中层培训范文

导语：如何才能写好一篇中层培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

成为一名优秀的中层管理人员不在于他掌握专业知识量和技能的多少，关键在于他能否在企业中始终明确自己的身份或角色，并在此基础上灵活运用所掌握的知识、技能。也就是说，知识与技能只有与具体的角色联系起来才能真正发挥它们的作用。中层管理者角色的确立和扮演在任何国家、任何性质的企业中都是非常重要的，管理者只有清楚认识才可能进而有效和高效率地扮演自己的角色，所以我们必须在分析中层管理人员在企业活动过程中能扮演的各种角色的基础上，建立合理的角色理论模型，强调其相应要具备的相关知识和技能，才有实际操作价值。 

2.中层管理者的角色定位分析 

中层管理人员在工作中的成长过程就是学会如何承上启下，并不断习得与企业有关的角色期望的过程，也就是中层管理人员不断领悟并遵从企业和相关群体对这一工作的角色期望，学会如何顺利地完成角色义务，表现出合适的角色行为的过程。只有在此基础上建立起的培训需求分析，并依次对中层管理人员实施有的放矢的培训发展计划，才能使中层管理人员真正做到承上启下，提高管理能力和效率，全面提高综合领导能力。 

成为一名优秀的中层管理人员不在于他掌握专业知识量和技能的多少，关键在于他能否在企业中始终明确自己的身份或角色，并在此基础上灵活运用所掌握的知识、技能。也就是说，知识与技能只有与具体的角色联系起来才能真正发挥它们的作用。所以必须在分析中层管理人员在企业活动过程中能扮演的各种角色的基础上，建立合理的角色理论，强调其相应要具备的相关知识和技能，才有实际操作价值。 

3.中层管理者培训需求层次分析 

（1）组织层面的需求分析 分析组织的发展目标与发展战略  

任何组织都会根据环境与自身的实际制定未来一个阶段的组织目标与发展战略。究竟组织目标对组织的人才队伍建设提出什么要求？组织未来是否会发生战略转型、重组或兼并？组织发展战略的变化对组织的人力资源带来什么影响？这些影响能否通过培训得到解决？……所有这些问题都必须在组织层面的培训需求分析中得到明确的答案。这是进行组织层面培训需求分析的重中之重。 分析组织的生产经营活动  

主要分析组织当前或未来一个阶段开展的生产经营活动所用的机器设备、工艺流程、技术专利、能源原料等。通过分析要明确，维持这种生产经营活动需要怎样的员工数量、员工类别和员工素质？这种需要与组织现有的人力资源有何差距？这种需要如何通过培训得到满足？ 分析组织结构  

长远来看，组织总是处于发展变革之中。组织的内部机构设置、管理和监督层次、决策机制及劳动组织方式等，哪些地方是薄弱环节亟待充实加强？哪些地方进行了变革或即将进行变革？这两个问题在进行组织层面的培训需求分析时要剖析清楚。同时，还要进一步剖析：解决这两个问题需要人力资源提供怎样的支持？哪些支持通过培训可以得到有效解决？ 分析组织文化  

组织文化是组织在长期的生存发展中形成的，为组织多数成员共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范。进行组织文化方面的培训可以加深员工对组织文化的认识与认同，从而在日常的工作行为中有所体现并促进工作发展。分析组织文化时着重分析：组织文化中是否出现了需要在员工中大力推广的新元素？员工——尤其新员工对组织文化的认识与认同程度如何？是否需要开展规模较大的培训教育？ 组织的财务状况分析  

培训是一种投资行为，需要投入成本。如果培训投入超出组织的财力承受能力，培训费用没保证，培训计划和实施就是一句空话。故进行组织层面的培训需求分析时，必须附带进行组织的财务状况分析，明确整体上能用于培训的费用额度，以便培训计划与实施能看菜吃饭、量力而行，真正做到准确而有效。 

（2）任务层面的需求分析 

任务层面的培训需求分析，主要从中层管理者的岗位特点出发，来分析中层管理者应该具备的能力和素质。具体包括： 

1）一般工作内容分析：此分析的目的在于让非岗位任职人员快速了解该工作的工作性质、主要职责与权限等，是培训需求分析的基础。 

2）工作的复杂程度分析：以工作的每一个工作要项为基础，分析其工作标准、特点、所需的知识技能、安全及注意事项等，为培训需求和评估提供依据。 

3）工作任务的饱和度分析：此分析主要是对工作量的大小、主要工作所消耗的时间等方面进行分析。例如，行政部的工作特点是事小、多且繁杂，但是工作的时间相对都比较短;而人力资源部的工作则是工作量相对较少，但是对工作的细致程度却要求较高。那么在对两部门人员进行培训时，其各自培训的重点是有所不同的。 

4）所在岗位的发展趋势的变化：主要是考虑随着企业的发展，该岗位所在部门或者岗位本身的工作量是否会加大、工作任务是否会变得繁重、工作难度是否会增强等。在培训时，要注重对这些问题的预见性考虑。 

篇2

本次培训我们认为有以下特点及收获：

1、 领导重视，准备充分，使得整个培训过程顺畅，收获很多

从筹备到整个过程中，领导重视体现的淋漓尽致。方案准备，人员抽出，项目实施，领导对中间过程的关注，直至今天的课题汇报，许经理今天参加多们课题汇报及结业仪式，杨书记陪同我们到圣地感受延安精神，管理干部学院唐院长、林院长参加开班及课题研讨，时刻都让我们学员感受到公司领导及管理干部学院领导对我们的重视与关怀。整个过程非常顺畅，一环紧扣一环，我们感觉紧张的同时又有巨大的收获，感觉值得。

2、研讨式教学及学员论坛与我公司十一五规划目标紧密结合成了这次培训过程贯穿始终的一条主线，这条主线让学员们始终在思考：哪些课程能为我所用?天津石化现状与先进管理理念及先进企业比还有哪些差距?我们如何迎头赶上?从哪儿入手比较合理?小组成员反复沟通探讨，小组间互相提醒补充，资深老院长(唐院长)画龙点睛的讲评，使我们收获许多。也许我们的课题汇报有些不成熟，甚至有些稚嫩，有些观点欠全面，但我敢说这是我们25人用心做的，是集体智慧的成果，哪怕只有一点对公司决策有所启示，我们也感到欣慰。另外探讨课题的同时“主业突出，结构优良，管理科学，文化先进，环境友好，企业和谐，实现又好又快发展，成为中国石化的核心骨干企业”这个愿景深深印入我们中层正职的脑海中，自觉不自觉中达成了共识，必将形成了强大合力。

3、延安圣地之行收获颇丰。延安之行达到了作风建设和党性锻炼的目的，对我们是一次洗礼，感觉到了延安精神的博大精深，受到了一次深刻的革命传统教育，对树立正确的世界观、人生观、价值观，建立正确的理想信念非常有益。延安党校教授现场点评更是加大了参观学习的深度，如家风=党风，心动不如行动等简明扼要的理念将铭刻在心。通过理解原生态的延安精神(抗大精神、精神、南泥湾精神、张思德精神、只见公仆不见官的精神)，还收获了领导方法与领导艺术，处理复杂局面的规律等，这些规律性的东西在当今工作中尤其是面对复杂局面时更值得借鉴，如统一思想，达成共识，群众路线，理论联系实际，务实创新等在延安精神中都有鲜明的体现。4、“悟”字当头，收获巨大。开课伊始，我们就把“悟”字做为这次学习的一个基本方法，每堂课争取有所悟，通过听课悟理念，通过研讨悟方法、悟思路，通过延安之行悟精神、悟规律，通过拓展悟心得。“悟”字当头，争取做到刻苦学习，刻苦思想，学有所得，学以致用，尤其是如何学以致用是全体学员经常思考的问题，“悟”出的东西必将进一步指导以后的工作，提高我们工作水平。

5、团队精神，贯穿始终。我们这个25人的团队，一方面在学习，一方面在践行。25位同学令我感动，很快完成了三个转变(领导学员，家庭集体，工作学习)投身于紧张的学习培训中，这里不再有职位高低，不再有任何陌生。年长的55岁，年少的36岁，年长者刻苦学习、刻苦思想的精神不亚于年轻人，年少者尊敬老者，学习课程同时积极向老同志学习，学习他们的长处，学习他们的悟性，互相学习，互相提高，互相探讨。最让我们难忘的是延安至西安的三个小时的旅途中，我们团队的每名成员都以延安精神引发的思考为题进行了坦诚、真挚的演讲。大家所悟所得分享给大家，又碰撞出新的火花，同行的杨书记、延安党校老师都把最高评价慷慨给予了我们这支“团队”。我们展现了天津石化的良好风貌。

取得这么多收获，与我们自身努力固然有关，但收获里浸透着公司领导对我们的关爱与期望，浸透着石化管理干部学院领导老师对我们的付出，浸透着公司组干部门的辛勤劳动，浸透着我们尊敬的老院长唐院长和班主任刘沁老师对我们学习和生活的具体关爱。我提议让我们以热烈的掌声对各位领导和老师们的辛劳付出一并表示衷心感谢!

同时做为培训班一班之长，我也要感谢组织和全体学员的信任，感谢我们的班委富兴经理、启超部长、立福书记及卫忠部长，没有你们的付出，这个班不可能有这么大的收获，我也要感谢我们班的全体学员，没有你们的支持，我们的培训不会如此顺利、安全、收获。

篇3

由于公司领导对中层管理的关心与重视，在今年7月份与8月份，专门请来了上海群峰企业管理咨询有限公司的颜廷君老师和崔翔老师，对公司各部门主要管理人员进行了两次提升中层管理者技能的培训教育。这是一次非常难得的学习机会。主要内容有：认识自我及角色认知、经理人自动自发、价值驱动与目标设立、团队建设、深层次沟通、管理者的角色与任务，领导力提升，授权管理和绩效管理。

在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。颜老师组织的一个博弈游戏及列举的囚徒困境的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，企业稍有不慎就有可能被淘汰，而我们公司又是国有企业改制单位，之前国有企业老职工中的一些不良的风气及懒散的工作态度也被遗留了下来，所以企业如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为公司的中层管理干部有责任带动企业的前进发展，其中之一表现为引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。

一、员工的无私奉献

首先我们要让员工明白企业是大家的，只有大家努力工作，企业才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大家不努力工作，企业跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在企业里宣传这样一句话：“今天工作不能力，明天努力找工作”。把企业发展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱企业爱工作的心理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强企业凝聚力。在公司里，员工要把企业的财产视为自己的财产一样，要做到爱护公司的一草一木，不浪费公司的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。公司要组织员工学习，鼓励员工不断更新自己的专业知识，提高技术水平，然后进行一些评比活动，对一些优秀员工进行嘉奖，宣传劳动光荣的思想，大力提倡我为企业作贡献的精神，通过这些活动，在员工中树立一种良好的工作作风和奋发向上的精神。同时，企业也要想为员工着想，努力提高员工工资水平，改善工作环境，只有苏氧这个整体上下一心，团结一致，那我们企业肯定会走向繁荣昌盛。

二、部门小团队的无私奉献

在苏氧这个大家庭中，各个部门之间也需发扬无私奉献的精神。因为在公司中各个部门扮演着不同的角色，担任着不同的职责，所有每个部门的存在都有它的必要性，而且这些是相辅相成，缺一不可的。在长期的工作中，部门与部门之间肯定会有些摩擦，这是两个部门应要进行良好的沟通，有效的解决问题，消除隔膜，才能愉快的合作。或者当有责任事故发生时，相关部门应勇于承担责任，而不要相互推脱责任。相信只要各个部门合作愉快，公司肯定会良好的发展。

综上所述，我认为要搞好一个企业，使之走上良性发展的轨道，需要许多积极有利的因素。但是最重要的因素是内部团结合作，员工要发扬无私奉献的精神、部门也要发扬无私奉献的精神。

篇4

各部门：

随着员工陆续到院，全院培训工作拉开了序幕。医院将在6月份安排一次有关医院管理和执行力方面的中层干部培训，以医院发展前景、医患关系、提高医院管理质量为主要内容的全院性培训将在8月份开展。现就有关中层干部培训工作通知如下：

一、 中层干部培训的目的

1、管理者是组织的发动机，医院的发展与管理者的发展思路、管理能力以及个人素养密切相关。通过培训，加强管理者开拓创新，广纳谰言，知人善用，以身作则等素养，有效地与员工沟通，最终形成有特色的制度文化和医院文化。

2、通过对中层领导管理能力的培训，将医院战略与执行力文化深入贯彻到每一个医院中层管理人员心中，通过向执行要效益理念的强化和具体办事能力的全面提升，培养让上级“省心、放心、称心”的“三心”人员，进而提高医院管理工作的绩效。

3、通过对中层领导执行力的培训，树立医院品牌，提高中层领导者的意识，做好日常的管理工作，提高管理水平，更新管理理念。

二、 参训人员

驻院集团领导、院领导、全院中层干部。

三、培训形式

集体讲座、现场模拟与演练、学员互动交流。

四、培训内容、时间及授课者安排

时 间内 容授课者

6月12日

（周四）9：00—10：00中层培训动员讲话 __x

10：10—11：30______医院发展初探 __x

14：00—21：00医院管理者的角色扮演__x

6月13日

（周五）8：30—11：30市场营销基本原理及实践__x

14：00—21：00管理者的素质及技能__x

6月14日

（周六）8：30—17：00日常交往礼节、商务与会务礼仪__x

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6月15日

（周日）8：30—10：00医院开院所应具备的条件省__x领导

10：10—11：30部分医院制度解读有关职能科

时 间内 容授课者

6月15日

（周日）14：00—17：30分组讨论、演练、考核

6月16日

（周一）8：30__x医院参观考察

五、培训工作要求

1、 思想要求

各领导及中层干部必须高度重视本次培训的重要性，认清医疗行业发展形势，正确处理工学矛盾，自觉服从培训安排，学以致用，不断提高自身素质与工作能力。

2、 时间要求

凡集中培训时间，全体参训人员均不得无故缺席(文秘站:)。若要请假，须经领导小组书面批准。

篇5

一、做事先做人才能做好事

做人是做事的基础，做事是做人的体现，我们必须以老老实实的态度做人，以踏踏实实的态度做事，只有这样方可成就事业的坚实基础。要做一个勤勤恳恳，兢兢业业，忠于职守，尽职尽责的人，是对一个人在工作中最基本最普遍的职业道德要求。要做一个好人，而不是做老好人，作为一名中层管理者，要敢于管理，勇于担当，严于律己，宽以待人，要严格要求自己，而不能做老好人，以身作则带好团队。除了埋头做事，更要做好教职人员思想工作，要培养积极的工作态度，加强沟通，多关心了解他们的想法，做好上传下达的工作，使自己主管的科室成员做到“思想、方向、行为”三统一，紧密配合学院做好教学发展。

二、提高执行力才能提升自我

执行——没有任何借口。“服从不只是一种美德，服从更是一种责任”，服从是执行力的表现，要完成上级交付的任务首先要学会的就是服从“执行就是一切以结果为导向”。完美的执行是不需要任何借口的。借口只能让我们暂时逃避困难和责任，容易让人养成懒散，这样只能导致失败，也会使自己一事无成。而是努力想办法解决问题，出色完成任务。干工作决不能挑肥拣瘦讲价钱。我们要严格奉行职业准则，牢记自己定位，带领团队，聚焦学院战略，无条件执行学院各项决策，我们应该把没有借口和理由的执行精神作为一种常态，一种习惯，乃至一种素养，渗透到我们的工作中去，积极为学院的发展奉献自己的力量，

三、加强责任心才能提高工作质量

有一句话说得好：“在本位，尽本分”，这应该是每个人对自己工作最基本的要求。责任心是工作无差错的重要保证，责任心就是工作动力，无论做什么事都要牢记自己的责任，工作中如果一个人没有了责任心，那么很小的问题也可能酿成大祸，再安全的岗位也会出现险情。拥有强烈的责任心，再大的困难也可以克服。我们每一个部门，每一个岗位都是相互关联、相辅相承的。我们有责任去做好自己的工作，有责任为单位贡献自己的力量。但是我们不能把责任当成一种负担，而应看作是我们应该具有的一种信念，一种单位文化!作为一名学院的中层，更要有勇于负责任的思想和态度。我们要敢于承担责任，要勇于主动承担责任。一个学院无论从最高领导到基层员工，只要人人都立足本职工作，尽心尽力做事，对自己的工作做到绝对负责，上下一心，和谐发展，把责任放在首位，学院必然会更加茁壮成长，学院的未来会更加美好。

篇6

一、信用社内控制度建设

众所周知，一个没有免疫系统、或免疫力偏低的生命体是不可能健康成长的，而内部控制就是企业“生命体”的免疫系统。因此，欲使农村信用社不断成长壮大，就必须在大力拓展各项业务的同时，更加有效地推进其自身免疫系统─——内控制度建设，以保证农村信用社的稳健发展。

回顾以往的工作，不难发现在基层工作中对内控制度的认识不到位，很多人有的把内部控制简单地理解为各种规章制度的制定、装订、汇总，认为做了整章建制方面的工作，就等于建立了内控机制；有的在把握内控与管理、内控与风险、内控与发展的关系等问题上认识有偏差，把加强内控与发展和效益对立起来，在业务拓展和风险防范的抉择中，侧重于抓规模、抓效益，不切实际地求得资产规模的扩张，造成违规违章现象发生。因此，由于内控制度过于形式化，造成了很多潜在的隐患。

农村信用社要建立怎样的内部控制呢？

首先我本人认为：增强自律意识是根本。一切活动离不开人，人是生产力中最活的因素，内部控制不能例外。良好的内部控制既是经营管理者设计构造的产物，也是其遵循维护的结果。如果说设计构造不易，那么有颜色遵循维护则更难。因为，需要持之以恒，孜孜不倦，一以贯之。从这一意义上说，自律意识牢固树立之日，才是内部控制运行完全到位之时。增强自律意识，从基本面来看，就是要增强全员的自律意识。即：每位员工首先要强化按规章制度办事的观念，不再是凭“经验”操作。

其次，要树立制度面前人人平等的信念，不再是惟命是从。再者，要树立内部控制人人有责，从我做起的思想，不再是事不关己，高高挂起。增强自律意识，从重点对象看，就是要增强两级经营管理班子的自律意识，真正做到经营与管理两手抓，业务发展与内控建设两手抓，效益与守规两手抓，做自律的表率。增强自律意识可以从学习教育、剖析典型、调整人员等三方面入手。

二、信用社信贷管理与营销

近年来，随着商业银行纷纷从农村乡镇退出，尤其是从中小城市逐步淡出市场，支持县域经济的重担全部落在信用社的肩上。农村信用社不负众望，先后实行了客户经理制、全员营销等新举措，创新贷款产品，以及农村信用工程的创建和小额农户信用贷款的推广，信用社投放贷款的规模不断加大，贷款面不断提升，质量不断提高。但是因内控制度、管理水平、员工水平及外部经营环境诸多因素的影响，也存在一些潜在的风险，在一定程度上制约了信用社的稳健发展。

如何建立一种适应农村信用社发展的贷款管理及营销体制呢？我认为可以从加强新增贷款管理和完善信贷管理制度两个方面入手：

（一）加强新增贷款管理，控制不良贷款源头

1、加强信贷人员管理，强化信贷客户经理发展意识、风险意识、责任意识、法纪意识。

2、是深化客户经理等级管理。根据客户经理放到期贷款收回率、贷款利息收回率、贷款利息收入额等指标的完成情况；评定为一级、二级、三级三个等级，在新放到期贷款收回率等级指标的核定上，不同的信贷员等级，享受不同的等级工资。

3、是建立贷款管理与风险防范奖惩机制。对贷款营销额大，且贷款到期收回率达100%的客户经理，可按营销贷款的一定比例奖励，对到期收回率低于95%的客户经理，按未收回逾期贷款的一定比例对客户经理进行处罚。

（二）完善信贷管理制度，建立“四种”制约机制

1、是建立法纪制约机制，制订违章违纪处罚办法和标准，并严格执行，对违章违纪人员必须按照规定严肃处理。

2、是明确岗位责任，建立岗位现任机制。农村信用社要设立客户经理调查岗、主任审查决策岗、审贷小组评审决策岗、互相监督和制约，各司其职。

3、是实行贷款责任人、贷款损失赔偿和贷款终身负责制，建立责任制约机制。

4、是落实贷款的“三查”制度和审贷分离制度，建立程序制约机制。贷款必须严格坚持贷前调查、贷时审查和贷后检查等管理程序。

三、信用社领导者应具备的素质

美国普林斯顿大学的有关教授认为企业领导者须有十大素质：合作精神、决策才能、组织能力、恰当地授权、善于应变、勇于负责、敢于创新、敢于冒险、尊重他人、品德超人。通过这段时间的学习，我认为作为一个农村信用社基层主任应重点具备四种精神（意识）和六种能力：

（一）四种精神（意识）

1、公仆精神。所有领导干部都应时刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，努力实践“三个代表”重要思想的要求，坚持做到“情为民所系、权为民所用、利为民所谋”。吃苦在前、享受在后，廉洁从政，淡泊名利，保持艰苦奋斗的政治本色，支持国家“三农”建设。

2、实干精神。“空谈误国、实干兴邦”，事业的成功离不开实干，领导干部更应以强烈的事业心和高度的责任感，一心扑在工作上，以单位建设为己任，以事业发展为目标，任劳任怨、踏踏实实，敢于克服困难，真正做到“堂堂正正做人，清清白白为官，踏踏实实做事”。

3、自省精神。作为领导干部应具备严于律己的自省精神，从严要求自己，大事不糊涂，小事不马虎，遵守各项规章制度，防微杜渐。同时力争做到“吾日三省吾身”，不断进行自我反思，自我批评。对于自己的缺点和错误，敢于承认，改正；对于别人的批评意见，做到有则改之，无则加勉。领导干部要勇于承担责任，切忌推过揽功，有了成绩是自己的，有了问题是别人的。

4、大局意识。要树立大局意识，强化“一盘棋”思想。任何一个局部都不能脱离大局而孤立存在，否则就会成为无源之水、无本之木。因此，我们在处理具体问题时，要善于从大局着眼，把具体事务置于全局背景下运筹，这样才能保证具体工作和全局工作部门发展同社会进步方向一致、运行同步、协调发展。

（二）六种能力

1、科学决策能力。决策是领导者的主要职责。面对错综复杂的局面和瞬息万变的形势，领导干部要善于及时作出正确抉择。抉择不及时就会贻误战机，影响事业发展。

2、贯彻执行能力。基层领导要善于贯彻执行国家法律法规和上级联社的决议和决定。要把上级的精神和意图根据本部门实际制定行之有效的方案和计划贯彻下去，并做到全面准确，得当有力。

3、组织管理能力。每个单位的工作目标和发展规划都要靠领导组织全员来实施。领导干部要善于把单位的目标同干部职工的实际状况结合起来，统筹兼顾。正确处理各种关系，合理组织各方力量，恰当使用各类人才，实现最终目标，取得良好效果。

4、综合协调能力。作为领导干部，良好的协调能力是不可或缺的。要善于团结各种人，与其合作共事。一方面要有很好的感情因素，善于激发全社干部职工的热情，为着共同的目标团结奋斗，塑造单位强大的战斗力。另一方面要善于社会交往，使各种社会因素都能为本单位的工作开展服务，为本部门发展创造良好的外部条件。

5、处事应变能力。社会在不断的前进，我们所面临的环境也在不断的变化，领导干部不能抱定“以不变应万变”的心态去开展工作。因为世上没有一成不变的事物，也不存在一劳永逸的办法，光凭老经验和老办法是无法应付的。必须认真了解新情况，加以分析研究，审时度势，适时调整，争取最佳效果。

篇7

关键词：柯式模型 评估层次 中层管理者

中图分类号：F24 文献标志码：A

文章编号：1004-4914（2011）12-053-02

一、中层管理者培训评估存在的问题

目前，越来越多的企业在其内部的中层管理者培训方面注入了大量的人力和财力，但是却对中层管理者培训效果的评估重视不够。这样导致企业无法了解其提供的各类培训能否有效地提高中层管理者的素质、转变中层管理者的工作行为、改善其工作态度，并达到预期的效果。中层管理者培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：

1.中层管理者培训评估认识不充分。虽然大多数企业已经认识到中层管理者培训对企业长远发展的重要性，但是对于整个培训系统的重要环节――培训评估重要性还不够重视，认为培训评估这项工作可做可不做。因此大多数企业的培训系统并没有建立其配备的培训评估体系，使得培训后不考核成为常见的情况。还有一些企业在中层管理者培训项目上舍得投资，开展种类多样的培训项目，但对后期培训评估工作几乎不投入，导致无法评价培训效果。

2.中层管理者培训评估方法尚未掌握。中层管理者培训评估工作在我国尚处于初步探索阶段，一些国外较为成熟的培训评估的方法在我国企业还不能拿来直接应用，需要企业逐步地将其转换、吸收才能构建出适合中国企业的中层管理者培训评估体系。

3.中层管理者培训评估层次不全面。企业目前对中层管理者培训评估大多只能做到培训结束后对培训的满意度或知识技能提高层次的评估，缺少对于中层管理者培训后回到工作岗位上培训效果转化的跟踪，最终使得培训满意度和知识技能提高层次的评估也流于形式。

二、柯式评估模型分析

基于柯式模型的中层管理者培训评估体系是以柯克帕克里克模型为依据展开设计的，因此有必要对柯式模型进行一个深入的分析。该模型是由美国学者Kirkpatrick在1959年提出的培训效果评估模型，亦称“柯氏模型”。他将培训评估分成四个层次：“反应层评估”、“学习层评估”、“行为层评估”和“结果层评估”的四层培训评估①（如表1）

反应层评估是一级评估，主要是评估员工对培训项目的反应及满意度，如对培训资料、培训讲师的看法，培训内容是否符合员工的需要和培训方法的使用是否得当看法等。通过这个层面的评估，了解员工对本次培训的总体反应和感受。学习层评估是二级评估，该层的评估主要是测量员工对培训的知识、技能操作和态度等培训内容的理解和掌握程度。通过这个层面的评估，了解员工通过此次培训学到了什么。行为层评估是三级评估，主要考察员工培训后在回到自己的工作岗位时工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。该层次的评估发生在员工培训结束后，由其上级、同事、下属或者客户等观察员工在培训前后是否有差别，是否能在实际工作中应用自己在培训中所学到的知识。结果层评估是四级评估：该层评估是从组织的角度判断培训对组织绩效的影响，如节省成本、工作结果改变和质量改变。这个层面评估内容是企业组织培训的最终目的，同时也是培训评估中最难获取相关数据展开评估的一个层面。

三、中层管理者培训评估体系构建

柯式模型是企业培训评估最常用的方法，如何应用该模型评估企业中层管理者培训效果，提高培训成果的转化，对企业培训而言具有很重要的意义。本文以柯式模型为基础，结合企业中层管理者培训项目的实施，运用系统分析的方法，从反应层、学习层、行为层和结果层四个层面逐层分析并构建中层管理者培训评估体系②。具体分析如下：

1.反应层评估。反应层评估的主要目的是及时了解中层管理者对这个培训项目的感受及满意程度，以及时弥补培训工作中的不足，为培训的进一步改进提供必要的支持。这个层次的评估可以采用问卷调查的方法进行数据的采集。也可以采取访谈或电话调查的形式。设计调查问卷的时候，应注意明确评估重点，细化评估指标，避免指标上的重复，建立培训“可以接受”的标准。

2.学习层评估。学习层主要是测量中层管理者对知识、技能和态度等方面的理解和掌握程度，评估这个层次的学习结果对于整个培训而言也是非常重要的，因为如果没有知识、技能和态度的改善为基础就很难导致行为和结果层方面的效果改变。学习层评估的指标主要是依据企业所实施的不同的中层管理者的培训项目而定。这个层次的评估可以通过笔试测验、案例分析以及情景模拟等方法来了解中层管理者在培训前后、知识、技能和态度方面的改善和提高③。具体方法如表3所示：

3.行为层评估。行为层评估更多考虑的是中层管理者接受培训后回到工作岗位上在自己的工作行为方面发生的变化。这个层次实际评估的是中层管理者在培训后知识、技能和态度在实际工作中的迁移程度，即中层管理者在培训前后的改变。因此，需要选取两个时点对中层管理者的行为进行评估：培训前行为评估和培训后的行为评估。通过上级主管对中层管理者的行为观测，来对照培训结束后中层管理者在行为方面的改变情况。

（1）培训前评估。培训前评估主要是指中层管理者在培训开始前，由其上级主管和人力资源部对中层管理者在工作中的种种行为进行的评估。评估的方式主要是采取观察法，通过对中层管理职责实际工作的现场进行观测，并记录其行为状态，可以准确了解培训前中层管理者的行为特点和工作效果。完成培训前评估工作后，要为中层管理者建立相应的评估档案，便于同培训后的评估结果进行比照。

（2）培训后评估。培训后评估主要是指中层管理者在培训结束后，通过观察法由其上级主管和人力资源部对中层管理者的行为再次进行的评估。这次评估中上级主管在观察时应注意以下一些问题：首先，上级主管应该注意给中层管理者相应的机会去实践他们在培训中学习到的知识和技能，否则中层管理者的行为在培训后也很难得到体现。其次，上级主管还应该注意培训后行为改变发生的时间。因为根据柯氏的研究，行为上的变化在培训学员第一次应用后的任何时间都可能发生，也可能根本没有行为上的改变。这种行为层培训效果在迁移时间上的滞后性导致其评估时间通常是在培训结束后的三个月或半年后才进行。此外，上级主管还应注意中层管理者行为改变受到外部影响的程度。基于以上因素的考虑，第三层次的评估往往比前两个层次的评估更为困难，而于第三层次的评估对于企业和中层管理者而言都是非常重要的。从企业角度来看，通过行为层的评估可以看到培训到底导致了中层管理者在工作上产生了哪些变化，进而评估培训项目对于企业的价值所在；从中层管理者角度来说，通过评估了解自己在培训前后的改变程度，加深对于自己的认识，提高其的管理效率。

4.结果层评估。结果层的评估是柯式模型中最难作的评估层，这一层的评估主要是检测中层管理者培训项目给企业带来的改变。结果层的评估指标来源有两种，分别是硬指标和软指标。硬指标主要是那些无可争议的客观数据，如生产率、生产成本、产品质量、销售额、投资回报率等。这些数据相对容易搜集，但这些指标也会有一定的滞后期，通常在培训结束后很长一段时间才能获得。因此需要软指标作出必要补充，如组织氛围、工作态度、员工满意度等。软指标相对硬指标而言，比较主观且不宜量化，很难转化成货币价值进行比较④。结果层评估的关键是平时注重对数据的搜集，如果在结果层可以拿出令人信服的调查数据，就可以对企业的未来的培训计划有着很好的指导作用，同时也可以把企业有限的培训经费用到最有效的培训项目上去。

为使柯式模型在中层管理者培训中真正发挥作用，除了要在各个层次应用具体的指标和工具进行评估之外，还需要不断地进行沟通和反馈，在沟通中持续提高培训效果的迁移效果。通过沟通可以将培训结果反馈到培训主管、上级主管、接受培训的中层管理者。培训主管得到相应的反馈意见后，可以进一步去改善培训项目，组织并实施更优质的培训课程；上级主管了解中层管理者培训效果的后，可以有理有据地对其进行绩效考核，并有针对性地安排下一阶段的培训工作；中层管理者通过反馈。可以了解自己的优势与不足，这种反馈有利于中层管理者继续努力提高自己的工作效率。通过构建基于柯式模型的中层管理者培训评估体系可以帮助企业提高对中层管理者培训的转化程度，同时也可以鼓励受训的中层管理者将所学的知识和技能运用于工作中，不断提高个人和组织的绩效。

参考文献：

{1}石金涛.培训与开发[M].北京：中国人民大学出版社，2009：181-185．

{2}李莉.IRKPATRICK 培训效果评估模型解析[J].中国电力教育，2005（4）：25-28

{3}杨河清.人力资源管理[M].第二版.大连：东北财经大学出版社，2010:158-174

{4}彭劲松.企业员工培训的现状与对策[J].民营科技，20093（12）

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一、企业中高层管理培训的需求属性演变

传统的中高层管理培训主要是系统化（通用化）、知识化、课堂化、规模化、任务化的“无差异”、“同质性”培训，培训内容通用、模式比较单一，培训效果难以评估，短期难以显现。在企业培训的初始阶段，针对大部分管理人员并非管理专业科班出身、从其它技术岗位转岗管理岗位而没有受到过基本的管理培训的状况，这种培训模式起到了普及管理理念与知识、管理技能与方法的作用。随着普及阶段的完成，这种较为单一的、长线的培训内容、方法、模式已难以满足他们的胃口，企业管理培训需要升级、创新。在互联网、新经济环境下，企业需要转型升级，企业管理培训需要更加新颖、前沿的理念、更有针对性的课程方案、满足不同管理层次及职能的个性化需求、更加“落地”或更具操作性的内容、创新的多样化培训模式、更加清晰可视的培训效果。对于专业的培训机构来说，除了基本的公开课程、通用课程培训外，还需要为企业提供定制与内训、咨询与诊断、融资与上市辅导、论坛与沙龙、国内外游学以及其它满足顾客潜在需要的增值服务，为客户企业提供集成化的解决方案。

归结起来，新形势下的中高层管理培训表现为“个性化”、“异质性”培训：定制化、个性化、操作化、创新化、可视化。需要根据企业管理中迫切需要解决的问题、“痛点”或薄弱环节，定制课程方案，满足企业的个性化需求，指导管理人员落地操作，采用创新性的教学模式，取得看得见的效果。

这些异质性培训需求，无论是对企业人力资源管理部门，还是专业培训机构与培训讲师，都是一个全新的挑战。本文认为，主要的挑战表现在三个方面：

第一，企业培训需求准确把握――前期调研与挖掘。企业管理培训的组织者，要么是企业的人力资源部门，要么是专业的培训机构，而培训的需求方则是企业内部的各个层级――高层管理者、中层及中层后备、基层管理者，或者特定的某类人员。无论培训由谁来组织，都需要把握真实准确的培训需求。企业管理问题的存在，往往是“当局者迷旁观者清”，潜在的需要培训者往往认识不到问题的存在，而人力资源部门对其它部门的管理又往往是“隔鞋搔痒”、“不识庐山真面目”，限于时间和精力，很难提出真实完整的需求。外部的培训机构更是如此。企业除了内部的现实培训需求，还有应对外部环境变化、企业转型升级的培训需求。因此，人力资源部门、培训机构与企业各部门管理者的广泛、深度的需求调研与挖掘既是定制培训的关键，又是一个极大的挑战。

第二，课程方案的设计与开发。根据培训的需求、目标、预算，课程方案可以是系统的课程方案，也可以是单次课程方案。单次课程方案目的明确，比较简单。系统性的课程方案设计，不仅要围绕培训需求目标，还要考虑培训对象的层次、接受能力、对应的教师资源匹配、理论与实战的比例分配、教学模式与方法、培训过程的可操作性、培训效果的评估等。一个好的课程方案是培训可否成功的基本保证。

第三，培训机构与讲师的选择与评估。培训讲师是培训能否成功、培训目标能否达成的关键。目前，培训机构众多，培训市场鱼目混珠，培训讲师水平参差不齐。优质讲师资源属于市场稀缺资源，拥有优质的讲师资源也是培训机构获得竞争优势的关键。通常情况下，企业定制的培训课程所需要的讲师都有特定的要求，单靠企业的人力资源部门所掌握的讲师信息或搜索新的信息很难满足需求，通常需要外包或与培训机构合作。因此，审慎选择一家有信誉、有品牌、有资源、有实力的专业培训机构十分重要。专业培训机构有其自身的资源、渠道、网络、平台，有各种行业企业的培训经验，有专业的课程开发团队、有完善的服务流程和优质服务保障。对于培训的需求企业来说，只需要做出审慎的选择和评估，剩下的事情都交给培训机构。

二、中高层管理培训模式的创新

中高层管理培训的方法或模式有很多，可以根据培训的主体分为内训和外训；根据培训学习的方式可以分为课堂讲授式学习、案例讨论式学习、体验式或情景式学习、行动学习、翻转式学习，等等；根据企业培训内容的要求，可以分为通用化的学习、定制化学习，等等。根据为企业解决问题的程度，可分为行动学习、翻转课堂学习、深度会谈+培训、培训+微咨询、培训+咨询及企业人力资源或企业管理解决方案的提供。

定制培训、行动学习、翻转课堂、体验式学习、深度会谈、微咨询、咨询等近年来普遍兴起和广为应用的培训模式，都是紧紧围绕企业个性化需求，强调问题导向，注重可操作性，注重培训效果清晰可见的创新型培训。本文对它们的内涵与特点进行了一个比较（见表1）。

三、企业中高层管理培训建议

基于前文的分析，对企业中高层管理培训提出以下建议：

1.高层重视，预算保证。现代管理以人为本，人才是企业最重要的资源。培训并不只是人力资源部门的事情，是事关企业未来发展的战略需要。在新环境、新经济环境下，企业不是要不要培训的问题，是为什么培训、怎么培训、投入多少的问题，这需要高层管理者的重视和支持，需要拿出“真金白银”，要有足够的预算保证。

2.因地制宜，权变培训。虽然从宏观来看，互联网、新经济对每个企业都带来前所未有的影响，但是，每个企业都有其特定的行业环境、任务环境与内部资源、能力、文化，企业具有不同的规模、所有制性质，企业及其培训处在不同的生命周期。因此，企业要“因地制宜，权变培训”，即企业管理培训要根据自身的情况并随着环境条件的改变而改变，切不可“以不变应万变”。

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【关键词】 消毒供应中心；分层培训；效果评价

【中图分类号】R197.32 【文献标识码】A 【文章编号】1003-8183（2013）11-0311-02

我院于2012年10月，新建的700多平米的消毒供应中心投入使用，科室成员由5个增加至14人，新成员的加入为消毒供应中心注入了新鲜血液和活力，也带来了困难；分层培训成为了我科的重点。

按照卫生部对消毒供应室三个规范的要求，运用标准化、规范化、制度化的管理技术，尝试对科室人员进行分层培训，经过一年来的追踪观察，结果：科室人员在工作中能够严格按照各班次的职责、工作流程、各种设备的操作规程及质量标准进行严密的工作，使供应室在医院的优质护理服务中起到不可估量的作用。下面就我科如何进行人员分层培训总结如下：

1 分层方法

本院消毒供应室共有员工14人，护理人员9人（ 主管护师4人， 护士5人），年龄20～51岁，平均年龄36岁；消毒员5人，年龄19-37岁，平均年龄27岁。

1.1 培训层次设置：按护理人员在院工作时间的长短、职称和工作能力。将人员分为3个层级，中级职称、工作5年以上的为A级，初级职称工作1― 5年的为B级，1年以下的护士及消毒员为C级。

1.2 各层级培训的计划和目标

1.2.1 C级人员：

3个月内完成院内的岗前培训及考核；包括爱岗敬业、护士素质、慎独精神、各项制度、院感的相关知识、标准预防、手卫生、服务礼仪及消防安全等知识的培训。

完成科室各班次的轮转学习，要求熟知消毒供应中心的各项规章制度、岗位职责、操作规程、工作流程、应急预案等；熟练掌握基础知识和技能；参加科室组织的业务学习及考核。

1.2.2 B级人员：要求熟知消毒供应中心的各项规章制度、岗位职责、操作规程、工作流程、应急预案等；熟练掌握基础知识和技能；各类诊疗器械器具和物品的清洗、消毒、检查、包装、灭菌的知识和技能；相关清洗、消毒、灭菌、监测等设备的操作规程；职业安全防护原则和方法；对C级人员进行指导和培训；鼓励参加护理专业的夜大学习、护理高等教育自学、网络大学学习，并在省级护理杂志上发表相关专业文章；参加科室组织的业务学习及考核。

1.2.3 A级人员：培训护理教学、管理能力；巩固专业知识及技能，了解本专业新知识、新业务、新技术的动态，引进和推广新技术新业务；培训各工作环节的质量监测；参与科室管理，协助护士长共同制定质量评分标准；负责质量监督、质量追溯以及日常环节质量检查的落实；胜任本专业授课与带教工作；科研能力方面的培养；对B、C级人员进行指导和培训。

2 培训的内容及方法

2.1 培训内容： 国家卫生部颁布的《消毒供应中心三个行业标准》、《消毒技术规范》科室的各项规章制度、岗位职责、操作规程、工作流程、应急预案、各项监测、院感的相关知识、标准预防、手卫生、服务礼仪及消防安全等知识的培训。

2.2 培训方法

2.2.1科内培训：定位培训，针对1年以下的护士，内容包括各项岗位职责、操作规程、工作流程、专科操作及专科理论，由高年资护士一对一带教培训。集中培训：针对每月科室的培训计划进行分解成每周学习的内容，每周1次，培训对象为科室所有人员，内容包括国家卫生部颁布的《消毒供应中心三个行业标准》、《消毒技术规范》、相关的法律法规、服务礼仪、标准预防、消防安全、科室的各项规章制度等进行培训。提问式培训，利用每日晨会，针对工作中存在的薄弱环节进行分析、讨论，统一规范后再次进行培训。

2.2.2继续教育（1）医院培训：每月2次，全科人员每人每年至少完成10次（2）参加会议：护士长、人员每年一次。

3 结果

4 讨论

4.1 通过对全科人员职业素质的培训，科室上下形成一种积极向上，团结协作的精神风貌，树立了爱岗敬业和乐于奉献的精神[1]。全体工作人员贯彻了“以病人为中心，以质量为标准，以临床需要为导向，提供安全、优质、高效、满意的服务宗旨”；实现了建立一个积极向上、规范、创新的中心供应室的工作目标。[2]

4.2 通过制定规范培训计划和内容，建立了适用于我院消毒供应中心的作业指导书；健全和规范了各项规章制度、岗位职责、工作流程、应急预案、操作规程、质量监测、理论、技术操作考核标准。

4.3 通过开展各种形式培训，让人人参与培训，将培训和工作相结合，在工作中检查培训效果；通过规范化培训掌握了专业技术知识，提高了责任心，从思想上意识到工作的重要性、危害性和管理、控制的必要性，提高了科室工作、服务质量，服务模式有了较大改变，一切以临床为中心，变被动为主动服务，下收下送，每月定期下发满意度调查表，虚心听取意见和建议，不断改进工作质量，临床满意度达到94%，建立了一支技术精湛的专业队伍。

总之，分层培训具有科学性、先进性，层次分明，质量有保证。为工作人员创造了更安全、规范和轻松的工作环境。

参考文献

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（陕西省略阳县国家税务局，陕西 汉中 724300）

摘 要：教育培训是国税队伍建设中的一个非常重要的部分，目前国税系统开展了一系列培训，如入职培训、业务培训、理论培训等，取得了很好的成果，具有很积极的意义，但是这些培训大都是专业性培训，理论要与实际相结合，这些培训所教授的运用在实际工作中还需要一定的过程，尤其是在基层工作中，实践性较强，而且一线工作具有特殊性，对基层税务干部们的能力要求较高，本文就如何在基层工作实践中开展中培训教育，作为专业性培训的辅助和补充，提升税干能力进行探讨。

关键词 ：队伍建设；税务工作；教育培训

中图分类号：G726.82 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0153-02

收稿日期：2015-02-10

作者简介：张小康（1992-），男，陕西汉中人，陕西省略阳县国家税务局办公室科员。研究方向：财政税收。

一、在基层工作中开展培训作用重大

专业性培训的作用毋庸置疑，但是理论知识到实践能力的转换需要一个过程，在这个过程中我们需要一个辅助环节以加速转换，这个辅助环节就是在基层工作中开展培训，通过工作中的培训，可以使税务工作者迅速掌握技能，运用到实际工作中去。而基层工作中的诸多特点，使得培训尤为重要。

（一）基层人员组成单一，短板明显

目前我市国税系统基层工作人员组成较为单一，以笔者所在县局为例，新进大学生占比30%，这部分人员的特点是学历较高，理论知识丰富，但是缺点也很明显，缺乏工作经验，对基层工作兴致不高； 50岁以上的同志占比25%，这类同志工作经验丰富，熟悉基层工作，业务熟练，但是随着国税系统工作的信息化、现代化，这些同志对于这些信息化技术掌握不够，形成工作上的短板；退伍军人占比17%，这部分人员的特点是能吃苦耐劳，工作比较认真，但是缺点在于文化水平不高，缺乏必要的知识储备，工作起来比较吃力。

以上三种干部占基层国税系统的大部分，优点有很多，但是短板也很明显，通过在基层工作中边工作边培训，马上学马上用，可以于实践中解决问题，提升人员工作能力。

（二）基层税务工作情况特殊

基层税务工作大都直面纳税人，基层工作开展中会遇到很多实际问题，这就要求基层的税务工作者不仅要有熟练的业务能力还要有良好的沟通技能，个人素质更是必不可少，省局、市局开展的培训活动能教授一些理论上的知识，如何将这些理论融汇到实践中，就需要进行基层培训。

开展基层培训能从实际出发，根据各县区局的实际情况进行培训教育，在一线工作中，学习处理实际问题，可以让税务工作人员熟悉基层，了解实际情况，锻炼在工作中解决问题的能力。

（三）提高工作效率，降低行政成本

作为专业性培训的辅助手段，基层工作培训可以让理论知识迅速向实践技能转化，有效解决工作中存在的“知难行易”的现象。在人力资本投资的四种主要投资形式中，在职培训一直是公认的主要主体形式之一[1]，目前我国行政成本较高，通过在基层工作中进行培训教育，让培训者和受训者不脱岗就能开展培训，分担了繁重的基层工作，边学边用提升工作效率，可以做到人尽其能，降低行政成本。

基层税务工作工作量较大，事务繁多，在实践中进行培训，可以使工作人员迅速进入工作状态，熟悉业务流程，掌握应有技能，提高工作效率，推动基层工作队伍的建设。

二、基层工作中开展培训迫切需要

众所周知，基层税务工作开展起来较为困难，期间会遇到许多问题，尤其是当前社会环境、工作环境不断发展变化，工作中的新问题、新矛盾不断出现，这对基层税收工作人员要求也进一步提高，在这样的形势下，开展基层实践培训迫在眉睫。根据干部教育培训有效供给理论，干部教育培训有效供给不仅包括教育培训产品或服务的有效性,而且包括供给效率的有效性,即供给的高效率[2]。当前基层工作人才不足，在基层工作中开展培训，能提高人才供给的效率。

（一）环境发展变化

当前我国经济飞速发展，社会也持续进步，尤其是现在纳税人权利意识不断增强，服务要求越来越高，种种变化都要求我们基层税务工作者不断提升自身素养，加强工作修养。

1.社会环境发生变化

当前，我国法治化进程加快，法律知识普及率高，纳税人的权利意识也越来越强，税务部门也是执法部门，在我们基层税收执法过程中不可避免地会和法律打交道。在这样的形势下，税收执法工作难度加大，税收执法工作要求进一步提高，省局、市局组织进行了法律知识培训，但是如何在保障纳税人权利的情况下完成征收任务，需要一定的技巧和方法，这就迫切需要基层税务部门在实践中进行学习和培训，在实际工作中发现问题、解决问题，将理论知识和实际工作紧密结合。

2.工作要求发生变化

随着政府向服务型政府的转型，纳税人对于办税服务的服务水平要求也越来越高，在税务系统内部也不断强调服务，基层税务工作者直面纳税人，要处理好纳税人的合理要求，要为企业、纳税人服务好，必须在服务意识、服务水平上下功夫，要这些功夫要落到实处，就需要在基层实际工作中进行教育学习，从工作中的每个细节入手，从大家看得见、做的到的身边事情来进行培训，让大家能更直观地了解这些服务细节。

3.办公方式发生变化

在信息技术不断发展的今天，传统的办公方式发生了翻天覆地的变化，电子化、信息化办公占据了主流，从税务系统内部来说，公文处理、纳税服务、税收执法等都与信息化相关，各种操作系统也在不停升级，这些都要求工作人员具有一定的计算机技术基础，由于各种条件限制，专业性的培训不可能面面俱到讲解每一个问题，而在实际操作中总会遇到这样那样的问题，给工作造成了困难，这就需要通过在工作中的培训来做以补充。

（二）当前基层税务工作存在问题

当前的基层税务工作中还存在一些问题，毕业不久的大学生们岗位责任心不强，眼高手低，同时转变角色较慢，而老同志们干劲不足，不熟悉现代化办公程序，退伍军人们知识储备较少，文化水平不高，这三类人占基层工作人员的大部分，所以以上问题普遍反映在基层的日常工作开展中，要解决这些问题，不仅要依靠省局、市局开展的专业性培训，还要有相应的补充手段，通过在基层工作中开展培训，可以有效解决这些问题。

三、基层工作中开展培训的目标

随着社会的快速发展和科学技术的不断进步,税务系统对人才的素质需求也发生着巨大的变化,既掌握一定的专业理论知识又具备熟练操作能力的技能型、应用型人才成为了主要需求。在此背景下，基层工作中开展培训能够作为专业性培训的一种辅助、补充手段，再结合当前基层工作的特点和现实状况，所以这种培训的重点在于实用性，目标是培养适应环境发展变化、责任心强、工作能力强的实干人才，且基层培训条件有限，所以大都是在一线进行教育培训，基层工作中的培训内容多以工作中实际遇到的问题为主，讲授的也是在实际工作中总结出的经验，大都以解决问题为目的。同时还要培养税干在实践中学习的能力,终身获取知识,不断提高,并转换为创造性地运用信息技术履行工作职能和胜任本职工作,在实践中学习的能力,是税干健康成长的一项基本能力,是动力源。学习能力的高低,决定着税干道德素养,政治素质,决策能力和管理水平。据推测,到2020 年,知识总量将是2011 年的3～4倍;到2050年,知识总量将是2011年的100倍[3]。因此,要在基层工作中开展终身学习,不断提高自身综合素质,以适应社会环境的发展变化.

四、在基层工作中开展培训的方式

在基层工作中开展培训，必须要根据基层的特点、根据工作人员的特点、根据工作岗位的特点来进行具体可以通过一对一、多对一、互补式的方法来进行。

（一）开展一对一、点对点的培训

一对一培训既是每一个受训者都有一个相应的培训人员，由该培训人员针对受训者的特点、受训者所在岗位特点进行专门、全面的教导，这种方式多用于对新人进行培养。具体做法是由该新人所在部门科室指定一位具有丰富工作经验的业务能手，帮助、指导新人迅速适应基层工作，能在短时间内胜任所在岗位，这种方式已经在笔者所在局开展实施，效果较为显著。该方式的优点在于能全面、细致地对新人进行帮助辅导，能做到马上教、马上用，新人在遇到问题后能马上找到解决方法，较为实用。

（二）一对多、点对面的培训

一对多培训既是由专门的一位培训人员对多个受训人员进行培训，例如在市局进行机技术培训培训后，县局安排一位计算机技术熟练的工作人员负责对全局人员在计算机技术方面遇到的问题进行处理，当有同志遇到计算机方面的问题，可以联系该技术人员，由该技术人员对问题进行处理，同时在处理的过程中对问题的成因、解决方法进行讲解，当再次出现该问题时，其他同志就可以独立解决。该方式的优点在于成本低，节约人力资源，但是也会使培训人员工作量变大。

（三）互补式培训

前文已说过，基层工作人员主要有三种，即大学生、退伍军人、老同志，三种群体特点各不相同，各有所长，他们的优缺点其实可以互补，例如老同志工作经验丰富，可以让年轻人在工作中少走弯路，尽快胜任岗位要求，而年轻同志对电子化、信息化较为熟悉，可以在工作中帮助老同志学习相关操作技术。这样一来，在基层工作中进行培训，可以让同志们在工作中相互学习，取长补短，不仅可以提高工作效率，还能起到促进同事感情，形成良好工作氛围的效果。

（四）岗位体验式培训

当前公务员职位交流正在被大力提倡，通过轮岗可以提高公务员岗位胜任力。国外如日本一直继续坚持公务员到民间机构任职锻炼制度，而我国目前正在逐步完善公务员职位交流制度。2003年至2009年，全国共有机关230.2万名公务员进行了职位交流[4]。反映在基层，就是岗位轮换、岗位体验，机关干部去一线学习业务知识，一线干部到机关学习科室办公流程，这样一来机关干部对一线税收工作有了了解，一线干部也对机关工作进行了学习，笔者所在县局已对此进行了实践，效果颇为显著。

五、结论

综上所述，在基层工作中开展培训指导，是由基层人员结构、基层工作决定的，因为环境不断变化，当前基层工作遇到很多困难，基层实用型人才紧缺，开展基层培训十分紧迫，针对不同情况，采取不同手段在基层工作中开展培训，能够有效提升基层工作人员的工作素质，是专业性培训的有效补充手段。

参考文献：

[1]孙明宇.基于人力资本投资理论的在职培训研究[D].上海:华东师范大学,2006.

[2]叶绪江.当代中国干部教育培训有效供给研究[D].南京:南京农业大学,2010.

[3]汤文颖.善治理念下的公务员学习能力建设[J].办公室业,2011(12):13-14.

[4]吴江.论政府创新背景下的公务员能力建设[J].人事天地,2011(7).