绩效考核的方法范文
时间：2023-05-06 18:20:53
导语：如何才能写好一篇绩效考核的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
关键词：绩效考核 层次分析法 模糊评价法
伴随着知识经济时代的到来，企业越来越重视人力资源管理。在美国进行的一项对3500家公司的调查结果显示，最经常被提及的人力资源管理功能是绩效考核。绩效考核作为人力资源管理中的一个基础工作和核心环节，在人力资源管理中起着关键作用。本文分别从工作结果和行为与能力两个维度建立绩效考核指标体系，并用层次分析法和模糊评价法相结合的方法，对绩效考核的各指标进行综合评价，提高考核的准确性和科学性。
一、用层次分析法建立指标体系
员工考核是一个综合的、受多指标影响的复杂问题，其评估指标体系的建立，应遵循科学性与可操作性相结合的原则。目前，很多企业对员工绩效的考核，或是单凭领导的主观判断或打分，随意性很强，很难做到公平公正，打击员工的工作积极性;或是认为绩效就是工作结果产出，全部采用以工作结果为导向的指标，但是，在很多情况下，工作结果并不完全反映工作能力和努力程度，也不是所有的工作绩效都能用结果来表示，而且忽略过程的考核，对改进工作帮助不大。这样就要求建立科学的员工绩效考核评估体系，既应考虑员工的工作结果，也应考虑其在工作过程中表现出来的的行为和具备的能力。在多数评估体系中，结果绩效是数量化的、指向过去的并与部门目标相联系的，主要考虑短期，考核结果主要用于薪酬、奖励决策;对过程和能力的评估多半是定性的，考虑长期绩效和未来导向，主要用于绩效改进和职业发展规划。
层次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是美国运筹学家T.L.Satty教授于二十世纪80年代提出的一种实用的多方案或多目标的决策方法。它合理地将定性与定量的决策结合起来，按照思维、心理的规律把决策过程层次化、数量化。它首先将所要分析的问题层次化，根据问题的性质和要达到的总目标，将问题分解成不同的组成因素，按照因素间的相互关系及隶属关系，将因素按不同层次聚集组合，形成一个多层分析结构模型，最终归结为最低层（方案、措施、指标等）相对于最高层（总目标）相对重要程度的权值或相对优劣次序的问题。
1.建立层次结构
利用AHP法对员工绩效考核内容进行分析，可建立三个层次的结构模型，即目标层、指标层、子指标层（见图1）。
2.构造判断矩阵
分别对每个指标类型下的子指标的相对重要性进行两两比较，并给出判断。这些判断用数值表示出来，写成矩阵，即判断矩阵。这里采用的是Satty建议的1-9比例标度法（见表1）。
重要性标度
两两比较重要性定义
1
两者同样重要
3
前者比后者稍微重要
5
前者比后者明显重要
7
前者比后者非常重要
9
前者比后者极端重要
2，4，6，8
相邻判断的中间值
倒数
如果i相比j具有上述标度，则j相比i就为该标度值的倒数
表1 判断矩阵标度及其含义
3.层次单排序
根据判断矩阵求出每个指标相应的权值，其方法是计算判断矩阵的最大特征根和相对应的特征向量W，W即层次单排序的权值。
4.层次总排序
依次沿层次结构由上而下逐层计算，计算出每个子指标相对于最高层的相对重要性，即计算出各个子指标在整个层次结构中的权值。
5.一致性检验
在进行层次单排序和层次总排序时需要进行一致性检验，步骤如下：
（1）计算一致性指标CI。CI=
（2）查表确定相应的平均随机一致性指标RI（见表2）。
阶数（n）
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
R.I.
0.52
0.89
1.12
1.26
1.36
1.41
1.46
1.49
表2 平均随机一致性指标RI
（3）计算随机一致性指标CR。CR=
当CR0.10时，认为判断矩阵不符合一致性要求，需要对该判断矩阵进行重新修正。
二、对员工进行绩效考核
1.对可客观量化指标的考核
对于可客观量化指标，按照量化结果，比照标准逐项打分，再考虑其相应的权值，即可得到这一部分指标的得分。这类指标大部分是工作结果方面的指标，如某销售人员的销售额指标可采用这种方法进行评价。
2.对难以客观量化指标的考核
利用模糊评价法对难以客观量化的指标进行考核。模糊评价法是基于模糊集合论基础上的综合评估方法，它可使评估过程中遇到的模糊因素明晰化、定性指标数量化。其主要步骤有：
（1）建立评价指标U=（u1，u2，……，um），m为评价因素的个数。
（2）建立评判集V={v1，v2，……，vn}，n为评语的个数。
（3）构造模糊评判矩阵R
首先着眼因素集中的单因素ui（i=1，2，……，m）作单因素评判，从因素ui着眼该因素对评判等级vj（j=1，2，……，n）的隶属度为rij，得出第i个因素ui的单因素评判集：
ri=（ri1，ri2，……，rin） 从着眼m个因素的评价集就构造出一个总的评价矩阵R，即每个被评价对象确定了从U
到V的模糊关系R，R=（rij）m×n=，（i=1，2，……，m;j=1，2，……，n）
其中rij表示从因素ui着眼，该评判对象能被评为vj的隶属度。
（4）模糊综合考评
令M=W*R（*为算子符号），进行模糊变换。出于简单方便的考虑，这里的模糊合成采用最简单的加权平均法，即普通矩阵乘法，让每个因素都对综合评价有所贡献，比较客观地反映评价对象的全貌。所以，取M=W・R， 其中，W为指标的权重系数矩阵，R为模糊判断矩阵[4]。
3.综合绩效考核
利用加权平均法对员工绩效进行全面综合的考核。
三、应用分析
本文采用某企业销售人员绩效考核体系，对销售人员Z进行绩效考核。
1.用层次分析法构建绩效考核指标体系，并确定相应权值
该企业的销售人员绩效考核指标按照模型分为两类，一类是工作结果指标，具体包含销售收入实现率、合同回款率、销售费用控制达标率三个子指标;一类是行为和能力指标，具体包含工作态度[①]、合作精神[②]、应变能力[③]、营销知识[④]四个子指标，层次结构如图2所示。
经过企业领导层和专家组的讨论，并结合实际情况，得出该企业对绩效考核指标的相对权重，用判断矩阵表示如下：
目标层判断矩阵A-B为：
A
B1
B2
权值
B1
1
3
0.750
B2
1/3
1
0.250
注：=2，CI=0，RI=0
相应的，分别得出判断矩阵B1（在工作结果指标中，各个子指标之间相对重要性比较）、B2（在行为和能力指标中，各个子指标之间相对重要性比较），如下：
判断矩阵B1-C
B1
C11
C12
C13
权值
C11
1
2
3
0.539
C12
1/2
1
2
0.297
C13
1/3
1/2
1
0.164
注：=3.0092，CI=0.0046，RI=0.0079
判断矩阵B2-C
B2
C21
C22
C23
C24
权值
C21
1
2
3
4
0.467
C22
1/2
1
2
3
0.277
C23
1/3
1/2
1
2
0.160
C24
1/4
1/3
1/2
1
0.096
注：=4.0310，CI=0.0103，RI=0.0115
作层次总排序，如下：
W1=（0.404，0.223，0.123）
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
CI=0.750×0.0046+0.250×0.0103=0.0060
RI=0.750×0.58+0.250×0.90=0.660
CR=0.009
2.对可客观量化指标进行考核
在本例中，可客观量化指标为工作结果中的三个指标，按照考核标准，为销售人员Z的业绩评分：销售收入实现率得分为85分，合同回款率得分为90分，销售费用控制达标率75分，再考虑权值，该名销售人员在工作结果指标方面的得分S1=85×0.404+90×0.223+75×0.123=63.6。
3.对难以客观量化指标进行考核
在本例中，难以客观量化指标为行为和能力中的四个指标，采用模糊综合评判法对这些指标进行考核，步骤如下：
（1）确定模糊综合评价因素集B2={工作态度，合作精神，应变能力，营销知识}
（2）确定评价等级及其相应标准，建立评语集V={优，良，中，差}，并将其数量化表示为V=（100，75，50，25）。
（3）进行单因素模糊评价，并求得评判矩阵R。
从上述各个指标出发，对销售人员Z进行评判，评判矩阵为：
R=
（4）建立评价模型，进行综合评价
根据层次分析法结果，行为和能力指标中各子指标的权值分布如下：
W2=（0.117，0.069，0.040，0.024）
于是，评判模型为
M=W2・R=（0.117，0.069，0.040，0.024）・=（0.388，0.364，0.212，0.036）
将评判集数量化表示为V=（100，75，50，25）
销售人员Z在行为和能力方面的得分S2‘=M・VT=77.6。
4.综合绩效考核
考虑权值因素，S2=S2‘×0.25=19.4
由于在可量化指标得分S1的计算过程中，最后的权值采用的是层次总排序的权值，所以这里不再需要再进行加权平均，直接采用即可，所以S=S1+S2=83分，即销售人员Z的绩效考核得分为83分。
如需对企业所有销售人员的绩效进行优劣排序，以决定他们的报酬、奖惩、淘汰与升迁情况，可同理计算出其他销售人员的总评分S综合值，S综合值越高，表明综合绩效越好。
综上所述，员工的绩效考核是一个十分复杂的过程，将层次分析法与模糊评价法相结合，建立企业员工绩效考核的多级层次结构模型，使分析过程更为合理，对绩效考核向全面、客观、公正方向发展具有积极的促进作用。在实际的考核过程中，企业可以根据自身实际情况构造合理的指标体系及确定相应的评价准则，使考核更具适用性和灵活性。
参考文献
[1]徐峰.人力资源绩效管理体系构建：胜任力模型视角[J].企业经济，2012（1）
[2]孙成勋，红彦，李润琴，王旭.层次分析法在管理水平综合评价中的应用[J].工业技术经济，2013（9）
[3]柳森.高新技术企业R_D人员绩效评价方_省略_于层次结构的个体优势特征识别视角[J].科学学与科学技术管理，2014（4）
[4]杜栋，庞庆华.现代综合评价方法与案例精选[M].北京：清华大学出版社，2005
[5]黄岳钧，李树丞.层次分析法与模糊评价在企业招聘中的应用[J].现代管理科学，2006（4）
[6]Prioritization of human capital measurement indicators using fuzzy AHP.Bozbura.F.Tunc，Beskese.Ahmet，Kahraman.Cengiz.Expert Systems with Applications; May2007，Vol.32 Issue 4：1100-1112
[①]工作态度的评价主要考虑考勤、客户联系数量、出差次数等方面。
[②]合作精神的评价主要考虑信息共享、参与团队合作次数等方面。
篇2
关键词：KPI 资源消耗 成本控制 工作量
一、引言
管理学的“80/20”定律表明，对事物总体结果决定性影响的是少量的关键因素，而“木桶理论”则认为少量的“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用，这就是关键绩效指标(Key Performance indicator；KPI)考核体系的理论基础。
KPI是通过研究医院内部工作流程的输入、输出情况，从中找出关键参数，把能完成80%工作最关键、最具代表性、最能体现劳动价值的行为进化、量化设计变成可操作性目标。
医院员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。KPI是一系列即独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。KPI分定量指标和定性指标两类。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段，计算出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营动作指标等；定性指标是指那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模糊判断(如优、良、中、差等)，如职能部门的部分指标、满意度指标等。
制定KPI要根据组织战略目标和重点工作，分析工作的关键价值因素；进一步分析影响关键价值因素的关键成功因素，制定绩效方案；根据因素分析，提炼KPI，测算结果达到预期效果后形成绩效考评方案软件系统。
实行“以工作量核算为基础，以效益评价为手段，以质量控制为依据”，结合工作量考核分配与质量职称考核分配为主的综合考核模式。另外，结合业务科室实行综合目标责任制管理。根据医院实际，制定出适合医院的绩效方案，包括绩效考核的内容、方式、方法和程序。
绩效考核方案，是以工作量考核为基础，技术、管理等生产要素参与分配为主要内容的分配模式，并根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度，承担风险的程度，工作量的大小等不同情况，恰当拉开分配档次，坚持向高风险、关键岗位、优秀人才、临床一线倾斜的分配原则的综合考核模式。
二、医院绩效考核的原则
绩效考核的主要目标在于对员工的良好行为给予奖励，提升工作意愿与绩效，以确保医院的竞争力而同时又能创造医院永久持续经营的动力来源。但总体而言，绩效与成本管理政策必须配合整体产业劳动的供需、市场行情、工作内容差异、临床质量保证等部分。在薪资结构和标准变动程度不大的情况下，绩效奖金的设计与成本管理就能为医院在经营中发挥更多的积极作用，以达到提升工作积极性之目的。
1.效率优先，兼顾公平。依据工作量的大小，质量优劣和满意度等不同情况，恰当拉开分配档次，实现多劳多得，优劳优得，同时考虑客观情况导致的不合理，给予相应科室适当的政策照顾。如小儿科，常用医疗服务的量来代替产出指标。本次绩效与成本制度改革与以往全成本核算制度的主要差异即是区分各部门、各职务不同工作结果，用以稽核各部门的工作绩效，其中主要差异手段为：把绩效考评分配成两大类：一是结合工作量与职务来进行绩效奖金的计算，另一是以定性分析和定量分析的考评方法。
2.总量控制，持续发展。该院将绩效奖金总额控制在业务收入的4%左右。科学有效地利用资源，保证医院可持续发展，在绩效奖金总量控制的情况下，调整科室内部分配，使医院积累一定可持续发展的资金。
3.循序渐进，平稳过渡。绩效管理改革分阶段进行，从统一思想、调查问卷、方案制定到具体实施始终稳步推进，逐渐展开。改革的范围只是把奖金部分重新分配，国家确定的档案工资现阶段没有涉及。
4.分类进行，倾斜一线。医疗、护理、医技分别设入独立绩效奖金体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实，劳动纪律、科研教学、新技术等因素，坚持向临床一线高风险、关键岗位、优秀人才倾斜。奖金分配权重为医师：护理：医技=1：0.8：0.7。
5.注重生产力管理。生产力管理是测量效率高低的一种方式，不仅衡量产出的数量，并同时考虑如何妥善运用投入变项的程度。因此，部门生产力就是指部门投入和产出的比率。而生产力的指标与测量，也是绩效考评与成本管理制度改革中的主要精神与内容。生产力管理是医院管理绩效的第一考验，足以表达一家医院的医疗服务效率。其中投入的变量包括有：员工薪资、人员工作投入工时、医疗人员技术、仪器设备的资产净值，折旧（建筑物、固定设备）物资等等。产出则包括有：医疗收入、病数量、病患住院床日数（越短越好）、服务质量、医疗检查数量、疾病严重度（DRG权重）等等。对卫生服务机构而言，生产力可针对医院或某一部门、某一专科、某一中心来衡量，使管理者能以“最小的投入获取最大的产能”。
三、医院绩效考核的主要内容
绩效考评体系是一个比较复杂的管理系统，既要界定工作职位、划分工作职责，又要设定关键绩效指标，设定工作目标的同时还要分配权重，进行指标检验，涉及到组织结构、部门职责、组织战略规划、业务流程等诸多工作内容。
篇3
[关键词]团队 绩效考核 方法
一、引言
团队工作是各类组织完成既定目标的有效工作方式之一，在实践中，已经证实了团队工作的重要性和它存在的必要性。团队是由两个或两个以上的个体为了共同的目标而组成的，因此团队工作非常注重整体的配合和协作，要求发挥每个成员的特长，进而高效的完成既定目标。但是团队构成成分复杂，内部分工繁琐，再加之其工作结果往往是整体利益的体现等，导致在给团队进行绩效考核时面临考核方法的选择问题；在人力资源管理的理论和实务界，有很多的前辈和同仁做出了有益的探索，并不断的改进着团队绩效考核的水平，本文试图把项目计划管理中的任务分解结构法引入团队绩效考核中，希望能对团队绩效考核能有所帮助。
二、WBS在团队绩效考核中的应用
1.关于WBS的简单介绍
WBS（Work Breakdown Structure）即任务分解结构，原主要运用于项目管理计划中，WBS主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。在团队绩效考核中运用WBS主要是通过分解团队目标和细化团队目标的方式找到最佳的绩效考核指标体系和考核方法，坚持正确的激励导向，最大限度的合理的反映团队成员的工作业绩和工作能力。
2.运用WBS进行团队绩效考核的基本流程
团队绩效考核中引入WBS 就是要运用WBS基本的工作思路和方法帮助管理者提升团队绩效考核的水平，减少考核过程中的模糊因素，全面反映工作过程和个体工作能力，因此运用WBS进行团队绩效考核应该有自己的工作流程：
（1）分析任务或目标
一般而言，团队面向的是一个整体的项目或任务，是比较宏观的，是一个总体性的描述，因此在团队接到任务后不应该马上分配任务进行工作，而是组织团队成员对任务进行详细的分析，包括完成任务需要的各项条件、阶段性成果的确定、整体的进度控制、任务的难点和关键点等；变描述性任务为具体性任务，让每个团队成员非常清楚做什么、怎么做、在什么情况下做、任务的突破性在什么地方、最终的成果是什么及如何表现成果等问题，有助于成员全方位投入，也为绩效考核奠定基础。
（2）分解任务到最底层
团队成员明白了关于任务的基本情况后，接下来就是任务的分解，也就是把总的任务逐级进行分解和细化，直到体现为具体的工作或工作要素为止，变总体任务为个体任务，通过任务的分解可以构建任务体系或目标体系，从上至下层层分解，让团队的每个成员都清楚自己的具体的任务和要完成的工作，无论是按完成任务的个数还是完成任务的重要程度进行考核在任务分解图中都能够得到反映，为有效的绩效考核提供了前提。
（3）赋予各个任务相应的权重
通过以上两个步骤把总体任务变成了具体的工作，把团队目标变成了个人目标，但是在进行绩效考核时每个任务该如何分配经费或报酬，这是考核的目标之一，也就是把任务中的那些要素定义为考核要素，并依此来制定考核指标；我们可以采取给任务赋予权重的方法来解决，即把总体的经费看成一个整体的单位，根据完成任务的逻辑次序、每个任务之间的相关关系及子任务对总体任务的重要程度给每个任务赋予相应的权重，这个权重同时和经费或报酬挂钩，任务完成后按照每个成员完成任务的权重分配经费或报酬，这样既能减少团队成员的不满情绪，也能在一定程度上体现个人的业绩。当然，在实践中也可以就工作包或者具体的工作赋予权重。
（4）编制完善的考核体系
指标反映具体的考核事项，所有的考核指标及相关的辅助制度构成考核体系，完善的考核体系是保障考核合理、客观和有效的重要举措，考核指标是具体考核工作的标杆和参照物，也是保持考核稳定性的关键所在。在对团队的总体任务完成分解及赋予权重后，就要根据具体的任务编制完善的考核指标体系，指标体系往往体现出较强的层次性，一级比一级更具体、更细化、更具有可操作性，同时团队绩效考核指标体系还应该体现兼顾团队整体利益和成员个体利益，指标要体现公平客观性和合理性，要能够全面的反映团队成员的工作能力和劳动成果。
（5）考核的实施
在这个阶段，考核人员必须严格按照既定的考核指标体系进行业绩的考核，在考核过程中坚持公平合理的原则，应该杜绝依据个人喜好进行考核，杜绝依据亲情关系进行考核，杜绝依据主管臆断进行考核，杜绝随意考核，杜绝平均分配等不科学的考核方法，尽量使考核常规化和客观化。
三、结语
团队绩效考核是保障团队持续提高业绩的先决条件，是增强团队凝聚力的重要措施，团队成员的劳动成果能够得到肯定和奖励可以促使个体向更好的方向努力，可以激励团队成员作出更大的贡献，运用WBS对团队的绩效进行考核也需要各方面的配合，要做好前期的任务的分析工作，要客观的分解总体任务，要把握好权重的分配及考核指标要有可操作性，在具体考核过程中，要注意执行力度和公平性，要在实践中不断的改进考核指标体系，以使其更好的为组织服务，只有这样，WBS才会成为解决团队绩效考核的有效的方法。
篇4
在市场决定生产的现状下，制造业再也不是先生产产品再寻找市场，而是先寻找市场再决定生产。在这种背景下，传统的大批量生产必然会因市场需求分类的细化，而转变为小批量多品种的生产模式。并且随着人工成本的不断攀升，传统的大批量粗放型生产模式也不再适合现代制造企业，取而代之的是精细化生产和柔性制造模式，这也是我国发展先进制造业的必由之路。如何发挥财务部门的优势，将财务管理深入到生产一线，是每个财务需要不断研究的课题。
先进制造型企业，主要体现在产品的高附加值，即较高的价值和较低的制造成本。但是，小批量多品种的生产型企业，不易实现规模经济，因此对于成本降低有一定的难度。所以，追求较高的价值，是小批量多品种企业的主要目标。如何实现较高的价值，主要就是迅速对市场作出反应，迅速提供市场所需要的合格的个性化的产品。 这也是小批量生产型企业的优势所在。如何衡量这种优势，需要用各种绩效管理方法。绩效管理，主要为考核企业管理提供可量化的各项指标，提高企业的管理水平，为企业内部员工的利益分配提供数据支持，从而实现企业战略目标。
小批量多品种的制造方式，是互联网时代对于个性化产品追求的回应。本文对小批量多品种企业的生产特点，对绩效管理方法进行探讨。
二、小批量多品种制造型企业绩效管理特点
制造业的绩效管理，有很多方法和指标，但由于绩效考核是直接涉及员工利益的一项工作，所以，推行起来并不容易。
首先，绩效指标本身是否科学，如产品一次送检合格率，指标值高，可能表示新产品开发数量少，不见得是好事。其次，绩效指标的计算是否便捷，如果为了计算一项指标而动用更多的劳动投入，则不一定是经济的。如供应商交货一次合格率，要对每种产品、每次交货时间进行统计，然后和计划交货期进行比对。此外，还要判定每次交货是否属于打样阶段，对于开发阶段的产品不适合这个指标。再次，指标的归口部门是否合理，如库存周转率，对这个指标负责的部门其实很多，有生产、销售、计划、采购、财务等部门。但作为考核指标，不能考核很多部门，否则就会由都负责变成都不负责。所以，放在哪个部门较好，要视不同企业的部门职责划分情况而定。
由于绩效管理的指标众多，本文只对在小批量多品种制造型企业的绩效管理中，最核心的、涉及面最广的生产车间的绩效管理进行讨论。
三、小批量多品种制造企业绩效管理方法
本文认为，生产效能指标可以作为生产部门的最重要的KPI指标。
生产的付出，无非是料、工、费，得到的无非是合格的产品。但问题是，料、工、费是按成本基础来计价的，得到的产品却往往是按市场价来计算的，这就导致口径不统一。如果这样计算投入产出比，那近似于利润率的性质，难以反映企业的实际生产效率。解决问题的办法是找一个标准，将投入和产出的口径统一起来。考虑到作业成本法在目前难以全面推广，现在最合理的标准就是标准工时。
标准工时计算复杂。特别是在小批量多品种高附加值的情况下，在不同的设备上工时标准难以统一，生产准备频次高且时间长，批量不确定，等等。这些实际情况制约着工时标准的建立。
重点要解决的问题是，工时标准中的批量如何确定，即什么样的批量才是标准批量。这主要有两个选择，一是报价时确定的批量，二是实际生产时的批量。但这又有更深层次的问题，即实际生产时的批量不一定是当初报价时确定的批量，而且不同的生产批次的批量又不一定相同。工时标准又不能是脱离生产经营实际的一个理想标准。
把生产效能指标拆分成两个指标：生产效率和产能利用率。实际产出产品的标准工时和实际投入的工作时间之比，就是生产效率；实际投入的工作时间和设备的理论工作时间之比，就是产能利用率。生产效能就是生产效率和产能利用率之积，即实际产出产品的标准工时与设备的理论工作时间之比。
标准工时=∑（当月完工入库产品的生产准备时间+产量×单件工时标准）。
其中，产量数据来源于ERP系统中的生产入库数量；生产准备时间和单件工时标准，都属于工时标准的数据。区别在于，生产准备时间是按批计算的，单件标准工时标准是按产量计算的。
四、小批量多品种制造企业绩效管理应用
第一，对于跨月分批入库、分批投产同月入库的产品，生产准备工时如何计算。
通常计算完工产品公式：∑（当月完工入库产品的生产准备时间+产量×单件工时标准）。
理论上同一款产品的生产准备时间，是按照投产批次分别计算的。但在实际生产中，存在同批投产分批跨月完工入库的情况，也存在分批投产但在同月完工入库的情况。
对于前者，如投入一批产品，当月只完工入库一部分，而另一部分却在次月完工入库。这样，在计算当月标准工时和次月标准工时的时候，都计算一次生产准备时间。分批入库，在客观上是存在的，在主观上也容易被被考核部门和人员去钻这个空子，如当月实际全部完工时，截留部分待次月入库，这样就会重复计算工时。所以，针对这种情况，当然只能计算一次准备时间；但如何把跨月分批入库的产品找出来，这个存在难度。所以我们可以采用简化方法，用入库数量同历史最大投产批量的50%相比，低于50%的不计算生产准备时间。
对于后者，虽然在同月完工入库，但由于是分批投产，理论上也要计算数次准备时间。但考虑到系统取数的便捷性和不鼓励同月多批投产，应该视为同一批投产，即只计算一次准备时间。
第二，对于样品工时如何计算。
一般情况下，样品所需投入的工时要多于正常产品，如果采用和量产产品同样的算法，势必会影响车间打样的积极性。所以，对样品的工时，可以用这样的公式：（生产准备时间+产量×单件工时标准）× 2，即承认样品所需的时间是量产时的2倍。
但简单地用2倍去计算样品的工时，在样品产量较大时，会使数据畸形，因为这会放大生产准备时间；在样品产量较小时，也会缩小生产准备时间。
为了避免因样品数量较大或较小带来的畸形数据，可以将公式改为：生产准备时间×3+产量×单件工时标准 ，即系数变大，对样品的生产准备时间予以3倍认可，但对于机器运行时间按正常标准计算。这样，无论样品数量较大或较小，计算出来的工时都较为接近实际。
第三，生产实际耗用时间如何计算。
可以用公式：设备数量×每天工作小时数×当月工作天数。
在存在加班的情况下，如果按照设备数量计算，生产部门不会主动要求操作人员一人操作多台机器。因为这虽然增加产量，但同时也增加耗用时间，对提高生产效能值没有好处。所以，在加班时间非固定的情况下，按照操作人员数量来确定耗用时间较为科学。即：设备数量×每天工作标准小时数×当月工作天数+加班时间×每位操作人员应操作台数。
第四，设备的理论工作时间如何计算。
设备的理论工作时间为：当月的工作天数×每天最大工作小时数×设备台数。这里不必考虑设备停产时间、维修时间等。
第五，应用生产效能指标加强企业生产管理。
生产综合效能=生产效率×产能利用率。用因素变动影响法对生产综合效能进行分析，以确定影响综合效能因素，便于企业有针对性地进行改进。
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［关键词］公共部门；绩效考核；绩效管理
［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）52-0138-02
1 完善我国公共组织绩效考核的途径
改善和优化政府公共部门的运行效率,提高政府服务水平和质量,朝着绩效管理的这一方向努力是不可逆转的趋势。具体措施如下。
1.1 尽量使绩效目标明确化、具体化
公共部门应在绩效改进方面将目标尽可能表述得明确、具体、详细。目标表述应清晰、易于理解；目标表述应具体,而不笼统；目标应是可测量的,而不是难以测量；目标应是结果导向,而不是过程导向。同时公共部门应尽可能消除多元目标之间的矛盾冲突,在绩效与需求、公正、民主等因素之间求得平衡。
1.2 因地制宜地设计绩效指标体系
必须根据各个公共部门绩效的具体体现方式,设计适应各个公共部门绩效衡量的有效可行的具体绩效指标体系。对于公共部门的可量化产出应设计量化指标体系,难以量化的产出则遵循如下原则来设计指标：具体的、明确的、切中目标的、可衡量的、可评价的；能够实现的；现实的而非凭空想象的；具有时限的。
同时在设计绩效指标的时候还必须把握好以下几对结合关系：①内部指标与外部指标相结合；②数量指标与质量指标相结合；③肯定性指标与否定性指标相结合；④技术性指标与民主性指标相结合；⑤客观性指标与主观性指标相结合；⑥指出性指标与回报性指标相结合；⑦工作指标与业绩指标相结合；⑧行政成本指标与业务成本指标相结合；⑨个体指标与团体指标相结合；由于组织的目标经常变化,因此绩效指标体系应该具有一定的灵活性和弹性,并不断地接受重新检查和修改。
1.3 加强绩效管理的制度化、法制化建设
要保证绩效管理改革能不断深入发展,不至于中途夭折或停顿,就必须把绩效管理改革纳入制度化、法制化的轨道,以确保改革连续性和延续性。①以立法的形式确立绩效管理的地位,保证绩效管理成为公共部门管理的基本环节,以促使公共部门努力提高绩效；②从法律上确立绩效评估的权威性,确立绩效评估机构的独立地位,独立对政府机构进行绩效评估,并向公众公布评估结果；③确立绩效管理工作的制度和规范,对绩效管理全过程(制订组织的愿景、使命和目标；制订绩效计划；实施计划；绩效沟通；绩效评估)作出详细规定,使绩效管理工作有法可依,有章可循。
1.4 建立民主参与机制
成功绩效管理需要整个组织管理者和职员的共同努力,这就需要形成中层管理者和职员对那些实现结果所需活动的举措会支持,或者至少不反对,并让他们参与到制定与执行绩效管理的过程中来。在公共部门改进自身绩效的努力中,缺乏全体职员的积极参与,就意味着改革将面临更大的困难,更容易被拖延。
既然公共部门的本质是为公众服务,那么政府绩效的最终评判权就应取决于公众。因此,改进公共部门绩效必须取得公正的关注与参与,取得公众的认同与支持。否则,政府绩效管理改革就缺乏合法性和有效性。公共部门必须保持与公众充分、及时、有效的沟通。
1.5 发展和优化组织能力
绩效管理的有效实施“要求机构发展战略规划、运作计划、业绩测评以及项目评价的能力；创新、试验以及对最佳实践方法研究的能力；实施业绩信息运用之管理方法的能力”。为此需要对组织进行变革,以使组织形成基于绩效的相应能力。具体可以做如下工作：①大量引进绩效管理方面的专家或人才；②加强对组织管理者或职员的培训；③授权、激励以使政府工作人员全身心投入工作；④变革组织文化,以形成基于绩效的组织文化；⑤建立电子政府,它可以使政府组织趋于扁平化,使信息的传递、沟通、反馈更为迅速快捷,提高政府运作的效率与质量。可以为公民广泛深入地参与提供便利,增强政府与公民互动。
1.6 要能持续不断地发现问题和改进绩效的机会
改善和优化政府工作的绩效评估是一个持续不断的过程。政府机构应每季度一次或更频繁分析或考核绩效数据。要通过开展合适的绩效测评来发现绩效管理存在的问题,并寻找机会加以改进。在开展绩效测评时,应有部门机构内部和外部的关键的利益相关者参与,听取他们的评议,这对于改进绩效至关重要。
1.7 建立健全绩效管理信息系统
信息是绩效管理的基石,因此必须建构有效的政府活动状况和公众意愿的信息反馈的渠道和方式,保障信息能在不同层面和不同系统之间迅捷顺畅地流动和获取。应充分利用现在信息技术,实现信息管理的现代化,提高信息收集、处理的速度和质量,同时创造信息透明度,社会公共部门保持与公民社会的充分的沟通和有效的互动,这对改进政府绩效极为重要。
提高政府公共部门的绩效,是公共管理始终追求的目标之一。西方发达国家的绩效管理改革的实践表明,绩效管理对改进和提高政府的绩效发挥了极为重要的作用。绩效管理要发挥其功效,必须与其他的改革措施有机结合在一起,形成一种“制度合力”。
1.8 坚持考核指标定量和定性相结合的原则
在具体操作中,对于确实难以量化的工作,一般采取好、较好、一般和差等确定档次的办法来评定,之后再赋予每个档次固定的分值。采用现代考核手段政府各部门可以根据自身的评估准则和评估目的,选择不同的现代绩效评估方法,如书面评估报告、关键事件法、图表式等级评估、交替排序法、配对比较法、目标测评、行为定位评定量表等,以提高公务员绩效考核的效率。保证持续的绩效沟通公务员绩效管理中的绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程,绩效计划的制订、绩效计划的执行、绩效考核、绩效反馈和绩效结果的使用,都需要保持良好的绩效沟通,我国公务员应该采取灵活多样和行之有效的沟通方式加强沟通,保证沟通渠道的畅通,使公务员绩效考核更加科学。
2 我国公共部门绩效考核方法
为了进一步将公共部门绩效考核落到实处,进一步对以上提到的关于完善我国公共组织绩效考核的途径问题具体化、详细化,本文还提出了以下几种公共部门绩效考核的方法。
2.1 签订绩效协议
根据当年的组织计划,由分管局长与各处室主要领导就当年需完成工作的数量、标准、完成时效及完成工作所需要的资源条件签订绩效协议。各处室主要领导与副职领导及一般公作人员进行协商后,将本处工作分解到每人,拟定个人年度工作目标并签署绩效协议。由此把组织目标分解成为个人绩效目标,且通过考核者及被考核者共同参与制定考核项目、标准,提高考核者及被考核者对考核制度的满意程度。
2.2 平时考核
处室主要领导在日常工作中以关键事件法记录工作人员任务绩效情况,作为素材的积累,落实绩效协议并根据工作完成情况进行阶段性监控,发现问题可随时与被考核者沟通、反馈,使工作人员了解领导的期望,并得到领导的指导和援助。这样既可及时掌握工作人员完成工作情况,分析发现其在日常工作绩效方面的问题,又不会引来被考核者的反感,使考核过程更为公开化,提高考核效果。
2.3 年度考核
①由处室主要负责人和其他工作人员在充分沟通反复协商的基础上多次交换意见,针对完成工作情况形成每人的年终总结报告。②主管领导召开全处工作人员、分管局长和考评小组成员参加的处务会。③拟定等次,测评结果汇总后处室主要负责人提出拟定考核等次意见,对每位工作人员写出评语。④绩效面谈,处室主要负责人与所有工作人员进行绩效面谈,将拟定考核等次和各项得分情况及本人名次数当面通知被考核人,同时讨论被考核者的个人工作绩效进步程度和未来发展努力方向。⑤确定等次,处室主要负责人最终确定工作人员等次报考核小组进行审核后,报局长审定,对优秀人员进行公示。⑥被考核人认可考核结果则在《年度考核登记表》中签名,如不认可按照《国家公务员考核暂行规定》的有关办法处理。
2.4 引入顾客满意度测评衡量部门绩效
公共部门一个重要的特点是业务工作与各种特殊人群密切相关,如婚姻处、军休处、低保处,这样的业务处室可以引入顾客满意度测评来衡量部门绩效,通过电话调查或填写满意度测评表的形式调查被服务人群接受公共服务的经历和他们的满意度(预期、实际表现、满意程度、改进)。虽然公众的评判有种种缺陷：也许缺乏评估的专门技术、知识,也许不了解政府的实际运作,也许缺乏必要的准确的信息,但公共部门本身就是为民众而存在,政府绩效就应以公益为参照坐标,树立公民取向的绩效观,接受公众监督,对那些内设处室如办公室、人事处、党团委、审计处等服务性处室为顾客进行满意度测评。部门绩效测评结果将作为改进工作和制订来年工作计划的依据。
此外需要指出的还有,为确保绩效考核的顺利实施,还需注意以下几个问题：第一,要获得高层领导者的支持。本来人们对评价就抱有一种防御的态度,实施新的评价方法更容易受到许多怀疑和阻力,获得高层领导的支持,自上而下地推行,将利于实施过程的顺利进行。第二,要在机关内部事先进行充分的信息沟通,使全体参加考核的工作人员认可进行人员绩效评估的重要性和优越性,建立相互信任。第三,在实施过程中,要尽可能使全体参加考核的工作人员都参与其中。全员参与更有助于共同推进评价工作,结果反馈,达到组织的预期目标。第四,在实施中应确保测评者的匿名性,以消除(主要是同事和下属)的顾虑,保证结果的客观、真实。
参考文献:
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关键词：人力资源；综合竞争力；绩效考核；应用对策；人才管理
一、绩效考核的含义与作用
1.绩效考核的含义
绩效考核是对员工的工作业绩和工作效率进行评价的重要途径与方法，其考核的结果在员工升职、任用、奖励等方面都发挥着十分重要的作用。具体来看，绩效考核方法主要涵盖如下方面的内容：制定绩效考核标准、开展绩效评价、对绩效评价结果进行分析、进行绩效目标的制定等，较为经常运用的绩效考核方法有工作记录法、强制分配法、要素评定法、排序法等。合理将企业的薪酬奖励制度与绩效考核结合起来，能够更好地激发员工的工作热情，使得其不断提升工作的动力，促进企业经济效益以及社会效益的不断增加。
2.企业人力资源管理中绩效考核的作用
（1）绩效考核是人力资源管理的基础与铺垫
就当前的情况来看，我国多数企业在进行人才招聘的时候都采用的是聘用制，且在对员工晋升或者加薪的时候都将其实际表现以及工作业绩作为基础。因此在这种背景下企业必须要注重绩效考核的作用，只有通过绩效考核的运用，企业领导才能够对员工的工作情况、业务能力以及业绩状况进行深入认识，从而更好地对员工进行评价，全面化了解员工，也只有如此才能够采取有效方法对员工进行管理。所以，从这里来看，绩效考核在人力资源管理中发挥着基础与铺垫作用，能够促进人力资源管理更好地开展。
（2）绩效考核在人员培训中发挥着重要作用
市场经济处于不断变动的状态中，各行各业都在发展与变化，企业要想顺应时展必须要对自身进行改革与创新，迎合时展的趋势，因此必须要注重对员工进行培训，不断为员工灌输新知识和新技能。而在对员工开展培训之前，需要对员工的大致情况进行深入了解，如员工的业务能力、思维能力以及知识掌握情况等。而绩效考核是对员工能力进行详细了解的重要途径，企业通过对员工开展绩效考核，能够明确员工的工作能力、特长以及岗位适应能力等，如此就能够有针对性地制定培训内容，从而使得培训发挥更大的作用，不断提升培训的效果，因此绩效考核在员工培训中发挥着十分重要的作用。
（3）绩效考核是员工获取薪酬的重要依据
当前我国很多企业都将绩效考核作为员工薪酬标准评定的重要依据，也就是依据员工的绩效考核结果对员工进行业绩水平和能力的评定，并确定薪酬标准。很多企业员工的绩效考核都与薪酬挂钩，一方面促进员工更积极地开展工作，不断提升绩效考核的分数，另一方面为企业更好地运行带来有利作用。合理将绩效考核作为依据对薪酬进行发放，能够提升薪酬发放的合理性与公平性，这就能够促进企业员工工作动力的增加，从而对于企业长远发展带来有利作用。
二、企业人力资源管理中绩效考核应用的途径
1.做好绩效考核体系的健全，为员工营造公平的竞争环境
绩效考核体系是绩效考核开展的重要依据，良好的绩效考核体系，能够促进员工更好地进行竞争，提升员工参与考核的积极性。如果企业不重视进行绩效考核体系的建立，那么就会导致员工的考核存在盲区，考核不科学、不全面，从而无法发挥绩效考核的积极作用。所以，企业必须要注重绩效考核体系的构建。具体来看，在进行绩效考核体系制定的时候要做好全面性分析，不能仅仅将绩效考核局限于工作人员的工作能力方面，还应当从员工价值观、工作积极性、政治素养以及道德素质等方面对员工进行综合性考核，更为科学、全面地对员工进行考核，如此才能够让员工有更高的认同感，提升考核的积极作用。另外在对员工进行评价的时候，还应当做好评价方式的健全，尽量多元化评价方式，比如可以采用上级评价、同事评价、自我评价相结合的形式，并采用年度考核、季度考核与月度考核有效结合的形式，合理进行绩效考核标准的制定，推动定性与定量考核相结合，如此才能够让员工感受到考核的公平性，提升员工工作的动力和积极性。还要尽量提升绩效考核体系的可操作性，使得人力资源管理工作能够有据可依、有章可循，促进绩效考核得以规范化开展。
2.明确绩效考核目标
企业在开展绩效考核之前应当对绩效考核目标进行明确，如此能让员工依据具体的考核目标开展工作，做到心中有数，从而促进工作的有序进行，提升整体工作效果。企业人力资源管理所制定的绩效考核指标体系应当具有较高的公平性与公正性，为了推动绩效考核标准的科学与合理，企业领导在制定绩效考核体系的时候可以让员工参与进来，对员工的意见进行听取，如此不仅能够激发员工的主人翁意识，而且还能够积极发挥“以人为本”的理念，使得员工感受到企业领导对自身的重视度与关怀度，从而增强自身对企业的认同感，更好地投入到工作中。企业领导要在制定好绩效考核体系之后对绩效考核目标进行明确，让员工能够全面分析绩效考核目标，并明确自身的发力点，向目标奋斗，如此才能够使得绩效考核发挥更好的作用，增强人力资源管理的水平。
3.合理对绩效考核方法进行创新
就当前的情况来看，我国很多企业在对员工开展绩效考核的时候，所采用的方法都是填表法，针对每一项考核内容都设定了相对应的分数段，相关人员依据各个员工在某方面的表现对其进行打分，这种方法虽然较为直观明了，具有一定的便捷性，但是其考核并不全面，且结果也不是十分真实。所以企业应当摒弃单纯采用这种考核的形式，要灵活化运用多种考核方法，比如可以适当运用分类考核法、分级考核法等，依据不同岗位、不同级别以及不同部门合理对员工进行分类和分级，并对指标进行科学化分类，使得其能够分为不可量化和可量化两种，如此促进绩效考核更为准确。具体来看，可量化的考核应当由被考核人员与考核人员共同打分，而针对那些道德素养、职业精神等方面的不可量化内容而言，则应当由被考核者所在部门、全体员工等共同进行考评，从而提升考核的科学性，更好地激发员工的创造性与积极性。采用多样化的绩效考核方法，能够提升考核的准确性，如此就能够让员工对绩效考核更为满意，从而提升自身对企业的认可度，更科学地配合企业人力资源管理工作，不断提升人力资源管理的有效性。
4.重视绩效考核结果的运用
企业开展绩效考核的目的在于对员工进行深入了解与分析，更为准确地掌握员工的工作情况，从而对员工进行更为有效地管理，推动人力资源管理效果的全面提升。因此企业必须要注重对绩效考核结果进行运用，严格分析绩效考核的结果，并制定相对应的奖惩措施，激发员工的工作积极性与动力。要鼓励积极工作，乐于奉献的员工，并惩罚不思进取的员工，使得绩效考核能够起到应有的人力资源管理作用。同时还应当引导员工对自身的考核结果进行分析，查找平时工作中自身的不足和优势，明确自身的工作职责，发现哪些工作做的不合理，从而进行科学化改进，营造一种积极向上的工作氛围，使得企业人力资源配置更加公平与合理，提升人力资源管理的整体效果。另外，还要依据绩效考核的结果及时对员工的薪酬进行调整，比如，针对绩效考核结果好的员工要及时加薪，而针对绩效考核结果不好的员工，则要及时降薪，这样员工必然会对绩效考核进行重视，并在每一次绩效考核结束之后对结果进行全面分析，促进绩效考核发挥更大的作用。
三、结束语
绩效考核是一种重要的人力资源管理途径，而合理运用绩效考核的前提是制定科学化的绩效考核体系，明确绩效考核目标，如此才能够使员工对绩效考核有一个更为深刻的了解，从而遵循其内容开展工作，提升工作的整体效果。为了推动绩效考核更为科学，使得其作用得以全面发挥，还应当做好绩效考核方法的创新，避免单纯采用一种考核方法，使得员工能够在多元化的绩效考核方法中深化自身对企业的认识，提升绩效考核的认同感。另外还应当注重对绩效考核结果进行运用，只有合理对其结果进行运用，才能够使得绩效考核发挥应有的作用，更好地对员工的工作行为进行改善，促进企业人力资源管理取得更好的效果。
参考文献：
[1]范忠德.事业单位人力资源管理中的绩效考核探究[J].企业战略,2019(13)
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关键词：绩效考核 人力资源管理 员工
一、效绩考核在人力资源管理中的价值
1.绩效考核是选人和用人的重要依据。对员工的绩效考核要以诚信为准则。对员工进行整体了解，如员工的长处及短处，并且根据员工的特点，进行分析、研究，确定适合员工的岗位，这都需要进行绩效考核的。绩效考核包含的内容有，员工的政治素质、思想素质、知识水平、业务水平、工作态度、责任心等，并在这些基础之上，对员工的专业技能及能力进行评价、判断。绩效考核是通过了解员工进而根据员工的情况、自身素质进行培养，并将其安排在适合他的岗位上。
2.绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是体现企业公平、公正的管理原则，不言而喻，行之有效地衡量“工作”是实行按劳分配的数量和质量的前提。现在，我国很多企业都选择使用浮动点位置工资系统，这些员工的工资和绩效评价结果相联系。本年度的绩效考核差，这个员工就少发工资，反之，考核优秀的人员将获得高的奖金。职位不同，绩效考核的标准不同。绩效考核也关系到他们的职位。所以，如果没有绩效考核，补偿就没有依据。没有基于绩效的薪酬评估结果，就不能够将按劳分配的原则体现出来。员工的工作积极性得不到提升，员工的潜力也就发挥不出来。
3.绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在很多企业中，由于各种原因，有可能产生不能公平公正地进行绩效考核，同一职位员工之间工作的性质不同，可能存在非常明显的差异，而且层次越高的员工，这种差别更明显。为了给员工创造公平、公正的竞争环境，实现企业内部人才的合理配置，使人才与岗位之间达到最佳匹配，提高员工工作的性能，企业必须建立行之有效的绩效考核制度，建立一个公平、公正的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现自己的最大价值，同时也提高企业的竞争力。
二、人力资源管理的绩效考核方法
1.关键绩效指标考核。KPI考核是根据员工的工作表现进行分析，观察员工最具代表性的一些性能指标，并作为绩效评价模型的基础。衡量企业战略实施效果的重要指标之一是KPI，KPI的主要目的是建立一种有效的机制，形成强烈的视觉冲击，从而起到警示作用，警告人们不停止或避免某种行为会导致很严重的后果，并且后果自负。具体的内容有对环境的保护，对珍稀动物的保护，对资源的保护，遵守秩序，维持公共卫生等。这样的公益广告具有很强的说服力度。
2.目标管理法。目标管理法在绩效考核中是一种常见的方法。它主要通过对绩效目标的设置，确定绩效目标完成的时间，将实际的性能与绩效目标之间进行比较。根据之间的差距设计新的绩效考核目标，达到这个目标的过程为一个管理周期。对一些评估工作及工作行为难以量化的部门和个人采用这种模式。
3.平衡记分卡。平衡计分卡从其他角度来衡量绩效。例如从金融方面，包含投资的回报率、剩余的收入、毛利率；客户方面，包含客户满意度、客户忠诚度、市场份额；从企业内部业务流程及学习与成长方面，包含质量、响应时间、成本、新产品开发周期；还有员工的满意度，员工流失率信息系统的有效性等。平衡计分卡还可以对公司的产量进行评估，通过平衡计分卡评估公司的未来增长潜力，然后从内部业务角度评估企业的经营状况，公司的长期战略方针，将设想制作成一套有效的绩效考核指标体系。
4.360度反馈。员工通过分析、评估公司的领导、同事、下属和客户等服务来提高自己对他的评价这种方式被称为360度反馈。360度反馈是绩效考核的一种方式，通过360反馈，进而促进人力资源管理的发展。创造力是创造性的思维和行动，我们都知道这个道理。不过，很多人不确定创造的力界限在哪，绩效考核办法随便制定。其实人力资源管理的困难在于人，一方面它需要打破旧的规则，并尝试创建令人心旷神怡的事物，因此是一个有吸引力的事情，此外，它提供了很多不合理的条条框框，人力资源经理，不得超越自己的职责范围。
所以，企业内的人力资源管理，要根据企业的自身实际情况，建立一个有效的员工绩效考核体系，从而提高员工工作的积极性。企业的领导必须要重视人力资源管理，根据企业的发展情况合理地进行人力资源管理，合理地进行人员配置，不能闲置人员，也不能满足不了企业的生产、经营。有效地进行人力资源配置及绩效的考核，极大地促进了企业员工的积极性，并且实行优胜劣汰的制度，让员工发挥出他们的潜能。
参考文献
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为加快教育现代化进程，着力推进教育均衡发展，强化绩效考核，增强办学活力，充分调动广大教职工的积极性和创造性，确保教师队伍的生机和活力，根据富阳市人民政府富政函[20__]43号文件精神，以及富阳市教育局、财政局富教[20__]78号文件精神，按照“统一政策、规范发放”的原则，就我校教职工绩效考核奖及福利发放工作提出以下实施细则：
一、考核类别及标准
根据学校教育教学工作实际，将市政府统一按月发放的增收节支奖和季度绩效奖共1000元/人·月，作为教职工绩效考核奖标准。考核奖分两块：一是月度考核奖，奖金额度按人均每月800元计算；二是学期考核奖，奖金额度按人均每学期1200元（200元×6）计算。
二、考核项目与办法
（一）月度考核：主要分考德、考勤、考量三块，奖金按月考核发放。
1、考德：考核教师的师德师风（含一票否决要求），师德师风优良，按人均每月300元计算发放。如有下列情形的，实行一票否决：
（1）参与赌博被查处或情节严重；（2）体罚与变相体罚；
（3）以赢利为目的的家教； （4）其他违反政策法规的情节。
以上情形，经查实扣发当月人均300元师德考核奖，情节严重的（如被上级主管部门、效能监督部门等查处的），直至扣完当月人均800元月度考核奖。
2、考勤：考核教师的每月出勤，全勤的按人均每月200元计算发放。
（1）按有关规定请的病假、事假不计缺勤（如国家规定的婚、丧、产假）。病假应出示本人病历卡或市级医院出具的相关证明，考虑方便、就近原则，新义卫生院出具的证明也一并认同。
（2）其他事假按每天100元计算扣发。
（3）上下班实行签到和抽查制；迟到早退每月三次以内按每次10元扣发，三次及以上扣发当月人均200元出勤考核奖；旷工半天扣发100元出勤考核奖；情节特别严重者，一并扣发当月人均300元师德考核奖。
（4）原学校发放的全勤奖和月出勤奖废止。
3、考量：考核教师的相关工作量。学年初由学校根据相关规定，结合本校及各学科（岗位）实际确定教师的工作量。能按规定完成指定工作量的按人均每月300元计算发放。
（二）学期考核：主要考核教师岗位实绩，包括平时（月度）考核成绩、期末综合考核成绩、竞赛成果等，奖金按学期考核人均1200元（200元×6）计算发放。
1、学期考核参照“教师学年岗位目标考核办法”实施，得分在前15%的，奖金系数为1.1，其余的奖金系数为1；
2、违反师德师风（含一票否决要求），经查实扣发300元学期考核奖，情节严重的，直至扣完人均1200元的学期考核奖。
三、教职工福利及标准
为规范教职工在重大节日的福利发放，核定全年人均福利开支标准为20__元，其中：春节500元，五一节300元，教师节300元，中秋节300元，国庆节300元，元旦300元。学校原有福利（如课时补贴等）相应取消。
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关键词：人力资源；绩效考评；方法
中图分类号：F272.9 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0135-01
一、企业人力资源绩效考评的过程
1、绩效考评的准备阶段。首先，制定绩效考评的计划。包括确定在什么时候进行绩效考评，绩效考评的参与者和范围，绩效考评的目的和期望达到的结果，绩效考评所需要的各种资源、绩效考评打算采取的方法；其次，确定绩效考评人员。包括确定负责绩效考评的班子及其成员，聘请绩效考评专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效考评工作等；再次，准备绩效考评的条件。包括准备绩效考评的工具，如软件、表格、文件等；也包括准备绩效考评所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等。
2、确定人力资源绩效标准。绩效标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，绩效标准在上一轮绩效考评后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末绩效考评中，必须将员工期初所制定的工作计划、目标等作为绩效标准，并参照这些标准对员工进行考评。适当的绩效标准将有利于对员工的工作绩效情况进行监督和控制。因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。
3、人力资源绩效考评。首先，员工自我考评。由员工本人对照自己的绩效标准，如工作分析、工作计划、绩效目标等等，进行自我考评，填写述职表，或者写出自我考评小结等；其次，考评者对被考评者进行考评。考评者可以是被考评者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是考评委员会等专门的员工绩效考评机构。
4、人力资源绩效考评的反馈。绩效考评反馈是将绩效考评的意见反馈给被考评者。一般有两种形式：一是绩效考评意见认可；二是绩效考评面谈。所谓绩效考评意见认可，即考评者将书面的考评意见反馈给被考评者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章。如果被考评者不同意考评者的考评意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。
5、人力资源绩效考评的审核。绩效考评的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效考评情况进行审核，处理绩效考评中双方较大的异议和某些绩效异常的问题 ， 同时对绩效考评后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。绩效考评的审核主要包括，审核考评者、审核考评程序、审核考评方法、审核考评文件、审核考评结果等五个方面。
二、企业人力资源绩效考评的方法
1、分级法。分级法就是按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，所以又可称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。排列方向由最优排至最劣，或者由最劣排至最优均可。排序比较时可以按照某个单一的特定绩效程度（如产品质量、服务态度等）进行，但更常见的是对每人的整体工作状况进行总和比较。按照分析程序的不同，分级法可以分为简单分级法、交替分级法、范例分级法以及强制分配法等。
2、关键事件法。此法需对被考评员工每人保持一本“考评日记”或“绩效记录”，由考察者和知情者（通常为被考评者直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派给他的某项重要任务），也有不好的事（如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故 所记载的必须是较突出的，与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事，所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判，如“此人是认真负责的”。从这些素材中可以得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。
3、评语法。在企业人力资源绩效考评的方法中，评语法是一个重要的组成部分。在评价过程中，考评的格式、重点、内容多种多样，不存在固定的标准规范。在人力资源评价过程中，通常将谈及被考评者的优点与缺点、潜在的能力、改进的建议、成绩与不足等。这种方法在每篇评语各具特色，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，因此很难据此作出准确的人事决策。评语法具有十分灵活的特点，因此是企业员工普遍使用的一种考核方法。
结论：员工绩效考评是企业人力资源管理中的一项重要评估制度，员工绩效考评的目标是实现企业价值最大化，以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，最终实现企业与社会双赢的局面。
作者单位：上海乾创贸易有限公司
参考文献：
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4、这个时候你还没看到售后，不要着急，点击“订单详情”
5、进入页面后点申请售后，现在里面售后选项没有了退款选项（这里的我忘记截图了）。没关系你就选售后服务，备注写上要求：24小时全额退款。然后出现这个界面，就可以了。
