绩效考核与培训范文
时间：2023-05-06 18:22:22
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篇1
社会经济的发展和人们教育观念的进步，推动了我国民办培训机构的发展。但大部分民办培训机构由于教育资源缺乏，管理不规范等弊端导致其从业人员流失严重，竞争实力下降。基于民办培训机构的特点，影响其发展的关键因素是绩效考核。因此，建立一个合理有效的绩效管理体系对于民办培训机构有着巨大的作用，加强对民办培训机构的绩效管理体系的研究至关重要。
一、民办培训机构的特点
市场需求巨大且行业利润高。民办培训机构的大势兴起与市场需求和行业利润关系紧密。以宁波市为例，据2016年宁波市教育局统计数据显示，宁波各种民办教育培训机构已有700多家，其中少儿教育、IT、英语等是民办培训机构行业的重要支柱。其中就英语这一项民办教育培训在宁波市场上的市值就高达1.3亿元。宁波市中运营较好的民办培训机构其一年的利润大都在32%以上，有些民办培训机构的利润甚至还能达到50%以上。
技能培训为主高端培训为辅。个人技能提升培训是主要目标，也是民办培训市场的主流。参加具体工作技能上的培训占到培训总量的四分之三。相对于基础层次的培训来说，高端层次的培训虽然在市场占的份额不大，但是其需求却越来越高。然而在很多二、三线城市，高端层次的教育培训还处于发展的萌芽阶段。
师资队伍对企业发展影响较大。企业的发展很大程度上取决于企业的师资力量。民办培训机构师资队伍有两特点：弱联系和培训娱乐化。一方面，民办机构与讲师之间属于弱联系，多靠利益维持，同时对讲师的依赖性大；另一方面，为了活跃课堂的氛围，将教育的本质抛开，过分追求娱乐化。
监管不合理导致市场混乱。民办培训机构主要管理部门一般有教育局、工商管理部门、财政局，以及教育协会等。民办培训机构市场管理和批文的部门复杂，多部门联合管理常常造成管理有空白区，重叠区，多级监管导致培训市场异常混乱。
二、民办培训机构绩效考核现状
（一）对绩效考核认知模糊
较小规模的民办培训机构受部门设置、管理水平影响，基本上不会有完整的绩效考核的概念；在较大的机构中，基层管理人员由于工作任务较重，公司绩效考核不合理就会使其满意度较低，忽视绩效考核。一般员工对公司没有全局把握，唯“任务”是从，对绩效的考核没有完整概念。
（二）绩效指标的选择缺乏科学性
民办培训机构在绩效考核过程中容易选择不合理的绩效指标。具体有两个问题：第一，考核标准同质化。民办培训机构大都只考察员工的工作业绩和工作能力，员工的品德不以考察，各个部门没有明显的区分；第二，绩效指标缺乏弹性，可操作性不强。
（三）绩效评价结果应用过于狭窄
民办培训机构过于依靠绩效考核成绩来评价一个员工的工作能力，而忽视了对员工其它方面的考核，绩效考核仅仅用来调整员工的工资水平和奖金的标准，在对职位调整等方面完全不使用绩效考核标准。
（四）考核内容不全面
民办培训机构绩效考核内容比较单一，考核结果只能显示其员工的工作能力，而对于公司形象、员工工作气氛、员工道德品质、员工短期目标与企业的目标的一致性等问题没有进行考核。
三、民办培训机构绩效考核对策
（一）加强机构人员的绩效考核意识
企业的管理者首先在意识上重视绩效管理，在应对难度大的管理内容时，要调整好自己的心态，提高自己管理方面的综合能力，为真正落实绩效管理打好基础；管理者要营造轻松的氛围，鼓励员工参与，弱化员工的阶层感，强化责任感；管理者要及时做到定期的反馈，复盘，不断强调机构的愿景和目标。
（二）设计科学合理的绩效评价方案
建立系统完整的绩效奖惩机制。培训机构可以做以下两方面努力：第一，要加大对绩效奖惩方案的研究，建立“过程-结果”型的系统绩效奖惩机制。第二，培训机构要建立正向的绩效考核制度，多激励，少惩罚。
绩效考核理念的转变。民办培训机构要重视员工的长期发展，以人为本，让教师感受到企业对其的重视程度，充分调动教师的工作热情，发挥教师的教学潜能，让教育机构的教育质量得到质的改善。为了教育机构的长远发展，机构要让教师参与到绩效的管理中来，通过教师的互评等策略不断让教师发现自身的问题，并及时改正，促进教师和教育机构的关系。
（三）建立及时有效的沟通与反馈机制
考核者与被考核者沟通机制的建立。培训机构的绩效考核者要及时将考核结果反馈给被考核者，并告知其解决问题的方法，帮助他们及时改正这些问题；同时被考核者由于身处考核政策中，对政策的执行能力最了解，所以要给被考核者提供方便的通道以便于向考核者提供改进绩效考核的建议，考核者在收到建议后要及时对被考核者作出反馈，让被考核者有参与感和重视感。绩效考核评价系统和反馈系统的建立。培训机构要重视绩效评价的反馈，要让评价者了解这种公平的意识，要让评价者根据不同环境做出最客观的评价。具有公信力的评价才能被欣然接受。
（四）合理利用多种激励方式
过去民办培训机构一般管理人员的薪水构成一般为“基本薪金+奖金+福利”，但未来培训机构在运用该薪酬模式方式时要对不同的岗位职员区别对待。例如，研发型的员工在进行教学创新时，就要根据其创新的成果来判断其具体的酬劳；辅助型的员工在结算酬劳时，就要计算其工作时间的长短，和员工整个工作日的业绩；教学型员工可以根据其课时量、课堂学生积极度和最终学生的考试情况来决定。
【参考文献】
[1] 黄涛.关于企业人力资源绩效考核新思考[J].经营管理者，2012（9）：15-17.
篇2
关键词:外语师资培训;终身教育;教师进修
中图分类号:G645 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)17-0242-02
师资培训是提高教师素质的有效途径和师资队伍建设的重要环节。高校要建立一支素质优良、结构合理、相对稳定的外语师资队伍,除有计划地引进新教师外,主要还是依靠对现有教师的培训。因此,建立合理高校外语师资培训机制尤为重要。
一、我国高校外语师资培训现状
改革开放以来,我国高校师资培训工作通过不断完善政策法规、创造多种类多层次的培训形式、更新培训观念、建立培训基地和网络体系等一系列措施,使大批骨干教师和学科带头人脱颖而出,有效促进了我国高校教师队伍整体水平的提高,基本适应了不同历史时期高校教学科研工作的需要。但要顺应时展,我国高校外语师资培训工作仍须改进。
(一)培训工作与教师个人终身发展需求不符
目前,我国高校外语师资培训工作的层次基本上包括对青年教师进行培训的上岗培训班、进修班或研讨班,对中年教师进行培训的国内访问学者等层次,同时,还有骨干教师进修、到国外访问等形式。这些培训方式都是对高校外语师资进行某一层次培训的平面形式。但这种培训只着眼于对不同人的分层次培训,未针对个人进行不同层次的立体培训。高校外语教师的工作性质和劳动特点决定了他们必须不断的更新知识,也就意味着终身接受教育。
(二)培训工作与教师进修需求量不平衡
随着改革开放和教育体制改革的深入,新的人才观念、竞争观念、价值观念逐渐确立,现行的进修模式却限制了外语教师们的进修渴望。主要原因有:需要进修量大大超过了目前有限的培训能力,相当一部分教师仅有一次;需要进修者所在单位在人力、经费上不能满足进修者的需要;培训政策尚存弊端,如进修其间无工作量、奖金受影响、进修成绩的优劣及是否进修都与晋职无关等,不利于教师自觉进修,挫伤其积极性。
(三)培训工作与整个社会经济发展脱节
教育的根本任务是为社会经济、文化建设服务,为社会培养,适应社会经济、文化建设发展的人才。这种人才必须具备宽广的知识面和高水平的解决实际问题的能力及新时代所必备的经营意识和创造意识。而在我国许多高校中,大学或研究生毕业的外语教师统统“一锤定型”,进修的内容往往仅限于原来的专业内。因此,在提高教师本专业知识技能的同时,加强交叉学科课程培训就十分急迫,而现行的师资培训模式对此还未予以足够重视。
二、国外师资培训经验借鉴
当前,世界各国都认识到一个国家强盛与否主要取决于科技,科技取决于人才,人才取决于教育,教育取决于师资。经济发达国家十分重视师资培训工作,正因为这些国家重视教育,重视师资的学历和培训,才有力地推动了其经济的腾飞。美国政府十分重视高等教育和教师在职教育工作,其《高等教育法》,强调了教师在职教育的重要性,还特别强调各地应采取的措施,加强教师的在职进修,并规定:“政府应向高等教育机构提供训练教师费用”。美国高校教师参加进修活动属于个人行为,但一些高校也想方设法建立教师进修的保障机制,如保证教师有充足的研究经费,设立培训机构等。美国采取了多种有效措施来强化师资培训工作,如:严格评估教师;建立帮助教师提高教学水平的教育中心,并配备大型综合性图书馆;利用多种现代化手段,组织有经验的教师传授教学经验,推行聘优汰劣的客座教授形式鼓励竞争,促进教师自觉进修;明确规定在职培训与日后留校任教、提薪、晋升等密切相关,而这种提高贯穿其职称晋升、获取终身教职和赢得学术地位及社会声望的过程之中,从而激发了教师进修提高的内在动力。法国继续教育法中规定:教师在职教育是继续教育的一部分;继续教育是政府政策的一部分;受继续教育是教师的权利;一定的服务年限之后,教师享受一定时间的进修假;以教师工资总额的5%用于教师的进修费。再如日本,众所周知,日本是通过发展教育起家的发达国家。1949年公布的日本《教育公务员特别法》规定教师在不影响教学工作的情况下,经领导批准可以脱产进修。为了适应经济发展满足社会需求,1991年日本提出“确定教职员身分、使教职员制度民主化;实行新教师试用期;规定国立大学、大学院的教员,必须具备博士学位,同时必修教学法;奖励教职员,自主的进修、增加进修休假期;各高校保障进修经费等等。”
纵观世界各国,高校师资培训工作越来越引起人们的高度重视,同时,也确立了师资培训工作在教育发展事业的地位和作用。我们应该借鉴国外的先进培训经验,结合中国实际,建立具有中国特色的教师培训进修机制。
三、建立合理外语高校师资培训机制
针对我国目前高校外语师资培训工作中的问题,可以通过以下几点来建立合理的高校外语师资培训机制。
(一)更新理念,引入终身教育思想
自1968年以来,终身教育已成为联合国教科文组织在教育领域活动的指导原则和一项教育的战略决策。许多国家已把终身教育作为教育改革的“总政策”。我国高校师资培训工作要适应这一变革,承担起对高校教师进行终身教育的重任。为此,高校外语师资培训工作就必须从对不同的人进行不同层次的教育转向对一个人进行多层次的终身教育。唯其如此,才能促进教师的全面发展。从教师的个人角度来说,要适应社会发展,也必须终身受教育,不断加强自己的思想品质、知识能力的培养。
(二)“量身定做”式培训,提高教师进修动力
“量身定做”是根据外语教师及其所在单位的实际需求,制定培训内容和计划,充分体现“以人为本”、“以培训对象为中心”的培训理念。美国高校教师进修的“市场化机制”与美国发达的市场经济相一致,最大的优点是解决了教师参加进修的动力问题。我国高校教师培训过多地依赖于组织,教师参加进修的亦有一些迫于无奈。因此,我国高校外语师资培训工作在保持原有特色与优势的基础上要进行改革,逐步转换教师培训机制,把进修渗入教师的内在需求结构之中,以教师聘用标准、教师评估标准等来规范教师职业行为,从而形成政府、学校、教师共同分担教师培训的义务与费用的市场化机制。
(三)加强“综合化”培训,密切与社会的联系
高校外语师资培训工作一直是以专业性、基础性培训为主,这诚然是必要的。但要适应时展,对教师的培训就要“综合化”――要扩展知识领域,改善知识结构,加快知识更新。继续加强专业基础的培训,巩固深化专业知识;进行边缘、交叉学科培训,拆除专业壁垒,实行文理渗透,扩大知识面,拓展应用范围;进行尖端学科的培训,跟踪世界先进水平;注重理论联系社会实践,改变封闭式培训,在动态中进行培训,强化教师参与意识、竞争意识,根据经济建设发展的需要,及时调整自己的知识结构。
总之,高校外语教师培训工作是一项急迫而长期的战略任务,是一项多层次、多分支、多网络的系统工程。政府、学校、教师都要把它当成份内之大事,尽心尽力,尽职尽责,努力建立一整套科学合理的培训机制,以适应科技、经济发展对教育事业提出的时代要求。
参考文献:
[1] 韩明.加强高校师资培训管理的思考[J].华南师范大学学报, 2002,(3).
[2] 刘剑虹.教育部高校师资培训与管理考察团赴美考察报告[R].高等师范教育研究, 2000,(4).
[3] 孙广玉.浅谈高校师资培训工作的现状与对策研究[J].潍坊高等专科学校学报, 2000,(3).
[4] 唐亚厉.创新高峻师资培训模式的构想[J].中国高校师资研究,2008,(6).
[5] 徐娜.教师在职培训应引入终身教育思想[J].北方论丛,2002,(5).
Thinking of establishing the foreign language teacher training mechanism in colleges
WANG Rui-zhuo
(Harbin commerce university,Harbin 150028,China)
篇3
事业单位有社会公益的性质，是不以营利为目的从事教育、文化、卫生以及科技等事业的社会服务性组织。所以事业单位人力资源绩效水平就由人员为社会提供公共服务时创造的价值与福利来决定，这样的绩效考核指标很难明确、量化、考量，也难以激励职工发挥主观能动性，阻碍单位发展。因此，事业单位科学开展人力资源绩效考核工作是必然选择。
一、事业单位开展人力资源绩效考核的重要性
在市场经济条件下，事业单位要想快速健康发展，就必须重视自身建设，完善建立绩效考核制度，有序开展绩效考核工作，促使各部门及职工能各司其职，从而使单位始终处于良性运作状态，使群众获得优质服务。所以开展人力资源绩效考核工作对事业单位而言至关重要，其重要性具体体现在三个方面：
一是夯实人力资源管理基础。对事业单位人力资源管理而言，绩效考核的作用尤为明显。事业单位主要实行聘任制，绩效考核的作用逐渐体现出来，通过量化考核提高单位聘用人员的质量。同时，事业单位可借助绩效考核直观性评估职工的职业道德、职业技能，掌握职工基本状况，并据此进行科学的人力资源管理，合理分配任务，使事业单位获得发展助力。二是明确职工劳动报酬标准。通过开展绩效考核工作，事业单位能量化评估每一名职工，据此分配劳动报酬[1]。绩效考核和事业单位职工的报酬、工资等挂钩，职工多了一些浮动工资，形成岗位、薪级以及绩效工资的报酬形式，提高职工在日常工作中的热情与积极性，提高事业单位人力资源管理效率，更加公平地分配薪资。三是提供单位职工培训参考。培训职工是事业单位重要的人力资源管理内容，通过绩效考核就能明确认识职工的工作实际，制定更有针对性的职工培训内容，使培训过程不断趋于合理、结果更加有效，从而促使职工掌握工作技能，提高专业素质。
二、事业单位开展人力资源绩效考核工作的路径
（一）明确绩效考核工作标准
绩效考核工作标准是事业单位科学、有效而全面地开展人力资源绩效考核工作的基本保障，是绩效考核体系切实可行的基本要求[2]。针对事业单位人力资源绩效考核工作的标准，务必要明确两点，一是衡量绩效考核主体的工作，二是考核主体在绩效考核指标体系中要实现量化指标考核。如事业单位某个岗位的绩效考核指标标准应罗列该岗位职工的工作任务，依托考核工作检验职工完成工作任务的情况，达到相应考核水平。所以人力资源绩效考核工作的开展需明确标准并适当调节，避免因标准过高而脱离职工岗位实际，或因指标超过职工能力水平而使职工望而生畏，形成消极怠工的态度。但考核标准过低又难以激发职工的积极工作态度。因此，事业单位要选择指标定义、计算等方法，按照单位绩效考核的实际情况，有机结合绩效考核工作指标与日常绩效管理，形成事业单位评价各部门在绩效考核期内的绩效考核工作水平的依据，促使各部门主动朝着各自的绩效考核工作方向不断改进，共同为单位实现战略目标而努力。
（二）建立健全战略薪酬体系
战略薪酬这一理论将薪酬提升高事业单位的战略高度，站在战略层面思考单位应采取什么样的薪酬管理系统与策略来支撑自身竞争战略，获取竞争优势。而福利也是组成薪酬项目的重要内容，一般被人们称为间接薪酬，建立健全战略薪酬体系对事业单位有效开展人力资源绩效考核工作有重要意义[3]。事业单位在设计薪酬时必须综合考虑外部、内部以及员工之间的公平因素。职工倾向于比较自己的产出-投入比和他人的产出-投入比，以此判断公平。投入涵盖职工认为他们带给事业单位的丰富成分，包括教育、资历、工作经验以及承诺、忠诚、时间、努力、工作绩效、创造力等；产出则是职工觉察到从事业单位获得的报酬，涵盖直接工资、奖金、福利以及工作安全、心理报酬、社会报酬等。公平实际上是职工的主观感受之一，统一的难度很大，因而事业单位的人力资源管理者要认真研究公平的问题，站在长期吸引优秀人才、留住人才的角度，采取有效的、水平较高的薪酬策略，提高单位人力资源绩效考核工作质量。
（三）注重应用绩效考核结果
为提高人力资源绩效考核工作的有效性，事业单位可向各部门领导转移教育职工、培训职工的责任，把现场监督与管理者变成职工教育培训的担当者与直接责任人，从而使现场监督与管理者在担负工作责任的同时培训并督促下属更好地完成工作。而绩效考核是直接衔接职工工作与教育培训的唯一中介，也就是通过绩效考核衔接职工工作与教育培训，实现对绩效考核结果的应用。一是将对本部门职工的指导、教育、培训变成部门管理人员的责任，并列入考核范畴；二是把考核本部门职工的过程变成对职工的指导、教育、培训过程，即岗位教育与培训；三是积累日常考核结果，包括个人工作成绩、能力等记录，以及领导的指导情况、教育与培训情况、个人努力的结果与希望等，并将其交给培训部门，为事业单位开发人力资源提供第一手素材；四是按照每一个职工的工作情况、岗位教育培训情况，由培训部门进行分析，依据事业单位总体要求合理制定并严格实施教育培训计划；五是务必要明确绩效考核的地位，考核职工的工作，并在工资、奖金、晋升以及教育培训等工作中应用考核结果。
篇4
关键词:拓特厂;绩效考核;反馈运用;动态管理
中图分类号:F275文献标识码:A
文章编号:1009-2374 (2010)25-0169-02
随着市场经济体制的完善与劳动人事制度的深化改革,人力资源管理已经成为了企业战略发展的关键因素,而绩效考核是人力资源开发与管理的关键与基础。绩效考核可以建立管理者与员工之间的沟通渠道,改善上下级之间的关系。依据绩效考核结果,企业主管人员通过各种渠道将考核成绩反馈给员工,对员工的成绩给予表扬或奖励,对员工工作中的不足给予指正并表达出对员工今后的期望与发展要求,同时主管人员也要听取被考核员工的解释和申诉,及其对管理层,对工作以及对组织的看法、要求和建泌,帮助被考核员工制定个人发展计划。因此,绩效考核就起到了上下级沟通的桥梁作用。研究和确保我国企业绩效考核中的反馈与结果的运用,既是增强企业人力资源竞争力的需要,也是保证企业内部管理机制有序运转,提高企业整体竞争优势的需要,对改善和提高我国企业的管理水平和管理成效,确保企业各项经营管理目标的实现具有重大意义。
1拓特厂概况
大屯煤电(集团)有限责任公司属有大型国有企业,年销售收入近20亿元,其下属的上海大屯能源股份有限公司股票2001年在上交所上市发行。大屯煤电(集团)有限责任公司上个世纪70年代初由上海市投资兴建,成为支持上海经济发展的能源基地。拓特厂是上海大屯能源股份有限责任公司的下属企业,始建于1970 年10月,是公司最早兴建的二级单位,其前身是大屯煤矿工程指挥部机修总厂。拓特厂全厂占地面积152700平方米,固定资产5900余万元。各类生产加工设备380余台套,现有职工970余人,其中、工程技术人员72人,主要生产设备878台,全厂占地面积16.2万平方米。
2考核结果反馈对绩效考核的影响
但是在这个考核系统中,考核结果的反馈是绩效考核中最容易让人忽视和不愿意去做的一个环节,其目的是为了实现对员工的奖惩、激励和培训的功能。因此,是否做到、做好这一环节,并把这一环节与员工的培训与发展紧密联系起来,会影响绩效考核的最终结果。然而事实上,对于大多数管理者来说,最让人头疼的事情莫过于向员工,尤其是考核结果不理想的员工提供绩效考核反馈。
当前绩效反馈一般有两种形式:一是考核意见认可,二是考核面谈。在考核面谈过程中,为避免前述负面结果的发生,考核者与被考核者事先都应该做好沟通前的准备工作。另外,考核者还需掌握一些反馈面谈的技巧,如对考核对象先肯定、后否定法;反馈负面信息时对事不对人;反馈有针对性而不是泛泛而谈;反馈及时、持续;反馈时注重员工的参与,注重与员工的交流沟通,允许员工畅所欲言地发表意见等。值得再次强调的是,由于绩效反馈的主要目的之一是改进员工的工作绩效。因此,反馈不仅仅是指对员工提出其绩效不足之处,还应该能找出导致不足的原因,发现员工需要培训的方向,并对如何改进和提高工作绩效提供建议和支持,从而开发员工的潜能,促进员工能力的提升和未来发展。此外,员工在经过培训、改进之后,可对其再次进行考核,就可以对培训工作进行总结、评价,也可以相应地评价考核反馈的有效性。卓有成效的绩效反馈面谈,不仅使员工感到考核的公平性,管理者的可信件,而且在面谈结束后,员工心情大多为之一振,对自己有待改进的方面能心平气和地接受,并决心努力予以改进。
3当前拓特厂绩效考核反馈和结果运用存在的问题
大屯公司拓特机械制造厂针对自身的情况开展工作。一是公司内部市场容量小与企业基础薄弱,难以适应本厂生存发展的需要;二是工作量的季节性不均衡与修造质量难以保证;三是职工队伍素质不高,难以适应建设安全高产高效工厂的需要;四是企业发展难以满足增加职工收入的需要;五是装备工艺落后,产品技术含量低,核心竞争力弱,难以企业开拓外部市场的需要;六是管理粗放,生产秩序混乱,安全事故、质量事故时有发生,生产效率低等一系列问题,经过认真研究,厂上下一致,齐心协力组织实施“绩效工程建设”。“绩效工程建设”主要是通过改进生产工艺和设施,为保证产品质量、开拓市场提供硬件支持;自主创新,拓外抢内求发展;合理配置资源,均衡生产,保质量;抓教育培训工作,提高职工整体素质;抓安全文化建设,保障安全生产;管理精细化,考核奖惩制度化等方面,经过三年的不懈努力,取得显著效果。但是这个考核制度中,绩效考核反馈和结果运用存在以下问题:
3.1沟通不畅
在对公司的调查中,我们发现,30.20%的被调查对象对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”虽然有正式的要求,但是并没有要求做书面记录;40.60%的被调查对象对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。在年底正式绩效考核后,为了保证员工认同绩效考核的结果,并通过管理人员与员工的双向沟通发现现有绩效管理/考核体系的不足,管理人员很有必要就绩效的考核结果与员工进行正式的面谈。但是,从调查结果来看,很大一部分企业并没有这样的要求。这类企业往往注重考核结果,却忽视考核结果的反馈。考核结束了,就将结果束之高阁,并没有对结果进行分析,以用来改善企业现有管理中的不足,这最终导致绩效考核流于形式,失去其存在的价值和意义。这一调查同时也告诉我们,目前我国企业的绩效考核体系还很不规范,有待进一步完善。
3.2缺乏培训发展计划
调查结果表明,有70.0%的被调查的高层没有正式的、书面的培训发展计划;71.5%的中层管理者没有正式的、书面的培训发展计划;78.25%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。作为人力资源管理系统的其中两个环节,考核与培训发展必须协调统一,齐头并进。考核为员工培训发展提供依据,员工取得进步、获得发展是考核的根本目的之一。但从上述调查结果可以看出,我国企业普遍还没有重视各级人员的培训发展计划的制定。这一“只重产出,忽视培养与培训”的做法极有可能会给企业的可持续发展带来先天性的不足。
4加强拓特厂绩效考核反馈和结果运用的对策
4.1进行有效的绩效反馈与沟通
考核之后的绩效反馈与沟通一定要及时、持续并具有技巧,这样便可及时消除被考核者的紧张、猜疑、抵制等不良情绪。进一步说,就是指通过考核一旦发现问题,要及时告知被考核者并与之进行交流,从而迅速处理和改进不足。虽然很多考核者认为把不好的考核结果告诉被考核者是残忍的、也是很得罪人的,但如果能技巧地与被考核者进行及时的交流和沟通,常常能对被考核者及组织的发展都有着极大的促进作用。要将绩效反馈与员工的培训和发展联系起来。反馈的目的是为了员工了解自己的不足之处,并通过交流,找出改进不足的方法,从而使员工达到能力与工作绩效的提升。要注重为员工建立一个考核上诉系统。由于考核中不可避免会产生一些偏差,要保证考核结果的公平、工接和令员工心服口服,就应该允许员工在得知反馈信息后进行上诉或解释,从而消除因考核失误造成的员工不满情绪或冲突。
4.2加强绩效考核后的培训工作
绩效考的实施必须有一定的基础前提,即工作分析及其形成的明确岗位职责,这也是人力资源管理与开发工作的基础。只有通过工作分析,明确岗位职责,才能据此制定每一职位的关键绩效指标,才有可能针对不同的员工或团队进行其工作行为的考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的匹配度,并以此作为绩效的考核标准。因此,要想有效地进行绩效考核与管理,必须首先有清晰的职位描述信息。同时由于绩效考核的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势与不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效考核之后的重要工作。在绩效考核之后,主管人员往往需要根据被考核者的绩效现状,结合被考核者个人发展愿望,与被考核者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩效中的待改进的方面,设计整体的培训开发计划,并帮助主管和员工共同实施培训开发。
4.3权变把握绩效考核与管理
一个有效的绩效考核,绝对是一个权变的管理活动。适合就是最好的,上述绩效考核中的考核制度、考核者、考核方法等都需要根据环境的变化而做出相应调整,它们的确定绝对是一个权变且灵活的过程,也是绩效考核的核心。最常见的是一个组织在其不同发展时期,往往会根据当时的具体经营目标,随着工作的性质、任务、目的、地域、宏观环境等的变化来定组织绩效考核系统的考核内容、考核标准、考核方法等。
5加强拓特厂绩效考核反馈和结果运用的效果
通过绩效工程建设,拓特厂2007年顺利实现了第一个绩效建设目标,并取得良好的开局,生产规模上了一个新台阶,部分新开发产品实现批量生产,固定资产净值达0.7亿元,厂区面积16万平方米,厂房面积8.5万平方米,有效地提高了我厂制修能力,四年来年均产值增长50%左右。
总之,绩效考核是一个涉及制度、人和技术等多个层面的管理过程。管理者必须确保绩效考核系统具有明确的目标导向,有针对性地选择合适的考核方式,正确评价员工的工作,努力减少制度、环境及种种人为因素可能对考核工作的负面影响,以达到激励和开发员工,提升工作绩效的目的,从而实现绩效考核的有效性。
参考文献
[1] 华茂通咨询.绩效管理与实践[M].北京:中国物资出版社,2003.
[2] 2008中国企业绩效考核现状调查.中国人才开发网,2009.
[3] 2007中国企业绩效考核现状调查.中国人才开发网,2008.
篇5
绩效考核办法也被称为“考绩”或业绩考评，它是运用各类科学合理的定量或定性的方法，针对于企业每位在岗员工具体的工作内容，进行工作成果和效果的考核，并对企业贡献进行评价，起到激励员工工作积极性，提升企业整体效益的有效办法。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。
2 绩效考核在企业管理中的作用
2.1绩效考核是制订人力资源规划的依据
通过绩效考核，我们可以得到员工工作绩效的信息，而这些信息正是企业进行人力资源规划的重要信息来源。通过绩效考核我们可以发现企业人力资源管理系统中存在或潜在的一些问题，这有利于我们进一步完善下一阶段人力资源规划，使我们的人力资源规划更加科学，更加切合实际。
2.2绩效考核是决定员工调配和职位变动的依据
要想判断员工的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对员工360度的知识维度、能力维度、态度维度和关键绩效维度等进行客观评价，并在此基础上对员工的能力和专长进行推断。也就是说，绩效考核是"知人"的主要手段，而"知人"是用人的主要前提和依据。
2.3绩效考核是进行员工培训的依据
员工的培训开发是人力资源投资的重要方式，它可以使人力资源增值，是企业发展的一项战略性任务。绩效考核可以为企业对员工的全面教育培训提供科学依据，知道哪些员工需要培训，需要培训哪些内容，使培训开发做到有的放矢。绩效考核一方面能发现员工的长处与不足，对他们的长处给予发扬；另一方面也可以查出员工在知识、技能、思想和心理品质等方面的不足，使培训开发工作有针对性的进行。
2.4绩效考核是确定劳动报酬的依据
现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要对每一个员工的劳动成果进行评定和计量。绩效考核为薪酬分配提供依据，进行薪资分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效获取不同的待遇。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成进取的组织氛围。
3 施工企业在绩效考核中存在的问题
3.1缺乏完善的考核体系
施工企业要在激烈的市场竞争中立足，会将投标、中标、建设作为企业的首要重任，企业管理人员也会将几乎所有的精力投入到中标和工程建设工作中，往往忽视了企业绩效考核的重要性，并且未能建立一套科学完整的绩效考核体系，即使建立了考核制度，也常常存在执行不到位、“走过场”似的考核工作，实际上并没能真正发挥绩效考核的作用。
3.2绩效考核指标设计不当，考核结果不良
一是企业在绩效考核指标设计时，追求的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的绩效考核分：态度10项、能力10项、品德10项等，共50项，也许花费了许多精力来设计和实施这些绩效考核，可实施这些绩效考核后对企业并无效益。二是不容易量化的指标容易受主观因素影响，比较难真正反应员工的工作效果。三是空泛的定性指标权重过大，定量指标权重偏小。
3.3绩效在考核和评价时有失公平、公正
由于施工企业的多数员工经常都在项目工地工作，不能经常和及时参与到绩效考核工作中来，首先会导致企业人力资源在绩效考核指标的设计上缺乏合理的基础，其次是考核缺乏必要的监督，使得考核结果存在主观影响，有失公平性和公正性。
4 完善施工企业绩效考核的对策
4.1提高对绩效考核的重视
企业高管层不从思想上重视绩效考核的实施，绩效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。这样绩效考核体系才能有效运行。绩效考核体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。都要考核，都要评价。公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效考核确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。
4.2设计科学的绩效考核指标体系
为了全面评价员工的绩效水平，在设计绩效考核指标体系时，主要从关键业绩指标、工作任务、能力态度、例外指标等四个方面构建指标。根据具体的岗位特点设计相应的指标，不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，做绩效考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。比如对经营部的绩效考核应该根据标的价格预算准确性、标书制定废标率等，对施工部门的绩效考核应该根据工程建设质量控制优良度、安全生产达标率、工期达标率等进行考核。不同的岗位指标完全不同，这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值。
4.3完善企业的绩效管理流程
一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。
在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
在绩效实施时，要定期进行绩效面谈，通过上下级持续不断的沟通，上级了解员工的工作进展情况，给予指导和帮助，对员工偏离目标的行为及时进行纠偏，确保绩效目标的实现。在绩效考核时，依据绩效计划制定的考核指标和标准，上级对员工的工作进行考评。在绩效反馈时，员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现，共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划，帮助员工提高自己的绩效表现。
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1.1企业绩效管理委员会作为企业绩效管理的决策机构，由企业领导班子成员组成，主要职责包括：(1)审批企业部门绩效管理整体方案、制度和工作办法；(2)召开企业绩效评估会，评定部门绩效完成情况；(3)监督企业各部门绩效管理体系执行情况。1.2人力资源部作为企业绩效管理体系的组织者，负责各部门绩效管理工作整体的组织和协调，主要职责包括：(1)制定和修订部门绩效管理办法，并对绩效考核相关办法的实施进行监督和指导；(2)组织部门绩效管理工作实施，包括绩效计划签订、组织绩效回顾与指导、组织绩效评估和反馈等；(3)组织企业和部门层面的绩效评估会并全程参与，协调、监督、记录会议过程，贯彻落实部门绩效考核原则；(4)负责受理绩效申诉，并组织申诉调查；(5)管理绩效考核相关文件、资料及档案；(6)组织开展各级管理人员的绩效管理技能培训，为管理人员在绩效管理工作中提供指导与协助；(7)负责绩效考核结果在薪酬、晋升、培训等方面的应用和实施。
2绩效管理不仅是企业绩效管理委员
会和相关部门的职责，也是所有部门和全体员工的职责2.1考核者主要职责：(1)与被考核者开展绩效面谈，协助其拟定绩效考核指标、权重和目标值；(2)定期与被考核者进行绩效回顾，给予被考核者必要的绩效指导和资源保证，支持其完成绩效目标；(3)在充分沟通的基础上，公正、客观开展绩效考核，评估被考核者的绩效表现，并及时将绩效结果反馈给被考核者，并指出不足和改进意见；(4)参加相关的绩效管理技能培训。2.2被考核者主要职责(1)在直接上级的指导下完成个人或本部门绩效计划；(2)积极反馈个人工作中遇到的问题、困难和需要上级给予的支持；(3)认真同直接上级坦诚沟通工作成绩、不足和改进计划。
3绩效管理运作机制
绩效管理运作机制包括四个核心环节：绩效计划、绩效回顾与指导、绩效评估和绩效结果反馈。3.1绩效计划考核期初，根据各部门职能分工将企业年度工作落实到每个部门，形成各部门的绩效目标，然后将部门指标按照各岗位的核心职责分解至部门员工；3.2绩效回顾与指导考核期开始后，各部门根据制定的绩效指标开展工作。考核期中，考核者与被考核者需开展绩效面谈，对工作完成情况进行回顾，加强过程监督和指导，提出发现的问题并督促相关部门及时改进；3.3绩效评估考核期末开始绩效评估工作，对部门、干部和员工的年度工作完成情况进行评价，确定绩效结果；3.4绩效结果反馈与应用考核结束后，将考核结果反馈给被考核对象，肯定成绩、分析问题、提出不足和改进建议。同时将考核结果与员工薪酬、晋升和培训等挂钩。
4绩效考核主体设计原则
4.1直接了解根据考核内容选择考核方，选取最直接了解被考核者工作的考核主体，从而提高考核结果的合理性和公平性；4.2绩效负责考核主体除对被考核者绩效进行评价外，还负责绩效计划制定、绩效回顾和总结、对被考核者提供绩效辅导以及反馈绩效结果，关注被考核者长期发展；4.3公平公正通过引入绩效评估会机制，缓解由于不同考核主体而对被考核者评分尺度不一的情况；考核主体主要负责初步评估结果，最终的绩效结果需结合绩效评估会结果最终确定。
5绩效考核指标的定义
绩效考核指标是通过对组织内部各项流程的开始、过程和结束的关键参数进行设置、计算，衡量流程绩效的一种目标式管理指标，以反映和支持企业整体战略和经营计划的实现，并用于绩效评价与业绩改善。
6部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标根据考核层面不同，分为部门绩效考核指标、干部绩效考核指标和员工绩效考核指标三类。
7部门绩效考核指标
部门绩效考核指标包括部门关键绩效、年度重点工作、内部满意度和加减分项四类。
8部门绩效考核主体及指标评价方法
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关键词：人力资源 绩效考核 问题 对策
1 绩效考核的概述
1.1 绩效考核的内涵 绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析评价和反馈的过程。绩效考核主要具有三方面的性质，包括员工绩效的优劣取决于多种因素的“多因性”、多个角度去分析和评价员工绩效的“多维性”和员工绩效会随时间推移而发生变化的“动态性”。绩效考核的主要内容是考核员工的“绩、能、德、勤”，来相应评价员工的工作效率和效果、员工的能力素质、思想政治素质、道德素质、心理素质以及员工的工作态度。
1.2 绩效考核的意义 绩效考核在人力资源管理中占据核心地位，是有效管理员工的基本手段。因此研究绩效考核具有重要的意义。
首先绩效考核是确定员工劳动报酬的根据。只有正确的衡量劳动的数量和质量才能实行“按劳分配”，做到公平分配奖酬。其次绩效考核能有效合理的安排人员任用。经过考核，可以对员工进行全面的了解，从而可以通过其能力和专长进行判断，适合某种岗位，达到人尽其才、因岗配人的效果。再次，绩效考核可以为员工培训提供客观的依据。通过考核，可以了解员工存在的问题不足及缺陷，从而可以进行针对性的培训，更好的发挥培训的效果。最后，绩效考核可以激励员工，有效的促进员工的成长。绩效考核的结果可以决定奖惩的类别，可以让员工发现自身不足，给员工一个明确的目标，提高员工工作的积极性，更好完成工作任务，从而提高企业的竞争力。
2 企业人力资源绩效考核存在的问题
2.1 绩效考核中被考核对象问题 绩效考核中被考核者对绩效考核体系的认识不足，认为这只是人力资源一个部门的事，缺乏企业整体的概念。目前很多企业都存在类似的问题，认为绩效管理师人力资源部的职能所在，其他被考核部门只是协助、配合其做好相应的工作即可。因此在自评中出现一些问题，比如给自己部门评分很高，给其他部门评分或高于常态或低于常态，这些都有失公正。这些问题的出现都大大影响了绩效考核的成效，背离了绩效考核的初衷。
同时，各个部门对绩效考核不够重视，彼此意识不到位，被考核员工对绩效考核的原因及目的等没有明确的了解，对于绩效考核制度的建立，指标的选取等等没有很好的关注，也不关心，只是一味被动的接受。
2.2 绩效考核中考核者问题 企业人力资源部门组织考核的考核者素质高低不一，良莠不齐。没有进行相应的考核培训，不具备相应的考核资质，考核者的态度就容易不客观，而在考核中考核者就容易受主观个人意愿影响，评价随意，难以做到公平公正的考核每一位被考核者。比如，在考察业绩时，一些员工就会因为某些自己特别突出的专长，而掩盖了其他的缺点和不足，从而使考核者放松了考核要求，使得考核出现偏差，影响考核结果。
2.3 绩效考核体系自身问题 首先是缺乏考核缺乏公正的考核制度。当企业环境缺乏公平合理性的时候，考核如同不考核。尤其是当在考核还没有完成时，考核结果已经确定。这些都会给被考核员工一个印象就是绩效考核只是走过场，根本不是对这一段时间的工作结果的考核。这样大家就会视考核为无物，丧失了考核的意义。
其次，绩效考核体系的建立没有经过全体员工沟通，使得设计的考核方法、指标、制度与企业的实际情况不符，同时因为企业一直在发展与变化，而考核体系却没有跟上企业的发展，调整不及时。
再次，还有一些经常遇到的问题就是考核缺乏明确的指导目标、指标设置不客观、缺少绩效考核的培训指导，这些都致使绩效考核的指导思想、考核程序不被员工所理解采纳，取而代之的是员工埋怨、与考核者争执、消极抵抗和越级反应等等。更有甚者，连考核者都不清楚自己考核的目的和原因。
最后，对于绩效考核结束后产生的结果利用不够。在考核结束后，理应将考核结果公布，实现上下级的双向互动，共同制定以后的工作方案。但是目前的状态是考核结果不公开，考核过程走过场，导致了考核结果形式化，考核结果弃之一旁。
2.4 绩效考核中沟通问题 通常企业在进行绩效考核的时候，沟通形式化，只是简单停留在要求考核员工签字认同，很少进行面对面得沟通。如果是当面沟通也是说服考核员工接受考核结果，安抚员工不满情绪。
3 企业人力资源绩效考核提出的对策
3.1 培养企业正确对待绩效考核的意识 绩效考核需要企业领导者、考核者、被考核者等所有企业人员的理解和支持。
首先对于企业领导，绩效考核从一定程度上来说，需要高层管理人员的大力支持，所以就要要求企业领导也要了解绩效考核的基本知识和基本流程。起码要对于绩效考核的目的及意义要有深刻的认识。企业领导在用一种新思维去看待绩效考核，把考核工作上升到战略高度。其次，对于绩效考核者，首先要自身对绩效考核的目的，意义，考核体系，考核标准等等要有深入的了解和把握，才能对其他员工进行考核，同时要积极主动获得领导支持后对被考核员工做好充分的培训，让其对绩效考核有更好的认识，才能充分发挥绩效考核的意义和价值。对于绩效考核者要时刻提升自己的考核素质，在考核中秉承客观原则，才能称的上是一个合格的考核者。最后，对于被考核者，绩效考核关乎自身的切实利益，理应给予更过的关注，积极参与有关绩效考核的培训，了解绩效考的意义和目的，将自身的个人目标和企业目标结合起来，通过绩效考核结果，发现自己工作中存在的问题，与上级主动沟通，共同提出相应的改进措施，进一步提高工作绩效，与企业实现双赢的结果。
3.2 建立公正合理的动态的绩效考核制度 尽量保证建立公正合理的考核制度，排除其中的客观因素对结果的影响，主要是改革考核方法，应该采取匿名考核和两条线考核的考核方法。
匿名考核就是所有被考核者将自评结果和相关资料统计在一起，建立数据库进行计算机随机编号，考核者只对编号后的材料进行评价即可。两条线考核时针对考核客体的复杂性提出的，因为很多情况下考核者同时也是被考核者。为保障考核结果的公正，应该首先将被考核者进行人群划分，将那部分及时考核者又是别考核者的人从被考核者群体重首先划分出去，随后进行单独考核，这样考核者就不存在渔利的机会。
此外两条线考核的另一个意思是要避免将不同工作性质的员工放在同一水平考核。为此要细分考核的层次。同样，也不能将管理者和员工放在一起进行考评，这样会使普通员工失去很多获优的机会，从而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。
3.3 制定客观、明确的考核标准 在绩效考核中，应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准，完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。绩效考核内容要素必须根据工作分析而设，即由岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的绩效要素。绩效考核标准要明确：①考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主，同时应尽量简洁，否则会加大考核组织者的工作负荷。②在确定考核指标时，要充分考虑企业自身特点，建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系。但无论在何种类型企业，考核指标体系大体上应确立工作任务完成的数量与质量的评价标准，对超额完成10%～20%定为“优秀”，如对此没有形成规定，而对完成本职工作任务的都给了“优秀”，显然缺乏科学性和公正性。这样通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度。同时在“素质”与“业绩”间安排好恰当的比例与权重，在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。
3.4 注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度 绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步，尚有哪些方面存在不足，有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈，应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩，挖掘其潜能，拓展新的发展空间，提供了良好的机会。同时上下级之间进行面谈，能够全面了解员工的态度和感受，从而加深双方的沟通和了解。
3.5 制定申诉机制 除此之外，企业还要制定申诉机制，如果有些员工对自己所得到的绩效成绩不满意，可以在一定的时间内谋求解决。制定这项制度的过程，应该是由员工和高级管理者共同完成的，明确考核不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是的评价员工的工作绩效，引导大家改善绩效水平。管理者和员工不应把实施绩效评估看成一种负担，而应当看作一种先进的管理方式，对管理者而言，通过评估，可以不必介入到所有的具体事物中，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间，减少员工之间因职责不明而产生的误解。对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工认识自己的潜力和告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训，使员工可以清晰地感觉到公司是希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地希望员工达到这个目标。调动员工的积极性，使员工的行为自觉地向绩效提高的方向发展。
总之，绩效考核强调的是设置目标，期望以考核来促进员工的自我管理，自我控制，调动员工的积极性，激发员工的创造力，以期最终与企业的发展融为一体，使绩效考核真正成为计划工作和管理工作不可缺少的部分。
参考文献：
[1]董克用，叶向峰.人力资源管理概论[m].中国人民大学出版社，2003.
[2]李红卫，徐时红.绩效考核的方法及关键绩效指标的确定[j].经济师，2002(5):152-153.
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关键词：人力资源；综合竞争力；绩效考核；应用对策；人才管理
一、绩效考核的含义与作用
1.绩效考核的含义
绩效考核是对员工的工作业绩和工作效率进行评价的重要途径与方法，其考核的结果在员工升职、任用、奖励等方面都发挥着十分重要的作用。具体来看，绩效考核方法主要涵盖如下方面的内容：制定绩效考核标准、开展绩效评价、对绩效评价结果进行分析、进行绩效目标的制定等，较为经常运用的绩效考核方法有工作记录法、强制分配法、要素评定法、排序法等。合理将企业的薪酬奖励制度与绩效考核结合起来，能够更好地激发员工的工作热情，使得其不断提升工作的动力，促进企业经济效益以及社会效益的不断增加。
2.企业人力资源管理中绩效考核的作用
（1）绩效考核是人力资源管理的基础与铺垫
就当前的情况来看，我国多数企业在进行人才招聘的时候都采用的是聘用制，且在对员工晋升或者加薪的时候都将其实际表现以及工作业绩作为基础。因此在这种背景下企业必须要注重绩效考核的作用，只有通过绩效考核的运用，企业领导才能够对员工的工作情况、业务能力以及业绩状况进行深入认识，从而更好地对员工进行评价，全面化了解员工，也只有如此才能够采取有效方法对员工进行管理。所以，从这里来看，绩效考核在人力资源管理中发挥着基础与铺垫作用，能够促进人力资源管理更好地开展。
（2）绩效考核在人员培训中发挥着重要作用
市场经济处于不断变动的状态中，各行各业都在发展与变化，企业要想顺应时展必须要对自身进行改革与创新，迎合时展的趋势，因此必须要注重对员工进行培训，不断为员工灌输新知识和新技能。而在对员工开展培训之前，需要对员工的大致情况进行深入了解，如员工的业务能力、思维能力以及知识掌握情况等。而绩效考核是对员工能力进行详细了解的重要途径，企业通过对员工开展绩效考核，能够明确员工的工作能力、特长以及岗位适应能力等，如此就能够有针对性地制定培训内容，从而使得培训发挥更大的作用，不断提升培训的效果，因此绩效考核在员工培训中发挥着十分重要的作用。
（3）绩效考核是员工获取薪酬的重要依据
当前我国很多企业都将绩效考核作为员工薪酬标准评定的重要依据，也就是依据员工的绩效考核结果对员工进行业绩水平和能力的评定，并确定薪酬标准。很多企业员工的绩效考核都与薪酬挂钩，一方面促进员工更积极地开展工作，不断提升绩效考核的分数，另一方面为企业更好地运行带来有利作用。合理将绩效考核作为依据对薪酬进行发放，能够提升薪酬发放的合理性与公平性，这就能够促进企业员工工作动力的增加，从而对于企业长远发展带来有利作用。
二、企业人力资源管理中绩效考核应用的途径
1.做好绩效考核体系的健全，为员工营造公平的竞争环境
绩效考核体系是绩效考核开展的重要依据，良好的绩效考核体系，能够促进员工更好地进行竞争，提升员工参与考核的积极性。如果企业不重视进行绩效考核体系的建立，那么就会导致员工的考核存在盲区，考核不科学、不全面，从而无法发挥绩效考核的积极作用。所以，企业必须要注重绩效考核体系的构建。具体来看，在进行绩效考核体系制定的时候要做好全面性分析，不能仅仅将绩效考核局限于工作人员的工作能力方面，还应当从员工价值观、工作积极性、政治素养以及道德素质等方面对员工进行综合性考核，更为科学、全面地对员工进行考核，如此才能够让员工有更高的认同感，提升考核的积极作用。另外在对员工进行评价的时候，还应当做好评价方式的健全，尽量多元化评价方式，比如可以采用上级评价、同事评价、自我评价相结合的形式，并采用年度考核、季度考核与月度考核有效结合的形式，合理进行绩效考核标准的制定，推动定性与定量考核相结合，如此才能够让员工感受到考核的公平性，提升员工工作的动力和积极性。还要尽量提升绩效考核体系的可操作性，使得人力资源管理工作能够有据可依、有章可循，促进绩效考核得以规范化开展。
2.明确绩效考核目标
企业在开展绩效考核之前应当对绩效考核目标进行明确，如此能让员工依据具体的考核目标开展工作，做到心中有数，从而促进工作的有序进行，提升整体工作效果。企业人力资源管理所制定的绩效考核指标体系应当具有较高的公平性与公正性，为了推动绩效考核标准的科学与合理，企业领导在制定绩效考核体系的时候可以让员工参与进来，对员工的意见进行听取，如此不仅能够激发员工的主人翁意识，而且还能够积极发挥“以人为本”的理念，使得员工感受到企业领导对自身的重视度与关怀度，从而增强自身对企业的认同感，更好地投入到工作中。企业领导要在制定好绩效考核体系之后对绩效考核目标进行明确，让员工能够全面分析绩效考核目标，并明确自身的发力点，向目标奋斗，如此才能够使得绩效考核发挥更好的作用，增强人力资源管理的水平。
3.合理对绩效考核方法进行创新
就当前的情况来看，我国很多企业在对员工开展绩效考核的时候，所采用的方法都是填表法，针对每一项考核内容都设定了相对应的分数段，相关人员依据各个员工在某方面的表现对其进行打分，这种方法虽然较为直观明了，具有一定的便捷性，但是其考核并不全面，且结果也不是十分真实。所以企业应当摒弃单纯采用这种考核的形式，要灵活化运用多种考核方法，比如可以适当运用分类考核法、分级考核法等，依据不同岗位、不同级别以及不同部门合理对员工进行分类和分级，并对指标进行科学化分类，使得其能够分为不可量化和可量化两种，如此促进绩效考核更为准确。具体来看，可量化的考核应当由被考核人员与考核人员共同打分，而针对那些道德素养、职业精神等方面的不可量化内容而言，则应当由被考核者所在部门、全体员工等共同进行考评，从而提升考核的科学性，更好地激发员工的创造性与积极性。采用多样化的绩效考核方法，能够提升考核的准确性，如此就能够让员工对绩效考核更为满意，从而提升自身对企业的认可度，更科学地配合企业人力资源管理工作，不断提升人力资源管理的有效性。
4.重视绩效考核结果的运用
企业开展绩效考核的目的在于对员工进行深入了解与分析，更为准确地掌握员工的工作情况，从而对员工进行更为有效地管理，推动人力资源管理效果的全面提升。因此企业必须要注重对绩效考核结果进行运用，严格分析绩效考核的结果，并制定相对应的奖惩措施，激发员工的工作积极性与动力。要鼓励积极工作，乐于奉献的员工，并惩罚不思进取的员工，使得绩效考核能够起到应有的人力资源管理作用。同时还应当引导员工对自身的考核结果进行分析，查找平时工作中自身的不足和优势，明确自身的工作职责，发现哪些工作做的不合理，从而进行科学化改进，营造一种积极向上的工作氛围，使得企业人力资源配置更加公平与合理，提升人力资源管理的整体效果。另外，还要依据绩效考核的结果及时对员工的薪酬进行调整，比如，针对绩效考核结果好的员工要及时加薪，而针对绩效考核结果不好的员工，则要及时降薪，这样员工必然会对绩效考核进行重视，并在每一次绩效考核结束之后对结果进行全面分析，促进绩效考核发挥更大的作用。
三、结束语
绩效考核是一种重要的人力资源管理途径，而合理运用绩效考核的前提是制定科学化的绩效考核体系，明确绩效考核目标，如此才能够使员工对绩效考核有一个更为深刻的了解，从而遵循其内容开展工作，提升工作的整体效果。为了推动绩效考核更为科学，使得其作用得以全面发挥，还应当做好绩效考核方法的创新，避免单纯采用一种考核方法，使得员工能够在多元化的绩效考核方法中深化自身对企业的认识，提升绩效考核的认同感。另外还应当注重对绩效考核结果进行运用，只有合理对其结果进行运用，才能够使得绩效考核发挥应有的作用，更好地对员工的工作行为进行改善，促进企业人力资源管理取得更好的效果。
参考文献：
[1]范忠德.事业单位人力资源管理中的绩效考核探究[J].企业战略,2019(13)
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一、企业绩效考核结果的应用
（一）用于员工奖金分配和薪酬调整
绩效考核能较为准确地确定员工的劳动贡献多少，因此，在企业进行薪酬分配时，应当根据员工的绩效考核结果，建立绩效工资制度，使不同的绩效考核结果对应不同的工资待遇；另外，薪酬的调整也可以根据绩效考核结果的比较来决定，实现企业的薪酬体系更加公平化、客观化的目的。
（二）用于员工职业生涯规划
绩效考核结果与员工职业发展结合起来，达到企业人力资源需求与员工职业生涯需求之间的动态平衡，创造一个高效率的工作环境。一方面绩效考核作为企业的一种导向功能，反映了企业的价值取向；另一方面绩效考核结果包含着大量的与职业成长相关的信息，有利于员工认真分析自己的职业发展方向，强化、调整、修正自己的职业生涯规划。
（三）用于员工培训
通过分析绩效考核结果，能够发现员工的知识和能力有哪些方面的不足，从而采取有针对性的培训；另外员工培训的有效性如何也可以通过绩效考核结果来衡量。
（四）用于员工的职务调整
职务调整会影响到工资、奖金、工作环境等的变化，是很重要的激励措施。我们应将绩效考核的结果与员工的职务调整结合起来调动员工的工作积极性。对于在绩效考核结果中连续取得优秀且大有潜力的员工，可以通过晋升的方式给他们提供更大的舞台和施展才能的机会；对于那些绩效不佳且有潜力待挖掘的员工，可以考虑对其进行工作调动和重新安排，帮助其创造更佳业绩；而对于那些经过多次的职务调整且潜力不大的员工，可以考虑将其解雇。
（五）用于员工的招聘和选拔
员工的招聘、选拔是企业人力资源管理的重要部分。一方面通过对绩效考核结果的分析，可以对各职位的优秀员工所应具备的能力与绩效特征会有更加深人的理解；另一方面把员工的工作特长与其绩效考核结果相结合，实现工作职位的定位优化。
二、企业绩效考核结果应用中的问题
（一）绩效考核结果运用与员工的切身利益结合不紧密
目前我国大部分企业绩效考核结束，任务就算完成，考核结果的使用仅限于年终奖金的发放及职称的评定，不能与员工职务晋升、薪酬档次调整、培训和职业生涯规划等切身利益相结合，使绩效考核工作流于形式，失去了其应有的意义和价值。
（二）绩效考核结果反馈不及时或没有反馈
目前我国部分企业在绩效考核结果的运用上，由于管理者种种担心而不愿意向员工反馈其绩效考核结果，造成员工不知道自己的哪些行为是企业所期望的，哪些行为是不符合企业目标的，更不用说如何改进工作绩效等，绩效考核工作失去了应有的作用。
（三）绩效考核结果没有与员工培训发展相结合
目前我国大部分企业没有根据绩效考核结果来分析员工的培训需求，也没有根据员工的绩效考核结果与员工协商下一阶段工作的发展计划，为员工的职业发展指明方向，造成绩效考核结果很难有效促进员工能力的提高。
三、绩效考核结果运用时需要注意的几个问题
（一）把焦点放在员工能力的开发上
绩效考核的根本目的是要调动员工的积极性，发挥员工潜能，进而实现企业整体的战略目标。绩效考核结果的运用也应坚持促进员工能力开发的原则，着眼于员工和企业长远发展的需要，注重对员工的正面肯定，使其看到自己的优势，看到自己发展的可能性并不断追求进步，提升自己的工作能力。
（二）注意区分影响绩效结果的因素
影响绩效结果的因素有主观因素和客观因素。主观因素指员工自身所能控制的知识、技能以及努力程度等因素。客观因素是指员工由于完成任务所需要的社会的、心理的和企业的环境等因素。我们应该对造成绩效考核结果较差的影响因素进行深入的分析，有区别地对待。
（三）惩罚应适度，以奖励为主
绩效考核的目的是为了改进工作、提高效率，措施是采取相应的晋升或奖励。我们要注意改变过去那种以惩罚为主的管理方式，对于绩效考核结果不好的员工，要仔细分析其原因；而对于绩效考核中取得优异成绩的员工，应给予奖励，发挥其榜样的作用。
（四）建立管理者与被管理者间的平等和谐关系
企业绩效考核结果的使用应本着“以人为本”的理念，营造和谐平等的良好氛围。管理者应该改变过去计划经济的官本位思想，放弃岗位特权，平等友好地进行绩效考核结果的沟通协调，把企业员工凝聚在一起，在良好的企业气氛中谋求各自的发展。
（五）完善绩效考核的申诉机制
篇10
关键词：绩效考核；用人机制；激励
中图分类号：F272 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01
石油企业是促进国民经济增长的重要力量，但由于受多种因素影响，石油企业人力资源管理方面也存在一些问题，尤其是员工绩效考核能力差，很多员工的工作积极性并不高，针对这种情况，本文将从用人管理中存在的问题入手，探讨绩效考核对用人机制的激励作用。
一、石油企业人力资源管理存在的问题
（一）人才流失严重
随着国家政策改革，国外石油企业以及众多私营企业参与到石油化工领域，不同性质的石油企业竞争激烈，这样的宏观环境为人才的流动提供了动力，再加上人们观念价值观更趋多样性，部分石油企业由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势。缺乏激励性和个性化的企业文化的引导，企业凝聚力不足，员工对企业没有归属感，受到丰厚的工资待遇和相对宽松的工作环境的吸引或者其他因素的诱惑，随之导致企业人才大量流失，给企业带来不可估计的损失。
（二）石油企业人力资源管理存在的误区
人力资源的开发和培训考核制度不完善。企业对培训的管理比较粗放，既无科学“系统的计划”又缺乏针对性的考核方式，企业对培训效果进行考核的制度不完善，开发和培训考核制度的不足导致很大一部分受训人员的知识、技能、态度、绩效改善情况不显著，石油企业在员工培训方面倾注的大量投资回报不高。
不善于营造企业赶超文化。仅仅是将绩效考核的结果与职工绩效工资联系起来，作为单位职工选拔、任用、职位升降还是奖惩的依据。而不注意相应考核目标和指标的科学合理化，缺乏科学公平的分工和激励标准。
缺乏有效的绩效考核及激励机制。绩效考核的体系不够健全，考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理，考核流程不当。考核指标主要围绕岗位职责和职责标准两方面设计，但很多考核制定者就没有真正理解绩效考核的理念，仅仅是看作对员工的考评，甚至是变成了考勤。绩效考核的不足直接影响了激励机制的正常施行，加之石油企业人力薪资报酬、激励机制单一，缺乏活力。用人机制不活，激励手段无力，严重地挫伤了职工工作积极性的发挥和创造热情。
二、人力资源管理措施与对策
（一）以绩效考核作为员工培训依据
按照绩效考核的指标和细则对参与培训的员工进行考核，有针对性地对员工工作技能方面和政治思想素质等方面做出全面的评价，及时判断本单位职工的实际工作能力与现实岗位的差距，以此为基础，根据员工的能力和专长做出有针对性的后续培训计划。石油企业培训必须要借鉴国内外企业在人力资源管理方面的先进经验，改正自己的不足。充分开发员工的综合素质和潜在能力，实现企业的持续发展和个人的不断进步提供培训依据。
（二）提高员工对绩效考核的支持力度
绩效考核的精神实质是一种人本主义的管理思想。它代表的不仅是要求或规则，更是一种文化。因此企业应设法以各种渠道机会，营造赶超的企业文化，将企业文化贯穿于人力资源开发管理的所有环节，持续宣传企业的绩效考核制度，在管理上尊重理解员工，建立民主团结的管理机制，提高员工的满意度和增强员工的凝聚力，提高员工对绩效考核的支持力度。
（三）建立有效的激励机制，提高员工积极
合理地根据企业的发展规模、组织结构，对各职位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，根据“效率优先”和“按劳分配”的原则，实施多元化分配，优化薪酬分配体系。以企业效益为中心，把职工的责、权、利结合在一起，建立一个多层次、多维度、多方法的人力资源评价系统，按照内部公平，外部具有竞争力，依据贡献、效益、兼顾大局的基本原则，深化薪酬分配制度改革，既要拉开分配档次，体现多劳多得的原则，又要合理控制工资差距，保持分配公平与激励的平衡。同时可以采取新的科学考核方法，如平衡计分卡BSC、作业成本法ABC、整合绩效管理IPM等方法的借鉴。而且要注意月度、季度、年度的考核应与平常考核有机结合起来，随时通过探讨考核中的绩效问题的原因，帮助员工制定绩效改进计划，确定下一绩效管理周期的目标。
三、落实绩效考核的策略
（一）考核原则
要做好员工绩效考核工作，就要坚持以下几项原则：第一，公开民主原则，在制定考核标准的过程中，应注意听取职工意见，保证所制定的考核内容与标准可以让员工信服。第二，坚持实用原则与可操作原则。在制定绩效考核标准的过程中一定中注重实用性，确保考核可以发挥一定作用，做到公平合理，满足大众实际需求。第三，坚持多角度原则。在利用员工绩效考核的过程中，一定要注重多角度、多层次分析，将各个层次员工的意见汇集在一起，这样才能让所有人信服，减少偏差等情况的出现。
（二）考核指标体系和指标
在实际工作中，应联系实际情况制定科学合理的绩效考核体系，保证考核作用良好，同时做好岗位分析，确定好各个岗位的职责，只有这样才能发挥绩效考核的作用。对于考核指标的确定，离不开权重层次分析法的应用，如果目标较多，无法给主精准的权重，可以先对目标进行分析，并利用相关软件完成数值计算，进而获得考核指标权重。所以，在制定考核指标时应将权重层次分析法应用进来，真正做好考核工作。
（三）不同考核主体指标的权重
为强化公平性原则，就要给与实际相符的数据较大的权重，对于与实际相差较大的数据给予小权重，这样的做法也是与人们实际心理是一致的。所以，在这一过程中，就会做好考核主体打分，通过依赖决策数据的方式，将权重与决策数据等联系在一起，这样也可以促进考核结果的公平性与合理性，进而满足员工的需求，真正实现公平合理的绩效考核。
参考文献：
