薪酬体系管理范文
时间：2023-05-06 18:22:21
导语：如何才能写好一篇薪酬体系管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：人力资源；原则；管理
企业的薪酬体系需要按照科学的程序进行设计，科学的薪酬设计体系是保证薪酬公平性的基础。薪酬体系设计的科学性主要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上，这样可以使收入分配向对企业的战略发展做出突出贡献的员工倾斜，以达成企业的战略目标。
企业组织在设计薪酬体系时,一定要注意以下三点:
一是薪酬体系要以明确一致的原则作指导,并有统一的、可以说明的规范作依据；
二是薪酬体系的制定要有民主性、参与性和透明性；
三是管理者要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。
另外，企业在制定薪酬体系的时候，通常存在以职位、能力或技能中的一项作为主要依据的现象。应该根据员工的工作性质来确定其薪酬设定的基本标准。对于生产、管理以及事务类员工的薪酬可以主要依据职位来制定；对于专业技术或研发类员工的薪酬依据员工的技能水平制定；而对企业的市场营销人员则依据员工开拓市场的能力来制定薪酬。
二、薪酬管理内容
第一，确定薪酬管理目标。
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
第二，选择薪酬政策。
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
第三，制定薪酬计划。
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。第四，调整薪酬结构。
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
三、目前企业核心员工薪酬激励现状和问题
企业长足发展依靠的就是核心员工，对于核心员工的合理需求企业应当尽量满足。但是通过调查发现，核心员工的流动率是相当高的，这种现象的出现与企业的薪酬激励机制不合理是息息相关的。目前企业核心员工薪酬激励现状不容乐观，问题层出不穷。
1、薪酬文化缺失、错误观念横行。现在的企业还没有把薪酬当作是一种文化来对待，即使有较少的企业意识到了薪酬文化的重要性，也只不过是在建设的初期。 “薪酬即工资”的观念仍旧存在于很多人的大脑当中，这种错误的观念使得企业的管理者认为付出多少劳动就应该得到多少报酬，根本不顾及对员工的激励。
2、薪酬结构缺少激励要素。大公司的薪酬结构包括了基本工资、绩效工资、福利、津贴和奖金等，在这样的薪酬结构中，固定薪酬占的比重较高，这与员工对企业所做的贡献没有特别大的联系；浮动薪酬的比例又较小，它与员工的绩效是直接相连的。所以现在企业的薪酬结构无疑会挫败核心员工的工作积极性，影响核心员工价值的发挥。
3、缺乏长效激励。核心员工的研究或工作所取得的成果常常需要若干年以后才能显示出来，由于企业缺乏长效激励措施，导致了核心员工也只是注重眼前的利益，置企业长期发展于不顾。现代企业的薪酬激励主要是依靠奖金和绩效工资，较少使用资本要素、管理要素和技术要素等要素参与分配的方式。
4、绩效考核不完善。薪酬激励的基础应当是绩效考核，并根据考核结果进行薪酬分配。现在的管理者对绩效管理理念认识不够，没有制定切实可行的绩效考核体系并积极实施。企业中的核心员工不仅包括销售人员，还包括了高层管理者和高级技术人员等，这些人员的绩效应当如何来考核才能体现其价值，体现公平性原则，企业却考虑得很少。
5、忽视精神激励。核心员工是企业的高薪人群，物质激励的效果已经明显下降，他们希望有更好的精神生活，这时候企业往往不能兼顾。管理者不能片面地理解薪酬的价值，其实它是一种强有力的精神激励，其中涵盖了职业规划、未来的发展空间以及学习培训的机会等等，将其好好利用，会收到双方面激励的效果。
这些问题的出现最主要的原因是错误的薪酬观念的导向性。过去，管理者为激励工作优秀的员工而给予更多的晋升机会，而不管他的能力是否与岗位相匹配。这样的激励措施带给核心员工一种信号――要想获得更多的薪金报酬，唯有不断地“往上爬”，而不管实际的绩效，薪酬的激励效果荡然无存，而且给其他员工一种不平等的感觉。绩效薪酬的分配过多地考虑年资和等级，这样的做法肯定会打击新员工的工作热情，影响他们的工作效率。
四、企业核心员工薪酬激励机制改善
企业核心员工的重要性已经不言而喻，对他们的激励影响着企业未来的发展，他们掌握着企业的关键技能，创造了企业80%的利润，是企业不可或缺的人才，所以企业越来越重视他们的需求。
1、树立正确的薪酬价值观。企业文化是企业价值观的重要体现，良好的企业文化为薪酬的合理运行提供了环境支持，建立一种以绩效为导向的文化氛围，使员工树立一种与企业的发展目标一致的薪酬价值观，只有这样薪酬的激励作用才会发挥效力。
2、采用动态的薪酬结构。动态薪酬的实质就是使员工的报酬与其贡献率成正比，削减固定部分的比重，加大动态部分的报酬。这种动态薪酬是建立在完善的绩效考核体系之上的，合理有效的绩效可以为薪酬动态部分的确定提供有力的依据，而同级岗位之间则可以采用无等级的考核方法。
3、自助式薪酬。自助式薪酬是由美国学者约翰？E？特鲁普曼提出的，是一种以员工为导向的薪酬体系结构，这种薪酬机制强调了员工的重要性和参与性，根据员工的需求和爱好制定合适的薪酬体系，让员工自由地选择各种薪酬组合，这样会增强员工的积极性。自助式薪酬更加重视非现金部分的薪酬，例如晋升和发展的机会、员工价值的自我实现等，将物质激励和精神激励充分地结合起来。
篇2
【关键词】企业；薪酬管理；体系；构建
0.引言
薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。目前，我国企业的改革已经取得了很大的进展，部分企业在改制的过程中，对薪酬体系作用的认识已经经历了从最初的成本支出理念逐步向管理理念转变的阶段。本文就企业薪酬管理体系的构建进行简要分析。
1.企业薪酬管理体系构建的必要性
1.1有助于体现经营者管理思想
经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性；当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力；若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。
1.2有助于保障企业留住人才
企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。
1.3有助于员工与企业共同发展
企业的薪酬调整机制包括了宏观调整（以企业为主体）和微观调整（以员工为主体）两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
2.构建企业薪酬管理体系的实施方案
2.1薪酬调查
薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：第一，企业薪酬现状调查。通过科学的问卷设计，从薪酬水平的三个公正（内部公平、外部公平、自我公平）的角度了解造成现有薪酬体系中的主要问题以及造成问题的原因。第二，进行薪酬水平调查。主要收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。第三，薪酬影响因素调查。综合考虑薪酬的外部影响因素如国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况和企业的内部影响因素如：盈利能力和支付能力、人员的素质要求及企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度。
2.2确定薪酬原则和策略
薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。
2.3职位分析
职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。
2.4岗位评价
岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。
2.5薪酬类别
根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。
2.6薪酬结构设计
薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。
3.总结语
总而言之，作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。因此，企业薪酬管理体系的构建必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。
【参考文献】
篇3
在知识经济时代，如何开发人力资源尤为重要。本文以典型知识密集型企业F公司薪酬体系设计为例，探索我国知识密集型企业如何建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系。通过发挥薪酬杠杆，提升以知识管理为核心企业竞争力，力争对知识型企业具有普遍借鉴意义。
关键词：
薪酬体系；知识管理；战略管理
一、引言
管理大师德鲁克认为“21世纪的组织，最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力”。知识是企业发展的原动力，是企业的财富，知识工作者越来越被重视，知识管理成为是实业界和学术界普遍研究的课题。知识管理一般包含建立最佳实践资源信息库、开展标杆管理，信息分享与应用。组织可以通过员工之间的知识分享，提高组织的知识管理收益水平，从以下公式可以看出，知识管理的重点是知识分享。知识管理收益=（员工+知识）分享组织通过学习和交流等方式，实现知识共享。识分享可以实现员工和组织的共赢。不断学习、创新，提高知识管理水平，构建基于知识管理的核心竞争力，成为企业必然的选择。
薪酬是组织支付员工的报酬，薪酬管理是对员工提供报酬过程的计划、组织、协调与控制。企业在薪酬设计时应遵循薪酬体系的合法性、公平性、竞争性、可承受性、激励性、可操作性、适应性和灵活性八项原则，美国学者Gomez-Mejia认为战略与薪酬应相匹配，薪酬战略要依据企业战略及其经营环境而定。将知识管理和薪酬管理有机结合起来，通过发挥薪酬杠杆，建立以战略为导向，基于知识管理薪酬体系，提升以知识管理为核心企业竞争力。结合F公司的具体情况，以薪酬理论、薪酬体系设计和知识管理相关理论为依据，通过对F公司发展历程，人力资源状况和薪酬状况进行系统分析研究。在对F公司薪酬体系调查分析的基础上，结合F公司战略规划和行业特点，对F公司薪酬体系进行了设计。建立了基于知识管理的薪酬管理模型，主要包括以战略为导向绩效体系设计、薪酬方案设计、方案评估和实施与调整等内容。
二、F公司薪酬体系现状调查分析
F公司是一家知识密集型公司，近年来，业务得到快速发展。但在在薪酬体系上采用国有企业固定工资制度。公司现有的工资构成为：固定工资＋浮动工资＋津贴+其他福利。为准确把握F公司薪酬现状，对F公司薪酬方面存在问题进行分析，对F公司的员工进行了分层抽样无记名问卷调查，调查结果显示，F公司在薪酬方面主要存在问题有：薪酬体系不够完整、科学，没有和市场接轨，员工晋升通道不畅；薪酬内部公平性薪酬外部公平性，F公司薪酬水平处于当地平均数水平，不利于留住和优秀人才。由于F公司所处行业竞争激烈，公司将主要精力都放在业务拓展上，对完善薪酬管理方面重视不够，缺乏战略导向，激励手段单一等问题。对存在问题要因分析如下：（1）在战略层面上，F公司没有建立与公司战略相协调的薪酬战略，F公司固定工资调整远低于市场水平，失去外部竞争性，公司的高速发展没有在基本工资中体现，员工对自己的薪酬随公司整体发展获得提升的预期不明确。（2）在制度层面上，F公司在薪酬制度上的激励不足，薪资晋升机制不完善，没有明确的考核和晋升机制。（3）在业绩管理上，F公司在薪酬体系方面并未体现绩效水平，F公司绩效工资不合理。没有体现行业特点。
三、F公司薪酬体系设计
对于知识型企业而言，提升企业基于知识管理的核心竞争力是企业薪酬体系设计的出发点和落脚点。对此，F公司薪酬管理体系设计思路：将知识管理纳入薪酬设计，建立以战略为导向，基于知识管理的薪酬体系，利用薪酬杠杆，通过知识管理各环节激励，提升企业核心竞争力。
1.优化组织结构、强化知识管理职能。根据组织机构设计的原则和流程，结合F公司所在行业的特点和发展战略，对F公司组织结构进行设计，突出扁平化、柔性化，克服了原有组织机构冗余，交叉及低效的缺陷，为公司薪酬设计奠定基础。
2.开展岗位价值评估，划分岗位级别和等次。通过人员导向、工作导向、过程导向或绩效导向的岗位分析对各项工作进行重新梳理，编制岗位说明书,明确了各岗位的工作内容、权责及能力需求等内容。组织相关人员依据岗位因素评价表进行岗位评估打分，对得分进行分类、排序，确定岗位级别和岗位等次。
3.设计薪酬结构。依据F公司特点将薪酬分为内在薪酬与外在薪酬：内在薪酬侧重员工成长、知识共享等方面，外在薪酬主要是的基本工资、绩效奖金、项目奖金和各类补贴或补助、股权分红。短期激励建立在绩效考核的基础上，主要以绩效工资、项目奖金和各类补助、补贴为主，通过对F公司绩效指标设置来体现对知识管理短期激励。长期激励是企业战略目标实现程度上的激励，主要采用股权年终奖金和股权激励为主。
4.建立宽带薪酬。依据各岗位类别、岗位层级、岗位价值及岗位薪酬确定各岗位薪酬宽带，建立F公司宽带薪酬。
5.以知识管理为核心的绩效计量模型。将知识管理纳入绩效管理，以知识活动流程为基础，将知识的积累、共享、学习与应用和创新等纳入业绩考评，利用平衡记分卡思维，创建以知识管理为核心的绩效计量模型。将员工在公司业务开展过程中的知识活动进行统一计量和评价，以知识贡献、财务、客户管理、内部运营、学习与发展等五个维度为切入点，进行全面绩效考评。
四、调整与实施效果评估
在实施新薪酬体系时，须加强地宣讲和培训、沟通，健全相关制度，对薪酬体系从岗位、薪酬和绩效三方面进行动态调整，以适应市场需求。如果调整也难以满足设计要求，要进行新一轮薪酬设计。薪酬体系优化是一个循环的过程。F公司通过组织机构、薪酬体系和绩效评价体系设计，打破了原来传统的薪酬模式，公司人力资源管理水平进入崭新阶段。对这三方面实施效果评估如下：
1.组织机构方面，强化了知识管理职能。通过2年运行，F公司将业务开展方法模块化、标准化，建立了自己的知识库，促进了公司业务质量水平，受到行业广泛好评。
2.薪酬体系方面，建立了基于知识管理的薪酬体系。公司薪酬与市场接轨，体现了外部公平性。基于知识管理的绩效评价体系，体现了内部公平性。目前，公司员工流失率低于3%，远低于设计前的12%，引进战略需求人才10多人，满足公司拓展业务的需要。
3.绩效评价方面，实现绩效和薪酬有效连接。知识管理计量模型将知识贡献纳入业绩考核，促进了F公司在知识积累、共享、学习和应用等方面管理创新。公司近2年开展项目的质量和行业内的知名度得到大幅提升。从总体效果来看，F公司薪酬体系设计达到预期目标，提高了公司智力资本收益，建立以战略为导向、以知识管理为基础的薪酬管理体系，对知识型企业薪酬体系设计具有普遍的借鉴意义。
五、结语
篇4
薪酬是企业必须要付出的人力成本，是激发员工积极性及工作动机的重要因素，根据调查发现，富阳民营企业中对目前薪酬整体情况较为满意的员工仅占不到15%，将近一半的员工表现出对薪酬较为不满甚至非常不满。另外，通过对员工离职原因影响因素及需要特征的分析发现，薪酬待遇都居于榜首，说明其仍然是企业员工的首要关注点，同时体现了员工对薪酬满意度在满足员工需求、调动员工积极性方面的重要程度，从一个侧面也反映了员工对目前待遇的满意程度，在一定程度上说明员工认为当前的薪酬水平不高，还有提升的空间。具体而言，许多民营企业存在薪酬内部公平性、职位晋升、薪酬调整等方面的问题。笔者以A公司为例对上述薪酬管理方面存在的共性问题进行了深入调查和具体分析:
1.1薪酬制度没有根据岗位价值来设计，损害了薪酬制度的内部公平性
通过资料收集以及与不同层级员工的访谈发现:(1)对公司发展价值不一样的岗位工资水平位居同一层级；(2)同岗位的员工无论对公司贡献和价值大小、能力水平高低，只要同岗同级，薪酬就是同等的；(3)不同职务层级之间级差相对较不合理，从而引起员工攀关系，一味追求“加官进薪”，而不追求工作业绩的提升，这些矛盾的存在极大地损害了薪酬制度的内部公平性，难以为组织的经营管理的进一步发展服务。
1.2职务层级晋升作为员工薪酬晋升的唯一通道，在一定程度上影响了员工工作积极性
A公司薪酬的晋升通道单一，晋升行政职务是员工薪酬晋升的唯一渠道，晋升难度大，制度规范性不强。通过对员工工作目的的调查发现，近一半的员工表示工作目的是为了职务晋升，表明了在现有薪酬晋升单一通道体制下，职务晋升对员工个人前途，个人待遇的提升起着决定作用。但由于职务的数量限制，导致薪酬的晋升通道单一，致使一部分优秀的员工因薪酬上升前景不满意，难以调动员工的工作积极性，最终出现了有一部分核心员工流失的现象。
1.3薪酬缺乏科学的绩效考评制度支撑，缺乏薪酬与绩效挂钩，难以发挥激励功能
通过调查发现，A公司多数人员薪酬与工作绩效关系不大，人员的薪酬基本实行固定年薪制度，签订劳动合同后，工作业绩的好坏基本上对薪酬影响不大，这也就形成了“平均主义”、“大锅饭”的工资特点，进而导致员工形成了“干多干少一个样，干与不干一个样”的错误业绩观，长此以往将极大降低公司员工的整体工作能力和业务水平，影响员工的个人发展成长。
2构建基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系
薪酬制度是企业人力资源管理的一把“双刃剑”，用得好，它能够为企业吸引、留住和激励人才发挥重要作用；若使用不当，则可能为企业带来一定的人力资源危机。所以，建立科学、系统、全新的薪酬管理制度，在现代化的信息时代对企业而言是非常重要的，它对企业获得生存和竞争优势有着重要的意义。A公司着手构建的基于全面绩效考核的宽幅薪酬管理体系主要做法如下。
2.1采用综合分析法、确定企业薪酬水平
企业薪酬水平涉及总量和人均两个方面。总量是看工资总额在总成本中的比重大小，人均是看额度的高低。确定企业薪酬水平一方面要着眼于对人力资源的吸引力，保持薪酬的竞争力，另一方面要考虑企业的实际承受力，要达到二者之间的平衡统一。(1)本地区上年度的平均工资水平及近年来增长速度。(2)同行业企业的上年度工资水平。(3)企业上年度实际发生的工资水平。(4)企业本年度生产经营总目标及全面经营预算。
2.2统筹评定、构建薪酬体系
(1)开展岗位评价、定岗定级。企业抽调相关专业人员组成岗位评价小组，对现有全部岗位进行评价。(2)定档。了建立较强激励性的薪酬模式，采用行政和技术双轨制晋升机制的宽幅薪酬模式。宽幅式是在岗位价值评估的基础上，以年薪(工资)为主的薪酬模式，将公司全体员工的年薪(工资)按级别分为不同的等级，按“同级不同档”的原则，将每个等级分为13档，每档根据不同的职级采取不同的档差。(3)规范操作、定员定薪。据企业经营管理需要，在已分类确定总岗数的基础上，由企业统一组织按照“科学合理、适度从紧”的原则确定各岗位定员。在定员中，以人事布局合理、发挥潜能有效为目标，对人力资源作重新分配。(4)运用补贴对特殊人员进行调节。适应公司发展的需要，选拔优秀管理人员、核心技术人员，理顺职级的公平性和一致性，同时体现不同行业之间的薪资标准，结合企业的实际状况，企业在基本年薪下设了补贴制度。
2.3建立管理人员和后勤辅助人员的考评计酬体系
管理人员和后勤辅助人员历来是企业考核的一个难点，A公司根据企业实际构建管理部门和后勤部门的考评计酬体系，构建全面绩效评价体系时，绩效指标的分解遵循自上而下逐级分解、共同协商的原则，即将组织战略目标任务分解至各部门，再由各部门分解至员工。考评指标的制定引入“平衡计分卡”和“KPI”理念，即从公司发展的社会效益和经济效益目标出发，从财务类、内部运营类、客户类、学习发展类四个指标维度选取公司各部门的年度KPI，进而分解到各员工的月度目标计划。
3结语
篇5
关键词 国有企业 高层管理薪酬体系
我国国有企业高层管理人员（以下简称国企高管）薪酬体系的现有制度已日益落后于我国经济体制改革步伐和国企发展现状的需要，与国际大型企业制度也存在不小的差距，进行国有企业高层管理人员薪酬设计是有效激励高管的必要措施。如何科学合理的薪酬设计应借鉴已有经验，并结合企业自身状况，顺应发展趋势呢？
一、充分体现人才的价值
美国康奈尔大学的管理学斯奈尔（Snell）教授核心人才模型认为，企业中人力资源的价值及重要性是不尽相同的，他按照价值和稀缺性两个维度将企业员工分为四种类型，其中把价值高、非常奇缺的独特人才划为核心人才。根据现代企业理论，企业是一系列契约的联结和组成，是由现实的人组成的协作组织，而在这一协作组织中，企业高层管理人员处于极为关键的地位，高管的能力与积极性直接影响到企业的发展和盈利能力。常言道，“千军易得，一将难求”和“强将手下无弱兵”，说明企业的高管人员是十分稀缺的、是企业最宝贵的资源之一，他们对企业的生死存亡有着举足轻重的作用，能够为企业创造出巨大的财富，无疑是企业的核心人才。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院教授韦恩·盖伊（Wayne Guay）指出，雇佣最好的人才来领导复杂的全球性公司花多少钱都值，找到这样人来经营这些公司是极其困难的，对卓越高管的大量需求是抬高首席执行官薪酬的最重要决定性因素。
十多年前原红塔集团董事长褚时健的贪污受贿案件可能已淡出人们的视线，但事件本身关于国有企业高管激励机制与监督体制的改革问题却一直在摸索中前行。在褚时健效力红塔的长达18年中，红塔集团为国家创造的利税高达991亿，红塔山的品牌价值400多亿，而他18年收入不足百万，与一些上市公司的老总在企业严重亏损的情况下还可拿到年薪几十、上百万相比，这位头上拥有全国优秀企业家终身荣誉奖“金球奖”和94年全国“十大改革风云人物”光环的老总心里并不平衡。导致褚时健触犯法律的因素是多方面的，其中薪酬制度设计与高管核心人才的卓越作用严重背离是重要的因素之一。
与企业的其他资本一样，人力资本也必须获得合理的报酬，否则其会寻找更高的薪酬（包括可能发生通过不正当或其他途径获益）。要吸引并留住优秀的高管，充分调动他们的工作积极性，企业必须制定有效的考核及其激励的薪酬制度。
二、考虑到市场化机制
十多年前人们还在议论我们的国企高管薪酬低、缺乏激励机制，今天人们更多的是讨论国企高管薪酬应有全面的科学化的制度约束。在全球经济受到金融危机影响、我国企业受其拖累出现严重的效益滑坡时，国企高管所领取的巨额薪酬更是饱受非议。
我国传统国企高管薪酬制度的设计思想，主要体现以企业高管的行政级别为标准，随着我国国有企业的市场化改革和体制改革，在2002年开始推行国企高管年薪制，当时规定高管年薪不得超过职工平均工资的12倍。此后，伴随中国经济的发展和国企赢利的增长，这一规定也早已被突破。据有关资料反映，从03到08年间，上市公司（其中大部分是国企）高管薪酬平均值从11.8万元持续上涨到26.8万元，且大部分行业上市公司高管薪酬平均值与职工平均工资的比值都远超过20倍。
市场化和科学化的薪酬制度应成为国企改革的选择方向，它应包括竞争性、绩效性和风险性的特征。目前许多国企高管依托资金、技术、政策等多种垄断资源，不是通过承担市场激烈竞争的风险来获得最大的企业效益；大多数国企高管的委任是按行政干部的组织程序来确定，不是通过激烈的竞争机制上岗的；国企高管沿用党政干部的行政标准进行管理，高管的考核由上级组织部门来完成；不是与市场比较的绩效考核，效益不达标是要被董事会下岗的。显然，目前国企高管获得的高额薪酬，与其所担负的责任、风险、业绩是不成正比的。
制定符合我国国情的国有企业高层管理人员薪酬制度对现行国企改革，乃至整个经济体制改革都影响深远，因为这不仅是单个企业的人才激励与薪酬分配问题，更是一个关系劳动分配公平性的社会问题，同时还会影响到其他所有制形式的企业薪酬制度的分配方式。从03年开始，国务院国有资产监督管理委员会加强对中央企业负责人的业绩考核，将薪酬制度与业绩考核挂钩，从年薪制、业绩奖励的推行，再到股权和养老金计划等长期激励的试点，国企的激励约束机制一步步向市场化的道路挺进。但预定的改革路线没有能够让国企真正成为市场主体，某些市场化举措还未真正对原有的薪酬考核制度“伤筋动骨”。“市场化”涉及到一是国企的市场竞争程度问题，到底是市场型还是垄断型？二是国企领导的市场来源问题，是市场化选聘还是行政任命。显然，这两个问题的解决取决于深化国资国企改革的进程与力度，国企高管考核及薪酬制度的完善是渐进的。
同时作为真正市场主体的企业的薪酬总额管理从本质上是一致的，但国有企业薪酬总额问题是由于特殊背景和因素变得更加复杂，所以改革本身还任重道远。
三、要合理运用绩效年薪和长期激励手段
为弥补与市场对接方法在设置高管薪酬水平方面的不足，“内部公平性”分析是决定高管薪酬水平的一个重要因素。“内部公平性”涉及到国企高管的薪酬水平与该企业职工平均工资的“相联系”，这需要合理界定一个倍数水平。人力资源和社会保障部等六部门在2009年9月联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，文件规定企业高管薪酬分为三块：包括基本年薪、绩效年薪和中长期激励收益。文件首次明确规定国企高管基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资“相联系”（各地可在中央规范意见的框架下，制定适合本地区的薪酬管理办法）。
其实，“相联系”的限薪并不简单意味着国企高管薪酬激励的封顶，硬性的封顶会挫伤优秀经理的积极性、会使其止步不前。美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院会计学教授斯科特·理查森（Scott Richardson）说：“我们需要公司的监管机构鼓励那些符合股东长期利益的决策，绩效薪酬是有意义的”。绩效年薪（奖金等）和中长期激励收益（股票期权等）应是很有艺术性的手段，使之充分体现公正性、公平性、竞争性和透明性的原则是非常重要的。
篇6
关键词:薪酬管理薪酬战略薪酬结构薪酬管理体系
企业的竞争归根到底是人才的竞争，一个企业需要有竞争力的薪酬来吸引人才、留住人才，否则员工就可能去其他企业寻找发展机会，而人力资源的获得要比通过其他方式获得企业发展所需要的资源要困难的多。市场竞争的加剧迫使企业必须重视人力资源管理领域的变革，并且要根据企业的发展不断地进行人力资源管理创新，使人力资源管理真正成为企业发展的动力。薪酬体系是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。在现代企业管理中，建立公平、公正、合理的薪酬体系显得尤为重要，这就需要企业必须根据企业内外部环境的变化对其做出适时的调整。薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、学习培训机会等，这些方面也应该纳人到薪酬体系中去。全面薪酬管理体系倡导经济薪酬和非经济薪酬应该有机的结合在一起，充分发挥薪酬对企业的促进作用。
1全面薪酬体系的主要特性
1.1战略性
战略目标是企业在一定的时期内，为实现其使命所要达到的长期结果。战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，明确了企业的努力方向，体现了企业的具体期望，表明了企业的行动纲领。全面薪酬体系保留了传统薪酬的合理成份，更为重要的是它强调了薪酬体系的设计要服从于企业战略目标的需要，充分发挥良好的导向作用，从而使它们更好地支持企业战略目标的实现。
1.2整体性
系统原理是现代科学管理中的首要原理。企业必须把握好管理系统中的集合性、目的性、全局性、层次性等基本特征。整体性是管理系统的根本属性，是系统各构成部分的统一。在企业实践过程中，将“以整体为准则，以整体为归宿”贯穿于管理全过程。只有把握了整体性这条原则，才能获得“整体功能大于各部分功能之和”的功效，也就是通常所说的“1十1>2”。企业需要分析能够影响到绩效目标实现的各种因素，并把它统一起来，充分运用固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹利与非经济薪酬等方式或手段来达到企业的绩效目标，从而最大限度地发挥薪酬对于企业发展的支持作用。
1.3激励性
企业员工的直接以及间接劳动成果具有非常复杂的背景和归因。企业管理者需要有效地平衡各方面的因素，进行恰到好处的激励决定着激励机制的制定、激励资源的合理导向和配置。激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的，激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿，而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。
1.4权变性
权变理论是西方组织管理学中以具体情况及具体对策的应变思想为基础而形成的一种管理理论。权变理论认为，每个组织的内在要素和外在环境条件都各不相同，因而在管理活动中不存在适用于任何情景的原则和方法。成功管理的关键在于对组织内外状况的充分了解和有效的应变策略。也就是说在企业的实践经营过程中，并不存在适用于所有企业的最佳的薪酬方案，也不存在对于一家企业来说始终有效的薪酬计划。因此，企业应围绕企业战略目标的实现设计出不同的薪酬方案，从而适应不断变化的市场需求。
2全面薪酬管理体系的基本内涵
2.1直接薪酬
直接薪酬是指直接以货币形式支付给员工并且与员工所提供的工作时间有关的薪酬，包括固定薪酬和可变薪酬。
(1)固定薪酬固定薪酬是指企业付给完成工作的员工的经济性报酬，其数额相对固定且具有一定的周期性。根据弗罗姆的激励一期望值理论:M=ExV。影响激励水平的因素有期望值(E)和效价(V)两个。在正常情况下，固定薪酬对劳动者来说固定的和有保证的。但是根据经济学上的边际效用递减的规律，固定薪酬所产生的期望值(E)应是接近100%，但是效价却是逐渐降低的，从而导致其激励效果逐渐下降。虽然如此企业通常还是要为组织中的各职位确定相对价值，结合劳动力市场的供求关系并根据员工的技术水平、工作的努力程度、工作的复杂性、完成工作所承担的责任和工作环境等因素来确定固定工资的数额。固定工资是全面薪酬体系中是最基本的薪酬方式，但是固定薪酬的固定性也决非一成不变，要随周围环境和条件的变化而调整，同时它也是员工衡量薪酬制度公平性与合理性的基础。
(2)可变薪酬翰威特咨询公司(HewittAssociatesLLC)研究报告指出:“由于企业的收人和预算缺乏增长，而人才吸引与留用的压力却持续增加，公司正考虑通过可变薪酬将更大部分的资金用于奖励关键人才。”可变薪酬是指员工因完成某一工作而得到的奖励，它强调薪酬应与绩效结合，是对固定工资的一种补充。集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用，以及由此而产生的激励性和灵活性，恰恰是全面薪酬战略的一个显著特征。
2.2间接薪酬
间接薪酬包含的内容十分丰富，大致可以分为福利、晋升和发展机遇、工作生活质量和退休计划等部分，它是固定薪酬和可变薪酬的一种有效补充叫。间接薪酬因其灵活性较之直接薪酬大的多，选择的自由度也大大得到了增加。通过自助模式安排，间接薪酬不仅弥补直接薪酬的某些缺陷，而且还发挥出直接薪酬无法实现的激励效应。但是同时企业应重视对间接薪酬成本的管理，注重合理的福利成本分摊。
(1)法定福利法定福利是指法律法规规定的企业必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善员工的安全和健康、维持家庭收人等，如社会养老保险、社会失业保险、社会医疗保险、工伤保险、生育保险。
(2)弹利弹利是指企业为员工所提供的一套符合企业实际的非法定福利方案，以此作为对国家社会福利保障项目的有效补充。弹利制又称为“自助餐式的福利”，即员工可以从企业所提供的一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。
2.3非货币性薪酬
非货币性薪酬主要是指非货币利，通常包括企业以自己的产品或其他有形资产发放给职工作为福利，向职工无偿提供自己拥有的资产使用、为职工无偿提供类似医疗保健等服务等。
2.4非经济薪酬
非经济薪酬是相对于经济薪酬而言的，它是员工从工作本身所获得的心理收人，即对工作的责任感、成就感、富有价值的贡献和社会影响力等。I,awler和约翰·E特鲁普曼等认为，企业要获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬，如成就、培训机会、职业发展前景等，以满足员工的精神需要。但就需求层次而言，员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上，才会重视非经济薪酬。
3全面薪酬体系设计的步骤
企业应在企业战略框架的指导下，综合考虑企业的内外部各种可能影响薪酬的因素，设计一个比较完善科学的薪酬体系，从而发挥薪酬对于企业战略的支持作用。
3.1企业战略分析
建立人力资源管理体系的根本目标是为了支持企业战略目标的实现，这也是企业薪酬管理体系的主要功能所在。企业必须从企业战略管理的角度出发，对薪酬进行定位，制定出薪酬政策并选择适合企业实际情况的薪酬模式、薪酬结构及薪酬水平。
3.2职位分析与职位评价
成功的薪酬设计要既能有效地留住企业内的优秀人才，同时对外部优秀人才具有吸引力。职位分析也称为工作分析，它是一种系统地收集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度以及工作的其他特征。职位分析的结果是形成职位说明书或工作规范。职位评价则是解决企业薪酬支付内部公平性的重要方法。它的作用体现在:一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同、或虽然名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的公平性奠定基础。常用的职位评价的方法有:排序法、因素比较法、评分法和点数计分法。
3.3薪酬结构与薪酬水平的设计
薪酬体系是根据劳动的复杂程度、精确程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，并按等级确定薪资标准的一种制度。薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重。企业要根据每一种结构的特征和企业自身的实际状况来确定选择什么样的薪酬结构才能保证企业薪酬体系的内在公平性。具体来说就是把企业各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的货币值转换成实际的工资值，使企业内所有工作的薪酬都按同一标准来定薪。
3.4参与或独立进行薪酬调查
从逻辑顺序来讲，这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构进行调整之前。市场薪酬调查的主要内容是:要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内包括本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
3.5可变薪酬与福利薪酬的设计
可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整。不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。如果可变薪酬目标明确、方法运用得当、支付及时的话，它将取得圆满的效果。当企业状况不佳时，企业可以调整可变薪酬以获得成本削减，从而提高企业的生存能力;但如果所有的薪酬都是固定的，企业降低劳动成本以适应竞争压力的唯一办法就是裁员。从这个角度来看，可变薪酬方案的施行减轻了企业裁员压力，提高了员工的职业稳定性。可变薪酬根据时间定位可分为短期激励计划和长期激励计划。
3.非货币性报酬的评估
非货币性的报酬包括非货币性经济薪酬与非经济薪酬，也就是在精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、晋升机会等，这些方面也应该很好地融人到薪酬体系中去。在实践中企业除了给予员工较好的薪酬待遇外，还应考虑员工从工作中获得的心理收人。企业可以采用工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等方式提高员工的工作积极性、主动性和创造性。用系统论的观点指导工作实践才能发挥薪酬的整体作用，才能不断提高员工对企业的忠诚度。
3.7薪酬体系的评价与完善
在薪酬制度的实施过程中，企业管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，以有利于企业和员工的协调发展为出发点对薪酬制度进行评价。企业在建立了薪酬体系之后，仍然需要对其进行有效地监督与控制。将企业诊断应用于薪酬管理，就是对企业所设计的薪酬模式结果的反馈和调整。该调整过程能够使企业及时发现并解决薪酬设计方面的问题，比如薪酬体系是否切合经营战略、薪酬模式是否适合企业类型、薪酬模式是否依据内外部平衡而设计等。
篇7
一、转变观念，树立以人为本的薪酬管理理念
铁路企业的薪酬体系想要变革，首先就要改变薪酬管理观念，牢固树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的理念，重点要把握好以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足职工的要求；积极主动的提高改善职工利益；在创造中激发职工的高层次需求。因此。铁路企业必须进一步加强企业文化建设，牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，把薪酬激励作为成为实现企业发展战略的重要杠杆，将薪酬体系的构建与企业的发展战略有机结合起来，逐步构建起以人为本、适合铁路企业发展需求的薪酬管理体系。
二、明确思路。增强薪酬体系建设的战略性
针对当前铁路实行的岗位职务工资制的实际，薪酬体系的设计要注重把薪酬激励作为成为实现企业发展目标的重要杠杆，与企业的发展战略有机结合。
三、把握原则。加强薪酬体系建设的针对性
铁路企业在进行薪酬管理时必须遵循一定的薪酬管理原则，做到公平、适度、平衡、刺激等原则，才能有效地激励职工。
四、统筹管理，确保薪酬总量控制到位
一是要做好薪酬预算。根据单位自身的薪酬支付能力和各层次、各岗位职工对获得薪酬的期望值，预测年度内职工的薪酬目标。通过薪酬制度、奖励方案等措施，对薪酬支付进行调控，合理控制各层次职工的收入差距。二是要增加薪酬支付的透明度。薪酬管理所强调的薪酬制度必须公平，而职工对薪酬制度感到公平有赖于管理人员将正确的薪酬信息传达给职工，这样职工有机会参与及发表自己的意见，提出自己的合理建议，消除职工之间，职工与管理者之间的嫉妒和猜疑。三是要掌握薪酬支付艺术。在薪酬控制过程中，要把握适当的奖励时机和方式、方法，这是维持职工工作热情的关键；在奖励方案的制订上要吸引职工的参与，积极采纳职工提交的合理意见和建议，让方案民主氛围下在取得绝大多数职工的信任和支持；在方案实施前，要采取有效形式。向职工进行解释和说明，避免职工因理解偏差而产生不满情绪。
五、梯次划档，保持薪酬水平的适度弹性
铁路企业应该对各岗位进行合理的评价，根据职位的类型或层级来分别制定不同的薪酬等级和薪酬水平，使职工收入水平向岗位价值、人员素质、工作贡献方向倾斜。形成合理的差距。一是做好岗位评估工作。对所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价，主要包括岗位的任务和责任、完成岗位工作所需要的技能。岗位的工作环境和风险，该岗位在整体工作中的相对贡献等，并将评估的结果应作为薪酬分配的重要依据。在进行岗位评估时，要明确一个问题，就是岗位评估是对本单位每个“岗位”的价值进行评估，而不是针对实际从事这些岗位的职工，要将对岗位评估和对人的评估区分开来。岗位所承担的责任和风险越大。需要的知识和技能越深，工作难度越大，复杂程度越高，工作环境越恶劣，得到的薪酬就应越高。二是做好职工的技能评估工作。一般来说职工的技能越强，其劳动效率越高，可采取一年或半年组织业务技能考试的方式，评定出每名职工的技能等级或系数，并将评估结果作为薪酬分配的重要考虑因素。三是合理设计内部分配的模式。建立以岗位差别和技能差别参与分配的内部分配机制，通过对岗位和个人技能的评估，确定岗位系数和个人技能系数，依据参与内部分配的工资总额，核实分配单价进行分配。
六、绩效挂钩。确保薪酬分配的科学公正
一是要明确绩效考核的内容。主要应包括业绩考核和态度考核。业绩考核就是对行为结果进行考核和评价，主要包括安全、质量、数量、效益。态度考核主要考核职工是否有热情、有干劲，是否忠于职守，是否服从命令等，主要解决职工不愿出工或出工不出力的问题。二是要正确处理绩效考核与奖金分配的关系。绩效考核结果应作为奖金分配的依据。一般来说在奖金分配中60%依据业绩考核，40%依据态度考核。工业心理学增量研究表明，事先的行为诱导要比事后的惩罚来的有效；正向激励要比负向扣罚来有有效，把职工的视线引向努力做好工作要比把职工的视线引向避免少扣少罚来的有效。因此在具体操作过程中，实施部门可根据具体情况，对比例进行适应调整。三是要抓好绩效管理的落实。通过量化失职失责和尽职尽责行为，评价工作绩效并兑现奖惩，实现提高工作效率，改进工作作风，推动整体工作上水平的目的。
篇8
论文摘要:企业的人力资源管理是一个有机系统，它包括人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、绩效管理、薪酬体系、培训与开发、劳动与安全等功能模块，在这个系统中，各个功能模块是紧密相连的。其中，绩效管理在企业的发展过程中起着重要的推动作用。而企业不断优化的薪酬体系又需要卓越的绩效来推动。本文针对我国的薪酬管理机制，提出了如何建立适合我国企业的绩效薪酬管理体系。
前言
薪酬体系集中体现了企业对员工的物质激励，是企业激励机制的核心，可以吸引、留住企业所需的人力资源。在各类企业中，薪酬都起着非常重要的作用。比率理论告诉我们，一个人对薪金的感觉至少基于两种比率:即所得工资相对于他人工资的比率以及其“投入”(即所付出努力、受教育水平、技术水平、培训、经验)相对于“产出”薪金)的比率。该理论强调，企业中的人更多拿到的是“相对工资”而不是绝对工资，因为绝对工资取决于整个社会发展的水平高低和社会对企业薪酬的控制，人们将更多的目光投放在相对工资的“公平”上。而要实现薪酬的相对公平，就必须进行准确的测量。
1.我国企业现行薪酬体系的缺陷
目前，中国企业的薪酬体系有两个特征:一个是“单一化”，即薪酬一般由工资和奖金构成;再一个是“短期化”，短期收益远大于长期收益，现实收人远大于预期收人。根据中国社会科学院的一项调查表明，对于薪酬满意度如图1，四分之一的员工处于基本满意，还有四分之一的员工处于基本满意之下。可见，我国现今的薪酬制度并不尽人意
其实，薪酬留人本身就是一个悖沦:一方面，高水平的薪酬确实能够吸引并留住人才;另一方面，薪酬又不能任意上涨，必须与人才市场的情况挂钩，如果有人因薪酬间题而提出辞职，很多情况下只能忍痛割爱或者用别的办法留人。因此，企业的薪酬改革最重要的是分析并设计好企业薪酬管理体系，以绩效为基础，对员工进行科学、系统、全面、量化的考核，建立员下‘能上能下、能进能出”的动态管理机制。
2.要建立基于绩效的薪酬管理体系
中国企业走到今天，很多企业都在转型，价值取向已经开始从过去的单一追求规模转向追求效益，从过去单一追求成长速度转向追求成长质量，从追求短期利益转向适度的长期利益，对经理人的考核也不再单纯看短期绩效，增加了潜能等考核维度。
由图2数据可以看出，多数企业员工的加薪与绩效成正相关。因此，绩效考评成为企业薪酬管理的一个重要指标。
2.1绩效薪酬的定义
绩效薪酬( pay- related performance， PRP)，是将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度。它来源于由科学管理之父泰罗(Frederick W. Taylor， 1856-1915)创造的一种激励性计件工资报酬制度。
2.2绩效薪酬管理体系的优.氛
1)绩效薪酬管理是一种有效的激励机制。其激励作用可以分成两个方面:对员工的激励作用和对企业管理层的激励作用。
对企业员工而言:绩效薪酬是以员工的工作表现和工作业绩为依据，员工为了获得更多的报酬，必须不断提高自己的工作业绩，在工作中有更加出色的表现，这就对其自身综合素质的提高提出了更高的要求。为此，员〔必须充分发挥自己的主观能动.胜，积极参加各类培训，不断提高自身技能、增加自身知识。可见，绩效薪酬的采用可以明显改变目前培训工作中存在的“要我学”现象。
对企业管理层而言:由于采用了绩效薪酬系统，企业的生产效率、经济效益得到了提高，使企业认识到开发人才资本和提高职工技能水平的重要性，从而会更加重视企业的人力资源培训与开发，并愿意加大对人力资源培训与开发的投人;对企业管理层人员来说，必须进行不间断的学习，不断提高自身的管理水平，才能在企业今后的发展中运筹帷幌，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2)刺激员工之间的竞争，有利于企业对人才的筛选。绩效薪酬系统激活了每一位员工的求知欲和进取心，使其能够自觉地参加各类培训，提高自己的操作技能和业务水平，在工作中最大限度地发挥自己的潜能。在绩效薪酬的刺激下，为了使自己在工作中有更好表现，在各方面做得比别人更好，员工之间就会进行竞争。在竞争中，工作业绩突出的会脱颖而出，对企业而言，就可以很方便地筛选出各类人才。这类人员经过有针对性的培训，可以选调到更重要的岗位发挥作用。
3)提高培训工作实效性和针对性，摆正培训工作位置。绩效薪酬系统的运用对培训工作提出了更高的要求。员工参加培训前会对每一项培训进行权衡:这项培训是否有利于自己的实际需要?是否能够提高自己的业务水平和综合素质?如果不能达到自己预期效果，那么员工可能会拒绝参加培训。对企业而言，如果培训不能促使本单位技术进步、制度创新和管理改善，不能促进生产要素效率的提高，那么企业对人力资源培训与开发的信心就会削弱、投人就会减少。所以，对人力资源管理部门来说，在确定培训项目时，一定会注重培训的实效性和针对性。
3.如何推进绩效薪酬在我国的构建和应用
3.1做好绩效管理循环
要使绩效为导向的薪酬制度发挥作用，必须首先做好绩效考评工作，保证绩效考评的客观性和准确性。对于真正为企业做贡献的员工给予合理回报，必须充分拉开差距，在企业内形成有效的激励机制。应该注意的是，绩效考评不是孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效考评工作必须做好绩效管理循环(如图3所示)。
目标:依据公司发展战略和经营计划制定绩效目标;
辅导:在实现绩效目标过程中管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任;
评价:以绩效目标为基准通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价;
报酬:依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。
3.2建立科学客观的绩效考评机制
当前，应进一步完善现有的考核办法，逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的绩效考评机制，这是企业人力资源管理工作的重点内容之一。一是考核指标的设计上，对员工以及管理者的考核一般应包含三个方面:工作态度、工作能力和工作业绩，应该按照合理的权重来设计三方面的考核指标。另外，考核指标应该紧密结合公司的发展策略，平衡好长期性指标与短期性指标、绩效指标与技能指标之间的关系，使考核更完善、更科学。二是考核方式上采取定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。三是考核结果与员工个人利益紧密结合，以实现对员工的激励和约束。
3.3建立科学的绩效考评指标体系
应建立三个层次的指标体系。第一，是对员工个人业绩的评估。对个人的考核要根据不同的岗位、不同的职责、不同的任务设计相应的考核指标，科学确立指标的权数。第二，是对隶属单位职能部门的业绩评估。如对经营目标、办事效率、安全服务质量和职能目标的实现情况与营造环境、实施效果等指标的评估。第三层，是对直属单位工作效能评估。如制度是否完善、是否厂务公开、企业形象效果如何、费用成本等指标。对考核指标和评估目标的确定，要采取宏观目标和具体目标相结合的方式。应尽可能将各项工作量化、细化，逐项进行考核。建立一个宏观和微观、具体和综合、定性和定量相结合的绩效评估体系。
3.4基于绩效的薪酬计算方法及一般程序
1)绩效工资计算方式
绩效工资总额=年度净收益x提成比例
人均绩效工资标准二绩效工资总额/管理人员加权数量
个人绩效工资二人均绩效工资标准x绩效工资系数
综合以上的三个公式，现在的大多数企业一般都采用下面这一公式来计算绩效工资
绩效工资=基数x岗位系数x个人业绩系数
基数一般由企业的效益决定，当企业亏损时，企业的基数为零，则效益工资也为零;岗位系数由各岗位的权重和责任决定，每一级岗位对应一个系数，一般不同岗位之间的倍数坎制在1-3倍。
2)绩效薪酬计算的一般程序
3.5对员工进行培训，进行价值观教育，让员工了解源于西方文化的薪酬策略的优点
由于中国人在旧的传统思想观念中强调中庸与平均，员工一方面害怕自己表现突出受别人排斥，另一方面也怕别人强于自己而受到威胁，大家都安于现状不愿意拉开差距。因此，要努力营造积极向上的企业文化，引进竞争机制，让员工增强主人翁的意识，与公司共担风险。改革传统的无差异的薪酬制度，逐步推进浮动绩效薪酬。
3.6平衡各成员的角色
在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气。可行的弥补措施是以团队为单位进行绩效考核，然后将绩效工资在各成员间平均分配。但这样可能会导致团队中业绩优秀的员工不满，甚至促使其离开团队或公司。因此，在重视团队合作的经营环境中，平衡各成员的角色显得非常重要。
4.总结
篇9
摘 要：绩效管理作为人力资源管理的核心环节发挥着关键的作用，薪酬管理作为一种重要的管理工具也发挥着重要的作用。对于企业来说，只有建立与人才激励制度相配套的绩效薪酬管理体系，促进中小型企业绩效与薪酬的有效关联，才能促进激励与薪酬的分配制度更加的完善，继而促进企业整体实力的提升。
关键词：中小企业；绩效管理；薪酬体系；薪酬设计
1.中小型企业绩效管理
相对大型企业而言，中小型企业具有人员较少、组织结构较简单、管理制度较灵活等特点，这使中小企业的绩效管理具有自身的特点。虽然中小企业在我国社会经济中的地位和作用不断增强，但由于社会、历史和自身等诸多方面的原因，中小企业的人才流失相当严重，严重制约了企业的发展。
绩效管理是指各级管理者以及员工为了达到企业目标共同参与绩效的计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用以及目标提升的持续过程，是人力资源管理中非常重要且不可缺少的工作。[1]
中小型企业绩效管理的主要意义在于在灵活的基础上提高决策层本身工作的规范化和计划性；改善管理层次的逻辑关系，提高组织运行效率；明晰员工的职业发展渠道等。
2.中小型企业薪酬体系设计
薪酬有一个较为宽泛的概念，它包含了企业给予员工各种形式的回报。它既是员工在企业投入劳动的报酬，也是企业的成本支出，同时，它还是中小型企业激励员工的一种有效手段。
2.1中小企业薪酬设计的特点
对任何规模的企业而言，设计其适当的报酬制度都是一个难题。尤其对于中小企业来说，难度更大。较低的报酬水平削弱了他们吸引优秀人才的能力，而较高的报酬水平又会增加企业的负担，限制企业的发展。中小型企业不可能在报酬机制上与已经形成较大规模的竞争者相匹配。[2]但同时，对于中小企业而言，也有自己的优势，首先，没有复杂冗长的报酬制度，具有明显的创造性与灵活性。其次，中小企业自身所具有的经营形式灵活多样以及竞争力较弱的特点，使得它的薪酬体系具有如下特点：员工参与、公平合理、收入与技能挂钩。
2.2中小企业薪酬设计应注意的问题
2.2.1考虑因素
薪酬的制订和调整必须考虑的因素包括社会生活成本、物价指数、企业的经济效益、个人工作绩效等因素，以形成规范有效的约束和激励机制。
2.2.2引入风险机制
在新酬制度中引入风险机制，使薪酬成为一种激励与鞭策共用的措施。既要体现出物质方面的奖罚，又要使不同层次的员工具有不同大小的风险。这不但能从物质上激发员工的进取心，而且能从心理上激发员工与企业共进退的意识。
2.2.3福利方面的短板
中小型企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀的员工，因而福利计划必须具有创新性，应设计低成本，在满足最基本要求的基础上采取有创新的弹利计划。福利方面的最佳策略是，在企业起步阶段，企业的福利保持适度简单的水平，然后随着企业利润增加而逐渐复杂起来。有弹性的福利计划主要是为提供一个氛围，对于不同的雇员有不同的福利需要。[3]
2.2.4重视给予非物质报酬
企业经营者除了重视物质报酬之外，还应该在精神薪酬上给予员工更多的关注。非物质薪酬也就是关心、赞赏、选择以及尊重等。这种精神性的要求经常需要金钱成本，但其在管理中往往发挥着较大的作用。
2.2.5设计原则
首先必须遵循公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平高低如何？其次则要考虑内部的公平性，即同工是否同酬，是否体现出不同责任的薪资差别等。公平原则并不是大家都一样，而是要充分地考虑到外部因素、岗位差异以及对公司的价值等因素来确定每一个岗位工资水平的高低。
3.促进中小型企业绩效与薪酬的有效关联
现代企业实践证明：单纯的高薪其实并不能起到很大的激励作用，尤其对于中小型企业来说，只有当它与绩效紧密结合的时候才能够充分调地动员工的积极性。如何增加绩效管理和薪酬体系有效关联，在绩效管理的基础上使薪酬更加公平，更加具有激励性，使企业管理者应该思考的问题。可通过以下四点促进其有效关联：实力绩效和薪酬关联的理念，促进企业持久健康发展；增强企业战略执行力，真正把绩效结果应用到薪酬体系之中；把握好员工激励方向，充分发挥绩效管理和薪酬体系的关联效应；不断完善绩效薪酬战略，简历绩效管理和薪酬体系关联的长效机制。[4]
4.结语
无论对于什么样的企业来说，都离不开人的创造力和员工个人发展的积极性，尤其对于中小型企业，与绩效管理相联系的薪酬激励能够从多方面地激发职工强烈的工作欲望，并成为职工全身心投入其工作的主要动因之一。[5]对于企业来说，只有建立与人才激励制度相配套的绩效薪酬管理体系，促进中小型企业绩效与薪酬的有效融合，才能促进激励与薪酬的分配制度更加的完善，从而提高整个企业的绩效和核心竞争力。
（作者单位：四川大学）
参考文献：
[1] 孙鹂.创新理念下的企业绩效管理与薪酬管理.Nov.，2012.Vol.15，No.21
[2] 李剑，叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京：企业管理出版社，2002.
[3] 李延军.中小企业薪酬体系设计.Vol.19 Supplement.Apr.2006
篇10
【关键词】中层 薪酬 年金 福利 岗位和工作
在全球化经济的发展进入知识经济的时代后，中国企业界出现了很多中层管理人员流失的现象，让企业本身猝不及防而造成极大的打击和损失。反观目前国内企业的中层管理人员激励方式和机制，在面对利用科学的激励机制吸引和留住现有的管理人才成为了重点任务，建立一个具有竞争性、激励性和有效性的企业中层薪酬体系成为我国企业面临的重要课题。
一、企业中层管理人员薪酬的需求特征
如果要充分调动企业中层管理相关人员的积极性，就要分析中层管理人员的具体特征，同时要研究他们对于薪酬方面的独特的需求，针对他们的内心渴望来进行薪酬体系的设计，从根本上来讲，企业中层管理人员薪酬的需求特点主要有以下几点：
首先，企业中层管理人员的基本工资需求要高于企业普通的员工。这些人员的对于薪酬有明显的高标准，由于他们在企业的身份和地位，导致他们对自己和对自己参与的工作更加有信心，与此同时他们追求更高的权利和更大的自我实现，他们还能对自己的追求高薪的行为加以理性的控制。
其次，企业中层管理人员的奖金要和绩效相互联系。企业中层管理人员的薪酬的制定要和其经济利益和绩效相互联系才能提高每个部门的绩效，乃至扩大到整个企业的绩效，通过相关的奖金设定的激励可以增强企业中层管理人员管理的部门的协作。
最后，企业中层管理人员对于福利方面有着明确的特殊要求。由于企业中层管理人员的文化水平比较高，所以他们有很强的自主和独立能力，重视自己的管思想的实现。除了高薪之外他们还对于企业环境和个人发展等方面有着特殊的要求，同时他们还要求着多种的培训和提高，所以企业要为他们设计多种培训方案以实现他们的要求。
二、企业中层管理人员薪酬体系设计
根据现代薪酬理论和相关知识，我们旨在完善整个薪酬体系的建设和运作，提高目前企业中层管理人员的企业忠诚性和服务性。企业中层管理人员薪酬体系设计流程和内容如图1所示。
（1）岗位职责和岗位评价的设计。首先，对岗位相关职责进行确定。对于行政序列、技术序列和生产序列等的岗位确定要建立在明确的职务等级序列之上，同时还要规范各个岗位的相关设置，把岗位设置和规范的职务序列相互结合，在岗位上体现职务等级，这样就可以对每个中层管理人员的相关岗位进行全面的工作分析，以明确其职责和资格。其次，对岗位评价的建设。企业中层管理人员的工作是要罗列出其岗位的排序，同时对岗位进行评级。对于和岗位评级相挂钩的工资来与岗位评价挂钩，这样能够体现出岗位的劳动差异。
（2）工作分析和市场薪酬确定。首先，进行工作分析。在岗位分析明确的基础之上，我们企业要对每个中层管理岗位进行工作分析，以组织内特点的中层管理岗位为研究对象，进行工作的职责、任务、要求、环境等信息的收集和整理，确定工作的任务和资格。其次，我们要进行薪酬市场的调查和确定。对于企业中层管理人员我们要对于相关类型企业和相关岗位进行研究和分析，确定他们的流向，这样的调查和研究不仅包括薪酬增长情况的分析和薪酬结构对比等因素，同时还要对于薪酬数据、奖金和福利等情况进行掌握，这样才能保证企业中层管理人员不会跳槽。
（3）确定区别薪酬体系。企业中层管理人员的区别薪酬体系指的是要在同一职级之上对于薪酬进行确定。我们既要满足工资起伏不大的要求，同时还要进行同级同酬结构的确保工作。区别薪酬体系的建立的基本是绩效工资，绩效工资的发放可以按照岗位工资的相关比例情况进行发放，有奖有罚，实现长效的考核与激励体系。
（4）核心管理人员津贴体制的建立。企业中层管理人员的薪酬体系中我们要建立核心管理人员津贴制度，这样的设计是满足对这种类型员工的内部岗位价值的需求。我们要定期对相关的核心管理人员进行考核，同时对于内容和标准进行日常化和规范化建设，考核指标和标准以及相关的权重要由企业高级管理人员和被考核者共同商议决定，根据考核的内容和结果来确定核心管理人员津贴的发放情况。
（5）多样化福利体系的建设。企业中层管理人员的多样化福利体系包括发放形式和发放内容，对于相关的享受福利人群进行区别对待。这些福利的发放和人群要对于传统的发放体系进行改革，从普惠制度改为与业绩相关联的等级工资和绩效工资体系。对于中层管理人员我们还要提供培训、拓展、进修等机会，这些作为隐形福利会深受中层的喜爱，同时还满足了他们实现自我价值的需要。这样一来，企业和员工实现共赢，企业的中层管理人员流动程度将会降低，给企业发展带来内动力。
参考文献
[1]朱海文,郭根荣.我国经理股权激励试点的现状及存在的问题.上海综合经济.2001，（07）：89-92.
