企业员工行为规范范文

导语：如何才能写好一篇企业员工行为规范，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业文化 行为方式 转变 对策

一个企业要生存与发展，要在竞争中取胜，不仅需要具备一定的物质优势，而且还要具备精神优势，即培育、建设具有自身特色的企业文化。企业的主体是人，而企业活力的源泉在于员工的积极性、智慧和创造力，只有用企业文化这种群体意识来统一员工的思想行为，使企业理念真正落实到企业的经营与管理之中，把理念根植于职工心中，按照职工行为规范对职工行为进行引导和再塑造，才能激发起他们爱企业、爱集体、爱岗位的主人翁意识，从而增强企业的内聚力和外引力，促进企业科学发展和健康持续和谐发展，实现经济效益与社会效益的双丰收。

1.企业价值观决定职工行为方式

行为方式是指一定的社会角色在社会生活中形成的程序化、规范化、模式化的活动，因为只有建立起满足企业生存运作的职工行为规范，企业才能使职工的行为方式趋同。

企业文化是指一个企业在长期生产经营过程中，把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象，通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式，最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业的发展助力。

企业的价值观就是一种以企业为主体的价值观念，是企业人格化的产物，是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，它解释了企业秉承什么、支持什么、反对什么。企业价值观是企业文化的核心，是把所有职工联系到一起的精神纽带，是企业生存、发展的内在动力，也是企业行为规范制度的基础。

2.当前影响职工行为方式的两大心理特点

全球经济在的飞速发展和科技的突飞猛进使人们足不出户就能尽知天下事，但大量来自异域他国的富有冲击力的资讯不时令人迷惑、甚至使个人的人生观、价值观发生转变。这种影响体现在国有发电企业中，不仅仅是职工思想异常活跃，随之而来的心理失重感和失落感对职工的价值观更是造成了不小的冲击。

我认为，失重感主要源于现代企业的管理模式与传统国有企业管理模式的冲突，部分员工对于“主人”与“主人翁”的误读，产生心理上失重感。失落感的存在主要是源于目前国有企业计划经济下遗留的“只进不出”的用人机制仍未打破，部分企业员工对自身的定位不正确，对短期利益与长期发展理解认识不全面，不能很好处理现实与理想之间的落差。

以兰电公司为例，来自三地的老职工从萧山、台州、镇海等沿海较发达城市，来到相对闭塞、落后的兰溪，生活习性、饮食习惯的各不相同首先对其心理和行为产生了一定的影响。其次，老职工们来到异地他乡求职无不是因为对新工作抱着更高的期待，但是这样的期待并非人人都能实现，失落感的产生在所难免。再次，三个老电厂来的人带着各自企业的文化特色来到兰电，行为规范、而对于兰电职工的另外一个群体——应届大学毕业生，他们必然要从最基层做起、从运行岗位做起，三班倒的作息不规律和枯燥的电厂生活与这些天之骄子的心理预期相去甚远，心里的失落感由此产生。

失重感和失落感的存在，对职工行为方式的影响是多方面的，一方面是工作不积极主动，牢骚多、抱怨多、要求多，另一方面是不安心工作，人心浮动。

3.企业文化引导职工行为方式转变的对策

海尔坚持用先进的制度文化塑造职工行为，提高了核心竞争力。再对比健力宝文化的失败，两个鲜活的例子清楚地告诉我们：建设企业文化必须抓好做实塑造职工行为这一关键的基础工作。分析企业文化建设的特点，再结合兰电公司以企业文化引导职工行为方式转变的实践，笔者归纳、整理出了以下五个对策：

3.1以企业文化为引导，制定并下发以企业价值观为基础制定的职工行为规范。这是任何一个企业推进企业文化建设必不可少的基础性工作。职工行为基本规范是塑造职工行为的标准，也是推动企业文化建设深入的基本保证。职工行为基本规范一旦下发，企业各部门和职工必须无条件全面执行，可以允许各部门结合实际细化，但只可更加严格不能放宽放松。

3.2坚持企业文化理念引导与规章制度管理结合。企业管理中制度与文化是一体两面的，在塑造职工行为的过程中缺一不可。抓好企业文化与制度的结合，就要以企业文化引导制度创新，用制度的强制性来保证企业文化在生产经营过程中和职工行为上落实，同时，要加强执行力的建设，只有真正做到了制度的有效执行，企业文化建设才能取得成效，职工的行为才能做到有章可循，才能实现企业持续稳定的发展目标。

3.3坚持职工是企业文化建设的主体。首先要在企业文化建设规划中要有目的、有意识地加强可参与性，广泛听取职工群众的意见。其次，在企业文化建设中，企业主要领导要要身体力行、表率传承，从而使企业文化深入人心、落地生根。另外，企业要坚持以人为本，为职工创造宽松的工作、生活和精神环境，提供展示个人价值的平台。

3.4注重发挥企业各级组织在企业文化建设中的作用。比如，发挥党团组织的优势，把“争创学习型组织、争当知识型职工”与构建优秀的企业文化相结合，发挥好先进人物、先进集体的导向和示范作用，把个体行为转化为群体行为；发挥工会、团委的独特优势，把各项工团活动与丰富企业文化内涵相结合；发挥各部门自身的优势，提高职工的整体素质。

3.5注重发挥企业各类活动的引导作用。企业每年会举办的活动不计其数，除了“安康杯”、安全生产月等主要大型活动，还有各类文体组织开展的各种娱乐休闲活动。用好这一资源，也可以使企业文化引导职工行为方式转变工作达到事半功倍的效果，促进企业人才优势转化为科技优势和竞争优势，促进职工与企业同步成长。

4.职工行为方式引导的注意事项

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让我从朋友们身边的事说起吧。

假如你在购物中心里售货员不搭理你，你不感到懊恼吗？

当你打电话给航空公司询问去某地的机票价格，而办事人员却极不耐烦地答复你，你不生气吗？

作为顾客，你在酒店里拒绝了服务员极力推荐的葡萄酒而遭到白眼和冷遇时，你的胃口还能好得了吗？

显而易见，这些都是低劣的管理导致的问题。如果你致电联想或海尔的售后服务部门，感觉会大不一样。

品牌管理，不要忽视员工。

放眼商界，管理有方的“老店”蒸蒸日上，如同仁堂、招商局，“新秀”也声名鹊起， 如海尔、邯钢。而那些管理不善的组织则江河日下，有的已经销声匿迹了。

员工作为企业行为的执行者，其在工作中的言谈举止、接人待物直接代表和影响着企业的形象。因此，员工的工作行为是企业品牌系统中至为关键的一部分。尤其是在服务行业，员工行为不规范不仅会导致企业形象受损、声誉剧跌，还常常直接造成了客户资源的流失。长此以往，此问题若不能及时觉察和纠正，企业的末日也就不太遥远了。这绝非危言耸听，古今中外的商家因“店大欺客”导致门可罗雀最后关门大吉的案例比比皆是！

所以员工行为是否规范决非小事或是员工个人的私事，企业管理者必须将之作为谋生存求发展树品牌的大事常抓不懈。

首先，企业应当建立起一套适合自身发展、适应市场竞争需要的人性化的员工行为规范标准，做到“有法可依”。但此标准要随着组织内部及外部环境的变化而定期调整和修正。

其次，企业应不遗余力地在全组织上下贯彻实施已定的行为规范，包括招聘员工时严格把关，新进员工培训及员工日常的工作中的落实，做到“有法必依”。

第三，极为重要的是，管理层必须在以身作则的前提下做好监督工作，有奖有惩，做到“执法必严，违法必究”。相关的奖惩制度可以作为员工行为规范的附件。

需要特别指出的一个关键问题是：管理层在组织中实施员工行为规范时必须使员工从思想上认识、理解其重要性和必要性，从而真正接受，才能转化为自觉的行动并且能够长期保持。更严格的说，应当将行为规范作为组织文化建设的重要组成部分来看待。否则的话，行为规范的实施极有可能流于形式。员工当面会“演戏”给管理者看，而背后行为照旧甚至会因心理因素产生“恶性反弹”现象，行为比以前更肆无忌惮。这样的后果就很可怕了!

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【 abstract 】 the unsafe behavior of the coal mine workers is the main cause of coal mine accidents and unsafe behavior of the control of coal mine employees, for accident control and prevention in coal mine production has an extremely important role. This paper analyzes the importance of unsafe behavior control of coal mine employees, according to the characteristics of coal mine safety management, introduces the coal mining enterprises by strengthening the company area at the employee behavior control system, to investigate employees unsafe behavior, field correction, three violations education, improve employee safety consciousness and behavior standards; By adopting concept lead, training, education, behavior develop effective measures, such as train shape intrinsically safe person, helps to reduce safety accidents, implement the purpose of enterprise safety in production.

【关键词】煤矿员工；行为管控；体系构建

【 key words 】 enterprise culture construction; Human resource management; Role in promoting

中图分类号：TU71文献标识码：A

引言：钱家营矿业公司是国家“七五”重点建设项目之一，是我国自行设计与施工建设的一座特大型现代化矿井，是中国最大的肥煤生产基地---开滦（集团）有限责任公司的主力矿井。公司从2002年产原煤341万万吨，创造效益2.88亿元，发展到2011年产原煤596万吨，年创效益11.79亿元。本着科学发展、安全发展的方针，公司在生产经营效益取得了跨越式发展的同时，积极探索科学的安全管理的方法或模式。通过对十年间发生轻伤、重伤及死亡事故进行分析，有80%以上是人的不安全行为造成的，对此，公司清醒地认识到员工的行为规范是制约企业安全发展的关键。2012年初，公司进一步加强了公司、区科两级行为管控体系建设，加大了员工行为管控力度，收到了明显效果，2012年杜绝了重伤以上事故，实现了安全生产自然年。

从我公司2002年至2011年发生的人身伤害事故统计分析，十年间共发生轻伤事故264起，由于员工违章指挥、违章操作或精神不集中造成的事故196起，占总数的74.2%；发生重伤事故12起，由于员工违章指挥、违章操作或精神不集中造成的事故10起，占总数的83.3%。死亡事故7起，由于员工违章指挥、违章操作或精神不集中造成的事故6起，占总数的85.7%。通过对各类事故的深入分析，显现出不安全管理行为、不安全操作行为、现场安全管控不到位是发生事故的主要原因。同时，也暴露出员工安全意识不强、岗位操作认知不清、现场管理人员责任意识差等诸多问题。对此，构建公司、区科“两级”员工行为管控体系，从公司职能部门的宏观管控到区科单位的微观控制，形成了齐抓共管、全员参与的格局，起到了有效控制员工不安全行为的效果。

一、构建体系，完善制度，确保员工行为管控体系规范化运作

㈠公司级行为管控体系的构建

1、明确公司级行为管控体系主体责任。公司级行为管控体系主体是班长以上管理人员，为发挥各级管理人员对员工行为规范监管作用，公司制定了《强化落实员工行为控制管理规定》，明确了职能部门管技人员、井上下区科管技干部以及区科班队长查处不安全行为的责任，确定不同层次管理人员查处不安全行为的重点。公司职能部门管技干部和专职安检员重点是现场管理、员工操作等方面的不安全行为。区科正职及管技干部重点是现场管理、员工操作等方面的不安全行为。区科班队长重点是员工操作过程中出现的违章行为。形成了上级管全面、下级管具体，由上至下全覆盖的管理格局。

2、规范查处不安全行为管理流程。安全管理部安排两名专职人员负责统计和核实职能部门管技干部和专职安检员查出的违章人员，按违章行为性质定性“三违”或不规范行为，按安全机制条款进行考核，每周在公司安全办公会上汇报违章行为查处情况。同时，上传到公司安全管理软件上，便于区科随时掌握、重点分析。并通过矿井井口LED电子屏进行公示，激发员工的自律意识。区科管技干部和班队长查出的违章行为由区科安全副职负责统计和整理，按区科安全机制进行考核，在每周的区科安全办公会上进行讨论分析，研究制定针对性的防范措施，作为区科安全工作重点。并且及时上传到公司安全管理软件上，便于安全管理部监督。同时，在单位会议室每周公示一次，便于员工监督。

3、制定不安全行为考核制度。我公司根据不安全行为的性质、可能造成事故的危害程度等原则，对查出的不安全行为实行分级考核，共划分了五级三百六十四条考核条款。对性质较重的一级、二级违章行为，既给予撤职至记大过的行政处分又给予1000-3000元的经济考核。对三级、四级、五级违章行为只给予100-1000元的经济考核。同时，将员工不安全行为纳入到安全工资考核中。我公司实行安全工资与岗效工资完全分开考核，其中，员工行为规范考核占了很大的比例。比如，员工出现一人次“三违”行为，既要考核个人安全工资的20%，同时又考核单位安全工资的3%-5%。严肃考核制度是保障生产秩序正常运转的关键，起到既使不安全行为人受到教育，又警示其他员工的作用。

为了体现“教育为主，考核为辅”的原则，公司制定了安全生产行为考核返还办法。对查处的不安全行为人在一定期限内不再出现不安全行为，到期返还考核款。若再次出现不安全行为加倍考核，上一次考核款不予返还。以此，缓解了考核制度给员工造成的思想抵触、反对情绪，激发了员工的自律意识。

4、强化教育引导。为了提高对不安全行为人教育的针对性，对考核500元以下的不安全行为界定为不规范行为，由安管部核实人员进行批评教育。对考核500元以上直至行政处分的违章行为定性为“三违”行为，由专业、单位、安管部共同组织分析，执行系统追问，深入剖析问题根源，分析现场班队长、盯岗干部的管理责任。为了加大对班队长违章的教育力度，对有“三违”行为的班队长，采取借调安全管理部一周，随安检员一同现场检查的方式进行帮教。为了提升违章行为教育效果，开展了“现身说法”活动，利用班前会事故案例教育时间，组织受300元以下罚款的人员对本人违章行为、性质及可能造成的危害，在本点班进行宣讲；受300-500元罚款的人员在本区科三班进行宣讲，受500元以上罚款的人员在专业内各区科进行宣讲，以身边人、身边事教育员工。

㈡ 区科员工行为控制体系的构建

为实现全员参与安全管理，将员工行为管控重心下移，公司各区科构建了管理规范、各具特色的员工行为控制体系。各区科以塑造本质安全型员工为目标，坚持全面覆盖全员参与、强化训练重在纠偏的原则，构建了区科员工行为控制体系。围绕员工行为控制，在全面实施班前精神状态确认，落实排队乘罐、排队乘车、排队打卡制度，岗位描述、手指口述安全确认制度的基础上，通过完善区科管技干部、班组长、员工岗位工作流程，制定区科的员工不安全行为积分考核管理制度、罚款返还激励制度、不安全行为人员管理制度、班组诚信安全评比制度等，调动了员工自主管理和自主保安意识，促进了员工行为规范意识的养成，增强了控制员工行为规范的能力，提高了区科自主管理水平。

二、制定措施，抓好落实，培养员工良好行为意识和能力

本着为每名员工终生安全奠基的原则，大力培养员工良好行为意识和能力，使员工无论是在岗位上还是在家中，无论在工作中还是在退休后，无论是对自己还是对家人，始终把安全放在第一位，使自己和家人终生受益，公司制定了“五个强化措施”。

1、强化安全思想教育为员工行为规范定位导航。为促进员工良好行为养成，公司党群部门充分利用广播、电视、多媒体宣传阵地，对员工进行安全宣传教育，引导员工重视安全、想要安全，进而规范操作、保证安全。以准军事化班前会教育为抓手，不断灌输安全文化、“三零”目标导向理念、事故案例教育等内容，增强员工的行为规范意识。为保证区科安全教育的实效性，在基层会议室安装了音视频系统，远程监督区科组织会议及培训情况。党建工作、安全管理部联合下发了《准军事化班前会评比办法》，每月组织一次评比，对组织差的单位给予考核，使班前会教育成为了培养员工行为规范意识的一个有效载体。

2、强化区科班组建设，为员工行为规范提供保障。为保证拥有一支高素质、高水平的班队长队伍，带领员工规范操作、安全生产，公司制定了《进一步深化班组安全建设实施意见》，成立了以公司党委书记、公司经理任组长的领导小组，由相关职能部门负责人任小组成员，下设业绩考核组、安全生产考核组、培训学习管理组和活动竞赛组。公司人力资源部设立了班队长管理办公室，专门负责后备班队长的动态考评、班队长的绩效考核以及班队长的聘用管理。

后备班队长是由区科班子讨论研究，重点培养的安全意识、技术水平、思想品德等综合素质较高的生产骨干。经过报人力资源部、安全管理部审查合格，再经过安全培训、考试合格后，取得安全资格证书，作为聘用班队长的后备力量，由区科和人力资源部共同负责动态考评。对于班队长的选聘，按《班队长管理办法》要求，要经过人力资源部、安管部的审核，再经过区科公推直选产生。在聘用前，还要到安全管理部与安检员一同下井检查，经过一周的挂职锻炼。为了优化班队长队伍结构，保证班队长的管理能力和综合素质不断提高，公司制定了《班队长动态考核办法》，实行跟踪管理。按照《班组长管理效果考核表》每月进行一次综合评估、打分，通过班队长管理系统进行公示，便于员工监督。对因违章指挥、违章操作造成伤工事故的班队长一律免职，两年内不再聘用班长以上职务。同时，每年对安全绩效较差的班队长进行尾数淘汰，调动了班队长的安全生产和创优争先的能动性。

3、强化操作岗位培训，为员工行为规范提供技术支撑。

在认真落实安全教育与培训制度，提升全体员工安全知识和技能水平的基础上，充分利用多媒体电化教学、实物教学培训基地、全国劳模张文市大师工作室等培训阵地，推进教育培训的视频化、板块化、课件化。并针对不同岗位特点，采取基层单位与教培科下订单预约式培训、交流研讨式培训等方式，开展针对性培训活动，提高了员工的专业技术知识。并坚持将培训重心下移，把培训延伸到生产现场，组织高级技师、专业技术人才到现场传授技艺，采取技术绝活传培、现场指导送培等方式，提升员工岗位操作技能。

4、强化“五精”管理，为员工行为规范夯实基础。五精管理是我公司以实现精细管理、精准管理、精确管理、精益管理、精美管理为目的引入的一项科学管理模式。以导入“五精”管理要素、领会“五精”管理内涵为重点，通过开展整理整顿活动，推广编码定置、色彩管理及标识管理，逐步实现现场管理由粗放型向精细化转变，带动员工由感性到理性的转变，使员工行为规范外化于行、内化于心。通过创造安全、整洁、色彩丰富的作业环境，降低井下作业环境对员工行为的不良影响。把手指口述、岗位描述作为提升员工行为规范程度的有效手段，采取员工日常演练、季度达标验收，定期举办大赛、基层巡回演示等形式，形成了岗位描述管理的长效机制。截至2012年底，全员达标率达到了16.54%。

5、强化信息化管理，为员工行为管控工作提供重要依据

安全管理信息系统是公司实现科学管理、规范管理的重要工具，通过该管理软件掌握安全管理过程中的实时信息、数据，有效地规范管理流程，闭合管理制度体系。该系统与公司人力资源部员工信息库连接，把每一名员工的年龄、文化程度、用工形式等所有行为管控信息统一起来，充分发挥该系统的统计分析功能，以柱状图、曲线图等图表的形式直观地反映违章人员年龄结构、文化程度等情况，为公司分析确定重点单位、重点人群及重点时段提供主要依据。该系统还包括安全评价、安全监控、危险源管理、应急救援等管理模板，也可以以图表的形式直观反映区科不同月份、不同时段的安全管理效果，为每月一次的区科安全评价、安全基础管理等工作提供重要参考。

三、取得的初步成效

1、构建和实施公司、区科两级行为管控体系，使公司、区科的安全工作思路更加清晰、方向更加明确、重点更加突出，实现了由宏观的、粗放型管理向精细化、规范化、科学化管理的转变。

2、通过构建公司、区科两级管理制度体系，拓宽了不安全行为查处、分析及帮教的渠道，提升培育本质安全人的工作能力，增强了不安全行为超前防范、过程纠偏、事后帮教的整体工作效果，

3、规范了员工管理和操作行为，提升了安全管理水平。通过落实员工行为管控体系，员工行为规范意识和规范程度有了明显改善，自主保安意识明显增强。2012年查处的“三违”和不规范行为人数与2011年相比下降了15%，轻伤事故下降了30%，杜绝了重伤以上事故，实现了安全自然年目标。

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【关键词】煤炭企业；企业文化；建设；问题；对策

企业文化是企业在长期生产经营实践中逐步形成的，并为企业全体员工所认同和遵守的带有企业特点的使命、共同愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式、企业对外形象中体现的总和，是企业和企业人的思想和行为，是企业的灵魂。

一、加强煤炭企业文化建设的重要意义

在发展市场经济的前提下，煤炭企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，不但要具备一定的经济优势，而且还要具备一种精神支撑，即建设富有自身特色的企业文化。只有用企业文化这种集体意识来统一职工的思想行为，才能增强企业的凝聚力和外引力。具体而言，煤炭企业加强文化建设的意义体现在以下几个方面：

1、加强企业文化建设能激发职工的工作主动性和创造性

职工是企业最宝贵的资源，而先进企业文化则是激发职工工作主动性和创造性的源动力。显然，追求利润最大化不是企业的唯一目的，只有把企业建成职工的家园，让工作变成员工的一种使命感的产物，才是一个企业管理者最大的成功。企业文化作为企业的精神支柱，激发职工的事业心和责任感。由此可见，先进企业文化是企业发展的软实力，我们必须将加强企业文化建设提上重要议事日程

2、加强企业文化建设能使职工的行为趋向合理化

先进的企业文化对企业保持持续、稳定发展的推动作用是毋庸置疑的，加强企业文化建设已成为煤炭企业的重要研究课题。先进的企业文化，只有当所有层次的员工（决策层、管理层、执行层）都存在一种共同迫切的意识并开始有效执行，才能真正发挥企业文化的价值。要使煤炭行业先进的企业文化得到继承和发展，就必须寻找有效的载体，这个载体主要从四个方面——价值目标、行为目标、社会识别目标和管理目标来实现，而最直接、最有效的载体之一就是职工行为规范。将职工日常工作中处处、时时的行为，通过制定职工行为规范制度来加以定义和明确，作为职工的基本行为准则并得到有效执行，对企业文化建设来说非常重要。因此，二者之间是你中有我、我中有你，相互依存的关系，良好的职工行为规范是企业文化建设的基础和落脚点，加强企业文化建设将大力推动职工行为规范的建设。

3、加强企业文化建设能增强企业自身的凝聚力

目前，大型的煤炭企业多发展成为以煤为主、多业并举的集团型企业，非煤产业的产值和从业人员在煤炭企业已占相当大的比重。产业机构的多元性带来管理的复杂性。加强企业文化建设能使职工与企业紧密团结，有利于减少企业发展中的内耗现象。企业文化所体现的共同经营宗旨、共同的价值观念、共同的行为规范形成了凝聚力，使职工产生共同的语言和集体的荣誉感。在企业发展中，这种凝聚力能冲破任何阻碍，成为企业发展的巨大推动力。

4、企业文化能够为企业树立起良好的企业形象

在煤矿企业建设过程中，建设先进的企业文化，不但有利于提高企业整体素质，培育优秀的企业精神和塑造良好的企业形象，特别是近几年，煤矿事故频繁发生，使煤炭企业在社会大众心目中的形象大打折扣。煤炭企业通过运用企业文化建设的手段，来调动员工的积极性，保持煤炭企业的良好信誉，树立起煤炭企业的良好形象。

二、当前煤炭企业文化建设过程中存在的问题

近年来，大多数煤炭企业已逐步认识到企业文化建设的重要性，对煤炭企业文化建设的理论和实践进行研究和探索。但煤炭企业在企业文化建设方面也存在着许多方面的不利因素，这在一定程度上影响了企业文化建设的进程。

1、将企业文化建设等同于政治思想工作的宣传教育

实践中一些煤炭企业认为企业文化建设就是做员工的政治思想工作，是企业宣传部门、工会的职能范围。另外，由于一些基层煤矿企业规模不大，机构设置单位，经常将文化建设和思想政治工作划归为同一部门的职能范围，使得许多管理者对企业文化建设内涵理解出现偏差，将二者混为一谈，导致企业文化建设变异为政治思想工作，流于形式，这对企业文化建设非常不利。

2、将企业文化建设等同于完善企业规章制度

有些煤矿企业的管理者认为企业文化建设就是完善规章制度，只要制定出严格的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业文化建设就可大功告成，企业文化也就可以培育起来了。显然，当企业的规章制度内涵未被企业职工从内心真正认同时，规章制度只是企业管理部门自身的“文化”，至多只反映管理制度对员工外在的行为约束；当企业的规章制度内涵已被员工心理接受、并自觉遵守时，企业的规章制度才能升华为企业的一种文化。因此，尽管严格的规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是制度保障，但规章制度的制定并不是企业文化建设的全部，绝不能将二者等同。

3、将企业文化建设等同于企业家文化建设

从理论上分析，企业家文化主导一个企业文化的主要性格，但绝不能简单等同于企业文化，毕竟企业文化是一个群体概念，而企业家文化是一个个体概念，两者之间不是简单的算术问题。一些领导喜欢纯粹从自身利益的角度出发去建设企业文化，甚至搞个人崇拜，而并未认真考虑过员工对所谓企业文化的接受的能力，企业文化设计出来就要执行下去。所以建设成功的企业文化绝不能一厢情愿，在别的企业成功的文化，在本企业未必适用，一定要首先分析本企业的行业特点和自身优势，重视员工的参与度。如果员工没有积极参与到企业文化建设中来，那这种企业文化建设充其量只能是一种自上而下的企业家精神的宣讲，不是企业文化建设的开展，结果只会增加企业文化推广的困难和阻力，难以实现企业文化建设的预期目标和影响力。

三、新形势下建设煤炭企业文化的措施和途径

为进一步增强企业凝聚力，煤炭企业应该在巩固原有成果的基础上，突出文化建设的引领作用，建设具有本企业特色的以“安全文化、廉政文化、管理文化、服务文化”为主要内容的核心价值体系，增强企业的软实力，推动企业健康发展。

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关键词:跨国经营;企业文化;二元组织文化;跨文化管理

中图分类号:F276.7

文献标志码:A

文章编号:1673-291X(2009)21-0161-02

一、跨国经营中二元组织文化的形成及其危害性

1.文化与企业文化是管理范畴。在中国“文化”一词产生时就是一个管理的范畴,“观文以止,人文也。观乎天文,以察时变,观乎人文,以化成天下”;也就是说,将一个人群的行为本质展示出来是为了“化成天下”,是用人的本质整合成组织行为并实现组织的整体生存、发展。与“文化”相对应的则是“文明”,“文明”是测量“文化”的尺度,它反映人的本质特征在“化成天下”时的历史发展水平或人类的进化水平。

企业文化作为一种特殊类型组织的文化,是指在长期的生存和发展中所形成的、为本组织所特有的、且为组织多数成员认同的价值观、道德观等基本信念和行为规范的总和,及其在组织活动中的反映。企业文化存在于组织活动背后,并对“化成”组织行为起着重要的本源作用,即通过共同的价值观、道德观和行为规范实现为员工的行为互动,也约束和规范着每个成员的组织行为。

2.跨国经营导致二元组织文化的形成。跨国经营企业的经营管理环境与员工构成,决定了它要在两种管理文化、文明的基础上整合成一个企业的管理过程。跨国经营企业的管理过程同一般的企业管理过程一样,都需要一个统一的管理体制和行为规范;需要一个统一的宗旨、信念、经营哲学;需要一个一元的企业文化。

企业文化作为一个管理范畴,它是通过其包涵的道德观、价值观和行为规则“化成”企业员工的行为互动和组织行为。当不同本源的文化在某一企业组织内处于交遇状态时,它们通过各自的价值观、行为准则分别化成不同的行为互动,也就形成了不同的管理过程。跨国经营企业中,当来自不同国家的员工分别按照他们本国文化和环境的经验来整合各自的行为时,企业内部就必然形成两种组织行为和二元的企业文化,而两种组织行为和二元的企业文化无法形成一个统一的企业管理过程。所以在跨国经营中,当两种本源文化和文明被人为地组合在一个组织中,不同的文化主体在行为互动中所遵循的不同的行为规则就必然形成组织文化的“二元组织文化”形态或“二元企业文化”。

3.二元组织文化对跨国经营的危害。企业跨国经营的开端,企业具有明显二元组织文化的特点,而二元企业文化必然无法使企业达成统一的管理过程。具体体现在:

二元组织文化的存在,使企业无法达成统一的战略。企业在跨国经营之前所形成的战略无法在跨国经营的新的环境中实施,这是由于企业现行的二元组织文化使员工无法在价值观、道德观等方面形成共识,使企业丧失了共同的经营理念,因此既不能贯彻原来的经营宗旨,又不能达成新的统一的经营哲学。

二元组织文化的存在,导致员工失去了共同的经营宗旨,也就无法使全体员工形成共同的企业信念和准则;一旦企业失去了统一的信念和准则,也就无法“化成”企业的组织行为,无法凝聚员工的行为取向并实现员工的行为互动,无法整合出企业的经营目标和战略发展方向。

二元组织文化的存在,形成企业事实上的两套信念和行为准则,必然导致员工无法共同遵守原来的规章制度,使企业的规章制度名存实亡。企业规章制度的破裂,其危害小时,也会造成企业的内耗增加,管理成本上升,管理效率降低;危害大时,甚至会使无序的组织行为发展为混乱,致使组织结构破裂、企业解体。

二、跨国经营消除二元文化的有效措施是跨文化管理

1.跨文化管理的界定。跨国经营中必须消除二元组织文化,在跨国企业中实行跨文化管理则是唯一有效的对策。中外许多学者都从不同的角度提出了跨文化管理的概念。国外学者认为,跨文化管理比较不同国家和文化背景下的组织行为,并试图找出理解和改善来自不同国家和文化的同事、管理人员、行政人员、客户、供应商和合作伙伴之间的相互关系和工作效率。它可以用来解释世界各地的人们在组织中的行为,并指导人们与不同文化背景的员工一起工作。国内学者认为,跨文化是指具有两种及其以上不同文化背景的群体之间的相互作用,跨文化管理是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能、方面中加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。也有学者将跨文化管理定义为管理者在不同的文化里,有效地协同不同文化对组织行为的影响,有效地与来自不同国家和文化背景的人进行良好的沟通。

这些概念总体来说没有追寻到二元组织文化的本源文化,没有追寻到跨国企业中“矛盾和冲突”行为背后的文化要素,而是将重点放在如何消除员工的行为矛盾和冲突上,只是试图通过各种硬性的手段措施来消除员工之间(因文化差异而形成)的行为冲突,没从深入到文化本源进行跨文化管理。

鉴此,本文将跨文化管理界定为一个企业文化塑造和战略管理的过程,它并不是要消除两种截然不同的本源文化的客观差异,而是要在企业的战略管理和企业文化塑造的过程中形成一个新的企业文化,以取代企业跨国经营时形成的二元组织文化,使二元组织文化逐渐淡化和新企业文化不断成长的跨文化管理过程。

2.跨文化管理的实施。首先,实现跨文化管理要从企业跨国经营后的战略转型开始,新的跨国经营战略的形成必须以所有员工共同的价值观、道德观为基础,逐渐形成蕴涵二元文化的经营哲学,进而树立起企业统一的使命、宗旨。一方面,价值观、道德观是提供员工行为动力、行为取向、约束和收敛员工行为的基础,通过寻找共同的价值观、道德观并使全体员工达成最基本认同,才能使员工的行为互动形成最基本的组织行为;另一方面,价值观、道德观上的认同使得企业宗旨、使命、愿景逐渐形成,员工在战略管理过程中,在新企业文化的成长中,逐渐明确了企业存在的意义、企业的战略发展目标;而树立起来的企业宗旨、使命、信念、准则不仅使员工逐渐淡化了二元本源文化的差异,而且在共同利益的前提下也逐渐形成了统一的组织行为规范。跨文化管理的第一步,正是在企业战略转型重塑企业文化的战略管理入手,首先使全体员工在经营哲学上达成共识和认同。第二,在战略管理的基础上,将已经达成的共识和认同不断实现为企业的组织行为。以员工的认同与共识为内在核心,以企业的组织结构为形式,让全体员工在共同的社会实践中将共识和认同从行为的背后淡出前台,并使之先成为员工行为互动的约定俗成,后成为员工行为互动的行为准则,最终使蕴含在员工头脑中的新文化转变成企业新的行为规范、新的形象和新的组织行为。上述过程中,一方面,企业的组织结构(通过岗位关系和组织行为联系)使员工在共同利益的前提下,依照企业的宗旨、信念和准则(共识和认同)不断地进行着组织行为互动;另一方面,企业通过组织员工开展各种活动,包括文化、体育活动等,可以增加员工间更广泛文化空间的沟通交流,增加共识,拉进彼此间的心理距离,从而形成更广泛文化空间的行为互动。第三,将稳定的组织行为中可以固化的约定俗成、行为准则,通过民主形式,建立新的管理体制与规章制度。一旦约定俗成、行为准则被提炼成规范化、程序化的企业管理体制和制度,也就把企业的经营哲学变成了可以指导实践的经营程序、行为规范和规章制度。管理体制的完善,不仅能够深化发展企业的经营哲学,也使企业的使命、宗旨和员工的经营理念、觉悟都随之得到了加强和完善。

跨文化管理实质上是战略管理和企业文化塑造的过程,因此也必然是一个循环往复的渐进过程。通过战略的转型,全体员工在新的战略目标和企业经营宗旨下达成认同、共识,塑造出新的企业文化内核;行为背后的文化的改变必将推动企业行为的整合,并形成新的员工行为互动和新的组织行为;新的行为准则及其组织行为,又将沉淀为企业新的规章制度;新的管理体制与运行机制则会进一步完善企业战略和企业文化。这个“战略认同―行为互动―制度创新”的循环过程――跨文化管理模式,最终会使跨国经营企业摆脱二元文化的困扰,会使其二元文化在上述的循环中不断淡化、变小;而能够融合两种本源文化的新企业文化便随之生长壮大。

参考文献:

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（一）思想上团队意识淡薄、争先动力不足，对于挫折，承压能力不够。

受周遭环境影响，现在少数青年员工缺乏团队合作意识，过于注重个人利益得失，对于集体的利益和荣誉感淡薄，平时过分注重个人物质利益的获取，坐享团队荣誉成果，在为团队争贡献时不带头、不争先，工作上不“冒尖”也不“落后”。基层网点是一个给广大青年提供锻炼和实践的最好场所，但存在部分青年员工，特别是刚从学校毕业到银行工作的新职工，不能很好地适应角色的转换，对于在银行柜面上需要的“服务保障”及“差错零容忍”所带来的压力适应较慢，在重压之下不免产生抵触等消极的情绪。在此情况下，由于工作精神状态欠佳，部分员工可能出现思想浮躁、安于现状、被动执行、得过且过、业务操作差错和风险事件频发等现象。这些问题，归根结底主要在于其思想上的消沉、行为上的懒散造成，平时工作“随遇而安”，大有“船到桥头自然直”的念头，这不仅与农行青年员工应具备的“自加压力、敢于争先、追求卓越、行健致远”的企业精神不符，而且这样的表现还会对全行的经营和管理工作及身边人带来消极的影响。

（二）青年干部员工队伍管理有待完善，履职考核有待强化。

近几年，农行提拔了一批全日制本科及以上学历大学生担任试岗制助理或运营主管，其别优秀的还提拔为网点负责人，极大地优化了全行干部队伍的年龄及学历结构，提高了整体干部队伍的素质水平。这批年轻干部具有年富力强、精力充沛的特点，同时又兼具高学历、高文化，他们更易于接受、学习新事物、新思想，更具创新性思维，使全行能够更好地应对经济“新常态”下稳步发展业务的挑战。但是，新提拔上来的年轻干部往往业务水平不够熟练，而且全行在对这些干部职业生涯后续的引领规划、制定规划、实施规划缺乏有效的跟踪和引导。往往造成他们对于自身的岗位责任不够明确，难以取得令人满意的成绩，造成他们对自身的职业发展失去信心，造成工作实绩下降。

（三）监督管理方式有待整合，制度建设有待完善。

“没有规矩，不成方圆”，为加强员工行为管理，农行先后制定了《中国农业银行员工行为守则》、《中国农业银行江苏省分行关键岗位人员交流轮岗和强制休假实施细则》、《关于实行员工行为管理责任制的实施意见》等一系列办法，构建了“正面有规范、反面有禁止、违反有处罚”的员工行为规范制度体系，明确员工行为规范和行为“”以及惩处结果，各行通过组织学习教育，促使员工谨记在心，特别是自2012年起，省分行成立了网点管理部，专门负责抓好员工行为管理，履行纪检监察、内控合规、安全保卫、工会等工作职责。但随着当前宏观经济下行压力大，民间资本活跃，外部风险不断渗透，而青年员工往往在政治素质、思想作风上不过硬，容易受外界各类诱惑影响，造成风险隐患，虽然全行监管力度不断趋严，但是一些外部侵害及内外勾结的作案手段十分隐蔽，不易被人发觉。

二、加强员工管理的建议

（一）紧抓青年员工思想建设。

“有什么样的思想，就有什么样的行为。”思想往往是行动的先驱，要加强青年员工管理首先要认真普及青年员工的思想教育工作。平时工作中要加强对青年员工的职业道德教育，不能一味的“以业绩替代能力、以奖惩替代思想”。在管理中要注重对青年员工心理关爱、工作关爱、生活关爱和组织关爱等，注重培养青年员工道德情操，增强员工的事业心和责任感，并在员工中树立优秀员工典型，大力宣传优秀员工的先进事迹，发挥其先进模范作用，藉此感染青年员工，争做农行“优秀青年”，有效提升工作的自觉性和主动性。

（二）逐步完善干部履职考核，抓好干部培养工作。

全行要进一步完善干部履职考核，特别是针对新提拔的青年干部，通过制定相应考核办法，明确其岗位责任，引导他们发挥主观能动性。同时，全行应对青年干部提出高标准严要求，并在青年干部之间以及与全行青年员工之间开展岗位竞争，能者居之，建立“末位淘汰制”，不仅能有效预防青年干部队伍出现“慵懒散”情况，更能提高青年干部员工“能上能下”的工作韧性和“自加压力、敢于争先”的精神风貌，促进青年干部员工早日成才，为农行业务发展打下基石。

（三）完善组织制度建设，加强青年员工日常行为管理。

认真研究制定青年员工行为教育、管理工作方案，加强组织领导，明确责任分工，一级抓一级、层层抓落实，制订具体实施细则，做到员工行为管理责任到人、任务到人、落实到人、考核到人。对青年员工日常行为管理，要针对他们的特点，采取不同的管理方式：一是以预防为主。当代青年追求平等和尊重，敢于表达自我，全行要充分利用多种手段，完善上下沟通机制，如开通微博、微信平台等新兴通讯方式，多渠道了解青年员工在日常工作中的问题，及时了解其所思、所想、所盼，并且加大对青年员工生活上的关心。针对重点关注对象，单位领导要对其加强沟通、教育和管理，注重人文关怀和心理疏导，切实缓解员工压力，化解不良情绪，防微杜渐，营造和谐稳定的发展环境，增进员工的归宿感。二是防治结合。定期开展多形式、多渠道、多角度的员工行为排查，重点关注青年员工是否存在“三项违规”等风险隐患情况；加大现场与非现场检查力度，做到定期检查和不定期抽查相结合、重点检查和全面检查相结合；进一步扩大警示教育的范围，组织员工进行风险再认识，达到自我教育、彻底整改的目的。发现苗头及异常情形时，及时跟踪监控，对于违反农行员工行为管理有关规定的，要严格按照《中国农业银行员工违反规章制度处理办法》等相关制度处理，做到“发现一起处理一起，绝不姑息”。

（四）加强青年员工企业文化学习，加强团队合作能力。

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经过近30年的发展，中国广核集团（简称中广核）已从早期运营2台百万千瓦核电机组发展到目前（截至2014年8月）在运11台、在建13台百万核电机组的规模，已经占据国内核电的半壁江山。与此同时，伴随大量新员工的涌入，中广核也逐渐探索出一条独具特色的新员工培养模式，有力支持了中广核核电事业的蓬勃发展。

中广核新员工的来源主要有校园招聘和社会招聘两种途径。其中，高校大学毕业生已经成为中广核核电运营人才队伍扩充的主要来源。为优质、高效并规模化培养新员工，使其尽快转变角色，融入核电，中广核现已形成了以校企“订单+联合”培养、新员工外部岗前培训、入职综合培训、岗位培训及综合考核为主的新员工培养模式。

从学生到学员

新员工外部岗前培训和校企“订单+联合”培养是中广核充分利用高校师资优势对新员工或准员工拓展核电从业人员所需的专业基础理论知识的重要方式。同时帮助他们建立对中广核企业文化的初步认识，实现从学生向学员的过渡。目前与中广核合作开展核电运营新员工培养的高校已有重庆大学、哈尔滨工程大学、武汉大学、华北电力大学、山东大学等10余所科研院所。

为保障新员工在高校期间的培训质量，中广核和各个高校紧密沟通合作，一方面通过“三统一”（学大纲、统一培训教材、学管理要求）来保证培训质量及标准;另一方面通过对学员在学习、生活、情感等方面做细致的管理来积极引导，并充分利用开学及结业典礼、节日慰问、各种座谈会、政策及企业文化宣讲等活动来实施规范化的培训管理，同时也使新员工感受到中广核的重视和关怀。再次，通过成立班委促进新员工的自我管理和团队意识。

此外，为进一步拉近新员工理想化的工作预期与企业实际工作状态的距离，中广核开始逐渐加强企方参与教学的力度，并开发了《如何成为合格广核人》《走进核电现场》《核电技术发展与安全》等课程，由企方人员直接赴高校进行专题讲座和教学。

通过这个阶段的集中强化培训，帮助新员工奠定了核电站所需的复合型专业基础理论知识，也提升了对企业的认同和归属感。

从学员到员工

入职培训是企业新员工真正认识企业、认知自身工作职责的非常重要和关键的一环。中广核也非常重视新员工的入职培训，并通过长期实践，形成一套完善的新员工入职综合培训体系，实现新员工从学员到员工的角色转变，为适应岗位要求奠定良好基础。总体上，中广核新员工入职综合培训体系主要包括以下几方面：

公司政策制度培训

该环节是新员工入职培训的首要内容，一方面企业必须要让员工明白企业的价值观、企业文化、人资政策、薪酬福利等基本情况。另一方面这些内容也是新员工最想了解和关心的问题。

基本安全质量技能及意识培训

安全是核电站的生命线，为此核电从业人员必须具备基本的安全质量意识和技能，方能有资格进入核电工作现场并直接从事相关工作，中广核将之作为员工培训的基本制度予以实施，即基本安全授权培训制度。因此，基本安全授权培训是新员工入职综合培训中非常重要且很基础的培训内容，确保新员工对即将面临的工作环境有了初步的感知，对于工作中可能会遇到的风险有了一定的认识，对自己应注意的安全行为规范有了基本了解，具备了初步的安全质量意识，具备进入核电工作现场的“准入证”。基本安全授权培训包括工业安全、消防、辐射防护、质量控制与保证、工作过程、急救等一系列课程，培训方式即包括传统的课堂理论讲授，也包含实际安全技能的操作演练，保证新员工能“学以致用”。

行为规范塑造与养成

员工良好行为规范与工作态度是防范人因失误、保障核电安全运营的必备要求之一。因此，新员工行为规范及工作态度的塑造与养成构成中广核新员工培养中又一重要内容。

安全警示教育是新员工必须接受的教育内容，中广核为此建立专门的安全文化教育展厅，展示了核电行业历年来发生的内外部重大事件/事故案例，使其深刻理解自身工作的意义和责任，牢固树立安全意识，培养良好行为规范。

组织新员工军训是中广核在新员工行为规范塑造方面又一传统训练项目，新员工在军训中通过尊重教官、服从指挥，进而养成遵守纪律、服从制度的心态和习惯;新员工通过军训提高个人适应环境、自我约束的能力，并锻炼体能、磨练意志，培养艰苦奋斗的作风，同时在同事间形成彼此友爱、团结互助的气氛。

职业能力培训与心理辅导

从学生到员工不仅仅身份角色的变化，更是一个人心智模式的变化，关系到新员工能否真正从心理上实现和接纳这种角色转变。为此，中广核设计开发一系列针对新员工职业能力发展及心理辅导的课程系列――“白鹭破壳”计划。该系列课程包括《职场工作关系》《角色认知》等，帮助新员工正确调整心态，适应角色转变。

文化感染与认同

改变一个人莫过于从文化上改变。取得新员工对企业的文化认同感是员工培养过程中的难点和重点，也是企业获取忠实员工的“良方”。

新员工见面会是中广核新员工入职培训过程中的传统项目，是新员工与公司总经理部成员及相关各部门管理层的见面沟通会，构建起了一个新员工与公司高层的沟通与交流平台，使新员工从心理上得到被重视和认可的感觉。

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关键词：国企；企业文化；重要性

一、企业文化建设的重要性

（一）企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象

是在一定的条件下，企业生产经营和管理活动中所创造的具有该企业特色的精神财富和物质形态。它包括文化观念、价值观念、企业精神、道德规范、行为准则、历史传统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值观是企业文化的核心。企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。是企业持续稳定发展的动力源泉，对企业的长远发展具有重大的意义：（1）企业文化建设有利于激发企业职工的使命感。（2）企业文化有利于加强企业职工对企业的归属感。（3）企业文化建设有利于增强职工的责任感。（4）加强企业文化有利于增强企业职工的荣誉感。（5）企业文化有利于实现企业职工的成就感。

（二）企业文化建设是贯彻落实科学发展观的客观要求

科学发展观是企业在新形势下谋求发展的指导方针，对企业的发展模式和发展战略都提出了新的要求：要求企业实现又好又快的发展模式；要求企业走全面协调可持续的发展道路；要求企业时刻把以人为本作为自身社会责任的核心；要求企业的发展做到统筹兼顾。因此国有企业作为社会主义经济建设的重要组成部分，必须注重企业文化的建设，紧跟科学发展观要求，树立以人为本的观念， 以富有活力的企业文化凝聚员工的热情，激发员工的智慧，积极营造团结进取的组织氛围，为企业的科学发展打下坚实的基础。

（三）企业文化建设是现代企业管理的必然要求

企业的现代化管理是企业立足的关键。企业文化是在企业长期的经营管理中形成的，又反过来对企业的管理产生整合、激励和引导的作用。企业想要谋求新的发展，尤其对于国有企业来说，更需要以企业文化这一不竭动力拉动企业的可持续发展。企业文化的建设有助于增强企业的核心凝聚力，从而使企业战略的实施具有执行基础的保障。

（四）企业文化建设有利于提高企业的影响力

加强企业文化建设，塑造企业良好形象从而增强企业的活力。良好的企业文化的形成和确立，能使企业小至每个员工个人都能获得更多的尊重。社会地位的提高和劳动环境的改善使员工们感受到来自外界的重视，从而对自身职业的性质产生新的认识，从主观上为自己的职业感到光荣，愿意为自己的事业而奋斗，从而增加了企业发展的正能量，使企业的物质文化和精神文化都上升至一个新的高度，形成团结和谐的氛围，为企业的发展注入了新的活力。

二、当前国企企业文化建设中的一些问题

（一）企业文化建设体系不完善

企业文化对企业长远发展的作用毋庸置疑，但是在部分企业中往往会出现领导阶层忽视文化建设或重视不够，但不知从何做起，以思想政治教育来代替文化建设的局面，无法形成系统的文化建设体系。

（二）安全文化建设存在隐患

部分企业领导认为安全文化建设就是举行丰富多彩的文体活动，但缺乏实质上的精神渗透和相应的培训教育，文体活动和规章制度说到底也只是空谈。员工没有树立正确的安全意识，就无法将安全第一的观念带入日常的工作中，这对于以安全为要务的国有企业来说是一个极大的隐患。

（三）未能切实做到“以人为本”

以人为本是科学发展观的核心，也是企业文化建设必须遵循的原则。长期以来国有企业继承了传统管理模式中的“以物为本”的观念， 忽视员工的需要，不利于企业员工创造力和积极性的发挥。同时一些企业在发展过程中不重视对人才的引进，不能建立奖罚分明的制度体系，这在无形中又给企业的发展造成了很大的损失。

三、加强企业文化建设的措施

（一）夯实企业文化建设基础工作

1.宣贯理念，提高认识，营造创建氛围，提高企业文化建设的品位。加强宣传教育，把企业理念融合渗透到职工的心灵深处，变为企业的生产经营信条和职工的精神风貌，成为共同的价值观和行为规范。

2.制定实施公司员工行为规范。制定员工行为规范和制作员工行为识别系统手册，印发给公司各单位和全体员工，进行普及性宣传教育，实现规范化管理。

3.推行统一形象标识。结合单位实际，设计制作企业形象识别手册。规范统一员工服装、上岗证、服务窗口的外部标识。在规定时间内实现公司系统标识和其他形象识别系统的全部统一。

（二）将“以人为本”落到实处

首先要把员工的需求提升到一定的高度，做到“从群众来，到群众中去”，把员工个人价值的实现和企业价值的实现结合起来，积极改善员工的工作环境，适时增加员工的收入，并允许员工参与到日常的决策中，从而激发员工的积极性，促使员工对企业形成归属感和责任感，使企业的生产和发展进入良性循环的轨道。引进外来人才，大胆任用新人，为企业的管理和发展注入新的活力。通过相应的技术培训和知识教育，使员工能够得到提升。规范的制度和公平的竞争环境为每位员工提供平等的发展机会。

（三）健全完善机制，开拓创新

形成一整套管理办法和考核机制，是企业实现生产经营目标的保障，是企业稳定发展的基础。建立健全企业文化建设相关机制，“以制度为准则，以教育为根本”，树立现代企业的管理意识和管理理念，从制度上保证了企业文化建设工作顺利开展。狠抓考核奖惩，把企业文化各项要求落到实处。同时结合企业自身实际情况持续改进、不断创新。

参考文献：

[1]奚小建.国有企业文化建设及路径选择简析[J].东方企业文化，2013（20）：94.

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在学院的统一部署下，我今年暑假利用二十五天的时间在中国移动集团吉林分公司完成了我的暑期管理实习任务。

中国移动通信集团公司吉林省移动通信公司是遵照国务院关于chr(39)政企分开，邮电分营、电信重组chr(39)改革精神的要求，于1999年8月12日独立运营，是中国移动通信集团全资子公司，辖8个地市分公司，三个直属单位和40个县（市）营业部。

公司在保持与国际先进技术同步发展，努力提供多种业务应用的同时，始终坚持chr(39)沟通从心开始chr(39)的理念，追求客户满意服务。目前，全省客户达200余万，并已在全省建成一个覆盖广、通信质量高、业务丰富、服务一流的综合通信网络，网络容量为398万门。GSM移动通信网已经与五大洲70多个国家的140多个移动通信运营商开通了国际漫游业务。目前，正在大力发展GPRS技术、移动数据和多媒体业务，积极推动网络向第三代移动通信演进。

为了了解通信公司的实际运营模式，熟悉通信公司的运作方式，将自己所学到的知识在实际工作中加以检验，明确自己企业的定位，为明年的就业做好见习准备，通过与吉林移动公司人力资源部的联系，经过人力资源部与综合办公室的两轮面试，我被安排在综合办公室的秘书科实习，我所在的部门主要负责：公司领导的日程安排，辅助领导完成公司的战略和发展计划的制定，起草完成相关文件，协调公司各职能部门的工作等综合性事务。

在吉林移动我跟随相关领导，参观了青岛海尔集团，在参观过程中，丰富了我的阅历，提高了我的能力，使我对企业文化，核心竞争力等有了全新的认识；通过是否引入CRM管理系统的分析与研究，使我对CRM管理系统有了深刻的认识；参与了吉林移动大客户短消息系统的可行性论证与研发，使我能学以致用，提高了综合能力；在吉林移动我系统全面的了解了移动数据业务的历史，积极主动的关注其发展方向与未来，使我对其有了全面的概念与深层次的理解。

在实习中，我注重了与领导和同事的沟通，培养了自己的团队精神，加强了自己的集体荣誉感。

我相信二十五天的实习，将成为我人生华美乐章中，一个青春激扬、跳动的音符！

第一章 企业文化

企业文化是企业的价值观和行为规范。企业文化包括企业的宗旨，企业的理念，企业的价值观，企业的精神。而企业形象是企业文化的外在表现。企业文化涉及企业战略，企业管理等深层次问题。一个好的企业文化将为企业发展提供源源不断动力。由于企业文化是企业在特定的环境下综合企业各种资源逐渐形成的，因此具有独特性和不可模仿性。

在我到吉林移动实习不久，陪同有关公司领导，我来到仰幕以久的青岛海尔集团参观学习，所到之处被海尔人挑战自我、勇于创新、追求卓越的生生不息的文化氛围所感染。

海尔在多年的发展过程中形成了自己独特的企业文化，也正是海尔文化为海尔的高速发展提供源源不断的动力。海尔文化分三个层次，物质文化--制度行为文化--核心价值观。创新是海尔企业文化的灵魂，海尔人释译创新时指出，沿着战略创新的方向，以观念创新为先导，利用组织机制创新做保障，靠技术创新达到产品创新、市场创新的目的。chr(39)苟日新，日日新，又日新chr(39)这就是海尔文化，这就是海尔常胜不衰的法宝。

通过在吉林移动近一个月的实习，使我对企业文化有了更深层次的认识。

加强企业文化建设是移动通信企业建立现代企业制度，应对国内外市场竞争考验，迅速提高企业核心竞争力的内在需求。是全面实施企业文化战略，开发文化资源，在企业员工中形成共同的价值观和行为规范，为企业的持续健康发展提供重要保障的需要。

企业文化应该内化到企业生产经营理念、企业发展战略及员工的意识中去，将企业文化渗透到企业管理制度和员工行为规范之中去，将企业文化体现在企业整体形象和员工个体形象之上，建设一支高素质的员工队伍，为实现世界一流通信企业的宏伟目标打下坚实的基础。

强调以人为本管理思想。企业文化建设的核心任务是以重视人的价值、强化人的信念、提高人的素质、激发人的创造潜能、培养和造就一流员工队伍，形成尊重人、理解人、关心人、培育人的良好的人际环境和用人机制。

培育、树立能够体现企业精神的企业模范人物、先进群体，营造奋发向上，与企业同呼吸共命运的文化氛围，逐步实现企业文化的人格化。

以文化为先导，开发文化资源，加强文化设施建设，不断满足员工需求，开辟企业文化园地、企业文化论坛，吸引更多的员工参与企业文化建设，不断提高员工思想文化素养，增强企业活力。

吉林移动应将大力宣贯中国移动通信集团公司企业理念体系，将创建世界一流通信企业为目标。以树立良好企业形象，提高员工整体素质，巩固业务领先地位，赢得竞争为任务，以践行集团公司企业理念体系，规范员工行为为重点，以管理创新、技术创新、机制创新，努力实现企业利润最大化为目的，全面提升企业核心竞争力。

吉林移动应用中国移动的企业精神、企业宗旨、企业价值观统一全省移动员工的思想，规范员工行为，在每位员工思想意识中产生明显的自律、调节约束作用，最终结果是员工用共同的价值尺度来调整自己主观意识中与之相违背的行为和思想，使员工的个人努力最终落实到企业的最高发展目标上。

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一、加强企业文化软实力建设的实施背景

企业文化是企业价值观、行为准则以及在此基础上所表现出来的企业风格。晋煤集团供电分公司经过多年的发展和实践，已经形成了以“用忠诚和奉献播撒光明”为中心的文化体系。

1.加强企业文化软实力建设，是响应晋煤集团建设国际一流晋煤特色综合能源企业集团发展的需要。晋煤集团多年来已经形成了以集团公司为主导、以子分公司为基础的企业文化建设新格局。它是不断推动集团向前发展的内在动力，是晋煤儿女战胜任何困难的强大后盾，是晋煤人取得成功的思想基石和精神支柱，传承和发扬这种文化精神是每一名晋煤人的义不容辞的责任和使命。

2.加强企业文化建设，是晋煤供电分公司打造一流煤矿供电企业的需要。公司成立以来，十多年的发展中，业务规模和员工人数急剧增长。成立时间短、发展速度快、工作任务重，是摆在公司面前最大的难题。与此同时，公司员工来自于五湖四海，不同背景交织在一起，要想形成共同的认知识度，就必须依托企业文化，使每一名员工真正意识到企业兴衰与个人前途息息相关，个人的成功汇聚起来就是企业的发展，从而激发出员工的创业热情。

3.加强企业文化建设，是每一位员工个人成长的需要。朱熹说，“敬业者，专心致志，以事其业也。”一个人在社会中成长，最基本的素质就是不折不扣地完成自己的本员工作。优秀的企业文化理念，通过积极向上的氛围营造，将其转化为一种内在需求、一种人生觉悟、一种良好习惯、一种自觉行为，增强了员工恪尽职守的责任意识和遵章守纪的自觉意识，甚至于激发员工安全生产的活力和创造力。

二、加强企业文化软实力建设的主要做法

企业文化是企业的灵魂。许多专家们研究发现，持续发展的企业更重视企业文化建设，注重培养共同价值观和群体意识。特别是在后金融危机时期，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势。晋煤供电分公司结合实际，把增强企业文化的凝聚力和培育员工行为养成放在重要位置，丰富载体、创新形式，让每一名员工熟记、认知、内化，进一步增强企业凝聚力，促进企业持续保持健康发展。

1.增强企业文化的凝聚力

企业文化作为引领、规范企业员工的一种精神文化，对增强凝聚力有着极大的助推作用。突出表现在精神凝聚力和政治凝聚力。

在精神凝聚力方面，晋煤供电分公司从员工关注的兴奋点、干群关系的矛盾点、安全生产的疑难点出发，调动职工的积极性，增强企业的凝聚力和战斗力。2014年面对煤炭市场持续下挫，企业发展遭遇最强“寒流”。为了帮助大家扫除心灵“阴霾”，公司在第一时间联系专家组织专题讲座。使员工们心更齐、志更坚，齐心协力共闯难关的决心也更大了。

在政治凝聚力方面，晋煤供电分公司紧紧抓住“广大员工是企业的主人”这一关键，坚持民生工程建设与安全生产同等重要的思路。特别是在企业发展面临困境的情况下，他们依然坚定“群众利益无小事”，坚持做到职工每年健康体检，对基层区队的和偏远站点的工作生活基础设施进行改善，解决了员工饮水、就餐、取暖等生活问题，帮扶困难职工群众等，有效地增强了企业的政治凝聚力。

2.注重员工职业行为的养成

企业文化要实现“落地”，行为文化建设是关键。晋煤供电分公司深刻认识到必须把行为文化融入到企业各个环节，做到全员全过程与企业发展相互融合、相互促进，最后才能形成经济效益。重点抓住员工行为再塑和管理机制重建两个关键因素，全面推进企业行为文化建设。

行为再塑，实施程序化规范管理。供电行业本身就是一个高危行业，给煤矿供电就更是险象环生，“任何小的失误都可能酿成大的后果”。再则从历史的数据表明，由于员工的不安全行为导致供电事故的比率很高。因此，晋煤供电分公司在推进员工基本行为规范过程中，通过创新管理载体，制定符合煤矿特色和自身实际的程序化管理规范，保障岗位目标和公司目标的实现。程序化管理根据“基础管理规范化、运行管理流程化、设备管理精细化、班组建设人文化、培训工作实效化”的基本思路，形成了《程序化管理文件汇编手册》，明晰的工作流程、清楚的工作内容、规范的操作程序，大大提高了供电专业化技术水平，达到了“凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有章可循，凡事有据可查”的规范化管理的目的。

机制重建，坚持制度建设与落实。制定和完善管理制度是建立企业基本行为规范的核心内容。晋煤供电分公司以“深化制度建设与落实“为主线，建立健全了决策制度、运行制度、反馈制度、监督保障等相关制度，形成了包括安全绩效考核、精神文明考核、全面预算考核、生产绩效考核、重点工作考核、主要工作考核在内的《供电分公司制度建设管理办法》。沟通、精细、透明的管理，进一步控制管理中粗放现象和随意性，激发了员工参与企业发展的积极性。多年来，公司集体上访、越级上访、交通事故保持“零“纪录，员工队伍心灵安定，生活稳定、秩序和谐。

三、加强企业文化软实力建设的思考

在经济改革浪潮中，市场竞争日趋激烈，建设持久生命力的企业文化，已成为中外企业的战略选择。基于这种考虑，笔者对企业文化建设的两点思考：

1.要以发展为核心，构建战略导向型文化

发展是企业文化建设的根本目的。随着国家经济方式的转变，迫切需要加强顶层设计，构筑起整体战略导向型文化，形成具有鲜明个性的企业文化体系，积极发挥企业文化在内增凝聚力、外增影响力的作用，不断推动企业自身发展。