项目费用管理范文
时间：2023-05-06 18:22:56
导语：如何才能写好一篇项目费用管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
【关键词】 ERP； 项目预算管理； 寿险公司
根据保监会网站公布的信息，截至2011年12月31日纳入统计保费收入的人身险公司共有61家，2011年原保费收入不超过100亿元的公司为51家，占比为83.6%，年度总原保费收入为1 077亿元，占全部人身险公司原保费收入的11.3%。这一批数量占大多数，市场份额少的公司就是所谓的中小型寿险公司。这些公司一方面要接受国家对金融体系企业的严格监管，这种监管包括对各种经营财务等信息的披露，也包括现场和非现场监管的要求，这需要企业拥有较为完备的核心业务信息、财务信息、流程监控信息系统的支持，而ERP的应用是可以满足这种信息提取的需要；另一方面数量众多的中小型寿险公司在仅拥有10%左右市场份额的情况下要生存发展，直接面临大型寿险公司的挤压和渠道合作的困难，要推动产品销售，成本控制上压力巨大，迫切需要采用合理的管理方法降低成本，提高资源利用效率。正是在外部监管和内部管理的需求下，即使年度原保费收入只有数亿元的寿险公司，也配备了有ERP功能的软件，这其中以Oracle电子商务套件居多；其次是SAP、SUN等。
从现有角度来看，ERP以网络信息技术为基础，将企业的信息流、物流、资金流进行集成化、系统化，提升企业的管理效率，促进资源的优化配置。ERP在企业运用中，在诸多方面可以将预算管理融入ERP，进而实现费用预算的项目化管理，本文称之为费用的项目预算管理。其表现有两个方面：一是管理思想上具有一致性，ERP和预算管理都是为了通过有效的管理，将一定期间的有限资源合理配置，实现企业的战略目标，而ERP正是提供了这样一种管理平台；二是信息技术的发展，在软件技术上实现了符合多角度的管理需求的流程，国际上和国内数家实力雄厚的公司开发出适合寿险公司的核心业务、财务、流程管理模块的ERP系统，在硬件上网络快速发展、服务器和数据库提供了强大的跨区域、多用户支持。但现阶段，我国中小型寿险公司管理上的短板是预算编制部门规划能力不强，更难以对项目预算作出有效规划，在认识上难以突破传统科目预算的限制。据笔者在江苏省中小型寿险公司中的调查，项目预算额度也只是覆盖固定费用预算的不到50%。运用ERP进行项目预算管理，可以起到以下作用：
（一）实现对管理需求的快速响应
传统方式人工或邮件传递、预算编制管理人员通过表格汇总整理，这些信息搜集费时而且准确性较差。在这种模式下，预算的编制、控制分散在公司的各层级、各责任中心，在寿险公司这种体现比一般企业更甚。寿险公司纵向机构设置和我国政府的行政层级类似，总公司在各省设立省分公司、在地市设立中心支公司、在区县设立支公司或营销服务部，各机构横向又分各部门。有了ERP的项目预算管理后，各责任中心的项目可以进行多维度、交互即时汇总，横向的可以按项目类别、责任中心类别汇总，纵向可以按期间、费用属性、业务类别汇总等。这些数据在不同角度的即时处理，可以使管理层快速得到需要的信息，从而从容应对内外部经营环境的变化。
（二）实现了资源共享和保证目标一致性
实现ERP管理后，这些信息系统具有的资源共享功能，能够在得到授权的层级共享，由于平台和信息完全一致，避免了决策的相互冲突和加强了行动的协同性。正是这些标准化功能和符合管理需要的开放性，使各部门在利用有限资源实现企业目标上具有一致性。
（三）使困难的事前、事中控制成为现实
传统方式的项目预算管理，要做到事前控制，不仅花费精力大，而且管理人员面对大量的数据和其他信息，忙于检查、复核，从中提取有效信息的速度慢，所以众多中小型寿险公司的管理上，往往因此而舍弃了这一步骤。预算管理人员在事中控制上因不能掌握足够的信息而流于形式。由于在事前、事中控制的前置没有完善，在一定程度上增加了决策错误的风险和资源的无效耗费。ERP提供了信息化集成的最佳方案，以价值链为基础，将企业的人力、资金、信息进行有效整合，为企业管理层制定、落实行动方案提供了有效支撑。
二、利用ERP实施项目预算管理的准备工作
项目管理就是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。它强调了目标具体、资源有限、时长特定、综合协调，对企业的资源利用实施项目化管理具有天然的优势，也是预算管理的本质要求。从管理上看，改变费用预算按科目分类的思路，项目预算是按照经济事项的类别来分类，这样费用管理和业务逻辑体现了明显的关联性，反映了某项业务的投入和价值贡献关系，这些经济事项可以是寿险公司的产品开发、理赔勘察、客户服务、渠道开拓、税务事项等。从技术上看，从传统方式下的Excel表格等工具编制项目预算，到利用ERP系统编制，这一转变，将各责任中心对项目工作规划的具体内容在系统管理上具体化，不仅体现为预算额度，而且有递进关系的行动步骤。利用ERP实现预算管理要做到：
篇2
Abstract： This paper mainly introduces the equipments maintenance and expenses management in the pipeline construction project， such as the management responsibilities of the equipments maintenance， maintenance process management and acceptance of the completion， the management of repair parts， the coercion and management of maintenance cost， and so on. These management experiences and measures about field equipments maintenance are summarized by author in the China-Burma oil and gas pipeline （domestic segment） construction and other projects.
关键词： 项目；设备维修；费用管理
Key words： project；equipment maintenance；expense management
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）35-0090-02
0 引言
项目设备维修及费用管理是项目管理中的一项重要内容，最直接和最有效的管理方式就是要抓好设备使用与维护的全过程管理，必须做到正确使用、精心维护，科学检修，才能提高设备利用率，抓出经济效益。本人在中缅油气管道（国内段）施工中，为进一步加强和规范施工设备日常维护和整修工作，保证修理质量，合理控制修理费用，提高设备的完好率，探索了一套项目设备维修及费用管理办法。现将该管理办法向大家介绍如下：
1 制定项目设备维修管理制度和组织机构
项目开工前，要根据本项目的施工规模、工期、地形特点制定一套适合项目施工生产的设备维修管理制度，该制度要符合公司上级部门的管理要求，不得与公司有关管理要求相冲突，制度中要明确设备维修的目标、程序、职责和奖惩等内容。成立设备维修管理组织机构，各级人员责任分工等。
2 严格设备进场验收程序
对投入本项目的施工设备，应执行准入制度。由项目部设备管理人员组织设备进场前的交接验收，发现问题及时处理，检验合格方能入场，并制作设备进场完好证，做到进场设备资料齐全完整。一经准入确认，设备管理责任由本项目负责，非完好设备严禁入场。
3 项目设备维修具体流程
①一级保养由机组自行组织完成，不需要向项目部申报计划，保养完成后操作手在运转记录和设备月报中填写保养情况。
②二级保养由机组设备员根据设备运转时间上报保养计划，报项目部设备员和领导审核批准后，根据维修计划内容，在项目部配件库房领取保养材料，由机组自行完成保养项目，操作手验收。
③施工中发生的设备项修或大修由机组设备员以书面形式，上报设备（车辆）维修保养申请单和设备（车辆）配件采购申请单，机组长签字确认，项目部审核批准后，项目物资部门统一采购配件，由机组组织实施，维修项目较大的，由项目维修小组组织实施，机组配合完成。操作手验收。
④工程结束后的整修，项目部和机组应逐台设备进行试机验收，掌握设备技术状况，统计设备存在故障。及时编制、上报设备整修计划；负责组织设备整修、过程监修及新增项目的确认；编制完工后设备整修计划报项目部汇总和初审，经机动资产管理部审核批准后，由项目部组织实施设备整修。设备符合大修条件，申报大修计划，经公司批准后，运回基地或就地安排进厂维修。
⑤外委维修的管理。对于车辆和大型专业设备，项目部可以根据需要调研外委修理单位，经公司批准后确定有资质的修理厂进行维修，并制订本项目的外委修理流程，严把质量关，对于单台设备维修金额超过6000元的，还要按公司要求签订外委维修合同，做到维修手续齐全。
⑥做好设备验收和资料收集工作。项目部要根据公司设备管理部门的要求制定本项目的设备维修验收质量标准，明确质量检测的有效测定方法。修竣设备的验收应包含以下内容：设备外观检查；核对更换的主要部件；设备各系统技术性能测试和负荷试机。参与验收的人员是承担整修工作的单位和设备所属单位以及项目设备员三方共同验收，验收合格后办理出厂验收手续。工程结束后的整修，验收完毕后如果没有新项目转场，需要将设备原地封存在项目指定的停放场地，具体封存要求按管道局设备封存管理办法执行。每次设备整修完成后，项目部需要收集并建立整修后的设备验收台帐，统计完成的数量、时间和维修费用，将设备整修情况记录并存档，按要求及时填录ERP系统。对具有代表性的设备故障现象，要分析故障原因、陈述解决方法，建立设备故障诊断资料库。另按财务要求做好设备维修费用付款凭证，主要包括：设备整修计划、设备整修费用结算表、设备维修验收单、材料清单、发票原件和维修及配件采购合同等。
4 设备维修费用控制与管理
设备维修费用是指保持和恢复设备技术性能所支付的费用。它主要包括设备的维护费和修理费两个部分。但公司各项目对于设备维修费用的承担问题产生很大的争议，特别是遇到较高的维修费用时，各项目、各分公司出现互相推诿的现象，对设备管理造成了严重的不利影响。为解决这一问题笔者认为，设备维修要遵守“谁使用、谁维护”的原则，做到“设备进场完好、出场完好”的基本要求。因此设备日常维修费用由设备正在使用的各分公司或各项目自行承担，设备使用结束或调出时，做好设备整修工作，维修项目由公司审核批准，费用进使用单位或调出项目部成本。对于设备调出单位或项目部没有时间整修或没有彻底整修，设备直接进场调入单位或项目部的，由机动资产部派人到现场监督完成整修工作，费用由机动资产部在公司核销后，转入调出单位或项目部成本。对于设备正常使用周期内发生的设备大修、设备改造等费用，由机动资产部组织完成，费用进公司成本。
5 有关设备整修的其他问题
5.1 建立设备配件库房 为保证施工设备能够得到及时修复，项目部应落实配件供应渠道，根据设备配置、新旧程度、技术性能建立适当零部件存储。建立配件库存消耗台帐，并应根据故障发生、设备运转、季节变化等因素，分析零部件消耗趋势，及时进行补充和调整，保证设备保养、维修所需。中缅项目在2012年开工后按照公司代储代销的管理办法，建立了设备配件库房，直接减少占用项目资金400万元，降低维修费用100余万元，设备完好率提高10%。
5.2 设备维修废油、废件的管理 因修理更换的废机油、液压油和齿轮油等废油不得随意倾倒，要有专人登记，统一储存，定期将废油运到有资质的、当地政府指定的回收废油单位，并签订回收协议，注意环境保护。
对于修理更换下来的废件，在确保检修质量的前提下，积极开展修旧利废工作，采取奖励措施，调动全体修理人员修旧利废的积极性。对于确实不能使用的废件，可以签约一家废品收购商，由仓管人员和财务人员共同签证出售废料的名称、数量、金额等，然后交项目财务部按财务要求入账。没有任何价值的废料垃圾，要定期将废料垃圾运到垃圾站，确保环境卫生。
6 结束语
总之，项目设备维修及费用管理费是设备管理的一项重要工作，其对经营效益的影响已被大多数公司所重视。维修管理的关键是加强设备日常维护保养，确保设备完好，装置平稳运行，其次才是对检修过程及签证结算的控制管理。本文是自己参加国内的几个施工项目以来积累的一点心得体会和工作经验，主要阐述了项目设备维修及费用管理的方法和管理措施。希望该文能够给各位设备管理工作者提供有益的帮助。
参考文献：
[1]赵艳萍等编.设备管理与维修[M].北京：化学工业出版社，2010.01.
篇3
【关键词】海外石油企业；采购成本；成本控制
采办工作是企业经营过程中不可或缺的重要环节，采办成本占海外石油企业作业成本比重非常之高。以2014年为例，在中国石化哥伦比亚公司（以下简称哥伦比亚公司），通过采办活动获得的物资、服务等成本占到了公司当年操作费用的60%。在保证质量的前提下，控制采办成本、节约资金占用、提升采办效率对提升海外石油企业利润空间影响巨大。为了压缩成本、提升利润空间，企业改变采办理念，提升采办管理，最终压缩采办成本势在必行。
一、中国石化哥伦比亚公司采办管理的现状
1.公司采办的职能与地位
哥伦比亚公司采办部门的主要职责是：按照公司工作计划编制采办计划，依照采办计划对所需物资设备、工程服务进行招标采购，采办合同签约，采购来生产物资存放管理，采购过程中的物流管理，采办团队建设、制度制定及其他相关职能。
哥伦比亚公司采办工作的全部活动就是取得公司在勘探开发、生产作业和油田设施建设等所必需的物资材料和服务，动用资金量大，对公司成本影响突出。采办部门在公司内部决策和发展战略中具有极其重要的作用，成为除公司生产、运营以外的第三大主要经营管理活动。它对于降低生产成本、增加公司效益、提升公司价值有着极其重要的战略地位和作用。
2.公司采办管理理念
哥伦比亚公司的采办管理理念是：物资及服务质量优先，压缩采办成本，提升经济效益，学习先进经验，应用先进技术，不断提升采办管理水平，逐步完善公司采办团队、采办制度，形成公司自身采办资源，加强采办内部控制建设，坚决杜绝违规违纪。
哥伦比亚公司的前身是一家私人风险勘探公司，中国石化从该公司收购了其部分资产后形成了中国石化哥伦比亚公司。原所有者的经营理念为资本运作，故原公司基本没有管理积淀，包括采办队伍、管理积淀。公司收购后，经过几年的不断学习与尝试，哥伦比亚公司的采购理念实时更新，采办成本持续降低，采办工作取得了很好的成绩。
二、采办管理中的难点分析
1.公司年度计划调整给采办工作带来的困难
公司经营计划是采办计划的基础，公司的生产经营计划有时会根据公司外部环境变化、实际执行情况等进行调整，公司经营计划的调整必然带来采办计划的调整。因为采办工作有采办周期，采办计划的调整势必会导致已进入采办程序的资源无法被充分利用，同时因留给安排新采办工作的时间较短，会使采办部门为完成采办工作需要充足的时间和生产运营需要物资尽快开始工作之间发生冲突。哥伦比亚公司的年度投资计划在每年5月份左右进行年中调整，如何既能迅速适应公司经营计划调整需求，又能控制采购成本上升，给采办工作带来了很多挑战。
2.当地物资匮乏、商业和物流业不发达给采办工作带来的困难
哥伦比亚公司是一家下属于中国石化的海外石油企业，其具体经营地点在哥伦比亚。哥伦比亚是一个以畜牧业和矿产开发为主的资源型国家，基础工业落后，商业及运输业欠发达，石油生产所需的原材料和设备全部依赖进口。在这种大环境下，处在哥伦比亚的石油作业公司常常面临着采办资源匮乏，采办周期长，供货难以及时的难题，直接增加了企业的经营成本，哥伦比亚公司也面临同样的问题。
3.需求规模较小，无法形成规模给采办工作带来的困难
哥伦比亚公司在哥伦比亚是一家小型石油公司，年度需求计划较小（需求总量上的原因），同时因为无法做到合理规划等原因（需求时间安排上的原因），会使采购无法形成规模、批量，一方面导致了采办工作无法及时完成；另一方面导致了采办成本的上升。以钻井为例，哥伦比亚公司的年度钻井计划为4口左右，且常常这些工作不是由同一家公司完成。这样有限的工作量在寻求服务商的招标中，只会有当地有限的队伍参加，因为考虑国际动迁费用的问题，其他国家的服务队伍是不会参加这么有限的工作量的招标的。这样就造成了招标方对服务商的选择面窄、议价能力弱的局面，这种对招标方不利的局面导致采购工作无法顺利完成、采购成本难以控制等诸多问题。
三、降低采办成本费用的途径分析
1.将公司长短期规划与采办计划有效结合
公司长远规划和年度计划是整个公司运营的方向，在编制公司长期规划和年度计划时，邀请采办部门人员参加，让采办人员了解公司规划和年度计划的细节，并就公司规划及年度计划中的物资储备和采办问题提出相关意见。这样可以让采办部门综合了解公司长远规划，在公司长远规划下制定相应的长期采办计划，提前开始信息收集，市场调查，详细规划等工作。公司规划和年度计划调整时，也要邀请采办人员参加，对计划调整和采办工作及采办计划影响作出分析和评估，综合对比已完成、已进入采办程序的采办工作调整形成的成本及因公司计划调整产生的仓促采购形成的额外成本和计划调整后新项目尽快上产形成的效益，从公司整体效益最大化的立足点出发，寻找成本和效益的最佳结合点。哥伦比亚公司充分认识到了公司计划和采办工作的紧密性，采办部门经理参与公司计划的制定及调整，从采办角度出发，仔细评估物资及服务需求是否可及时到位、是否经济，有效保证公司计划的有效实施，成本经济。公司计划和采办计划结合好了，可以在从源头上避免资源浪费，节约成本。
2.有效利用采办策略压缩采办成本
采购物资的价格是由市场供需决定的，物资采购价格是采购成本的主要部分，充分分析市场动态，了解物资供应和需求情况，针对不同的供需情况采取不同的采购策略，可以在很大程度上压缩采办成本。综合分析市场供求关系，一共有三种情况，供大于求、供不应求和供求相对平衡。对于供大于求的物资，因为企业处于买方市场，价格、货源充足情况等都对公司采办工作有利，要充分利用供应商之间的激烈竞争，多争取对公司有利的采购条件，在保证质量的情况下尽可能多地压缩采购成本。对于供不应求的物资，企业处于卖方市场，卖方占主导地位，要培养和供应商之间的良好关系，选择几家供货商作为长期合作伙伴，一方面可以保证货源，同时也可以保证采购相同的物资成本不至于太高。对于供求相对平衡的物资，在对物资价格做充分的调查后，在市场中公开招标获取相应物资。
另外，采办人员可以利用物资和服务价格的走势预期控制采购成本。市场价格的走势可分为上涨、相对无变动或下跌，针对不同价格预期采取不同策略。在可以提前筹备的情况下，预期物价上涨时，公司应提前安排采购，锁定价格，签署采购合同，防止物价上涨的额外支出。反之，在预期价格下跌时，可以考虑在不影响生产的情况下，向后顺延采购时间，从价格下降中获利，同时可以减少资金占用成本。在价格相对平稳时，尽量滞后采购，节约资金占用成本。
3.优化供应商管理，建立与供应商的长期合作关系，互惠共赢
供应商的管理可以划分为供应商选择和供应商关系管理两个部分。对供应商的选择要建立准入评审制度，组织采购、法律、财务等部门，从经济、履约能力、信誉等方面评估供应商的资质，建立供应商档案，实时更新供应商档案，定期进行后续评估，保证供应商信息实时性。对供应商关系的管理，应使用激励与淘汰手段，形成互惠互利、合作共赢的关系。采购企业和供应商既相互斗争，又相互依存，在没有沟通一致的情况下，任何一方对价格等条件的改变都会破坏双方的长期合作关系。双方应相互信任，有效沟通，形成长期合作关系，并积极维护这种关系。如果采购企业给予供应商适当激励，采购企业就会得到供货效率、质量等方面的回报，同时双方的合作关系会更加牢固。在建立良好关系的同时，也要保证供应商之间的竞争性，任何物资都要保证有多个供应商可选择，以避免仓促另寻合作伙伴产生的成本。
4.改善采办流程、提升工作效率
在采办部门内部，完善的采购制度及流程，是采购工作顺利运行的保障，同时也能避免工作无法有效衔接产生的一些额外成本。公司采办制度中应明确规定：采购计划的编制程序、审批程序，计划执行过程监督和计划执行结果评估；采购申请及审批程序，明确相关部门或人员的职责和权限；选择采购方式的条件，解决采取何种采购方式的问题；采购定价机制，确定合理的采购价格；采购合同签订程序，明确双方权利、义务及违约责任；验收入库程序，明确验收方式及验收责任，出具验收证明；货款及预付款支付程序，明确付款审核责任及权力，严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等无误后，按照合同约定及时支付。同时，定期或不定期检查采办制度规定是否有效执行，对执行中发现的问题及时调整，保证采办流程高效运行。
在整个公司范围内，各项采购任务需要各部门相互分工协作，彼此配合，才能顺利完成。公司各部门应有明确的部门职责分工，明确界定用户部门与采办部门在采购过程中的职责及责任，尤其应明确在一些业务交叉点上的职责划分，提高企业整体的管理工作效率，杜绝部门之间相互推诿扯皮。公司内部各部门顺利分工协作，各部门工作顺利开展，公司整体的运行效率就会提升，各部门内耗的成本就会减少。
5.完善采办、库存等信息管理、避免重复采购
公司应建立良好的信息管理系统，保证各项采购信息能方便友好地被相关人员获得、采用，充分利用现有资源，综合统筹计划，可以避免重复采购、库存积压，降低资金占用成本。同时，通过信息管理系统，可以把整改采办业务涉及的各部门集合起来，整体权衡， 从公司利用最大化角度出发，压缩成本，提升公司整体效益。首先，在制定采购计划时，了解物资的库存情况，根据物资库存和新需求制定合理的采购计划。其次，将采购计划和实时更新的物资库存情况上载到信息系统，编制物资申购单的人员和审批申购单的人员在提交采购申请和审批时应核对采购计划、需求情况及库存情况，库存可以满足需求的情况下不予进入采办程序。最后，通过信息系统及时监督各种物资的库存、采购、使用情况，定期分析，根据分析结果修正采办计划和采办工作，形成管理的闭环。
参考文献：
[1]周显文、谭汉荣∶《降低油田化学品采购成本浅谈》，财会通讯，2009（06）.
[2]罗云、周康、王力尚、马文龙：《国际工程材料采购中的成本控制与分包商/供应商管理》，施工技术，2013（06）.
篇4
关键词：工程；费用；管理
一、绪论
施工成本费用也就是建设项目的工程造价，它是工程建设项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：资源计划、费用估算、费用计划、和费用控制，这四个部分在实践中是交叉重叠并相互影响的。
（1）资源计划（Resource Planning）：确定完成项目的活动需要何种资源（人、设备、材料）及各种资源数量。
（2）费用估算（Cost Estimating）：估算完成项目各活动所需资源的费用。
（3）费用计划（Cost Planning）：将总费用估算根据工作分解结构分配到各工作单元上去。
（4）费用控制（Cost Control）：在项目进展过程中，不断进行计划值与实际值的比较，发现偏差，分析偏差发生的原因，及时采取纠偏措施。
二、完成工程项目的费用估算
当一个工程项目中标以后，发包方就与承包方双方当事人根据法律法规签订施工合同，工程建设项目的费用估算是完成项目各活动所需资源的费用的总和，一般来说有以下三项：
1.资源计划
项目的资源计划明确了项目需要的资源情况，确定了项目各个部分需要的资源数量。
2.资源单价
在市场竞争激烈、价格瞬息万变的情况下，估算人员必须通过认真、周密的询价，确定和计算资源的合理单价。
（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费。
（2）材料费占的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同。
（3）机械使用费：投标施工组织设计中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，因此要测算实际将要发生的机械使用费。
3.时间估算
时间估算就是估计完成每一项活动可能需要的工作时间，它将对项目费用估算中有关资金的附加费用（利息）的估算产生较大影响。
三、费用计划
为了在项目施工时合理使用资金，避免资金流失，就要编制费用使用计划，如果没有合理的费用计划，那么费用控制系统就没有了总体的控制目标，出现费用失控，降低整个工程项目的利润，给单位带来损失。
四、费用控制
费用控制是指在施工过程中，对影响施工项目成本的各因素加强管理，并采用各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象。
费用控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
1.节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
2.项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分发挥技术人员的主观能动性，充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。
3.目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人。
4.采取经济措施控制工程成本
（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。
（2）材料费的控制：直接影响工程成本和经济效益。首先是由采购部门在采购中加以控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。
（3）机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
5.加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
6.施工进度控制
进度控制是一个动态的管理过程，是随着项目的进展、进度计划不断调整的过程，是根据工艺关系、搭接关系、起止时间、劳动力计划、机械计划及其他保证性计划等因素综合确定的。
施工项目进度控制是以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标，是依据施工任务委托合同施工进度的要求控制施工进度，这是施工方履行合同的义务，同时也是控制施工费用重要的一项，如果施工工期加长，直接影响到项目人、设备、材料的投入，加大工程项目费用，因此，施工中要先进的施工方法，科学的编制施工进度表，尽可能缩短项目施工工期。
五、总结
总之，由于工程建设项目具有投资大、周期长等特点，工程项目费用的发生涉及到项目的整个周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，费用控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用，要及时追加工程变更办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下，为单位赢得最大利润。
参考文献：
[1]陈建国、曹吉鸣、高显义.工程计量与造价管理.第一版.上海：同济大学出版社，2001
[2]李世蓉、邓铁军.工程建设项目管理.第一版.武汉：武汉理工大学出版社，2002
篇5
关键词：研发费用 价值管理 高新技术企业
近年来，国家政策逐步规范了研发费用的税前扣除及有关税收优惠政策的执行。国资委也自2010年开始引入经济增加值概念。面对内外部政策变化，DFGL公司再造了研发费用管理业务流程，统一规范了会计核算，建立了一套适合于DFGL公司研发活动体制的费用管理体系。
一、体系理念创新
（一）再定义研发费用，实现生产与研发活动的合理分离
原有机械制造企业对研究开发活动一直没有给出评价标准和费用归集标准，对研发活动中的人工、设备折旧等未计入研发费用科目，不符合研发活动与生产财务相分离的原则。通过再定义，DFGL公司研发费用概念扩大至项目在研究与开发过程中所发生的所有直接费用和间接费用，包括：人员费用、能源材料费、试验外协费、新产品试制费、技术引进费、差旅费、会议费、技术图书资料费、资料翻译费、研发成果的论证、评审、验收费用和其他相关费用。
（二）科学再造业务流程，实现按项目管理研发费用
调整组织管理模式，成立跨部门的项目组，将技术部门、车间、分公司等部门的技术岗位纳入研发体系。这种模式调动了各个部门的技术力量和资源协助，提高了各个部门的分工协作效率。
建立项目制下的预算申报、结算、月度（季度）工作人员时间、设备使用时间申报机制。按照先预算再业务后核算的流程，重塑研发费用流程，一举颠覆原有的财务年终或年末时，按已经核算记账的结果，花费大量人力、物力去从不同部门、不同科目中寻找相关的研发费用的流程。
（三）科学构建研发费用会计核算体系
不断完善项目预算、决算的财务核算体系，财务部按项目费用明细进行研发支出科目及明细科目设置，运用SAP软件的项目辅助核算功能，对公司承担的各项目进行单独核算。项目结题后，进行项目经费决算。在项目执行期对费用进行定期反馈，加强经费开支的监督与控制。
原计入管理费用中符合研发费用定义的工资、差旅、设备折旧等费用先通过“研发支出”科目核算，按季度调整计入“研究开发费用”科目下，解决研发投入核算问题。
二、体系介绍
（一）以项目为基础的专账管理制度
研发属于动态作业，整个流程横跨多个部门，DFGL公司以项目为基础，通过“研发支出”科目，按研发项目设立台账，实行专账管理，同时按照规定项目准确归集填写年度各项研发费用实际发生金额。在一个年度内进行多个研发项目的，按照不同项目分别归集研发费用额。
（二）再造研发费用管理流程
年底组织召开次年度工作目标沟通会，对预算执行情况进行总结性分析，按集团下达给公司的关键绩效指标，研讨下一年度的费用指标，提出重点项目和重点工作。
沟通会后，各研发部门组织申报科研项目（含延续项目），并将科研项目分为新产品开发、科研项目等类别。研发项目管理实行项目负责人制，项目负责人申报科研项目前，在项目计划书中明确项目进度、经费预算和交付成果。
对经审核通过立项的项目，汇总研发费用专项预算，连同其他部门费用预算及资本性支出预算一并形成预算草案。
加强项目执行中的沟通与协作，规范费用管理。技术管理部对研发部门承担的各个科研项目进行管理，财务部对研发费用进行核算；技术管理部及时提供项目的相关信息，如项目的类别、性质、项目执行期、项目的承担人及项目预算明细等，对各个项目的经费开支是否合理进行监督和审批；财务部依据技术管理部提供的相关信息，按项目建立明细辅助账进行费用核算，对研发部门报销的原始单据进行财务方面地审核、记账。采取点对点的对接服务方式（固定财务人员服务对应技术中心、工艺部、材料研究所等业务部门），并通过技术管理部的桥梁、接口作用，深化研发和财务之间的互动。
项目预算执行分析。为帮助研发部门掌握预算的执行进度，通过在SAP中建立订单，利用项目管理功能对费用进行单独管理，方便按不同项目进行追踪、查询。
四、研发费用管理体系建设效果
通过规范研发费用的管理，建立健全了会计核算体系，规避了税务风险，大大提高了公司的价值管理水平。
（一）连年降低运营成本，效益贡献显著
整个“十一五”期间，公司研发费用加计扣除抵免企业所得税6000多万元，为实现高效益奠定了坚实基础。
（二）有效改善经济增加值计算结果，公司价值得到合理体现
建立了一套完整的研发费用会计核算体系，有效解决了研发经费归集与核算存在的问题，研发费用在报表上得以体现，顺利实现了经营业绩考核办法的过渡实施。
（三）建立了一套系统而灵活的研发管理流程，提升了自主创新水平和自主开发能力
通过研发费用管理体系的建设，包括预算编制、业务报表、人员管理、会计核算四大类流程及相应的操作规范和说明，将费用管理扩展到研发活动生命周期全过程、延伸到价值链形成全过程，使研发活动从论证立项阶段开始直到结题为止、从材料组织开始到完工报交为止，都被费用管理所覆盖，支持着公司自主创新水平和自主开发能力的提升。
（四）建立和完善了研发项目的风险防范机制，有效降低税务风险，确保公司可持续发展
通过正确核算研发费用和生产费用，分开核算，有效将风险降低到可接受水准以下，有效规避了因财务核算不规范将无法获得研发费用加计扣除、无法申报高新技术企业等问题，大大降低了税务风险。
参考文献：
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关键词：工程项目；费用管理；问题分析
前言：
随着我国经济的不断发展，各行产业结构都在进行着积极的调整，以适应当今社会经济发展的需要，在工程项目建设方面，规模和投资的迅猛发展、结构功能的日益多元复杂、建设计划的不全面，导致工程项目费用失衡、风险加大的情况时有发生。所以，必须对企业工程项目的费用进行科学、高效的管理，严格控制各个潜在的风险因素，把风险系数降到最低，在此之上，才能获得项目的经济利益与社会利益的最大化。
一、基于合约事务的工程项目的费用管理基础理论
（一）工程项目的合约及合同管理
工程项目的合约是指交易的双方或多方对未来将要发生的带有交易性质的行为以口头或者书面两种形式所作出的可以约束各自权益和职责的承诺的行为。相对于招标和采购，从开始日到合约履行完毕为止卖方与买方在这段时间内的所有操作和活动过程都属于合约管理所包含在内的范围，包括催货、追踪，和相应的供货商管理等功能。
合同管理是指当事人为企业自身时，所具有的合同规定的一系列合法行为权力的统称，包括订立、变更、履行、转让、解除、终止等。合同的管理要具有系统性、整体性、动态性。
（二）工程项目的费用与管理
在实际施工过程中，因工程而产生的资源损耗的货币体现，统称为工程项目费用，它包括工程周期全阶段的各种耗费。工程项目费用的管理是在施工单位产生费用的过程中，在保证工程应有的质量、周期等合同规定的条件下，对生产经营活动所耗费的人力、物力，财力等进行合理的规划、指导、约束和监督。
（三）工程项目的费用与管理的意义
费用的控制在建设项目中非常重要。如果一家企业或是私人投资的资产项目，没有合理规划费用，超出了预算，那么在工程完成前，资金可能就已经花光，或者投资人破产，给企业造成不可估量的损失。如果建设项目的投资来自政府，过多的支出可能还会引来人民的舆论压力，影响政府的形象。简而言之，工程项目费用的管理就是要让大家有信心，使投资总量不变的情况下，还能够如期完成项目。
一般来说，工程项目的费用和管理可以充分反映出工程项目的工作质量。费用越少，就越能说明施工中人力消耗和物质消耗的节约。另外，对工程项目的管控还使项目经理的承包责任制能更好的推行。
二、工程项目费用管控现状及原因分析
在我国，工程项目费用的管控仍然是项目管理的薄弱一环。目前我国一些企业所采取的的仍然是传统的费用管控方法，它自身还存在着很多缺陷，越来越难以满足当下企业在市场上的竞争，很有必要对其进行改进和加强。合约事务的管理方式在现代工程项目费用管控当中的重要作用和地位已日益凸显，市场经济就是建立在合约经济的基础之上的，众多企业都要围绕合约来进行合作交流，通过履行合约来获得信任和利润。所以基于合约事务的项目费用管控就成了重要的组成部分。
（一）工程项目费用管控中的主要问题
从经营思想上来看，工程项目的很多管理人员和施工工人都缺少控制成本的意识，由于在实际施工过程中，各个不同种类的工程项目被分散在不同的区域内，企业的管理人员以利益最大化为主要目标，而不是以控制成本为目标，所以就无法对施工费用加以影响。
从组织管理上看，企业缺少一个专门的能承担责任并拥有应有权力费用管制部门。目前，我国大多数施工单位的管理方法是把费用管控和成本核算这两个重要任务交给财务部门负责。
（二）工程项目管控现状的原因
首先，没有正确理解项目费用的管理和控制。一直以来，施工单位只是短浅的认为费用管理和成本控制都是财务部门的工作，有的项目经理甚至直接把项目费用管控的重任归于财务主管或费用管理人员。其次，费用的管理和控制制度不够成熟。根据业界成熟的先例和责任制的要求，要想成本费用得到有效控制，必须把权力、责任和利益三者相互结合起来。
三、工程项目费用管控措施及分析
工程项目的费用管控是所有工程项目管理的核心环节，是决定企业发展的关键。施工费用分为直接和间接成本。除基于合约事务以外，还可以从多个方面来保证实现控制项目费用的目标。例如人工费、材料费、机械使用费及其他间接费的控制。
1人工费。通过建立严格的成绩考核制度、约束机制和奖罚措施来控制人工成本，合理安排工作岗位。
2材料费。在控制材料的成本时，要从最开始的采购环节开始，监督采购人员，防止，采购时要摸清市场行情，时常关注材料价格的波动。
3机械使用费。避免大材小用，合理安排器械，使施工具有持续性，避免设备的空闲，充分发挥机械的功能，提高使用率。
4其他间接费用。简化管理机构，减少多余的管理层级，合理分配管理权限和层次，建立一支精炼的、高效的项目管理团队，严格按照规定支出办公差旅费和其他费用；尽量多的使用旧材料和可循环使用的材料，节约管理费和设施费。
四、项目工程费用管理与合约事务
合同管理的形式使项目工程变得稳定、高效，其内容包括订立、变更、解除、终止等，而合同管理的手段则包括监督审查和控制，以下介绍了几种基于合约形式的具体内容和程序。通过这些可靠的合约，可以保证项目工程费用管制的有效性。
（一）申报程序
如果施工的进度由于合同上规定的原因受到影响，而且工程正处于工程施工计划的关键时期时，承包人可以依法要求延长工程的工期，但必须满足合同规定的条件，并按程序执行，否则不予延期。
（二）审批程序
1记录延期的事件并加以确认。在收到承包人要求延期的申报手续后，监理代表处派专人到现场仔细了解事件的前因后果等，对照承包人的记录，并对现场作出详细的记录，与承包人和项目有关人员进行共同确认。
2对申请的审查和评估。在收到承包人的申请后，监理代表处应在七天内完成审查和评估工作，并将审查结果报告到项目工作部和计划合约部。
（三）索赔申报与审批
1在发生索赔事件时，承包人要保存好当时的现场和自己的记录，作为索赔的凭证，并在事发的二十四小时内通知相关部门，并申请对记录的确认。
2索赔事件发生后二十一天内，将索赔意向通知到监理代表处和项目工作站。在事件结束后，承包人有二十一天的期限，必须以申请书的形式，提交到监理代表处，申请书中必须带有与索赔相关的详细资料。
（四）变更工程单价
在工程的单价需要变更时，承包人要提出书面的变更申请，这是变更单价的首要前提。关于单价的确定要遵循几个原则：
1合同清单中有相应单价的，要采用合同中规定的单价。2对于清单中没有相应单价，但物品功能相似的，可以参考相应的合同单价，以作为变更的工程单价。3合同清单中原来的项目已不合适，而且没有类似的细目单价时，应当按照规定以承包人的投标水平制定新的单价。
五、结语
工程项目费用的管理，需要以合约来作为基础，它需要每一个有责任感的人的参与，通过开展成本分析的活动，归纳各项信息，反映到主管部门，这样就能让企业的成本控制和测算进入一个良性循环当中。
参考文献：
[1]刘丽.工程项目费用风险分析与管理[J].辽宁省交通高等专科学校学报.2004，6（1）：39-41.
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关键词：水利工程建设 管理费用 财务管理方法
我国投资在水利工程方面的资金越来越多，这样令管理水利工程资金的时候遇到的困难也越来越大。当中包括了防洪、供水、水土保持等新建的、改建旷建的、加固跟修复工程等相对应配套的工程，这些工程都是属于水利工程，水利工程是这些工程的统称。这里面，水利工程的服务对象可以分为，防洪工程、农业生产服务的农田水利工程，创建航运条件的航道跟港口工程等等。通过对水利工程分析，探究水利工程中基本建设项目的建设管理费用的财务管理方法。
一、使用的范围
建设管理费用的使用范围只要是指，从工程筹建开始到工程竣工那天为止，在这个期间包括的一切管理费用的使用。主要包括以下几个方面：工作人员工资、医疗保险、失业保险费、交通费用、劳动保护费等，还包括员工的工具使用费用、印花税、查阅或购买技术图书资料费、期间的业务招待费用和最终的项目完结竣工验收费用。
二、预算管理
预算管理是建设单位管理费用所实行的管理方法。预算编制要遵守力求真实、合理合法、科学全面、透明重点等基本原则，保证工程项目的正常运行管理。再者预算的编制要严格按照时间进行，并以此作为建设单位管理费用批复的依据。预算编制一般有自上而下和自下而上两个步骤，在整个项目的管理费用预算确定后，各建设单位必须进行管理费用预算的分解，并经最高负责人审批执行。另外对于委建制和代建制的费用预算执行制度要由法人单位分别进行审批确认。
三、日常费用支出的管理
（一）日常费用管理制度
日常费用支出管理的原则是建设单位（项目）负责人负责制，即一支笔审批。这样便于对整个项目进行统筹兼顾。日常费用管理的一般程序是经办人填写公司统一报销单，并附原始单据，过程中要有证明人进行签字，以及各级负责人审批，最终由总负责人签批报销。对于各环节的审批内容，要确保费用的真实性、合法性和完整性。
（二）人工成本管理
在大部分工程项目中，由于项目性质原因，项目员工有大部分是借调于国家的公务人员以及各事业单位人员。该部分人工成本包括基本工资、医疗费用和福利费用等一般都有原来单位发放，对于原有单位不能支付该部分费用的则需要事前同借调单位签订借用协议，明确相关费用的定时、按期结算；对于社会招聘的技术人员，要根据当地劳动社保部门的规定签订用工协议，在建设单位的管理费用中可以直接列出人员费用等支出。
（三）交通费管理
交通费用一般分为公交费用、差旅费、自有车辆费用和租车费用。由于建设单位所在地与职工家庭所在地相距离比较远，职工需要乘坐公共交通，一个月可以报销一次费用，这属于公交费用（对于公司派专车的除外）；差旅费是指由于员工工作需要，需至外地所产生的费用。该项费用包括乘坐交通的费用、住宿费用和出差补助。相应标准应该在预算中给予规定。自有车辆费用主要为油料费用和维修费用，一般情况该项费用由综合部门统一管理，在过程中要严格控制定额，对于维修费用要同维修厂及时核对维修记录及用料清单，并核定有没有重复维修的，方便更加容易找出原因这就是燃料费用；要大修理车辆时，需要经过综合部门提出申请，计算大维修费用的预算，经过建设单位负责人审批之后实施，以上费用都需要列单据表明支出。租车费用的管理要根据工程实际情况，配合预算编制，签订正式的租赁合同或者是协议，要确保租赁时间同开工时间的匹配性。
（四）公关费用管理
因为工作来人需要接待，根据接待的对象不同，有不同的相应标准，严格控制了接待开支。在建设单位的负责人同意后，是总预算的范围或者年度的预算时候在里面列出支出。
（五）会议费管理
会议费的报销需要以下的条件。第一个是会议通知，这是指会议内容、开会的时间跟地点等在在文件中明确的标出。会议通知如果缺少行文，会议通知的形式需要在报销凭证上面注明。第二，会议签到薄，每个参与的人员在到达后都需要在会议签到薄签到，以作为会议费用实际使用凭证。另外，会议召开必须由综合部门和财务部门对会议支出预算进行审核批准。确保在预算内控制使用好。每次会议都要取得合法的发票，财务部门根据相关的审批手续列出支出，这就是报销凭证。这些手续都需要由会议组织部门提供。还有驻工地人员补贴以及工程验收费用，这两大类里都包含着不少细分了的补贴费用种类。
四、各项费用核销管理
财务部门要严格审核各项费用的核销凭证，首先要向公司员工普及财务知识，使其明确原始凭证的合法性和发票的真实性。另外，对于不能取得比较少金额现金支出的原始票据可以自制的原始凭证。对于不合法不真实的原始凭证是不能作为有效证明的，在原始凭证不被接受的时候，需要拘留，并且向领导报告，查明原因，追究责任。
五、结束语
水利工程牵涉的资金比较大，管理比较繁琐，需要认真仔细，明确管理的目标才能把这个工作做好，更能管理好这个项目。
参考文献：
[1]刘琳.对水利财务管理的要点分析[J].现代经济信息，2012（16）
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【关键词】 培训； 经费管理； 信息化
一、前言
随着企业内部改革和精细化管理的不断深入，财务管理由原来的粗放型财务管理模式逐步向规范化的管理模式转变。学校单位的经费控制逐渐加强，然而学校搞培训的成本却在逐年增加，费用增加和经费减少的矛盾日益突出，解决矛盾的根本途径就是要在控制成本支出上大做文章。要有效控制成本支出，制定切实有效的绩效考核体系是十分必要的。要考核就要有数据，数据来源于财务，然而直接从财务获取的数据无法直接作为绩效考核的依据，必须通过对账才能应用。但是每月月底手工对账的工作量很大，只是简单的事后控制，起不到事前、事中控制的作用，管理滞后。这样就需要建立一套既适合行业特点，又能够把日常财务收支与绩效考核连接起来的经费管理系统。系统的建立不仅可以在财务部门与各业务部门之间构筑起崭新的信息交流平台，加快财务信息化建设的步伐，而且可以满足学校经营管理的需要，加强经费管理，有效控制校内各个方面业务的收支平衡，有效地掌握各个培训部的收支情况，完成上级规定的预算指标，全面提升单位的财务管理水平。
二、系统介绍
（一）系统简介
这套系统是一套适合培训教学单位使用的经费管理系统，系统包括以下几个模块：
1.单班经费管理模块
（1）班级管理模块：实现班级录入、班级管理功能。将财务核算与管理延伸到班级，实现对所有培训部门所办班次的管理。
（2）收入管理模块：实现收入录入、收入管理功能。财务人员在这里对上报的收入数据进行查看和锁定，每笔数据输入相应的凭证号，实现经费管理系统与账务系统的对接。
（3）支出管理模块：实现支出录入、支出管理功能。财务人员在这里对上报的支出数据进行查看和锁定，每笔数据输入相应的凭证号，实现经费管理系统与中石化账务系统的对接。
（4）数据查询模块：提供了全面、便捷的数据查询功能。各个用户在这里输入查询条件，就可以轻松的查询各个时段的数据信息。
2.归口费用管理模块
实现各部门费用中账务无法归集的费用项目的线上录入、审批功能。如内部车辆使用费、教室使用费、内部教师课时费的归集。
3.绩效考核管理模块
（1）上报预算模块：各个培训部的核算员在这里上报收入和支出的预算。系统根据实际发生费用生成经费预算与实际情况分析表以及预算情况查询表。
（2）绩效考核模块：系统根据前期审核无误的数据自动生成：各部门费用收支明细表、按部门的班级收支明细表、按部门统计的班级个数、课时工作量统计表、各单位绩效考核兑现情况表等。通过这些分析表，决策者可以非常清楚地看到各部门的收支情况，预算的完成情况等。
系统将各培训部门的日常收支纳入信息化平台的统一管理，实现了单位绩效考核分析数据的网上全过程管理。更加全面、准确、详实的数据自动生成各种数据报表，便于领导分析决策，构筑起了财务部门与单位其他部门之间、财务部门与学校领导之间崭新的网上信息交流平台，全面提升了单位的财务管理水平。
（二）系统技术架构
体系结构：java+sqlserver2000 B/S模式开发
操作系统：Microsoft Windows2000 Server
浏览器：IE等
（三）系统工作流程
（1）上报预算：各单位在年初编制成本费用和收入预算，并输入到系统中，经过有关领导的审批后生效。
（2）收入支出工作流程（见图1）：
（3）数据分析：正确的数据进入系统后，形成报表，进行数据分析。
三、系统应用情况
该系统在2005年开始应用于胜利油田职工大学，经过不断的升级、优化，已经成为一套较成熟的适合学校培训项目经费管理的信息化系统。应用单位在每个培训部门设立了专职核算员，负责本部门的收支对账工作。系统会给每个核算员设立用户，由各个核算员统一负责本部门系统中数据的录入和维护工作。
这套系统通过单位中各层次用户的应用，会贯穿到单位日常的财务收支工作中。财务人员负责的各个培训部门的每笔收入和报销业务通过财务系统入账后，都要同时查看经费管理系统中各个核算员上报的数据，进行锁定后，完成每笔收支业务的数据录入。经费管理系统中每笔数据相应的凭证号，实现两个系统的对接。通过应用这套系统，各个培训部门可以很清楚地了解本部门的每笔收入、支出情况，财务部门也可以很清晰地了解各个部门每天的开班情况、收入、支出情况和预算执行情况。省去了手工进行数据的汇总和分析，月底各个培训部门只需打开电脑，进入经费管理系统对本月的数据进行查询，就可非常清楚地看到每一笔的收入、支出，轻松的实现与财务部门的网上对账，免去了以前来回往财务科跑的弊端，提高了工作效率。
这套系统的实施效果可以总结为以下几点：
（1）强化内控、加强管理。通过系统的实施，进一步强化了财务内部控制管理，提高了财务、预算管理水平，减少了不必要的支出。
（2）全面预算、细化管理。将各级单位全部的收入、成本全面纳入到预算管理的范畴中，实现了预算编制、审批、调整、执行、分析、预警、控制的全过程管理，真正把预算系统从二级单位认真贯彻执行到了三级单位。
（3）穿透查询、方便灵活。提供了自上而下的便捷的数据查询平台，真正实现了信息共享。对会计核算信息、预算管理信息提供了“穿透查询”功能，实现了信息查询的“由表及里”、“整体至具体”、“结果到过程”的跟踪功能，查询功能灵活方便，相关信息随手可得。
（4）系统集成、信息共享。通过集成实现了信息共享，充分利用了各相关单位已有系统的信息，使信息流在管理过程中流动起来。解脱了手工对账，减少了财务人员的工作量，提高了工作效率。更重要的是大大提高了会计核算的及时性、准确性以及会计预算的严肃性。
四、系统拓展
系统中增加了“费用网上签批模块”以适应资金集中管理对经费管理的需要。该模块实现了经费的事前管理和控制，是对目前财务管理向事前控制的延伸，也是对财务核算系统的有效补充。希望通过该模块能进一步规范费用运行的管理流程，通过将各环节的审批透明化，起到各环节相互监督的作用，督促各级各部门尽快按规范处理相关的业务。同时模块的上线能够适当的消除因地域不便造成的签批不及时等问题，使领导能及时掌握经营动态，提高财务信息化的水平。
系统中增加了“合同申请网上签批模块”。由于现在较多学校地域分散，存在分校区，为了解决业务人员签合同来回跑的弊端，系统将合同申请表纳入网上签批管理。按照合同申请的审批流程，各用户能动态跟踪合同申请的审批情况，并实现合同申请信息的自动流转。这个模块的上线减少了业务人员往返跑的次数，提高了工作效率，便于合同各归口部门的查询、便于领导及时掌握合同申请情况。
为了适应不断发展的财务信息化工作，我们构想在不断完善经费管理系统功能的基础上，充分利用现有的信息化技术手段，建立起覆盖整个学校的财务信息网络平台，把学员信息、学员在食堂就餐、学员在公寓的住宿管理全部纳入信息化管理的平台。学员来到学校学习，填写学员登记表后，将学员信息录入微机，这样学员的培训费交纳情况、住宿情况、就餐情况，就可以在一套系统中完成。并且系统将不断完善预警、分析功能，使之可以满足不同层次管理人员不同的信息需求。使之能够为基层管理人员提供及时准确的成本费用信息，以实现预算管理、控制成本费用；为中层管理人员提供详细的管理信息，以实现投入与产出的最优配比；为高层管理者提供决策信息，以衡量收益与风险的关系，制定学校的长远发展战略，最终实现“数字化校园”的构想。
篇9
关键词：非学历；项目管理；教育
中图分类号：G710
文献标志码：A
文章编号：1009—4156（2012）11-020-03
普通高校开展非学历继续教育与在校大学生教育虽然有共性的地方，但两者运行的环境和要实现的目标有较大差异。高校开展非学历继续教育活动，要根据非学历教育活动的特点和需要，通过制度和组织机制创新，提高继续教育活动的运营效果和市场竞争力。
一、项目管理在高校非学历继续教育中应用的必要性
项目管理是指在时间、资金、人力、设备、材料和能源动力等资源条件约束下，对一个有既定目标、质量、投资、进度要求的任务进行计划和控制的过程。非学历继续教育活动与项目管理方式有契合点，采用项目管理方式有利于普通高校发挥自身的资源优势，提升其在非学历继续教育市场的竞争力。
（一）非学历继续教育活动本身特点的要求
非学历继续教育是面向学校教育之后所有社会成员的教育活动，是终身教育体系的重要组成部分。高校非学历继续教育的对象是其计划招生以外的社会成员，教育对象的特殊性使高校开展非学历继续教育活动必须面对两个基本问题：其一，教育活动需满足客户现实的教育需求。在非学历继续教育活动中，教育者和受教育者之间是服务和被服务的关系，作为需方的学生支付学费为的是购买教育服务，作为供方的教育工作者向学生提供的是教育服务。教育服务的内容和形式需以市场需求为中心，以得到顾客满意为目标，这充分体现了市场导向的特点、客户第一的要求。其二，教育活动的运行要保障服务对象效益最大化的实现。非学历继续教育活动参与者的需求不但多样，而且具有现实性和实用性的特征。作为出资人或教育的直接参与者学习的目的性强，这就要求非学历继续教育活动的运行要保障受教育者效益最大化的实现。影响目标实现的因素很多，包括教育资源的整合、过程控制、成本控制、教育质量等。只有在一个完整系统的控制下，才能保证效益最大化的目标实现。
项目管理具有很强的客户导向性，是一种有利于资源整合和控制的系统化的管理方式。任何一项非学历继续教育活动，都是以“项目”形式存在的，具有短期性的特点，目标、任务明确，有完整、独立的运行过程。项目管理方式可以满足非学历继续教育活动追求效益最大化目标实现的要求。
（二）可以提高非学历继续教育的资源整合能。力
普通高校内部管理结构呈现直线职能制的管理特点。职能式的组织结构，内部分工明确，工作职责清晰，对完成重复性高、专业性高的工作内容具有高效率的优势。普通高校内部主体管理结构正是这样的，沿着组织结构纵向向下，设有职能处室、专业学院、教学系等。按照不同学科专业，学校将各种资源进行分配和集结，形成专业特色突出的学院、系，来承担不同专业人才培养的任务。
非学历继续教育以市场需求为导向，按照客户需要设计教育服务的内容，往往跨越了学科专业的界限，超越了知识传授的层次，更倾向于综合能力、素质的培养。综合素质、能力的培养需要多学科、多专业集成课程包。课程包是跨越学科专业界限整合资源的结果，体现了非学历继续教育面向市场需求整合资源的特点。在高校职能式的组织结构下，采用项目管理方法来整合非学历继续教育所需资源，可以克服面对灵活的市场需求，职能式组织结构固有的敏感度低、反应迟缓、资源整合能力低的弊端。以“项目”的形式，针对客户需要确定明确的教学目标、任务及检验标准，并根据明确的教学目标、任务，整合高校优势资源，建立人才培养平台。
二、项目管理的基本理论
从运作的角度看，项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定目标所做的努力。项目是一次性的渐进过程，一个项目的生命周期可以大致归纳为四个阶段，即明确项目目标、制订详细的项目计划、落实执行项目方案、完成并评估。项目运作的成功需要有效把握三个关键环节。
（一）定义项目目标。定义项目目标是项目管理的起点，清晰、明确的项目目标在整个项目管理过程中发挥着重要的作用。首先，定义项目目标是细化项目工作范围的基础，工作范围是指为了实现项目目标必须完成的所有工作，一般通过定义交付物和交付物标准来定义工作范围；其次，是项目结束后，项目评估的依据；再次，清晰的项目目标是项目实施者和参与人彼此间协调前进的黏合剂。共同的目标可以激励项目参与者为其实现而一致努力。
定义目标需要协调项目参与者不同的利益诉求。一个项目的不同参与人有各种不同的需求，这就要求项目管理者对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡。但在项目的利益相关者中，客户利益的实现是第一位的，是项目存在的意义所在。客户需求是指顾客的目标、需要、愿望以及期望，这些需求构成了项目目标的最初信息来源。通过深入的调研和分析，摸清项目服务对象的实际需求，并结合自身拥有资源的情况和服务能力，定义项目目标。定义项目目标时需要注意的是，项目目标的表达应该能让客户清晰地了解到项目对客户的价值所在，即客户选择产品或者服务，得到收益或增值价值，是在效率上，还是在成本上？这是客户购买产品或者服务时永恒不变的想法。
（二）有效的过程控制
定义项目目标，分解工作任务是项目管理的起点。能否实现预期目标，关键在于有效的过程控制。项目控制是以项目计划和标准为依据，定期或不定期地对项目实施的所有环节进行调查、分析、建议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏差，提出切实可行的纠偏方案，供项目管理层决策的过程。为了保证项目监控的及时、准确，监控过程需要注意两个方面：一是监控的关键信息是什么；二是何时实施监控。
项目监控坚持全面的、精确的和实时的原则。建立项目控制循环系统，是实现监控原则的基本途径。控制循环是在制订计划后，就开始衡量进展，将实际阶段与基准计划相比较。对任何一个对计划的偏差都应做出及时反应。整个循环过程包括设立目标、衡量进展、比较实际与计划绩效、采取行动并再次进行控制循环等四个部分。
（三）成功的项目团队组合
在项目管理过程中，人力资源是其最重要的资源。为了完成项目工作，构建一支高效的工作团队是基本保障。项目团队是为实现一个共同的目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队队员为实现这一共同目标的共同努力。一个优秀的项目团队必须有明确的项目目标体系，良好的项目团队核心文化建设，良好的团队成员管理，项目成员之间有良好的沟通和信任感。
三、实施项目管理方式需注意的几个问题
任何一种管理方式都根植于具体的管理环境。高校有自身的传统和文化，有较为独特的管理制度和工作机制。项目管理的思想、方法只有和高校的传统相契合，才能发挥其现代管理方式的功能。
（一）要与普通高校管理环境相契合
普通高校的主体是直线职能制组织结构，也就是一般说的“金字塔”状。在直线职能制的组织结构下，为了增强对外部市场的适应能力，局部事业采取项目管理的组织机制，需要在组织协调、人力配置、人力资源激励制度等方面做出相应的制度安排。一是营造支持性的环境。对项目负责人，职能部门的上级领导需给予充分的信任和管理权限。在决策时，同级相关职能部门的负责人应当积极配合，尊重项目负责人的意见。二是有效激励。在高校的制度环境下，针对教工的激励措施比较缺乏，效果也不佳。由于非学历教育项目是市场化运营的事业，教工工作积极性影响到组织对市场变化的反应能力，因此，建立相应的激励机制显得十分必要。在高校，特殊的激励政策往往会引起关注，甚至会带来“红眼病”，给从事此项工作的人员造成心理压力。因此，在已有的制度环境下，应充分认识到从事非学历继续教育工作人员的劳动不仅是辛苦的付出，而且具有相当的智力支出，需充分尊重、认可他们的劳动价值。在这种认识的基础上，制定出与高校已有人员激励措施相适应的项目管理人员及其团队的激励政策。
（二）非学历继续教育项目的特色化运营
在非学历继续教育市场竞争中，特色鲜明是项目运营成功的首要要求。高校开展非学历继续教育有深厚的学科背景和师资基础，这是培训机构、行业培训单位所不具备的优势，因此，高校要在发挥自身学科和师资优势的基础上，设计、开发培训项目。高校的学科和师资优势，一方面来源于发展的积淀；另一方面则是整合后的优势。各高校学科比较优势各不相同，这是长期发展的结果。然而，培训需求往往不是单一的，而是多元化的要求，这就需要高校整合多学科、多专业的师资，满足培训需求。分析学科、专业优势，形成对自身培训能力的基础性认识，这是高校形成特色化培训项目的基础。近年来，教育培训市场最显著的发展趋势，便是名牌培训项目对杂牌培训项目的无情淘汰。在英语培训市场上，新东方以60.6%的关注度排名第一；在IT培训项目上，北大青鸟是绝对的市场领跑者；在少儿教育方面，金宝贝早教中心则是当之无愧的冠军。特色化发展使高校非学历继续教育走上品牌经营之路。
在对自身培训优势有所认识的基础上开发能够赢得市场的培训产品，关键在于高校要使自身的学科、专业优势与培训服务消费者的需求紧密联系起来，并且提高消费者对自身培训产品的认知度。运用项目管理方式，通过定义项目目标不仅可以使培训者清晰自己的工作目标和任务，更重要的是通过清晰、明确地描述培训产品服务的背景、优势、目标、任务、内容、效果等，让培训客户清晰地了解到项目对他们的价值所在，使培训客户在选择培训服务时，明确认知他能得到的收益或增值价值。因此说，通过定义项目目标，高校可以清晰地确定自己所提供教育培训项目的特点，这将大大提高高校培训项目在培训市场中的产品区分度。
（三）建立专业化的项目工作团队
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关键词：工程项目管理 费用 控制
1、工程项目管理与控制综述
项目管理之所以成为一种职业资格，在社会事务、经济过程中广泛应用并且迅速发展，就在于它提供了一种新的方法。项目管理在中国广泛推广普及是近几年的事，而我们引进、普及的重点，不应是繁琐的理论、概念、程序，而应该是简明、适用、有效的方法。
项目控制是在项目进行过程中，制定控制目标，通过对项目过程的监控和记录，分析偏离目标的原因，并及时采取纠正措施，制定新的目标，保证项目的正常进展和最终的目标实现。它实际上也是一个动态的循环过程。
不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体，在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。
工程公司的项目管理能力主要体现在项目控制的水平上，通过项目控制保证项目各项目标的实现。费用控制是项目控制最重要的岗位之一。这里所说的费用控制并不是国内通常所说的费用计算，也不是简单的施工过程中的变更及签证的管理，而是对整个项目全过程的费用控制，包括对设计、采购和施工各个阶段的各项费用内容制定控制基准，进行动态监控。 控制费用内容主要包括：项目的设计方案对项目费用的影响，项目采购招标控制，施工招投标管理，项目人力的投入，变更管理，索赔管理等。设计及采购阶段是对项目的费用影响最大的两个阶段，设计方案的选择及设备的选型将影响到项目投资的80％以上，因此，对这两个阶段的费用控制尤为重要，而不应是简单的对施工费用的控制。
2、建设工程项目管理方法与项目费用控制
工程项目管理的系统思想包含两个含义。一是将工程项目自身作为一个系统来管理，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统“包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。
狭义的是指在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。
科学的方法是做好项目费用控制的理论基础。我们知道，每个大型项目都是一个系统工程，系统工程的分析理论和方法在许多方面都可应用于项目费用控制，项目费用控制与系统工程分析在许多方面是完全一致的。已经有许多的科学技术在项目控制方面得到了应用，像概率论、蒙特卡洛风险分析以及在计划软件上应用的资源铲平等，为我们在项目控制的分析问题和解决问题方面提供了有力的帮助。国外对于风险的管理是非常严谨的，通过详细的风险分析计算出不可预见费用，这是公司决策的依据。目前国内对不可预见费用的计算和管理还只停留在利用经验上，还不具备其科学性，远远不能满足国际竞争的要求。
利用先进的技术手段可以大大提高项目费用控制人员的工作效率和质量。目前广泛应用在项目费用控制上的手段是计算机，通过多擘的不断探索和实践，在国际上已经开发了适用于项目控制的一系列先进的工具软件，如P3，PROJECT98，EXPEDI―TION，ICARUS2000……使项目费用控制与其他控制完美结合，使工作更快捷，更准确。随着网络技术的发展，许多国际知名的工程公司已将INTERNET技术应用在项目控制中。相信随着时间的推移，以后的项目控制手段将更先进，更简便。
3、工程项目管理的技术性方法项目费用控制的水平
技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理。
(1)建立公司人工时定额库。项目的费用控制也是项目成本的控制。建立工程公司标准人工时定额库是计算和 控制项目人工时的关键，也是进行项目人工时成本核算和跟踪的基础。人工时定额库的准确与否将直接影响到工程公司的成本和效益，它主要取决于对历史数据的积累和利用科学的手段进行分析。按照项目费用的划分，与之相关的费用包括施工管理人员工资费用、施工管理人员非工资费用、公司本部设计人员工资费用、公司本部设计人员非工资费用、公司本部管理人员工资费用、公司本部管理人员非工资费用等，需要通过对公司成本的分析和对比，才能真实计算出来。这些将作为总承包项目中工程公司的成本，也是工程公司获得利润的基础，因此人工时定额库必然在项扫控制中占有重要的地位。
(2)建立公司标准代码及编码库。
项目的代码及编码是做好项目费用控制的前提条件。在项目进行过程中，为了对项目实行有效的控制，需要制定一套相互协调而又符合逻辑的代码和编码系统，以供计算机数据库作存储、取出、修改和检索之用。项目代码编码的规则是由工程公司制定的；所有具体项目的代码和编码，都必须遵守工程公司的代码和编码的规则。使项目实施过程中的全部信息，都具有确定的具唯一性的代码和编码，以确保利用计算机手段对项目的费用／进度实行综合控制，实现项目控制的高效、准确。我们用于项目控制中最基本的WBS和OBS编码已经初步实现了对项目的控制，但还需不断完善。 (3)建立统一的设备材料价格库。 在项目的前期阶段，最重要的工作是进行报价估算，在项目费用控制工作中，有一部分工作是合理确定价款。目前，市场上的新设备、新材料层出不穷，而且有些设备、材料的价格还在不断的变化，如果不能准确掌握这些设备、材料的价格，费用控制只能是被动的、盲目的。通常的石油化工项目在工程总投资中，设备、材料费占项目总投资的60％以上，而建筑工程费及安装施工费仅占总投资的10―20％。这说明，作为总承包项目来说，影响项目总费用的关键是在设备、材料费上，采购价格的高低将直接影响到总承包的效益。只有对市场的价格信息清楚掌握，而且做到及时跟踪，才能有效的控制采购费用。在设备、材料的采购过程中，还会发生相关费用(包括运杂费、采保费及从属费用等)，对如此多的费用组成，必须通过计算机进行管理。在已进行的总承包项目中，我们已经积累了很多的设备、材料价格，对这些历史数据的积累和查询也要求我们必须使用计算机这种手段。
(4)各阶段的费用控制内容。工作重点主要在设计阶段，同时加强对采购和施工阶段的控制，推行限额设计和限额采购；利用限额设计管理平台、限额采购管理平台、现场费用控制平台，并完善与其他项目控制软件(PMCV，PMCS等)的接口，做到软件的集成、数据库共享，真正实现全过程的费用控制。(5)计划控制充分结合，真正实现进度费用一体化。在全过程应用P3进行进度的跟踪，并与相应的费用资源挂接(包括人力资源、物资资源、费用资源等)，利用赢得值原理对项目进行跟踪和评价。目前SEI正在开发使用的费用／进度综合检测软件(PMCV)就已经做到了费用与进度的紧密结合。
