餐饮连锁加盟合同范文

导语：如何才能写好一篇餐饮连锁加盟合同，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一条 组织

1．_________公司（以下称“总部”）主导本事业，并所有“_________公司”登记商标。

2．总部适应需要，可在每个加盟者的地区集团设“地区总部”或直辖的“分部”（与前款一样，统称“总部”）。

3．总部在没有设地区总部或直辖分部的地区，可将总部事业的一部分委托给第三者，并称作委托业务的“支部”（以下称“支部”）。

第二条 加盟

1．加盟金。每个店铺为_________元，在缔结加盟合同时向总部支付。并自双方在相互确认书上签字时起，此加盟金即充作委托保管的加盟申请保证金。此加盟金不返还。

2．加盟者是位于（商店住所）的商店“_________公司店”的经营者，本商店作为_________公司连锁的加盟店，具备以下条件，并决心遵守本合同，诚实地从事经营。

（1）依照总部的标准化计划，保持商店的结构；

（2）维持不接受第三者制约的经营体制；

（3）加盟者是由自身或适合法律规定资格的者专门从事经营，或者要使从业者具有统一的连锁意识；

（4）在积极地协助连锁活动的同时，努力提高改善经营；

（5）要认识作为_________公司连锁商店的社会使命，忠实地为顾客服务，作一个永远提供便宜商品的商店。

第三条 加盟特权

加盟者要具备以下基本的特权：

（1）依靠使用“_________公司”徽记进行营业，能享受“_________公司”的知名度和信用；

（2）进货“_________公司”商标的商品，才能使用“_________公司”的商标进行经营活动；

（3）在商店的新设或装修方面，按照总部（支部）规定的标准化计划，争取商店的现代化；

（4）加盟店的商品计划，按照总部（支部）制定的标准化计划，可以接受适合商店店址条件的商品供应计划的综合性援助；

（5）被选定的商品，能以较稳定的价格进货，因此可以获取进货的合理化、精简化，另外，还可得到适时的特价商品；

（6）可以参加总部（支部）策划并进行的特卖促销、广告宣传、集会活动以及其他12

（2）向他人转让或转用配发的物品、文件以及情报等，或复制复印；

（3）不管以本人名义还是以他人名义，加入实质性的同业种的其他连锁，或有连锁关系；

（4）向他人转让或担保抵押只有缔结本合同才享有权利及加盟店的营业权、租借权和与营业有关系的动产、不动产或债权等；

（5）其他由总部（支部）等禁止的事项。

第十八条 更改劝告

当加盟者没有充分实行本合同的条文及总部（支部）的指示，或缺少诚意时，或者因加盟者自身经营管理不妥，或被认为不热心时，总部（支部）要以书面形式劝告更改。加盟者对此劝告必须予以确实的答复并加以实行。

第十九条 不可抵抗的免责

在由于天灾，灾害及没有任何争议的原因给商品进货及其他总部（支部）活动造成障碍时，加盟者应承认是不可抵抗的，不得提出异议。

第二十条 加盟者的解除权

加盟者根据自己的意愿，可以随时解除本合同。在此情况下，应在6个月前以书面形式向总部（支部）提出预告。但在接近规定的事业年度中旬已向总部（支部）交付了6个月的技术指导费时，可将预告期缩短为30日前。 第二十一条 总部的解除权

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也正因为火暴，不少人动起歪脑筋利用餐饮加盟进行“诈骗”。把加盟当“圈钱” ，“锁”住的是加盟者腰包里的钱。

“圈一把就走”：总部突然蒸发

2003年下半年，号称在国内有数百家加盟店的“得意咖啡”总部，突然在一夜之间蒸发。经过调查，其裹带加盟商的资金有上千万元。之后，位于杭州的商却不顾总部消失的事实，仍在极力招募加盟商。

在一连串的“介绍”中，最为诱人的是其加盟条件：每位加盟者只需缴纳12万至14万元，就能每月坐收5000元红利；加盟“得意咖啡”每天毛利1000元，一年便可收回投资；替加盟者寻找旺铺；代为培训员工；原料配送、免费维修咖啡机械等等。优厚的条件极具诱惑力，众多市民纷纷掏钱加盟，最终受骗。

而事实上，“得意咖啡”加盟体系下面的100多家连锁店中，竟然没有一家自己投资经营的样板店，所有的一切仅仅是编织的美丽的谎言。

在餐饮连锁加盟业内，总部突然消失的并不是只此一家。如另一较有知名度的“麦田村”加盟项目，在一开始轰轰烈烈的加盟后，最后因总部的消失，整个加盟体系也轰然倒塌。

“圈一把不管”：加盟费买了个空壳

总部虽没蒸发，加盟体系也在运转，但加盟商们发现，原来总部描绘的天花乱坠的谎言却被一步步攻破。选址、店面设计、员工培训，乃至配送物料、产品配方等等，根本兑现不了原先吹嘘的承诺。加盟费等于是买了个空壳。

去年年底，绍兴人陈先生赶到杭州，向其加盟的餐饮连锁店的总部提出质疑。

当年年初，陈伟加盟了位于杭州的某餐饮连锁体系。开业不久他就发现，店里的生意非常冷清，一些顾客直言其味道太差。为了转变现状，他频频向总部求救，可总部却未予理睬。两个多月后，陈伟的门店被迫倒闭，加盟费和后期投资费用打了水漂。

杨军也有切肤之痛。他曾是某加盟项目宁波地区的商。加盟后，赔了20多万元，“”反倒把自己的钱也“代”了进去。就像陈伟的加盟一样，公司对开业以后的各项承诺措施，包括后续服务在内都变为一纸空文。

在加盟体系中，商圈保护、价格保护、产品监管等环节都属于后续服务范畴。而如果在短距离内出现两家，或是数家加盟店，甚至出现价格不统一现象，这都是总部服务不到位的表现之一。像这种情况，很多加盟者不以为然了，“只要能维持住不赔本，其他的也就不重要了。”

“圈你另图目的”：明里加盟实为高价卖货

如果说，前面的“两板斧”是裸的欺骗的话，下面的“第三板斧”则要隐蔽得多：在物料、配送上下足功夫。从一些市场反应看，不少加盟总部早已开始动起这笔业务的“歪脑筋”。

杭州的张新颖就吃了这样的亏。

2005年初，她无意中看到了一个咖啡饮料项目，根据总部的描述――只要加入对方的加盟体系，购买一台咖啡机，总部在进行运作后，就能实现50％以上的回报，这让她为之一动。本来一直想找个项目自己开个小店，可就是没有合适的。这不就是一个机会吗？

经过仔细的考察，张新颖加盟了这个咖啡饮料项目。加盟后，问题出现了。所谓的咖啡机确实存在，但与同类型市场中的价格比起来，价格超出一倍以上，其他原材料的供应价格也高于市场价。而加盟之后，之前宣传的利润也没有，张新颖后悔莫及。

机器设备，原料供应都要值得加盟者的关注。原本总部答应加盟商的物料配送服务，加盟后很容易变成总部“圈钱”的门路，加盟者谨防落入“套”中。

在加盟合同中，很多总部会把物料配送写进去，但是总部提供的物料价格高得吓人，有些公司开始向客户承诺有60％多的利润，但实际上只有25-30％。

合约既然规定了物料必须从公司购买，若违规，就要支付高额违约金。例如封口机在市场上的售价只有500-600元，从公司买少则上千元，多则3000多元。这样的合同规定，如果换成不合格的加盟体系，显然就成了加盟商的“紧箍咒”。

加盟前注意事项：

一、看看对方的加盟店经营情况。探清总部是否有两家直营门店和经营一年以上，有供他人有权使用的商标。此外，还必须要求联系现有加盟商数量，并亲自前往探究经营状况。

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【关键词】 直营 加盟 赢利点

一、引言

连锁经营是近代产业革命所带来的经济高速发展的产物，是社会化大生产的产物。在产业革命所带来的经济高速增长的推动下，连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式，产生于美国，但由于它一不受国家和地区的限制，二不受文化传统、商业习惯的限制，三不受行业、零售业态的限制，所以很快传遍了世界，在一切具备条件的地方和领域都产生了连锁经营。

不仅如此，随着我国零售业的全面开放，一些国际领先的业态也不断被引入。近年来，连锁超市、便利店、大卖场、购物中心、折扣店、品牌直销广场等新型业态在我国不断涌现，连锁加盟、自愿连锁等各种经营方式也迅速推开。发达国家50年的业态演进过程，上海、北京等国内一线城市只用了十几年时间就完成了。

二、石河子市连锁经营模式的现状分析

1、石河子市连锁经营典型经营模式举例

（1）加盟连锁模式—全聚德。2000年，全聚德以加盟的连锁经营形式进入石河子市场，经过9年的发展，其发展态势非常好。全聚德集团副总经理邢颖在第六届加盟连锁大会上同与会者分享了全聚德近年开展加盟连锁的经验，并提出：不是所有的餐饮业态都适合从事加盟连锁，100％的复制，并不能完全揭示加盟连锁的本质。全聚德从上世纪90年代初开始探索餐饮业连锁经营，至今已有十几年。近两年，全聚德对其特许体系进行了调整、完善、提高，并在以下方面进行了有益尝试。

第一，进一步夯实连锁管理的基础性建设。特许体系，用一句话说就是“制度手册化”。2002年，全聚德斥资100万元聘请专业咨询公司，对全聚德经营管理的基础性工作进行理性升华，形成了39万字的23本手册，但在实际管理中却发现不符合餐饮业的特点。全聚德没有将这些手册束之高阁，而是将其标准化、本土化，目前这些手册在一些加盟店中已取得了较好效果。

第二，探索托管式加盟连锁。托管式与自营式相对应，其所有权与经营权分离，有利于克服纯特许方式控制力不强的弊端。

第三，提高现有加盟店的内在质量。与1993年相比，2003年全聚德加盟店的数量几乎没有变化，但2003年的50家店已经脱胎换骨了，无论是牌匾费的增长、主要产品的配送能力还是产值的增加，都已不可同日而语。全聚德通过一系列措施不断提高了加盟店的内在质量，如在全国连锁店中开展烹调技术比赛；召开全国连锁年会，共商发展大计；对不同岗位的专业人员进行调训；派出小分队进行督导等。

第四，组建全聚德连锁经营公司。全聚德最初是从经营、财务、研发等部门角度进行管理，后来又从选址、营运、督查等环节进行管理。现在，总部的职能部门专司直营企业，同时组建连锁经营管理公司，专门管理连锁加盟店。如何才能提高加盟连锁的控制力？一般来说，应从管理控制、技术控制、人员控制入手，在实践中不断提高自身的控制力。100％的复制，并不能完全揭示加盟连锁的本质，全聚德的加盟连锁既有特许业的共性又有其特色。

目前，我国加盟连锁领域出现了不同程度的畸形发展，反映出当前发展加盟连锁的行业、社会、法制环境尚不成熟。邢颖表示，虽然目前加盟连锁领域存在许多问题，但加盟连锁战略仍是全聚德的发展战略，以加盟连锁权的有偿使用为载体，以加盟连锁合同确立的契约关系为纽带，以商誉和无形资产的开发与增值为本质，以品牌和技术的扩张为结果，以真诚合作、互动双赢、共同发展为目的，仍是全聚德发展加盟连锁的基本思路。

（2）直营连锁模式—百富烤霸。2002年，百富正式从新疆开始进行加盟连锁事业的开拓，不久就获得了不俗的业绩。本着众人携手，共同把百富烤霸“做大做强”的原则，开始实施“创造100位百万富翁计划”，从此“百富”的事业一发不可收拾。

2004年初，百富在西安成立分部，又相继创立了原物料调配基地、培训中心，为全国各分店提供更完善更细致的后勤服务。

滚滚而来的利润推动了百富经营规模的扩张。受到消费者热烈追捧和市场广泛认同的“百富烤霸”，以地域性有力地抗击国际化，探索出一条餐饮连锁经营的独特之路。面对麦当劳、肯德基、德克士等众多对手的强势竞争，从无到有，从小到大，从默默无闻到有人喜欢，“大漠烤鸡”正用自己思变、求变、与时俱进的生存理念书写着一个个不朽的神话：荣获“新疆2003年度最具成长力30强及10强企业”、“纽约国际酒店及餐厅用品展2004年度最佳餐厅设备奖”，“2005年巴黎酒店用品展最高荣誉奖”，创造了中国快餐品牌单店单日销售16.6万元的纪录。 2005年8月，百富烤霸获得“全国餐饮安全放心店”的最高荣誉称号！在2006年新年伊始，百富烤霸一举获得两项殊荣，一项是“2005年度乌鲁木齐餐饮名店”称号和包括大漠烤鸡在内的三种美食获“2005年度乌鲁木齐名菜”称号；另一项是“首府最具人气特色餐饮十佳企业”。2007年初，在人民大会堂，百富又一举勇夺“加盟中国影响力企业100强”和“中国最受欢迎特许品牌”两项大奖。

在调查过程中我们得知，其真诚的服务态度和完善的管理是其在石河子市场西餐行业遥遥领先的主要因素。

2、直营连锁模式和加盟连锁模式的SWOT分析

（1）优势。直营连锁模式：形象展示很有说服力和代表性，能有效显示公司实力，提供形象规范，撇开了中间环节，企业直接面对消费者，可以直接获得较高的营业利润。直接面对市场，有助于企业获得市场信息，了解消费者的需求特点。因为直接控制权便于操作管理，能更好地体现公司的营销理念。另外，直营店能有效处理企业的库存。加盟连锁：节约资金投入，减少投资风险，企业可以专注于生产和品牌推广，加快资金回笼，借助加盟商现有的渠道进行有效的网点扩张能有效开发市场盲区，特别是对二、三级市场的有效渗透开发。另外，可向加盟商转移库存，减少市场风险。

（2）劣势。直营连锁模式：投资大，结构庞大，人员众多，组织管理难度比较大，投资风险、库存风险也比较大。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也必须完全接受总部的指挥。加盟连锁：利益分配问题，因会计结算不直接计入总店，会影响总店的上市、再融资，会给促销等活动带来成本分配问题，形象建设比较难以执行到位，总店也比较难实现对加盟商的控制。

（3）机会。一方面特许总部可以在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实现低风险、低成本扩张；另一方面加盟店也可在基本保持其独立经营的同时，分享总部品牌、服务、信息等方面的优势，降低自身的经营风险。由于总部统筹处理促销、进货乃至会计事务等，使加盟店能心无旁骛地专心致力于销售工作。加盟店由于承袭了连锁系统的商誉，等于给顾客吃下了定心丸，使顾客对于新开张的店或是不熟悉的店都会有亲切感，其加盟店可以在同一招牌下而受到维护。

（4）威胁。直营连锁模式：靠自身“滚雪球”式资本积累过程缓慢。直营模式同样有着不可避免的缺陷，即分销分散，资金回笼慢，企业要承担巨大的库存成本风险；零售商进货分散，企业配送极不方便；同时直接面对零售终端，所投入的人力成本将大大提高。加盟连锁：加盟店由于追求利益最大化往往在品牌形象服务规范方面表现力度有所欠缺，导致品牌的两类终端往往无法和谐统一。同一地方拥有多家加盟店可能会导致利益和客源冲突等问题。

三、结论

以产品为纽带的连锁企业由于分店可以提供标准化产品，产品质量有保障，总店可以实现有效监控，顺利拿到利润分成，为加快发展，该类型企业可以考虑采取加盟连锁模式；以服务为纽带的连锁企业由于服务相对难以有效量化，服务品质难以保障，总店难以实现有效监控和提取利润分成，为减少企业总店和分店间交易成本，该类型企业更宜采用直营连锁模式来扩张企业。

连锁经营可以将分散的零售网点组织起来，形成具有足够规模化的企业。科学的制度安排，有利于降低交易费用，能使连锁企业与上游企业与顾客形成长期的信任合作关系，使连锁企业经营维持良好的发展态势。对分店实行高度统一的经营有利于统一资金调运，统一人事管理，统一经营战略、采购、计划、广告等业务，以及统一开发和运用整体战略，以大规模的资本力与金融界、生产部门打交道，可充分发挥连锁的规模优势参与激烈的市场竞争。

权变理论告诉我们：即使不考虑环境的变化，连锁模式也会各不相同。由于连锁环境的动态性、不确定性与风险性，不同的行业连锁模式各自有其存在的合理性。直营模式的内部交易成本较小，外部机会成本较大；加盟模式反之。

石河子市的连锁经营正处于快速发展时期，在过去几年中取得了很大成就，并将会持续下去。我们认为以产品为盈利纽带的一般连锁企业适合采用以加盟方式为主的经营模式；以服务为盈利纽带的一般连锁企业更宜采用以直营方式为主的经营模式。

事实上，无论采用哪种模式，企业的最终目的都是掌控分店，利用分店积极开拓市场进而盈利。所以我们可以引申出，只要连锁企业的品牌含金量高，对分店控制能力强，分店对总店依赖性高，无论采用直营模式还是加盟模式都是有效的。有了这一点，就可以解释全聚德石河子分店作为石河子市快餐行业的龙头老大，即使是以服务为纽带的企业仍就可以依靠其品牌、其完善详尽的规则以及对分店强劲的控制力取得成功。

【参考文献】

[1] 陆强华编著：连锁经营[M].中国工人出版社，2001.

[2] 赵涛主编：连锁店经营管理[M].北京工业大学，2002.

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分析吉祥馄饨连锁早期成功的关键原因，主要可以归纳为如下几点：

1、一个好时代当时由于上海及其他地区的经济快速发展，人民生活水平得到很大的提高，生活节奏的加快带动快餐业的蓬勃发展，加上当时的店面租金等成本普遍偏低，也成就了早期加盟店较高的利润率。

2、一个好产品：早期创业找到了一个很好的缝隙产品，这个市场相对来说存在的竞争很小，由于利润空间不大，产品又司空见惯，所以没有引起其他对手的注意。

3、一个好模式：三位合伙人率先引入当时还刚刚兴起的特许连锁经营模式，使得企业能够迅速的扩张。

4、一个好宣传：由于正好赶上当时政府全力推动下岗再就业的时候，吉祥馄饨连锁由于面积普遍不大(大约30平方米左右)，投资不大，管理简单、盈利能力较好而成为政府4050再就业工程的制定项目，在报纸、电视等媒体上得到了大量免费宣传的机会，很好的促进了品牌的发展。

5、一个好品牌应该说早期吉祥馄饨在消费者心目中树立了很好的品牌形象，产品以其个大、品种多著称，此外VI形象统一，店面干净整洁等成为大家吃馄饨的第一选择。

6、一个好对手：吉祥馄饨之所以有如此迅猛的发展，很快超越了竞争对手，还跟自身坚持专业做馄饨，没有进行盲目的横向拓展有关。此外吉祥馄饨也是最早引入区域管理机制的企业，利于区域经理对各专卖店的管理，控制、扶持，培训，起到了很好的效果。而相反，竞争对手缺乏品牌长期规划和管理意识，加上家族内部分裂后，盲目出卖特许权，缺乏对专卖店的管理和监督，使得后期专卖店经营混乱品种繁杂，结果慢慢地被市场淘汰。

然而，当年造就企业成功的很多因素正随着时代的发展慢慢地消失掉，企业已经出现了增长乏力的现象，整个快餐行业的形势也已出现了显著的变化，而成就企业自身可持续发展的核心竞争力却还没有真正的建立起来，吉祥品牌到底该怎么走?如何建立起自己真正的核心竞争力?

抽丝拨茧，找寻企业问题

我们首先要诊断吉祥馄饨品牌到底出现了什么问题?哪些问题是最紧急的?哪些是目前阶段能够解决的?我们决定从消费者，企业自身、同类竞争对手等多个层面进行诊断。

单店困境

从吉祥馄饨连锁现有的单店营业状况来看，日平均销售额与去年相比整体水平持平，但单店盈利能力堪忧，日平均销售额在1000元以下的店的数量占总店数超过30％，极大限制了加盟商的加盟积极性阻碍了吉祥馄饨连锁规模化发展的步伐。单店业绩下降主要原因分为外部环境和内部因素两个方面：

外部环境：

1、商铺形态的变化，城市动迁步伐的加快，适应吉祥馄饨连锁现有业态的商铺越来越少。

2、商业地产处于高价位，租金涨价过快。

3、劳动力资源稀缺，成本增加。

4、能源上涨，经营成本过大。

5、消费者选择余地加大，对环境，多样性、服务等要求增高。

内部因素：

1、缺乏体系化的营销手段。

2、劳动力不足，流动频繁，根本原因是工作环境、薪酬考核、管理，激励等需要提升。

3、选址不当，加盟体系等尚不完善。

4、管理粗放，缺乏必要的培训。 消费者分析 而究其根本问题，我们认为一定要从消费者角度去更深层次地挖掘，我们专门针对潜在、现有消费者及店长3个层面，组织实施了总计2035份问卷调研，在消费者细致调研的基础上得到以下结论：

从消费者选择快餐的趋势讲：

1、从快餐消费价格来说，57.27％的消费者都能承受8～20元价格空间，说明吉祥馄饨在品类数量、产品组合创新，客单价上的提升空间较大。

2、消费者对就餐便利性、时间、就餐环境、服务的要求不断提高，如果想从众多快餐中突围而出，提升服务力也是一个非常重要的因素。

3、大部分消费者还是习惯堂吃，外带和外送相对较少，均只有13％左右，但吉祥馄饨在这方面已经走到了行业的前面，还具有一定的提升潜力。

4、对于快餐来说，口碑传播还是最主要的途径，如何利用好现有的途径?如何拓展新的传播渠道?如何提升客户满意度，做好口碑传播?

从选择吉祥馄饨的消费者看

1、从高达75.56％的消费者籍贯来自上海、江苏和浙江可以看出上海作为基地市场的潜力还未得到充分拓展，浙江江苏等潜力市场馄饨消费基础较好，可以保留作为我们新的利润增长点。

2、虽然59.05％的消费者选择了一个月消费两次吉祥馄饨，但是老客户消费潜力提升空间依然巨大，需要做到两点：一是扩大上海网点布局密度，增强便利性，二是在新品开发、产品组合、产品创新等方面调整增加其消费频率。

3、在选址层面看，我们的目标人群是比较集中的，可以在以后的选址过程中给我们一些借鉴，适当聚焦开发，节省精力和资源。

4、消费时间段主要集中在中午和晚上(分别为70.95％和48.10％)，但是早餐、夜宵午后休闲时段开发潜力巨大，需要在吃法、价格、数量、产品组合和创新上做出调整。

5、从目前销售来看，高价位(8元以上)馄饨相对较少，但是从消费者对快餐尤其是馄饨能够接受的心理价位看出，高价位馄饨还是可以被顾客接受的，主要是要在产品组合，新品开发上做出调整，提升其价值和差异化程度。

在消费者调研的基础上，我们又对行业的一些优秀标杆企业如星巴克、肯德基等做了细致的研究，我们认为看似简单的单店业绩下降的问题，实则很多问题是由于战略的短视所造成的，所以必须从战略高度看待单店困境。

圈地OR养马

近年，吉祥馄饨连锁在上海基地市场的扩张步伐明显减慢，甚至在今年上半年出现了开店数与关店数几乎对等的局面。一方面，由于餐饮行业尤其是连锁餐饮的发展与商业地产的变化息息相关而对未来形势的保守估计错过了这次商业地产发展的大好时机，另一方面资源的稀缺反过来让我们的发展变得束手束脚。

我们必须认清的事实是在市场规模(购买量)及资源(商铺)相对固定的前提下，或此消彼长，或此长彼消――仅从这一点上讲，在市场挣拼上，我们坚信“进攻是最好的防御”!谁锁定目标消费群体抢得商铺资源，谁就能占据上风。吉祥馄饨必须重振往日雄风，先圈地――市场为王，后养马――利润为本，规划好市场布

局，为未来发展蓝图奠定基础。

专注OR多元

吉祥馄饨连锁一直以来坚持选择小面积门店，专注馄饨产品，这可以让加盟商以较低起点加入，并迅速扩张、规模化发展，专注应该是吉祥馄饨获得成功的关键性因素。

但外界市场环境在变，商铺的形态与7年前早已不可同日而语，小店与低价值产品生存越来越艰难，在新的环境下去寻找适合吉祥馄饨连锁业态的商铺范围越来越狭窄，成功签约率越来越低。

所以我们不能再墨守成规，而是要转化经营思路，根据新的环境结合吉祥馄饨的发展来重新规划，调整适应这种外界环境发展的业态，依托于馄饨在产品、店面、经营方式上创新，打造不同的门店形态。

人性化。只规范化

在与吉祥馄饨连锁公司的接触中，我们感受到一种非常人性化的氛围，这种人性化使得吉祥馄饨连锁的队伍非常稳定、人员忠诚度，责任感较高。但同时队伍整体老化，缺乏工作激情和学习创新思想。员工处于较高放松状态，毫无危机感，对工作的要求完全取决于个人自觉意识，监督体系几乎为零。

适度的人性化是保证团队稳定的基础，但一个公司要想走得更远，真正站在行业的前沿，规范化是必然也是必须否则再好的战略目标也是白纸一张!

市场布局

1、缺乏对上海和外地区域战略性规划。

上海作为重要的基地市场，无论在盈利贡献、示范效应上均具有重要意义，但目前网点规划随意布点不够密集，缺乏样板店建设，导致自身在招商示范、营业模式总结等层面缺乏操作规范和标准。

2、区域发展不均衡、空白点多。

外地采取出售权方式由于在对商资格审核、管理控制、总公司扶持上存在的问题，各区域发展极不平衡部分区域甚至出现空、稀、慢的特点即空白区域多，网点密度稀拓展速度慢，严重影响了吉祥馄饨连锁品牌的发展。

此外缺乏对外地市场开发潜力、操作难度的评估分级，未在战略上保留作为未来新的利润增长源。

3、网点开发速度慢可能会丧失占位先机。

中餐连锁已经步入快速占位时代，谁先取得稀缺好铺资源，谁先占据消费者内心，谁就取得市场先发优势，但是从吉祥馄饨连锁网点数量开拓上明显可以看出吉祥馄饨连锁速度偏慢，截至2006年，全国总共才发展了400多个网点，其中光是上海就占了100多个。

4、样板店缺乏导致企业在招商上，运营模式总结上受到限制。

缺乏样板形象店的建设，缺乏标准化作业模式的提炼和输出，是吉祥馄饨连锁缺乏对加盟店控制力的核心原因，更是吉祥馄饨连锁无法做大的根源。虽然总部将一些直营店介绍给加盟商参观学习，但直营店彼此之间的管理模式具有一定差异，形象，经营模式，管理方式，文化以及服务都不一样。

5、缺乏对直营、特许，托管的比例规划。

虽然上海市场对连锁经营模式进行了直营、特许、托管等多种模式的探索但是规划上比较随意，没有通过最佳的比例规划实现对单店最佳的管理，来获得利润最大化和规模最大化。

业态模式

业态模式单一，不能根据周边环境(区分商务型、社区型，学校型，混合型等)，以及目标消费群体特征进行分级，在面积，销售业态，品类，装修等方面进行区分。

加盟模式

吉祥馄饨连锁特许加盟合同(尤其是外地合同)内容不完善，带来的众多问题成为阻碍企业发展的障碍。合同的执行不坚决，不彻底，造成了对当地加盟商缺乏控制，用吉祥馄饨连锁品牌经营其他产品，不卖你的汤料(外地)，运作不规范市场风险增大等诸多问题。

基本都是加盟商自己带铺来洽谈的被动选择模式，缺乏主动式的从商圈规划来考核加盟商的主动模式，也导致在加盟商的选择上受到极大的限制。这种被动的选择模式不仅放缓了吉祥馄饨连锁扩张的步伐和速度，也是不合格商铺出现的温床。

加盟商选择

缺乏对加盟商全面的评估考核，其根源在于不合理的考核目标，由于商铺资源的缺乏，基本上是否有商铺成为唯一的考核指标，结果也造成了后期在店铺管理和运营上的问题，使得关店率升高。

商圈规划和选址评估模式

虽然吉祥馄饨连锁前期也曾做过商圈规划，但比较粗放，范围过宽，没有聚焦，未能跟实际结合，在上海及其他地区的扩张过程中，遇到的最大问题在于好的商铺难找。此外由于吉祥馄饨连锁目前被动的选址思路，很难保证商铺来源的数量和质量。商铺难找从客观层面来讲，主要是由于城市动迁，商铺稀缺，租金成本不断增大，竞争对手跟我们抢夺有限商铺资源。

但是我们进一步研究发现，为什么同类型企业，比如福建沙县小吃、桂林米粉等类似企业新店却发展的非常迅猛?带着困惑，我们又对类似的标杆企业做了深入研究，终于发现了问题所在――其实商铺并不缺乏，而是我们在商铺信息来源商铺的租赁决策速度以及自身对成本的承受力上出现了问题。

面临拐点。如何突破

吉祥馄饨连锁已经走到十字路口，不加快发展步伐不行，乱发展也不行，因此必须首先解决实现吉祥馄饨连锁快速、健康发展的“拐点”问题。而要突破这个“拐点”，看似问题很多，但从目前来说，我们认为最实际、最迫切的就是商铺的来源问题，也就是加盟体系问题。

业态模式创新

要从根源上解决商铺的来源问题，我们认为还是要从解决吉祥馄饨连锁经营业态的创新人手，当小店与低价值产品生存越来越艰难时，为什么不尝试转化经营思路，上海是一个有足够消费能力的市场，连锁加盟也并非只有单一产品才可加盟，我们可以尝试以馄饨为核心产品，针对不同的商圈类型，在店面面积，装修风格、经营品类等进行区分，实行四级开店方式：

1、迷你型窗口类馄饨店。通过寻找低成本，人流聚集的场所，不失为一个渠道创新的思路(例如：大型超市，批发市场、菜市场门口，类似久久鸭，街客、麦当劳卖甜筒)，窗口类的迷你型馄饨店，自己服务，成本低，人工少，收益会非常高。

2、现有的20～40平方米单一馄饨店。

3、50～80平方米，馄饨，面、饭、汤，饮料等多种产品形态相近的小复合店。

4、100～150平方米，以馄饨为核心的特色店。丰富品类，瞄准家庭的一日三餐做文章，主细化，特色化，并开发一些独具特色的产品品类。这样就不会完全受制于小商铺寻找的限制，也跳出在黄金地段小商铺难找的困扰，更灵活经营，更有价值经营。

从目前现实条件看，构建快速、即时的商铺转、租、售信息收集平台和快速决策机制是解决此问题更加实际有效的方

法，通过对福建沙县小吃能够实现快速开店的分析，我们得到启发：第一，并非商铺缺乏，上海每天开店，关店非常频繁，只是我们缺乏即时的商铺信息来源。第二，由于组织的因素，我们的决策机制缓慢，所以很难确保好的商铺会等到我们去拿。第三，商铺转、租、售信息最快的来源对象永远是那些心怀创业梦想的准老板们如何发挥他们的加盟积极性是关键。

建立招商激励机制

所以，问题核心在于要唤醒尽量多的潜在目标群体心中开一家吉祥馄饨连锁店的梦想，这就需要建立一套可充分调动准加盟商加盟热情的招商模式，让他们自发去寻找商铺，这就必须要解决如下几个问题

1、扩大招商信息的源。变原来单一、低效的被动招商信息模式为有重点，多渠道的主动加盟宣传模式，提高各加盟信息渠道利用度。

2、提炼招商信息的核心卖点。站在准加盟商角度提炼招商信息的核心卖点以“少、高、省、简”为我们的核心卖点，通过各种渠道生动化表现出来，直击目标加盟群体的内心需求。

3、改进我们的支持功能，简化操作难度。吉祥馄饨连锁目前的投资回报率已经不再是吸引加盟商的核心要素，可以从简化加盟商的操作管理难度入手，强化在选址评估、开店支持、后期管理扶持等的力度。

聚焦式开发

当然我们不否认吉祥馄饨自身通过商圈规划寻找商铺的方式，但以目前的资源条件，单纯依靠企业自身寻找商铺资源实现快速发展目标是不现实的，如果能将主动的商圈规划、选址和加盟商招商紧密结合，那么将在吉祥馄饨店面拓展尤其是直营店的拓展中发挥重要作用。但考虑到资源条件，必须满足三个聚焦原则：

1、聚焦于现有吉祥馄饨消费群体活动区域。通过前面消费群体分析，我们基本可以看出商务楼群型、医院型、中大型学校或者混合型商圈，盈利能力相对较碣。

2、聚焦核心目标加盟商宣传。

3、区域聚焦式开发。我们先对目标区域进行评估分级，集中开发部，人力资源部、督导部，企划部等相关部门，实行聚焦式开发，做到重点突出，开发一片成功一片。在网点布局上，我们建议采用“精耕上海基地市场，保留部分外地潜力市场，放开部分二三级市场权”的三级开拓思路。

因此在目前资源条件下，主动式的选址方法一定是基于目标消费群分析基础上的聚焦式开发。

方法一：主动在学校医院，商务楼群或者混合型楼群附近寻找，主动跟周边的房产中介合作。

对于纯社区型店，如果周边居民住宅楼较多，而外租又比较多，周边又有诸如公交车站下车点(较多公交车汇集)或者类似家乐福、沃尔玛等大型卖场等聚客点的可以考虑。

方法二：带有商铺资源过来咨询的准加盟商，但还犹疑不定的，可以采取给予一定介绍费和转铺费或品牌入股合作开店等方式建议其转让店铺或者一起合作开店。

方法三：在前面聚焦式商圈规划的基础上，对店铺进行分级评估，确定重点店，对一些潜力较好的店铺实行聚焦式的主动宣传，做到定期发放宣传资料。

方法四：在前面一步基础上，对一些店面位置较好但生意不好的店铺老板，周边已经经营有餐厅等类似产业的老板，发放资料同时，争取做到面谈，深度沟通，主动“策反”。

我们认为并非所有的潜在加盟商都适合做我们的加盟商，吉祥馄饨连锁加盟定位两类目标人群：

第一类：想轻松做老板，想赚钱但对赚大钱并不奢望，希望管理难度小一点，风险小一点。第二类：希望能寻求一个管理简单，操作难度低、不需投入过多精力的第二副业的人(比如百色店老板是教师)，对于这部分群体可以加上用托管模式打动他们。

完善加盟体系

针对这两类人群，要想成功唤醒他们加盟的渴望，必须对整个加盟招商体系角度进行完善，如加盟宣传、加盟会组织后期跟踪，组织支持等，哪个环节出了问题，都可能导致我们的失败。

加盟招商规划是风向标，是整个招商体系的灵魂，在公司年度计划的基础上建立科学的，有指导性的招商规划，对于提高招商质量和效率有着重要意义，所以必须做到“从战略规划入手，实行三个聚焦，强化战术执行，做好战术支持”四个环节。(如图1)

在这里，首先有几个关键问题需要解决。

第一，充分利用好现有店面、加盟商的宣传功能。

店铺是最重要，最直接、最形象、成本最低的宣传窗口。要想实现小成本、高效的招商，必须重点抓好店面和现有加盟商、店员这个重要的信息渠道。通过调研我们发现，很多的加盟商都是从店面获知招商信息，而且一般都有实地到店里考察的习惯，所以如何让店面、加盟商，店员成为我们招商宣传的第一站就显得非常重要。

我们建议从以下方面入手：

1、建立自己的不同业态的形象店。

2、围绕店面进行整合性加盟宣传。

3、加大单页派发力度和频率，提高派发量，扩大加盟信息面。

4、提高店员主动性，积极赠送单页，在顾客等待时间提供“吉祥之友”，以供阅读。

5、在店内和店外终端做加盟招商宣传牌、海报、宣传单页。

6、在店招显著位置标示“吉祥馄饨连锁第x家吉祥加盟店”，向顾客展示吉祥的规模和品牌力的同时，说明吉祥提供加盟业务。

在做好现有店铺加盟宣传的同时，积极拓展其他渠道也极为重要。(如图2)

第二，加盟信息

平台建设问题。

吉祥馄饨连锁的加盟招商是一项长期工程，准加盟商信息数据库是一个极其重要的工具，对于准加盟商的甑选是必不可少的，而且数据库的建立便于对准加盟商进行过程跟踪，也便于做数据积累分析及案例研究，为以后制定招商策略提供参考。(如图3)

篇5

“店面”营销当前可谓如火如荼。市场上各类层出不穷的××加盟店、××直营店、××旗舰店、××形象店既是例证。这主要得归结为“服务理念”已经成为各类经营实体一个主要的营销指导思想。固然有很多必须以店面形式经营的服务行业，例如传统的餐饮、美容等行业（仅就目前的情况，未来通过网络预约上门等新服务手段也许会大行其道）；新一点的例如网吧、房产中介…举不胜举。一个较新的现象是：原本不属服务行业的不少产品厂商也纷纷加入到这一“店面”营销大潮，（当然现在产品厂商销售产品时，服务的成分越来越大，但总的来说这些厂商并不是纯服务经营者）。

产品厂商的“新渠道”

连锁店面的好处是显而易见的，但做的不好坏处更大。一两年就销声匿迹的产品厂商比比皆是。在目前市场竞争越来越无情、惨烈的情况下，产品厂商不得不“创新”其营销方式。原来直接把产品销售给客户的简单方式已经越来越难， “连锁加盟、投资创业”成了一种新的销售渠道，实际上，产品厂商针对于中小买家的这个口号下的最终目的还是销售其市场竞争力较弱的产品而已。由于产品的品质保障、新产品/新服务的研发能力、市场拓展/宣传水平这三个最重要领域存在致命缺陷，这些厂商开发的各类连锁店面体系往往最终归于失败，考虑到连锁店面的超常影响力，一旦失败那可是败的更加彻底（当然一些厂家也清楚自己的弱点，他们目的就是搞一两年就走）。

当然也有成功的例子，但并不多。我曾长期关注的一家生产西式糕点的厂商，它除了在传统的超市、商场的等渠道销售外，花了数年心血自建了自己的渠道——自营统一形象的连锁蛋糕店，后来这个渠道不仅成为该厂商的最主要产品销售渠道，而且更成了其品牌扬威的核心利器。

我曾亲身从事过、也关注了解过不少这方面的实例，我一直在思索：为什麽有人成功、有人失败？是不是某些产品厂商根本就不适合以这种连锁店面作为其营销渠道？那麽到底具备哪些能力的厂商又适合呢？

F公司的连锁店策略

F集团公司最早以软件起家，是国内赫赫有名的一家大企业，现在的业务涉及方方面面。数码印刷是一个向个人、企事业单位提供个性化书籍、文件、相册等小批量印刷品制作、服务的市场，这些年发展迅速、潜力不小。由于原有一定的技术基础、一定的可利用的原有销售渠道再加上诱人的市场前景，F公司决定加入瓜分数码印刷蛋糕的战场。问题是：市场上已有几家实力远超F公司的“大佬”著名跨国巨头，F公司该如何以弱胜强，突围于虎狼之中？F公司原本一直扮演着产品研制、开发、销售的产品厂商角色，销售渠道策略也和它强悍的竞争对手没有太大区别，那如何确立自己的竞争优势点？

连锁店面的一些成功营销案例令F公司印象深刻，其中一个非常成功的例子就是柯达公司，其遍布全国的8000家连锁店面系统使人羡慕不已。柯达公司是一家产品厂商，主要利润来源是胶卷、相纸等产品的销售。为了建立自己的稳固销售渠道（当然也跟此类影像产品的消费特点有关）柯达建立了一套连锁冲印店体系，并不断完善以让更多的投资人加入进来，为了向这些私人所有的连锁冲印店销售更多的产品，柯达首先得让这些连锁店老板挣到钱，事实上这些连锁冲印店之所以持续发展，没有柯达从内部管理到外部市场拓展的方方面面进行全力推进，恐怕难以想象。

恰好竞争对手虽强但都没有染指这个渠道，F公司经过深思熟虑，决心在传统的直销销售渠道之外再另辟蹊径——建立加盟的数码快印连锁店体系。F公司最初设想的盈利模式为：向加盟商销售数码印刷设备和相关印刷墨粉等耗材实现销售利润，另外通过特许加盟获取加盟商的加盟费作为额外利润，连锁的统一店面形象也会带来巨大的广告效应，可为一箭三雕；另一方面：加盟商依靠F公司提供的软硬件设备、印刷耗材、统一的店面形象等独立经营，为个人/企事业单位提供数码印刷服务。

F公司明白：现在它还不是麦当劳、肯德基或是柯达，还没有那种一呼天下应的品牌号召力，所以开始时它以低于其传统直销渠道价格的数码印刷设备价格和不高的加盟费两手杀入市场。毕竟是国内实力雄厚的大公司，虽然原来从未涉足加盟连锁，F公司还是在初期的大半年时间里发展了不少的加盟连锁店，但随之问题便接踵而来。发展新的加盟商越来越困难；老的加盟连锁店问题不少，主要是盈利状况差。可以参照的背景是：第一，全国市场很大，发展新加盟商的空间还很大；第二，市场上的其他数码快印店几乎都是并没有加盟大厂商体系的自营者，他们中间有很多盈利丰厚，一些人开了一家尝到甜头，陆续开了第二家、第三家…就是例证，那麽问题出在哪了？

F公司发现仅凭几套较低的设备价格、耗材价格、一套店面VI设计还远不足以成就一个能持续发展的连锁体系。特许经营的特点是：特许商向加盟商提供品牌的区域使用权、完整的经营标准、运营规范等；特许商获得加盟商支付的各种费用，无形资产的增值，品牌的外延价值；特许商、加盟商法律和财务上相互独立，通过特许经营合同、加盟协议来维系合作关系，归结为一点：共存亡，即一荣俱荣，一损俱损。只有加盟商好了，厂商才能够随之壮大；反之，特许厂商具有足够能力，加盟商的日子也就好过（F公司面临的现状是：市场尚没有强大的厂商连锁体系（就像柯达），实力强的第一梯队往往会自己开分店，不太会考虑加盟F公司的连锁体系，F公司欲发展的加盟商都是处于第二梯队的中小投资者，这些人经营管理能力较弱，面对竞争激烈的市场，没有大的厂商体系进行辅导帮助的话，自身生存困难）。F公司认识到了这一点，它采取了一些措施：店员培训措施＋直接输入业务的补血措施。

F公司的能力差距举例

从内部管理的角度看，店员培训措施很重要，凡是作连锁的厂商都挂在嘴边，但实际做法却大相径庭。先看看组织结构的问题：

一个数码快印店，基本的人员结构为：业务人员＋前台接待人员＋印刷系统操作人员＋后期装订人员等，另外有生产主管＋业务主管，最后是老板。全国几十家连锁店，F公司通过集中和巡回方式先进行了生产操作培训。仅仅完成此项工作就让F公司感到力不从心，首先因为F公司的机构设置有大问题，当然这和F公司总的组织结构也有关，连锁店系统只是其一种销售方式而已，另外还有直接销售设备的传统直销部门，现在的这套组织结构和原有的适应直接销售的那种旧结构并没有很大不同。尽管设置了专门的连锁支持部门，但连锁部门内部的岗位设置、人员的配套性都存在很大的非专业性，部门内负责培训的仅三四人而已，而可以作培训的技术服务部门又是事不关己，他们只是装机时进行一次培训，以后便是救火队员，系统出了问题才去维修。想想看：光是生产操作培训就要面对如下问题：1、数码印刷行业新技术、新操作发展快，相应培训如何跟进？2、培训谁？是具体生产操作人员还是负责管理的操作主管？具体操作人员因待遇低流动性很大，好不容易培训完了，时间不长离职怎麽办？而操作主管多数情况下并不直接操作，他再去培训直接操作人员效果肯定会打很多折扣，那又该如何？三、四个人面对遍布全国的几十家连锁店的这麽多难点，结果可想而知！

而且生产操作培训仅仅是培训的一方面而已，接待人员作为第一道面对客户的营销人员，其专业培训也十分重要，麦当劳、肯德基店员的附加销售法名震天下，效果显著道理就在于此。数码快印店也属于零售服务行业，零售服务行业又是一个“细节”起决定作用的行业，接待店员的一言一行可以直接影响一笔生意。这些对于F公司来说是全新的领域，它自己都知之甚少，更别提培训别人了。

中小加盟者的管理运营能力普遍较为欠缺，从事的又是一个种种细节起决定作用的零售服务行业，他们需要的各类指导和培训，店内的布局、客户订单数据库管理、人员职责、组织结构等等…. 太多了。

反观柯达的培训。首先，它在各省都设有至少一个由固定场所、从柯达到其经销商一系列专人负责的培训中心，他们还邀请专业培训老师一年内不定期多次召开集中培训，对象涉及几乎所有连锁店员，培训教材由专门的柯达学院编写并及时更新，教材内容从设备工作原理、生产操作规范、最新的产品知识及相关销售策略，到店员附加销售技巧、黄金陈列法则，其中细化的程度可以达到诸如：顾客进店后行走路线分布、一个网上传输订单如何处理、从早上换制服到下班交接班盘点等等….培训中心的集中培训仅仅是培训的一个组成部分，柯达人员会利用平时工作的每一个机会：周会、月会、各类营销活动随时开展对于连锁店各级人员的培训。

连锁店业务的多少直接关系到连锁店的生存。因此外部业务拓展、市场宣传也是众多厂商开发连锁加盟商时大书特书的优惠条件。F公司当然知道这一点，但它对这个水平要求极高的领域看的过于简单。F公司认为直接由厂商给予各连锁加盟商业务是最终的解决办法，它也一直在努力尝试。其中的问题是：今天给了连锁店业务，明天是不是也要给？是不是一直都要给？如果有一天“断奶”，连锁店是否就像动物园里的动物放归野外后而无法自己生存？

社会分工的细化和专业化将一大部分数码印刷的服务需求推向市场。如果你能作的大家都能做到，那麽价格竞争在所难免，但如果你能向顾客提供其他人都没有想到的，但能更好满足顾客需求的新产品新服务，那你就占有了市场先机，更高的利润也会随之而来。由于加盟商的实力限制，他们根本无力开发新产品/新服务，也没资金没能力去做耗资大、专业化的市场宣传，连锁店最渴望的是厂商提供给他们的新产品、新服务、以及相应的市场宣传措施。

举个例子，近年的个性化台历市场是一个具有很大潜力的大市场，利润高、对店家服务水平要求也很高，尽管有巨大潜力但并没有充分打开。F公司很大，其他业务方向的分之机构众多，它把自身个性化台历的需求业务直接分给了各连锁店，除此之外F公司没有继续两件更重要的事：1、个性化台历的市场宣传措施，让更多的人知道年底用台历时还有这样一个更好选择，如何宣传？用那种媒体？采取那种宣传主题？；2、个性化台历制作的标准流程，例如各类齐备的模板库、客户各类要求的应对措施、材质/品质规范等，这也直接影响到该业务能否持续发展。因为无标准而导致的无序混乱发展，最后毁掉一个有前途市场的例子已经不少见了。

反观柯达的一个例子：其连锁店的核心业务照片冲印，从最初的5英寸小照片发展到后来利润更高的6寸照片，柯达一直努力推动着消费时尚、引领着市场发展的潮流。柯达不但制定了6寸照片生产标准并推动其在柯达连锁加盟商体系中的实施；在市场拓展方面：小到店内背景墙、POP、相片袋封面设计等细微之处，大到大型消费者促销活动、全国范围的媒体广告等，可以说如果没有像柯达这样厂商的努力，单凭各连锁店自身的能力，6寸照片市场肯定没有现在普及的这麽快，市场也不会这麽大。

篇6

这个命题对于很多餐饮企业来说，有着太多痛苦的经历。俏江南曾因为南京加盟店传出使用回锅油的新闻，停止发展加盟店。因经济危机，去年小南国在IPO的路演计划上折戟而归。这些背景让越来越多的餐饮企业担心：品牌会因加盟店管理不善受到拖累，它们纷纷开始限制甚至停止发展加盟店，转而集中精力做直营连锁。

重庆小天鹅投资集团控股有限公司（以下简称小天鹅）却显得有些与众不同。小天鹅总裁何永智明确表示，将继续开展加盟招商。

在餐饮行业，小天鹅最早引进了特许经营标准化制度。靠着这项在1998年就已经施行的制度，小天鹅得以相对稳健地发展。小天鹅的实践证明，餐饮企业连锁加盟的成败在于加盟体系的管理。

“白纸黑字”做加盟

小天鹅起步于1982年，当时何永智和丈夫把自己的房子卖了，用卖房的3000块钱买下重庆一个16平方米的门脸房，支起几口火锅干起了餐饮。

生意越做越大，1989年，何永智成立了重庆小天鹅公司，丈夫廖长光任董事长，她任总经理。到1998年，小天鹅已经有近100家门店，其中13家是直营店，加盟店有80多家。

“现在看起来80多家加盟店并不算多，但是那时我感觉到开加盟店就像是‘狗熊掰棒子’，一边开一边关，累得要死。”何永智回忆。

当时小天鹅的店都是大店，一家店要1500平方米到3000平方米左右，员工总数150人。盘活这样规模的餐厅，驻店管理人员的能力十分关键。为了激励派驻加盟店的员工努力经营，何永智很早就开始给这些员工股份激励。“一般来说，加盟店我们占30%的股份，我把其中10%奖励给驻店管理的员工。”

即便这样，加盟店的问题也很棘手，关键要看店长和投资方合作得好不好。如果经营进展不顺利，投资方和派驻人员就会矛盾不断，加盟店就会频频告急。曾有一段时间，何永智成了救火队员，经常奔波于各个加盟店之间，协调关系，解决问题，累得她筋疲力尽。

万般无奈之下，何永智找到国际特许经营发展组织（FDS）中国总部讨教解决之道。小天鹅出资40多万元，请FDS帮助解决企业面对的问题，这在当时算是一笔巨资。

“1998年到2000年，我们对这个项目进行了分析研究，帮助小天鹅制定了各种特许加盟手册、合同样本，建立了配送中心，并推荐我们的专家加入企业管理团队进行长期辅导。”FDS中国总部总裁刘文献说。

原来，何永智开店和经营完全凭的是自己的经验，从选址到每天营业状况的把握，可谓事必躬亲。在她的概念中，有些东西说不清楚，只有自己亲自去干才能放心。可是FDS对她的建议是：要用最快的速度，把小天鹅开店和经营的模式教给加盟商，只有这样，加盟连锁的效率才会高，何永智本人也才能从“救火队员”的角色上解脱出来。这就要求她必须把经验一条条写成文字，做成制度和规范，然后再建立一个支持小组，对加盟店进行救援和管理。

“我把经验一条条教给职业经理人，很快他们就做出了分析图。”何永智解释，这些最后细化出来的标准，明确到开店要开多少平方米，投入多少钱，每平方米单价多少，细化到每天营业额应该多少，多久才能收回投资，“我们最后确定加盟店收回投资的合理时间是一年半”。

回想1998年小天鹅的那场变革，何永智的感悟是：如果当时不将特许经营制度化，企业不仅难以发展，甚至有可能走向死亡。

搭建加盟体系赢得信任

一套按照国际特许经营标准制订的手册把何永智从烦琐的管理中解救出来。她发现，将自己经验透明化的好处是，更容易得到加盟商的信任。

在建立加盟体系之前，小天鹅要对加盟店派驻大量的员工，而如何操作掌握在这些员工手中，加盟商并不清楚。比如，加盟商不知道按要求付给小天鹅的款具体用到什么地方去了，它们对总部的诚信持怀疑态度，更不知道这个餐厅怎么运作。

建立加盟体系之后，小天鹅大大减少了派驻加盟店的员工。“一般来说，我们只派4位员工，一位店长、一位前厅经理、一位后厨主任、一位调味师；如果加盟店自己有合适的人选，我们甚至不派店长。”小天鹅餐饮业务部门总经理仇一表示。

由于加盟规章上有非常详细的费用支出说明，加盟商可以清楚地知道自己交的每一笔钱都干什么了。“我们的手册上说明，比如说收加盟费150万元，那么这个店5年的房租在那里摆着，购买的东西价格多少在那里摆着，同时，手册上还预测投资大概在一年半左右能收回，这些都让加盟商很放心。”何永智说。

篇7

商业特许经营（以下简称特许经营），是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用；被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。其特点是特许人与被特许人双方都不需要追加更多的投入，扩张速度快，容易形成较大集团；特许经营的渗透力强，适用范围广，特许人与被特许人合作成功率高，是一种低成本快速扩张的商业运营模式。

网络营销与特许经营的结合是指进行网络营销的企业采用特许经营的方式组建网络连锁经营体系或集团，是一种商业运营的组织形式和经营模式。分析网络营销特许经营策略使特许方与被特许方产生共盈效应的成功因素在于：网络营销采用特许经营策略可以使企业建立一个广阔的网络连锁经营体系，可以有效地解决物流末端配送问题，可以更有效地监控特许经营体系的统一性和产品、服务质量的一致性，提供更好的售后服务与技术支持。

建立网上销售的特许经营连锁体系

在传统的营销模式中，特许经营以其可以实现企业的迅速扩张而被广泛采用，如餐饮、服装、教育、美容、汽车零配件等行业有许多成功的例子。如经营最成功的饮料巨头可口可乐在全世界都是通过特许经营来做的。可口可乐公司作为品牌持有人，准许被特许人使用其品牌。所有的产品宣传与广告都是可口可乐去安排，瓶装厂去执行，双方通过共同负担所有广告、市场费用的模式来协助瓶装厂开展他们的业务，可以说可口可乐是一种非常密切的特许经营安排。这种极为有效的运营形式被移植到网络营销上去，就是网络营销特许经营。网络营销特许经营是指从事电子商务B2C业务的企业通过招募加盟店的方式建立网上销售连锁店，共同经销总部的产品或提供服务，总部和各个加盟店之间，产权分离，经营模式及策略相统一。

1.特许人用良好的商誉和雄厚的实力吸引众多的加盟者，组成广泛的网上营销体系，形成规模效益

传统的特许经营连锁店之所以产生巨大的影响和经济效益，在于其拥有众多的连锁门市，如麦当劳以其遍布世界各地的门店在带给人们享受快餐乐趣的同时，给自己也带来了丰厚的利润。网络营销的企业如果在网上也拥有数量庞大的虚拟网店，让人们在不同的网站上浏览信息的时候能看到连锁店的链接，同样会让人产生犹如在闹市中闲逛不时见到麦当劳店一样效果。组建一个吸引消费者光顾的网络营销连锁体系，形成规模效应，前提在于特许经营方要具备良好的商誉和雄厚的实力，以及拥有了较知名的品牌，在消费者中拥有一定的品牌忠诚度。同时要有安全可靠的在线支付系统支持。如全球最大的中文网上商城当当网就采用特许的方式组建当当联盟，凭借坚持诚信、可靠、便捷的合作，当当网已招纳会员4万多，目前该联盟销售各类商品，其中书籍 30多万种，音像10万多种，每年销售平均增速2.2倍。

2.以灵活的特许加盟形式建立网络营销连锁体系

网络营销特许经营的特许方与被特许方以灵活的加盟方式结成联盟，一种是网络营销门户网站与实体销售企业结成联盟，另一种是以网上营销为主体业务模式的特许联盟。

网络营销门户网站与实体企业相结合的特许经营可以由双方共同建立电子商务平台，也可以由特许经营体系的连锁总店建立电子商务平台，双方共同在平台上出售产品或提供服务。中国著名门户网站新浪与中国最大的汽车销售特许连锁体系-亚飞汽车连锁总店，联手在网上开展汽车租赁和汽车销售业务，将网络营销与特许经营有机地联在一体。这种电子商务与特许经营的巧妙结合，为经营双方的业务发展提供了更大的空间。

以网络营销为主体业务的特许连锁的联盟方式更加灵活，扩张速度更快，特许经营的渗透性更强，适应范围更广，其结盟的松散程度也较高。如从事网络营销特许连锁较成功的当当网就准许被特许方从其提供的多种加盟形式中选择适合的方式加盟。当当网选择的被特许方只要拥有任何合法存在的网络资源包括网站、网站频道或版面、BBS、任何形式的网络广告（图片广告、直邮、搜索引擎、文字链接等等）以及其他合法资源等，并符合联盟协议的相关规定就可加入当当联盟。 被特许方在当当联盟注册后在其网络资源上用当当提供的链接方式或当当给予的销售促进措施，如：链接当当logo 、广告条、文字链接、搜索引擎、单品链接、使用当当建店模板建立网店或进行email 营销 ，即可得到当当的销售提成。如网站外汇通的外汇书店就是当当网上书店（省略）--的连锁店，其中所有书籍均是由外汇通为读者精心挑选的，但书籍来源全部来自当当网，包括查询订单、发货、退款等也全部由当当来完成。

由以上两个例子看出，网络营销特许经营要多多吸纳特许加盟者，由加盟者出资参与经营，从而减少连锁总店的投资压力，增加网络特许经营连锁店的数量，提高网上消费者的重视度，刺激消费者消费，使网络营销达到规模效益，实现特许经营各方共盈的目的。

通过特许经营建立网络营销连锁配送体系

在网络营销中，经营B2B和C2C业务的门户网站不需在物流配送方面做较大的投入，它们只需提供交易平台和支付服务，物流由客户或消费者自己解决。而B2C模式则面临着较为困难的物流末端配送服务问题。商家在尝试着各种方法，试图使网络营销的物流畅通，如有的用EMS ,有的自己投资组建物流配送部门。但是使用EMS 成本较高的问题依然存在。自己建立配送系统所需的初期投资极大，所达到的配送范围也有限，难以在短时间内满足客户的需要和实现企业追求低成本高收益的目标。采用特许经营连锁方式，利用其分布广阔的连锁网络可以为网络营销提供实际意义上的配送支持，实现门到门的服务，使资金流、信息流与物流有机融合有了实质性的地面支持。

网络营销特许经营的配送体系可以采用两种形式：一是连锁总店授权加盟者对消费者提供配送服务，如当当网上书店在全国40多个主要城市让连锁加盟店提供送货上门服务，因为当当深知：“电子商务需要鼠标加水泥”。再如中国最大的正版软件销售服务连锁企业--连邦网盟销售业务的迅速扩张，得益于连邦在全国各地拥有连锁销售机构的优势。二是充分利用第三方电子商务物流配送公司，如武汉齐心快递公司的业务之一就是进行电子商务配送。公司为国内各大电子商务网站在武汉开展的在线订购提供全程配送,有效的节省网络营销企业物流运营成本,有助于提高网络企业在武汉区域的市场覆盖率。同时，齐心快递也在全国以特许经营方式诚邀加盟者从事物流业务，为网络营销企业和消费者提供“桌到桌”的配送服务。

特许方可以提供更好的售后服务与技术支持

传统的特许连锁经营中，特许方要投入较大的精力和资金监控被特许方的经营过程，因为要组织统一的店铺设置，提供商品，统一宣传、广告等营销策略，提供经营规范和培训，对服务质量进行控制。而网络营销的特许方在进行监控时就相对容易，也更有控制力。 网络营销的加盟店以其网络资源包括网站、网站频道或版面、BBS、任何形式的网络广告（图片广告、直邮、搜索引擎、文字链接等等）作为营销工具加盟，实质上在加盟店的网站页面或其他网络资源只是建立了一个与总店的链接，加盟店并不需要进行传统连锁经营方式下的进货、收款、付货等交易过程，这些交易过程在网络营销中都是消费者通过加盟店的网站链接到总店的电子商务平台上进行的，因此，总店可以很好地保证特许经营体系的统一性和产品的一致性，而对加盟者的控制只限于营销宣传和服务的一致性，在控制力方面可以得到保证。

在特许经营模式下特许人要为被特许人提供开展特许经营所必需的销售、业务或者技术上的指导、培训及其他服务。相对于传统营销模式下指导或培训及其他服务，在培训或指导的内容方面较为简单，在培训的形式方面更加有效，在培训及指导的时效性方面更加及时。因为其最重要的培训与指导是实时在线进行的。如连邦总店就通过设置“连邦网盟”网站对全国六大区域分公司，500家连锁专卖店，750家核心经销商，10000家联盟网吧实行全方位监督、管理和指导，总部制定的各项规章制度，提供培训教程和接受加盟店咨询，这样有效而及时地对加盟者进行培训与技术支持，保证总店经营战略和企业目标的实现。

篇8

除了在企业官方网站做一些业务说明，兴盛几乎不投放广告，加盟商大都来源于合作客户的口碑宣传，新客户都来自已经加盟的兴盛店主自发介绍。

文/陈海超

兴盛便利超市2006年正式进驻长沙，不到6年时间，旗下的加盟店数量已达千家。作为兴盛掌门人，岳立华依然低调谦逊，对于坊间一家上市零售巨头溢价2亿元寻求收购兴盛的传言，他微笑着不置可否，进而直言兴盛还有很多地方需要学习、提升与完善。

兴盛起于湖南南县，兴于益阳，盛于长沙，以长沙为中心，辐射株洲、湘潭、衡阳、益阳、岳阳、永州等地级市，并在近3年内将加盟店发展到广州、武汉、南昌等3个省会城市，完成了“四横六纵”的战略布局，同时在4个省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。

当外资零售巨头总是以战略预亏来掩盖自身的经营失误，当更多的同行还在煞费苦心计算盈亏平衡点时，兴盛便利超市已是满堂红，2006～2010年，长沙市500家加盟店的赢利比率达到95%，关店率几乎为零。尽管低调行事，也从不做广告宣传，但是其迅猛发展态势还是引起零售界与企业研究界的强烈关注。兴盛千店成功密码有哪些呢？

?战略是试错的结果

早期兴盛开店策略是地址合适即可，但是整体赢利情况并不乐观。通过数据分析发现，坪效才是开店的关健指标。随着湖南省内步步高、家润多、新一佳等综合商超大肆扩张，以及跨国零售巨头沃尔玛、家乐福的到来，在资本、管理、人力资源等诸多方面，兴盛根本无法与大型综合商超KA抗衡。避实就虚，实施差异化经营才是出路。因此，兴盛战略形成：别人做大，我来做小，兴盛只做面积30～80平方米的便利超市。

在中国本土与综合商超KA过招，有两类力量可行：一是品类产品专卖店，包括专做家电的国美苏宁、专做手机的迪信通尼彩、专做化妆品的屈臣氏、专做鞋子的百丽等；一是社区便利超市，毕竟中国家庭还无法真正实现一站式购物，“盐巴、味精、香烟、啤酒、毛巾、香皂”等生活必需品、急需品还是愿意在家门口的小超市完成购买，这就是7-11便利连锁、湖南兴盛、四川红旗便利、上海可的、联合100存在发展壮大的根本原因。

很多便利超市的价格稍高于大卖场，但是在消费者眼里“便利超市的商品比起大卖场和其他便利店要便宜多了”。为什么？低价现象的概念是：通过对本商圈的主流消费群体最关注、最敏感的商品进行超低价销售来实现客流量的提升。同时，引进部分二、三线品牌陈列于超低价商品的两翼，以提高此类别商品的整体销售利润。比如说：菜场商圈的主流消费群体为中年妇女、老人和其他前来买菜的顾客。此类消费群体最关注的是鸡蛋、白糖、大米、调料、食用油等商品。要营造低价现象，可以选择高关注度品牌商品如酱油，白醋、味精和鸡蛋，以超低价销售。

便利超市根据不同的商圈可进行相应的分类：有菜场店、车站店、校区店、安置小区店、商业楼盘店、餐饮宵夜店、酒店休闲店。商圈不同，消费者的消费习惯，消费能力、购物时间也有很大的差别。

从商业业态模式上便利超市优势体现在以下方面：

贴近消费者，店在家门口，方便顾客随时进门购物；

营业时间弹性大。校区商圈的营业时间大多是6:30～23:00，酒店宵夜商圈的营业时间为8:00至次日4：00；

商品门类齐全，品牌少而精；

服务灵活，大米食用油啤酒等大宗商品送货上门。

“直营+加盟”双轮驱动

从县级市场、地级市场到省会市场，数年沉淀下来，从选址、采购到运营，兴盛已经形成“便利超市”这个零售业态自己的标准与流程。很多黄金位置被公司以直营形式租赁开店，集群专家操盘保证了普遍赢利。如何把兴盛真正做大，是摆在高层面前的战略问题，通过对7-11等同行的考察研究，“店铺复制与品牌授权”的加盟模式成为不二的选择。

血缘加地缘的加盟关系

朋友、亲戚、老乡至今还是兴盛加盟店老板的主流，特别是益阳南县籍人。“血缘与地缘”构成国人天然的信任情结，特别是先期加盟店的老板会陆续介绍自己的朋友共同加入这个生意。还有一个大环境的背景条件，就是很多农村人年轻时候出去打工，到了30岁左右就有回乡创业的计划，一家便利超市门店20万～30万的投资门槛，对他们并不是大的障碍。在正式合作之前，公司都会安排加盟者到直营店或者方便的店从营业员做起，亲身体验一段时间，获得一手经验，保证了新加盟店可以迅速正常营业。

除了在企业官方网站做一些业务说明，兴盛几乎不投放广告，加盟商大都来源于合作客户的口碑宣传，新客户都来自已经加盟的兴盛店主自发介绍。兴盛的底气与原则来自两个古朴的道理，一是：只有自己做好的事情才会让别人做，加盟店你销售做不好，我做给你看，直到教会你为止；二是：每一个人身后都站着250个人，兴盛用心服务好每一位合作伙伴，他们就会自动介绍自己的圈子来做这个生意。

加盟店的商品自行采购权利之争

最初兴盛几位创始人在创建连锁加盟模式的时候，针对是否给加盟店“自采权”，出现了不种声音：

一种意见是严禁加盟店外采商品。从公司的赢利模式来看，加盟费的利润贡献是最高的，但它却是“一锤子买卖”。企业还是要通过商品配送的利润和配送费来实现长期赢利，要提高商品配送量最好的方式是绝对控制门店的商品采购渠道。此举也可确保连锁店在形象、商品结构、陈列布局上实现高度统一（目前的服装、鞋类连锁加盟就是严禁加盟店外采商品的）的最佳方式。

另一种意见是开放部分商品的“自采权”。通过品类限制和最低进货量的要求，开放部分商品的“自采权”。比如酒和日化类商品，市场上假货很多，绝不能让门店在外采购。同时，在加盟合同上约定门店每月在公司的最低进货量，一旦在公司进货低于这个标准，公司有权利取消加盟。

当两种意见争论不休时，兴盛掌门人岳立华先生石破天惊地道出他的决定：完全开放加盟店自采权，哪怕门店不在公司采购一分钱的商品！此项规定写入公司章程永远不变。

兴盛开放加盟店自采权的理由是什么？

（1）兴盛的定位是“便利超市”而非“便利店”。便利超市指既拥有便利店贴近社区、服务消费者的便捷性，又同时拥有标准超市完整的商品结构。便利超市这一特殊的零售业态除了要求高标准的门店选址之外，还需要针对不同的商圈实现商品结构的差异化。通俗的说就是“顾客需要什么，我们就采购什么”。开放的商品自采权，使兴盛加盟店拥有了“野草”般的生命力，在恶劣的竞争环境中肆意汲取营养，实现了6年的野蛮成长。

（2）连锁超市行业的采购部门因手上掌握着大量订单而“拥兵自重”，一向是滋生惰性和腐败的土壤。然而，“开放了加盟店自采权”的兴盛营运部却像“非洲草原上的羚羊，每天必须快速地奔跑”。因为，一旦他们的商品和配送服务不能保持优势，加盟店就有可能转而将订单交给批发市场！“物竞天择，优胜劣汰”。6年的“羚羊式奔跑”跑出了中国连锁超市行业第一家“从供应商到加盟店，百分百现金采购，无账期”的营采（供应链）模式，跑出了“现金流三天周转一次，商品库存不超过七天”的“兴盛现象”，一度引发国内诸多便利连锁企业追捧和研究。

（3)在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下，兴盛的培训教材中写到这样一句话“当一个顾客询问某种商品5次，你可以考虑是否采购此商品；但若5个顾客询问某种商品1次，你必须进货”；“你的顾客登记本必须时刻放在收银机旁，以便随时记录顾客对商品的需求”。高度的满足顾客需求和全方位的服务让兴盛的单店营业额远远超过同行的20%～40%，最高坪效达到555元/平方米。

赢利模式

兴盛的赢利来源包括：新店加盟费、商品价格差、商品物流配送费、兴盛自有品牌赢利。

一、新店加盟费。固定费用2万元/店，这笔费用涵盖品牌使用、营运指导、售后服务。相同条件下的兴盛店比普通便利店营业额高出一倍甚至更多，究其因，一是：兴盛品牌拉力，品牌店多年来形成的消费者口碑；二是：从店址把控、开业、运营，兴盛提供专家服务，避免了不必要的探索与试错，店面运营直接进入快速道。

二、商品价格差。在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下，兴盛并不禁止加盟店到批发市场采购商品，相同种类商品，只有商品配送价格低于批发市场，加盟店才愿意从兴盛总部订货。兴盛的现金结算，加上不菲的规模数量，保证采购商品价格极低，就是合适的加价后，也具有竞争力；而加盟店去批发市场少量零批，其采购价格不可能过低。因此，这种价格倒逼迫使兴盛业务部门采购商品竭尽全力低到极致，只有这样，商品才能产生价差来源。

三、商品物流配送费。由于加盟店普遍受到“仓库小，人员少”的瓶颈制约，很多便利店几乎每2～3天就要到批发市场去采购商品，除了鉴别商品真假适销之外，还要谈判价格，采购的时间成本是最大的因素。而且，便利店的产品线比较长，大部分调料、熟食、饼干、百货整箱采购则库存过大，拆零则采购价格偏高，加之批发市场里不同的商掌握着不同的品牌，店主要将商品采购齐全，往往要花掉一天的时间，货物运输时租车费用又高居不下。而兴盛总部仓库除了一次性配送优势，再加上配送费，也与批发市场持平或者更低，退换货等售后服务也有保证。

四、兴盛自有品牌赢利。拥有数以千计的零售终端，具备仓储配送条件，兴盛也开发有一系列自有商品品牌，当然，自有品牌的成功取决于品类的选择。商超自有品牌品类选择特征：产品品质控制标准不高、商品单元价格比较低、低关注度行业产品、行业强势品牌不集中、周转率高、售后服务简单。

加盟店支持系统

兴盛一方面做强自己直营店，结合本土实际情况，做强做大加盟店更是兴盛大业的重点与方向。那么，加盟店可以从兴盛总部获得哪些支持呢？从流程上，兴盛提供店址把关与维护服务两大支持。

一、店址把关。在兴盛，有一支最牛的职能机构，称谓“选址委员会”。该机构的每个人都是具备10年以上行业经验的资深人士，他们用“火眼金睛”对经营环境、人流方向、同业竞争、未来趋势等各项指标进行缜密的研究与讨论。这种严谨的铁律，从根本上保证了新店的赢利。在零售行业有一条规律，店址选好了，至少保证可以不亏损，至于能否多赚钱，那就取决于经营之道。兴盛对加盟店的选址有着近乎“苛求”的原则：

(1)“金角银边”，在交叉路口的门面要尽量选择转角门面。转角门面比普通门面要多一倍的顾客接触面；而且绝大多数行人在走到交叉路口时，都会放慢行走速度，这样门店的客流量在无形中增加了许多。

(2)锁口原则：不管是农贸市场还是学校、车站，不管是医院、酒店还是机关单位等人流密集场所，兴盛选址都优先考虑进、出大门口的第一、二间门面房。

(3)中心辐射原则：近年大规模城市拆扩建而产生的安置小区，也是兴盛所青睐的商圈。兴盛选择小区中心的休闲绿化带作为开店首选位置。

(4)临街门面的选址：要求马路宽度尽量不超过10米，因为宽度超过10米的马路，更多是双向车道，快速穿过马路的车流会阻断对面的顾客前来购物。

二、维护服务。兴盛分别从人员培训、证照办理、装修布局、商品陈列、商品采购、价格指导、开业促销等诸多方面支持加盟店。

人员培训。兴盛对加盟店开设了前后15堂课程的理论培训，并根据加盟店的学习情况和店面所属商圈的特性，安排加盟店老板及员工到对应商圈的老店实践，教会商品定价、陈列、报单、POS机的使用以及商品退换的流程。

证照办理。根据国家对零售店规定，协助加盟店办理各种证件。

商品采购。便利超市根据所处的环境进行更加细致的划分，针对高档小区店、平民社区店、商业区店、菜市场店、校园店不同的消费特点，设计的商品结构不完全一样。另外，因为面积有限，兴盛小店需要4000个条码进行全品类覆盖，做到不漏项、不重复，又要重点突出，形象产品与利润产品相结合，严格遴选产品是一项很专业的技术。

价格指导。兴盛根据对大型综合KA、批发市场、街头小店的商品价格市场调研，对各种商品给出建议零售价格，敏感性商品规定走底线，菜市场店的调味品，建议零加价或者微利加价。

店面陈列。统一陈列是很多专家的观点，兴盛却对此说“不”。校园店与菜市店商品结构不一样，货品陈列肯定不一样。为了最大利用柜台效率，在大超市横向陈列的水桶，在兴盛必须大桶套小桶以节省面积；阿尔卑斯棒棒糖与好多鱼建议放在最下层，方便刚学步的小朋友拿取。兴盛理念是销售永远第一，防止丢失第二。当然，在商品防盗方面，各个店经常交流，把一个小铃铛放在高档酒上的做法在各个连锁店被广泛采用。

开业促销。无论是兴盛新加盟店试营业还是开业，常规促销方式“发传单、办会员、大特价、大买赠”等被运用得炉火纯青，兴盛总部维护部还会派人数不等的员工前来捧场。开业当天的营业额达到正常营业额的5～8倍，甚至更多。

威胁与挑战

一、网购经济的快速发展，对于沃尔玛、苏宁、屈臣氏传统渠道终端大鳄都是挑战，当然兴盛也不例外。如何对接越来越成为消费主体的“85后”、“90后”，作为实体店如何嫁接电子商务，是不容回避的挑战。

二、平衡企业发展中的效率与规范。以物流配送中心为例，司机采取计件制工资，极大激发了工作热情，效率确实高，但是“萝卜快了不洗泥”，为了赶时间，他们往往匆匆卸货就走，与加盟店交接清点时容易产生分歧，以至加盟店产生不满与抱怨。其他职能部门类似事情，也大有存在。作为决策层，必须清楚这种现象，并且从制度上进行适度的调整。

三、在部分中心城区，可供开便利超市的店址越来越少，与兴盛定位完全雷同的锦和、快乐惠采取步步紧跟策略，对兴盛造成一定的影响。更有甚者，因为兴盛对店址选择近乎苛刻的要求，有些加盟商实在找不到合适店面，转而投向竞争对手。

四、目前总部各大职能中心对接湖南省域市场没问题，但是如果新开省份市场都做到湖南的规模，目前的管理与人力资源肯定无法胜任。建立制度、建立标准、建立流程、建立体系都是迫在眉睫的任务。管理模式是建立沃尔玛总部集权式，还是家乐福区域高度自治式，都不是一个简单的选择题。

五、文化的再造与升级。富有人文色彩的兴盛文化在创业初期，在企业发展规模有限的条件下发挥了无以比拟的作用。企业规模日新月异发展，建立现代管理制度势在必行，因为只有完整管理体系的复制，才是最安全的。否则，发展得越快崩盘得越快，这绝非危言耸听。

篇9

特色美食任你选

山东省济南市福客来餐饮管理有限公司是全国餐饮连锁企业八强之一，自2006年面向全国招商以来，将各类中西方餐饮技术和特色小吃推广到了大江南北。

福客来特色小吃加盟总部为福客来餐饮管理有限公司推广机构。总部可传授27系列，汇集大陆、港台、国外不同地域风味的中外特色小吃，包括：八珍北京烤鸭、香百年重庆原味火锅、天津原味小笼包、九斗粮鲜面馆、百香炒坊、酷旋风烤翅、乡村部落烤鸡、一品居老鸭煲、益家香土豆粉、回味老鸭粉丝汤、味之霸章鱼小丸子、台湾好客时尚甜饮、台湾珍香车轮饼、机器猫铜锣烧、好望角鸡蛋仔、怪味香手抓饼、阿龙爆浆功夫丸，好食记牛肉饼、阳光牛仔土耳其烤肉、口口香关东煮、大懒猫爆米花、豪客法国可丽饼、满口香梅花糕、韩国蓝精灵鱼儿糕、果味多巧克力鲜果串，以及具有福客来特色的食客多功能快餐车和妙香客多功能无烟烧烤小吃车。

在27个系列的餐饮项目中，绝大多数项目学习费用仅仅是几千元，最低学习加盟费用1000元，实实在在的低门槛，地地道道的小本投资。无论是大学生、下岗失业人员还是辛苦的打工者，都能在福客来找到致富的路子。

主打“流动”牌

“食客”“妙香客”小吃车走俏

流动的健康餐馆。小吃车是近几年流行的小吃经营方式，其特点是灵活、便捷，可根据客源情况随时调整经营位置，增加了客源的流动性。为了更好地推广福客来特色餐饮技术，让加盟者用最快的方式开拓市场。福客来的烹饪专家和技术人员开发出了食客多功能快餐车A型和B型，内行人称之为“流动的麦当劳”。一部食客多功能快餐车，烤、炸、烧、涮、蒸、炒样样精通，各种食品都经过营养师科学配比，早、中、晚、夜宵餐餐都有。目前，福客来餐饮管理有限公司已经同济南市红十字会合作，食客多功能小吃车成为“阳光早餐工程”指定用车。

健康的特色烧烤。虽然生意火爆，但不卫生，易诱发各种肠胃疾病。所以，健康才是烧烤这个行业扩展生存空间的方向。2005年，福客来技术人员对传统烧烤小吃车进行多方面改进，成功推出了7种不同型号的妙香客多功能无烟烧烤小吃车，投资从2480元到4980元不等。投资者接受现场培训，师傅手把手的教授操作技术，直到熟练为止。妙香客多功能无烟烧烤小吃车，炉体均采用独特的二次进风，循环储热，使木炭充分燃烧，无烟尘，环保卫生，不会损害人体健康，能够制作油炸系列食品、铁板烧、绿柳树香、美味涮烫，酥香烤鸡翅、鸡腿等系列美食，是一个清洁、高效的流动烧烤店。除此之外，总部还传授各种“脆香粉”、“奇味腌粉”、“香酥糊”、“奇味鲜底料”等辅料制作技术，让你轻松做出绝佳美味。福客来总部免费送服装、开业吊旗等辅助产品。各款设备都带展示台，推手和遮阳篷，炉体为厚铁板制造，配备全封闭燃气炉具，燃料使用煤气，烤制速度提高3-5倍。

妙香客A型多功能小吃车投资只需2480元，营业后每小时可烤制、油炸、涮烫、铁板烧几百串，每天获利500元左右是没有问题的。按每串出售各种肉串成本0.2－1元不等，算一下当月可收回全部投入。

2008年底，福客来推出新型妙香客街霸小吃车持续热卖。它可同时经营烧烤、油炸、涮烫、铁板烧、关东煮、煮面、米线六种美食。想一想，您租门市开店一年光租金就要几万元，街霸小吃车的加盟费用不到5000元，属于一次性投资，而且回报高，见效快，几个月就可以收回投资。

月赚5000无处花

选做福客来只为改善伙食

如今在内蒙，开矿的人越来越多，很多新矿效益很好。家住济南的聂明伟是矿上的一名技术工人，每月都有5000元的工资。但矿区附近没几家像样儿的饭馆，每天只能吃食堂里的太锅菜，弄得自己原来200多斤的人，体重已经降到160斤。

2008年春节回家，聂明伟看济南的很多火锅烧烤店很火，东西也特别好吃。自己何不在内蒙古开这么一家火锅烧烤店，矿上职工不就可以改善生活了吗?2008年2月，聂明伟收集了各家的宣传资料，又通过网络搜索到了很多家餐饮企业，经过一番比较，他选中了几家宣传画册比较好的加盟公司，叫上在重庆读大学的儿子去品尝各家的味道。父子俩坐上了前往济南的火车，经过济南两天走访、品尝、参观，最后父子俩一致决定加盟福客来餐饮管理有限公司的香百年重庆原味火锅和妙香客烧烤涮吧。当天他就签订了妙香客和香百年的加盟合同，两项的加盟费还不到5000元。

系统学习技术真过硬

住宿三餐好让你回到“家”

第二天，聂明伟就开始了学习，他看到教室里繁忙的学习状态，每个教室20人左右，师傅手把手的指导，把自己懂得的知识毫无保留的教给加盟商，直到学会为止。在他学习的这几天里，来加盟的客户络绎不绝，坐满了洽谈厅，戴着厨师帽的师傅不时送来样品让客户品尝，与宣传资料中的一模一样。

学习中聂明伟发现总部的张建师傅不仅传授产品的制作，火锅底料的调配等专业的知识，还讲述如何面对消费者，如何开业促销。聂明伟听得认真仔细，他知道这些经验是只有亲临市场，真正干过餐饮的人才讲得出来的。

在福客来学习的这段时间里，总部免费提供食宿，每天的饮食都会有新花样，而且还不重样儿。住宿也很好，被褥都是新的，干干净净的。2月的天气很冷，但是福客来总部的保暖做得很到位。就这样，每天学习完了都有热饭菜等着，回到宿舍又有温暖的被褥，聂明伟都不想走了。

经过半个月的学习，各项技术都已经达标，聂明伟烤出的烧烤以及火锅底料的调配都已经达到了满分。

开店一天收入8000

小店生意火爆区

2008年3月初，聂明伟从济南回到了内蒙古，在矿区附近职工比较集中的地区，租了一家200平方米的店面。由于位置不是繁华闹市，租金相当便宜，200平方米的店面月租金仅1000元。参照总部的装修方案，经过一番精致装修，花费才不到10000元，所有的费用加起来总共不到20000元的投资，一家妙香客火锅烧烤涮吧就可以开张营业了。

2008年3月6日，是聂明伟儿子的生日，他就定在这天开业。开业第一天，聂明伟做足了促销。开业大酬宾。凡是矿上职工及家属一律打七折，其他顾客打八折。6日中午，矿上职工们一批一批的涌进门。200平方米的店，一会儿的功夫就挤满了人，还有好多人排着队没法安排座位。有的干脆直接告诉聂明伟的妻子晚上一定要留个桌，晚上过来吃。

聂明伟一直在后厨不停地大把大把的烤肉串，调配火锅底料。好在昨天做好了准备，备好了足量的肉串和各种涮的菜品、肉类，才不至于手忙脚乱，四五个服务吊来回穿梭于客厅和后厨之间。聂明伟依照总部装修，客厅与后厨之间是立体通透式的，顾客们可以很清楚的看到聂明伟烧烤的全过程。干净卫生的无烟烧烤，使顾客们放心食用。

下午3点左右，聂明伟问吧台的妻子，今天收入多少钱。妻子伸出来三个手指故意卖关子，“两千啊?”“这是‘三’，眼花啊，三千。”聂明伟简直不敢相信自己的耳朵，仅仅一中午的时间收入3000元，而且今天还是打七折呢!“不信你自己看”，他的妻子拉开抽屉给聂明伟看。

这下聂明伟的劲头儿更大了，赶紧清点材料，发现准备了一天的肉串、火锅涮菜和肉类，一中午就差不多用完了。他赶紧填补晚上要用的原料，到了下午6点左右，矿上的职工们一批批出来了，而且还有附近的居民也都赶来了。内蒙古三月份的天气还很凉，还是把桌子排到了店外面，露天吃火锅，还不时的加烧烤，聂明伟一个人几乎忙不过来了。

直到晚上11点左右，聂明伟才疲惫地送走最后一批客人，晚上收入达4200元，开业第一天，聂明伟就收入8000元，纯利润达到了4000多元，都赶上自己在矿上做技术工人一个月的工资了!接下来的几天，矿上的职工们一批批的来，附近的居民也纷纷来品尝，每一天的营业额都高达6000多元，净利也有3000元。

聂明伟已经在矿区开店一年多了。现在又到了夏天，他上了一批冰镇啤酒，还有一些美味凉拌小菜，在店的外面搭起露天大帐篷，再添一些桌椅，大家坐下来吃火锅，吃烧烤。大口喝啤酒!聂明伟很感谢福客来，相信他的未来会因选择福客来而更加美好!

篇10

社区生活服务业“三缺乏”

近年来，本市加快“一刻钟社区服务圈”建设，加强社区服务站等基础设施配套，社区服务体系不断 健全，服务规范程度稳步提高，为社区生活服务业的发展奠定了坚实基础。但随着我国经济成分、生活方式、社会组织形式和就业形式的不断变化，社区居民的物质、文化、生活需求日益呈现出多样化、多层次的趋势，对社区服务提出了新的更高的要求。满足这些要求，要着力解决当前社区生活服务业在发展中存在的“三缺乏”问题。

涉及居民基本需要的基础设施仍然缺乏。基础设施是发展社区服务的前提。当前本市社区生活服务发展的首要问题是硬件基础设施缺乏。在社区基础设施配套建设上，往往出现相近社区某些配套服务过剩与某些配套服务不足并存的情况，造成餐饮、零售商铺、中介服务过剩与社区用房、文体公共空间、维修商铺、菜市场等服务不足并存。

较高程度的规范化、品牌化、组织化服务主体缺乏。由于社区服务一般具有微利性和无偿性，因此规模大的市场主体没有进入社区服务的主动性。只有部分社区商业领域存在连锁化经营的品牌服务商。以家政服务业为例，本市注册资金在10万元以下占86.4%，10-30万元占12.4%，30万元以上的家政服务企业仅占1.2%。在规模小的同时，社区服务主体的规范化程度和服务质量满意程度较低。

社区生活服务业的资源整合较为缺乏。社区生活服务出现了供给不足与供给过剩并存的情况，甚至在一定程度上存在资源闲置与重复建设，资源利用效率有待提高。社区生活服务业的项目繁多，服务经营场所分散，需要整合现有各类社会资源，均衡分配各类资源，提高资源使用效率。

梳理好基本认识实有必要

重视发展社区生活服务业。发展社区生活服务业是推动经济与社会全面、协调和可持续发展的重要举措。有利于完善城市综合服务功能，保障社区居民安全，满足居民多层次的生活需要，提升社区居民生活品质，促进社会和谐。有利于解决就业、社会保障、人口老龄化等问题，促进社会稳定。有利于政府职能转换，为企业、居民和全社会提供更加优质高效的基层网底管理服务，更合理配置全社会的发展资源。

处理好当期与长远的关系。从当前看，社区生活服务业发展需要政府扶持培育。社区生活服务业微利性质突出，是起步较晚的新兴产业，但与居民生活密切相关，在还未形成充分市场发展动力的情况下，应给予相应的政策支持，核心是吸引培育成熟的市场化主体。从长远看，社区生活服务业的发展最终要依托成熟的社会服务组织作为经营主体，实现市场机制下的良性发展。

重点培育支持品牌化、连锁化、专业化、规范化、便利化的社区服务商。要通过建立覆盖所有社区的网络体系，实现服务资源的共享，促进社区生活服务业从分散型、个体化向品牌化、连锁化、专业化、规范化转变，实现规模经营，改变现有社区生活服务业经营主体小散弱的局面，满足社区居民不同层次、不同类别的需求，提升居民的生活品质。

立足功能社区实现发展。传统的社区发展模式局限于依托地域社区（行政性社区）开展社区服务，阻碍了跨域性社区服务经营主体的发展，造成了社区服务领域的分割性和封闭性，是社区生活服务业发展缓慢的重要原因。要做强社区生活服务业，就不仅要依托于地域社区、也要依托功能社区开展社区服务，着力培育跨域性、规模性社区服务经营主体，形成品牌化、规模化的社区服务机构。

提升社区生活服务业路径

持续改善社区服务基础设施。加大对社区生活服务设施规划建设管理力度，按照社区实际居住人口的数量、结构，充分考虑社区服务需求，社会管理服务创新的趋势要求，合理确定社区生活服务设施用房的使用面积。继续按照租、购、建等多种方式，解决社区生活服务用房。鼓励有条件的社区建设社区文体活动中心、邻里中心、市民中心。对于社区生活服务业用房，凡租借财政拨款的行政事业单位公房的，原租借单位应当继续优惠、优先租借。对社区单位或个人原经批准自建一些临时建筑作为社区生活服务业场所使用，并符合城市规划要求的，经市（区）土地规划主管部门审批，可以批准为永久性建筑，社区单位或个人可以向有关部门申请权属登记。街乡可积极整合置换社区生活服务用房存量资源，对居民生活最相关的重点领域提供场地支持。市区财政可根据情况对社区租用的服务用房给予相应补贴，或直接承租供社区生活服务使用。

培育和丰富社区服务市场主体。鼓励大型品牌连锁经营，提升骨干服务商实力，大型品牌连锁企业能够充分发挥自身经营规模优势，稳定地提供高质量服务，有利于促进社区生活服务业的专业化、规范化、标准化。支持多样化中小企业发展，对于社区需要、但难以吸引市场力量进入的服务领域，采取资金注入、房租补贴等多种方式，支持相关社区服务企业的发展。加强对于微利企业的支持，将社区创业就业与社区生活服务业发展相结合，优先考虑支持下岗失业人员等困难群体的创业经营。鼓励街道（社区）根据自身实际需求，签约小型服务商和个体服务商。支持成立社区服务商联盟。对于服务区域灵活、范围相对较小、不易形成连锁的社区服务商，鼓励成立行业联盟或协会，加快推出行业准入标准，提升行业自律水平。

建立健全服务主体综合服务平台。建立完善社区公共服务平台。加快完善北京市社区服务平台，有效整合社区内现有的社区服务机构、便民服务网点、社区社会组织、驻区单位等各类服务资源，加快完善社区服务信息网络体系和连锁加盟服务体系。加快社区“数字家园”建设，构建覆盖全市社区的公共服务信息体系。鼓励各社区成立与区域服务业发展相适应的社会生活服务商孵化基地。将孵化基地建成社区服务商对外合作、政社交流的平台，优先满足重点发展领域的社会生活服务商进驻，为其履行职能提供项目策划、能力培养等优质服务。建立社区服务网络平台，建立市、区、街道等各级社区虚拟网络平台，开展智慧社区、社区微博服务，通过平台加大对优秀服务供应商的宣传力度，建立社区居民对于所在社区服务的长效评价机制，并通过居民在网络平台上的互动交流，提高居民对社区服务发展的参与程度。