个人职业愿景范文

导语：如何才能写好一篇个人职业愿景，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

实现个人愿景与共同愿景的有机结合

个人愿景和个人职业生涯计划是近几年西方一些开拓性的大企业公司在人力资源管理与开发中出现的新职能、新方法。目前，个人愿景和个人职业生涯计划已被国内企业广泛重视和运用，同时也受到了企业员工的普遍欢迎。现就从以下几个方面谈谈开展个人愿景和个人职业生涯计划的重要性、条件和步骤以及如何制定个人愿景和个人职业生涯计划。

一、开展个人愿景和个人职业生涯计划制定的重要性

1、开展个人愿景和个人职业生涯计划有利于促进员工的成长以及增加他们在企业的成就感。随着社会和经济的发展，现代企业组织中越来越多的员工越来越强烈地要求改善和提高工作生活质量。企业员工要求改善或提高工作生活质量的含义不仅仅是要提高工作福利待遇，而更重要的是工作要有兴趣性和挑战性。因此，开展个人愿景和个人职业生涯计划设计，可以使职工有明确的发展方向和目标，使职工有机会展示自己的才华，增强身处企业的成就感。

2、开展个人愿景和个人职业生涯计划设计是现代企业组织有效地使用人才的迫切需要。现代科学技术的迅猛发展和竞争日趋激烈的市场经济，一方面使企业组织面临着严峻的挑战，另一方面又给企业组织的发展和变革提供了机会。如果一个企业组织不了解自己员工的职业兴趣，也就无法指导员工进行职业兴趣的开发，也就无法培养和调动员工去适应发展和变革的需要。实践经验证明，个人愿景和个人职业计划既为员工提供成长和发展的机会，又是现代企业组织培养人才最经济、最有效的方法之一。

二、开展个人愿景和个人职业生涯计划的条件

1、提高员工对个人愿景和个人职业生涯计划的认识，是开展个人愿景和职业生涯计划设计的前提条件。个人愿景和个人职业生涯计划是现代人力资源管理与开发中一个比较新的职能。因此，企业的各级管理人员，要加强对个人愿景和个人职业生涯计划的了解，加大宣传力度，使职工充分认识到制定对个人成长的重要性，促使职工积极投入到制定工作中来。

2、创建学习型企业文化，增强企业凝聚力，是实施个人愿景和职业生涯计划的保证。企业文化建设是建立现代企业制度的重要内容和必然要求，公司要想留住人才、吸引人才，有效的用好人才，必须创建学习型企业文化，增强企业凝聚力、向心力。今年公司在创建学习型企业文化中提出了不是试点是亮点的口号，并先后下发了九个支持性文件，提出了不少先进理念，说明公司在创建学习型企业文化方面已有坚实的理论基础，为制定个人愿景和职业生涯计划提供了有力的保证。

三、开展个人愿景和职业生涯计划的步骤

1、提供个人愿景和职业生涯计划咨询。企业各级管理人员要提高各方面的咨询，使每个员工的职业计划目标切实可行，并得以实现。

2、帮助员工进行个人愿景和职业生涯计划设计。在提高对员工职业生涯计划认识的基础上，个人愿景和职业生涯设计，对于人生道路来说具有战略意义，至关重要。决策正确，则一帆风顺，事业有成。反之则弯路多多，损失多多。个人愿景和职业生涯设计由审视自我、确立目标、生涯策略、生涯评估四个环节组成。首先，有效的职业生涯设计，必须是在充分且正确地认识自身的条件与相关环境的基础上进行。对自我及环境的了解越透彻，越能做好职业生涯设计。其次，有效的个人愿景和生涯设计需要切实可行的目标，以便排除不必要的犹豫和干扰，全心致力于目标的实现。第三，有效的个人愿景和生涯设计需要有确实能够执行的生涯策略，这些具体且可行性较强的行动方案会帮助你一步一步走向成功，实现目标。最后，有效的个人愿景和生涯设计还要不断地反省修正生涯目标，反省策略方案是否恰当，以能适应环境的改变，同时可以作为下轮生涯设计的参考依据。个人要随时注意修订个人愿景和职业生涯计划目标，尽量使自己职业生涯的计划与企业的需求相适应，跟上时展的脚步，适应社会需求，方不至于被淘汰出局。

3、帮助员工朝着个人愿景和职业生涯计划目标迈进。鼓励员工向着个人愿景和职业生涯计划目标迈进的过程中，注意对职业发展不同阶段的员工的关心，对员工要一视同仁，积极地提倡公开而平等的竞争。

四、员工在个人愿景和职业生涯设计过程中应注意的问题“”版权所有

篇2

如果业务员是得过且过的人，当一天和尚撞一天钟的人，如果是逢人开口笑过后不思量的人，这样的业务员业务绝对做不好业务，也不可能在行业中脱颖而出，更不可成为行业的姣姣者。

本人有亲身体会，携带新品牌去拜访老朋友，脖子上有客户十年以前赠送的品牌围巾，客户一条也没有了，当他看到完好无损的围巾，非常感动不用谈品牌说政策，马上去酒店喝个畅快淋漓，合作愉快是理所当然的事情，不费吹灰之力业务就做成了。

客户生日的时候穿上多年赠送的衬衣，席间客户知道这是10年以前送给我的衬衣，客户一看品牌果然不错，因为那个衬衣的厂家已经没有了，相见甚欢你做什么品牌已经不重要，客户感觉到交你这样的朋友非常开心，人能玩到一起业务自然成功。

与客户在一起沟通交流，谈起第一次见面的情景，第一次要了几个菜喝的什么酒，都谈了些什么内容，这样的环境回忆如烟往事，越谈越投机越聊关系越近，弟兄相处越来越亲近，业务当然会越做越顺利，回款越来越多业绩越来越高，品牌的地位更加稳固。

不过节不过年突然造访客户，送给客户一个纪念性礼物，告诉他今天是我们认识第2000天纪念日，客户会感觉到很惊讶，当你拿出工作日志的时候，回忆当时的情景客户也会非常动容，这时候你给客户说什么他都愿意听，做业务做生意当然没有任何问题。

业务员一定要做个有心之人，客户感觉到你的可读性非常强时，你的人格魅力会越来越强大，同时提高个人威信及影响力，大家都愿意和你接触与你做业务，不管你做什么品牌客户都会与你合作，已经脱离跑业务的初级层面，升级为做业务的高级层次，业务员本身已经成为一块金子招牌 ，工作日志帮助业务员建立优势打造个人品牌。

当业务员把自己打造成品牌之后，已经具备做老板的素质，业务员完全可以接品牌做，因为专卖店的老板非常相信你，非常愿意和你做生意，你做什么品牌并不重要，这就是品牌的重要性，品牌既是无形的财富又是有形的财富，并且是绝对的财富。

合格的业务员每天写200字的工作日志，三年时间至少1.5万字的工作记录，优秀的业务每天300字的工作日志，超级业务每天500字的工作日志，一年成长两年上台阶三年实现超越，一年成为优秀的业务，两年成为主管级三年成为经理级的超级业务员。

记录日志梳理发展历程，总结过去梳理发展轨迹，温故知新找到继续前进的动力，发现继续前行的方向及目标，工作日志是帮助业务员快速成功助推器。

做为业务人员要时刻记录历史，因为时间可以让平淡无味的文字变成无价之宝，成为助力你成长帮助你成功的法宝。

也许觉得这样太累了，因为很累所以做业务非常轻松，因为很累赚钱非常轻松，因为很累和客户相处非常轻松，因为很累但是结交了很多老板，如果你投入感情其实并不累，反而是工作之中的乐趣，如果你热爱工作这样作呕绝对充满乐趣。

也许很多人觉得自己干不了几年，根本就不用如此费心，对于短时间混行业人的来讲无用，但是对于那些毕生追求业务事业的业务员来讲，做个有心人记录工作日志非常重要。

工作日志记录与客户合作的事情，通过长期总结就可以发现规律，做事情有章可循，有参数可以借鉴，工作起来就非常轻松，做什么事情都新总有数忙而不乱，这样的业务员就对是领导级超级业务员。

因为品牌越来越多，竞争越来越激烈，业务越来越难做，业务员在提升能力的同时必须懂得如何把握人脉，由于国情特色，要成就事业必须把握好人脉，处理好关系注重交情深浅，离开人脉脱离关系没有交情将会一事无成。

专卖店越开越多，专卖店的品牌也越来越多，当品牌进入店铺以后，如何能够提升品牌的地位，因为品牌有地位才能有销量，有销量老板才重视，所有这些都需要业务员与老板处好关系，关系好则重视品牌，重视品牌则给予最好的位置，好位置老板重视品牌的销量就会高。业务员维护客户的水平高低，决定品牌的业绩的高低。

超级业务员做事提前亮：超级业务员所有的事情都走在前面，客户需要安排活动了，客户还没有提出来的时候，先给客户联系安排活动的事情，收集到新鲜的信息新颖的活动方案，送给客户做为借鉴，过年过节祝福短信祝福礼物比其它业务先到，尤其的客户的生日礼物一定要最先让客户收到，包括客户的父母尤其的客户的孩子，必须重视必须首先到达。

客户新店开业提前问候是否有事情需要办理，如果有要从速从快办理绝对不能误事，因为新店开业一切都需要往前赶，如果做事不到位客户会非常恼火，绝对影响以后的合作，轻则客户不再重视品牌，重则会把品牌束之高阁挂起来。

优秀的业务意识到马上做：到客户那里看到有事情会马上做，如果知道客户的孩子过生日会马上买花卖礼物，如果知道客户的父母长辈做寿，赶快送礼物祝贺，如果看到店铺应该改进的地方，与老板沟通交流，主动告知店铺老板品牌动向，让店铺做到心中有数便于安排工作。

失职的业务员是客户推着走：店铺需要安排活动需要客户催促，客户交代事情左边听右边忘，根本没有把客户委托的事情放在心上，当客户问的时候左推右档，客户生气的时候才开始办理，客户无法容忍的时候才办理完毕，甚至客户大发雷霆事情也没有办理，这样的业务会毁掉整个公司的信誉。

记录日志并非仅仅局限在客户层面，也要渗透在生活当中，自己的领导以及同事们，也包括当地的和外地的同事，所谓五湖四海皆兄弟，这样做可以让你得到更多的朋友和知己。

十年以前的老领导来济南办事，到家里做客本人亲自下厨做了几个小菜，边吃边聊回忆起陈年旧事，聊得非常开心非常痛快，酒过三巡告诉老领导，今天吃的不好没有关系，喝的不好也没有关系，您看这些盛菜的碗碟还是10年前您亲手置办的，话音未落老领导马上机灵起来，开始仔细端详盘子碗，果真是10年前他亲手置办的，连说三个太好了太好了太好了，没想到您这么多年你还保存的这么完好，我说用这些碗碟就如同一直追随老领导一样，从来没有忘记老领导的教诲啊。 　兴致来了心情来了，要大开喝戒一醉方休，这些小事会帮助成长帮助你成功，弟兄们之间除了做事聚会畅饮之外，最可贵的就是友谊长存，因为友谊无价。

篇3

为支持国营大中型企业转换内部经营机制，鼓励到社会待业的企业富余人员从事个体经营或到个体工商户、私营企业就业，结合本市情况，特作如下通知：

一、各区、县工商行政管理部门要为企业富余人员申请个体经营积极提供咨询服务。对符合个体经营条件的，区、县工商行政管理部门要积极为其办理登记审批手续。

二、各区、县公安交通管理部门和工商行政管理部门，在规划安排个体经营场地和分配摊群市场的摊位时，依据有关法规进行审批，在不影响交通的前提下积极支持，给以方便。

三、各区、县劳动局对符合领取待业救济金条件并要求从事个体经营的企业富余人员，可以将应领取的待业救济金，一次性发给本人。

四、各区、县劳动局要严格控制个体工商户和私营企业雇用外地做工人员数量，为企业富余人员就业创造必要的条件，对他们自愿到个体工商户或私营企业就业给予优先安置。

篇4

【关键词】高校辅导员；共同愿景；建构

共同愿景是指由组织中个人愿景互动成长而形成的，组织成员普遍接受和认同的共有的愿景和共同目标，是蕴藏在人们心中一股令人深受感召的力量，可以创造出众人一体的感觉，并内化为组织的综合性、稳定性和持久性的集体意志，能将各种不同的组织活动融合起来。高校辅导员共同愿景就是指被全体辅导员共同接受和认同的、能引领所有成员共同成长和进步的、使所有成员为之共同努力和奋斗的美好意愿。建构高校辅导员共同愿景是加强和改进辅导员队伍建设，增强高校辅导员事业心和使命感的动力源泉。

一、高校辅导员队伍共同愿景建构的步骤和方法

近几年，“80后”、“90后”构成了大学生群体，他们的个性、思维、价值取向和需求等呈现出了新的特点，同时随着扩招规模不断扩大，使得与青年学生密切联系的辅导员的工作，受到了一定的挑战。这就要求建构高校辅导员共同愿景时，必须依据青年学生思想政治工作的特点，注意其可行性、适度性、现实性，既不能好高骛远，建设空中楼阁，也不要有短视行为，无所作为。

1.鼓励个人愿景。个人愿景是人们心中或脑海中所持有的意向或景象，根植于个人的价值取向，得到个体的深度关切，具有感召人心的力量。如果组织成员没有自己的个人愿景，仅仅是依附随和别人，其结果只是顺从，他们就不会把共同愿景视为自己愿景的体现，也就不可能为实现共同愿景贡献自己的智慧。为此，高校辅导员要学会把焦点放在全过程追求的目标上，坚持独立自主原则，建立包括自我形象、家庭生活、个人健康、人际关系、职业工作、个人优闲在内的个人愿景。

2.汇集整合个人愿景，建构共同愿景。共同愿景是由个人愿景汇聚整合而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行愿。辅导员队伍的共同愿景不是个人愿景的简单叠加，而是整合，通过个人愿景和共同愿景的尽量一致来激发群体的激情。在日常的工作中，虽然思想政治教育的方式方法存在差异，但辅导员在许多层面上都有相通之处，如：职业理想、个人抱负、兴趣爱好、对未来的期望等。这些共同之处正是孕育整个队伍共同愿景的天然基石。具有愿景意识的领导专家，可以借此组织辅导员进行交流与研讨，让他们在思想上的产生碰撞，形成共鸣。这个过程就是共同价值观的逐渐形成过程，也是辅导员对最终形成的共同愿景理解和认同的过程。

3.测试并发展共同愿景。辅导员队伍的共同愿景，是具有思想政治教育专业经验的专家，通过整合辅导员各自的愿景而提炼出来的。这种共同愿景虽然高屋建瓴，但具有相对性。当辅导员对愿景的内容了解后，还要深入了解他们对愿景的真实反应，了解他们对愿景中的各个部分的想法。这个过程既是对共同愿景的测试，也是组织上下反复酝酿，不断锤炼和推敲的过程，以便使之跟上时代和社会发展的需要，具有可行性，能切实解决现实存在的诸多问题。

二、建构共同愿景应注意的事项

共同愿景是一个方向舵。在建构高校辅导员队伍的共同愿景时，除了注意共同愿景的可行性、适度性、现实性之外，还要考虑以下几个方面的问题。

1.处理好共同愿景与个人愿景之间的关系。共同愿景与个人愿景二者相辅相成、密不可分，共同愿景高于个人愿景，个人愿景包含在共同愿景之中， 共同愿景是个人愿景与组织愿景的有机结合。高校辅导员个人愿景的汇集、互动成长形成共同愿景，是共同愿景产生的基础，同时，共同愿景又是个人愿景的交集与集中体现，其落脚于思想政治教育方面的专家、领导通过鼓励辅导员的个人愿景，塑造辅导员队伍的集体目标，最终找出超越和整合所有人愿景的共同愿景，并以精练的语言表述出来，使共同愿景与个人愿景达到有效的统一。

2.相互尊重个人愿景。辅导员在建立个人愿景过程中，既要看清大学生的需求现状，明确职业期望，又要相互尊重，不能侵犯他人自由，把个人愿景强加给他人，做到每个愿景都是从个人内心意愿出发，认真思考职业发展规划而做出的选择。

3.避免以纸面上的目标代替愿景。共同愿景形成后，我们通常习惯于制定规章制度， 贴在墙上，写入报告里，放置柜子中，之后就束之高阁，不了了之，让共同愿景停留在缺乏认同感的目标上。这样的共同愿景就不能得到测试，缺失反复酝酿、锤炼和推敲的环节，不可能深入人心，也很难在组织内扎根。

4.理清终极目标与共同愿景的关系。高校辅导员的终极目标落实于人的全面发展，而共同愿景则倾向于实现个人价值。终极目标和共同愿景虽有一定的联系，但并不等同。二者应相辅相成，若偏颇任何一方，就会使人产生一种空中楼阁感觉，减弱个体的创造性张力。因为高校辅导员共同愿景只有有了终极目标才能变得有意义和方向感，能够持续前进，更进一步；而终极目标有了共同愿景就更容易落实、衡量和描述。

三、建构共同愿景对高校辅导员队伍建设的重要意义

大学生思想政治教育工作，是高校工作的一个重点，是社会主义教育的灵魂和社会主义精神文明建设的奠基工程。建构辅导员队伍的共同愿景，不仅有助于发挥辅导员的积极性、主动性，增强工作的实效性和针对性，推动思想政治教育系统创造性的发展，而且是加强大学生辅导员队伍建设的关键。辅导员共同愿景的确立，标志着辅导员职业理想的确定，是做好大学生思想政治工作的必要条件。

1.共同愿景体现内心意愿，能够产生强大的凝聚力。共同愿景所表示的一种景象就是未来发展的目标或使命，是全体成员发自内心的愿望，它将具有个性差异的成员凝聚在一起，将分散的个人力量聚集为强大的能量，进而形成一股向心力。在人类活动中，很少有象共同愿景能激发出这样强大的量。电影《斯巴达克斯》中有这样一个场景：被俘的奴隶每一个都站出来选择死亡，这不是因为对斯巴达克斯本人的个人崇拜，而是因为这支奴隶军队忠于由斯巴达克斯激发出来的共同愿景，即有朝一日奴隶可成为自由人。由此可见，高校辅导员一旦确立了共同愿景，就能产生组织一体感，把全体成员紧密联系在一起，形成强大的凝聚力，进而爆发出强大的战斗力，为实现组织目标而努力工作。

2.共同愿景能够提高辅导员的创造力。高校辅导员的共同愿景是在个人愿景的基础上发展而来的，它体现个人内在的意愿，能够唤起希望，把工作变成追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，进而形成一种崇拜式的组织愿景文化，能孕育出无限的创造力。辅导员在建构共同愿景的过程中，必然对个人愿景进行思考，并通过实践逐步实现与共同愿景的整合。在这个过程中，辅导员的创新意识得到加强，创造能力得到提升，整体队伍创造张力就会提高，其人生的价值就能得到实现。但是，辅导员个人愿景所产生的创造性张力远比不上共同愿景所产生的创造性张力，因此，辅导员必须把个人愿景与组织愿景统一起来。

3.共同愿景可以促进辅导员队伍建设的专业化、职业化。只有美好、明确、令人振奋的目标在人心中扎下根，持续、投入、高效地工作才成为可能。也就是说，工作的动力与实现目标的可能性、愿景的质量有极其重要的关系，共同愿景的驱动力是在工作遭遇混乱或者阻力时继续遵循正确的路径前进的重要保证。辅导员队伍的未来是由每个辅导员的愿望和景象构成，实现辅导员队伍的未来景象就是实现每个人自己的愿望。因此，辅导员必然会树立长期的承诺与忠诚，进而促进辅导员队伍建设的专业化和职业化。

总之，高校辅导员队伍的共同愿景是把辅导员队伍打造成一支学习型团队的基础，是激发辅导员队伍活力，提高凝聚力的重要途径。共同愿景的质量和效果，关系高校辅导员学习聚焦的能量，关系能否进一步在新形势下开展创造性学习，为大学生成长发展真诚投入、无私奉献的关键。因此，建构高校辅导员共同愿景是进一步加强高校辅导员队伍建设的重要举措。

参考文献

[1]彼得・圣吉.第五项修炼[M].上海.三联书店,1994:269．

篇5

一级指标

二级指标

三级指标

评 估 要 点

评估办法

标准

分值

实际

得分

Ⅰ

愿

景

目

标

体 系

10分

制定创建规划和愿景目标体系

6分

具有创建学习型企业的目标和规划

制定了本单位开展创建活动的规划、年度计划和实施细则，内容紧扣创业发展、人才培养、提升企业核心竞争力等目标。

查阅文件、资料、档案

2

建有企业、团队、个人三个层次愿景目标

1、企业愿景与徐矿发展战略、矿“58411”发展战略相结合,体现本单位特色 2、团队愿景（区队、车间、班组）与矿中心工作相结合，体现工作创新目标

3、个人愿景与职业生涯设计相结合，体现个人进步和企业、团队发展目标相一致

查阅资料、

现场了解

3

规划、计划的内容体现以人为本的理念

1、持续提高职工队伍素质，目标、规划包括提升个人学习能力、团队创新能力、企业创业能力等内容

2、有维护职工学习权、发展权，促进其全面发展的内容

查阅资料、

现场了解

1

营造良好的创建氛围

4分

广泛宣传创建工作，形成视觉效应

通过各种媒体、方式和丰富多彩的活动，宣传愿景，宣传理念，宣传创建工作的目标、意义和实施细则等,在区队、车间、班组建有创建牌板、标语牌等

现场了解、

召开座谈会

篇6

构建幼儿园学习型组织，就是要通过教师的自主学习和团体学习，形成幼儿园浓厚的学习气氛，进而充分发挥教师的创造性，为实现幼儿园的共同愿景而创造性工作的组织。在幼儿园学习型组织中，每个教师把学习作为工作和发展的方式，作为工作和生活中不可缺少的组成部分，每个教师都充分理解并认同幼儿园的发展目标，全心全意为幼儿园的发展做奉献。造就一个学习型的教师团体，是建构幼儿园学习型组织的关键。如何将学习型组织理念应用于幼儿园呢？笔者认为有以下几点：

一、园长观念的转变和更新

学习型组织无疑具有很强的生命力，然而要真正成为幼儿园的自觉行动，首先需要幼儿园领导观念的转变和更新，需要幼儿园领导对其的重视、关注和身体力行，同时，领导应将权力、观念、信息分给大家，也就是说学习型组织的领导要将自己奉献给组织。

幼儿园作为一个育人机构，更应重视学习型组织的建设。学习型组织体现了知识经济时代对组织管理模式的要求，其战略目标是提高学习的速度、能力和才能，通过建立愿景发现和改进组织的思维模式，改变组织成员的行为。这些年的诸多实践表明，开展学习型组织是提高幼儿园活力的有效途径，是应对知识经济的必然选择。虽然幼儿园的具体环境不同、基础条件有差异，但是在迈向学习型组织的过程中，有许多共性的东西是值得相互借鉴的。其中，树立对学习型组织的正确观念是主要因素，主要包括：广泛适用的观念、重点突破的观念（比如，自我超越和提高教师素质、建立共同愿景和提高组织向心力、系统思考与提高组织的思维水平等）、不断修炼的观念、综合运用的观念。然而，这些对园长的能力也提出了较高的要求，园长自己首先要加强学习，不断提高自己的教育理论水平和业务素养，增强自己的人格魅力，努力成为学者型、专家型的园长。同时，园长更有义务在幼儿园里培育起一种浓厚的学习气氛，使教师和幼儿得到熏陶。

二、理论内化，形成共识

幼儿园管理者应让教师形成以下共识：学习和工作不分离，读书是学习，工作也是学习，学习是为了更好地工作。

以往那种把人的一生分为学习和工作两个阶段，认为大学毕业就可以高枕无忧了，“文凭一生管用”的观念已经过时。人们都有了深刻的体验：工作中知识不及时补充更新，仅凭经验做事，就不能适应不断发展的社会需求，自然会被社会淘汰。实际上，我们每个人都有切身感觉，一个人在学校里学到的知识只有极少部分能直接运用到工作实践中，大量的知识和技能要在工作实践中学习和掌握。现代社会是知识经济时代，现代信息技术的发展周期越来越短，频率越来越快，“要给学生一碗水，自己必须要有一桶水”，教师用传统的方式不可能应对瞬息万变的教育变革，只有通过不断的重新学习，去更新观念、充实知识，不断地创新和超越自我。“授之于鱼，不若授之于渔”，古时候就倡导的教育理念，现代化的今天依然是我们教育的追求，为此，提高幼儿的综合素质，一个重要的方面就是让幼儿学会学习、学会思考、学会自我发展。其前提就是老师首先要是个会学习、会思考、会自我发展的人，因而，教师要形成共识，在不断的学习中思考，进步，最终成就自我发展。

三、建立共同愿景

愿景是人们心中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。共同愿景是组织所有成员共同发自内心的意愿，这种意愿不是抽象的东西，而是具体的、能够激发所有成员为这一愿景做出奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。共同愿景的吸引力和凝聚力将直接影响园所的发展方向、文化的塑形，创设共同愿景，并在共同愿景的基础上形成园所共同的价值观是极为重要的。因此，幼儿园首先应着力于园所共同愿景的生成与传播，把建立共同愿景当成日常工作的核心。需要强调的是，建立共同愿景并不排斥个人和组织都应有自己的奋斗目标。建立团体学习的机制，致力于改善思维的品质，发展共同愿景，是学习型幼儿园组织建设的重要举措。

四、重视团体学习

幼儿园教师不仅是保教工作的主体力量，也是自身学习和提高的主人，不仅是自我学习的主人，又是他人学习的帮助者、指导者。幼儿园要创设便利的团体学习环境，营造浓厚的团体学习氛围，保证教师团体学习的客观条件。

新任教师普遍都有这样的感觉：缺乏来自幼儿园和其他教师的团队支持，他们的专业成长仍主要靠自我摸索、自然成熟。而急剧变革的社会对教育的要求，显然是容不得教师慢慢成长的。因此，幼儿园要引导广大教师确立“团体学习”的观念，学会合作，双赢共进，形成取长补短、相携互助的协作学习氛围。不但要重视个人学习和个人智力的开发，更要强调广大教师的合作学习和团队精神的形成。幼儿园要通过团体学习强化教师的集体合作、对话与分享意识和行为，减少教师职业的孤独感，形成幼教职业幸福感，使教师彼此成为专业发展的伙伴。

总之，构建幼儿园学习型组织的过程就是通过各种途径加强组织学习，从而增强组织自身能力，以引起组织行为或绩效的改善的过程。达到这一效果，则需要幼儿园真正付诸于实践，在实践中不断完善，不断超越，成为对园所的长久发展有持续推动作用的组织。

参考文献

[1]卢盛忠主编管理心理学.浙江教育出版社

[2]范国睿著.幼儿园管理的理论与实务.

篇7

与传统企业文化的构建相比，以胜任力为基础的企业文化构建考虑到了个体的特征，从员工的素质方面确定文化的可行性，重视人性化的管理，通过人力资源系统的各个环节使员工清楚的认识到组织对他们的重视，以及企业给予他们的公平待遇。在这种文化下，一旦员工意识到他们的行为会带来奖励时便会自发地融入集体中，自觉地遵守企业规章制度而不是被迫的遵守，由此解决了员工将企业文化“习俗化”漫长性的问题。另外，以胜任力为基础的企业文化构建最大的特点便是注重对员工能力的培养，当企业制定好培养目标后，管理者们能够有目的性，有方向并且更好的指导下属，使其更具有责任感。领导者们把员工视为独立的个体，鼓励员工竭尽所能以完善自我，这样一来，员工的满意度便会大大的提高，组织更容易吸引来优秀人才，离职率降低，从而增强企业的内部竞争力。基于以上特殊性，构建以胜任力为基础的企业文化需要关注以下五方面。

一、明确企业文化与人之间的关系

罗长海等在《企业文化要义》中提出，“从一定意义上说，所谓企业文化，就是企业的‘人化’。企业应该为了人，关心人，理解人，重视人，依靠人，尊重人，凝聚人，团结人，培育人。”当然，企业文化所涉及到的人不仅指企业内部的员工，还包括顾客，与企业经营活动有关的其他团体中的人。

企业文化在建设过程中要明确文化与人之间的关系。企业文化是人的价值观，它约束员工的日常工作行为，为员工的行为提供的评定标准。“人”是企业文化实施过程的中心载体，是文化发挥作用的执行者，员工对文化的认可是企业文化在组织中进一步发展的前提。企业文化在内容上要关心人，不单要关心人的薪资福利，更需要关注的是员工的生活诉求和他们的职业生涯规划。当然，企业文化的发展和组织对人的培养都不能脱离企业的发展战略，所以企业文化的构建要在符合组织现阶段战略目标的基础上充分重视人的价值，提高人的自身素质，满足人的物质和精神需要。

二、描述一个吸引员工的可以实现的共同愿景

文化常常在不易发现和接受的信念、态度和假想上发挥作用，其最基本的作用是使员工相信他们有能力使得组织焕然一新。愿景描述了组织未来的发展目标，可以实现的企业愿景，是激发员工热情的动力。企业文化构建的第一步就是分析企业当前的战略目标来描述一个有企业战略支持的愿景。

在愿景的选择上，我们要从企业当前战略入手，分析本公司的发展阶段和经营特点，从员工的能力角度塑造一个吸引人的愿景。当愿景初步成形时，要及时与员工进行沟通，让员工感觉到组织的愿景也是他们的愿景从而达到激发员工为组织工作的热情，使员工把固有观念――“老板的公司”转变成“我们的公司”，增强组织内部凝聚力的目的。

“愿景”是人们都熟悉的概念，但是，深入研究我们就会发现，大多数“愿景”是某个人或某个团体强加在组织之上的愿景，它带来的往往是强制性的顺从，很难激发员工奉献和承诺。而共同愿景是员工真正投身的愿景，它代表了大家的共同愿景，凝聚了公司各级员工的能量。“通过共同愿景，原来互相不信任的人可以走向第一步合作。共同愿景会带来共同的认同感。”[1]

三、创建一个由致力于此项事业的高级主办者和关键人群所组成的领导层

组织中一个计划的实行成功与否，关键在于是否有一个支持其进行的领导层。领导者有引导下属责任与权利，他们通过言语和活动向下属传递企业价值观念，并以自己的行为为员工树立效仿的榜样。得到认可此愿景的领导层的支持，企业文化才能在组织里进一步发展，进而得到员工的认可。能够得到领导者支持的计划必然比其反对的计划能够更容易的实施。

我们不可否认领导者对企业文化具有引导作用，但在现代企业里领导文化并不就是企业文化，如果一个企业里的领导文化与企业文化相同，那么它的员工归属性必定不会很强，领导层的任务是要用自己的行为使得员工信服，增强组织内部团结性，凝聚力使组织健康发展。

四、为新的语言提供共同的目标、方向和语言

在提出新的以能力为基础的文化并且得到领导层主管支持的前提下，组织要使他的员工明白基于胜任力的发展对他们本身意味着什么，以及怎样把他作为核心的战略使用，另外，组织还要为员工提供胜任力的语言，使他们在以胜任力为基础的新的企业文化中有效的发挥其特有的职能。基于上诉想法，对企业各类员工人群，分析评价其职位所必须的胜任力以及其特有的胜任力，为各个职位建立胜任力模型从而结合形成与企业文化相适应的管理胜任力框架。以此作为企业管理的共同语言来指导基于胜任力的员工招聘、发展和人员测评系统。

五、结合人力资源系统支持巩固文化

篇8

在委托―理论（Jensen & Meckling，1976）出现之前，经济学和管理学领域主要把公司看作是一个赢利性的组织，这其中隐含着一个假设，即公司作为一个整体存在着共同的获利目标。为了有效地实现这一目标，对公司的管理活动是必不可少的。多年来，众多企业管理思想和管理手段就是在这样的传统假设前提下建立起来的。从20世纪80年代开始引起关注，到90年代逐渐成为热点的公司愿景和使命（Mintzberg & Waters，1985；Collins & Porras，1996；Lipton，1996）也建立在这样的假设基础上。学者们发现，公司发展出良好的愿景和使命并进行描述有助于公司更好地实施战略（Ireland & Hitt，1992；Piercy & Morgan，1994），也有利于公司实现卓越绩效（Bart，1997；Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。

用前面的传统假设来解释愿景和使命带来的卓越绩效的原因似乎顺理成章。但是，一旦从委托―的视角去分析这一问题，我们就会发现作为人的高层管理者发展出的愿景和使命（Hart，1992）实际上正服务于委托人（股东），而不是在损害委托人，这恰恰是公司治理的目标。毫无疑问，公司愿景和使命能够显现出治理效应，其中的内在作用机制值得我们思考。

二、 愿景和使命的内涵

要探究愿景和使命的治理效应，我们首先从愿景和使命的内涵入手。对公司而言，愿景和使命是密不可分的，有的文献将它们合而为一，具体所指范围包括信条、意图、哲学和价值等（Rarick & Vitton，1995）。更多的文献将它们分别界定，主要包括：愿景是公司的核心思想和对未来的展望（Collins & Porras，1996）；愿景是组织的长期承诺，是对未来的细致刻画（Lipton，1996）；愿景是组织理想的未来状态（Martensen & Dahlgaard，1999）；使命包含组织的战略意图和业务方向（Graham & Havlick，1994）；使命是企业的生存基础和存在目标（Lipton，1996）；使命是满足利益相关者竞争性需要而制定的目标（Miller & Dess，1996）……综上所述，愿景是企业的价值目标追求，使命是企业的责任目标追求。先前的文献，从内涵上讲，有的是愿景包括使命（Lipton，1996），也有的是使命包括愿景（Sidhu，2003），因此，在本文中不做详细区分，统称为愿景和使命。

为了使愿景和使命内容清晰、易于理解，需要对愿景和使命进行描述。这种描述虽然不是必需的，但是它的确有两个明显的作用：①简化愿景和使命界定的计划阶段；②作为公开文件，消除模棱两可（Lipton，1996）。一些研究也表明，愿景和使命的描述可以创造价值（Sidhu，2003；Rarick & Vitton，1995）。愿景和使命一般由高管制定并描述，并促使组织其他成员理解并接受（Hart，1992；Lipton，1996）。愿景和使命具有长期性，公司经营层战略发生变化，愿景和使命不变（Collins & Porras，1996），但愿景和使命绝非一成不变（Mintzberg & Waters，1985）。愿景和使命使组织成员形成长期的共同理解，最终会形成组织的核心价值观和文化（Martensen & Dahlgaard，1999；赵民杰，2002）。

Lipton（1996）认为，良好的愿景和使命能够从五个方面给组织带来利益：①拓展绩效度量的指标；②推动变革；③为战略计划奠定基础；④激发个人潜能；⑤保证决策制定的连贯性。这五个方面无疑是在传统假设的基础上提出的，但其中个别方面我们能从公司治理的角度去审视。公司治理是确保企业内各种资本投入者利益协调的制度安排（Williamson，1988；李维安，2001），委托―理论是公司治理的基础，股东、董事会、经理、员工的关系和利益协调是公司治理的主题。上述五个方面，仅仅初步触及了委托―的理论视角，愿景和使命的治理效应还未被完全揭示。

三、 愿景和使命对公司治理的影响

根据公司治理的内涵，我们从股东、经理、员工三个方面探讨愿景和使命的治理效应，另外，在第四个方面我们探讨愿景和使命的变革对公司治理的影响。在探讨的过程中，我们提出若干命题，并进行充分的论证。

1． 股东。在公司中，股东作为物质资本的投入者，进一步成为公司的所有者。股东在企业中掌握着最高的权力，这种权力由《公司法》确定，并由公司章程保证。首先，股东作为公司中最重要的委托―关系中的委托人，把公司的经营权交给经理，保留剩余索取权；为了确保获得剩余收益，股东还保留任免管理团队的最终决策权（Alchian & Demsetz，1972）。其次，潜在股东做公司融资资金的提供者，具有投资选择权。由经理制定并描述的愿景和使命虽然不会直接提出“股东财富最大化”的目标（Collins & Porras，1996），但必须代表股东的利益，否则股东会动用手中的权力解聘经理或者用脚投票。潜在股东的投资也会倾向选择愿景和使命描述符合其期望和价值观的公司。发挥承上启下作用的董事会，作为监督者组成的小集体而存在（Alchian & Demsetz，1972），能够起到核心价值观的协调作用。

命题1：愿景和使命及其描述能够降低股东的信息探寻成本，减少剩余损失。

股东需要对经理进行有效地监督， 而监督需要足够的信息。潜在股东的投资选择，也需要充足的信息依据。信息探寻成本成为股东最主要的交易成本（Williamson，1981）。愿景和使命的提出反映了经理对公司未来的承诺。股东可以依据这一承诺判断经理的目标追求是否符合自己的利益，也可以依据愿景和使命判断经理已完成的绩效，从而做出决策（解聘经理或用脚投票）。潜在股东也可以依据各公司不同的愿景和使命选择投资。上述决策和选择，无疑降低了股东的信息探寻成本。股东博弈的最终结果是，很大程度上认同公司的愿景和使命。既然如此，股东期望的最大利益与经理决策结果的差距就会减小，即Jensen & Meckling（1976）所提出的剩余损失（成本的一部分）减少。

命题2：愿景和使命及其描述能够缓解大股东和小股东的矛盾。

很多公司中存在大股东，大股东在公司决策中具有很大的表决权甚至掌握公司控制权。Fama & Jensen（1983）的研究证明，大股东或控股股东往往会得到多于一般股东的，与其持股比例不相符的额外收益。大股东的额外收益主要通过掏空效应（Johnson et al，2000）和盈余管理实现，这无疑侵害了小股东的利益。大股东和小股东之间存在矛盾。愿景和使命及其描述在长期博弈中会形成核心价值观和文化。同样接受这些价值观和文化的大小股东的利益在一定程度上得到统一，从而他们的矛盾得到缓解。

2． 经理。现代企业的所有权和经营权分离，经理凭借其专业技能和信托责任掌握了企业的经营权，甚至掌握了企业的部分剩余控制权。股东和经理之间的问题，是公司治理的主要内容之一。以经理为代表的高层管理者，特别是在企业成立早期更可能是公司创办者，他们是愿景和使命的制定者（Hart，1992）。对于愿景和使命所形成的核心价值观，经理首先能够接受，因为他们是制定者和表达者；其次，经过长期博弈，股东最终在很大程度上也能接受这一核心价值观。

命题3：愿景和使命及其描述有利于缓解股东和经理的问题，降低经理的道德风险。

在股东和经理博弈的过程中，公司愿景和使命必定符合多数股东的目标，否则他们会解聘经理。少数股东的用脚投票以及能接受公司核心价值观的新股东的进入，使全体股东的目标函数与经营者的目标函数趋向一致，尽可能实现了激励相容，缓解了股东和经理的问题。既然经理的价值观和信仰与股东趋向一致，经理的行为甚至会类似现代管家理论（Donaldson，1990）所提出的观点，勤勉负责地为股东利益工作，若如此，经理的道德风险便很少发生。

命题4：愿景和使命及其描述有利于公司在经理人才市场中选聘合适的经理，降低逆向选择。

当公司面临经理更替时，公司的愿景和使命也会发挥作用。公司（董事会）会根据候选人在职业生涯中所表现出来的价值观与公司愿景和使命的一致性来选择。职业经理人也会根据公司的愿景和使命及其描述，尽可能地选择与自己价值观相符合的公司。这样，在契约达成之前，由于愿景和使命的存在，与公司志同道合的经理更可能被聘任。正是通过这样的经理选聘的过程，公司任命志同道合的经理，其逆向选择的风险无疑降低了。

3． 员工。员工也会根据公司的核心价值和文化选择所要效力的公司，与此同时，企业的核心价值观和文化也会反过来塑造员工。

命题5：愿景和使命及其描述会促进员工在公司治理中发挥作用。

《孙子兵法》中说，“上下同欲者胜”（《孙子兵法?谋攻》），愿景和使命的存在会使公司内部存在一种“上下同欲”的氛围。员工作为公司具体事项的执行者，同时也是公司密切的利益相关者，员工从公司获得货币报酬，员工退休之后的生活保障也和所在公司密切相关。“上下同欲”的氛围培养员工的主人翁责任感，从而更好地发挥自下而上的监督作用。员工掌握公司内部的具体信息，把员工监督与股东监督结合起来，对减少经理的道德风险具有重大作用。

4． 愿景和使命的变革。公司所面对的外部环境不断发生变化，公司的经营战略需要不断适应这种变化，在这一过程中获得持续成功的公司往往保持着相对不变的愿景和使命（Collins & Porras，1996）。愿景和使命的长久保持很重要，然而，当面临的外界环境发生突破性变化，坚守固有的愿景和使命无法生存时，公司有两个选择。其一是大多数股东不愿意改变核心价值观，对公司进行终止清算；其二是股东和董事会希望新聘经理改变既有的愿景和使命，确保公司生存。

命题6：公司愿景和使命的改变，伴随而来的是公司的战略转型以及公司治理的重大变革。

如果股东和董事会希望改变公司愿景和使命，他们会希望由新任经理来推动。在考察经理候选人时，其职业生涯所体现出来的核心价值观是否符合多数股东的意志至关重要。在选定了心仪的经理之后，股东和董事会会授权经理制定并描述新的愿景和使命。与此同时，在新经理治下，公司的经营业务、经营模式、经营理念（下转第84页）也会发生重大变化，而这就是公司的战略转型（Levy & Merry，1986）。在此之后，由于新的愿景和使命的形成，股东、董事会、员工都会有变动，股东、董事会、经理、员工之间新的博弈就此开始，公司治理产生重大变革。

四、 结论及讨论

大多数对公司愿景和使命及其描述研究的早期文献，主要建立在“有效地实现组织目标”这一管理学框架的基础上。这些文献发现，建立良好的愿景和使命的描述及管理框架，有利于公司实现卓越绩效，其解释主要是认为愿景和使命有助于公司更好地制定和实施战略。但是，这样的解释似乎并不全面。如果以“委托―”的分析框架探究公司的愿景和使命及其描述的作用，我们就能发现主要由经理制定的愿景和使命正在服务于股东，公司治理的目标正在实现。因此，我们遵循这样的思路，探究了公司愿景和使命及其描述的治理效应，主要的结论如下：

篇9

共同愿景有两个重要的特点:一是应该是企业员工内心衷心拥有的；二是应该具有强大的感召力。所以建立共同愿景首先要鼓励建立个人愿景。以不断发展个人愿景为基础建立的共同愿景，应该与大部分员工的个人愿景方向一致，而不应该与之冲突。使共同愿景成为员工最终的个人愿景，这就是“以个人愿景建立共同愿景”的修炼原则。国有企业因为事业体制的历史身份，往往发展愿景都是由组织的高层领导规划了蓝图之后，强压给员工，而这样的蓝图未必被所有的员工接受，很多员工是被动地接受上级安排的任务，这就无法激发出知识创新的力量。成功的领导应该努力运用双向沟通技巧，了解员工愿景的基础上阐明共同愿景，由此建立企业理念和企业文化，并使之与员工的价值观、使命感相一致，使得个人前途与企业发展、行业发展高度融合。3.形成团队学习的工作氛围在当今知识经济时代，“人”仍然是拥有最多知识的主体，掌握更多、更新知识的人才也是企业的宝贵资源。知识管理是价值观和管理思想的变革，最大挑战“人”的价值观和管理的传统观念。知识管理之所以要依赖于组织文化的变革，是因为知识的共享性要求组织内部建立起开放和信任的氛围，打破知识流动的心理界限。在这样的环境里，信息、经验、技术的合作将成为常事，跨部门跨地域的交流成为一种常规活动，形成良好的团队学习氛围，才能碰撞出知识的创新。在创建学习型组织的过程中，对人才的评价标准应该有一个转变，就是考核指标不应该是其自身拥有多少知识，而是他为其他员工传播了多少有用的知识；从创造成果上看，不仅仅是个人创造的有形成果在整个工作成果中的比例，而应该包括个人如何协调、组织和提供思想等方面的贡献。通过考核指标的修正，调整绩效考核的重点，建立起有利于员工在工作中彼此之间互助合作的激励机制。

二、建立并不断完善业务知识库，优化知识共享体系

在许多国有企业中，很多工作都是凭借员工的个人经验完成，甚至在岗位设置上存在着“因人设岗”，一旦人员变动，将出现岗位经验缺失的情况，缺乏将隐形知识转化为显性知识的机制。另外，由于陈旧的绩效管理体制，员工之间的竞争使得有些人以自己独有的知识来体现个人价值，不愿别人也掌握同样的知识，阻碍了知识共享的推进。所以完善知识库系统，优化知识共享体系尤为关键。知识库在任何知识管理的组织构架中都是一个非常重要的组成部分，因为它为组织提供了一个最基本的开展知识管理“公共空间”。建立知识库可以有效地实现知识的共享，有效运用集体的智慧提高应变能力和创新能力。知识库必须是一个动态系统，不断搜集新知识，使隐性知识显性化。企业的知识库包括业务知识、管理流程、制度规范等，有些企业还把员工的工作分享、经验交流放到知识库里。为了达到实施知识管理提升企业核心竞争力的目的，知识库应有一些最基本的要求。第一，对知识库内容科学分类，并保证其有效性。如果想让知识库成为在员工中普及的学习工具，它必须要能够方便、快捷地使用。这就要求知识库的内容要被很好地规划、整理，不但是知识内容越新越好，还要易于查找、搜索。第二，保证知识库内容的准确性。员工必须要确信他们从企业的内部知识库中得到的信息是准确的、及时的、可靠的。如果员工从知识库中找到的信息时错误的，影响了学习或工作的效率，几次以后，必然对知识库失去信心，不愿意再使用，这就失去了建设知识库的意义。企业应该有专人负责审核知识库的内容。第三，让知识库在安全的环境下被有效使用。国有企业涉及的业务有部分服务于政府部门，同时涵盖的用户范围和掌握的用户信息很多涉及隐私。知识库内的部分内容需要严格保密，这些特殊的部分就只对特定的员工开放，或是需要口令或其他安全措施才能进入查询，同时又要保障每一个员工都能得到自己岗位所需要的知识内容。知识库的建设既要达到上述的一些基本要求，又要注意发挥企业自身的资源优势；除了对已有的显性知识进行检索查询，还要能够针对某一问题进行交流分析，将员工的思考、经验得到有效收集、整理。可以开辟论坛、讨论区、聊天室等网络空间，让员工可以在共享的平台上交流工作。现在许多企业的办公自动化系统已经开始做到这点。为了鼓励员工使用和完善知识库，还应该有相应的绩效激励。对员工的绩效评价不应该停留于“员工个人拥有多少能力”，而应该拓展到“员工对企业贡献了多少能力”。对于那些对知识库的完善有所贡献的员工，应该在其绩效考核成绩上有所体现，同时也应该得到分享其知识的其他同事的尊重，这样才能够形成良好的内部知识共享的氛围。

三、建立培训机制，提高人才队伍整体素质

1.建立内训制度，优化内训效果内训包括新员工入职培训、员工换岗培训、员工晋级培训、工作能力提高培训等方面的内容。内训相对于学校教育或者职业技能培训，岗位针对性更强，能够使员工对即将要从事的职业或者岗位有所了解，做好心理准备和技能准备，能够尽快适应工作环境和岗位要求。一些岗位训练能够让员工迅速掌握岗位工作技能，从而更有效率地开展工作，创造出更大价值。同时，内训也是知识共享的一个有效平台，比如让老员工对新员工进行内训，可以促使老员工整理和分享自己的工作经验，促进隐性知识显性化；同时也是让老员工更好地实现自我价值。内训制度的建立包括以下几个方面。（1）组织岗位所需的培训内容。对于企业而言，比较完善的培训内容一般包含以下模块：一是企业战略与目标：提高员工对企业发展方向的认识；二是企业业务指南：让员工熟悉企业的各种业务知识；三是工作流程规范：让员工尽快适应工作环境并相互配合；四是岗位技能训练：使员工迅速掌握岗位所需操作技术；五是综合能力提高：包括礼仪培训、拓展训练等等，提高人员综合素质。（2）培训参与的激励。为了让员工重视企业内训，不是被动地“被培训”，而是主动地“要培训”，企业应该建立一套与内训相结合的员工职业生涯规划体系。在有些企业，员工完成某些内训课程将会得到相应的“学分”，累积到一定的学分或者完成规定的课程才可以胜任某些工作，得到竞岗的机会。学习过程中表现优秀的学员，在工作绩效上给与相应的奖励，也大大提高了员工的学习积极性。（3）开发更多学习渠道。信息技术的发展可以为企业员工提供新的学习方式，比如有些企业在内部信息系统上开发了一个网站，员工可以通过系统对自己的能力作出评价，对自己掌握的业务知识进行考评，寻找自己的能力水平和岗位要求之间的差距，并了解应该如何提高。在网络空间里，员工也可以针对自己遇到的工作问题向有关专家提出咨询，企业组织专家团对问题进行分析和答复，并定期汇总员工遇到的问题以完善培训内容。2.提供外部培训机会，提升队伍素质对于国有企业而言，外部的培训主要有两大方向：一是在职学历教育，提高员工的综合素质；二是针对不同岗位的技能培训，提高员工的工作技能。这两方面相辅相成，应该作为人力资源的一项日常工作。有些企业重视岗位技能培训，而忽视员工的在职学历教育，这样不利于员工个人的职业生涯规划。另外，有的人认为学历教育或者理论学习是应试教育或者是空洞的纸上谈兵，这是对借鉴式学习方式的偏见。鼓励员工在不影响工作的前提下参与理论学习，可以专业、系统地学习专业知识，并拓展知识面，构建合理、全面的知识结构，培养系统的逻辑思维方式，对于个人综合能力的提高是很有帮助的。技能培训除了岗位所必须的操作技能以外，让员工参与一些诸如管理能力、沟通能力、演讲与辩论之类的技能培训，或者参加一些励志、团队协作、应变能力方面的拓展训练，都将对员工个人能力的提高大有益处。将员工的职业生涯规划和企业的发展联系在一起，给员工提高的空间，也可以增强员工对企业的归属感，提升队伍素质的同时也增强队伍的稳定性。

四、提升人力资本价值，激励国有经营企业知识创新

篇10

论文摘要:作为一个企业的掌舵者，采取什么样的领导方式才能使企业效益最大化?使员工“心甘情愿”为企业的愿景效力?众多学者和管理者都在寻找答案，先后提出了领导特质理论、领导行为理论及领导权变理论等。变革型领导作为最新的领导理论之一，与传统的交易型领导理论相比，它能最大限度地激励员工，能把员工从“要”提升到“我要干”的境界。

一、变革型领导理论及其实际应用

变革型领导最重要的品质是责任。责任胜于能力，对一个单位的领导来说，责任是至高无上的。责任承载着能力，只有充满责任感的人才有机会充分展现自己的能力。变革型领导最重要的素质是公正无私、办事公正、知行合一、言行一致、以身作则，并在具体的工作中做到:胸中有全局，办事有招数，控制有分寸，调控有办法。胸中有全局就是要胸怀大局，考虑工作从整体出发;办事有招数就是出现问题不能束手无策，不怕出问题，就怕没办法，要做到“做一、备二、考虑三”;控制有分寸就是要不偏不倚，不过不及，做到调控有度，收发自如;调控有办法就是要遵循规律，科学分析，系统思考，统筹兼顾。学会引领、把握节奏、控制流程。学会借势和顺势。大的环境要借构建和谐社会的“势”，小的方面要借变革型领导管理思想的“势”。

(1)理想化的影响

理想化影响是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。领导者一般具有较高的道德标准和很强的个人魅力，具有令下属心悦诚服的行为，下属认同并支持他所倡导的远景规划。

(2)心灵的鼓舞

变革型领导善于激发员工的工作动机。领导者通过对下属寄予高期望，为下属提供有意义且富于挑战性的工作，让下属能够感到自己在这个单位有地位、有发展空间、有成才的条件，这样，就会使其产生强烈的向心力，所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。

(3)才智的激发

即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。包括向下属灌输新观念、新理论、新方法，启发下属发表见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发，领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激励作用，并将这个作用转化为强大的工作动力。

(4)个性化的关怀

个性化的关怀是指关心每一个下属，重视个人需要，实现每个人的愿望。管理者要仔细倾听下属的个别需求，根据每个下属的不同情况给予个别的关心，使其觉得深受重视而更加努力工作。

二、变革型领导对管理者的启示

变革型领导通过表现出有魅力的行为和鼓励性的行为，提高员工对任务的投入程度，从而提高工作绩效。有证据表明，与交易型领导的下属相比，变革型领导的下属工作绩效更好，对工作的满意度更高，角色冲突更少。鉴于此，企业的管理者应该更多的发展成为变革型领导。

1、建立共同愿景

一个优秀的领导者要善于为企业建立共同愿景。共同愿景就好比一个企业的旗帜和灵魂，像空气一样无处不在，笼罩在组织上空，能够产生聚沙成塔、万众一心的力量，能够激励组织成员为实现目标而前进。但在我国的部分企业当中，领导者往往忽视共同愿景的塑造，没有意识到共同愿景将给企业带来的巨大效益，这或许是因为共同愿景给人一种想象的、不切实际的、虚幻的感觉。事实上，共同愿景能够使员工超越自身的努力去实现更大的目标。但是共同愿景并不是领导者拍拍脑袋就想出来的，它的建立需要每个员工的共同参与，这涉及到不同的世界观、价值观的整合。由员工共同参与建立起来的愿景代表了所有员工的希望和抱负，具有极大的感召力，能激发员工的创造性，并由此产生巨大的创新热情，从而达到促进企业发展的目的。:

2、塑造学习型组织

创新是企业不断赢得制高点的关键，创建学习型组织则成为一种趋势。心理学家告诉我们，每个人都有学习的意愿和动机，在一个学习氛围浓厚的组织中，这种愿望将得到实现。随着愿望的实现，员工的满意度、工作绩效也会随着提高。而员工知识水平的不断提高，他们思考问题的角度也会更全面，也会促使他们使用新方法和新手段去解决工作中遇到的问题。这是变革型领导中“才智激发”的一种体现。

3、利用有效的激励手段

“个性化关怀”要求领导者要根据每个员工的情况给予不同的关心，区别对待每个员工。世界上没有完全相同的两个人，每个人的情况都不一样。组织可以通过推行弹利制以满足每个人的不同需求;通过为每个人量身定做职业发展规划，使每个人的潜力得到充分发挥;通过培训和教育，使每个人成长为“完备的人”。此外，员工持股计划、创新奖励计划、能力优先计划、轮岗计划等都不失为有效的激励措施。

4、将交易型领导与变革型领导有机结合

笔者认为交易型领导和变革型领导是一个连续体上的不同点，而不是彼此独立的。变革型领导尽管在理论上有积极的作用，但由于其概念的抽象性，在实践中并不好操作。因此，管理者只有将交易型领导和变革型领导有机结合起来，在变革型领导行为中渗透交易型领导行为，这样，共同愿景将能得到最佳体现。

参考文献:

[1]李超平，时勘.变革型领导的结果与测量[J].心理学报.2005，37(6):803-811.

[2]徐长江，时勘.变革型领导与交易型领导的权变分析[J].心理科学进展.2005，13(5):672-678.

[3]李超平.从“要”到“我要干”[J].北大商业评论.2006，(4):64-67.

[4]李超平，孟慧，时勘.变革型领导对组织公民行为的影响[J].心理学报.2006，29(1):175-177.