除。
其次是增加生产制造的灵活性。尽可能使用通用型的设备而非专用设备来进行生产，以增强生产线的柔性，希望以尽可能低的投资来实现产能的扩充；包括在产品在更新换代时能够最大程度地降低所需的设备投资、更新，以提高资金的使用效率。其实这个概念同样不仅仅只适用于生产现场。在产品设计阶段就考虑到产品的可制造性以及投入生产后生产现场所能实现的灵活性业已成为许多公司对于设计开发团队的要求。
最后，建立连续流或拉动体系并按需生产。按照精益生产的理念，理想的生产进度应该是按照客户的需求节拍进行安排，而在生产现场，库存和生产进度信息传递则是通过看板系统来完成，在整个生产系统中追求实现单件流和物料的连续不停顿的流动。
二、实施精益生产中面临的主要实际问题
但是，在企业的具体实施过程中，我们也发现一些实际的问题，其中比较具有代表性的问题包括：
1.客户需求信息的获得及其准确性
要实现物料的连续流动的一个重要前提是明确知晓客户需求的节拍时间（TAKT Time），但在元器件制造行业，特别是目前市场需求变化瞬息变化的情况下，很难获得准确的需求信息。大多数产品需求预测的准确性甚至低于30%，因此很难计算节拍时间，而只能根据实际获得的订单来安排生产。
2.生产员工的流动性
要实现生产系统的柔性，设备和工装夹具的通用性是一方面，但另一个更重要的前提是生产员工的多技能及其稳定性。其实，麦沃克教授在在《改变世界的机器》一书中提出精益生产这个概念的时候，已经提到过当时丰田汽车公司发展出其独特的生产系统是基于当时的一些特殊条件，包括资金匮乏以及操作员工的熟练程度等若干方面。但目前国内制造企业的实际情况是，在劳动密集型企业中一线员工的年流动率可能超过50%，因此要进行员工的多技能培训就比较困难。企业所担心的是花费大量的时间精力在培训上，但付出和获得可能得不到有效的平衡。
3.企业人员的观念
在企业内部成功推行精益生产的必要前提是全员参与，但在实际中可能面临的最大问题也是员工对于精益生产的观念的接受。这可能主要有两个方面的因素：
首先，做法流于形式。譬如对于5S来说，其精髓在于提高效率，但在实际操作中会更多地关注表面的整洁光鲜，反而花费了更多的时间在打扫卫生上，得不偿失。现场人员必须认识到清洁只是5S的一个方面，但整理、整顿等要素也同样重要。大家如果没有看到效果，自然也就会失去信心，反而可能不利于今后工作的开展。
其次，虽说精益生产的目的是提高生产效率，但人总有惰性，推行新的理念和做法总会改变员工的现有状态，甚至对其利益产生或多或少的影响，因此较难获得所有员工的支持。
三、解决方案的讨论
针对上述这些情况，笔者认为可以通过几个方面来提高精益生产的实施效果：
对于需求信息的不清晰准确，我们可以通过以下两个措施来加以改善。一是工具的灵活运用，针对于很难对成品进行预测的生产工厂而言，可以把“看板”或者“超市”等工具应用到原材料或者半成品上。即使成品的需求起伏很大，可以检察是否大多数成品所需的原材料是相同的，并且这些主要原材料的需求是相对稳定的。这同样也适用于半成品，通过提前准备等措施来减少交货周期。另外，我们必须认识到精益生产不单单是运营单位的责任，它同时也要求销售或其他部门的参与。位于信息流上游的销售部门的责任不应该只是简单地把产品推销给客户，他们也有责任与运营单位沟通客户或市场的需求信息。没有销售部门的需求信息，生产节拍也无从谈起。
对于生产一线员工的高流动性的问题，首先我们必须认识到这是客观的事实存在，而且在目前的市场竞争环境下，公司通过提高薪资待遇来达到降低流动率的做法也不能达到理想的效果。在这种情况下，我们可以通过有针对性地重点培养生产一线管理人员（例如线长、班长、生产主管等），甚至可以把优秀的生产员工转换为专职的精益工作者等方法来加以解决。相对办公室人员而言，他们的教育程度可能不算很高，在高端人才市场的竞争力相对较弱，因此一般会在现有职位工作较长时间。而他们对生产现场又非常熟悉，容易产生切合实际的改进方案，且能够有效带动一线员工进行改善项目的开展。所以对这些人员的培养可以起到事半功倍的效果。
在企业内部进行精益观念的灌输并形成文化的改变是成功实施精益生产的必要且最重要的前提。首先，推行精益生产必须获得到生产现场高层领导真正的理解和绝对的支持。许多集团公司推行精益生产，但在具体到每一个工厂实施的时候，政策的贯彻会受到工厂高级管理层的个人因素的影响而产生差异。同时，由于精益生产要求在全厂范围内跨越各个职能部门的实施，因此每个企业的中层领导的支持参与也是不可或缺的。如果没有管理层的真正的理解、支持和参与，精益生产最终可能会流于形式。在有些工厂里，所谓的精益生产就是无论是否有利于生产线的平衡、生产节奏的控制或质量的改进，就把所有的报表都张贴出来；或者只是使用精益管搭建工作台面，简单地把生产线布局由直线型改变成U字形，而所有的这些工作没有经过事先认真仔细的分析。这些工作可能可以应付走马观花式的参观，但对于生产现场基本没有什么改善意义。因此，对于工厂的领导层的培训是必须的，而且最好能够进行定期的重复培训和交流，进行理念的灌输，培养纪律，甚至可以要求每个部门经理定期亲自领导改善项目。只有他们真正接受精益生产的理念并积极参与，才能创造一个良好的环境，使精益生产能够真正在企业得到推行实施。
其次，推行精益生产可以由生产现场外部的人员和内部人员共同推行。一般来说，由产生现场外部的人员来进行的话会较少考虑到生产效率以外的因素，有利于克服人的惰性，适用于相对较大的突破型项目。而现场内部人员可以开展一些较小的“改善”的项目，同时负责大规模更新后的维持，保证改善的效果得以维持并持续改进。
最后，形成全员参与的文化环境也是绝对必须的。这可以通过几个方面来提高。一是培训，让员工真正了解精益生产的理念和目的；二是增加沟通，使员工更逐渐适应变革的环境，并能够参与到其中；三是建立合理的奖惩措施，包括对进行改善项目的团队进行评比并给予适当的奖励，也包括提高多技能员工的薪资水平以激励员工乐意进行个方面的提高，同时降低员工的流动率。
四、结论
我们必须认识到精益生产在制造企业中的推广和实施并非一蹴而就的事，在这一过程中，关键要做到所有的职能部门都理解并围绕统一的目标展开工作，通过培训改变员工观念，选择合适的人员担当推行的主力并保证全员参与，另外，有效的激励机制以及领导层的全力支持也是不可或缺的因素。相信通过这些措施的实施，我们可以对精益生产本身的实施进行“改善”。
参考文献：
[1] 詹姆斯•P•沃麦克:改变世界的机器，北京：商务印书馆，1999.11，54-82
[2] 詹姆斯•P•沃麦克:精益思想，北京：商务印书馆，2000.05，9-28
篇7
关键词：企业生产；精益生产；精益管理；企业文化
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2017年4月18日
前言
随着我国改革开放的不断发展，为了应对全球经济日益激烈的市场竞争和消费者生活需求多样性等方面挑战，我国企业尤其是中小型制造企业需要在产品需求以及产品生命周期缩短和企业生产管理等方面进行改革。在当前制造业产业链竞争时代，要提高制造业的竞争实力，就需要企业在产品生产成本以及生产、生产管理观念等方面加强学习和实践。精益生产的切实应用有着重要的理论意义和实践意义，从理论意义上讲，能够丰富我国在精益生产方面的研究工作，通过切合我国实际的企业精益生产的研究和实践总结，丰富我国在精益生产方面的研究成果，同时还能够为我国企业在精益生产实践上提供有益的参考和指导。从实践意义上来说，精益生产的企业实践应用能够提高我国企业的市场竞争能力，加快我国企业现代化发展的步伐，从而实现我国企业和制造行业的快速发展。因此，总结以上的论述我们有必要对我国企业的精益生产进行深入研究和实践探索。
一、我国企I精益生产现状及面临的主要问题
（一）企业精益生产方式相关论述。社会生产力水平的不断提高，改变了社会生产方式和管理模式，就主要的企业生产方式来看，主要经历了以下几个方面的生产方式：第一，企业单件小批量生产方式，这种生产方式存在于工业生产能力尚不发达的阶段，产品的产量小，产品的质量没有保障；第二，大批量的生产方式。随着工业机器的全面普及和使用，生产效率提高了，批量生产取代了成本较高的手工业生产模式；第三，丰田生产方式。丰田生产方式是二战后日本的汽车工业发展无法照搬美国的大量生产方式下产生的，丰田生产方式的主要特点包括准时生产、看板管理以及员工参与。这种生产方式是企业文化与企业生产方式相结合的生产模式，是世界公认的一种企业生产模式之一；第四，丰田生产方式的拓展和创新，即精益生产方式。在《改变世界的机器》一书中对精益生产方式的特征是这样概括的：（1）用户至上，产品的生产以用户的需求为研发和生产点，并通过多变的产品、尽可能短的交货期的生产特点进行产品生产；（2）企业对于企业员工个人发展以及企业员工素养的重视。企业生产注重对企业员工工作积极性、创造性的开发培养，注重竞争意识的企业文化培育；（3）企业组织机构管理上以“精简”为管理手段，在企业生产上重视先进技术的应用，减少直接生产工人的数量，在企业物流管理上大幅度减少库存，改变过去库存积压以及物流管理给企业带来的压力；（4）企业工作小组的设计与开发；（5）供货的精准。从这些特征我们能够得出以下结论，精益生产与批量生产最关键的区别在于精益生产是一个优化体系的生产方式，把生产过程中出现的问题通过精益生产的实施找出来，然后尽最大努力去解决和改善。精益生产的目的是为了降低企业生产的成本，以实现企业生产零废品、零库存以及面向用户需求的多样化产品为生产目标。精益生产的提出和实践发展改变了制造业的生产关系格局，对世界经济和政治发展产生了深远的影响。
（二）我国企业精益生产现状及问题。改革开放初期，精益生产被引入我国，从引入到现在从我国企业精益生产的发展状况来看，我国企业生产上主要变现为以下几个方面的生产特点：第一，在企业生产上局部使用精益生产的一些基本管理工具，诸如5S目视化管理、全员生产维护TPM、全面质量管理TQM等等；第二，中国外企的精益生产模式。这种模式与外企本身的国外企业在精益生产上是一致的，有一套较为完整的精益生产的系统；第三，许多国内的企业通过对精益生产的学习和培训，并结合自身企业的发展实际，把精益生产内化，形成自己对精益求精的理解和实践；第四，精益生产的研究和探索上。这个方面主要集中在定性和定量两种类型的研究上，在定性研究上包括精益生产的本质、事实环境以及影响因素和比较实施技术等，在定量上如JTT系统的研发、看板管理研究以及拉动系统等生产方面的研究等等。
随着我国改革开放的不断深入以及消费者对产品日益多样化和个性化的要求，企业的生产方式逐渐从传统的单品种大批量生产转向多样化小批量的方向。就目前我国企业具体的转变状况主要存在着以下几个方面的问题：第一，企业的转变观念意识不强，对精益生产的观念没有足够的重视和认识；第二，生产产品在市场分析上定位不够准确；第三，企业精益生产的环境建设力度不够，缺乏优化生产体系的动力；第四，精益生产各个模块的认识和借鉴程度存在问题；第五，企业员工的精益知识的培训力度不够，企业精益文化培养力度不够。
二、企业精益生产实施方面
（一）企业精益生产的实施要素分析。企业精益生产的实施要素主要包括三个方面的要素，即精益生产的基础要素、精益生产的保障要素和精益生产的目标要素。具体分析，第一，精益生产的基础要素主要包含了质量、员工环境和参与、生产可运行性。在质量方面需要明确管理质量的岗位和职能，严格的质量管理体系的构建和执行以及质量检测系统和质量改进系统的建设；在员工环境与参与上主要是企业文化价值观念、生产安全以及员工生产技能素养培训和企业绩效考核制度的建设等方面；在生产可运行性方面主要包括生产数据总结报告、生产设备维护系统、快速应急系统以及持续优化改进体系的构建。通过生产基础要素的各个体系和系统的建设，完成生产精益化基础构建。第二，精益生产的保障要素。主要包含了工作场地的利用程度和监测体系构建、物料移动能否保障产品生产按计划要求进行生产，实施以需定产的拉动系统，以及其他外部材料的供应等方面的内容。第三，精益生产目标要素，精益生产的最终目标是确保企业生产能够满足市场的需求，通过对产品生命周期的分析以及优化合理的用工场地和资源的配置，最终实现流畅生产的目标。
（二）企业精益生产实施过程中需要注意的问题
第一，精益生产理念的贯彻和长期改革生产理念的确立和实施。企业精益生产实施过程中，要确保精益生产理念的上下贯彻就需要企业能够以长期贯彻的发展理念为指导，不以短期企业的生产损失所动，在排除短期企业发展目标损失干扰的同时，能够矢志不渝的朝着精益生产的最终形成这个终极目标而努力。
第二，重视和提高企业生产流程的规范和正确运行。精益生产与批量生产不同的关键之一就是把零转产工时浪费、零浪费、零库存、零不良、零故障、零停滞和零灾害作为整个精益生产的追求目标。生产操作流程的无间断设计能够把产品生产的问题暴露出来，从而最大限度地改善问题，同时，企业通过实施拉动式生产制度能够避免生产过程中问题的发生。
第三，企业要重视发展企业员工和自己的事业伙伴，通过加强员工的引导和重视员工的个人发展来实现企业更大价值创造的可能。在产业链产品生产盛行的当下，还要积极培养事业伙伴与供货商的网络构建，通过激励员工，重视企业上下游合作伙伴的成长与发展等方式来实现自身供应链网络化发展。
第四，发展性解决企业所面临的根本问题是企业不断成长的内在驱动力量。在企业实验数据的调查分析中，企业相关领导和调研小组能够根据切实的实际现场了解来进行企业改革方向的确立。同时，企业的领导还要不断构建和完善企业持续发展性企业评估体系的建立工作的开展，这种评估体系的建立能够在不断的实证数据中培养一批能够担任学习组织的机构建设，只有这样才能使企业改革的思路逐渐清楚，才能达到持续发展的效果。
三、企业精益生产管理文化方面
精益生产模式的管理文化已经成为了大多数企业生产管理的标准和规范，就精益管理文化而言，主要包括除了生产以外的辅助手段来进行改革，通过注入精益营销管理、精益运营管理、精益财务管理、精益人力资源管理四个方面的管理内容的改革和改进，促进企业文化属性、习惯与实践的建设，让每一个企业员工都能够适应并对新的生产关系形成观念上的J识和接收。这对企业精益生产是大有裨益的。
四、结语
本文对企业中推行精益生产进行了广泛意义上的探讨和研究，我们从精益生产的发展历程以及自身特点出发，把我国企业尤其是中小型企业在产品生产方式和文化管理方面的具体状况进行了阐述和分析，并总结得出我国企业推行精益生产就必须要在产品生产环节以及企业精益管理文化建设环节两个方面进行努力。精益生产的生产模式不仅能够在大型制造企业得到很好的利用和发展，同样对于中小型企业的生产建设，通过企业在企业文化环境的建设，同时把危机意识以及人本理念深入贯彻到企业的管理和生产环节上去，以此实现中小企业的组织机构的精益管理和产品的精益生产。
主要参考文献：
[1]陈勇.推行精益生产从“改善”开始――精益生产理念在企业中的运用[J].经营管理者，2012.6.
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关键词：精益生产；生产管理；效率；服装加工
中图分类号：F407.86 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）05-47 -02
引言
纺织服装行业是一个历史悠久的行业，也是劳动密集型行业。自上世纪80年代初我国推行市场经济以来，国内服装企业队伍迅速壮大，经历了将近三十年的磨练，国内很多服装企业在生产设备、工艺技术、产品质量和服务水平上得到长足发展[1]。对于刚成立的服装加工车间，管理人员技术能力跟不上，加工技术人员的熟练程度不一致，设备的完善性等都将直接影响到整个加工车间的生产效率，如何尽快适应整个公司的需要及完成年初设定的产量目标将面临极大的挑战。本文将引入精益生产的管理思维，应用精益的模式来提高此加工车间的生产效率。
一、精益生产的介绍及特点
（一）介绍
精益生产方式（Lean production 简称LP）源于丰田生产方式，是美国的国际汽车计划组（IMVP）中多位学者对丰田生产方式（tps）的高度概括[2]。以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式的典型工业为例，经理论化后总结出来的。精益生产强调以更少的人力，更少的空间，更少的投资和更短的时间，生产符合顾客需求的高质量产品。精益中的“精”就是精干，不浪费，“益”就是效益，高效率。精益就是要少投入，多产出，把成果最终落实到经济效益上来。2002 年美国生产与库存控制学会( APICS )定义精益生产为：一种使企业的多种多样活动所利用的资源最小化的哲理[3]。精益生产的核心是消除一切浪费，去掉产品开发设计、生产、管理等生产环节中不产生附加值的工作；通过不断地降低成本、提高质量、增强生产灵活性、实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势，使企业能够迅速而灵活地适应市场需求的变化。
（二）精益生产的特点
精益生产是一项全面的变革，不仅要求生产技术自动化、生产管理现代化，而且也要求员工现代化[4]。
1、消除生产中一切不增值的活动。精益生产方式把生产中一切不为客户创造价值的活动都视作是浪费；虽然能够创造价值，但所消耗的资源如果超过了“绝对最少”的界限也被视作是浪费。为杜绝这些浪费，要撤掉不直接为产品增值的环节和工作岗位。在物料的生产和供应中严格实行准时生产制。
2、员工参与。为了获得企业的持续改进，需要鼓励所有的员工参与到精益生产管理方式的改善中去。特别是一线员工，他们在完成实际工作中应能找出很多小问题并能解决，以防止这些小问题逐渐积累成大问题。
3、提高生产系统的柔性。柔性就是敏捷性，是系统适应内、外部环境变化的能力。企业应有灵活多变的生产组织形式，能适应市场多样化的需求，及时组织多品种生产，以增强企业的竞争能力。精益生产方式以高柔性为目标，力争实现高柔性和高生产效率的统一。企业要在人员、组织和设备方面表现出较高的柔性。
4、精益求精。精益生产方式将完美作为目标不懈追求，要求企业针对生产进行持续改进、消除浪费、降低成本和库存，使产品品种丰富并多样化。企业应致力于持续改善和不断进步追求精益求精。
二、新成立的服装加工车间的现状
新生服饰是一个多年以服装加工为主的公司，近年来，由于服装外贸订单的增加，原先的加工车间生产量已经无法满足现有的订单需要。为了适应市场的变化，公司决定新成立一个加工车间，从人员到设备等都需要重新组合。对于新成立的服装加工车间肯定无法与已经成立多年、员工技能熟练的那些车间相比。就实际情况分析，概括为以下几点：（1）设备是否到位：设备数量是否合理，维护是否到位等直接影响后续的生产；（2）车工技能程度：员工的缝纫机技能是否过关，能否满足客户要求，这将涉及到是否需要返工；（3）面辅料的供应：由于面辅料到料不齐产生的停机等待现象比比皆是，这都将产生工时浪费；（4）面辅料的品质：如果面辅料质量不合格，不仅产生工时浪费，还产生人力浪费等一系列因素直接影响生产效率；（5）工艺上车是否正确：以缝纫衣服为例， 袖子、领子等多项工艺的顺序不合理将直接影响产品质量与生产效率；（6）工序安排是否合理：由于工序安排不当，造成流水线倒流，增加了劳动力浪费、操作动作重复的时间浪费等资源浪费。
三、解决办法
对于新车间的这一系列问题，不但需要在短时间内将一切都准备完全，还需要尽快开始生产，给企业创造更多的价值。所以采取了一些措施来解决。
1、设备是否到位：由专人负责，开工前确认设备的数量，维护的情况，使用的情况及保养人员是否到位。检查必须每天进行，而对于保养人员的技能则定期组织相关培训且邀请专业人员讲解与现场指导，直至技能考核合格才能上岗。
2、车工技能程度：产前做好准备工作。首先对于刚上手的车工技能考核合格后才能上岗，确保质量合格，对于不合格员工由专业人员培训及指导直至合格；其次对于有情绪的员工及时思想沟通，保证产品的合格率；还要定期培训新手来补充车工队伍。
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关键词： 设备管理；现状及工作弱化问题；转型升级；精益生产方式；技术措施
1 前言
由于房地产行业的遇冷，再加上如今高端项目减少，需求相对减少，其下游的陶瓷企业也受到不同程度的影响。特别是中小企业的处境相对艰难，品种多、订单少、利润微薄又遭遇实施新的环保法等原因使得这些企业不得不转型升级，寻找出路。而陶瓷机械设备管理也正是企业转型升级工作之一，基于鹰牌公司经过近几年加强设备管理运作，使生产稳步增长，设备运行稳定，事故大幅度降低，取得了明显的经济效益的情况下，为了使企业走出困境并提升产品质量，降低生产成本，现再进一步推行精益生产方式下的设备管理，在推行过程中发现了传统设备管理存在的问题，本文就其问题进行阐述并分析。
2 传统的陶瓷机械设备管理的现状及问题
2.1 传统的陶瓷机械设备管理的现状
1）目前传统的设备管理的大量工作集中在维修阶段，而不注重设备全过程的管理。
2） 传统的设备管理在技术、经济、组织三者关系方面，侧重技术管理，忽视经济管理，同时对组织管理工作不够重视。
3） 传统的设备管理仍然停留在单纯配角服务的阶段。
4） 传统的设备管理只注重设备管理机构和专业人员的参加，没有把同设备有关的部门、人员组织协调起来，缺乏广泛的群众基础。
5） 还有就是设备数量多、 种类繁杂且使用点分散，设备的“年龄”差异大，备品备件和工具材料的种类多，创修重修成本高以及缺乏故障历史的记录分析等。
3 传统的陶瓷机械设备管理所存在的问题
1）设备管理工作中存在安全隐患。一部分企业的领导单纯的追求利润和政绩，没有进行必要的设备更新，导致设备存在安全隐患。
2）企业的设备管理工作逐步弱化。首先在企业诸多管理中，设备管理则成了说起来重要，做起来次要的工作。其次，缺乏既有专业技能又具备管理协调能力的多技能人才。第三，资质高、管理能力强的企业目前大都依托施工总承包单位进行设备管理。
3）工人队伍不断变化，给做好设备管理增加了难度。由于企业员工的素质参差不齐，且大多数未参加过任何培训就直接上岗，对机械设备的性能、操作规程、维护保养等基本常识知之甚少，使得设备的日常维护工作也只能停留在表面上。
4）机械设备的使用与保养脱节。因企业没有将机械设备维修保养的各项规章制度明确落实到个人，操作人员往往是“包用不包修”，维修人员也是马虎应付了事，每当设备出现故障时，操作人员与维修人员相互推卸责任。
5）设备维修浪费严重。比如：对大量仍有很大修复价值的旧件不加以修复利用，随意报废。
6）库存高， 但还是经常性缺件，库存记录不准确等。
3 存在问题的原因
1）管理制度不完善。 企业没有建立机械设备台账，技术资料档案，缺乏完善、严格的机械设备管理制度。
2） 维修管理体系不健全。我国企业的设备维修体系大多以职能分类，分为不同的维修组，但由于现代企业设备具有复杂化、系统化的特点，按职能分类容易造成一些部门的职能交叉。
3） 维修人员专业水平较低。陶瓷企业设备越来越多，且呈现了复杂化、系统化、专业化的特点。可目前企业大多依靠传统经验进行设备维修，缺乏专业的维修技能。
4） 缺乏高效的激励机制。目前的企业对设备的考核以惩罚为主，缺乏必要的奖励，这挫伤了设备维修人员保养维修设备的积极性、主动性和创造性。
5） 对设备维修管理的重视程度低。我国企业领导普遍存在着“重生产、轻设备”的现象，认为只要生产搞上去，企业利润就相应增加了，孰不知设备寿命的长短直接影响着企业的生产。
4 利用精益生产方式下的陶瓷机械设备管理方法步骤及解决现存问题的技术措施和建议
4.1 精益生产方式的概述和推行优势
1） 精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益以及提高对市场的反应速度。其核心就是精简。
2） 其优势意义，与大量生产方式相比，所需人力资源最低能减至原来的1/2，成品库存最低可减至平均库存水平的1/4，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。
4.2 推行精益生产方式下的设备管理的终极目标
1） 消除机械设备的故障停机，实现零故障。
2） 备件、备品实现“零”库存。
3） 最大限度地压缩前置时间。为此要消除中间停滞，实现“零”停滞。
4） “零”灾害（即安全第一）。
4.3 精益生产方式下的设备管理方法
精益生产设备管理总的来讲就是通过采用5个为什么等方法分析确定设备所存在的问题并加以连续的改进，最终得到一个理想的设备状态。只有这样才能够实现“准时化生产” （JIT），达到消除浪费的目的。
4.4 推行步聚
推行精益生产方式下的设备管理，在技术和方法上并不难，难就难在思想观念的转变上。为了实现精益，这里从运用TPM（全员设备维护）方面阐述其推行步骤。
1） 准备阶段。引进TPM计划，创造一个适宜的环境和氛围。
2） 开始阶段。TPM活动的开始仪式，通过广告宣传造出声势。
3） 实施、推进阶段。制定目标，落实各项措施，步步深入。
4） 巩固阶段。检查评估推行TPM的结果，制定新目标。4.5 解决现存问题的技术措施的建议
针对传统的设备管理模式存在的问题，陶瓷制造企业应结合自身情况，积极推行精益生产方式，通过学习，加深精益生产方式和设备管理关系的研究，对传统的设备管理模式进行变革，加强设备的管理，逐步提高企业的管理水平。其具体的技术措施建议如下：
1） 首先企业的设备管理应适应精益生产方式的基本特征：建立一整套生产管理体系；重视先进技术和先进管理方法的采用，鼓励员工的发明创造和合理化建议；尊重和信任职工，充分应用多种形式调动员工的主观能动性，激发每个员工的职明才智。
2）应遵循精益生产方式下的设备管理原则：思想观念要新；精益精神要强；团队协作要好。要充分发挥全体员工的团队精神，积极开展设备预防性管理，依靠集体智慧解决生产中的各种设备故障；业务技术要精。要强化职工的技能培训，确保职工一专多能。
3）确保设备正确选型，做好新购设备的验收管理。包括设备验收的组织、性能测定以及设备资料的验收等工作。
4）健全设备维修管理体系。
5）重点抓好设备的日常管理。（1）对职工设备知识培训，提高设备操作及维修人员的素质。①针对员工操作的设备进行“三好”（管好、用好、修好）、“四会”（会操作、会保养、会检查、会排除故障）的实地培训。②员工的安全教育培训。无论什么人，只要直接或间接地参与机械设备相关生产活动，就必须受到安全教育培训。③通过聘请高级维修人员、定期举行维修知识讲座等多种形式提高维修人员的专业素质。（2）设备日常维护保养。①应制定设备日常维护保养规定；②应制定设备点检规定和设备的计划，并每月检查其执行情况并统计设备故障停机率。③应做设备的预防性管理，特别是建立车间设备的巡检制度。
6）做好设备的备品备件计划。精益生产方式使企业减少了备品备件库存量。
7）建立高效的赏罚机制。
8）与时俱进，进行设备技术改造。比如窑炉安装新型节能喷枪；淘汰旧的电动机，换上符合国家标准的节能电动机；抛光线前磨机厂家原配1.5kW的倒角磨头更换成4kW的磨边磨头；原料车间的摆线针搅拌机更换成齿轮搅拌机等。
9）结合“7S”现场管理进行设备管理。
5 结语
总之，面对我国企业传统的设备维修管理方面出现的问题，笔者结合陶瓷生产设备管理实践，在总结精益生产方式基本特征的基础上，着重探讨了适应精益生产方式的生产设备管理原则，并提出了改善传统设备管理模式的技术措施。为此，相信企业在精益生产方式下的设备管理中，通过有效的管理和合理的生产方式的安排和设计，将会实现企业在质量、成本、交货期等方面的各项战略目标，从而使企业获得可持续性发展的竞争优势，促进企业在21世纪激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1] 孟凡云，许万昌.浅析企业设备维修的组织与管理[J].知识经济，
2010，07
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一、SJ公司简介
SJ公司成立于1993年，主要经营机械设备制造，机械加工等业务。经过近20年的发展，SJ公司的资产规模已达200亿，SJ公司的高速增长始于2007年的产业群重组搬迁，公司在重组搬迁后以精益思想为指导，重新布局厂房、生产线与相关人员。同时，借助于精益生产的方法和工具，对实施精益生产方式中的企业文化、组织结构、营销以及质量管理等进行设计。通过调整组织结构、员工精益生产培训、强化生产现场管理、推行全面质量管理等手段，走出一条独特的又切合实际的精益之路。在SJ公司精益生产深入推广过程中，原有的会计核算方式与管理模式就突显出了不足与缺失，在很多情况下无法满足日趋精益化的管理要求。
二、SJ公司实施精益会计前的会计信息决策系统
（一）基于标准成本的成本核算体系
SJ公司成本管理以产品为导向、以标准BOM和工艺路线为核心、以标准成本核算为手段。标准成本系统是由标准成本、差异分析和差异处理三个部分组成，当标准成本制定好后，就需要进行差异分析，将实际成本分解为标准成本和成本差异部分两部分。设备利用率和人员利用率在标准成本系统是衡量业绩的关键，半成品和产成品都是库存作为资产。为了符合成本控制的要求，管理者就必须让生产设备全部用于快速生产，产量越大，单位成本就越低，机器人工使用效率越高，以生产推动销售，从而获得利润。
在精益生产逐步推进的过程中，SJ公司发现传统的成本核算突显两个方面的问题：一是忽略了库存的潜在成本，把库存作为顺利生产的保障，甚至用库存来缓解生产中发现的问题。而精益思想认为，企业应根据客户需求保留存货，库存的存在掩盖了企业中的问题，阻碍经营结果的改善。二是忽略了其他流程的成本问题，只关注生产环节上的成本问题，在日趋激烈的市场环境下，竞争已经从单件产品或服务的成本竞争向整个价值流的成本竞争扩展。精益思想认为，企业价值流中各环节如供应商采购、分销商、顾客等应该合理且有效地安排和配置资源，使企业整个价值流的成本低于其他竞争者。
（二）基于传统评价指标的业绩评价系统
SJ公司发现基于传统评价指标的业绩评价通常只关注历史结果，无法及时满足公司对主要财务信息的需求，且易导致非精益行为的产生，如通过大批量生产，促销的形式，增加利润。同时产生大量存货，这会减缓产品流动并延长生产周期。与此同时，要浪费大量的时间收集相关数据，当公司实施精益生产时，信息收集任务更加繁重。传统业绩报告每月公布一次，报告频率小不利于实时监管。
三、SJ公司精益会计决策信息系统的构建与应用
（一）精益成本核算体系构建与应用
精益会计的核心是价值流效益最大化，SJ公司以客户价值增值为导向，融合精益设计成本管理、精益采购成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理等价值链创造各个环节，利用ERP为技术手段，对企业价值流成本进行核算。
1.精益设计成本管理。SJ公司为最大限度地压缩成本，从产品设计源头入手，着眼于企业目标利润，在产品开发阶段重点推进精益设计，将精益理念贯穿于产品设计的全过程。
2.精益采购成本管理。近几年，SJ公司致力于采购供应链整合，结合供应商供货质量、技术、服务和价格等综合竞争实力，评定供应商选择范围，打造供应商战略联盟合作，建立健全采购体系，规范采购行为，在保证供货质量的前提下，使采购成本降到最低。
3.精益生产成本管理。SJ公司注重推行精益生产管理，对生产人员定期开展精益培训，传输精益生产管理理念。同时，依赖精益生产管理，寻找并消除生产环节中的一切浪费行为，实现精益生产成本管理。
4.精益物流成本管理。SJ公司坚持以客户为中心，确定不间断、不等待、不发出废品的行动理念。为实现物流成本最小化，公司将各产品线物流资源进行整合，实行归口部门管理，即成品物流部。成品物流部对物流公司进行择优筛选，统一管理和考核，在产品存储、运输线路、时间节点、车辆及人员配备等各方面做到成本最优控制，实现精益物流成本管理。
5.精益服务成本管理。SJ公司坚持以客户需求为中心的服务理念，打造由传统机床制造商向现代工业服务商的全面转型。公司整合服务资源，在满足客户价值需求的基础上，做到服务成本最小值，减少服务成本的浪费，实现精益服务成本管理。
从价值流的重要性角度来看，价值流又分为“主要价值流”和“支持价值流”，主要价值流包括：产品设计、顾客约定、分销后勤、生产及营销。支持价值流包括：采购、经营融资、人力资源、设备管理及信息技术服务。价值流成本是整个价值流中的所有耗费，所有成本都是直接成本，没有直接成本和间接成本之分。价值流之外的成本不包括在价值流成本内，它们被看作是企业的维系成本。SJ公司对维系成本同样进行预算和控制，但并不进行分摊，这些成本将在损益表中作为维系成本予以报告。
（二）精益业绩评价体系的构建与应用
精益业绩评价体系是精益财务体系的重要组成部分。传统的精益业绩评价体系通常包括员工工作效率，机器利用率和其他一些差异指标（如人工工资率，制造费用分摊率，成本差异率等），一般按月。因此，不论是在内容的精细度还是考核信息的及时性方面都无法满足企业精益生产的需求。
精益业绩评价体系需要更精细化的考核，即单元考核系统。精益业绩评价指标的目的是进行持续改进，既反映企业价值流的运营成果，又可以促进改革。在精益生产环境下，SJ公司信息收集工作一般由单元内的工作人员手工完成，由这些信息生产的报告就可以实时在单元内的白板或可视屏上。这些指标的形成直接源于公司的企业战略，激励企业员工实现公司的战略目标。SJ公司的战略目标主要体现在“降低成本，提高市场份额”、“为客户提供最优质的产品和最优质的服务”、“缩短供货时间，为客户赢取时间价值”等方面，结合战略目标逐一制定价值流目标，再匹配价值流指标以及各作业单元指标（包括采购单元、生产单元、销售单元、售后服务单元和财务单元）。新的精益生产单元业绩指标包括生产效率、设备能力利用率、小时报告、产品入库检验合格率、废品率、返工率、质量事故、在产品/标准在产品、采购完成率、错误采购次数、按时装运率、装运差错率、平均维修成本、客户满意度等等。此外，SJ公司较好的结合了财务指标与非财务指标，认识到非财务指标是对财务指标的有益补充，且非财务指标可以作为财务指标的前导性指南，在一定程度上把握好财务指标和非财务指标之间存在一种平衡关系。
