企业管理案例范文

导语：如何才能写好一篇企业管理案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：案例分析　企业管理　文化企业

案例：某文化企业在企业员工管理过程中推陈出新，年初发出公告要求员工在中期总结和年终总结前，根据自我经历的一项选题进行自我案例分析，并撰写报告提出问题、分析问题、总结出规律，通过案例分析会的形式让员工之间交流，总结普遍意义上的问题，上升至企业管理层面，从而防微杜渐，促进企业生产经营管理。年度总结时，该企业自我案例分析报告上交率98.8%，通过案例分析交流会解决了突出问题，汇总建议20条，涉及企业生产、营销，并切实解决了员工关注的问题和企业发展中的问题。

一、现代企业管理模式探究

现代企业管理中，管理方式的创新和多样越来越重要。传统的单一的管理模式逐渐滋生惰性，起不到激励和促进的效用。目前较多采用的现代企业管理模式不外乎以下几种：

1.亲情化管理模式。

利用家族血缘关系的内聚功能，实现对企业的管理，这种管理模式中，企业的重要岗位一般由具有血缘关系的人员担任。对于初创的企业，亲情化管理模式可资借鉴，现代企业管理中也有许多这种模式的变形，最常见的是企业宣传的“以企业为家”的理念。

2.友情化管理模式。

这种管理模式多出现在以合伙建立的企业中，以朋友感情维系企业并处理企业各种关系。诸如新东方成长之初，是对这种管理模式的实践，但问题也接踵而至。当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，在权力、利益纠葛下，哥们儿的友情就淡化了，企业管理效率也就大幅度下降，制度的力量方能显现。

3.温情化管理模式。

顾名思义，温情化管理模式通过调动人性柔软情感的作用，将企业作为大家共有的企业，常见的是分配给员工股份，一荣则荣一损俱损。创业的时代，这种温情化的管理模式随处可见。“叛卖情怀”可见一斑，将众多怀有共同理想信念或爱好的人发展为员工或者使用者。在企业中充分重视员工和客户的人性，调动其工作及消费的积极性无疑是正确的，但是如果把人情味作为企业管理制度的最主要原则就偏离了管理的本质，一味地强调人情味会使得企业目标的模糊化，也可能会导致制度纪律的松弛，效率下降。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则。

4.制度管理模式。

制度管理主要是依赖于制度，在企业发展到成熟阶段比较常见，制度管理模式成为必然选择。不论是亲情、友情，企业壮大就会有更多利益，各方认可的制度、标准成为大家共同遵守的准则，这些准则成为权利与义务的判定依据。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。制度管理也存在一定的弊端，比如制度的僵硬性会阻滞企业适应环境的变化，从而丧失效率，错失诸多发展机遇。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，汲取各种管理模式中的积极因素，方可实现企业管理的高效化、成本最低化、利益最大化。

二、案例分析管理模式

文章上述“自我案例分析”的方式可谓现代企业管理模式的创新应用，企业管理的根本是管理“人”，而每名员工通过自我管理、自我分析，由下至上传达管理经验，将企业的问题逐步化解，最终推进企业的稳健发展。

1.案例是什么？

最初起用"案例"一词，是医学界对医案及个别病例的统称。具体讲，就是对病情诊断、处理方法的记录，以便有据可查。在不同专业内，对于案例的认识也不同。有观点认为，案例是带有典型性的情景的再现；也有观点认为，案例是解决疑难复杂问题的综合表现。另有人认为它是对相关问题进行深入研究分析挖掘，从中寻找带有规律性、普遍性的成份的活动，它是应用性学科最快捷、准确的研究手段及方法之一。对这些观点进行综合，案例是企业及员工在生产经营管理及生活中所经历的典型的富有研究、思考、指导、说服、引领、教育等多种意义的事件陈述。简要的说，它是我们企业和员工在生产经营管理及生活中所经历的故事当中的有意截取。

2.案例分析的意义。

2.1案例是对实践的反思

是生产经营管理情境的故事，通过撰写案例再现生产经营过程中的情景，能够将问题产生的原因条分缕析，并在事后理智地反思，总结出这一类问题的解决方式，从而在以后的生产经营过程中少走弯路，达到少犯错、不犯同类错、不犯错、不犯大错的效果。

2.2案例是解决问题的源泉。

通过案例研究分析学习，可以分享他人经验，积累反思素材，在生产经营管理中自觉守纪律讲规矩，自觉调整规范自己的行为，提高生产经营管理效能。

2.3案例是员工专业成长的阶梯。

研究分析学习运用案例，可以增强员工的问题意识、责任意识，辩证思维，提高员工参与和驾驭市场、处理复杂问题的能力。

2.4案例是员工梳理记录自己成长的好的形式。

在生产经营管理中，有许多值得思考、研究或回味的人和事，身在事中往往“一叶障目不见泰山”，事后记录不仅能够反思问题，同时也是对工作的总结，在每一个案例分析后可以记录个人的成长。综上，案例及撰写案例和组织开展案例分析研究交流活动，对于提高企业的生产力和员工们的分析能力、业务水平有着非常有益的意义。

三、现代企业管理中的案例分析

1.案例分析对企业管理的作用。

从案例分析研究报告的内容来看，大多数诊断了企业在发展中的一些“病疾”，同时推导了“病疾”的病机，开出了一些“解疼”良方。但从单病因说来看，对“宿主”和环境病因珍判不够；从流行病学观点来看，对易患、诱发、速发、加强因素分析还不透。其主要原因是企业较喜欢求安、乐安、行安，对诊判“病疾”、病机的认识及态度有些偏颇、主观因素大，员工的职业操守和从业能力需要提升。

2.实践案例分析管理的途径。

如何撰写好案例是实现案例的价值和组织开展案例分析研究交流活动、实现员工自我管理从而达到企业管理的首要环节。案例与论文相比，案例更适合员工的需要，更适合企业生产经营管理的需要。因为案例来源于生产经营管理活动中一个个鲜活的实际，素材广泛丰富具体，写作形式自由，内容集中反映企业和员工在生产经营管理活动中遇到的问题、矛盾、困惑，以及由此产生的想法、思路、对策等。

2.1注意把握案例的特点。

作为一种叙事的表达方式，又是对典型事件的追述。一个好的案例应该有两大特点:一是故事性。大部分人都反感冗长的理论分析，而案例正打破了理论的枯燥。通过叙述事情的起因、经过、结果将员工处理某一问题的情景再现，赋予了案例可读性，从而吸引同事、领导一起分析问题、思考问题并解决问题。二是意义未尽性。这一个特点决定了案例撰写并不是生产工作中的琐碎事宜，而是具有典型性的案例。每个案例都包含有多种可能性，带给不同人不同思考。具有普遍性问题的案例在生产经营管理的生活中具有很大的偶然性。

2.2注意掌握案例的构成要素。

撰写案例要注意案例的构成要素，诸如文章提到的某文化企业在发出“案例分析”通知的同时也对撰写案例提出要求，包括叙述事件，提出问题，分析问题形成的原因，总结出解决问题的规律。因此，案例的构成主要包括：一是真实的情景，即案例发生的过程；二是事件的起因，即问题产生的导火索及原因分析，这里包括背景描写；三是问题的呈现，将案例的焦点列出；四是解决方法，这也是撰写案例进行案例分析的重要方面，通过案例分析发现员工个人问题并总结出普遍规律从而解决一类问题，每一名员工都解决了问题，自然带动了企业的整个发展。

2.3注意体现案例的基本要求。

一是案例展示与反映的问题是一个现实的有代表性的有教育启发意义的事例。选择实例主要从如下两个方面考虑：（1）案例中存在疑难问题，不是现有规则可以解决的，并能够通过分析得出解决方法或者好的建议；（2）案例具有典型性，并不是罕见的案例，不会在生产过程中再发生的。二是案例的描写和分析能清楚地针对一个问题，表达企业的一种文化或者符合企业的整体发展方向，不是空谈，而是切实的问题。三是把握撰写案例的关键。（1）要有一个主题。首要考虑这个案例所要反映的问题。可从选择最有收获、最具启发性的角度切入。（2）在选择情境和材料时要有针对性，要符合企业实践的需要，提出企业所关心的事情和问题。（3）在撰写案例评析时要对案例所反映的主题和内容，包括指导思想、过程、结果以及利弊得失有一定的看法和分析。撰写好案例是进行自我案例分析的重要源泉，通过自我案例分析解决企业员工自身问题，并能寻找到普遍问题所在，将企业的细致末梢问题消灭在萌芽状态，不仅实现了企业的自我管理，同样也是现代企业管理创新化、节约化的展现。

参考文献：

[1]毛基业,李高勇.案例研究的“术”与“道”的反思——中国企业管理案例与质性研究论坛(2013)综述[J].管理世界,2014,02:111-117.

[2]罗蓉.企业管理案例教学的改革与思路创新[J].农家之友(理论版),2008,05:92-95.

[3]《企业管理案例编写模式》课题组.企业管理案例编写模式研究的基本问题[J].中国工业经济,2000,03:70-75.

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因此，我们认为案例研究作为一种重要研究策略的意义和潜在科学贡献在国内已经广为接受，不容质疑。国内案例研究者也普遍对案例研究的规范有了_定了解。佐证之一就是过去五届案例论坛的论文质量的大幅提升和学术影响的不断扩大。在基本解决了案例研究的认可和初步规范问题之后的此时，我们需要更多关注的是，案例研究是否提出了有趣的研究问题?数据分析过程是否足够严谨?是否做出了应有的理论贡献?目前答案还并不十分肯定。

 

这些问题的答案在国外管理学界则相对比较肯定。构建理论和检验理论被认为是实证研究论文广生理论贡献的两条根本途径(ColquittandZapata-Phelan,2007)。国际顶尖管理学期刊之一AcademyofManagementJournal(AMJ)在1963~2007年近50年间发表的论文中，理论检验型和理论构建型的论文数目都在逐年增长(ColquittandZapata-Phelan,2007)。理论构建型研究通常指案例研究、扎根理论、民族志等归纳式研究，也包括假说演绎式的实证论文。理论构建型论文虽然一直少于理论检验型论文，但差距越来越缩小，到2007年，两者的数量几乎接近。这一结论有力地证明了高水平国际期刊以及学者对包括案例研究在内的定性研究的重视和支持然而，近5年来本土案例研究在哪些具体方面取得了明显进步?哪些方面还有待提高?为此，在对本届案例论坛回顾之后，本文对近五届论坛报告的研究型案例论文进行比较分析，并针对目前存在的若干薄弱环节给出改进步骤。

 

二、论坛的主要观点和概况

 

本届论坛邀请了美国阿拉巴马大学JeffreyA.Martin教授等专家，为与会者带来了精彩的学术报告。Martin教授具有丰富的案例研究经验，在攻读博士学位期间师从KathleenEisenhardt教授，曾和StephenBarley和RobertSutton等著名案例研究专家一起工作过。他为论坛做了两场主题报告，其要点主要包括以下几个方面。

 

首先，Martin教授从一般定性研究入手，介绍了定性研究的几种类型，特别强调定性数据的研究、归纳研究、比较案例研究、民族志、扎根理论等虽属于不同类别的定性研究方法，但相互之间有重叠。在实际运用中，研究者常常组合运用这几种研究类型，但如何组合，并没有一个公认的"模板"。这并不是说各种定性研究方法可以随便地堆砌在_起，而是需要"协调"地结合在一起，以便得出更有意义的真理。Martin进一步指出对定性研究而言：⑴分析层次可以是个体、团队和组织;(2)样本规模可以是_个、几个或者许多个;⑶数据收集可以通过民族志、文档或者面对面访谈;⑷数据分析的手段可以是归纳法、演绎法或者两者相结合，可以用定性数据分析，也可以用定量的统计方法;(5)最后的理论模型可以是过程模型，也可以是因素模型，或者两者的结合。事实上，案例论坛的稿件中也有一些是基于定性数据的研究但并非案例研究。Martin教授重点介绍了多案例比较研究，作为定性研究的—个主要类型。他以自己的研究为例，说明了从选择研究问题、研究设计、数据收集和分析，到最后写作和发表的全过程。

 

值得注意的是，在数据收集方面，Martin教授认为，访谈时要使被访者专注于叙述他们自己的所作所为，或亲眼看到的其他人的行为。也就是说，应该防止让他们去描述那些他们实际上并没有参与的事情，例如在他们没有参加的会议上发生了什么。此外，通常要避免提问"为什么"这样的问题，因为找出事件背后的原因不是被访者的任务，而是研究者自己的工作(分析数据、解释关系，从数据中推导)。此外，数据收集需要花费大量的时间和精力，因此每次的数据收集工作应能转化为几篇论文。

 

在数据分析方面，Martin教授认为，所收集数据/证据的力度来源于跨案例之间的一致性，这就是所谓的复制逻辑。从相似的案例中找出相同的模式，能保证作者不会因为某个鲜活的特例而心猿意马。

 

Martin教授特别强调了寻找能指导案例研究的理论的必要性。他认为几乎没人能够宣称某个研究没有现存理论依据，文献中总能找到一些相关理论，可在某种程度上应用到数据分析中。因此，研究者应该去探寻现有文献的缺陷，而不能说没有相关文献。这样做有两重意义。首先，这能给读者——我们的最初评审人个框架来理解我们的研究贡献;这也能帮助研究者更好地专注于自己想要做的贡献。如果没有聚焦，那么研究者就容易在自己的工作可能产生的众多贡献中摇摆不定，导致最终没有完整地建立基于其中任何一个发现的理论。

 

新加坡国立大学的潘善琳(ShanLingPAN)教授做了题为"将企业实践提炼为学术论文：结构化、实用化、情景化(SPS)案例研究方法"的专题报告。丹麦哥本哈根商学院的李平(PeterPingLi)教授分享了其倡导的阴阳案例研究方法。他认为案例研究是开展本土化研究所必需的重要研究方法之一，当某个学术研究领域内存在差异较大的理论观点，特别是理论观点相互冲突时，阴阳案例研究法非常适合研究人员创建整合式的新理论。

 

在案例教学方法模块，厦门大学的沈艺峰教授剖析了案例教学的本质。复旦大学的包季鸣教授提出案例教学要体现全球化背景下的中国特色、体现培养目标的要求、体现学员的现实需求，通过即时性、进行性、追踪性案例来达到案例教学的效果。台湾大学管理学院的李吉仁教授对案例教学的定位和现状进行了深入的分析。香港浸会大学MichaelYoung教授和中欧国际工商学院付莘研究员分享了教学案例写作和课堂使用的经验和教训。

 

本届案例论坛共收到来自海内外94所院校的123篇稿件。经过程序委员会的初筛和评审专家的"双向匿名评审"，最终收录论文集65篇，其中研究型案例45篇，理论构建研究论文13篇，教学型案例7篇。分论坛报告研究型案例23篇(实际录取率为26%);理论构建研究8篇;教学型案例7篇。论坛程序委员会的大部分成员以双向匿名方式经过两轮投票排序，评选出9篇最佳论文(其中6篇研究型案例、3篇教学型案例)。

 

因篇幅关系，本文仅简要介绍6篇获奖研究型论文。其中周江华等(2011)通过多案例研究(7家企业)深入剖析了我国山寨手机行业如何通过技术创新与商业模式创新在BoP(BottomofPyramid,金字塔底层)市场开展破坏性创新的过程。于天远和吴能全(2011)以珠三角地区的三家民营高科技企业为样本，结合使用了深度访谈和问卷调查等方法，构建了"组织文化变革模型”阐释了"政商关系的非人格化水平"与组织文化变革历程的关系。王世权等(2011)针对理论上关于母子公司关系网络作用于子公司创业的内在机理尚未理清的事实，对海信集团及其主要的13家子公司的发展进行了深入剖析，构建了相关的理论模型。于春玲等(2011)以上海家化、云南白药和晨光文具为研究对象，归纳出了中国情境下成功品牌延伸的影响因素及其相互关系。郑晓明等(2011)基于双元能力的理论视角，以海底捞公司发展历程为案例研究对象，系统研究了促进企业服务敏捷性形成的特征、过程和原因。王欢和汤谷良(2011)通过案例研究发掘了双汇成功实施MBO的一系列要素，通过双汇MBO"路径创新"的典型案例验证和补充了原有的MBO理论框架。

 

三、近5年案例研究论文规范性分析

 

这里，我们采用内容分析法，运用毛基业和张霞(2008)借鉴Dub6和Par6(2003)的方法所归纳的案例研究规范性指标，来评估近五届论坛报告的研究型案例论文的质量。这套指标便于"使得案例研究整个过程的每个步骤都在严格的控制下进行，尽可能避免研究人员的随意性和主观性。这些严格的程序和标准是我们进行案例研究时的参照，也可以用来评价一项案例研究是否达到了规范化要求〃(毛基业、张霞，2008,p.118)。

 

从数据分析结果来看，5年来论坛的研究型案例在各项规范性指标上几乎逐年提高。进步最为明显的方面包括明确的研究问题、说明相关理论、基于团队的研究、采用多种收集方法、引用原始证据。而有些方面相对仍然不足，特别是数据收集程序、数据分析过程，以及与现有理论的比较。考虑到有些规范性指标是笼统的评价，为获知更多的细节信息，以本届论坛报告的论文为样本，我们有如下进一步的发现。

 

研究问题方面。研究问题可以具体说明研究者试图想要知道或理解什么(Maxwell,2005),此外还起到两个重要的作用：帮助研究者聚焦研究和指导实施研究(MilesandHuberman,1994)。可喜的是本届论坛报告的案例中只有个别的没有清楚表述其研究问题;但也有个别论文，虽然提出了研究问题，但过于发散。研究问题所引致的研究必须是真正可以实施的，也必须是读者读完研究论文之后能够得到解答的问题(Maxwell,2005)。从这个意义上讲，每个案例研究都应该回答一个或若干具体研究问题，而这些问题最好在引言中就明确告诉读者。

 

理论基础方面。案例论坛_贯强调理论在案例研究中的重要性(毛基业、李晓燕，2010)。我们看到本届论坛报告的每篇案例都对相关理论进行了回顾，但也发现一些研究在指出缺乏对某现象的研究之后，所回顾的理论仅是走过场，没有指出现

 

有理论能够解释哪些方面、缺口在哪里、为什么现有理论没有对该现象给出满意的解释?案例研究的研究问题可以是理论驱动型，也可以是现象驱动型(EisenhardtandGraebner,2007)。对于那些由现象驱动的研究问题来说，研究者必须强调此现象的重要性和现有理论的贫乏(EisenhardtandGraeb-ner,2007)。

 

理论抽样方面。数据收集的第一个步骤是确定数据来源，即案例对象的选择。案例的选择要符合理论抽样(GlaserandStrauss,1967),而非统计抽样。有些研究在确定研究对象时不太考虑案例与研究问题的匹配性，而是有选择知名企业的倾向。

 

本届论坛中案例对象更加多样化、有趣和独特，但是多数作者却没有清楚交代选择该案例的理由，即没有说明理论抽样过程。

 

数据分析方面。样本论文中多数作者都会交代自己的数据分析方法，但有些只是简单交代了一下步骤。即使有些作者宣称自己采用了扎根理论中的二步编码法(StraussandCorbin,1998),或者是采用从经典案例研究文献中归纳出的其他数据分析方法，但读者看到的只是机械的模仿，而没有看到诸如以下信息：理论如何指导了作者的数据分析，数据分析过程中产生了哪些中间构念和最终构念(甚至要给出数量)，构念与构念之间的关系是如何确立的。

 

与现有理论比较方面。案例研究的终极目标是要构建新的理论，理论构建的一个特征是将涌现的概念、理论或假说同现有文献进行比较(Eisenhardt,1989)。样本论文中有很多尽管理论回顾很到位、案例数据也很丰富、数据分析也很严谨，但最后_步，只是匆匆做个总结便以此结束，以至于读者无从知晓此案例研究到底产生了什么样的理论贡献，例如对哪些现有理论进行了修正或情境化。

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【关键词】企业管理；案例教学；应用

案例教学法是一种常见的教学方法，可以提高教学的质量，因此被广泛应用在教学中。企业管理作为学生学习的一门重要课程，其教学质量与学生的的实践能力具有直接关系，所以在企业管理教学中，必须合理采用案例教学法，充分调动学生学习的积极性，培养学生分析问题以及解决问题的能力，进而促进学生全面的发展。

1.案例教学的概述

案例教学法最早应用于美国哈佛商学院，在教学过程中，案例教学法取得了显著的效果，大大提高了教学质量，所以逐渐被人们所熟知，并广泛应用在管理类教学中。案例教学法也可以称作为哈佛教学法或者案例研究法，是一种较为先进的教育方法。案例教学法是指学生通过对典型案例的讨论分析，利用学生所学的知识分析和解决案例中的问题，以此完成教学目标，因此案例教学法可以加强学生对管理知识的理解，提高学生实践能力，培养学生的合作精神。案例教学法可以将理论知识与实践有效结合，同时与传统教学方法相比，案例教学法更加重于教学实践，师生关系更加和谐、平等，而且能够充分调动学生学习的积极性和主动性，帮助学生培养良好的学习习惯，提高学生对企业管理课程学习的兴趣，保证学生学习效果，进而为学生走向社会奠定坚实的基础。

2.案例教学法在企业管理课程教学中的应用

2.1合理运用案例教学

在企业管理教学中，教师应根据不同阶段的实际情况，结合教学内容，合理运用案例教学法，最大程度发挥案例教学在企业管理教学中的作用。案例主要包括六个方面，即标题、背景、问题、解决策略以及反思和讨论，对于案例的选取，教师应该注意案例是否具有针对性，是否具有问题性，同时应重点注意对问题的编制，保证问题与案例相符，进而满足教学要求。

2.2展开分析讨论

在案例教学过程中，必须做好分析讨论环节，否则会影响案例教学的效果，而且不利于学生培养良好的思维习惯。所以在企业管理教学中，首先教师应将学生作为教学的主体，保持和谐、平等的师生关系，创造轻松、愉快的教学氛围；其次教师应加强对学生的鼓励，使学生能够勇于说出自己的想法，向教师提出质疑，并且根据学生提出的问题，展开分析讨论，这样能够大大提高学生对企业管理的学习兴趣，增强学生的成就感，实现企业管理教学质量的有效提升。例如许多学校为了调动学生学习的主动性和积极性，教师将学生的课堂表现纳入到总成绩中，特别是是展开分析讨论环节占总成绩的很大比例，这样学生为了提高自己的成绩，通常在课堂上积极展开分析讨论，进而加强企业管理的案例教学效果。

2.3强调讨论的质量

课堂讨论对企业管理的案例教学效果具有重要影响，所以必须注重课堂讨论的质量，在教学过程中，教师可以结合教学内容，创设模拟情境，首先教师根据学生的学习能力进行合理分组，并选出小组组长；其次由小组组长为小组成员分配角色，每个角色都应担任不同职务，同时还代表不同利益；再次由教师为每组设计利益来源，学生可以通过讨论分析，确定保证自身利益的方案，同时教师也可以为每组成员制定不同的相关方案，学生可以针对不同的方案进行分析讨论，最终选出可以实现自身最大利益的方案；最后由小组代表向全班通学生阐述方案以及思路，其他同学可以针对该小组方案提出问题，并由该小组代表进行解答。另外各组方案讨论完毕之后，应编写总结报告，梳理自己的学习过程，及时发现自身存在的问题，并进行反思。通过对总结报告的编写，可以进一步加强学生企业管理知识的理解，激发学生学习兴趣，有利于学生完善自身的不足之处，从而督促自己不断发展进步。

3.案例教学法应注意的问题

3.1准确定位

为了保证案例教学法的效果，教师必须树立良好、先进的教学观念，认清自己在管理教学中位置，这样才能保证企业管理教学水平。在企业管理教学中，应将学生作为主体，教师主要起辅助作用，帮助学生进行学习，避免一切以教师为中心，同时教师应积极主动的为学生提供自主学习的机会，加强对学生的鼓励，使其能够在课堂上大胆的提出问题、质疑问题，并且采取正确的方式，引导学生开展课堂讨论，保障学生的思考空间。

3.2选择合适案例

在企业管理案例教学中，必须选择合适的案例，以此保证案例教学的效果。因此在编制案例时，应充分了解影响案例编制的因素，同时还要考虑案例是否能够激发学生学习的兴趣，是否满足教学要求，是否能够实现教学目标等等。同时教师在收集案例时，可以通过多种渠道进行收集，如参加一些社会实践活动、上网搜索新闻事件等，同时也可以根据一些具体事件，结合教学内容进行改编，保证案例编制科学、合理，符合企业管理教学需求。

3.3掌握相关理论的知识

首先必须保证教师能够充分掌握企业管理的专业以及其它相关理论知识，同时还应加强学生专业理论知识基础，除此之外学生还应了解与企业管理有关的课外知识，以此保证企业管理案例教学的顺利开展。因此为了丰富学生的相关理论知识，教师可以相应的开展课外活动，为学生布置相应的任务，学生可以上网查询相关资料进行学习，同时也可以参加相关讲座，之后在课堂上与其它学生互相进行交流，以此提高自身的基础理论知识水平，充分发挥案例教学法在管理教学中的应用。

4.总结

总之，案例教学法在企业管理教学中能够发挥积极有效的作用，它能够提高学生的实践能力，激发学生学习的积极性，保证企业管理的教学效果。所以开展企业管理案例教学，必须加强对学生的鼓励，正确引导学生开展课堂讨论，并且努力丰富学生的企业管理专业理论知识，以此促进企业管理案例教学的顺利开展，实现企业管理教学质量的不断提升。

【参考文献】

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【关键词】案例教学法 企业管理 案例管理

【中图分类号】G42 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2013）03-0232-02

1.引言

案例教学法是一种与传统教育方式不同的教学方法。美国哈佛商学院是最早使用案例教学法进行教学的学校。教师将有关企业管理的案例经过整理后运用到教学实践中，通过调查结果、教学实验、案例编写等实践活动进行案例教学。案例教学法随后开始在一些院校中使用，案例教学的良好效果使之在近几年的教学发展中风靡全球。案例教学是根据教师的指导和教学目标的具体要求，组织学生进入角色，对案例进行分析、研讨的学习方法，有针对性、实践性、启发性、研究性、实际性的开发学生的智力，进一步培养学生的能力，提高学生的整体素质，在企业管理中运用广泛，企业管理教学在管理学原理、企业的管理制度、管理战略、人力资源管理等理论知识基础上开设理论课，同时结合实际贯彻企业理论的深刻内涵，探讨有效的管理模式，加强企业案例管理教学的完善方法，优化企业管理的教学内容，从而达到提高企业管理案例教学的效果。

2.案例教学在企业管理教学中的价值体现

企业管理课程中运用案例教学法，可以针对性的选取相关的案例并引入到教学内容中，开设专门的案例课程并进行一系列的课程管理，在中外企业的发展史上具有特殊的意义。将经典案例纳入教学内容中进行讲解，由于我国管理学理论起步较晚、案例教学水平相对落后，企业的管理案例教学还存在一些问题，需要进行实践探索与创新来验证教育理论的正确性准确性。

2.1案例教学能够推动理论教学与实践教学的有效整合。我国随着生产力水平的提高与经济技术的发展，经济地位得到稳固，成为WTO的一员，这就要求企业管理者需要应对日趋复杂的挑战，既要有开阔的视野与渊博的知识理论，还要有娴熟的能够处理难题的技能手段，抓住发展机遇，制定挑战策略并付诸于实践，案例教学法在这方面起着重要的影响。案例教学是将真实的案例情景展现在学生的面前，学生能够把自己当做案例中的人物做出相应的解决对策，案例教学法能够真正的做到理论与实践相结合。

2.2案例教学能够强调学生学习的主观能动性。教学方法的最终目标就是要求学生理解、掌握、运用所学知识，传统的授课方式由老师进行理论演绎的讲解，阐明知识理论与相关概念，通过例子与练习进行论证，学生只是被动地接受知识、感知知识，案例教学能够使案例情景再现，学生在教师的指导下，能够身临其境地独自完成案例的研究与探析，主动地挖掘、验证案例背后的知识理论，以案例者的身份分析解决问题，使案例的答案更加多元化，学生在学习的过程中思路得到拓展，发散思维、求异思维得到一定的培养，学生对待学习更加主动、积极、热情。

2.3案例教学能够发展学生的团体合作意识。人们在日常工作学习中，合作意识的培养是通过日积月累积攒起来的，案例教学主要强调学生的团体意识，团体之间的合作会使每个学生的智慧与创造力都得到发挥与挖掘，团体之间互相尊重、互相合作、互相讨论，能够达到取长补短的效果，使学习时间减少、学习质量提高、学习热情更加饱满，经过实践证明，团队合作学习的效果要高于个人学习的效果。

3.案例教学的实施

案例教学没有相对固定的模式，所以基本程序能够确保每一项程序的实施，使案例教学能够顺利的进行，案例程序一般由以下几个基本程序构成：

3.1案例教学对案例的选择。具有代表性的、合适的案例能够提供学习讨论，这是开发学生智能的基本前提，案例教学要保证案例的质量，针对教学的目标，摄取对学生有价值的信息，舍弃与教学无关的内容，案例要符合学生的身心发展；同时，要有目的性地对案例设计进行筛选，使学生从中掌握管理的技能技巧；最后，案例所蕴含的哲理问题要有启发意义，促进学生的思考能力、研究问题的能力，拓展学生的思维空间、想象空间，达到学生主动学习案例的效果。

3.2教师对设置的疑问进行指导。学生进入案例情境时，教师设置相关的疑问，由学生进行分析与讨论，教师设置的疑问应该由浅入深、由表及里、环环相扣，保证学生能力的开发。

3.3组建学习小组，进行小组讨论。学生经过分析与探究后，将个人见解、意见、疑问在小组中进行讨论，大家相互切磋，每个学生都参加到问题的讨论与补充中，使小组对问题的见解更加的全面与深刻，不断的激发小组成员的学习热情，提高学生的理解分析能力、语言沟通能力及说服能力，经过案例的探讨使个人的素质水平得到锻炼。

3.4开展班级交流活动。教师指导学生积极参加班级的交流活动，延伸小组的讨论，通过不断的交流，巩固大家对知识、观点级难题解决方法的共识观念。

3.5教师对案例的总结与评价。案例教学的最后一个阶段就是由老师进行小组的总结与评价，学生要意识到教师的个人评价并不是唯一的标准，很多案例是没有准确的答案的。教师的评价主要是对学生在前几个阶段中学习研究的程度进行评价打分，评价过程中要以积极正面的评价为主，多给予学生一些肯定，激励学生的信心，同时对案例材料运用的知识理论、难点及重点内容的概括总结，完善学生的知识结构，提高学生遇到此类问题的分析解决能力。最后对学生的讨论与见解不足方面给予一定的建议，帮助学生总结教育经验。

4.案例教学中应该注意的问题

4.1正确处理案例教学与传统教学方法的关系。教学内容随着现代教育的不断发展，决定了教学方法不能够单一的存在，案例教学中不能完全的摒弃传统的教学方法，理论知识的灌输不仅会阻碍企业管理理论的发展，还会忽视理论知识的传授。

4.2案例教学中教师要给自己准确的角色定位。树立以学生为主体的教学观念，保证学生自主的分析与研究讨论问题，教师要摆正自己的位置角色，听取学生发言，引导学生的讨论范围，避免由老师直接提出观点与解决办法的教学方式，为学生创造一定的思考空间，同时教师要对性格较内向、不善言语表达的学生多加关注，鼓励其积极的参加讨论，做好课堂讨论的思想工作，在学习讨论过程中让学生明白，课程表现与成绩是分不开的，积极的课堂表现是锻炼自己的极好机会。

5.总结

案例教学方法是素质教育教学中的一种有效手段，在教育行业中已经越来越受到教师的关注与应用，同时也要意识到，不是每一项企业管理课程的知识点都可以运用到案例教学法中，企业管理案例课程需采取以实践为主的多种作业方式，教师的评判要公平、公正，使学生了解作业的评分方法，确信成绩客观的公正性，教师在教学中只有灵活运用理论知识，才会发挥案例教学真正的意义和作用。

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1、什么是绩效管理

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间（通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI）和平衡记分卡表示。

2、绩效的影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素，人的主动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

3、绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥效用的机制是，对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

从绩效管理循环模型中可以看出，绩效管理获得良性循环，以下三个方面是非常重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键，只有建立公平公正的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策，如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，那么将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

4、绩效管理与激励机制

在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用，激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未

达成对个体的惩罚程度；期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性，只有这两个方面可能性都非常大，期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。

第一、激励内容和激励方式要恰当。

从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看，高层次的精神需求固然重要，但满足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求；在激励方式上要以正激励为主，同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡，以Y理论假设为前提，主张员工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企业目前还是不行的，要加强绩效考核评估工作，对业绩优异者进行奖励，对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。 只有激励内容和激励方式都恰当的情形下，目标效价才会有较高值。

第二、员工绩效目标要合理可行。

给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低，过高的绩效目标使员工丧失信心，那么再强的激励也会大大降低效用，因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计，对内部资源条件做详细的分析，结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标，这样才可能对员工有激励作用。

第三、管理者要注意维护组织信用

在对员工的奖励惩罚方面，企业一定要注意组织信用，如果承诺的奖惩不能兑现会使员工认为，即使完成了目标组织也不会给与奖励，即使没有完成目标或者出现工作重大失误，组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识，说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者，一定要重视组织的信用，做到“言必行，行必果”，树立良好的组织信誉，这样员工才会为组织的目标实现，为个人目标的实现而竭尽全力。

5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位

人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度，以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动，人力资源管

理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的，绩效目标要体现公司发展战略导向，组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础，工作分析是个人绩效管理的基础；

其次，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果绩效考核缺乏公平公正性，上述各个环节工作都会受到影响，而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用；

绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系，个人的能力素质对绩效影响很大，人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行；

通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性，通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升，进而促进企业发展目标的实现。

组织和个人绩效水平，将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造，因此，衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作，而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

6、绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试，许多管理者认为公平的评价员工的贡献，为员工薪酬发放提供基础依据，激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误，但是绩效考核就是绩效管理，绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的，绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标，为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节，对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价，明确个人和部门对组织的贡献，通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效，督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中，通过考核者与被考核者面对面的交流沟通，帮助被考核者分析工作中的长处和不足，鼓励下属扬长避短，促进个人得到发展；对绩效水平较差的组织和个人，考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措；在绩效反馈阶段，考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下，部门或个人新的目标应超出前一阶段目标，激励组织和个人进一步提升绩效，经过这样绩效管理循环，组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面，绩效管理通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长，同时能吸引外部优秀人才，使人力资源能满足组织发展的需要，促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理，对人的管理主要是激励约束问题，对事的管理就是流程问题。所谓流程，就是一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响，极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中，各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发，尽量提高业务处理的效率，应该在上述四个方面不断进行调整优化，使组织运行效率逐渐提高，在提升了组织运行效率的同时，逐步优化了公司管理流程和业务流程。

、绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略，有远期发展目标及近期发展目标，在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划，在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标，各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与，让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见，这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解，不会遇到太大的阻力，同时也使目标的完成有了群众基础，大家认为是可行的，才会努力克服困难，最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言，企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节，这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的，绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

7、绩效管理的关键要素

1.工作标准健全、精细。

2.绩效管理需要沟通与反馈。

3.正确引导员工理解绩效管理。

4.注意绩效管理内容与形式的统一。

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二、绩效管理几种典型模式

通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

1、“德能勤绩”式

“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点：

l 很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上；

l 没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分；

l 考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等；

l 绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标；

l 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。

2、“检查评比”式国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的，采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高，公司决策领导对绩效管理工作比较重视，绩效管理已经进行了初步的探索实践，已经积累了一些经验教训，但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题，绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥，绩效管理战略导向作用不能得到实现。

“检查评比”式典型特征是：按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准，考核项目众多，单项指标所占权重很小；评价标准多为扣分项，很少有加分项；考核项目众多，考核信息来源是个重要问题，除非个别定量指标外，绝大多数考核指标信息来自抽查检查；大多数情况下，公司组成考察组，对下属单位逐一进行监督检查，颇有检查评比的味道，不能体现对关键业绩方面的考核。

“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的，通过定期不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

这种模式的考核，有两个重大缺陷：一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然

制约着公平目标和激励作用的实现；二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因：

第一、由于考核项目众多，员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会过于在意； 第二、考核操作实施过程中，检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作本身找原因，而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好，是因为别人运气好存在的问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果；

第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会导致绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者业绩负责，会导致绩效考核的随意性，这样会导致绩效考核出现“有意识误差”，这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

3、 “共同参与”式

在绩效管理实践中，“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见，这些组织显著特征是崇尚团队精神，公司变革动力不足，公司领导往往从稳定发展角度看问题，不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征：一是绩效考核指标比较宽泛，缺少定量硬性指标，这给考核者留出很大余地；二是崇尚360度考核，上级、下级、平级和自我都要进行评价，而且自我评价往往占有比较大的权重；三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密，绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。 “共同参与”式绩效管理对提高工作质量，对团队精神的养成是有积极作用的，可以维系组织稳定的协作关系，约束个人的不良行为，督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标，团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围，如果采用不当会带来严重负面效果，主要表现在： 第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息，一般被考核者根据自己的印象就能打分，考核随意性较大，人情分现象严重，容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”；

第二、在自我评价占有太大的份量的情况下，由人的本性决定，在涉及个人利益关系的情况下，个人对自己的评价不可能公正客观，“吃亏”的往往是“实在”人； 第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密，薪酬的激励作用有限；

第四、表面和谐氛围，实则是对创新能力的扼杀，这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是，最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织，要么被组织同化不再富有创造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式，这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论：认为员工视工作如休息、娱乐一般自然；如果员工对某些工作做

出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任；绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

“自我管理”式显著特征是：通过制定激励性的目标，让员工自己为目标的达成负责；上级赋予下属足够的权利，一般很少干预下属的工作；很少进行过程控制考核，大都注重最终结果；崇尚“能者多劳”的思想，充分重视对人的激励作用，绩效考核结果除了与薪酬挂钩外，绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理激励效应较强，能充分调动人的主动积极性，能激发有关人员尽最大努力去完成目标，对提高公司效益是有好处的，但这种模式应注意适用条件，如果适用条件不具备，可能会发生严重的问题和后果，不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点：

第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设，在中国社会目前发展水平情况下，如果缺乏有效监督检查，期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差，不能有效约束自己，如果不实行严格管理将不能达成其个人目标；

第二，“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节，对目标达成情况不能及时监控，不能及时发现隐患和危险，等发现问题时可能已经太迟，没有挽回余地了，因此可能会给组织带来较大损失；

第三，绩效辅导实施环节工作比较薄弱，上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导，也不能及时给与下属资源上的支持，因此绩效管理提升空间有限；

第四，被考核者通常小集体意识严重，不能站在公司全局角度看问题，被考核者绩效目标与组织目标往往不一致，不能保证公司战略发展目标的实现。

5、优秀绩效管理系统的特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。

在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。

目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探

索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征：

l 绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升；

l 建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征；

l 绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致；

l 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节；

l 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备；

l 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

l 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡，对过程控制有实质有效办法，有相对科学的方法来设定组织的绩效目标，能得到员工的理解和接受；

l 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担，建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性，鼓励员工自我培养开发提高能力素质，进而提升个人和组织绩效；

l 体现以人为本的思想，体现对人的尊重，鼓励创新保持组织活力，使员工和组织得到同步成长。

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三、企业绩效管理误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因，也是最难突破的障碍，企业管理者对绩效管理往往存在[1]如下的误解甚至是错误认识：

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关[2]在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人

力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了长工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？ 第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题，全年完成合同额大大超过年初制定的目标，根据这个责任合同约定，经营开发部长的年终奖金已达100万，而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺，但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果，而是市场因素使然。当时市场情况是，从04年下半年开始，国家宏观经济形式发生了重大变化，全国钢材市场供不应求，全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多，各大钢铁设计院任务都非常饱满，几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下，兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

比如销售收入，销售部门和财务部门的统计往往会有差别，财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入，以实际收到货款统计，而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计，因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别，以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。 某市烟草公司所做的绩效考核指标，很多绩效考核数据来源都是“市场调查”，当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的，但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本，比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了，其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。 很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，

很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

有这样一个案例，某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书，这个项目利润很薄，根据目标责任书的约定，如果这个项目实现盈利，盈利的50%将用来奖励项目人员，如果项目不能实现盈利，项目人员将得不到年度绩效工资。事实上，这个项目运作初期，项目人员积极性还比较高，在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位，大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化，作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨，在这种情况下，项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及年度绩效工资可能性为零的情况下，项目人员积极性大受影响，在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断；除此之外，由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制，各级管理者都在其他地方获得了补偿，当然损失了更多项目的利益，最终这个项目亏损超千万。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

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五、绩效管理流程

1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1）确定单项的等级和分值。

2）对同一项目各考核来源的结果综合。

3）对不同项目考核结果的综合。

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六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环，将绩效沟通分为三个沟通过程：绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

一、绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。其实，绩效管理知识的培训过程也是沟通过程，在培训中，培训者将绩效管理的知识讲给大家听，在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式，把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通，在这个过程中主要有三种方式，一是从上向下沟通，二是从下往上沟通，三是混合时沟通。在指标的设定时，应该从上往下沟通，因为，绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通，因为，目标值的确定是双向过程，目标不能定得太高或太低，太高没有激励，太低没有实施价值，这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通，通过充分地沟通，是被考核知道自己的考核指标和目标，便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。

二、绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中，绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。

三、绩效结果沟通

绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通，这个沟通过程是绩效沟通的重点，因为，绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些，沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白，要对自己过去的行为和结果负责，引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通，这是很重要的，反馈的手段就是沟通，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。

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七、绩效管理的重要工具

目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理，是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标，据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标，让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标，下放目标，然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容，但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标（KPI），却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程，也结合了有形财务指标和无形指标（如工作态度、公共责任等等）的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。

它的优点是简单，比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额，对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显：选择KPI的标准相对随意零散，标准的配比权重也是随机确定，可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。

360度打分 在Lucy Zhou看来，360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效，包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分，但如果打分的内容缺乏针对性，如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分，360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用，因此最重要的还是清晰界定打分的内容，使其能够真正反映该岗位对客户（包括内部客户）的增值点，使打分更具有针对性。

但对一些支持部门，如财务部、行政部和人力资源部等，在考核内部客户满意度时，可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下，而不采取由下对上的做法。"

平衡计分卡 平衡计分卡（BSC）虽然被很多企业应用于绩效管理当中，但孙永玲认为，平衡计分卡从1992年诞生到现在，已经超越了绩效管理方法，而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。 平衡计分卡的优势在于，从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度，将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的，也就是跨部门的协调。孙永玲指出，平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式，许多交叉性收益都开始显现

出来。同时，平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建立和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。

"从目前企业实行的现状来看，多数企业还只是汲取了"平衡"的概念，简单地用于设定员工的KPI，而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。"孙永玲说。

EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法，把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标，"无论是提高销售额还是提高市场份额，最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程，直接切入为股东创造的价值，是一种概念朴素的方法，避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。

EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的，而是以公司从上至下的价值链相贯穿，能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标，因此又引入了独立绩效因素（IPF），类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额，与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩，再决定部门内每个员工间的奖金分配。

康雁坦言，在国内，基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作："企业内部抽取下属单位的财务数据比较难，或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业，实行时需要加以具体调整。

绩效管理成功的企业，都具有以下三个特点：

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关键词：石油企业；安全管理；问题；措施

安全生产管理对于能源企业特别是石油企业来说，都是永恒的主题。石油化工行业是国家能源的重点产业之一，对于我国的经济发展和社会进步有着非常重要的意义。石油企业事故频发，对相关工作人员，国家经济发展和社会的和谐稳定都有巨大的影响。究其原因，主要是企业的安全投入不足，对石油安全重视程度不够。石油企业管理者应对企业的安全工作足够重视，建立“安全经济观”意识。

一、目前我国石油企业安全管理存在的问题

石油企业的安全生产有着更为重要的意义，尽管石油企业的安全管理得到相关部门的广泛重视，严格遵循“安全第一，预防为主”的安全生产方针，遵守国家关于安全管理的规章制度，认真总结事故的经验教训，探求石油安全生产和管理的新理论和新方法，为此积累了大量的安全管理与事故预防的经验，但是在石油企业生产和管理中仍然存在许多的问题，主要表现在以下几个方面：

1.石油企业安全管理缺乏系统理论。西方的安全管理理论目前在我国石油企业广泛应用，我国在这方面的理论寥寥无几，这从大学安全工程教材中就可以看出。理论的缺乏导致石油企业安全管理主要依靠经验，缺乏系统理论支持。西方由于发展时间较长，管理经验较为丰富，在管理理论上也已采用系统分析的方法，总结了一系列系统的事故控制理论，如风险分析理论、轨迹交叉理论、多米诺骨牌理论、单因素理论等，在这些系统理论的指导下，企业可以根据其现实情况创造出许多行之有效的管理方法。

2.石油企业日常安全的执法检查力度不够。经过研究我们不难发现，那些事故频发的企业，并非缺乏好的政策支持，而只是各种相关政策和法规很难在具体管理过程中落到实处。现在相关部门已经意识到在安全生产的重要性，并已在安全生产、经营方面颁布了相关的法律法规，数量也较多。《安全生产法》的出台，标志着我国安全法制建设上了一个新台阶，相关部门开始注重安全生产的法制方面建设，也是石油行业职业从业人员盼望已久的结果，开创了我国建设中国特色的社会主义安全法制体系。

3.石油企业的职工权利意识及安全生产意识较差。经研究发现，许多安全事故的发生都是由企业的不安全状态所引起的。尤其是在重特大安全事故的发生企业，许多职工的生产环境非常险恶。在国家安全生产监督管理局及国际劳工组织所组织的研讨会上，根据国家安全研究中心主任刘铁民所公布的一份调查报告我们可以看出，报告中系统总结了安全生产重大伤亡事故发生的五个原因，是对现代化国家劳工行政一体化的任意践踏，而其中许多重大安全事故的最大受害人则是第三方即劳动者。

二、石油企业安全管理的现实意义

安全管理是企业经营管理的重要组成部分，它关系着企业经营状况的好坏和企业的整体形象，是企业振兴与发展的一项重要工作。

1.从生产方式上讲，石油生产具有连续化、自动化的特点。

2.从工艺条件看，石油工业具有高温、高压或负压、深冷的特点，高压增加了可燃物料的活性，引起设备蠕变，低温会使物料冻结，造成管路堵塞或破裂。

3.从动力能源上看，石油生产具有火源、电源、热源交织使用的特点。

4.从设备装置看，石油生产设备大型化、立体化、集团化。

5.从原材料和产品的性质看，其大多数具有易燃、易爆、有毒、有害的特点。

三、石油企业安全管理对策

1.建立安全教育体系。企业实施安全教育是提高员工安全生产意识与安全操作技能，增强职工的自我保护、自我防范事故能力的最有效武器。应建立企业人事组织部门实施厂级，基层实施车间、班组级安全教育，安全管理部门监督实施效果的安全教育体系，安全教育应从提高员工安全素质角度出发开展三个方面的工作；即安全态度教育；安全知识教育；安全技能的教育培训。安全教育可以采用各种形式，做到制度化、经常化，安全活动形式、内容力求生动、活泼多样。车间、班组安全活动可以组织安全学习、开展安全知识竞赛，讨论分析事故案例，进行班组安全生产总结等，紧贴班组安全生产实际，做到有的放矢。

2.建立安全检查体系。企业坚持开展定期安全监督检查是促使规章制度贯彻落实的有力工具，企业应建立厂级月度（季度）综合检查，安全监督部门专项检查和车间周检（月检），班组、岗位每日自查的四级检查体系，编制体系、编制详细、可行的《安全检查表》指导安全监督检查工作，要进行全方位、多层次检查，清除企业生产过程中人的不安全行为、物的不安全状态和自然环境因素的影响。做到检查要细致、全面、有实效。

3.建立安全考核体系。建立一套完善的安全考核体系是落实企业安全生产管理责、权、利最有效的手段。企业应结合生产安全管理实际，制定详细、可行的《安全生产管理考核细则》，明确考核项目、考核内容、考核指标、考核期限和奖惩规定等细节，建立组织严密的考核体系并规范操作。即在企业内部建立一个厂处（公司）考核车间、车间考核班组考核、班组考核个人的自上而下的考核体系，将员工人个经济利益与班组安全考核切实挂起钩来，同时把安全业绩作为提升或任免管理干部的重要依据之一，保证执行业绩考核的规范性、客观性、真实性，实现保进企业安全管理建设的目的。

四、结语

众所周知，石油化工企业的安全管理工作是一项复杂而重要的工作，也是一项系统而全面的工作。所以单一的安全管理模式是远远不能够满足现在企业发展的需要的，综上所述，这就需要石油企业的领导和职工的高度重视与参预，采取综合性的管理方法与措施，从而提高作业人员的安全素质，增强职工执行安全规章的自觉性和自我保护能力。安全生产直接关系着企业存亡和发展，关系着每一位员工的身心健康、生命财产安全，一个企业如果没有安全保障，就根本不可能在激烈的市场竞争中取胜，企业要走向市场争取理想的经济效益，生产经营就必须以企业安全管理是一项综合性管理工作，建立和保持适用的安全管理体系是做好安全工作的关键安全为前提。

参考文献：

[1]张志鸿，李俊庆，张成福.现代培训与实践[M].北京.中国人事出版社.1997.

[2]中国石油集团公司安全生产监督管理制度[M].北京.中国石化出版社.2004.

[3]吴水澎，陈汉文，邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示会计研究.2000.

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关键词：档案；信息化；保密；原则

作者简介：刘福红（1966-），女，辽宁大连人，辽宁省电力有限公司大连培训中心，馆员。（辽宁大连116023）

中图分类号：F270     文献标识码：A     文章编号：1007-0079（2012）06-0120-01

随着信息网络技术在电力企业规划、建设、生产、经营、科研等方面的应用，企业大量档案信息通过网络传输、应用和存储，对电力企业党政综合管理部门的信息安全保密工作提出了新的挑战。因此，在充分发挥档案信息网络在企业管理中快速、高效、方便等优势的同时，深入研究信息化条件下电力企业党政综合管理部门保密工作的措施和方法，是电力企业党政综合部门必须高度重视、认真解决的一个新课题。企业管理实践证明，只有加强档案信息安全保密工作，才能保障电力企业实现科学发展、安全发展、和谐发展的目标。

一、新形势下，企业档案信息管理仍不失其保密原则

1.信息化是档案管理呈现出来的新特征

档案是直接形成的历史记录，是再现历史真实面貌的原始文献。其实，档案管理绝不是今日才有，它在我国已有悠久的历史，过去档案管理是政府部门即所谓“官家”的职责，近代工业革命以来，档案管理才逐渐走进企业。在现代化工业建设中，档案管理的重要地位越发突显，成为整个企业管理链中不可或缺的一环。以往，档案通常是纸质的文件形式，而随着技术的发展与进步，档案管理步入了信息化管理状态，即将文字（图表、图纸、照片等）档案转化为数字化状态，经过发达的信息传播媒体，直接用以查阅、利用和存储。毫无疑义，这种档案管理信息化的新特征是时代的巨大进步，自然是一种不可阻挡的潮流。

2.走出档案管理的神秘化并不是完全的公开化

在一个很长的时期，档案管理被罩上一层神秘化的色彩，成为一般人不可逾越的，保守档案的机密更成为档案管理人员天经地义的职责。改革开放后，尤其是随着各项新兴技术的飞跃发展，档案管理也经历了开拓性的转变，其宗旨是为了更好地利用档案，让档案活起来用起来，为企业的中心工作服务，为企业的发展服务，为广大职工服务，这就使得档案信息诀别神秘化，而在一定程度上公开化。从现实看来，档案信息的公开范围越来越广泛，以往只可让少数人知道的档案信息，现在可以挂在网上，一点键盘，尽可知晓。如政府下发的文件，通过网站一般都可以查阅到。过去中央的涉农“1号文件”也被定为“秘密”，只发到县团级，致使意在给农民实惠的文件，农民却看不到，现在则是做到家喻户晓人人皆知。但是，档案管理工作毕竟是一项政策性、机密性、专业性较强的工作，任何企业的档案信息管理，都不会达到完全公开的程度，起码在一定程度上要做到内外有别。在档案信息的公开和保密两者的关系上，应当从传统上保密主导下的公开，迈向公开主导下的保密。特别是涉及到敏感性的商业机密的档案信息，更是有着严格的保密规定，泄密不仅是工作的失职，严重状态的还要根据具体情节追究其法律责任。

3.党政综合管理部门做好档案信息保密工作是义不容辞的职责

电力企业从机构设置上划分，档案管理一般归口于党政综合管理部门。基于此，电力企业党政综合管理部门是企业的神经中枢，是企业经营管理的各类信息的集散地，是保证企业各个系统正常运行的指挥部，是开展各项接待服务工作的窗口，也是做好档案信息安全保密工作的前哨阵地。每一名工作人员在完成正常工作业务的同时，也肩负着重要的档案信息安全保密工作责任。当然，做好档案信息保密工作同样是“党政工团齐抓共管”的系统工程，需要在企业党政领导的具体安排下，以党政综合管理部门为主导，做到各部门相互协调、相互配合，如此才能取得行之有效的结果。

二、深刻认识电力企业党政综合管理部门信息安全工作的重要意义

1.电力企业在国民经济发展中具有极其重要的地位

当今时代下，电力是社会和经济运行的总开关，没有电，一切就会迅速陷入全面瘫痪。2008年初，南方数省所发生的雨雪冰冻灾害，把中国“煤电运”这种资源依赖性的弱点暴露无遗，充分体现出缺了电就没有正常的社会生活。在现代化战争中摧毁电网就是克敌制胜的法宝，这绝非危言耸听。因此，电力行业始终是国内外敌对势力窥视的重点，近年来，针对电力企业的档案信息安全攻击的案例越来越多，这就要求我们切实增强档案信息安全保密的自觉性，时刻保持警惕性。

2.电力企业在市场经济条件下必须保守商业秘密

多年以来，电力行业始终不渝地进行体制改革，电力企业作为竞争的主体逐步走向市场，以此来焕发企业的生命力。在全球经济一体化的形势下，市场经济的主要特征之一就是优胜劣汰，而竞争的手段是五花八门眼花缭乱的，其中千方百计地获取竞争对手的信息则是其中的主要手段之一。近年来，电力企业的国内外竞争对手出于各方面的考虑，特别是在经济利益的驱使下，利用档案信息管理工作的漏洞及失误，窃取电力企业的一些商业信息。事实证明，保护档案信息安全就是保护自己企业的利益。

3.保护知识产权及技术创新成果需要保护档案信息安全

众所周知，电力企业是技术资金密集型企业，拥有较强的专业技术人才队伍和先进的科研设施。结合电力安全运行和规划建设，每年都要开发研制一批原始创新、集成创新和引进吸收消化再创新的科研成果，并形成一定数量的知识产权。通过信息网络，某些竞争对手可以获得电力企业的知识产权和技术创新方面的信息，使电力企业的某些核心技术泄密或为对手掌握。保护档案信息安全，坚持档案信息的保密原则，就是保护企业的技术领先地位与核心竞争力。

4.维护企业和谐稳定局面必须坚持档案信息的保密原则

当我们进入了经济社会发展的宝贵机遇期时，同样也进入了各类矛盾的凸显期，电力企业日益成为社会关注的重点。电力企业经营中一些不宜公开的档案信息，如果通过网络外泄，很容易被外界误读，更容易被别有用心的人添枝加叶，乃至加以歪曲妖化，给电力企业造成不良的甚至是恶劣的影响。如电力行业具有自然垄断的属性，近来来社会对垄断企业的攻击越发强烈，如果不加强档案信息管理，势必为攻击者制造事端而推波助澜。实际上，这样的例子绝非鲜见。电力企业也需要维护其和谐稳定的局面，为此必须在档案信息前严格把关，防止某些档案信息可能产生的负面作用。

三、党政综合管理部门如何加强档案信息的保密工作

1.增强对档案信息安全工作的忧患意识和责任意识

作为电力企业党政综合管理部门工作人员，要加强对国家保密政策法规和上级有关档案信息安全工作的部署，学习时事政治，把握国际和国内形势，把握行业改革发展趋势和市场竞争的规律，增强忧患意识，对国内外敌对势力利用信息网络窃取电力信息保持高度警惕。增强责任意识，把做好电力企业党政综合部门档案信息安全工作，与提升企业核心竞争力、维护企业形象结合起来，积极探索研究档案信息化条件下做好保密工作的规律，通过管理创新和技术创新，不断应对和解决电力企业档案信息安全工作遇到的新课题，推动档案信息安全工作与时俱进，不断适应建设“三集五大”体系和“一强三优”目标的新要求。

2.逐步建立健全档案信息安全工作的规章制度

电力企业要根据党政综合部门档案信息管理工作新形势新任务，建立健全各类保密制度，对原有的保密制度进行必要的修订，保留其合理合法的部分，淘汰其落后于形势发展的部分，总之要消除档案信息安全管理工作的制度空白地带。要进一步建立健全档案信息安全的责任体系，把档案信息安全工作列入企业经营者（集团）经营责任制的考核目标，根据履行责任情况进行奖惩，加强对涉外人员的档案信息安全的教育与管理工作的力度，做好对外接待工作中的档案信息安全工作。加强对档案信息安全制度执行情况的日常监督检查，加大对违反制度造成后果的当事人的问责。

3.采取技术手段防止企业档案信息泄密事件的发生

落实“积极防范、突出重点、技管并重、保障发展”的方针，规范和加强电力企业党政综合管理部门档案信息和信息设备的保密管理。重点做好档案信息系统、计算机、移动存储介质、电子文档及载体销毁等环节上的保密管理。真正做到“不上网，上网不”。作为企业党政综合管理部门，要加强企业档案信息网站信息的管理。对的信息事先严格把关，防止包含企业商业机密、知识产权的信息上网，防止对本企业和用户造成不良影响的信息上网。

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［关键词］战略管理；战略定位；战略选择；战略实施

［中图分类号］F270 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2012）39-0010-02

当今企业所处市场环境的基本特征已经由“短缺”向“过剩”过渡,由于外部经营环境的改变和企业间竞争的加剧,企业如何更好地生存已成为当前的最大课题。在这种背景下,人力、财务、营销等方面的计划都被提到战略的高度,制订和执行战略管理任务也逐渐成为企业管理的核心。战略管理是一个动态的过程,包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动。战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛,它关注的是在模糊的、非常规的环境中可能影响全局而不仅是某个具体运营单位的复杂问题,这种复杂性要求战略管理在对困难问题“概念化”的基础上做出相应决策和判断。本文在总结海尔、IBM、华为的战略案例基础上,从战略管理的战略定位、战略选择、战略实施角度透析出企业战略管理的艺术。

1 从海尔看战略定位

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌、中国购买者满意度第一品牌,连续多年蝉联中国最有价值品牌榜首。2005年年底,海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。2007年海尔集团实现全球营业额1180亿元。在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。

海尔在名牌战略指导下,先后实施了品牌战略、多元化战略和国际化战略。结合自身综合实力,海尔在考虑环境、战略能力、期望和目标等诸多因素的基础上,制定出了适合企业发展壮大的战略,通过发明专利、创新管理等策略来获得核心竞争力的提升。这对企业的战略定位有着丰富的借鉴意义。

企业处在复杂的、动态的环境中,面临着来自竞争对手、顾客、潜在进入者、供应商、分销商、政府等各利益相关方的博弈与挑战。利益相关方对组织有不同的期望,对组织执行什么样的战略，可能有相当大的权力和影响。如何趋利避害,在综合考虑各方力量对比中选择适合企业自身的战略,成为至关重要的问题。SWOT分析是企业战略定位的有力工具,从优势、劣势、机会、威胁等方面为企业提供了分析角度。战略制定的许多问题都与如何改变战略能力以及更好地适应环境相关。组织的战略能力可能引领着组织的战略制定,因此可以通过延伸和挖掘战略能力来创造新的机会。在这个群雄逐鹿、日新月异的以红海竞争为主的时代,唯一真正能够持久的战略能力,是随着竞争基础处在不同的竞争循环阶段而相应地发生变革的能力。战略能力其实就是组织对三个问题的掌握程度：一是组织的基础资源；二是如何配置和控制这些资源以提高竞争力；三是如何充分协调组织行为(包括组织的内部行为、外部供销链和分销系统)。企业要提升战略能力,就必须拥有独特的资源并能向客户提供他们认为有价值的产品或者服务；要善于发现消费者偏好,善于通过市场调研来把握市场发展趋势,实现股东、顾客、客户、供应商、员工、分销商等多方的利益。

2 从IBM看战略选择

IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司,目前拥有全球雇员30多万人,业务遍及160多个国家和地区。在过去的90多年里,IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导着全球信息工业的发展,保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。目前IBM仍然保留着全球最多专利的地位。2005年,IBM将其PC业务出售给联想,其已经实现了向出售技术解决方案的转变。IBM在服务器、存储、服务、软件等多个重要领域占据着领先的市场份额。

信息产业的发展日新月异,IBM在时代潮流中紧紧把握住信息产业的发展方向,充分发挥自身优势,选择适合自身的战略,从而取得成功。战略选择是一个涉及公司层面战略、业务单位战略、发展方向和方法的概念。企业在进行战略选择时必须要考虑四个重要问题：公司总部如何为业务单元增加价值、公司业务组合的逻辑、业务多元化的性质和程度、公司总部对子公司的控制方式。这就需要企业认真考虑股东、员工、客户、顾客、竞争对手等多方利益相关者的利益,从有利于自身长远发展的角度做出取舍和平衡。公司层面战略根据市场增长和市场份额的情况,指导着公司的业务组合。

21 公司层可以采取的战略

(1)多元化战略。分为相关多元化和不相关多元化。前者指进入相关产业,寻求融合；后者指从财务角度考虑,进入不相关产业,分散投资风险,提高资金回报率。

(2)稳定战略。当企业发展到一定阶段或者市场成熟到一定阶段,企业可以从保稳的角度出发,采取暂停或者谨慎前进的稳定战略。

(3)收缩战略。主要针对经营或者市场发展趋势不太明朗的企业,其又可以分为：扭转战略、俘虏战略、剥离战略、清算战略。

(4)组合战略。根据不同的业务将各种战略的优势结合起来,指导业务良性发展,在市场增长和市场份额方面取得好的效果。

22 业务层可以采取的战略

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在企业安全管理中坚持以人为本是企业安全文化的内容主题，是现代企业管理的出发点，是提高员工素质的重要途径。首先，安全文化是企业安全管理的管理理念和内在驱动力，是人们的思想观念在安全管理上的反映，企业健康的安全文化是建立在员工珍爱生命、热爱工作、安全生产的基础上的，而企业安全文化的主题内容便是“以人为本”。其次，现代企业管理的企业环境观、人才发展观、价值实现观无不以“人”为根本出发点和归宿。“以人为本”的安全管理理念也使企业在文化氛围、形象塑造、精神信念等方面对员工产生“润物细无声”的潜移默化的作用，使员工具有凝聚力和向心力。再者，现代企业员工普遍具有能力提升、精神满足等更高层次的价值需求，“以人为本”的企业安全管理策略不仅可以给员工营造一个安全、和谐的工作环境，而且可以为员工提供更为广阔的自由、平等的学习平台和晋升空间，管理者对员工的人文关怀和信任尊重，也会激发员工的工作积极性，培养员工的忠诚度和对企业的认同感。

2在企业安全管理中突出“以人为本”

2.1坚持“以人为本”，树立安全价值观和安全预防意识

“凡事预则立，不预则废”，企业的安全管理，一定要将安全预防意识放在首位，将安全隐患扼制在摇篮中。一方面，企业要树立正确的安全价值观念。作为企业安全文化的核心内容，安全价值观制约者企业员工在实际生产活动中的目标和行为。企业要树立“以人为本”的安全价值观，管理人员以身作则发挥模范带头作用，以实际行动告诉员工倡导什么、尊重什么、为了什么，制止盲目蛮干的冒险行为。另一方面，企业要引导员工树立积极的安全预防意识，从源头上扼制安全事故的发生。企业安全事故的发生往往不是一蹴而就的，而是有原因和征兆的。增强对安全事故的预防意识，最重要的是要发挥员工这一实践主体的能动性，通过安全讲座、员工安全培训等一系列活动，提高企业员工的工作责任感和规避风险的自觉性，使每个人都能规范工作行为、提高安全意识。只有充分发挥全体员工的作用，才能真正做到早发现、早预防，实现企业安全管理。

2.2坚持“以人为本”，建立安全管理保障体制

建立“以人为本”的企业安全管理机制就是要充分发挥科学技术在安全管理中的作用，从制度上建立企业安全生产的长效机制，实现规范化生产。首先，随着科技进步和企业生产活动的日益复杂化，安全科技在企业安全管理中的作用越来越明显。安全科技设备不仅可以做到员工做不到的一些复杂工作，也可以替代员工做一些危险工作。坚持“以人为本”，企业应加强对安全科学技术的专门人才培训，保证科技投入的比重，培养专业化的安全技术队伍，从而建立能够正常运行的企业安全科技保障系统。其次，企业应建立以人为本的安全管理长效机制。第一,管理人员制定安全管理规章制度时要让员工参与，鼓励员工提出见解，体现员工的价值，使员工有成就感、被尊重感。最终让员工认识到制度约束性的目的就是保护员工的身心健康。第二，管理人员通过典型事故案例教育引发员工心灵共鸣，让员工不仅知道必须这样做，还要知道为什么要这样做，不这样做的后果是什么。第三，管理人员在对待违章违纪员工时不能简单粗暴地斥责和经济处罚，而是要耐心细致地摆事实、讲道理，力求员工心服口服，不再重复违章，这是根本目的。最后，安全管理顺应了人性化管理，员工认为企业尊重人，爱护人，自身价值能得以体现，员工才会有荣誉感，把企业当成自己的家。员工有了好的安全合理化建议，才会主动提出来；才会发挥潜能想方设法改善岗位的劳动条件，主动落实规章制度，把被动式安全管理转变为主动式安全管理；才会主动消除安全隐患，形成良好的安全生产习惯。

2.3坚持“以人为本”，加强员工培训和有效沟通

企业员工是安全管理工作的实施主体，提高员工的安全意识和业务素质，是实现企业安全管理的基础和关键，也是企业坚持“以人为本”的重要体现。一方面要加强对员工的培训。其中包括安全意识、安全生产的培训，也包括对员工业务素质、业务技能的培训。作为独立的个体，员工具有不稳定性和主观能动性；作为企业的一分子，员工的实践能力又对企业的安全管理起着推动或制约的作用。只有加强对员工的培训教育，才能从根源上解决安全隐患。另一方面，企业的安全管理离不开管理者和员工之间的有效沟通。管理者要将安全管理的规章制度、标准、规程等要求准确传达给员工，又要获得员工所需的信息和对要求的充分反馈。有效沟通的建立，有助于管理者安全管理决策的有效实施，也有助于员工之间的密切合作，有效防止安全事故的发生。

3结语

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关键词：信息化；；Microsoft .NET Framework；统一系统平台；底层数据库；业务流程重组；流程定制；设计流程管理

中图分类号：TP315文献标识码：A 文章编号：1009-3044(2011)07-1469-03

Enterprise Information Management System Development and Case Analysis

LI Pei-lin

(Beris Engineering and Research Corporation, Baotou 014010, China)

Abstract: This paper mainly introduces relevant enterprise information management system of basic concepts, and compared with the traditional management mode, the advantage of also tells some informatization management system used in development technology and system development and function division aspect content, the intermediate north-inclining MCC Oriental engineering technology Co., LTD. The actual case studies information management system of actual application.

Key words: informatization; ; Framework; unified system platform; underlying database; business process reengineering; process custom; design process management

1 企业信息化管理概述

现代社会，人们普遍使用计算机来提高个人工作效率，但是在需要许多人一起协同工作的现代工作环境中，我们更需要提高我们的整体工作效率。利用网络通讯基础及先进的网络应用平台，建设一个安全、可靠、开放、高效的信息网络和办公自动化、信息管理电子化系统，为管理部门提供现代化的日常办公条件及丰富的综合信息服务，实现档案管理自动化和办公事务处理自动化，以提高办公效率和管理水平，实现企业各部门日常业务工作的规范化、电子化、标准化，增强档案部门文件档案、人力资源档案、科技档案、 财务档案等档案的可管理性，实现信息的在线查询、借阅，最终实现资源的完全共享。目前我们勘察设计行业正处于“快速发展期”，对管理信息化价值认同度越来越高，随着企业改制及市场化竞争的深入，管理信息化的价值得到普遍的关注，系统的认同感逐步加强，信息化日益成为企业提升管理水平的重要手段。对于我们中冶东方公司这种大型设计企业来说，信息化管理势在必行。现阶段尤其需要利用信息化手段对设计流程进行的管理，设计文件需要在整个设计流程各个环节中有序的组织起来以确保归档图纸文件的管理，实现资源的共享性和安全性。

企业信息化管理是一个极大的概念，一个炒作了很久的概念。无论是办公设备公司，还是系统集成公司，都大力推出自己的信息化产品。有办公设备、办公自动化电脑、信息管理软件等等。可见，信息化管理内容庞大，空间不可小视。那么，首先我们来探讨一个问题，什么是企业信息化管理？

2 企业信息化管理技术内容分析

下面以我们中冶东方公司为例简单描述一下企业信息化的主要内容。

1）生产设计流程的信息化。生产过程的信息化是我们勘察设计行业信息化的―个关键环节，其主要目的是利用信息化手段优化和管理现有的设计流程，使之规范、高效的为企业创造更多的利润。设计流程的各个环节直接影响到产品的进度和质量，对于传统的办公模式，最终产品无法保证质量，全靠设计人员的责任心，设计的进度控制也是企业管理最头痛的环节。针对这些问题我们量身定制自己的设计流程管理模块来辅助生产管理工作。此模块将设计流程中的各个环节紧密联系起来，为管理层提供给出数据，也为最终的成品档案管理打下基础。

2）企业内部管理信息化。企业内部管理的信息化是企业信息化中应用最为广泛的一个领域，涉及企业管理的方方面面。企业内部管理的信息化以企业的各种应用系统为基础，通过各种类型的信息应用系统来有效地组织、利用信息资源，实现管理的高效率。根据我们企业的需要，在设计流程管理模块的基础上继续定制经营管理模块、人力资源管理模块、档案管理模块、工时管理模块、综合查询模块以及办公自动化（OA）模块等，这些功能的实现将为企业内部管理提供了一个很好的平台，充分提高了企业的管理水平。

3）企业客户关系及经营管理的信息化。

经营管理的信息化主要是为相关管理部门提供了一个项目信息及台帐管理、合同、收付费、客户信息、供方信息等方面综合信息管理工具。为领导提供第一手材料，使决策者能实时了解企业的经营状况。具体业务功能包括：各类合同信息的维护及查询统计功能；计划收款、实际收款、费用方面的信息维护及查询统计功能、客户关系信息的维护及查询功能等。

3 企业信息化管理系统的开发工具与技术解决

3.1 开发技术的分析

就现在开发信息化管理系统的技术来说，主要集中分为三大类：基于C/S结构的应用程序开发，结合C/S结构和Web技术的复合应用程序，基于B/S结构的动态网页技术。

C/S结构系统：是传统开发模式，速度快，效率高但无法满足现在的远程网络办公和移动办公；

C/S+Web技术：是为了补充C/S结构的不足，在C/S基础上加入Web技术来实现对远程数据的获取，但拥有一定局限性；

B/S结构系统：是援用动态网页技术，加入信息化系统的开发理念，完全适应网络办公和移动办公需求，也是现代信息化管理系统的首选技术。

针对于大中型企业用户，尤其是在微软系统上搭建的网络体系，我们采用B/S结构系统+技术，该技术易于服务器的维护，成本相对较低，开发周期较短。我们企业的信息化管理系统采用＋Microsoft .NET Framework＋IIS技术开发，后台数据库采用SQLServer2008数据库管理系统，这种方式非常适合我们企业的需求。

3.2 系统结构设计

现在的信息化管理系统可以说百家争鸣，各有所长，但是一般的B/S结构系统都做得比较固定，也就是针对某个行业甚至某个企业而开发的，有诸多的限制和代码固化，不利于灵活的定制和客户化！而且很多系统都具有相同的功能，只是表现手法和操作流程有所不同罢了，所以，他们的基本是一致的，是有共性的，是可以统一的。

最先进的系统开发模式是开发一个底层的通用型平台，在此平台下实现系统的主要功能模块的底层操作，这样，当针对某个企业开发管理系统时，只需在此基础上稍加修改，就可以成为一套具有很强针对性的信息化管理系统，这样方便该系统的二次开发，也方便于针对不通性质部门单位的系统的定制。系统结构图如图1。

通过图1可以看出，系统平台和底层通用型管理模块是整个系统的基础，而应用层模块是面对客户的，它是界面和业务逻辑的结合体，针对不同企业将有所不同，这种结构将很好的解决一套信息化管理系统的多种定制功能，便于二次开发。

我们企业采用的信息化管理系统业务基础平台是上海金慧公司在微软.Net技术框架之上，针对工程勘察与设计行业，为企业级用户在信息化建设过程中的需要而构建的统一应用平台，是金慧管理软件的核心和灵魂。这套软件产品，不论是设计流程管理，还是市场经营管理、人力资源管理，成品档案管理，都将基于一个统一的应用平台。这保证了各种不同的产品在数据、流程和应用上可以无缝集成，界面与操作完全一致，企业完全可以根据自己的实际需求分阶段部署不同的应用以及在必要的时候进行升级。

这套信息管理系统从逻辑上划分为三层：表现层（客户端）、应用层、数据层。

表现层的应用程序与服务端的应用程序是相对独立的。表现层只负责发送服务请求，服务如何实现则完全由服务端负责，并且访问数据库的客户数量由服务端完全控制。这样一方面使得客户端和应用端的应用程序条理清晰，易于维护，同时也使数据库始终运行在最佳状态。

1）表现层管理界面、客户端、统计报表界面等。表现层将系统的操作界面与系统的功能实现分离开来。表现层不仅代表用户的操作界面，还屏蔽了系统与外界的接口，例如与各个业务系统间的接口，表现层将是它们中间的接口。将这些接口独立出来，遵循统一的标准，可以使多个业务系统之间进行信息沟通，同时统一的接口可减轻与新系统相连的复杂程度。此外，将各种系统与核心的业务系统隔离开来，保证了系统的安全和独立。由于表现层的存在，内部系统的改进和变化被掩盖起来，用户可以更好地适应新的系统。表现层在实现上可采用普通客户端设备，或者可以在网络上进行访问的浏览器客户端。表现层不存储任何数据。

2）业务层应用系统的业务逻辑实现层，是系统最核心的部分，它接收来自表现层的功能请求，是实现各种业务功能的逻辑实体，这些逻辑实体在实现上表现为数据库的触发器及存储过程及各种功能组件。

3）数据层，存储在高性能的文档数据库中的关键业务数据存放并管理各种信息。由于应用系统的最终功能可上映射为对数据库中表和记录的操作，在设计中将这一层独立出来，实现对各种数据库和数据源的访问，并使得应用层的设计和实现更集中于系统本身的功能。数据层主要是封装对数据库的访问，但也是系统访问其它数据源的统一接口。客户管理和数据挖掘的应用，也通过这一层来访问数据库。在内部局域网部署本系统后，局域网客户端通过程序直接访问所部署的应用服务器即可使用本系统，独立客户端或外部局域网可通过DDN 专线或拨号进入本局域网后即可使用本系统，公司分部局域网采用点对点VPN进行访问。

4）采用三层体系结构的优势在三层体系结构下，使系统中复杂的业务逻辑与数据逻辑分离，便于业务应用的扩展。同时，在应用服务器和数据库服务器上，利用软、硬件的集群技术，使系统整体性能得到提高。对业务系统数据库和其他管理信息系统采用中间件访问，以加强数据的安全性和事务处理的一致性。

该平台是一个应用框架，统一的应用框架不仅提高了软件的开发效率，更重要的是，客户的应用升级、应用整合将从根本上得到保证，并且客户可以通过熟悉该平台来升级维护自己的应用，从根本上解决产品的稳定性和需求变化性的矛盾。图2和图3中显示了底层通用模块的定义以及统一的平台界面。

图2 图3

目前在此基础上已经开发出了流程管理模块并且已投入使用，后续的各种应用层模块还在开发中。整套系统完成并上线运行虽然需要一个较长的过程，但是这将会大大提高东方公司的办公效率和市场竞争力，使企业信息化管理水平达到一个新的高度，在同行业中处于领先地位。

4 结束语

通过以上的综合分析，我们企业信息化管理系统的开发是一个长期且不断完善的过程，目前我们企业的信息化建设已初见成效，设计流程管理模块、图档管理模块、办公自动化（OA）模块已上线运行，但后续的工作还有很多，如接下来的经营管理模块、领导查询功能、工时管理模块等，只有将经营、流程控制、归档、统计查询这条主线贯穿起来才能充分显示出信息化给我们企业带来的效益。

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