人才测评方法范文
时间：2023-05-06 18:19:34
导语：如何才能写好一篇人才测评方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
篇1
一、人才测评及方法简述
（一）人才测评。人才测评，即人才测量和人才评价，是指面试官通过一系列科学的手段和方法对应试者的素质进行测量和评定的活动。由此可以看出：人才测评的方法必须客观、科学，否则会产生偏差，甚至导致面试失败；人才测评的对象不是抽象的人，而是作为个体存在的人及其体现出的内在素质。人才测评实施的主要目的是通过各类测评方法了解应试者，并为企业组织的人才甄选提供参考依据，系统降低由于甄选失误给企业组织带来的风险和损失。
（二）人才测评方法。纵观国内外的人才测评发展史，不难看出，人才测评具有悠久的历史。从古代的“任人唯贤”到现代的评价中心技术，从中国的科举考试到外国的占星术，无一不展现着人类的智慧与创造力，同时，又体现出人类对人才甄别的无限渴望。
悠久的历史赋予了人才测评丰富多样的方法，但在现代人才测评技术中，从人才测评技术含量和实践使用比率的角度出发，按照人才测评方法测量重点的不同，人才测评方法主要有四大类：心理测验、面试、情景模拟和评价中心技术。
二、人才测评方法在校园组织中的应用
（一）校园组织简介。校园组织根植于校园生活，目前主要包括学生会和学生团体组织（1）两大类。基于校园学生工作繁多，由教师全部完成有难度的现实性，以及学生干部贴近学生群体的天然优势和学生自治的趋势，再加上学校为学生创建锻炼平台的客观需求，学生会应运而生；而基于学生需求的多样性和企业创建人才库以抢占人才的紧迫性，各类学生团体组织不断涌现。
（二）校园组织采用的人才测评方法介绍。组织的运行靠人才，没有优秀的人才，任何优秀的组织都会走向衰落。厚积才能薄发，各类校园组织为了延续和发展，都会有计划的进行招新活动，为组织的发展吸纳“新鲜血液”。目前，校园组织的招新过程，主要分为简历筛选、笔试和面试三大阶段，面试阶段则存在群面、一对一面试、试用期观察和终极面试等。人才测评方法方面则不同程度的涉及履历分析、笔迹分析、无领导小组讨论和角色扮演等。
三、人才测评方法在应用中的主要问题
笔者在从事学生工作和同他人交流的过程中，了解到很多校园组织的招新工作主要有以下三方面的问题：
（一）测评方法的弹性应用。多数校园组织在招新中选用的人才测评方法存在弹性，即根据招新实际情况对测评方法做出一定改良，如笔迹分析法多用来判断应试者态度而非性格，笔试成绩占考核比例较小（有时仅供参考）等。
（二）应试者潜力的甄别。校园组织非常强调培养，强调“潜力”，但如何定位潜力、甄别潜力，无疑是一个难题。
（三）人才测评方法重要性。从面试的表现和新人在部门、团队的工作来看，测评方法似乎没有很好的发挥其作用，反而有时是那些在面试中表现较差的同学，在部门或团体工作中凭借踏实勤恳的工作作风和认真负责的工作态度走到最后，并在组织中担任了一定的职位。
四、原因分析
（一）“211高校”新生的普遍优质性导致其素质类似，难以甄别。“211高校”作为国家重点大学，其生源的优质性毋庸置疑。通过面试，可以看出，很多新生都有一定的组织协调能力、逻辑推理能力和沟通交流能力，而在同质化群体中优中选优无疑为人才测评与选拔增加了难度。
（二）校园组织工作的特殊性。相比企业组织，校园组织的大部分工作并不复杂，对专业技能要求也不高，即使是相对“不太优秀”的人，经过培养，也同样可以胜任。此外，校园组织更多的强调“培养”，因而对于态度端正的新人，只要能力不太差，都会获得较好的发展，这也一定程度上解释了部分在面试过程中表现较差的应试者却可以走到最后的原因。
（三）人才测评技术的准备。作为面试官的学生，大多是大二或大三的学生，经验并不丰富且缺乏教师的必要指导。这也使得其对人才测评技术的了解、准备不够充分，致使人员甄选失误。
五、相关建议
招募新人是校园组织延续与发展的基础性工作，其好坏直接决定了组织“新鲜血液”的素质和水平，并会影响一个组织的发展高度。而人才测评方法应用则很大程度上影响招新工作的好坏，但其应用应注意以下几点：（一）正确定位人才测评方法，清晰定位招新作用。人才测评方法的实施目的是为了辅助人员的甄选工作，以便做出较为目地的选择，降低误选风险。这决定了人才测评在招新中仅处于辅助地位，而真正的决策需要面试官根据组织的具体需要来定，避免“最好的就是最合适的”这一误区，努力为组织选拔到“最合适”的人才。（二）做好试官的培训工作。凡事，预则立不预则废。任何时候都不能打无准备之仗。应试者的普遍优秀更要求面试官充分了解各类人才测评方法和应用技巧，努力做到在最短的时间内做出最正确的判断。（三）做好部门后续工作。校园组织的发展并不是“一锤定音”的事情，新人也并不是最优秀就一定有最好的发展。相比之下，如何做好部门构建；如何构建团队归属感和组织文化；如何变外部激励为新人的自我激励，使之不断激发团队荣誉感并乐于投身相关工作，以个人行动不断推动组织进步。这些才是推动组织发展更为重要的因素。而作为一个组织的管理者，切勿本末倒置。
人才测评方法是建立在统计学基础上的一种概率统计分析结果，其测评结果的误差性不可避免，因此在应用中，应注意与组织实际结合。此外，校园组织的发展并不仅仅取决于一次招新，而更多的需要组织管理者对其团队的悉心构建、对新人的关注和培养，这一点在组织的发展中，同样重要。
参考文献：
[1]刘远我.人才测评方法与应用【M】北京：电子工业出版社，2011
篇2
关键词：猎头；人才测评；误区
人才是企业最宝贵的资源，是确保企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的有力保证，是实现企业永续发展、构筑百年老店的阶梯。“猎头服务”旨在为企业发现、追踪、评价、甄选和举荐中高级人才，为企业组建优秀的、有战斗力的团队和优化企业人力资源配置提供人才支持。“猎头”所提供的最重要的帮助是咨询顾问，为客户量身定做相应的人才访寻方案，为客户提供个性化的优质服务。猎头服务通过专业面试和科学的测评技术甄别人才，为企业推荐最适合的人才，既能为用人单位节省很多时间，同时保证应聘者的质量。
人才测评作为猎头服务中很重要的一个环节，通过各种渠道搜集来的人才，这些人才是不是能够被企业所利用，就需要猎头公司通过专业的人才测评对所需的人才进行一个综合的测评。目前，猎头公司从事人才测评的专业人才紧缺，从业人员素质有待提高。猎头公司人才测评从业人员中，有一些是长年从事人力资源管理工作，转做人事测评，有一些则是研究人员或学者兼做人才测评，前者缺少系统的心理测量学专业知识，而后者则对先进的管理理念及方式不敏感。猎头公司的工作人员多为门外汉，疏于专业理论和业务技术。因此，使得测评人员对人才测评在认识上存在许多误区。
一、人才测评的定义
广义的来讲，人才测评应该包括主观性测评和客观性测评。在我们传统的招聘中，最常用的主观性测评包括个人面试、证明核查、简历评价等。诚然，通过上述方法可能得到一些有用的信息，但还是存在明显的不足之处：以获取表面信息为主，难于获取深层信息；以评价现有水平为主，难于评价发展潜能；以定性化描述为主，缺乏定量化的科学工具；依赖于主观经验，缺乏客观评价标准。总之，其非标准化以及主观性大大降低了招聘的有效性。 狭义的人才测评是以现代心理学、管理学为基础，运用先进的科学方法，通过心理测验、情景模拟等客观化方法，对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力，实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它是一门融现代心理学、测量学、社会学、统计学、行为科学及计算机技术于一体的综合性科学。 我们现在所说的人才测评一般都是指狭义的人才测评，即客观性人才测评。它起源于对应聘人员进行快速、准确评价的需要，主要适用于当应聘人员数量较大，仅根据其过去的工作成绩和工作经历不能够对其做出快速而准确的判断的情况。基于心理学的研究，只有应聘者具备了某项工作所需的适当知识、技术、能力以及态度，才有把这项工作做好的可能性，而上述情况可以通过人才测评得到科学而迅速的衡量和预测。
二、人才测评认识误区一：把人才测评当作绩效考核
在目前由泉州市人才人事公共服务中心举办的企业人力资源管理知识培训班中，有一位人才猎头公司从事人才测评人员向授课的专家请教：年终了，我们如何用人才测评技术来衡量公司员工一年来的表现？从这句话可以看出，这位人才测评人员对于人才测评的理解还不到位，分不清人才测评和绩效考核之间的差异。有的猎头公司就想购置一套人才测评系统用于年终的绩效考核，专门为企业委托猎头公司考察员工在工作能力和工作态度方面的水平。这方面的工作实际就是绩效考核，它与人才测评是有很大的不同，虽然人才测评可以用来客观的评价员工的能力和动力以及个性，但是，人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。
绩效考核指的是一种行为方面的表现，能够从外在的言行或者数据指标来观察表现，笼统地称为绩效。而人才测评所关心的主要是人的心理素质和较为稳定的能力方面的东西，如思维能力、责任心、灵活性、全局观等等比较稳定的特性。 那么，人才测评用在什么地方？凡是需要了解评价员工较为稳定的素质和能力时就可以借助人才测评技术。目前，在管理比较现代化、重视人力资源开发的公司中，人才测评常常有四种比较实际的用途：招聘时用人才测评技术来评价应聘者的岗位合适程度；晋升时用评价中心技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性；发展与培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求；规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。
三、人才测评认识的误区二：把人才测评误认为就是算命
2010年6月18日在福州举行的海峡两岸研究成果展览会上，有个台湾人力资源公司展示一套根据我国古代周易学原理制作的算命软件，称作“科学的算命”，只要手指一按，即测手指纹理，1分钟之内，就一份人才测评单出来，许多人都是试一下，还挺准。因此，许多猎头公司对此很感兴趣，纷纷购买。一家厦门人才猎头公司介绍，2011年在接受一家大型上市公司委托招聘总经理过程当中，碰到一件令他们头疼的事情：他们接受委托后，经过一系列方法步骤，最终很不容易地从外地找到一位非常合适的人才，经过面试、谈话，该公司董事长非常满意，正准备签订劳动合同时，董事长请一位民间算命大师对该人员进行算命，结果得出该人员与董事长属相不符，会相克，不能上任，猎头公司很无奈，他们感叹道猎头工作不如算命先生的一句话。因此，他们也购买一套软件，从形式上默认人才测评与算命之间的关系。
但是人才测评不同于算命。首先，它是集心理学、管理学、测量学、行为科学、系统论和计算机科学等为基础的一种科学性的对人的素质进行系统化、客观化、标准化的评价分析。它对人的知识水准、能力结构、个性特点、职业（兴趣）倾向、发展潜能等素质进行综合测评。其次，人才测评除通过人机对话提交量化数据外，更重要的是引入专家评价，这与电脑算命有着本质的不同。它不同于电脑将各种数据进行组合对照的机械化，而是经由专业人士根据量化数据进行分析评估。最后，从提交测评报告来看，依据目前的科学手段，人的智力商数、职业能力等可以用量化的数据进行表达，但人的心理素质、人格特征分析就不是电脑算命可以轻松得出的。
四、人才测评认识误区三：认为人才测评只要使用测评软件即可
现代绝大多数猎头公司在对人才进行测评，使用测评软件来进行，人才测评软件系统是把心理测验技术和计算机技术相结合，采用人机对话方式，在计算机上完成测评过程，并由计算机来代替人的手工数据处理工作，从而减少误差提高工作效率，满足团体测评的需要。随着现代科技的发展，与传统的纸笔测试相比，人才测评软件技术有着独特的优势。主要表现如下：人才测评软件能够提供全方位的评价，便于人力资源各模块的使用；软件具有较高的信度与效度；测评过程更具科学性与客观性；测评过程与结果分析更简单，更适合广泛使用。
目前市场上各类人才测评软件琳琅满目，不少人认为编成计算机软件的人才测评工具是最科学、最先进的。其实不然，测评软件更多地是将题目以答题方式和分数统计形式表现出来，存在如下缺点：一是测评软件设计的题目与指标难以满足各行各业的需要，生搬硬套，缺乏适用性。不同的职业对员工的素质、能力的要求是不同的。从事会计工作的人需要具备认真、严谨的工作作风；从事管理工作的人应该有卓越的领导能力、交际能力；从事艺术工作的人则尤其需要创新精神……但是，国内很多业务迥异的猎头，在测评当中所使用的测评题目都是相似甚至相同的，雷同的题目难以适应不同职位的测评需要。二是在行业混乱的情况下，有的机构运用的测评软件是科学的，但评价人员却是非专业人士，造成被测评人即使非常真实地参加了测评，但由于评价方法、数据的综合分析很不够，其结果的准确性自然就差了。三是测评题目的重复利用性难以保证，测评中还有一个难题就是题目的重复利用性差，很多题目只要做过就基本无效了。当受试者再次遇到类似题目时，往往是凭经验而不是施测者所希望考察的方面来回答。然而，不断设计出新的题目在客观上又存在很大难度，因此，这又使测评的准确性受到影响。以智力测试中使用得较为普遍的图形推理题为例，一旦受试者经过一定的图形推理练习，再参加测试的时候，测试效果就会明显降低——我们似乎很难坚持认为能从中测试出受试者的智力状况——这是基于笔者的实践经验得出的结论。
在实际工作中，首先我们应该把测评目的和测评方法的相关关系放在首位，避免那种一味采用新技术而不加选择的使用不一定适合测评目的，或未经效度考察的测评方法的倾向。人才测评选定制服务，而不是选现成软件，借助专业猎头公司的专业能力和实践经验保证人才测评工具的准确率。国内大多数猎头公司都试图自己建立一个内部的测评中心，以追求服务的专业性为主，人才测评软件为辅。
五、人才测评认识的误区四：认为人才测评结果应聘者无需知晓
常有应聘者对猎头公司使用人才测评进行招聘十分不满，抑或抱怨“我做了那么多题，什么结果也不告诉我”。而且，即便是被录用者，事后能见到自己测评报告的也不多。这里猎头公司忽略人才测评的作用：一是对用人单位来说，现代人才测评在人力资源管理和开发中具有重要的作用。它既可全面测试一个人，也可针对人的某一方面能力进行测评，同时能够诊断用人单位人力资源管理的具体情况。它有助于全面了解现存的人力资源状况，有助于人力资源的使用和管理，可以为人员培训提供诊断性信息，为组织机构的建设提供依据。因此，人才测评技术可以广泛适用于国家公务员、党政机关工作者、企事业单位、非国有企业人员的晋升、提拔、考核及培训，以及毕业生就业指导、在职人员工作调动、职位变换、择业转向、企业领导班子经营业绩的评价、考核等。二是对个人而言，现代人才测评有助于个人职业生涯设计和职业生涯发展。它可以帮助在职员工和求职应聘人员全面的认识自我、发展自我，进行正确的自我定位，确定自己的成功商数，掌握自我心理素质、能力倾向、职业兴趣等方面，为测试者的求职就业以及学习的专业选择提供评荐报告。目前，我国不少人才测评机构，已经开展针对学生专业选择的职业能力倾向和兴趣的测评，越来越多的学生开始利用这一方法辅助自己的专业决策。因此，使用人才测评不但是企业多方面了解应聘者的过程，也是应聘者通过作答，深入了解自身的过程。作答者越认真，越真实地探究自身，作答的有效性越高，企业能获得的有效信息也越多。然而作答者付出得越多，对反馈的需求也越强烈。倘若反馈需求总是不能被满足，应聘者对测评工具会产生厌烦、抵触等负性态度。
可见，如果我们忽视了人才测评的其他作用，仅仅将人才测评结果作为招聘过程中的片断信息，那么应聘者也不会认真对待测评过程，其结果自然会存在偏差。目前主动将测评结果告知应聘者的猎头公司少之又少，但猎头公司有责任在保证应聘者对测评工具的积极性和测评结果真实性的同时，维持人才测评工具长期的权威性和有效性，进而实现人才测评效果的双赢结局。
孟子曾说过：“尽信书不如无书”。人才测评不是万灵丹，不能指望仅仅根据一种测评结果就能做出科学的、精确的人力资源管理决策。人才测评这项工具，只能说它大大提高对人才评价的准确性，但不能使其达到百分之百的正确性，因此，在使用人才测评结果时，必须参考、搜集其他相关信息，才能做出最后决定并发挥其功效。猎头公司人才测评人员只有走出对人才测评认识的诸多误区，把握住人才测评的核心，明确使用测评工具的目的，正确、合理地使用测评工具，才能最大化地发挥人才测评工具的辅助作用，在人才测评当中提高招聘效益。
参考文献：
1、清华领导力培训.人才测评与绩效考核的区别[db/ol].清华大学领导力培训项目网,2010-09-02.
2、郭雪莉.中国人才测评业面临的问题与挑战[j].商场现代化,2008(21).
3、丁志达.知人知面,要如何知心[j].经济管理文摘,2004(10).
篇3
关键词：人才 评测 问题 对策
一．我国人才测评领域的现状及存在问题
上世纪90年代以来,我国许多企事业组织也开始采用人才测评技术选拔人才,尤其是在近三年内应用的占到49%，而三年以上的仅占22%。这表明最近二到三年是中国企业将人才测评技术引入人力资源管理的繁荣发展时期。与国外相比,我国人才测评处于起步阶段,各种测评研究和服务机构较少,理论研究薄弱,专业人才紧缺,测评工具缺乏,法律、法规不健全。因此,目前向深度、广度方向发展困难重重,实际应用中就难免出现很多问题。
（一）大众对人才测评的认识不全面、不充分
人才测评作为一门应用性极强的学科,大众认知观念的正确与否在一定程度上影响着它的发展。当前,大众对测评的认识存在着很多误区,最主要的有两种:一种是“人才测评无用论”；一种是“人才测评万能论”。由于历史原因,人们偏爱传统的选人用人办法,而对以量表测评为主的人才测评的认识往往是不全面和不充分的,加之有些测评机构受利益驱使,使用一些粗制滥造的测评软件,使人才测评结果的科学性受到质疑,影响了人才测评工作的整体声誉,严重破坏了人才测评的良性发展。
（二）测评技术落后
测评技术落后具体表现在以下两个方面。首先，老技术的新问题。量表测评是一门“老技术”，现代人才测评在我国的源起就是由编制修订量表开始的，也是当前使用最广泛、最为人们熟知的测评技术。但正因为如此，多年来，我们主要依赖对国外测评量表的修订，导致国外量表垄断了我国的人才测评技术市场。然而，正是这种老技术，目前已经暴露了很多问题，并逐渐显现出了“水土不服”:一是，西方心理测验的文化背景难以完全适合中国人。二是，已经有研究表明，中国人不适合做西方人编制的心理测验。其次，是新技术的应用相对薄弱。不同的素质特征有其相应的最佳评价技术。因此各种技术的综合应用是人才测评的发展趋势。国外现在流行的评价中心技术，显示国外已经形成相对成熟的流程、评价标准、题库信息，甚至测评场地。而在我国，这些新技术目前尚处于尝试和探索阶段，离繁荣发展还有很长一段路要走。
（三）研究理论相对滞后
对于应用而言，关于人才测评的基础理论研究还相对滞后，自90年代以来，关于人才测评的文章明显增多，但从相关文献检索的结果来看，发现基本上的文章都是介绍和操作性的内容，而关于理论的探讨则很少，这在很大程度上制约了测评技术的进一步提高，也阻碍了测评事业的进一步发展。从具体测评方法来看，是操作多方法少，应用多研究少，基本上是简单模仿西方发达国家已有的成果，缺少自己的理论研究。
（四）专业人才匮乏
现代人才测评是集心理学、管理学、统计学、行为科学、社会学、计算机科学为一体的跨学科体系，它要求从业人员具备一定的知识结构、能力素质以及专业技能，尤其是具备心理测量相关学科知识。在我国目前正在从事测评工作的人才队伍来说，虽然涌现了一大批优秀的人才测评专家，但从总体看，人才测评队伍的整体素质不高。有的从业人员是从人事部门分流出来的低素质的冗余人员，有的根本不具备人才测评的专业知识，滥竿充数，还有的人才测评机构以赢利为目的，根本不讲测评的信效度问题。专业性人才太少，尤其是高层次的专业性人才更是凤毛麟角。
（五）相应的法制法规缺位问题
有专家指出，导致人才测评发展受阻的根本原因是人才测评的法规不健全、管理跟不上。的确，在人才测评领域，至今尚无行业标准。一方面，任何一种测量工具，无需批准即可投入使用，而其效果如何，却无人过问。另一方面，测量工具的优劣难以判断。致使人才测评市场中，未经科学论证和测试、没有通过严格评审和认定的测评工具鱼目混珠。这样就造成测评结果失真，从而加深人们对测评的误解。
三、针对我国人才测评领域存在的问题所提出的对策
（一） 更新观念,全面正确认识人才测评
人才测评作为人力资源管理与开发的重要手段之一,对组织和个人的成长都有重要作用。因此,要克服传统观念形成的认识误区,正确认识人才测评的功能,合理使用测评结果,才能正确开展人才测评工作。首先,现代人才测评技术,由于其设计和方法上的科学性,使其比传统的选人用人办法要准确、客观和有效。而且,它与传统的选人用人办法并不是相互矛盾、相互排斥的,而是可以相互结合的。其次,现代人才测评只是为人事决策提供一些参考信息,它本身并不能取代用人决策，再先进的测评技术只能提供一些决策依据,最终的用人决策必须要有主观判断,测评的准确性只是降低这种主观判断的失误率。最后,由于人才测评是对一些心理建构的测评,具有抽象性和变异性的特点,因此,常常受到种种因素的干扰而影响测评结果的准确性。所以,对人才测评来讲,如何减少误差,排除无关因素的影响,也是提高人才测评科学性,普及人才测评的途径。
（二）提高人才测评技术的开发水平
一方面，完善量表测评的信效度，大力开发和编制适合中国人特性的测评量表；另一方面，开发像笔迹分析、自传分析、职业统觉之类有满意效度的投射技术，以及建立像无领导小组讨论、情景模拟、案例分析等测评手段的题库和信息，是满足当前我国测评技术落后的一个方向和趋势。
（三）打好基础理论根基建设
从整体上看，现代测评理论主要是建立在差异理论之上。一方面是职位类别的差异，另一方面是个体差异。但现代测评理论基本上建立在经典测量理论的基础上，而仅仅以此作为整体性人才测评发展的理论基础似乎显得根基不牢。从心理测量发展史来看，经典测验和项目反应两种理论中，我国对项目反应理论研究则较少，水平还比较低，需要大力加强，应多从项目反应理论的角度
开发适合中国人特质的量表。此外，还必须深化人才测评的理论研究，特别是基础理论研究，使人才测评能够建立在坚实的基础之上，从而推进人才测评的纵深发展。
（四）建设人才测评队伍
一是，想方设法把有关人才测评的专家组织起来，形成合力，建立人才测评专家信息网络，组织专家队伍攻关，解决人才测评事业发展的重大科研和技术问题。二是，加紧人才测评队伍的培养工作，扩充专业工作者数量，提高人才质量。三是，建立从业人员资格认证制度，加强对从业人员的培训，提高现在从业人员的素质。
（五）用法律法规对人才测评市场进行有效的监督
由于目前尚缺法规约束，各种盗版测评软件在市面盛行。因此，必须制定《人才测评技术、专利保护条例》等相关法规，保护知识产权，保障人才测评技术的良性发展。还应建立测评机构注册、审批制度，培育和发展人才测评市场。
参考文献：
[1]何畏, 浅析人才测评在我国人力资源管理中的功能、现状及发展对策 [J]安徽广播电视大学学报 , 2007,(01) ：19-23
篇4
【关键词】 人才测评；胜任特征模型；评价中心技术
中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)04-019-02
一、 人才测评定义
人才测评是指测评者采用科学方法收集被测评者在主要活动领域的表征信息,根据岗位需求及企业组织特性,运用多种手段,对被测评者的知识水平、能力、个性特征、职业倾向和发展潜力等方面的素质进行综合测评的一种过程。
目前，我们经常运用的人才测评方法大体上有四种：（1）知识考试；（2）面试；（3）心理测验；（4）评价中心技术，包括公文处理、角色扮演、个人演讲、案例分析等等。
二、 人才测评现状及其存在的问题
我国加入WTO以后，企业面临更为激烈的市场竞争和人才竞争，企业“测准人、选好人、用好人”以提高企业的绩效，这已成为所有企业管理者共同的要求和愿望。因此，企业或其它组织已经越来越重视运用人才测评这一科学手段来帮助进行组织选拔和绩效评估等工作。在上海、北京、广州等大中型城市已经相继出现了一些人才测评的专业机构。同时人才测评诸多技术已广泛应用于企业招聘、公务员录用和特殊行业（如飞行员选拔）等领域。
综观人才测评的实施过程也存在着很多问题：
（一）测评方法单一，简单化
目前我国企事业单位或政府部门等组织在对人员进行选拔时基本上都是采用笔试和面试两种方式，只有较少的组织会采用心理测验和评价中心等相对效度较高的测评方法。这可能是企业出于节约费用和时间成本或缺乏这方面的测评人才等原因造成。而且笔试的题目都是侧重于被测者的专业知识掌握方面，而面试时也基本就是一种非结构化的面试，很少采用结构化面试或半结构化面试，仅停留在问问对方的比如学历背景、工作经历等基本情况。因此不管是笔试还是面试，其侧重的内容都是被测者的过去，而过去是否能代表未来，这还是一个疑问。对人才的准确测评是一个非常复杂的过程,而且受到很多因素的干扰。而人才测评中每一种测评方法都有其局限性，只有多种方法综合运用，才能较好的保证其客观性，从而使人才测评在人力资源管理中发挥更大的作用。
（二）采用测评方法不适当
在目前我国一些企事业单位或政府机构等组织机构为了选拔对人员进行测评时，可能是由于本机构测评人员缺乏专业测评知识，在测评时就容易产生方法乱用的现象。比如，要了解被测者的诚信的状况，有的组织会采用面试或是用心理测验测一测就下了结论。但殊不知，对于像诚信、责任心等这样的素质，很难用简短的面试的测评方法就达到目的，即使是比较标准化了的心理测验也很难进行准确的测评，这时往往结合多种测评方法（包括行为事件访谈、心理测验、评价中心等），并在结合较长时间的行为观察方法以后才能有一个更为准确的定论。值得一提的是，有时专业测评机构也会迫于组织领导者的压力而有采取一些不适当的测评方法，违背了人才测评科学的本义。
（三）测评工具滥用
目前国内的测评工具（包括量表或测评软件系统等）基本上都是引进国外，自己开发研制的测评工具很少，即使已有一些自己的测评工具也不过是把国外的测评工具经过简单的汉化处理。国外的测评工具的编制建立都是基于国外的文化背景和心理素质。很显然，这些测评工具没有考虑我们国人所特有的心理素质和文化背景。而不同的时代、不同的社会环境和不同的历史文化背景，对人的影响是不一样的。中国和以欧美为代表的西方在文化背景、思维方式、研究方法上存在着很大的不同。因此，用这些测评工具来进行人才测评，适用性是一个值得认真考虑的问题。
（四）测评的内容和要素不清晰
国内一些企业或其它组织机构在进行人才测评时要么是像前面说的一样进行简单的笔试或面试，这种简单的笔试或面试能否测到被测者的绩效潜能，这还是很成问题的。另外一种现象就是企业或其它组织管理者已经接受了人才测评这一科学工具，组织自身内部组织人员或外请专业测评机构来对本组织人员进行测评。但是有时表现的期望过高，而对且测评内容和目标不清楚，希望能知道被测者的各方面的素质，这时常对被选拔人员进行一通乱测，什么都测，结果是什么都测不准，即使是测出来的结果也不能有针对性有效地应用于我们选拔人员的目的。
三、 基于胜任特征模的人才测评实施
针对以上人才测评存在的问题，笔者认为应积极加强建立岗位胜任特征模型工作，在建立岗位胜任特征模型的基础上进行人才测评，将能提高人才测评的效度。
（一）胜任特征模型定义
“胜任特征”（competency）由戴维·麦克米兰教授于1973年首次提出，也称胜任特征，是指那些能带来高效或杰出工作绩效的潜在特征。而胜任特征模型（competency model）则是指担任某一特定的任务角色，所需要具备的胜任特征的总和，其主要包括的三个要素，即胜任特征的名称、胜任特征的定义（指界定胜任特征的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任特征行为表现的差异）。
建立胜任特征模型，根据岗位的层次范围、根据不同的工作性质和特点，由小到大包括四个层次：（1）岗位性胜任特征模型。如仓库保管员、财务出纳员、人事劳资员、酒店客房服务员等。（2）功能性胜任特征模型。如市场营销、技术研发、财务管理、物流管理、工业工程管理、质量控制、人力资源管理等人员的胜任特征模型。（3）角色性胜任特征模型。如企业家的胜任特征模型、职业经理的胜任特征模型至各级主管人员的胜任特征模型。（4）组织性胜任特征模型。它是从企业发展远景和目标出发，与企业的经营理念紧密结合，为满足公司总体战略的发展需要而建立起来的胜任特征模型。
（二）建立胜任特征模型的步骤
建立胜任特征模型的基本程序可以简述如下：
确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）选择样本（绩效一般目标类型员工、绩效优秀目标类型员工）收集数据信息（BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）建立胜任特征模型（确定胜任特征项目、确定等级、描述等级）验证胜任特征模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。（用图表示如图1）
（三）基于胜任特征模型合理选择人才测评方法
确立了胜任特征模型以后，就为企业或其它组织提供了测评的几个关键维度，针对这些测评维度我们就可以选择相应的人才测评方法。人才测评是一个复杂的过程，是一系列测评方法的统称。这些测评方法由于其内在的操作过程以及在这个过程中表现的优越性和局限性，因此在使用的时候必然也有其适用性。一些素质维度的测评并不是可以使用任何一种测评方法的。比如诚实这个品质的测评，采用自陈问卷或面试的测评方法可能就不太有效。另外，在合理选择测评的方法时还须考虑到不同的考核目的、不同的考核要求、不同的时间紧迫度、不同的成本费用限制等条件。比如当时间特别紧迫时，采用评价中心的测评方法可能就不太合适。因此，基于胜任特征模型我们还必须合理地选择人才测评方法。（组织常见人才测评维度及方法如下表1）
参考文献：
[1]刘丽娟等.人才测评及其应用[J].邵阳学院学报(社科版),2004:115-119.
[2]周元福.对人才测评方法的思考[J].经济师.2003(7）.
篇5
[关键词]企业；人才测评；人力资原；存在问题；改进对策
中图分类号：C962 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）07-0001-01
0 引言
信息时代是知识经济的时代，更是一个竞争的时代。而竞争的关键则是人才，如何使进入企业的员工人尽其才，为企业更好地服务，同时，使员工得到企业和社会的认可，并且得到合理的待遇，这是企业招揽人才、选用人才、留住人才的核心问题。如何建立起多纬的、与市场经济相适应的、科学的、全面的人才测评体系，已经成为大多数企业面临的新课题。
1 企业人才测评存在的问题及分析
1.1 缺乏人才测评的思想
由于企业以前没有人才测评，有人认为它并不比传统的选人用人办法高明多少，不用这些测评技术，企业照样能经营很多年。在进行人员选拔的时候，也根本没有考虑利用人才测评。比如在国有企业里通常的晋升往往是从现有岗位中表现较好的人中选，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此推导出：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，企业的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。由此可知，不能忽视人才测评而进行人员提升。
1.2 人才测评只是参考，不能作为人事决策标准
人才测评只是为人事决策提供一些参考信息。一个人是否录用或晋升，不仅要看这个人的综合素质，还要考虑到岗位胜任特征要求、企业文化和部门上下级配合度等多方位因素。所以，最终的用人决策必须有主观判断，人才测评只是降低这种主观判断的失误率，不能作为人事决策。
1.3 人力资源管理体系的不健全
一套健全的人力资源管理体系为人才测评提供保障。但是大部分有企业仅在理论基础上便开始实施人才测评，对人才测评的方法、测评理论和测评结果滥用，造成了企业人才测评无法推进下去，这就造成人才测评在国有企业中无法良好的实施。
2 企业人才测评的基本原则
2.1 普遍性与特殊性相结合
现代人才测评是针对一定岗位或职位的人员进行的，这就要求在设计评价要素和编制评价标准时，一方面要遵循测评工程的技术要求，另一方面也要充分体现工作岗位或职位的特点与要求。认真做好职务分析工作，合理选择评价要素，保证人才测评效度的重要基础。
2.2 科学性与实用性相结合
在进行人才测评时，一方面应尽可能提高评价的科学性，另一方面也需考虑现有的技术水平和测评条件，注重实用性。在实际测评工作中，应在这两者之间较好地谋求一种协调。那种只追求测评的科学性，而忽视现有的技术水平和应用条件，可能会导致对大量测评工作的抹杀，反而不利于测评的开展和测评的技术水平的进一步提高。
2.3 精确与模糊相结合
在人才测评中，有些测评要素是可以很精确地进行测评的，如机械推理能力；有些则是很难进行测评，如口头表达能力和自我认识，这时就需要进行模糊测评。模糊测评有两种：一种是损失一定的精确性，寻求实用性；另一种是利用模糊数学原理进行貌似模糊，实则更精确的测评。在人才测评中应该是在模糊之中求精确，在精确之中蕴模糊。
2.4 静态与动态相结合
在现代人才测评中，静态与动态相结合的原则主要表现在测评要素和测评标准的设计与编制上，静态测评是以相对统一的测评方式在特定的时空条件下进行测评，不考虑测评要素的动态变化性。静态测评的优点是易于看清被测者之间的相互差异，以及他们是否达到了某种标准的要求，这样便于横向比较，而动态测评则是从要素形成与发展的过程，以及前后发展的情况进行测评，这种动态测评有利于了解被测者的实际水平，但不利于对不同被测者测评结果的相互比较。因此，静态与动态相结合才能使测评结果的更客观准确。
3 企业人才测评方法
企业是人才培养与使用的主体，人才测评体系必须适应企业生产经营对人才的实际需要，因此，对于员工的测评应当是多层次、多角度的，并且制定相应的测评机制。生产经营人员是企业直接从事生产经营的主力军，是推动企业发展的中坚力量，也是企业中最重要的人力资本。虽然国家针对生产技能人员已经初步建立起职业资格证书制度，而在当下我国的很多企业不单从学历，职业资格等客观因素考量人才，更重视思想意识、心理、智力、能力等与企业管理相关因素的考评。
3.1 职业行为测评
要指员工的工作态度、人际关系等的评测。员工承担工作的主动性，对工作的热情程度，是否对企业有归属感，是否能够在周围建立起融洽的人际关系等要素，对于工作的顺利实施，都有重要意义。
3.2 素质测评
素质评测包括两方面，一方面主要有：以专业知识水平为标志的业务素质；记忆力、注意力、想象力、观察力和思维能力等智力素质；语言表达能力、应变能力、自控能力等情商素质；人格、观念等道德素质；以意志力、心理耐受力等指标来衡量的心理素质等等。另一方面主要有：传统的文化程度、职称、专业年限等自然情况。
3.3 业绩测评
业绩测评应该是整个测评工作中的重点内容。即根据事先确定的评测指标体系，考量在一个考评期结束后，员工对这些指标的完成情况；同时，提出纠偏和改正措施，作为下一个考评期的重点工作。业绩评测结果反映了被评价者对企业的贡献度，是企业最为关注的东西。
3.4 情景模拟测评
情景模拟测评法是利用情景模拟的方式，把员工置于模拟的工作情景中，让他们进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出考量。情景模拟可以包括公文处理、无领导小组讨论、管理游戏、讲演、面试等等，所考评的能力都是企业员工必备的技能。情景模拟测评法开创了管理人员评价的一种全新方式，它不仅能够对员工各方面的能力进行全面测评；同时，给员工提供了一个发挥其才能与潜力的机会，对于测评人员的素质和能力具有一定的开发预测作用。
4 企业人才测评结果的应用
在传统的计划经济体制下，我国大多数企业初步建立了以学历、职称为主要指标的人才测评机制。在当时的历史条件下，这种评价机制对企业人才队伍的培养和建设起到了积极作用。事实上，衡量人才的实质标准是能否为企业和社会发展做出贡献，而非以学历、职称这些外在标准来判断，那样显然是不科学的。所以，对于人才的综合能力测评是很有必要的。下面就以“选才”为例作简要分析。
4.1 人才测评帮助企业全面了解人才
人才选拔是企业人力资源管理最重要的环节，其过程中考察范围涵盖个性、能力、技能三大方面。三方面相辅相成，可以使企业全面了解人才的个性特征、基本工作能力、通用技能、岗位技能等。为人力资源管理的全过程提供可靠参考依据。
4.2 人才测评帮助企业培养人才队伍
企业可以通过人才测评，得出被测者在团队中角色，以有助于企业组建最佳团队。会在在此基础上建立起来的团队，会在人尽其才的同时收获1+1>2的效果。
4.3 人才测评帮助企业有效激励人才
人才测评帮助企业进行人力资源管理，通过对员工的测评能得出被测者工作状态，从被测者真实需求着眼，提出合理激励建议。有助于企业制定有针对性的人才激励计划。
参考文献
篇6
[关键词] 人才测评 测评软件 价值分析
根据近日由中智上海人力资源管理咨询有限公司在人才测评专业网站的调查表明：有44.10%的民营企业和34.90%的三资企业在使用高端人才测评软件技术，国有企业中使用高端测评技术的企业只有7%。说明目前在实践中重视人才资本积累和使用效率的企业逐渐认识到了人才测评软件的价值。
人才测评软件系统是把心理测验技术和计算机技术相结合，采用人机对话方式，在计算机上完成测评过程，并由计算机来代替人的手工数据处理工作，从而减少误差提高工作效率，满足团体测评的需要。随着现代科技的发展，与传统的纸笔测试相比，人才测评软件技术有着独特的优势。
一、人才测评软件系统的应用优势
1.测评软件能够提供全方位的评价，便于人力资源各模块的使用
测评软件能通过全方位的分析对人才进行识别，如中国管理咨询网提供的《管理人员人格测试软件》能从正性情绪倾向、负性情绪倾向、乐群性、责任心、广纳性、内控性、自控性、自信心、A型人格、成就动机、权利动机、面子倾向等12个与管理绩效有关的人格特点对人进行描绘，从而了解应试者在行为风格、思维和处事方式方面的特点，并且能够预测应试者的组织管理潜力，对其适宜的发展方向和能适应的组织环境提出建议。
另一方面，测评软件在测评后，一般会生成一份测评报告，测评报告主要包括测评项目、测评结果、结果分析、审核意见等几个项目。针对事先职位分析中确定的素质要素以及测评中得出的数据图表结果进行分析，自动加以书面解释，评价被测者是否适合该职位。通过相对应的测评数据通过开发商提供的手册指导，可以比较容易地在企业中寻找到合适胜任的人选进行面试、培训、职位调整、薪酬调整等人力资源操作。
2.软件具有较高的信度与效度
测评软件自带的量表是通过大量专家研究工作及广泛抽样测试建立起来的，所带的测评问卷一般综合反映了世界各权威心理学研究机构的研究成果，大量专家对这些结果的操作化与本土化最终形成了质量很高的量表。其常模取样包括机关事业单位、公司和企业，具有较大的代表性，因而评价结果的信度、效度均较高。另外，由于测评软件系统所带量表的改进需要对不同的被试样本进行不同的测试，被试样本取样越广泛，则反馈信息暴露的问题越多，修改后的量表质量越高。测评软件通过数据库与网络反馈、实时的数据共享，使专家能收集到更广泛的反馈信息，包括大量的样本数据与广泛的客户直接反馈，从而专家能提供更及时、更科学与更友好的针对性升级，进而提升测评的信效度。
同时人才素质测评系统能够实现计算机化的适应性测评。适应性是指在一次测评中，后面的测评题目的出现是依据前面答题的反应情况来决定。测评软件可以根据不同的测评对象确立不同的测试题目，自动选择题目并且调整测评篇幅，自动确立不同对象的评分标准，从而使得评测结果更具可信性。
3.测评过程更具科学性与客观性
测评软件能最大限度地避免测评人员产生各种主观误差。一般的测评是由人主导测评过程，由于人存在主观评价，测试过程中不可避免地会出现各种误差，例如前后被试的差异、主试者对应试者的主观印象、主试的个人偏好，雇佣压力等都会影响测评的结果，从而产生误差。而通过测评软件测评，其客观性则能有效克服这些缺陷。
测评软件能有效克服测评过程中由于人际关系影响产生的测评误差。人才测评过程中往往会受到各种“政治因素”影响而出现以下现象，测评过程中上司对员工的喜好、员工与上司的关系等“政治因素”会对测评结果产生很大影响。假如用测评软件代替传统测评，由于软件测评是通过计算机实现，人为干涉几乎不存在，其评测结果也因此能有效避免各种人际关系影响。
4.测评过程与结果分析更简单，更适合广泛使用
传统的纸笔测试，要经历问卷制作、发放、回收、问卷统计、得出结论五个重要阶段，每个阶段都十分费时费力。例如问卷制作中就包括了组织专家、确定指标、试测、修改等几个步骤。此外，在问卷发放、回收过程与问卷统计中，同样也需要花费大量的人力和物力。另外它的平台创建在计算机与网络的基础上，能非常方便的利用网络的传输功能实现问卷发放与回收，然后利用CPU的强大计算功能对问卷进行分值计算和问卷有效性分析，方便快捷，省时省力。
同时可以借助数据库强大的数据查询功能，对企业人才资源进行考察及预测。人才测评系统一般都包括三个部分：一是让被测者完成整个人才测评过程，被测者通过人机对话的方式，完成答题，然后查看测评结果，并且打印测评报告；二是被测者在测评完成后，其资料自动存入数据库，这种设计便于企业积累人才素质信息和人员的背景资料，为企业开展人才素质研究，做出适当的人力资源决策打下坚实基础;三是系统提供了比较强大的数据管理功能，管理者可以设置一定的条件，进行数据的查询和统计、预测，这使系统具有更广阔的应用范围与意义。
二、人才测评软件应用价值的定量分析
1.人才测评软件直接减少的支出
(1)直接支出的外部成本核算
使用人才测评软件一般来说比传统测评节约成本，人才测评软件的投入费用及产生的收益值是明显的和可以估算的。传统的测评投资费用主要包括场地费、交通费、培训费、资料费等一次性投入和每次测评活动费用以及必要时聘请测评专家的费用，其付出费用如下公式：
付出费用=场地费用+交通费用+培训费+专家费用+其他费用（资料复印费等）
而当前的人才测评系统，一般都基于B/S结构开发的，通过网络，可以在任何时候任何地方实施测评，一次投入多次使用，每人次的测评成本因而得以降低。以金蝶K/3为例，用户可以通过互联网在世界的任何地方通过自己的账户与密码连接到测评系统进行测评，而且能立刻得到结果，节省了传统测评中必须的车路费、场地费、专家费等支出，其付出费用公式为：
付出费用=软件购置费用+软件实施费用（计算机购置费用等）+ 软件维护/升级费用
两个付出费用的差值构成其直接的经济效益，这种可观测的经济效益可以通过以上两个公式计算出来。长期以来，这种可观测的经济效益直接影响了公司对是否购买软件替代传统测评和购买何种软件的决策。
(2)直接支出的内部成本核算
直接支出中的内部成本核算，主要由参与测评的员工的工资构成，这方面人才测评软件也比传统测评具有优势，如在招聘过程中，一般流程是，先由主任级招聘专员筛选应聘简历，进行初步面试，再由人事经理做面试，人事经理面试后，或许认为都不合适，人事主任需要重新挑选；或许认为合适并由人事经理推荐给业务经理。一般来说业务经理确定1人，至少要挑选2人～3人面试，根据人员选配比例，初试一般需要6人～10人，投递的简历份数一般为20份～30份。简历筛选后，如果采用人才测评软件,则可节省不少时间和费用，特别是大规模的招聘，这方面的效益是不可低估的。由人事秘书负责对应聘者测试，招聘专员跟据测试对应试者作简单的面试，再由人事经理进行，由于有测试报合作为基础，推荐给业务经理的人选也易于被接受。
2.测评软件使用给企业带来的潜在效益
根据1950年Brogden提出的素质测评价值分析模型可以十分方便地对招聘中利用测评而产生的效益进行参考测算。
素质测评价值分析模型：
由于测评，招聘单位能做出正确决策，招到好的员工，而相对于招聘中不做测评从而招入差的员工，每年每个好员工为企业带来的效益F有如下公式：
F＝（R*Sdy*Z）－（C/P）
R*Sdy*Z 为单个好员工比差的员工多创造的价值；其中R为素质测评中测评方法的有效性或信度系数；Z为员工在素质测评中的标准分；Sdy为以货币为单位的员工工作效率或产值标准差(一般取员工工资额的40%～70％)。
C/P 为每个应聘录取者平均花费的测评成本；其中C为组织在每个求职应聘者身上花费的成本；P为素质测评通过率。
从素质测评价值分析模型可以看出，F值是R的增函数，随着R的增长而增长，R的数值大小直接影响到F的数值。由此可见，测评工具创造的价值是测评有效性的线型函数，有效性越高，测评工具带来的收益越大。
三、如何充分发挥人才测评软件的作用
由上所述，人才测评软件在测评过程中显示了巨大的优势：一方面是通过计算机技术实现的效率提高而节约的直接成本；二是通过它高信效度的测评结果而为企业带来的收益，作为一种管理工具，测评软件通过其特有的优势在人力资源管理各个模块中展现出其特有的价值。
但是，人才测评软件也有自身的缺陷，如：测评的准确性依赖于量表的质量，而量表的质量使软件之外的工作；计算机模拟与实践存在差异，导致测评软件难以支持投射类和环境模拟类测评，而人才测评中缺少了这两种方法将使得它的有效性大打折扣。因此不能盲目地夸大计算机测评的科学性和可靠性。在实践中，使用者必须扬长避短，在充分发挥测评软件的作用的同时减小其负面作用，为此，应做到以下几点：
1.明确信息社会发展趋势，正确认识人才测评软件的作用
现今对人才测评计算机系统有两种认知：一种认为测评软件与计算机算命没什么区别，这种认识与我国人力测评技术的发展还不成熟有关系。但信息社会中网络交往的动态性、人机对话的交互性、人机界面的日渐人性化、计算机数据处理能力的日益强大，使得人才测评的形式方法不断获得新的内涵与新的发展，测评方式的自动化、系统化是未来发展的趋势，只有适应这种趋势才不会被新时代淘汰。
另一种认知则是对测评软件产生了依赖与迷信，没有认识到任何人才测评软件都是基于现有的理论框架和特定的技术，不可能至善至美，形成了迷信软件程序的刻板思维，脱离了纸笔测验的语言陷阱又陷入了人机关系的困境，偏信计算机得出的测评结果，执着与电脑数据而置测评基本原理于不顾。因此我们在进行人才测评时，既要发挥测评软件客观性、经济性、信息共享性的特点，又要防止过于依赖数据结果，应综合辨证的看待软件测评，将它摆在合适的为止，明确测评结果的应用是人力测评的出发点和落脚点，它关系到人力测评的最终效用，一切应以高信度、效度的结果产出为着眼点。
2.将测评软件与其他测评方法结合使用
现今人才测评工作中人的因素依然占主导地位，而且在可预见的将来，主观判断仍然是测评的重要手段，如面试、评价中心方法通过面对面的沟通、情景模拟能取得大量的测评软件不能获取的综合信息，具有互动性、动态性等特点。但如果企业上了规模，特别是连锁企业，能够预测人力资源管理的要求，提前做好人才资源储备就变得非常重要，而建立人才储备库需要大范围、大批量进行测试，整个过程需要投入大量的人力、物力、财力，对主试者的要求也特别高。经济因素决定了不可能全部的测评都采用面试、评价中心的方法。这时，测评软件的经济性优势就体现出来了，并且辅之以主观面试和情景评价中心，也提高了整体测评的信度与效度。
3.购买成熟的专业性测评软件
从根本上说，测评软件系统的应用价值，是在于它能否提供更高信效度的测评，这依赖于软件附带的量表的质量，而高价值的量表的开发和完善必然使得测评软件具有开发周期长、技术要求高、短期投资回报率低的特点，某些量表制作者或修订者容易产生急功近利思想，使得量表质量越来越低。而专业测评软件测评问卷一般综合反映了世界各权威心理学研究机构的研究成果，大量专家对这些结果的操作化与本土化最终形成了质量很高的量表，因而具有较高的权威性、可信性和针对性。此外，当前市场上还有不少的专门针对某个行业甚至是职业而开发的软件，因为专门针对某个行业和职业，所以能把量表做得更具专业性和针对性。而测评软件本身自带有比较成熟的量表，标准化的量表除了方便使用外，其购买价格往往小于自己开发问卷的费用。
4.做好运用国外测评软件中的本土化工作
发达国家的软件测评进行的比较早，无论其软件界面的友好性、人机沟通的完善性、数据处理的合理性都强于国内，在开发软件与制作量表需要投入的人力、物力、财力小于购买引进国外现有成品时，我们建议应予以购买。但是在运用国外软件中需要认识到，不同时代、不同社会环境和不同文化背景中的人的习性、心理特征、行为规范、智力素质和职业选择方面存在显著差异。国外软件并没有针对中国人特有的心理素质和行为规范建立适合中国人的常模和评价体系，在对测评结果解释时采用西方的评价方法，没有依据中国人的背景，其结果的准确性大受影响，所以，对国外软件的运用必须进行本土化，即对其进行语言方面的修饰、量表的修订以及常模的获取。
参考文献：
[1]R.E Carlson, “Selection Interview Decisions: The Effects of Interviewer Experience, Relative Quota Situation, and Applicant Sample on Interview Decisions” Personnel Psychology, vol.20.1967
[2]R.E. Carlson, “Effects of Applicant Sample on Ratings of Valid Information in an Employment Setting”Journal of Applied Psychology,Vol.54.1970
[3]S.W. Constantin, “An Investigation of Information Favorability in the Employment Interview.”Journal of Applied Psychology, Vol.61.1976
[4]鲍 嘉：现代人才测评在人力资源管理中的应用，科技管理研究，2005 年第8期
[5]胡振华 蔡超婴:现代人才测评技术及其应用，湖南工程学院学报，2005年第3期
[6]王世法 彭志忠:企业人才测评师培训系列讲座专题五：心理学理论，职业经理人，2004年第6期
篇7
关键词：在线素质测评 人才测评 民营企业 招聘评估
一、人才测评：蒙娜丽莎的微笑
人才测评是运用心理学、管理学及相关学科的研究成果，通过心理测验。情境模拟等客观化方法对人的能力、水平、性格特征等因素进行测量，并根据企业组织特性、岗位要求对素质状况、发展潜力、个性特点等作出科学评价，为企业选、育、用、留提供参考。
现代人才测评起源于心理测验，1905年，比奈编制出比奈一西蒙量表，使得测验作为一种测量个体差异的工具，开创了现代人才测评技术的先河。20世纪40年代，心理测量学家开始在实践中评价求职者的“岗位适合度”，职业兴趣测验开始繁荣。1973年麦克莱兰发表《测试胜任力而非智力》，正式提出“胜任力素质”概念，同时提出著名的素质冰山模型，推动了人才测评技术的迅猛发展。与此同时，面试技术和评价中心技术迅猛发展，推动现代人才测评理论日趋成熟。
同时，中国传统的人才评鉴理论和方法也成为学习和应用的热点。《孙子兵法》提出为将的“素质模型”，即：“智、信、仁、勇、严”。《庄子 列御寇》提出9种知人之法：“故君子远使之而观其忠，近使之而观其敬，烦使之而观其能，卒然问焉而观其知，急与之期而观其信，委之以财而观其仁，告之以危而观其节，醉之以酒而观其则，杂之以处而观其色。九征至，不肖人得矣。”可以说，中国古代的人才评鉴不仅具备完整的模型，相应的操作方法也具有很高的实用价值。
随着中外人才测评理论的不断深入，现代人才测评体系不断完善。常用的人才测评方法包括履历分析法、笔试法、面试法（结构化、非结构化面试，行为面试、非行为面试等）、心理测量、情景模拟（文件筐作业、无领导小组讨论、角色扮演等）、笔迹分析、评价中心等。每一种测评方法都有其优缺点：对主观评价，不同测评者评价结果天差地别；对客观评价，不同测评工具鱼龙混杂难以选择。同时，受企业重视程度、人力资源从业人员专业水平、直接经费投入限制等各种因素影响，除履历分析、面试外，绝大部分人才测评工具未得到有效使用。即使是最常用的面试，绝大部分企业也处于简单粗放的非结构化、非行为化的面试水平，组织随意，准确性低。因此，现代人才测评技术从理论上讲相对完善，应用上却如“蒙娜丽莎的微笑”，美丽而神秘，只可远观，难以实践。
二、民营企业：招聘失败，不可承受之痛
对民营企业而言，距离“微笑”更加遥远，组织、专业、标准、方法四大问题导致招聘评估仍处于原始粗放的水平。
1 组织问题
民营企业多为创业企业，企业家对产品、技术或市场具备敏锐的眼光，强烈的创业精神，较好的个人魅力，但管理相对简单。由于认识不够或出于成本考虑，很多民营企业没有独立的人力资源部门，与行政、后勤甚至财务部门合并者居多，通常由行政、财务出身的人员担任领导，从驾驶员岗位提拔到部门负责人的不在少数。即使设置了人力资源部门，不少也只是职能的简单划分，仍以人事事务工作为主，不具备人力资源规划、测评、考核、激励能力。人力资源组织职能的边缘化从源头上导致了整个人力资源管理水平低下。
2 专业问题
民营企业的人力资源领导者相当一部分从行政、生产等岗位提拔上来，对企业发展有其内部合理性，熟悉情况，掌握人脉，不足在于专业知识缺乏。由于专业局限，他们往往只能沿用原有做法，对新的理念、方法不了解、不熟悉，更谈不上应用。更严重的是，缺乏对外交流，甚至存在抵制心态。这种不专业导致无法对其他部门、领导提供专业意见，久而久之使得人力资源部门失去了应有的专业价值，被其他部门所看轻，“主动”被边缘化了，人力资源管理始终处于低水平重复状态。
3 标准问题
人才测评测什么？对相当一部分民营企业而言，这个答案并不明确，没有去认真的思考，缺乏明确的模型。有些企业关注经验，有些则只关注专业；有些关注战略思维，却忽略了执行能力；有些岗位要求高度创新，却只招了一个熟悉情况但没有创新建树的人；有些企业重视短期业绩、推崇个人英雄主义，却招了一个重视长期规划、个人平均发展的团队领导。要么是标准不全面，要么是标准与需求不吻合，这些都埋下了招聘失败的病根。
4 方法问题
既有程序上的随意性，有些企业简历筛选后直接提交分管领导甚至总经理面试，领导一言堂。也有手段上的单一性，有些面试官提问随意，东拉西扯，目的性不明确；有些只看简历，一看大公司出来的就盲目相信，只顾介绍公司，生怕别人不来；有些缺乏提问技巧，所提问题指向明显，无法获得需要的评估信息；有些迷信“测评万能论”，随便选一个测评工具，简单评估，发现效果不好后又急于全盘否定。这些都可能导致面试评估准确率降低。
四大问题使得民营企业人才招聘问题层出不穷，新聘员工流失率高，业绩平平，优秀人才难以引进。与此同时，面对人民币升值，劳动力和原料成本急剧上升，节能减排管控日趋严格，国际市场需求低迷，以及民营企业固有的资金薄弱、融资难等问题，迫切需要优秀人才帮助转型升级。两者之间的落差让人直呼“伤不起”，招聘失败已经成为民营企业不可承受之痛。如何适应民营企业人力资源管理现状，找到一种简单而实用的测评方法或测评组合，具有极大的现实意义。
三、在线素质测评：简单实用的辅助评估工具
素质测评是心理测量技术在人力资源领域的应用，以心理测量为基础，针对招聘、培训、晋升等特定目的，收集被测评者在主要活动领域的表征信息，针对某一素质指标做出量值或价值判断，为人力资源管理和开发提供依据。
在线素质测评是素质测评与计算机网络技术的结合，通常由第三方专业测评公司开发，针对不同岗位、不同素质的测评要求，建立测评题库、评分标准和常模，形成标准化的测评软件，通过互联网交付使用，并提供测评报告和解读服务。目前国内在线素质测评的著名品牌包括诺姆四达、北森等，在央企、外企、政府公务员招录等得到较多应用。
应用于招聘评估时，在线素质测评有五大优势。
1 专业性
在线素质测评系统通常由专业人才测评公司开发，汇集人力资源、心理学、管理学、统计学、行为学、社会学、计算机等多学科专家，通过数以万计的应用形成常模，具备较高的信效度。最新实践表明，一款通用管理素质测评软件用于30名高管测评，通过测评对象本人、导师、人力资源总监三个群体的后评估，40项素质指标中超过70%能准确反映测评对象的素质。
2 全面性和标准化
根据不同岗位、不同企业和不同测评目的，在线素质测评通常能够测评20-40项具体素质，全面性远超面试、笔试。同时，在线素质测评随机抽取题库，客观评价，标准统一，避免了测评的主观性。
3 量化评价，勾勒出鲜明的素质特征
测评报告通常提供各项素质的量化数据，并用图形化方法勾勒出测评对象的优势、劣势特征，便于我们根据组织、岗位的要求进行进一步评估。
如图1，勾勒出这样一个素质形象：客观公正，富有合作精神，能够与不同风格的人同事，缺点是不够自信主动。不善于指挥他人，决策优柔寡断，不能直面困难。具备创新能力，但缺乏创新动力。有了这样的判断，再来结合企业、岗位实际要求，测评准确性将大为提高。
4 使用便利，成本低廉
在线素质测评基于互联网，具备上网条件、提供账号即可应用，不受时间、空间限制。产品价格从两三百元每人次到I--～-元，成本不高，与招聘失败的直接和间接成本相比，具备较大的成本优势。
5 降低了对人才测评组织者的专业性要求
作为一项辅助工具，不要求测评人员具备较高的专业性，报告解读等延伸服务也让应用变得简单。
因此，相对于民营企业人力资源简单粗放的管理现状，在线素质测评是一种简单实用的辅助工具。
四、应用对策：四大主体各司其职
在线素质测评同时也存在较多的应用问题，主要包括：缺乏产品评判标准，市场鱼龙混杂，难以判断；缺点适合中国国情的心理测评量表，信效度不明确；自陈式评估在某些个体测评时有较大掩饰性；产品推广力度不够，了解掌握这一技术的人力资源从业人员较少等。要解决这些问题，加快在线素质测评在民营企业招聘中的应用，需要专业公司、民营企业、高等院校和政府人事主管部门四大主体各司其职，共同努力。
1 专业公司
专业公司是在线素质测评技术的推广者、产品/服务的提供者。产品是否适用、价格是否合理、推广是否到位，直接关系到客户是否愿意应用、应用到什么程度。针对目前的产品/服务提供情况，要求专业公司做好以下改进。
（1）心理测量要更符合中国人力资源的国情。多年来，我们主要依赖对国外测评量表的修订，但西方心理测验的文化背景、生活习性与中国人有差异，同样一件生活习性所隐含的心理特征可能是不一样的，同样的量表在中国的效度要低于西方。其次是新技术的应用相对薄弱，不同的素质特征有其相应的最佳评价技术。因此专业公司要加快基础量表的修订，加快适应中国国情，提高信效度。
（2）产品分类要兼顾通用性和针对性，具备灵活性。既要有中高层的通用管理素质测评、性格测评、价值观测评，也要有针对岗位序列的素质测评，如行政、销售、生产、研发等，不同序列的素质构成、常模应有针对性。同时，要研发针对素质的自由组合，满足不同企业、不同文化对岗位素质的差异化要求，允许企业根据实际情况进行组合——尽管我们的题库可能没有变化，只不过是根据客户的要求进行了一定的重组，但给客户却有了近乎量身定做的感觉。要知道，对客户而言，不需要的东西一分钱也嫌贵，而合适的产品贵一点也无妨。此外，在线测评要便于客户管理，管理界面要人性化。要达到傻瓜相机的简便程度，这样才能易于被客户所接受。
（3）要有清晰的产品和价格体系，创新营销推广手段。民营企业人力资源领导者有两个明显特征：一是重实务轻理念，理论修养跟不上实务操作，对新技术经常持怀疑、否定态度；二是对价格高度敏感，能不花钱尽量不花钱，要花钱必须在短期内看到效果。面对这样的客户，要加大体验式营销，扩大参与面，让客户深度体验，提高产品认知认可度。切忌过多的理论讲解、极少的客户体验，让客户雾里看花，好不容易理论上有点概念了，实际产品和效果却毫无接触。同时，要有清晰的产品组合和价格体系，让客户很容易弄明白这是什么产品，做什么用途，直接费用是多少；价格要亲民，上千元一次的测评费用对民营企业而言可能连尝试的兴趣都不会有。同时，要提高产品的标准化、灵活性，切忌过多的强调“产品定制”——定制往往意味着高价格，意味着需要大量的实际调研和结果的不确定性，对民营企业人力资源领导者，这些都意味着敬而远之，更不要说要他们冒相当的风险去推广这项技术。
（4）要加大教育培训合作。要加大与高等院校的教育培训的合作，开拓潜力市场，让未来的人力资源从业人员在起跑线上就认识、认同在线素质测评工具，从而提高应用普及。
2 民营企业
企业是应用的主体。民营企业首先要意识到招聘评估准确性对企业的重要性，主观上要有提升的愿望；要加大人力资源专业人员的配置。更为重要的是，良好的开端等于成功的一半，民营企业的人力资源领导者要树立“把好招聘入门关”的理念，积极寻求适应企业管理水平的人才招聘评估方法。
（1）加强自身和人力资源从业人员的学习提升。尽可能地走出去，加强与同行的交流，接触先进的案例、经验，勇于自我体验，提高对新技术、新方法的认同，敢于应用于企业的实践。
（2）科学评价在线素质测评工具。既不能偏执地坚持“测评无用论”，也不能鼓吹“测评万能论”。要充分认识测评的优缺点，发挥其全面、客观的优势，将其定位在一种简便、实用、直接成本低的辅助工具上，借助其提升自身的专业形象，提高招聘评估的准确性。
（3）充分考虑企业成本因素，规范应用程序。界定在线素质测评的应用范围，是所有招聘人员，还是中高层人员；是使用通用产品，还是寻找一定程度的半定制产品；是作为面谈的前置条件，还是作为初试通过后的辅助筛选条件，等。对民营企业而言，较为经济可行的方法是，面向中高层人才的引进，使用通用管理素质测评产品，在初试通过后进行在线测评，将测评结果作为复试的重点参考，对测评显示的劣势特征进行深入考证。如此，既控制了直接费用的支出，也帮助提高了招聘评估的准确性；既有利于企业领导者的接受，又提升了自身的专业形象，有助于逐步改善人力资源的边缘化地位。
3 高等院校
高等院校是现代人才测评理念的传播者，决定了从业人员起跑线的高度。在传播理论的同时，应加强实践工具的介绍；要加大实战案例的教学，让学生切身体验包括在线素质测评在内的各种人才测评工具的优劣性，具备使用测评工具的能力，使其在走上工作岗位后成为各类先进测评工具的有力推动者。
4 政府人事主管部门
越来越多的公务员招录开始使用包括在线素质测评在内的现代人才测评工具，这本身具有很强的示范意义。很多地方人事部门对人力资源测评师、人力资源管理师等相关培训给予培训1补贴，积极引入相关专业测评机构，并向企业进行推介，这样的推介、补贴力度需要进一步的加强。最后，要加快在线素质测评相关产品品质标准的研发制定，规范市场，促进专业机构提高产品信效度，推动在线素质测评市场的良性发展。
综上所述，在线素质测评是一种专业的、标准化的、易于使用的、信效度较好的人才测评工具，对测评人员的专业性要求较低，通过与面试的有机结合，将极大提升招聘评估的准确性，符合民营企业人力资源简单粗放式的管理现状。希望通过专业公司、民营企业、高等院校和政府人事主管部门四大主体的共同努力，加快这一工具的推广和应用，帮助民营企业提高人才招聘效率，助推民营经济转型升级、增添活力。
参考文献
[1]李明，吴微莉，国内外人才测评的发展与研究[J].决策咨询通讯，2010（4）
[2]杨东涛，朱武生，陈社育中国古代人才测评方法评述[J].南京社会科学，2004（10）
[3]宋荣，谷向东，宇长春，人才测评技术[M].中国发展出版社，2n12
篇8
关键词胜任特征，人才测评，内隐知识，人职匹配。
分类号B849: C93
现在，越来越多的理论与实践表明，组织甚至国家的发展更加依赖于员工或公民素质，依赖于将最合适的人放在最合适的岗位上，优秀的员工之所以优秀，能创造出良好绩效，正是因为他们的特长与优势实现了人职匹配。胜任特征和人才测评的结合与应用正是解决人职匹配的专业化途径，即建立岗位的胜任特征模型，以此作为测评标准，通过测评实现人职匹配。
1胜任特征―人才测评的新标准
人才测评可以界定为一个收集和评估有关候选人信息的过程，以便做出针对某职位的人事决策[1]。这有两层含义，一是收集有关某个体的各种信息，分析评估其素质特点；二是将其素质与其即将从事的岗位进行对照评估，确定其匹配程度。
人才测评需要采用科学的方法收集真实准确的信息，并从这些信息中引发与推断个体素质特性。那么应该收集哪些信息，引发与推断哪些内容，又依据什么做出人事决策呢？这是人才测评的核心问题。
长期以来，人们主要采用收集学业成绩和工作资历的办法。直到二战后，开始采用收集智力测验结果方式进行人事决策。智力测验的效标关联效度（如测验分数与工作绩效的相关）的大小是长期争论的问题。对此，有的观点认为能力测验对人员选拔是无效的[2]；有的观点认为能力测验在许多工作背景下都是工作绩效的有力预测指标[3]；甚至有的观点认为能力测验在所有的工作背景条件下均有效[4]。总的说来，智力测验、性向测验和学校的学业成绩至少难以预测复杂工作和高层次职位工作绩效或生活中的成功。
为解决这一问题，McClelland早期的观点比较激进，完全否认一般智力的作用，并在“测试胜任特征而不是测试智力”[2]一文中，提出以胜任特征评估取代智力测量，并认为用智力测验等来预测工作绩效或生活的成功，其预测效度比较低而且有大的偏差。在此论断的基础上，他综合了“关键事件法”（critical incident method）和“主题统觉法”设计了行为事件访谈（behavioral event interview）的方法，对情报官员进行访谈，并通过客观的编码，找出该工作的胜任特征，并作为选拔新官员的依据，取得很好的效果。他进而提出管理者胜任特征的概念，指“能将某一工作（组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质（身体的特性以及拥有的对情境或信息的持续反应）、自我概念、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能――任何可以被测量并且能显著鉴别优秀者和一般绩效者的个体特征”。此后，Spencer等人运用McClelland的方法对各行各业进行了286例研究，历时20年，完善了这一方法，推出了一套胜任特征字典，并有效地应用到人力资源管理中[5]。
但是，关于一般智力对工作指标预测效度问题的争论现在仍然继续进行着，如Nathan通过元分析[6]，提出能力测验不仅对学校表现有较好预测价值，对实际工作中的表现也有预测价值。面对许多类似的研究，McClelland也逐渐承认早期胜任特征概念的不足，并逐渐丰富了胜任特征概念的内涵。
美国耶鲁大学的心理学家Sternberg作为实践智力的提出者，其研究也是从对传统测验的批评开始，不过，他选择了一条较为温和而又坚实的路径对胜任特征研究作出贡献。Wagner和Sternberg使用以知识为基础的方法对商业管理者和心理学家所面对的实践任务进行调查[7]，他们认为实践智力的标志是获得和运用内隐知识，内隐知识的水平是管理绩效非常好的预测指标。Sternberg在他的成功智力理论中[8]，将分析性智力、创造性智力和实践性智力列为成功智力的三个关键成份，其中，实践性智力是为了区别一般智力即学术智力而言的。他又提出要区分两种类型的知识：一种是规范性学术知识，这种知识被大量的智力测验所抽取使用；另一种则是内隐知识（tacit knowledge），他通过实证研究提出内隐知识的结构是指分别在“管理自我、管理他人和管理任务”时使用的知识，内隐知识是实践智力的一个重要成分。Horvath提出内隐知识的获取和运用对于现实努力取得令人满意的绩效是非常重要的。
Sternberg提出实践智力是构成胜任特征的核心，从而将实践智力与McClelland的胜任特征概念融到一起，可以说，Sternberg实践智力和内隐知识从智力方面大大加深了对胜任特征认知层面的研究。
情绪智商简称情商，其概念最初由美国心理学家Salovey和Mayer于1990年提出，用于描述对成功至关重要的情绪特征。Goleman在1995年初步建立情商的理论体系。情商的研究选择了一条突破传统智力只注重认知能力的局限，强调了情感处理中的人际层面因素对于个体成就的作用。Boyatzis和Goleman近年又推出情绪胜任特征的概念与新的情商框架[9]，与胜任特征概念融合，可以说，情商的概念加深和拓展了胜任特征的非智力因素的研究，增加了新的研究视角和人才测评标准的范围。
基于胜任特征的人才测评就是以胜任特征为标准进行测评，而且这里的胜任特征概念是广义上的胜任特征，不仅指McClelland流派的胜任特征理论，实际已经融合了上述一般智力理论、实践智力和情商等理论，共同构成人才测评标准的基础，使得测评标准更加全面客观，更有利于提供选择最佳的测评方法。
2胜任特征应用于人才测评中的作用与意义
可以说，胜任特征理论有一套很好的思想和理念；围绕胜任特征概念有一整套技术工具：专门的胜任特征模型及操作定义，建模的专门BEI技术等等，从而可以大大弥补传统方法的不足, 为人才测评提供了很好的基础。
首先，胜任特征理论将岗位分析工作与人才测评工作仅仅结合起来。实践中，人才测评往往存在不知道该测试什么内容的问题，即缺乏规范的评价标准体系，缺少对测试岗位深入的量化研究。胜任特征的研究则填补了这一空白，如，王重鸣采用量表法调查了220名中高层管理者[10]，结果表明公司的管理者都需要具有价值取向、责任意识、权力取向、战略决策能力、激励指挥能力；而正副职的胜任特征要求具有比较明显的差异：正职还需要诚信正直、协调监控、开拓创新能力，副职则还需要经营监控能力。正职和副职相比，更加突出了诚信正直和不断创新发展，另外，正职的主要任务是抓战略决策制订与经营决策，尤其是企业长远发展的战略性的决策，而副职的主要任务多是负责可靠切实地落实决策，并且责任意识更为重要。这样，我们测评公司的管理者就有了设计测评方案所需的测评要素，而且从优秀的副职中选拔正职就可以重点测评其战略决策能力、诚信正直、创新能力以及协调能力等。
其次，胜任特征理论对人才测评具有重要的指导意义，按传统观念，在招聘选拔人才中比较重视候选人的知识、技能，但是研究证明，表层的知识和技能很难区分优劣，却相对易于培养和改进；核心的动机和个性等处于胜任特征的深层，难以培养, 所以，它是最有测评价值的。从投资回报的角度出发，组织应当选拔有核心的动机和个性等胜任者，然后教给他们特定岗位所需要的知识和技能。在复杂和高层的岗位中，深层次的胜任特征在预测优秀绩效方面比技能、知识要重要得多。在这些岗位上，几乎人人都有较高的智商水平，所以更依靠动机和个性等胜任特征取得成功，对这类岗位按照胜任特征的规律进行测评和选拔人才，可以获得最高的投资回报率。
第三，胜任特征在人才测评上的作用还有两点：首先是选择测试工具的依据，人们可以根据测试工具可测试的素质和特定岗位需要的素质来选择测试工具；其次，胜任特征的操作化定义还是人才测评的观测标准和行为评估的依据。
第四，胜任特征模型重要的优势在于，可以给各个组织提供一种“通用语言”，人力资源管理人员可基于这种通用“语言”讨论管理者的招聘与选拔，也就是说，人们在测评中有了共同的标准和共同的语言[11]。另外，由于按照胜任特征模型的内涵，胜任特征除了含有岗位的要求，还含有组织战略和企业文化的成份，所以，各个组织将胜任特征模型作为人才测评的标准，就将测评与组织发展更加紧密联系起来。
第五，胜任特征模型可以提供量化人事指标。胜任特征模型与人才测评的结合可以提供许多量化人事指标，使得许多人事工作的量化成为可能。比如，人职匹配程度是人力资源工作中一个重要的现实课题，“岗位胜任特征要求与个体的胜任力之间的匹配越好，个体的工作绩效和工作满意度越高”[5]。依据胜任特征模型，借助“加权绝对差值法”可以分析出个体具有的胜任力与岗位要求的差异大小，从而提供量化人职匹配指标，如果个体的胜任力达不到岗位要求，则难以胜任工作，相反，那些具有比岗位要求更强胜任力的个体，会将精力用在错误的方面，例如，一位总工程师成就动机过强，就会将更多时间用于解决有趣的工程机械问题而疏于人员管理。下面举一个计算某人的四个胜任特征得分值与两个岗位，即“公司研发专家”、“生产部门经理”匹配的例子。注意这里的计算属于经验性的计算方法，为了以此对各个岗位匹配程度进行量化比较。
表1和表2中数据均采用百分等级量表，“工作要求”指各岗位的胜任特征的要求水平，“个人得分”是指经过人才测评得出的个体在各个胜任特征上的实际水平；该岗位最佳的人选是在各个素质上的“个人得分”与该工作的“工作要求”相减“差值”的绝对值最小的人。具体确定某岗位的每个胜任特征的“差异加权值”的大小则是采用工作分析或经验分析的办法，得出各个胜任特征的重要性大小，据此在各个胜任特征之间进行权重数分配，具体的如第一岗位各胜任特征的权重分别为3，2，3，1，作为“差值”的加权值。在有些情况下，按照该计算公式，不匹配的程度有可能大于100%，则表明个体非常不适合该岗位的工作。
根据上述计算结果，他更适合从事研发专家的工作。计算出的匹配程度数值可以用于以下几个方面：招聘、选拔、继任计划和晋升、绩效管理等等。
3基于胜任特征的人才测评技术方法
3.1常用的测评胜任特征的工具
胜任特征有许多人才测评工具可以使用，概括起来主要有以下三类：
3.1.1纸笔心理测验法
常用的纸笔包括能力测验、个性测验和动机测验，其中能力测验主要有韦氏智力测验、瑞文推理测验等；个性测验包括大五测验、16PF、CPI、DISC等；动机测验主要有TAT测验、句子完成测验。按照McClelland的观点，动机是胜任特征的核心内容[5]，所以，对动机的测评是一个重点，而动机是胜任特征中最深层的最不易测试的成份，所以对动机的测试主要采用投射技术，即投射测验[5]。
3.1.2行为事件访谈技术（BEI）
BEI作为研究胜任特征的最原始最有效的方法，也是测评胜任特征的重要方法。在对管理者胜任特征评价时，要求在某个岗位上工作人员或者候选人描述几个他们如何处理的“特别好”和“特别差”的事件经过，通过对这些“关键事件”的定性与定量分析来确定其是否具有在某一具体职务上所要求的能力素质，这种方法比观察法更为方便可行。
3.1.3情景模拟法
这种方法是观察模拟工作情境中的行为，来确定某一具体工作所需的胜任特征。Sternberg认为的胜任特征的核心成份即内隐知识是可以通过管理实践加以培养的[5]，也可以通过情景测验即纸笔的情景判断测验加以测量[12]。
Boam和Sparrow提出单纯使用心理测验和学业成绩等难以测试出内隐知识[13]，只能测试出一般智力和形式知识，而管理自我、管理他人和管理任务时使用的内隐知识则需要在实践中、在活动中观察和测量，情景模拟测试则是实现这一目标的最好手段之一。当然，情景模拟测试也是对McClelland流派中的胜任特征模型测评的主要方法之一。常用的情景模拟测试手段包括无领导小组讨论、文件筐、角色扮演、管理游戏等，情景模拟技术实现了动态测试，可以测试出来智力测验在静态测试中所不能测试出来的胜任特征，例如，公文筐测验包括一些将处理的信件、报告和其它类似物，从个体对文件的处理来评估胜任力，这种方法具有较高的表面效度，可以较有效地测评管理者的认知能力、人际理解能力、沟通能力和决策能力；小组讨论则是给5~7个被试一个问题，要求他们集思广益达成共识，从中可以测试被试的信息寻求、人际理解、影响力、团队合作与领导等；角色扮演则将被试置于一人际冲突情境中，要求其有效地加以应对，如安慰愤怒的顾客，可以测试被试的人际理解能力、客户服务意识、影响力、团队合作。其他还有企业管理游戏、演讲、“压力”访谈、工作面试、辅导练习等，其中辅导练习是让被试扮演辅导员的角色，实地帮助员工解决工作中难题，由此可以观察出“辅导员”在人际理解、影响力、培养人才方面的能力。
3.2基于胜任特征人才测评的程序
建立基于胜任特征的人才测评体系，针对胜任特征进行测评的程序可以分为以下7个步骤：
3.2.1针对目标岗位建立胜任特征模型
对岗位进行职务分析，确认岗位的胜任特征要求[14]。具体的可以运用BEI访谈法、专家系统数据库、关键事件、量表法、观察法等建构胜任特征模型，一般是培训有关管理者参加BEI访谈，让他们同研究人员一块确定胜任特征模型；胜任特征字典确定了具体的胜任特征分级，可以预测工作中的合格标准和优秀标准，并成为选择和安置员工的模板。国内有人做了一些探索性的工作：时勘[15]采用BEI技术，借助Spencer的字典[5]，得出通信业管理人员的胜任特征模型为影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队建设、人际理解、主动性、客户服务意识、自信和培养人才。仲理峰等[16]采用类似方法初步建立了家族企业高层管理者胜任特征模型，包括威权导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习、影响他人等11项胜任特征，其中威权导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任特征。这样，我们在测评上述人员时，可以借鉴其研究成果，直接建立测评标准的各个要素的操作定义，大大减少在人才测评前期建立测评标准的工作量。
3.2.2选择评估方法
可以从面试、测验、情景模拟、履历分析、360度评估等方法中选择，选择依据有三点：胜任特征模型、投资回报率以及候选人的可接受程度。不同的胜任特征宜采用不同的测试方法，如，人际理解、影响力、团队合作宜采用情景模拟的方法；组织承诺宜采用心理测验的评估方法。另外，各种方法比较起来，情景模拟是一种很有效的方法，但费用太高、难操作；心理测验则可能不被人所接受，而且效度低；行为面试是一种相对很划算的测评工具，它接近于情景模拟的效度，而仅仅需要1至2小时而不是1至2天时间，易于操作，易于为大众所接受。为了提高效度，理想的做法是对同一个胜任特征采用2到3种测评工具进行测试。
3.2.3培训测评师
测评人员都要接受培训，一般说来，绝大多数人可以在2到3天内学会使用行为事件访谈技术，并且达到较高的效度，学习使用情景模拟一般需要培训一周时间。
3.2.4实施测评
依照职位的要求，按照测评的操作规范使用测试工具，评估候选人的岗位胜任特征。
3.2.5决策
为招聘、选拔、安置和晋升进行人职匹配的决策。
3.2.6验证测评系统
在可能的情况下，组织可以跟踪那些经过胜任特征评估法选择的个体，以确信这一方法的效度及回报率。
3.2.7建立岗位和人员的数据库和匹配系统
一旦一些工作得到了研究，一些个体得到评估，我们就可用计算机来分析职位的胜任特征要求、员工的胜任特征和人职匹配的数据。具体可以参照表1和表2中所列的经验量化方法进行，进一步可以设计基于胜任特征的人力资源信息系统。
4展望
许多因素促进着人才测评技术的发展，但是，近年的发展集中体现在胜任特征作为人力资源管理和人才测评的基础[11]。胜任特征概念已经为越来越多的机构采纳应用，在人才测评中具有指导和参照价值，胜任特征的观念在组织中的流行至少使人们将更多的注意力投向决定工作绩效的技能和能力等方面，而不是其他与工作绩效无关的工龄、资历、个人特点等方面；胜任特征还使得人才测评与特定的组织文化和组织的战略发展联系起来；胜任特征还使得人才测评有了通用的语言。
这是一个十分有实践价值的研究课题，对各种组织的选人育人均有广泛的实用价值[17]，是心理学应用于实践，产生社会和经济效益的重要途径，希望更多的心理学家重视研究这一课题。
参考文献
1 Gatewood R D. Human Resource Selection, 5th edition, Orlando: The Dryden Press, 2001. 1~5
2 McClelland D C. Testing for competence rather than for "intelligence". American Psychologist, 1973, 28(1): 1~14
3 Barrett G V & Depinet R L. A reconsideration of testing for competence rather than for intelligence. American Psychologist, 1991, 46(10): 1012~1024
4 Schmidt F L, Hunter J E, Outerbridge A N. Impact of job experience and ability on job konwledge, work sample performance, and supervisory ratings of job performance. Journal of Applied Psychology, 1986, 71: 432~439
5 Spencer L M, Signe M S. Competence at Work: Models for Superior Performance, John Wiley & Sons, Inc, 1993. 1~87, 237~263
6 Nathan R K, et al. Academic performance, Career potential, creativity and job performance. Can one construct predict them all? Journal of Personality and Social Psychology, 2004, 86(1): 148~161
7 Wagner R K, Sternberg R J. Practical intelligence in real world pursuits:the role of tacit knowledge. Journal of Personality and Social Psychology, 1985, 49(2): 436~458
8 Sternberg R J, Wagner R K, Williams W M, et al. Testing common sense. American Psychologist, 1995, 50(11): 912~927
9 Boyatzis R E, Goleman D. Clustering competence in emotional intelligence intelligence insights from the emotional competence inventory(ECI), Handbook of Emotional Intelligence, San Francisco: Jossey-Bass, 2000. 343~362
10 王重鸣, 陈民科. 管理胜任力特征分析: 结构方程模型检验. 心理科学, 2002, 25（5）: 513~517
11 仲理峰, 时堪. 胜任特征研究的新进展. 南开管理, 2003, 2: 4~8
12 漆书青, 戴海琦. 情景判断测验的性质、功能与开发编制. 心理学探新, 2003, 23（4）: 42~46
13 Boam R S. Designing and Achieving Competency. London: Mcaraw-Hill, 1992. 10~48
14 陈民科. 基于胜任力的职务分析及其应用. 人类工效学, 2002, 8 (1): 23~26
15 时堪, 王继承, 李超平. 企业高层管理者胜任特征模型评价的研究. 心理学报, 2002, 34（3）: 306~311
篇9
关键词：人才测评；毕业生；招聘
中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
引言
随着现在信息技术的进步，人才招聘工作越来越复杂，公司每年往往收到一、二百份应聘简历，而一个应聘者会将自己的简历无论从内容到形式都包装地非常完美，让公司负责招聘工作的人员有一种雾里看花的感觉。如何能够透过从一份份包装精美的简历对应聘者有个客观的评价，如何能够在众多的应聘者中挑选出公司需要的人才，人才测评技术的应用是个有效途径。
一、人才测评的理念或策略
人才测评技术主要能解决两个问题：一是测什么，二是怎么测。
二、人才测评的指标体系及目标值
人才测评的主要工作是通过各种方法对被试者加以了解，从而为企业的人力资源管理决策提供参考和依据。当前常用的人事测评方法有履历分析、纸笔考试、心理测试、面试、情景模拟等。公司通过采取以上人才测评方法，对投送简历的毕业生进行测评，从而选拔出优秀的毕业生推荐给省公司。
三、人才测评主要做法
1.阅读毕业生自荐材料荐。包括学习成绩表、外语、计算机过级情况、参加社会活动及担任校内外职务情况，在校期间获得奖励和惩处情况。通过对毕业生自荐资料的阅读，可以对毕业生基本情况有所了解，但在这个过程中，要特别注意对学生的学习成绩，不能简单看其自荐资料中的成绩单，一般毕业生只填写部分成绩较高的课程或不真实填写，可以到其学校网站查询其所有成绩，这样做既可以对应聘毕业生的成绩有全面了解，同时又可以判断其诚实度。
2.笔试。通过对应聘者进行笔试，可以全面反映应聘者基本知识等。但考试题目一定要合理，要切实能够针对招聘岗位对应的专业知识，不能盲目考试，题目的设计必须合理、有层次、考察的目的明确，考试时间不要超过2小时，并方便回答（如选择题）。
3.面谈。通过面谈，可以观察应聘毕业生的仪表相貌，身体有无明显缺陷，语言表达是否流畅，还可以观察其快速反映能力。
4.情景模拟。
（1）公文筐测试。也就是公文处理，测试在模拟情景中进行，该情景模拟的是公司在日常工作中可能发生或者经常发生的情景，比如下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求等。通过观察其处理公文的过程，对被试者的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预测能力、决策能力等作出判断与评价。但公文筐测试的适用对象为中高层管理人员，对于招聘的毕业生，由于其无工作经验，或仅有一点实习经验，会使他们手忙脚乱，处于同一较低水平，而无法发现真正的人才。
（2）沙盘推演测评法。通过引领应聘者进入一个模拟的竞争性行业，由竞争者分组建立若干模拟公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争。通过沙盘推演，可以考察被试者的决策能力、计划能力、统筹能力、预测能力、分析能力、沟通能力、解决能力、团队合作能力等。但归根揭底，沙盘推演测评方法，它需要被试者具有一定的管理知识、如生产管理、市场营销、财务会计知识等，因此我们在应用中感觉仍不是很适应刚刚走出校门的毕业生招聘工作，在公司选拔管理人员时非常适用这个测评方法。
（3）无领导小组讨论。它通过把一定数目的被试者组成一组（5—7人），进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定被试者应坐的位置，让被试者自行安排组织，考核者来观测被试者的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价被试者之间的差别。这个方法特别适用于公司招聘毕业生，因为这项测试只给定问题，其它都不确定，由被试者自由发挥，能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；能观察到被试者之间的相互作用；能依据被试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及到被试者的多种能力要素和个性特质；能使被试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度；能使被试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；能节省时间。并且能对竞争同一岗位的被试者的表现进行同时比较（横向对比）。
从我们的工作中，我们总结出采用无领导小组讨论的测评方式，必须做到对被试者采用统一的评价标准，具体为一是被测者参与有效发言次数的多少；二是被测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；三是被测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；四是被测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；五是被测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；六是被测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。
四、结论
无领导小组讨论是我公司经过实践，认为最值得推荐使用的招聘毕业生测评方法。这种人才测评方式灵活，不受时间、地点的局限，方便。无论是去大学校园招聘，还是应聘到公司来，只要有个相对独立的空间，就能进行此项测试，并且能够在短时间内让应聘者全面展示其组织能力、语言表达能力、沟通协调能力等。如果讨论题目恰当，可以不受应聘者有无工作经验限制。
参考文献：
[1]安鸿章，时勘.企业人力资源管理师 国家职业资格培训教程[M].2010，1.
篇10
关键词：人才测评；人力资源管理；应用
现代人力资源管理主要包括五项基本工作：“识人”“选人”“用人”“育人”以及“留人”，人才测评是贯穿其中、联系前后的基础环节和重要依据。近年来，人力资源工作者逐渐认识到人才测评在人力资源管理中的核心价值，人才测评越来越为人们所关注，其应用也渐趋广泛，人才测评能够使人力资源规划更加科学合理，为组织制订出最佳的人力资源战略措施，而且能及时、全面的提供人力资源变化的各种信息，使人力资源的配置与调控由静态变为动态，发挥其在人力资源管理中承上启下的作用。
一、人才测评在人员招聘方面的应用
招聘是现代人力资源管理的一项重要工作，当企业在生产运营过程中产生职位空缺时，人力资源部就必须及时安排招聘活动，目前，企业识别人才，主要看学历、看工作经验。学历只能说明一个人具有某一学习的经历，或者说具有某一专业知识的可能性。然而，具体岗位对人才都有特定的素质要求，如：研究能力、公关能力、组织能力等，都无法在学历中反映，工作经验虽然反映了候选人曾经从事某种工作，但并不能反映其在工作过程中的工作方式和工作行为，要想全面的、系统的了解候选人，人才测评正好能解决上述问题，它能对人才的技巧、能力、个性、求知动机、驱动力等给出一个完整的剖面图，结合企业对各岗位人才能力胜任模型的分析、设定，对人才进行全方位的评价。
在当今各企业面临快速扩张、快速发展的情况下，很多企业都面临招人难的问题，各大招聘网站充斥着各种各样的招聘信息；与此同时，我们有经常听到、看到、遇到各种找工作难的问题。经过分析，我们不难发现在企业招聘和人员择业方面存在很多错位问题，即企业在招聘的过程中会误入“高、大、全”的误区，盲目追求高学历、好学校和好专业毕业的人才，而忽视了应该招适合企业的人才；相应的，很多人在找工作的时候也很难避免这个问题，往往都会选择高薪的、福利好的、离家近的，而往往忽视了找一份适合自己的工作所能带来的更大的发展空间。
有了人才测评这把利剑，极大地帮助招聘和择业的双方充分认识、了解自己的需要，进行准确的定位。应聘者可以通过测评了解自己的长短板、适合从事的职业类别、有待提高的空间等，先期对自己进行客观的认识；招聘者通过测评工具在招聘环节的应用，将人力资源工作者的招聘经验及客观技术手段相结合，为企业招聘保驾护航，从而实现企业的快速、科学、合理地识人。
二、人才测评在人员选择任用方面的应用
结束了招聘工作，将适合的人才招进企业，接踵而来的就是如何任用人才的课题。在人才竞争日益激烈的今天，如何准确快捷的选择任用人才，已成为人力资源管理的重中之重，权，“然后知轻重”，度，“然后知长短”。以往，人力资源管理者在选择人才时，常常凭个人偏好，有很强的主观性，搞任人唯亲。从而背离了公平原则与效益原则，极大地影响了人才的积极性，削弱了企业的整体竞争力。随着市场化用人机制的推进，盛行于西方的人才测评技术在企业选择任用人方面得到了广泛的应用，这样可以避免人才在任用中的一刀切，从而民主、公平、有效地选择和任用合格的人才，做到“人尽其才”、“事得其人”、“人事相宜”；同时，也能最大程度地避免经验主义所造成的误判。
人员的任用、选拔、晋升，充分体现了一个企业人力资源制度的公平、公正，也为企业的长期发展提供了重要的人才来源。选配适合的人才担任适当的岗位，有利于员工间的良性竞争、企业长期稳定发展；但是，单凭一些内部评审、经验提拔，虽然简化筛选流程、提高工作效率，并在某种程度上保证了准确度，不过却缺少客观的数据做支持，没有最直观地反映企业的评判。引入测评机制后，通过对目标候选人的背对背的数据测评，建模比对，能够最大程度地为管理层的决策提供数据支持，提升准确性，降低误判和错判的几率，也使竞争者之间的能力对比透明化，即使没有晋升的落选者也清清楚楚地知道自己的问题出在哪里，为日后的发展指明了方向，对企业是大大的收益。
三、人才测评在培训开发中的应用
培训开发在人力资源管理中起到承上启下的作用，对于人才资源来讲，只使用而不开发，则是有限的，使用又开发，则是无限的，现代人才测评为现代人力资源管理提供所需信息的有效途径和方法，因为它所提供的信息最多、最具科学性，因而也是最重要的，所以，实施现代人才测评，不但能发现优秀人才和稀缺人才，而且能明确各人的长短优劣，将之与工作、职位对其能力的要求进行比较，分析员工素质与岗位要求之间存在差距，确定培训需求，开发相应的培训课程，加强培训，扬长避短，提供给每一个需要参与培训的员工。让公司的每位员工都能最大限度地发挥其潜能。同时，由于借助人才测评到培训的计划与实施中，还能大大提供啊员工的培训满意度，提高培训效率。因为当一个人在开始学习某项知识或技能前，如果他能预先知道这正是他所缺少的，一定比他只是盲目地学习能产生更好的学习效果。这样一来，企业在大大提升培训效果的同时也充分的实现了培训成本的降低，便可将更多的培训经费用于更多、更有效的培训开发中去，使员工受益、最终使企业收益，真正是“一箭多雕”。
四、人才测评在绩效考核方面的应用
绩效管理是现代人力资源管理的核心内容之一，绩效管理出效益，致使越来越多的企业关注绩效管理，但大部分企业在实施绩效管理时，有的流于形式，有的则与企业的战略意图背道而驰，效果总不如想象的令人满意，致使大部分人力资源的同仁们被各部门同事亲切地称呼为“表哥、表姐”。
其实绩效管理并非都那么让人“望而却步”，关键是你要如何将这把利刃有效地用于日常企业管理、人力资源管理之中；如何将不同工作岗位、不同工作性质的工作内容从“量”和“性”两方面进行区别考量；如何让员工认清绩效管理的目标在“奖”而不在“罚”。绩效管理中的一个重要难点是如何设定高水准的绩效指标，以致在考核过程中，使管理者不单单要注重工作业绩这一结果，更要注重形成这一工作结果的过程――工作行为和工作方式，让二者有机地整合。科学的人才测评技术可以将测评得到的个人能力素质与业绩完成情况相结合，定期对人才进行考核，一方面可以给予公平的报酬和奖励，从而从外部给予激励，另一方面可以使人才随时在纵向上了解自己在能力和个性方面的优势，从而自觉接受组织培训，加强自身的学习、训练和修养，在改变自身工作方式和工作行为的同时，可以提高工作业绩，以达到调整、提高的目的。使员工真正认识到，绩效管理能够给他们带来激励，更能给他们带来成长与进步。
五、人才测评在员工职业生涯发展中的应用
经常听一些企业的人力资源管理人员抱怨说，现在招个人真难，应聘者这么多，一不留神就挑花了眼。同时，求职者也感到找个工作真难，简历寄了一大堆，还是找不到合适的工作。招人或求职到底难到那里，其实，真正的原因在于招聘者并没有对所招岗位进行全方位的评价，并不了解该岗位胜任特征要求求职者具备何种技能、知识、经验、个性、特质动机等。求职者也并没有真正地了解自己，不明白自己的优势和劣势，不明白自己的胜任能力如何？并没有对自己的职业生涯进行规划，人才测评技术可以为招聘者很好的了解岗位胜任特征，同时可以为每一个求职者开辟职业生涯发展通道，使每一个求职者了解自己的职业兴趣、职业价值取向，从而为自己的择业铺平了道路，为自己职业生涯的规划提供了科学的依据，最终达到岗位与人员的匹配。
这样，通过人才测评手段的接入，企业在招人伊始就可以根据测评得到客观科学的数据，对企业所需的人才有一个准确的预判；员工在到企业面试的过程中了解自己的能力胜任点及发展、提高点，帮助自己在真正进入企业后，快速融入企业，并不断通过日常工作、企业培训来快速提升自己；并经企业人力资源部对员工实施一系列专业、科学的测评、考核、培训、发展循环，使员工的能力不断提升，为企业的发展提供源源不断的人才供给。
总之，纵观人才测评在人力资源管理方面的应用，只要企业能够科学的应用人才测评，就一定能感受到其无比的价值。
