绩效培训范文

导语：如何才能写好一篇绩效培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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项目背景：

××纺织有限公司，港资纺织企业，几年来快速发展，成为了集团公司非常重要的生产基地。公司有将近5万名员工，规模非常庞大！成为当地市政府的纳税大户和龙头企业。××纺织公司的业务范围，包括了整个纺织行业的产业链，从棉花种植、纺纱、印染、织造、成衣，覆盖了上下游所有的领域。

由于企业做培训工作时间长，具有很好的培训管理基础：企业的培训工作得到上级领导的大力支持；培训管理人员素质较高，工作的主动性、进取性都比较强；企业培养了一批素质较好的内部培训师队伍，能结合员工需求和企业特点，经常开展培训课程；企业把培训管理与绩效管理结合起来，已建立了初步的培训考核制度。

但是，在培训评估中，仍然存在一些不足：

1、企业的培训工作仅有上级领导的单一方面支持，各级中层、基层管理人员对培训工作没有非常重视起来。

2、在培训课程的安排上，存在着部门间“大锅饭”平均分配现象。并没有根据企业阶段性的目标战略，在培训内容及受训者层次等安排上，向需求更迫切的部门、岗位和层级倾斜。

3、对培训的评估仅仅局限在课堂现场，没有进一步发挥受训者直接上级主管的作用，在培训后延伸辅导、监督、激励，把培训效果落实到员工的日常工作中，提升工作绩效。

4、在培训效果对绩效改进的评估上，结合点不够明晰。对培训后，部门、员工的业绩提升无明确的衡量标准，培训的投入收益比也尚未衡量。

引入360度培训绩效评估：

根据上述的现状分析，我们提出解决方案的总体思路：建立360度培训绩效评估体系。从培训形式来划分，企业的培训有：长期脱产培训、轮岗培训、短期培训、工作中培训（主管、老员工在工作中的传、帮、带）等等。360度培训绩效评估体系，非常适用于企业中的各类短期培训，也就是目前该企业主要的实施培训形式。

360度，顾名思义，就是全方位地进行评估。在培训过程中，培训师、培训机构、企业培训管理部门、受训者直接主管、受训者本人等等，既是培训的参与者、被评估者，同时也是培训的评估者。360度培训绩效评估，就是对同一培训课程，多个角色进行评估，对同一评估对象，多个维度进行评估。多角色、多维度评估的结果，按不同的评估目的提取不同的要素、确定不同的权重，得出最终的培训绩效评估结果。

1、培训前期的评估

在培训前期，主要是针对受训者进行评估。首先，由培训组织管理者组织相关人员，对受训者的知识、技能等方面进行评估。然后，由受训者的直接上级主管，从受训者的工作业绩和综合表现中，针对受训者的绩效短板或受训者未来职业发展方向，提出培训建议。最后，综合了所有对受训者的评估，来制订企业培训规划，确定各阶段培训计划、目标、内容、师资、教材、场地等。

2、培训过程的评估

在培训过程中，主要是针对培训对象的参与状况、培训内容、培训进度和效果、培训组织人员的工作质量、培训的沟通协调机制、培训师的能力等方面进行评估。

具体的评估项目包括：受训者的培训纪律、参与态度；培训的具体内容、培训强度、培训频率、培训时间；培训课堂的时间进度和资源投入进度、对内容的把握程度；培训课堂的组织、沟通、协调；培训师的素质、能力、现场表现等等。

做好培训过程评估，可以及时把握培训进程，及时检查培训组织管理者、培训师、受训者的工作、学习情况，排除不利于培训的一切消极因素，对不适用的内容或不称职的培训师及时调整，力保培训目标的实现。

3、培训后的评估

培训后的评估，主要是针对培训数量、培训质量、培训效益等方面系统地考察与评估。

培训数量包括：举办培训班次、参加培训人次、达到培训基本要求的人数比例、获得相应合格资格证书的人数比例、受训者满意/投诉比例等。

培训质量包括：受训者参加培训前后在知识、技能、能力、工作态度、业绩等方面是否得到提升。可采用考试、考察、访谈、情景模拟、抽样调查、关键事件法、适应性绩效评估法等方式进行。

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关键词：社会培训；绩效管理；评价；影响

社会培训是指单位一位的社会机构对职工进行的各类技能培训，以利于员工更好的发挥自身优势，将掌握的各项技术与能力充分的在工作岗位中发挥出来，最大限度地帮助单位改善生产运营、提高经济效益。

一、社会培训的内涵

在现代的企事业单位中，员工的工作更加需要高、精、尖，要在自己的岗位中工作绩效突出唯有不断的加强学习，提高自身能力。包括对自身所在岗位技能的学习与提高，也包括与岗位相关的辅助技能的提升。例如，技术人员不但要掌握单位必须的研发技术，还要熟悉网络与计算机技术以及相关自动化设备的使用与维护技术；生产人员不但要会按照工艺流程进行生产加工劳动，还要会看加工图纸甚至在生产过程中会对产品进行测试反馈。只有这样全面的掌握各项相关技术与技能，才能把自身岗位工作做的更加完善，为单位创造最大化的效益。

企事业单位由于专攻自身的运营工作，缺少专门人员与精力对员工进行各方面的专业培训，这项服务职能往往由社会培训机构承担了起来。社会培训也是国家人力资源和社会保障部门积极倡导的为发展员工职业技能专业化的重要手段，符合我国自2008年开始实施的《中华人民共和国就业促进法》中职业教育与培训条款中的规定。从最近几年的发展来看，社会培训内容也逐渐趋于完善，员工有需求的技能培训都能够学习的到，从以前的只注重技能培训忽略职业道德培训发展到目前的综合素质能力培训。从各大企事业单位的绩效评价反馈来看，社会培训对于员工绩效水平的提升已经非常明显。

二、社会培训的重要作用

（一）改善员工自身就业能力，提高核心竞争力

社会培训的发展经验愈来愈丰富，基本可以满足各个行业员工对技能的学习需求。员工还可以根据自身工作与休息时间选择进行社会培训的课程期，在不影响本职工作的前提下，还可以得到继续深造。员工还可以结合单位与实际岗位，选择渴望了解到的其它专业知识与技能。各类社会培训课程的设置极大的帮助了员工改善自身的就业能力，提高了在单位中的核心竞争力，更加有利于以后自身的发展。

（二）减轻企事业单位负担，间接帮助提高经济效益

企事业单位都是各自负责一类产品生产或者项目的建设，保障自身工作任务的有效完成与稳步提升都很有压力，单位根本没有多余的精力与时间组织专门人员对各个岗位上的员工进行系统而完善的培训，招聘来的员工往往是直接上岗工作。社会培训担任起来为企业服务的角色，能够较好的分担培训任务，为企事业单位减轻了培训工作负担，提高员工整体技能的同时也间接加快了企业发展的步伐，间接帮助单位提高了经济效益。这对于整个单位整体绩效的提升有着很大的促进作用，对于单位未来的发展有着良好的辅助作用。

三、社会培训对员工绩效的影响

从社会培训兴起以来，根据各大单位对于社会培训后员工的业绩表现，我们看到了社会培训对员工绩效主要有以下三方面的重要影响：

（一）单纯技能培训对员工绩效的影响

70%以上的社会培训都能够对员工的绩效提升有较大帮助。但是还有一些技能培训只侧重于对员工的技能进行培训讲解而与实际“脱产”，即只教授员工理论基本技能，并不能结合工作实际实地应用，这就让培训效果没有得到凸显，员工接受到的脱产培训对于绩效水平的提升没有起到作用。例如，一些车工、钳工等岗位的生产技术员的技能培训，在培训中只是讲解了基本操作要领，未能结合员工的岗位实际和加工产品进行授课，影响了员工绩效水平的提升。社会培训要想取得满意的效果应该改善单纯技能培训的局面，要让理论与实际接轨。

（二）培训针对性弱对员工绩效的影响

社会培训的课程往往针对群体教育，不能够专一的针对一小部分人，这就让培训的针对性非常弱，其结果对员工绩效的提升帮助也不大。例如，针对各单位的技术研发人员进行的高级工程师社会培训中，受到培训课时的影响，培训内容很广泛，囊括了编程技术、测试技术以及项目管理等技术于一期课程内，这就让一些专职岗位的测试工程师、项目管理工程师和程序开发工程师不能够有充裕的时间更精细的学习自身岗位的专业技能。这样针对性弱的培训势必影响员工绩效。因此，社会培训要想提升员工绩效，必然要加强有针对性的培训。

（三）培训后人才流失对员工绩效的影响

每个单位都希望自己的员工具备较高的综合技能来为单位长久地服务，但有些员工经过社会培训后技能得到了一定的提升，或者具备了其它以前没接触过的技能，考虑以后自身的发展而跳槽。像这样经过社会培训后人才的大量流失，极大地削弱了单位的人才技术储备力量，直接影响到整个单位的员工整体绩效水平，频繁离职跳槽也会影响员工个人的职业发展，影响新到公司的绩效水平。所以，在社会培训中还应该加强职业规划培训，与各个单位加强配合，例如单位要制定绩效提升后单位的奖励政策、人才的挽留政策等等，这样才能让培训体系更加完善。

四、结语

由以上可知，社会培训对员工个人和单位的发展都有着很大的帮助，找到社会培训对员工绩效的影响有利于有效发挥其优势，更好的为员工与单位服务。

参考文献：

[1] 闫宝卿.劳动和社会保障法制[M].中国劳动社会保障出版社，2009：83.

[2] 朱眉华.社会工作实务上海市社会工作者职业资格考核培训教材[M].2012：3741.

[3] 中国就业培训技术指导中心组织.就业技能的基础指导劳动和社会保障部培训就业司指定教材[M].中国劳动社会保障出版社，2013：8.

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一、澳大利亚政府审计发展的进程和现状情况

澳大利亚属英联邦国家，国家建立仅二百二十多年，但其国家审计的发展相对较快，迄今已有近百年的历史。1901年，澳大利亚联邦议会通过了第一部审计法。同年，澳大利亚国家审计署成立。审计署成立伊始，审计法就确立了审计长的独立地位，审计署既独立于政府，也独立于议会，但其负有向议会报告的责任。审计署依据审计法对澳大利亚政府部门和有关单位进行审计监督。

国家审计署的工作包括两个主要方面：财务合规性、合法性审计和绩效审计。澳大利亚的六个州和两个地区都设有独立的审计机关，均称为审计署，并设有审计长。澳大利亚国家审计署与各州审计署之间是相互独立的没有隶属关系。国家审计署在个别州和地区设有派出机构，负责对国家驻各州和地区行政机关或其它实体进行审计监督。

二、澳大利亚绩效审计

澳大利亚审计署从20世纪70年代初期开始对联邦公共部门开展绩效审计。当时主要是适应建立高效率政府的要求，提高公共资源的使用效率和效果，改善公共管理水平和公共服务质量。

20世纪90年代绩效审计在澳大利亚得到迅速发展。1997年议会通过《1997审计长法案》取代了《1901审计长法案》，确立了审计长和审计署的法律地位，明确了审计长是议会的独立议员，确立了审计长的独立性和其与议会之间的惟一关系；规定了审计长作为联邦公共部门的外部审计人员，享有对联邦政府部门、事业单位和公司及其下属单位进行绩效审计的权力，并根据部长、财务大臣和议会会计审计联合委员会的要求，对政府企业进行绩效审计。目前绩效审计已经成为澳大利亚审计署的一项主要任务。从绩效审计报告的数量看，绩效审计在审计署的审计业务中占相当重的分量。2011～2012年度审计署向议会提交的绩效审计报告占审计报告总数80%。

从维多利亚州审计署我们了解到，澳大利亚的政府审计有如下特点：

1.明确的法律授权。

1997年，澳大利亚颁布实施《审计长法》，确立了审计署和审计长的法律地位。该法对澳大利亚审计署开展的财务报表审计和绩效审计做出了明确规定。审计署有五项职责和权利，其中涉及绩效审计的就有两项，即效率审计和项目审计，并对审计对象、审计组织方式及审计报告处理等方面进行了明确规定。2005年3月，澳大利亚联邦审计署颁布了《澳大利亚审计署绩效审计指南》，该指南描述了澳大利亚审计署开展绩效审计的主要特点，概述了开展绩效审计及其质量控制应达到的主要要求。

2.高独立性的审计体制。

澳大利亚审计署不是联邦政府和各州政府的经济监督部门，而是属于议会下设的审计委员会。审计委员会任命审计长，任期一般为10年，负责制定审计方面大的方针、政策，指导审计署的工作，协调审计署与议会、政府等机构的关系。联邦与各州审计署之间在业务和行政关系上不存在领导与被领导的关系，通过审计长联席会议制度维系着他们之间的关系。

3.审计范围和内容的多样性。

澳大利亚的绩效审计分为一般绩效审计和综合绩效审计。一般绩效审计检查一个政府部门、单位在资源的使用、信息系统、业绩评价、控制系统等方面情况，并评价其是否符合法律、法规的相关规定。综合绩效审计是对若干单位管理中的特定内容或共性方面进行评价，包括跨部门审计、财务控制和行政管理审计、鉴定和控制评价审计，在主题选择上应能促进提高政府部门管理活动的经济性、效率性和效果性。

4.审计信息公布制度。

澳大利亚审计署建立了较为完备的审计信息公布制度。一是按照《公共服务法》、《信息自由法》等相关法律要求，每一财政年度结束后，澳大利亚审计署需按统一格式要求编制年度报告，于每年10月末之前提交议会审议并向社会公布。二是审计署每年的综合财务审计报告、各单位的绩效审计报告均向议会报告，并向社会公布（其中涉及国家秘密的内容除外）。三是充分利用审计署网站审计信息。

通过从事过绩效审计工作老师的讲解，我们了解到，在绩效审计中，他们比较注意的方面有：

1.注重审计计划的制定。澳大利亚各地审计署在制定审计计划时，要跟相应的部门或政府进行广泛的沟通，以找准症结，在沟通中会更明确绩效审计要达到的目的。目标明确以后，要确定调查步骤，要把审计师或需要的行业专家组织起来，商讨下步工作如何进行。绩效审计会受各方面因素的影响，像议会、事务所等，也要听取他们的意见。

2.审计时积极争取被审单位的理解与支持。与财务审计不同，绩效审计中被审计单位的配合对审计发现与结果的质量至关重要，争取被审单位对审计署工作的理解和信任是决定绩效审计能否取得成功的关键。

3.量化绩效审计的收益。长期以来，审计署尽力想要表达的用意是：绩效审计的主要目标不是节约审计成本，而是鼓励和支持政府公共管理部门改进管理，即更好地计划，更经济、更有效地使用稀缺资源，最终实现价值增值。审计署曾尝试过的绩效审计收益计算方法主要有三方面，其一是重要审计建议的数量，其二是绩效审计带来的成本节约，其三是被审单位对审计建议的采纳情况，这后来又被进一步完善为“绩效审计项目的投入产出比”，即“项目的审计成本与绩效审计的收益的比率”。

三、培训感想

在澳听课，课堂气氛轻松、活跃，师生互动，讨论起来十分热烈，我们在现场体验了当地大学课堂的感受。从培训情况看，所有的授课老师准备充分，授课内容很有针对性和启发性，所有参训人员都受益匪浅；从城市环境看，澳洲政府并没有在市政建设上投入很多，在城市建设中不一味地赶时髦，少有或没有重复建设，维护好环境，自然是更美的。

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根据省人力资源和社会保障厅、省财政厅《关于开展“加强就业培训提高就业与创业能力培训项目”绩效考评的通知》部署的要求，决定对我市自2011年至2012年实施“培训五年规划”项目的情况进行绩效考评。现将有关事宜通知如下：

一、考评范围

全市13个县（市、区）培训项目实施情况；已认定的定点培训机构情况，资金使用及管理情况。

二、考评方式

采取自查和抽查相结合的方式，以县市区自查为主，市在各县市区自查的基础上，对部分县市区进行抽查、实地复查。

三、考评机构

绩效考评由人力资源和社会保障、财政部门共同组织实施。市、县两级财政投资评审机构对培训项目实施情况进行全面考评。

四、考评内容

按照《省加强就业提高就业与创业能力培训项目绩效考评办法》和其它有关培训的文件规定，对2011年至2012年培训项目完成情况进行考评，查阅县市区人力资源和社会保障部门及财政部门有关培训工作的报表、账目、凭证、就业失业人员数据库有关数据，检查报告、调查情况和其他相关资料，以及定点培训机构有关培训项目台帐，具体包括：

（一）市、县级培训项目实施情况。

一是各县（市、区）培训项目完成的实效；

二是组织和制度建设情况；

三是培训人数及培训质量；

四是就业效果；五是存在的主要问题。

（二）定点培训机构情况。

一是定点培训机构认定情况；

二是定点培训机构教学管理、教学计划、教学大纲及工作台帐；

三是培训补贴资金落实情况、培训人数及就业去向。

（三）培训补贴投入与使用情况。

一是市、县（市、区）培训补助资金落实情况；

二是职业培训补贴拨付情况；

三是专款专用情况。

（四）日常考评情况。

一是日常考评制度建设情况；

二是日常考评监督情况。

五、考评步骤和时间

第一阶段：5月25日至6月15日，为县（市、区）人力资源社会保障、财政部门联合开展自查阶段。自查结束后需向县级财政投资评审机构提供的材料包括：

1、各县（市、区）培训项目实施报告和自查报告；

2、培训制度建设的相关文件；

3、市、县（市、区）职业培训补贴拨付证明（文件、凭证复印件）等；

4、职业培训补贴拨付到培训机构的证明材料。财政投资评审机构根据所报材料和本文所附绩效考评表进行考评后上报市财政投资评审机构。在上报电子材料的同时，报送加盖公章的纸制材料。

第二阶段：6月15日至6月20日，市财政投资评审机构组织对各县（市、区）财政评审机构上报的绩效考评结果进行复核，并形成我市2011年至2012年培训项目绩效考评报告。

第三阶段：准备省财政投资评审机构对我市培训项目绩效评估的抽查。

六、几点要求

（一）高度重视。各县市区要高度重视五年规划绩效考评工作，凡发现弄虚作假、骗取培训补贴资金的，除按规定对有关单位和个人严肃处理外，相应扣减下年度补助资金。

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1 人力资源培训绩效层级评估方案 

通常情况下，可将人力资源培训绩效层评估方案分为五种，下面分别介绍。 

1.简单测定方案。这种方案是就是在完成人力资源培训之后，对培训的效果进行简单的测定，具有较强的可操作性，但是由于其测定的方式较为单一，无法准确的评估培训的成果，因此在实际操作时，不能将该方案用在评估行为层与结果层中。 

2.单组先后测定。此种评估方案是在培训开始前以及接受分别开展一次评估，对比二者之间的结果，其差距便是具体的绩效。使用单组先后测定方案，能够准确的测定培训的成效，同时操作简单，但是无法保障培训过程中改进的效果。 

3.多重测定方案。在培训的开始与结束时进行多次的测量，该方案的准确性较高，在坐标上描绘数据的变化，能够将培训之前与结束之后的变化直观的呈现出来。这种方案需要长期跟踪调查、评估而获得结果，因此对评估员工满意程度与工作方面具有良好的作用。 

4.简单时间序列。开展培训之后，对培训项目进行跟踪评估，获得不同时间段的绩效值，然后将数据进行对比、描绘，分析时间与培训成果之间的关系，从而得出培训对人员的绩效成果。这种方案适合于培训时间较长的绩效评估，通过干预培训项目，获得评估结果。 

5.对照测定方案。这样方案就是对人员之间的差距进行对比。例如：将成员成为两个小组，A组参与培训，B组不参与培训。当A组完成培训之后，对两个组别进行比较，分析培训绩效。对照测定方案的优势就是排除干扰培训效果的因素，但是依赖于两组之间的对比[1]。 

2 人力资源培训绩效层级评估模式 

2.1 评估反应层 

评估反应层的具体内容为：培训教师、教学设施、教学材料、培训方法以及课程内容等，通常评估反应层会在结束培训之后进行，主要采用问卷调查的方式。人力资源培训结束之后，以受训者为对象，开展问卷调查，了解其在培训过程中的反应、效果等，因此问卷内容的设计成为评估反应层的关键。设计调查问卷时，评估者需要结合培训课程的主要内容开展设计问卷的工作，保障问卷内容的可实施性、易于分析与总结性。但是，由于问卷的内容是由评估人员设计的，因此主观意识较强，同时以受训者的情感、意见为基础，如果受训者的意见具有较大的偏差，便会直接影响评估结果的准确性。因此，在评估反应层时，可以适当的使用一些更加细致的手段，提高评估结果的准确性，例如：电话调查、座谈会、面谈等。就面谈而言，评估者能够在访问的过程中，清楚的掌握受训者的情绪、意见等，同时能够对其进行追问，是评估更加深入、准确。但是面谈的过程，需要大量的时间，因此评估的效率较低。 

2.2 评估学习层 

评估学习层市较为普遍、常见的方式之一，主要包括模拟工作内容、技能操练、角色扮演、辩论讨论、笔试等方法。完成人力资源培训之后，培训者可以通过笔试的方式，测定受训者的技能水平、提高的程度等，但是笔试仅仅适用于基础理论反方面的检测，技能方面的评估需要采取其他方式。在评估技能技巧是，可以让受训者参与到工作模拟之中，例如会计培训结束时，需要对其受训者的技能进行评估，虽然可以使用笔试的方式，但终究是“纸上谈兵”，因此可以将实际的工作案例引入考核评估之中，让受训者建立各类数据报表、企业预算等，通过这样的方式，能够更加准确的对学习者的成果进行评估。 

评估学习层时，除了上述的方式之外，通常会选择前后测定方案以及对照测定方案。例如：在开始培训之前，设定评估内容检测受训者的水平，并将结果进行妥善的保管；当培训结束之后，对受训者进行相同内容的评估，然后对比前后测定的结果，分析人力资源培训绩效层的效果。如果需要增强评估的结果的准确性以及科学性，便可以使用对照测定的方案，即将受训者分成两个不同的小组，一组为实验组，参与培训，另一组为对照组，不参与培训。人力资源培训结束之后，对两个小组进行交叉对比，使用先进的软件处理相关的数据，如：SPSS，数据分析结束以后，会将其呈现给评估者，如果两组之间绩效差距较大，则说明人力资源培训的质量较高，如果二者之间的数据相近，则说明没有良好的培训效果，或者是测定受训者的内容不具科学性与系统性。 

2.3 评估行为层 

评估行为层的方法较多，下面主要列举两种评估方法。 

第一种为目标评价法。这种方法就是在建立计划的时候，设定的具体的评估目标，完成人力资源培训之后，将设定的目标与受训者日常的工作质量进行对比，获得评估结果。通常情况下，使用目标评价法会在结束培训之后很长一段时间进行绩效评估，如三个月、半年等，主要包括过程考核与绩效考核。评估时，要将受训者参与培训之前的评估与当前的工作质量、设定的目标进行对比，然后结合实际情况，划分绩效等级，获得评估结果。 

第二种是360°绩效评估方法。这种评估方法主要是通过调查受训者下属、客户、同事、上级等人员，了解受训者工作方面的变化。例如：调查受训者的客户，如果没有良好的沟通，很容易引起客户的反感，不仅没有取得良好的评估效果，还有可能会造成客户的流失，因此在调查之前需要与客户进行深入的沟通，使其了解调查的用意，培训评估工作；调查下属与领导时，很容易掺杂个人的情感，这样的现象便会直接影响评估结果的准确性。如果单使用某一种方式很难保障绩效评估的有效性，因此需要结合不同的方式，进行三百六十度的评估，综合各方面的意见与建议，全面的对受训者开展评估工作[2]。 

2.4 评估结果层 

结果层的评估直接影响企业的发展与效益，需要评估企业的工作组织，这时可以评估客户满意程度、员工满意程度、投资回报率等关键指标。就客户与员工而言，可以通过问卷调查的方式，开展绩效评估，但是在设计问卷的过程中，尽可能的减少评估者的主观意识，设计大家能够接受且具有针对性的问卷，同时在评估之前，做好宣传工作，使大家了解绩效评估的重要性，避免受到主观意识的影响，保障结果的有效性。另外，结果投资回报率公式、离职率公式等，分析员工对企业的忠诚度与满意度，结合前后测定评估方案，对结果层的培训绩效进行评估。 

3 结语 

综上所述，人力资源之间的竞争，提高了培训的重要性，因此需要对人力资源培训绩效层进行评估，了解培训的质量与效果。开展评估工作的方式较多，但是每种方式都具有自身的优势与劣势，因此需要将多种方式结合在一起，保障绩效层评估的准确性以及有效性，促进人力资源培训的发展。 

参看文献 

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晚上八点左右，A市一个大型的连锁超市，一群消费者正在收银台前有序的排着队，焦急的等着付款回家，付款工作正在忙碌而有序的进行着。

突然一个消费者手拿小票与手写的单据过来找这个收银员：由于收银员自己的错误，导致多收客户10元钱，客户拿到产品后发现这个问题找了回了。

收银员与客户争吵了15分钟左右，焦躁等候的客户中有人开始对收银员进行了质问：“能不能先结账啊”，可是，收银员用手抹了一下额头上的汗，也不理会顾客的质问，还是一味的同有问题的消费者进行辩解，等不及的五个客户丢下自己手中待购的产品气愤的离开了卖场。看到这个情景，收银员旁边的同事告诉她：“给班长打电话吧”。

收银员犹豫着掏出手机同班长沟通：“班长，我又出错了，你过来帮忙处理一下吧”，五分钟后班长走了过来，用自己的权限帮着收银员解决个这个错误，告诉收银员：“先把10钱退给客户，等晚上结完帐以后再把这个错帐更正过来，越忙越出错”，然后自顾自的走了。

问题点评：

一、收银员培训与实践不到位：

现实过程中，很多企业对新入职人员不进行培训或者有专人对她们讲一讲注意的事情，就让她们匆匆上岗了。在工作最初的几天，会有一名有工作经验的员工陪同她进行工作，接下来的工作就要完全依靠自己了。

二、企业考核导向有问题：

内资企业的考核基本以负激励为主，像收银员这个岗位，很多企业会给收银员设定一个出错的次数，每超出这个标准次数一次就要进行罚款，导致很多收银员达到出错次数后，如果再次出现错误，能掩饰就掩饰，能让消费者知难而退就想尽一切办法让消费者不要再来索取自己正常的利益了，至于在同消费者沟通的过程中出现的弃购、消费者抱怨等现象则不是她们考虑的问题。

笔者支招：

一、新入职人员一定要加强理论与实践方面的培训：

新入职的人员不但要进行企业文化、员工礼仪等方面的培训，最终要的还要对她们进行岗位技能理论与实践方面的培训：有条件的公司，会把优秀的收银员的工作拍成录像，边放录像边对收银员的工作进行讲解，使新入职的收银员能够有理性与感性的双重认识，能够更快的接受岗位技能的知识。 接下来就要对新入职人员进行实际操作的培训，使新入职人员能够基本熟练的完成自己的工作。

待培训完毕后，就要对新入职人员进行理论与实操的考核，只有考核达标的才允许上岗，否则不准上岗。

另外，考核达标的新入职人员工作安排方面也有技巧，管理者要尽量给她们安排客流量少的工作时段，给她们一段适应的时间，然后再正常排班。

二、收银员考核方面存在的误区：

收银员考核的导向是希望她们能够用心工作，尽量避免出现人为的收银错误，造成客户的抱怨等，但以限定次数、超出次数进行负激励的考核其实是一个伤敌八百、自损一千的考核导向：以上面的案例来说，收银员出现错误，企业最多一次处罚她50元，甚至更低，但当时那五个弃购的顾客就流失了1000多元的营业额，按10%的毛利计算，就损失了100元毛利，这还只是简单的账面损失，还不包括客户忠诚度降低等无形损失的计算。

优秀的外资企业，对于收银员这个岗位，他们实行的考核是激励制度：1、每个月都不出错，将获得总裁签名的证书，并且在职工大会上进行颁发，同时将这名优秀员工的照片与奖状张贴在去往厕所的路上，让职工、顾客都能够看到，给她一种无形的精神激励；2、定期与不定期组织收银员技能大赛，对于比赛结果也进行张贴；3、工作中一旦出现错误，随时可以通过对讲机呼叫自己的领导，自己的领导会以最快的速度出现在员工的面前帮她解决这个错误，避免了让客户长时间等待而出现弃购的现象。

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吴峰在《教育研究》2016年第1期中撰文，阐述了职业院校开展企业培训的研究背景，采用了绩效研究模型的研究框架，分析并提出了职业院校开展企业职工培训的现状和问题，并进行了因素分析与干预设计，在这些基础上得出了职业院校开展企业培训的绩效改进路径。

当前，我国职业院校处于改革与发展的关键阶段，职业院校开展企业培训将是其发展的新契机，是现代职业教育体系的重要组成部分，是在市场条件下职业院校与企业双方之间基于教育培训服务这一产品进行交易的过程。作者通过绩效技术的方法与步骤，分析绩效因素，得出绩效改进的干预方案。国际影响力最广泛及最具代表性的绩效技术模型是国际绩效改进协会的HPT（Human Performance Technology）模型，由五个步骤组成：绩效分析，因素分析，选择、设计或者开发合适的干预方案，实施与变革，评价阶段。

作者通过绩效分析来分析职业院校开展企业职工培训的现状与问题。职业院校开展企业职工培训的现状表现为：职业院校面向从业人员的培训规模在6200万-6700万人次；目前企业职工培训的机构分别是高等院校、职业院校、社会培训机构等；职业院校开展企业培训主要有行业主导型、区域主导型和市场主导型三种类型。职业院校在开展企业职工培训中存在的问题有：教师承担培训的积极性不高；职业院校培训与教学工作关联性不强；开展培训的类型虽然丰富，但是培训的内容大多以低技术含量为主。

作者还进行了因素分析与干预设计：1.组织环境分析：利益相关者竞争。针对组织环境的改善，可选择财务系统和组织设计作为干预措施。2.工作环境分析：资源、工具、政策。针对教学资源缺乏，可选择人力资源开发干预措施；针对缺乏政策环境，可选择组织开发干预措施。3.工作分析：流程与岗位职责。针对工作流程中的问题可选择工作设计干预措施。4.个人分析：知识、技能与动机。对教师缺乏培训动机的问题，可选择绩效支持、个人发展两项干预措施。

最后，作者提出了职业院校企业培训的改进路径：提升教师企业培训的专业胜任能力；开发包含职业认证资格的标准化课程；建立教师及院校开展企业培训的激励机制；优化职业院校培训的工作流程；设计教学与培训相互促进的组织构架。

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【关 键 词】公共图书馆馆员 绩效 态度培训

一、提升公共图书馆馆员绩效的意义

公共图书馆肩负着保障人民群众基本文化权益的使命，它不仅是一个社会机构，更是一种制度安排，是文化民生的需要，是“一种社会用以调节知识、信息分配，以实现社会知识、信息利用机会的平等，保障公民求知的自由和权利，从而从知识、信息角度维护社会的公正。”[1]图书馆员是图书馆事业重要的战略资源，图书馆对文化、经济、政治和社会发展的绩效如何，关键看图书馆员对图书馆发展的绩效如何。阮冈纳赞曾明确指出:“一个图书馆成败的关键在于图书馆工作者。”在美国图书馆界有一种说法,在图书馆服务工作中“图书馆建筑”所起的作用占5%,信息资料占20%,图书馆员所起的作用占75%[2]。因此，如何提升图书馆员的绩效是图书馆管理和研究的一个非常重要的课题。

二、影响图书馆员绩效的因素

影响图书馆员绩效的因素主要包括：（1）知识因素；（2）技能因素；（3）态度因素。知识，是“是什么”；技能，是“怎么做”；态度，是“愿意做”。图书馆员的知识水平和所掌握的技能是其工作绩效的基础，高知识水平和技能是为读者提供高效服务的必要条件，但不是充分条件，只有知识、技能、态度“三位一体”才构成了图书馆员工作高绩效的充分必要条件。知识水平可以通过学习、教育得到提高；技能可以通过操作、锻炼得以熟练；态度则可以通过反省、培训和激励得到强化。

在以往的学习、培训中往往更注重知识和技能方面的提升，而对图书馆员的态度培训方面则相对要弱得多。事实上，随着读者所需服务多元化、个性化的不断发展，对图书馆员在服务中投入更高的情感要素提出了更高的要求，积极的服务态度已成为搞好服务工作的关键，而员工态度培训作为员工培训的一项重要内容，在西方国家己引起了足够的重视[3]。加强对员工心理品质的培养，重视和开发态度培训，是比提高员工技能要重要得多、复杂得多的培训任务，“态度决定一切”已形成了较为广泛的共识。

三、态度的形成及改变

（一）态度的形成

所谓态度，是指人们对一定对象较一贯、固定的综合性心理反应倾向。态度是一种综合性的心理过程，其组成成分包括：认知成分、情感成分和行为倾向成分[4]。态度的认知成分为态度中更关键的态度情感成分奠定了基础，而情感能够导致相应的行为结果。比如：针对乞丐能否进入图书馆阅读这一问题，我们认为，公共图书馆的性质决定了应对每位公民提供图书馆基本服务，应特别关注弱势群体对图书馆的需要，有了这样的认知，在情感上就不会排斥乞丐公平利用图书馆。在杭州图书馆，针对其他读者提出乞丐不应利用图书馆这一异议，馆长褚树青说过一名经典名言：“我无权拒绝他们入内读书，但您有权选择离开。”它引起了整个社会的热议和公共图书馆界对乞丐拾荒者服务的思考和行动。

态度，大多是从父母、老师、上司、同学、同事、朋友、名人甚至是对手那里获得的，其形成大致可分为三个阶段，即凯尔曼提出的依从-认同-内化三程序。（1）依从：指个体为了获得奖励或逃避惩罚而采取的与他人表面上相一致的行为；（2）认同：是个体自愿地让自己的态度和行为与心目中榜样的观念和态度相一致；（3）内化：将新观点与原有的观点或态度有机结合在一起，形成自己个性的一部分。

态度一旦形成，与情绪相比具有相当的稳定性，同时态度又具有一定的可变性。研究表明：人们总是寻求态度之间以及态度与行为之间的一致性。当外界环境发生变化时，人们就会调适自己的态度，使自己达到一种新的平衡状态。态度的这些特点为我们开展态度培训，强化积极态度提供了理论依据。

（二）改变态度的一般规律

通过培训可以改变人们的工作态度，但需要遵循态度改变的一般规律。它要求：（1）选择谁去说服；（2）选择什么时机；（3）改变幅度控制在多大；（4）选择什么方式。

研究表明：人们更愿意对那些受人喜欢、值得信任、有说服力的人所作的改变态度的努力作出反应[5]。如果人们喜欢你，他们更容易认同并且接受你的信息；当员工对某一态度还未公开表态，未做出任何承诺时，改变他（她）的态度就比等到已经公开后容易得多；当要求其态度改变幅度不大，对态度与态度之间、态度与行为之间的协调性影响不突出时，则改变态度则相对容易一些；当要求其改变态度的理由充分、必要，逻辑性强，人们更愿意改变其态度；当他人能够通过一定的行为活动亲身体验你所说的状况时，其态度改变更容易发生。

四、公共图书馆馆员的态度培训

当前我国图书馆事业正处于重大变化之中，知识、信息的记录形式、载体形式、发行方式、传输方式、组织方式、检索方式，读者利用知识、信息的渠道、手段、方式均日趋多样化和复杂化，图书馆的馆员构成、技术构成、文献构成、读者构成、馆舍构成以及管理构成、服务构成正处于翻天覆地的变革之中，图书馆员态度作为其行为的先导，我们必须抓住时机，与时俱进，及时开展态度培训，调整馆员的态度，提升图书馆员的绩效，高效率发挥公共图书馆的效能。

（一）态度培训的内容

激发态度认知成分、情感成分和行为倾向成分中的任何一个要素，都会引发另外两个要素的相应反应，引起态度改变。因此，任何改变认知，改变情感，改变行为倾向，都可以成为态度培训的内容。

（1）公共图书馆的使命。公共图书馆馆员必须清楚认识并牢记和努力践行自己所肩负的使命，才会做到“不辱使命”。对于图书馆的使命，在2008年10月中国图书馆学会颁布的《图书馆服务宣言》中已有清晰的表述：“现代图书馆秉承对全社会开放的理念，承担实现和保障公民文化权利、缩小社会信息鸿沟的使命”[6]。公共图书馆作为全额事业单位，作为社会的一种制度安排，其运行由公民税收全额支付，它必须“公平”地为人民群众提供“便利”、“免费”的图书馆“基本”服务。据《中国图书馆年鉴2009》统计，2008年全国各地公共图书馆购书经费占总支出的比例平均仅为14.5%，而对图书馆员的经费支出已大大超过这一比例。因此，必须把“公共图书馆员的使命”作为态度培训的内容，让每位馆员清楚、牢记、践行自己肩负的使命，充分发挥人力资源的战略作用。

（2）公共图书馆现代意识。新世纪10年来，公共图书馆实践取得了突破性发展，在实践中形成了许多先进、实用的意识。主要包括：①公平意识。《公共图书馆宣言》中规定: 公共图书馆的大门应为社会上一切成员自由、平等地开放, 每一个人都有平等享受公共图书馆服务的权利,而不受年龄、种族、性别、、国籍、语言或社会地位的限制；②服务意识。以读者的利益和愿望为中心开展公共图书馆的各项工作，这就是服务意识的体现；③全局意识。公共图书馆系统的整体功能大于单个馆功能的代数和，因为系统内部作用机制不只是遵循加减运算，它存在协同效应、规模经济和范围经济效应；④问题意识。发现公共图书馆存在的问题是公共图书馆事业发展迈上新台阶的起点，是求“是”的客观依据；⑤发展意识。公共文化与人民群众的需要和愿望还存在巨大的差距，与西方社会相比还存在很大的差距，科学发展是解决这一矛盾的钥匙，“解决中国所有问题的关键在发展”；⑥创新意识。时变则势变，势变则是变，是变则。随着中国各项事业的科学发展步上了快车道，创新应是我们的常态；⑦效能效率意识。有效地保障公民的基本文化权益，高效地发挥公共图书馆在文化、政治、经济、社会发展中的效能是当代公共图书馆的追求目标。我们不仅要正确地做事，更要做正确的事；⑧科技意识。科技是第一生产力，我们的服务蕴含的知识、技术越丰富，越能为读者创造更多更高的价值；⑨量化意识。文献计量学中的三大定律：布拉德福定律、齐普夫定律、洛特卡定律，均是运用统计学量化方法，发现了知识、信息的存在和运动规律。与经济学相比，图书馆学中定量化的结论还少得很；⑩行动意识。公共图书馆事业各项成就的取得无不是行动的结果。威・赫兹里特说：“伟大的思想只有付诸行动才能成为壮举。”只想不做就是“纸上谈兵”，只有把“知”和“行”统一起来，才能称得上“善”。

（二）态度培训的方式

（1）案例研讨。案例，因其形式扁平，有具体的情景，矛盾冲突明显，容易引起图书馆员的注意，谈资丰富又无标准答案，可自由发挥，发言真实，可深度调动馆员情绪，对冲击或强化馆员原有态度效果明显，而且非常经济，成本几乎为零，更主要的是惠及面广，可有效实现全员培训。我们应在公共图书馆馆员态度培训中广泛、大力推广案例研讨这一培训方式。

（2）专家讲学。专家，因其在人们心目中具有客观、公正、专业的固有形象，很受人们的信任，他（她）所陈述的理由，列举的事实，提供的信息更易被馆员听众的接受，对强化或改变图书馆员的态度具有不可替代的作用。图书馆不仅可以从外部聘请知名专家到馆针对态度方面的课题授课，还可充分培养、挖掘内部威望较高的专家开展对全馆馆员的态度培训，这样不仅成本低，而且对情况比较熟悉，具有很强的针对性。

（3）考察访问。“读万卷书，更要行万里路”，“耳听为虚，眼见为实”，实地考察访问，对图书馆员的感官冲击、情感体验，都比坐而论道来得强烈、深刻、持久得多，到理念先进，管理卓越，服务效果突出的公共馆考察、参观、学习，这对改变图书馆员的对工作的认知、情感和动机等态度因素都有很明显的效果，不过这种方式成本相对较高，而且受益面小。

（4）岗位轮换。“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”通过轮换岗位，不仅可以调整馆员的心境，还可以增加图书馆创新的动力，营造公平、竞争的环境，优化人力资源的配置，更有利于使馆员形成全局观念，换位思考，构建和谐的组织文化。这种方式成本不高，但是要考虑各个岗位和馆员的实际情况，注意控制好轮换的岗位数量和时间周期。

参考文献：

[1]范并思.维护公共图书馆的基础体制与核心能力[J].图书馆杂志，2004（6）：3-7.

[2]王海华.论图书馆员应具备的人格类型与心理素质[J].图书馆界，2007（4）：32-34

[3]谷永.运用态度理论提高员工态度培训的科学性[J].现代商业，2008（14）：13-14

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一、绩效培训体系简介

绩效培训是指基于一个组织在其发展的过程中，当面对外在环境的变化和组织自身变革需要的时候，为了弥补组织成员在知识、技能和态度上的现实状况和期望状况之间的差距而进行的有目的、有计划、有组织的学习活动。绩效培训体系则是由一个个绩效培训课程的相互串联与并联，在企业总体战略与人力资源战略指导下形成的全面的、体系化的与各个员工个体绩效紧密相连的培训体系。它的目的是在弥补员工当前绩效与目标绩效差距的基础上，实现整个部门绩效以达到整个企业的战略目标，最终实现企业愿景。

二、六西格玛DMADV方法简介

六西格玛（6 Sigma）是一种以提高客户满意度为前提改善企业流程及管理质量的技术，以几近“零缺陷”的完美追求，带动质量成本的大幅度降低、运转周期的缩短、服务质量的提高，最终实现财务成效提升与企业竞争力突破的科学工具和管理方法体系，指运用DMAIC（改进）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。简言之，六西格玛是一个代名词，其含义是客户驱动下的持续改进。其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。

DMADV方法是六西格玛设计中的其中一种，是指对现有过程进行过程定义、测量、分析、设计、验证，通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计。

三、具体设计与实施过程

1.定义（Define）

此阶段要在确定项目发起人、项目团队、项目干系人的同时，与发起人及干系人一同确立建立绩效培训体系的具体目标及项目预算。发起人在该企业中的权力越大，越有利于培训体系的建立。这就需要企业的高层领导具有人力资源的战略眼光，真正认识到企业人才的能力与技术才是一个企业所拥有的核心实力。他们往往会主动发起许多改进项目并希望项目取得良好成果，在整个项目的进行过程中，他们会尽力给予项目负责人人力、财力等方面的全力支持。项目团队不仅应包含人力资源部的相关人员，为保证后续的需求分析及推动执行实施完全完整，应包含所有核心部门的相关决策或执行人员。项目干系人则应该是培训体系所要涉及范围内的所有部门或其他组织的负责人，获得他们的支持，尽可能满足他们的需求才可以建立一个好的培训体系。当然，也会有一些不支持的项目干系人，项目负责人需要根据不同干系人的不同出发点给予充分的沟通直至说服为止。

同时，更为重要的是，利用立项表（Project Charter）、干系人分析表（Stakeholder Analysis）、客户声音（VOC）和关键客户要求（CTC）等工具，与发起人及干系人一同确立企业绩效培训体系的具体目标。最终的目标应符合SMART原则，即明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性。比如此培训体系要在多长时间内建成，涵盖多少职级或部门，一年内可培训多少员工，培训满意度要达到多少，培训评估结果要达到多少等。

2.测量（Measure）

此阶段应利用关键质量要求（CTQ）、数据收集计划表（Data Collection Plan）等工具全面了解企业的现状：

第一，基于企业总体战略的人力资源战略目标，尤其要注意是否有近期转型或者变革的需要，如果有的话，下面几点内容均需要随之更新。

第二，现有的绩效评估方法。现有的绩效考核体系、绩效反馈面谈的情况，是否有准确的绩效考核量表，每个部门是否都坚持按照规定要求进行绩效反馈面谈，领导阶层对现有绩效评估方法的使用体验及改进意见等。

第三，基于最新评估方法下的现有员工绩效水平（也可称为现有员工的胜任力水平）。收集计划培训员工的全部绩效水平数据，以备后续寻找目标差距及因果分析。

第四，现有的胜任力模型、职级系统、职业描述（JD）体系等。胜任力是指某个人深层次的特征，能够在工作中将表现优异者与普通者区分开来，这些特征可以是价值观、动机、某些领域的知识和技能。胜任力模型是指针对组织或企业的某一特定任务角色，为完成其职责所需要具备的胜任力总和。同上，在做后续分析之前必须保证胜任力模型是最全最新的，并保证现有的胜任力模型是与现有的职级体系相对应的。

第五，已有的培训课程。一般在建立培训体系之前，企业已经有了初步的培训课程，如新员工入职培训、领导力培训等，测量已有的培训课程及其反馈，有利于后续将其更好地融入整个培训体系之中。

第六，现有的培训评估方法。了解现有的进行各类培训考核与评估方法，有利于在后续设计培训体系时，根据不同的培训内容性质，设置相应不同的培训评估方法来进行改进，以便更高效、合理地评估改进后培训体系的效果。

3.分析（Analyze）

当测量阶段结束后，便能清晰地看到现有水平与目标的差距。在分析阶段就应该尽可能地利用各种分析工具来分析造成这些差距的原因，并从众多原因中分析出根本原因或者几个占比较大的原因。常用方法如下：

第一，利用头脑风暴（Brainstorming）与团队成员尽可能地分析出所有原因，例如：培训讲师少、培训预算不够、培训设施不够、无在线培训平台、培训学员参与不积极、培训内容枯燥、培训方法单一、培训难以得到支持等等。

第二，利用因果分析法（Cause and Effect Analysis）找出主要原因，或利用柏拉图法则（Pareto Rule）找到影响培训体系建立80%效果的那20%个关键因素，以便后续更有针对性的进行改进。

4.设计（Design）

此阶段应针对分析阶段得出的关键因素或主要原因，设计具体的培训体系与实施计划。常用方法如下：

第一，具体步骤。一是利用失效模式分析（FMEA）、决策矩阵（Pugh Matrix）等工具来建立简单有效的解决问题根本或主要原因的手段。设计过程中可参考定义阶段获得的客户声音（VOC）中的具体目标与要求，再利用SCAMPER分析法等工具将设计方案优化，力求最终总结出的方案有所创新并简洁、有效。SCAMPER分析法指利用替代（Substitute）、合并（Combine）、改造（Adapt）、调整（Modify or Magnify）、改变意图（Put to another use）、去除（Eliminate）、重组（Reverse）等思维过程整合、设计和改进的方法。二是将得出的改进方案整合，并用流程设计图（Process Design）、实施计划表（Implementation Plan）等进行梳理，最终展现给项目发起人、项目干系人等。

第二，关于培训内容的设计。虽然从理论上讲，从招聘环节进入企业的员工就是能够满足胜任力模型的达到预期工作绩效的员工，而培训环节只需要在态度及理念上加以培训，使其尽快与企业文化相融合则可。但在实际情况中，尤其是大中型企业，员工保有率高，大部分员工都是通过内部晋升等通道担任新的岗位职务，他们的许多能力素质还无法满足胜任力模型的要求；或者由于战略转型等原因导致胜任力模型全面更新，人力资源部需组织不同培训来填补员工实际工作知识、技能及态度与新要求的知识、技能与态度之间的差距。因此在培训内容的设计上，应综合考虑周边财力、人力、物力等资源，以上述目标为出发点，针对每个岗位分析出能力素质差距来，力求做到设计的每个培训课程都有针对性、实效性、前瞻性。

大体的培训课程可分为通用培训与专业培训，或短期培训与长期培训。

通用培训是指需组织全体员工进行的大规模培训，例如，为了增加员工认同感的企业文化培训，整个企业的新战略目标及策略转变等；专业培训是指需针对不同部门、层级、岗位或资历的员工组织的不同专业、不同水平、不同对象的培训，例如，初级项目管理培训、高阶财务培训等；短期培训是指针对具体问题的解决及处理的知识与技能培训，例如，新劳动派遣法培训、消防安全培训等；长期培训是指基于企业未来发展战略与目标而定的需长期进行的系列培训，例如，企业新战略新理念培训、管理培训生阶段培养培训等。

第三，关于培训方式的设计。应根据企业总体分配及各级部门分配的相关培训预算，并依据培训内容，结合学习金字塔（艾德加?戴尔，1946）设计最适合的培训方式。学习金字塔是美国缅因州的国家训练实验室研究成果，该理论用金字塔模型和数字表示了不同学习方式的学员在两周以后还能记住内容的比例。塔尖的“听”效率最低，只能学到5%的授课内容；第二层的“阅读”，能记住10%的阅读内容；第三层的“视听”，学员可以记住20%的学习内容；第四层的“演示”，可以达到30%的学习效率；第五层的“参与讨论”，学员能学到50%的内容；第六层的“实际演练/做中学”，可以达到75%的学习效率；最后一层的“向别人讲授/快速使用”，学习效果则高达90%。因此，应综合组织相关目标及要求，尽量选择效率更高的培训方式进行设计。增长员工知识方面的培训，可以采用（在线）自学相关文章、讲义、录像或专题讲座的方式进行；提高员工技能方面的培训，可以采用互动较多的案例分析法、小组研讨法、演示法、角色扮演法、现场练习等方式进行；改变员工态度方面的培训，可以采用自我分析、辩论、游戏、行为示范、角色互换等方式进行。但是，企业文化方面的培训略不同于其他知识、技能、态度类培训，若刻意进行大量的机械化灌输培训反而会引起员工反感，因此应偏向拓展或员工活动的方式，从员工心理层面融合的角度进行。在员工活动中，潜移默化地增加员工参与主动性；在员工的彼此互动中，感受企业文化及企业关怀；在团队合作的拓展项目中，加强企业文化，使其真正做到深入人心。

第四，关于培训资源的利用。在设计培训内容与方式的同时，应尽可能与相关项目干系人敲定培训实施计划并明确培训时间，培训场地与培训讲师则可根据已定的培训内容与方式来明确。若有充足的培训预算，可与专业咨询公司合作进行某一系列培训的设计。然而，培训预算较低的情况更加普遍，这种情况下则可选择企业内部会议室作为培训场地，如果是大规模的系列培训，则应考虑采用建立内部讲师制以培养讲师、激励讲师从而提高学员甚至内部讲师的学习效率，降低培训成本。

第五，关于培训评估的设计。培训评估方法的设计对于最后项目验证阶段的结果计量有决定性作用，因此应根据企业提供的人力、物力、财力支持多少，并结合培训内容与形式进行综合的设计与考量。柯氏四层次评估模型（Kirkpatrick，1959）指出，评估分为反应层面（受训者在多大程度上喜欢培训）、学习层面（受训者在多大程度上掌握了培训课程中既定的知识、技能和态度）、行为层面（受训者在培训过后的工作中多大程度上应用了他们学到的东西）、效益层面（培训在多大程度上帮助组织实现了目标效益）。在设计培训内容与方法时，就应采用上述四层面的倒序方式预设想要达到的培训效果。而在进行评估时，则应采用顺序方式进行。即反应层面（一级评估），通过研究受训者的情绪、注意力、兴趣等，得出受训者对培训的看法和态度，通常采用调查问卷的形式。学习层面（二级评估），主要采用书面测试、操作测试、情景模拟测试等形式了解受训者通过培训学到了什么。行为层面（三级评估），主要依靠上下级、同事、客户等相关人员对受训者的业绩进行评估来测定。效益层面（四级评估），判断培训后员工工作业绩提高的程度。具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。一级评估在培训中进行；二级评估在培训中和培训结束时进行；三级评估在培训结束三个月之后的工作中进行，或在工作中实施与培训内容相关的工作时进行；四级评估在培训后半年、一年后从工作绩效中进行评估或在与培训内容相关的绩效考核中进行。每一个评估层次都是环环相扣、相互连接的，为保证培训效果的说服力，应尽可能按顺序完成这四个层次的评估链。

5.验证（Verify）

实施培训计划时，应根据实施计划表（Implementation Plan）按顺序依次进行。每次培训都应做好考勤及培训记录，实时收集反馈意见，并在每次培训结束时做好培训满意度调查及必要的培训考核。同时，还应做好相应的沟通服务工作，准备好应急方案，确保培训工作顺利进行。如果有充足的时间及精力，为企业长远发展考虑，应建立相应的培训讲师资源库、培训课程资源库等，以不断修正和完善培训体系。

在项目定义的时间范围内，应尽量做完所有较长期的培训评估，如年终的工作绩效考核等。应结合在定义阶段与项目发起人及干系人一同确立的建立此培训体系的具体目标、关键质量要求（CTQ）等项的前后对比来进行设计结果验证（Design Result Verify）。基于企业绩效进行培训体系设计时，通常需要验证的目标之一是在逐一实施培训体系各项培训后，企业的各部门绩效、总体绩效、员工个人的绩效是否达到某目标值、或是否达到某目标增长值。如果未达标，则应回到该项数据的定义阶段，确认目标定义无误，再回到数据的分析及设计阶段，判断是否分析或者设计环节出现了某些差错，最后再重新实施该部分培训并重新验证。

在达到项目目标后，还要实施最后的控制计划（Control Plan），即对于未来需实施培训体系人员的指导，包括项目报告等相关文件的存档与共享、对于相关人员的培训与交接等。

最后，邀请项目发起人及干系人、项目团队成员等一起参加结项报告会，简要说明每一阶段的过程及结论，明示项目每一项开支及最终获得的成果。

三、结语

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摘 要 为加强农村劳动力转移培训阳光工程工作的资金管理，确保专项资金规范使用，我区制订了《丰润区农村劳动力转移培训财政补助资金绩效评价暂行办法》，对我区农村劳动力转移培训阳光工程财政补助资金进行绩效评价。通过评价，带来如下成效。

关键词 农村劳动力转移 培训 阳光工程 资金管理

一、充分认识绩效评价的目的和意义

开展农村劳动力转移培训阳光工程，是加快农村劳动力转移、促进农民增收的重要环节，是提高农民就业能力。运用科学、规范的方法开展绩效评价工作，以农村劳动力转移培训阳光工程上年度财政补助资金作为绩效评价出发点，通过评价，认真总结财政补助资金的筹集、决策、实施和运作情况，规范财政补助资金管理行为，提高财政资金的使用效益。通过评价，牢固树立公共财政意识，认真贯彻落实国家和省级相关规定，加快实施农村劳动力转移培训阳光工程项目，增强财政服务功能，为促进农村富余劳动力的合理有序转移和农村经济社会的协调发展起到良好作用。

二、坚持绩效评价的原则，把绩效评价工作落到实处

农村劳动力转移培训阳光工程项目具有涉及范围的广泛性、认定过程的程序性及资金使用的分散性等特点，坚持以下几个原则：

1．坚持从实际出发，实事求是、客观公正的原则。要在农村劳动力转移培训阳光工程财政补助资金评价过程中，认真组织实施，扎实有效地开展农村劳动力转移培训阳光工程的绩效评价工作。

2．坚持全面自评的原则。要落实措施，组织力量，对农村劳动力转移培训财政补助资金项目认真全面地做好自评工作，总结经验和教训，按规定要求完成全面、详实的自我评价。

3．坚持强化监督与规范管理相结合原则。为科学总结农村劳动力转移培训阳光工程财政补助资金监督管理经验，应对项目的计划制定、实施管理、监督检查等全过程考核评价，对项目目标、计划任务的完成情况和资金的运行、专款专用等方面进行重点考核。发现弄虚作假、违规运作行为的，严肃查处。

4．坚持统筹兼顾，社会效益和经济效益综合评价的原则。根据公共财政的要求和农村劳动力转移培训阳光工程财政补助资金项目的性质、特点，坚持全面综合评价，既注意项目的整体社会效益，又注意项目操作本身经济合理性。

三、结合绩效评价的主要内容，作出绩效评价

区阳光工程办公室要认真填写《年市阳光工程资金配套、任务完成情况统计表》，并将其作为绩效评价依据之一开展评价工作。对农村劳动力转移培训阳光工程财政补助资金绩效评价。主要包括：

1．组织机构、管理措施、制度建设评价。

2．资金使用情况评价。

3．目标完成和资金使用效益评价。

四、设立绩效评价指标体系，提高绩效评价质量

为了切实搞好农村劳动力转移培训阳光工程财政补助资金考核评价工作，提高绩效评价的质量与效果，按照“科学性与可操作性、全面性与简明性、通用性与专用性、定性与定量”相结合的要求，设置了综合评价指标体系，具体包含定量指标和定性指标两大类。

（一）定量指标（70分）

定量指标由资金保障、项目完成两方面的指标构成。

1．资金保障指标。是指项目资金到位情况的指标，包括省、市、县各级财政配套补助资金数量及到位率，当地财政安排的工作经费情况。各级财政资金到位率反映财政对培训项目补助承诺的实施结果和筹措资金的能力。考查项目资金的综合到位情况，揭示项目补助资金筹集过程中的违约责任，分析资金缺口的来源。一般情况下，该指标值应等于或大于100％，表明财政筹措资金能力强，认真履行了项目补助承诺；该指标若小于100％，表明财政筹措资金不力，信誉度低。

2．项目完成指标。主要考核培训项目完成数量和质量，具体包括培训农民数量完成比例、受训农民转移就业率。

（二）定性指标（30分）

定性指标是依据有关法律、法规、制度等，对各项定性因素分析判断而得出的非定量因素的指标。它是对定量指标的进一步补充，通过对定量指标评价结果进行补充和完善，从而形成定量与定性评价相结合的综合评价结论。具体包括项目基础管理情况、项目财政补助资金管理情况、培训社会效果情况三个方面评议指标。

1．项目基础管理情况指标，主要是指培训机构管理工作到位情况的指标。

2．项目资金管理指标，主要是指资金管理制度是否健全。

3．受训农民满意程度指标。主要是指农民对通过培训实现就业的满意程度，对培训机构培训的满意程度。

绩效评价采用百分制的形式，包含定性指标和定量指标两部分。评价结果分为优秀、良好、及格和不及格四个档次。90分以上为优秀；75-89分之间为良好；60-74分之间为及格；60分以下为不及格。在资金管理、使用中，出现任何违规问题，均为不及格。

五、通过绩效评价，出具考评结论

我区认定阳光工程培训基地10家，共培训农村劳动力12175人，其中引导性培训10000人；技能性培训2100人，实现农村劳动力转移就业2100人，转移就业率达到100%；创业培训75人，完成上级交给的任务。