班组管理培训范文

导语：如何才能写好一篇班组管理培训，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

卢瑞香

近期参加了工业企业班组长管理能力提升培训，十天的封闭学习很辛苦，但内心是充实和快乐的，因为这次培训给我的收获很大。

师者，传道授业解惑也。我觉得有两位讲师给了我这样的感受，像指点迷津一样剥开一些生活的迷雾和工作中的困惑，让我内心的郁结豁然开朗，学会了一些真正实用的法宝，对未来的工作有很多的指导和帮助，在企业班组长的岗位上会让我做的更好。

乐天，一个帅气阳光的年轻人，用道、法、术的关系阐述一个管理者所具备的能力模型，告诉我们作为一个班组长必须具备专业技能和团队执行力，能达到心智模式的境界，方能成管理者之道：以心御能，以能御术，能力之道，内外兼修。在压力管理和情绪管理学习中辩证压力形成的内因和外因，找到自己的压力死穴学会释放，对事件本身而言是解决的能力和事情的取舍选择，对个人而言是面对自己的抗压能力和释放能力的承担；在目标管理中做好当下，培养意志力，强化控制力，重视学习力，全面优化自己。

面对企业越来越多的年轻员工，作为班组长是第一管理人，乐天老师给我们讲了对80后和90后员工管理的技能，因为生活环境不同造就的人生价值观不同，年轻人张扬与自我的个性更敢于表现自己的灵气和才华，也彰显了成就感意识强和合作意识薄弱的不足，因为阅历和认知不同，真正做好他们的管理工作需要知己知彼、找到特点、制定策略，激发他们的责任感和团队精神。班组长同时要提高自身修养和领导力，首先以敬业和专业增强个人职业魅力，以高度的责任感提高自己的吸引力；还要以关心和信心修炼自己的赢心力，以谈心和同理心加强团队的凝聚力；建设班组执行文化，以赢家思维做结果导向，树立主人心态，拒绝借口，远离抱怨。

袁军，一位资历深、学识广、经验多的咨询师，本次班组管理与精益管理的讲师，以真诚和敬业感动了所有学员。袁老师在烟草基层做过大量的访谈和考察，对班组长的职责有深刻的理解和同情，针对大家目前的困惑和障碍，他给我们支高招找对策，教导生产一线的班组长们不要在工作中做警察、保姆和消防队长，要做教练、舵手和指挥。用Smart法则设定明确的、可衡量的、实际能达到的、有时限的目标，学会运用八化管理工具，即流程化、标准化、制度化、系统化、工具化、信息化、持续优化和阶段固化，以达到目标共识、工作研究和消除浪费的优秀团队，从经验管理走向科学管理。管理没有固化的标准和模式，班组长带好团队必备两大知识：业务能力和业绩能力，三大技能：改善能力、领导能力和指导能力。从管理对象的人、机、料、法、环达到量化的结果转换：质量、成本、交货、士气、安全、效率。在班组建设中，最重要的工具就是班前会和班后会，掌握四项内容：表扬与激励、批评与问题、辅导与训练、任务与计划；四大要领：人员、时间、标准、检查；四个关键：明确目的、内容支撑、充分准备、时间控制。这堂课对我很重要，我会慢慢再学习其中的奥妙和精髓，做好这一功课，对班组和车间的管理工作都是提升。

篇2

强化非公有制企业班组建设迫在眉睫

增强核心竞争力不断提高班组建设水平

中国航天科技集团公司党组命名“余梦伦班组”为班组建设示范基地

“余梦伦班组”管理法

加强班组建设夯实发展基础

找准位置体现特色进一步加强班组建设

大连市总工会召开创建学习型班组推进会

立足岗位实践建设创新班组

弘扬“信得过”精神

打造“信得过”团队

以创建“工人先锋号”活动为载体加强企业班组建设

构建多元融合的企业文化打造“四驱型”班组

班组文化建设不能一蹴而就

农电班组建设的难点及对策措施

班组建设中的情感管理

目标管理法

以班组建设为抓手提高班组员工执行力

围绕安全生产和经济效益创建“自控型班组”

以人为本的管理(人本管理)

蛹化蝶舞彰显活力

工会大学校成为黑龙江垦区经济社会发展的“加速器”

公告

让职工的学习权落到实处

开发人力资源大力促进就业实现包容性增长

深化技工院校改革技工将有更大发展空间——《关于大力推进技工院校改革发展的意见》出台

为了技能型人才的培养——解读《关于大力推进技工院校改革发展的意见》

职业生涯规划

整合优质教育资源打造网络学习平台

广州职工教育网正式开通

EBA培训——初级工商管理者培训

学习的力量

以需求为导向打造邮政E-learning平台持续生命力

电化教育

优化企业学习环境促进职工终身学习和全面发展

当代的活雷锋——鞍钢工人郭明义

搭建职工学习成才的广阔舞台

工会是培养和哺育职工成才的摇篮

不再忙着“偷菜”上网闯关“晋级”邯钢职工工余时间“读博士”

武昌客车车辆段打造育才“摇篮”

远程教育与E-learning

发挥工会“大学校”作用深入推进职工素质工程

探索完善职工素质教育体系培训模式

小河嘴煤矿“四关”打造高素质职工队伍

北京市总工会关于推进首都职工素质建设工程的实施方案(试行)

“十一五”期间上海职工素质工程发展规划

围绕党的工作大局推进职工素质工程

扎实推进“大学习、大培训、大提高”活动

南京整合资源大胆创新发掘职工学校的潜能

宝钢集团开展“最佳实践者”活动

天津港命名十个基层工会“大学校”培训基地

《中国学习型社会建设发展报告》出版发行填补空白

江淮汽车在培训中发展在变革中超越——安徽江淮汽车股份有限公司建设企业“大学校”初探

北京首批素质教育工程劳模志愿者队伍成立

峰峰集团建机制搭平台为职工成才提供原动力

胜利油田构筑人才成长的绿色通道

国务院法制办关于《职业技能培训和鉴定条例(征求意见稿)》公开征求意见的通知

职业技能培训和鉴定条例(征求意见稿)

加大通用管理培训提高职工核心竞争能力

篇3

收费班组在高速公路管理组织结构中，属于最基层的管理单位，组织规模虽小，但却极其重要。抓好收费班组建设，加强精细化管理，可以大幅提升收费业务水平及收费人员自身的综合素质。通过这次培训，结合工作实际，我认为收费工作精细化管理，可以概括为以下几个方面：

一、管理制度正规化。作为一名收费人员，要遵守各项规章制度，从高管局到管理处，再到收费站，每一级管理单位都会制定科学的制度及规范，各类完善健全的制度是收费工作的保障，收费班长则需要将制度执行、落实到位，好的制度关键在于执行，如此才能使整个交通体系逐渐走向正规化。

二、作业流程标准化。正常的收费发卡作业要严格按照“春雨服务”要求，做到肢体礼仪规范完整，文明用语每车必说。此外，各类非正常车辆的操作也应当有一套相应的处理流程，绝不能因人而异，逐步做到班组统一、站口统一、路段统一，这样才能有效避免矛盾纠纷，造成不必要的投诉。

三、收费纪律严格化。通过建立值班站长轮班督查制度，并做到当日检查，当日通报，加大督查力度，严肃处理工作不认真、在岗不尽职尽责等违规违纪行为，保证收费纪律的严肃性和规范性。一支昂扬奋进的队伍，没有严明的纪律做保障，再好的制度，再精细的管理，也只能是“镜中花，水中月”。

四、收费服务细致化。收费站是高速公路的窗口和形象，收费班组也是唯一直接面对司乘，为司乘排忧解难，提供服务的部门，我们的工作并不仅仅是收好费、发好卡这么简单的事。收费工作更重要的在于积极开展延伸服务，优化便民服务措施，努力提升自身业务水平，当面对司乘问询时，一个热情周到的解答，比一句冷漠的“不清楚、不知道”更能体现我们高速人的素质与形象。

此外，我认为，作为一名基层的收费班长，管理中不仅要有强烈的责任感，还要有一套灵活的工作方法，将精细化管理与班组建设紧密结合起来，利用班务会、岗后讲评等加强政治理论、业务知识等方面的学习，不断提班组成员解决问题的能力，加强对特殊情况处理流程的培训，进一步端正工作态度，遵守工作纪律，加强沟通，夯实基础，并结合管理处“四个干”工作理念及我站“爱高速

篇4

摘 要 如何有效激活一线基层员工学习的内在动力，促进人才培养、技能提升，是企业培训关注的问题。本文通过问题分析，提出具体管理措施，通过培训经费管理模式的转变带动了基层班组和员工个人学习态度的转变，并对其运用效果进行有效跟踪总结及应用，为供电企业培训经费管理模式提供有益借鉴。

关键词 培训经费 责任主体 内在动力

一、现状和问题

近年来，电力企业高度重视员工教育培训工作，把实施全员培训、打造高素质员工队伍作为基础性、战略性任务来抓，取得阶段性成功，但培训针对性和实效性问题始终没有彻底解决，其深层次的原因包括培训责任主体不清，培训与使用脱节，有些直线管理者重使用倾培训。二是存在为培训而培训现象，求数量不求质量，应急式培训过多，与员工职业发展关联不够，员工学习动力不足。三是基层工学矛盾突出，缺乏培训经费和场地，缺乏优秀的师资和精品课件等培训资源，自主培训困难。

二、培训经费管理模式转变思路

按照全面人力资源管理创先思路，着力推行“人力资源部门+直线经理”的管理模式，将培训经费使用额度分解到各级业务部门和基层班组，赋予培训自，积极为基层单位配套完善培训场地、师资、课件等资源，以政策和资源支持，传递责任，使各级直线管理者在培训方面发挥主导作用，努力推动各单位一线员工个性化学习和自主培训工作。

三、具体对策

（一）通过“下放”，落实培训管理责任

责权明确方能管理到位，力度充足才能激发活力。为确保经费管理到位、责任明确，划分了三级责任主体，对其责权进行了明确划分。一级责任主体：人力资源部归口，各职能部门协同联动。开展各业务线条的新业务培训和常规业务培训。统筹使用企业层面的年度培训经费，用于一级培训项目，以及二三级重点培训支持项目。二级责任主体：基层单位。面向本单位非班组人员，统筹使用本部年度培训经费，用于组织二级培训项目以及重点支持的班组培训项目。三级责任主体：基层班组。面向全体班员，开展本班组基于岗位胜任能力的个性化学习和内部自主培训。自主使用班组培训专项经费，重点是在岗培训、师带徒培训、课程课件开发等。

同时，把企业培训经费的一半用于基层划小分配，赋予二级单位、基层班组充分的经费使用自，预算内的自主培训、个性化培训由班组直接组织实施，无需层层申请。

（二）通过“用实”引导班组履行责任

经费管理要走出“一管就死、一放就乱”的怪圈，首先要明确培训经费使用方向、费用列支范围，统一列支标准，包括：教材书籍等购置性费用、内外部师资授课费用、课程课件开发费等。其次，要坚持正确的导向，引导员工积极向上，营造“争先恐后、你追我赶”的学习培训氛围。然后，要鼓励先进、激励先进、与绩效挂钩，从二级责任主体统筹的部分经费用于支持基层班组重点培训计划，向年度绩效为A的员工开放自助外出管理培训，绩效与培训联动，业绩好才能享受更多福利。

（三）通^“管好”体现责任的落实

面对培训资源重新分配，管理机制必须相应调整，“放下去容易，管得好很难”，这是很多管理者所担心的。事前明确管理要求，规范经费支出范围和流程，事中加强过程指导，建立教育培训下基层服务点现场解答疑问、解决问题，检查培训工作情况。对费用使用进行现场确认，做到关键环节不缺位。事后加强效果评估，监控基层培训责任落实情况，通过培训评估抓住培训全过程管理最后一环，实现评估的统计分析，有效跟踪培训课程师资、学员知识掌握、行为改善及班组绩效提升的真实情况。

（四）加强培训资源建设的投入

培训经费和自下放以后，员工有了“我要学”的热情，然而员工“学什么、去哪里学”，培训经费管理同时加大了培训师资、课件、平台、简易实操场等资源建设的投入，着力提升员工学习体验的便利性和舒适性，为基层班组和一线员工开展基本技能在岗培训创造条件。

（五）进一步建立责任目标考核机制

对年度培训经费下达额度实行“年度考核、动态管理”，通过编制培训目标考核制度，从岗位胜任力评价合格率、高技能人才比例、中高级专业技术人才比例、培训经费额度完成率等方面，参考培训评估结果，对基层单位、班组进行量化考核。把考核结果和下一年度经费额度直接挂钩，实行上下浮动。

篇5

××年度培训工作计划

××年公司进行认证前后已进行了年的培训，，全国公务员公同的天地并对管理人员进行了管理课程培训，但培训效果不理想，缺乏主动性，计划性较差，随时性和变动性很大，并处在应付层面。而且公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。有鉴于此，公司决定对××年的员工培训作如下调整。

一、建立三级培训体系

公司三级培训体系如下所示：

一级培训

内容：具有共性的培训。

具体任务：

（）新员工进厂培训；

（）整个公司计划进行的培训；

（）二、三级培训做不了的培训；

（）关键岗位培训。

组织者：公司人力资源部

二级培训

内容：各部门或车间所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。

具体任务：

（）本部门系统的人员工艺、技术培训；

（）公司下达的培训任务；

（）职工的岗前培训。

组织者：各部门、车间

三级培训

内容：重点是针对操作工人进行的（师带徒）。

具体任务：

（）一般人员的上岗培训；

（）公司下达的培训任务。

组织者：各部门、车间

二、种类：基础培训与提高性培训。

三、渠道：公司内部培训和派出学习与培训。

四、教材：共性培训：国家相关法律法规（如药品管理法、药品生产质量管理规范、医疗器械监督管理条例等）。专业培训：相关专业教材和公司专业技术人员编写的教材（如微机培训、司炉、电工、水处理站、钳工、铲车司机、电梯以及所有生产岗位等）。

五、培训计划的制定。每年年底由各部门、车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。

六、培训目的：

（）保证新进员工达到上岗要求；

（）提高员工综合素质和基本工作技能；

（）加强国家相关法律法规学习

七、建立培训管理员制度：每个部门、车间聘用一名培训管理员负责本部门的培训管理工作，同时，对培训员给予适当津贴。

八、建立培训师制度：根据年度培训计划和实际，聘请相关专业人员和具有丰富工作经验是员工担任培训师，并根据授课内容和时间给予元／小时津贴。

九、公司人员分布

①公司领导层人

②公司中层管理人员人

③车间工段、班组长人（各车间的工段长、班长）

④一般管理人员人（各部门车间干事、核算、仓管、质保等）

⑤销售人员人（销售公司内勤、外勤）

⑥一线生产工人人（生产线的工人）

⑦后勤人员人

合计：人

×湖南三九唯康药业有限公司

×××年月日

序号

班名

期数

计划时间

培训时间

培训对象

形式

地点

主办部门培训人

培训管理员上岗培训班

季度

半天

各部门、车间培训班管理员

脱产

公司

人力资源部／李焕涛

新员工上岗培训班

不定

不定期

天

新员工

脱产

公司

行政部／蒋润生

异岗人员培训班

不定

不定期

天

异岗员工

师带徒

新到部门

各部门／负责人

计算机基本操作技能培训班

季度

半天

公司管理人员

脱产

公司

行政部／陈剑

中层干部培训班

季度

天

公司中层管理人员

脱产

公司

人力资源部／李焕涛

工段长、班长培训班

季度

天

各车间工段长、班长

脱产

公司

人力资源部／李焕涛

复退军人岗前培训

待定

天

新接收的复退军人

脱产

公司

行政部／蒋润生

安全生产管理培训班

季度

半天

全体员工

脱产

公司

行政部／蒋润生

消防管理培训班

季度

半天

全体员工

脱产

公司

行政部／蒋润生

设备管理培训班

季度

天

设备维修人员（含电、钳、车、焊等）

脱产

公司

设备维修部／黄少华

销售业务员培训班

⒉季度

天

销售业务员

脱产

公司

销售公司／伍斌

人员培训班

⒉季度

天

全体

脱产

公司

质量保证部／谢海玲

人员培训班

⒉季度

天

全体

脱产

公司

质量保证部／刘萍

培训班

季度

天

车间员工

脱产

各车间

各车间／负责人

药品法规培训班

季度

天

全体管理和药品生产相关人员

脱产

公司

人力资源部／彭忠明

器械法规培训班

季度

天

全体管理和器械生产相关人员

脱产

公司

人力资源部／周建华

执业药师培训

天

公司执业药师

脱产

外培

财会人员继续教育培训

天

公司财会人员

篇6

现代企业管理的特点与班级管理的特点不谋而合，其共性为以人为本。以人为本的管理特点是，当企业满足了员工的各种需求的时候（如工作环境、薪酬、尊重等），员工的工作效率、创作力将会极大的提升，可以为企业发展做出更多的贡献。而班级管理也要本着以人为本的原则，满足学生的各种需求，给学生求学创造最佳条件，给学生提供平台，提高学生的综合素质。当学生的这些需求被满足后，他们的学习动力、学习效率等才会得以提升，综合素质才会显著提高。

1辅导员适当下放权力

有些高职护理班级辅导员喜欢事必躬亲、事无巨细的管理模式。在现代企业管理中，分为高层管理、中层管理，高层管理中领导和决策占了管理任务的40%左右，中层管理相对要少，而车间主任或者班组长的管理工作主要是负责监督和实施，并衔接好高层、中层与下面工人之间的联系。辅导员相当于班级管理中的高层，或者是中高层，班长、团支书还有各学科代表相当于中层或者班组长，他们的任务就是对辅导员所做出的决策负责监督实施，同时将过程控制情况反馈给辅导员。辅导员要充分支持和信任班组长的工作，给予他们适当自主的权力，发挥班组长管理的职能。

2规范学生行为，培养学生的自主决策意识

正如第一条所说，辅导员要适当下放权力，这样就对班组长的管理能力提出了更高的要求。对口高职护理大专学生有一个优势是普通高职护理大专学生没有的，就是有一些学生有工作经验，甚至有的学生有管理经验，辅导员应该充分利用他们的这个优势，对他们进行管理培训，规范班组长的行为，并且培养学生的自主决策意识。另外，班组长也需要监督和约束，除了辅导员对他们的过程控制之外，应该还要有班组长管理条例。

3授人以鱼兼授人以渔，注重方法培训

要注重学生学习方法、学习思维的培训，让学生受益终生。笔者在多年担任辅导员和任课教师的过程中，注重学生学习方法和学习思维的培养，采用启发性教学方法，鼓励学生自主学习，让学生做学习的主人。

4关注学生心理，提供人文关怀

作为辅导员，一定要深入学生心理，了解学生的心理动态，倾听他们的心声，给他们提供心理辅导，做学生的知心朋友。笔者在担任对口高职护理大专班学生辅导员期间，自学心理学教材，并结合自己求学期间的心理变化，从心理学角度对学生给予人文关怀。

5激励学生，挖掘学生潜力

众所周知，每个人的潜力都是无穷的，人的大脑的容量超出想像，因此辅导员在班级管理中要对学生进行激励，挖掘学生的潜力，激励学生继续前行。辅导员一定要帮助学生结合实际确定目标，激励学生为梦想而努力，人只有一步一步的成功，才会更有自信，人的潜力才会不断被挖掘。

6委婉批评，积极引导

日本经营之神松下辛之助在公司会议上从不否认下属提出的方案，而是提出委婉的意见，然后让下属在实施过程中一步步放弃自己的方案回到预定的正确的轨道上来。曾有人问经营之神，为什么不直接否定不正确的方案，松下说每个人都有自己的想法和意见，我们不应该泯灭每个人的思想火花，可以让他们在尝试自己想法的过程中帮助他们回到正确的轨道。每名学生都有自己的天性，我们应该充分发挥他们的优势，当他们有时候想法或者行为错误的时候再加以委婉批评、积极引导，在不断的实践中帮助他们成长。

7展望学习愿景，不断提供学习动力

一个企业要有自己的愿景，愿景就像黑暗中航船的灯塔，指引航船行驶的方向。一个班级甚至每名学生都要有自己的愿景，愿景就像汽车的发动机，源源不断给汽车提供行驶的动力。学生有了愿景，才会有学习的目标。

8结语

作为对口高职护理大专班的辅导员，针对这一群有着特殊学情的学生，笔者无时无刻不在思索如何高效地管理学生，将学生培养成才。现代企业管理制度是经过实践检验并得到认可的制度，将其运用于班级管理中，能够提高班级的管理水平，提高学生的综合素质，值得推广。

参考文献：

[1]严成根，李储东.现代企业管理[M].北京：清华大学出版社，2009.

[2]徐娜.运用现代企业经营理念探索高校学生管理的创新模式[J].文学教育，2014（14）：136.

篇7

赵 荣 国网河南省电力公司管理培训中心

韩 强 国网河南检修公司

摘要：国网河南检修公司作为“三集五大”体制变革的实践者，为有效破解队伍素质提升的难题，公司对变电运维人员推行“四化四提高”现场培训法，逐步形成科学规范的现场培训体系。

关键词 ：“四化四提高”现场培训法 变电运维人员 素质 提升

国网河南检修公司高度重视变电运维人员的素质提升工作，大力推行“四化四提高”现场培训法，充分调动变电运维人员学技术、钻业务的积极性，实现了变电运行人员到变电运维人员的成功转型，促进公司运维管理水平大幅提升。

一、主要做法

1.灵活实施培训“现场化”，切实提高运维人员业务素质。一是定期开展现场培训。利用设备检修、更换或新建变电站投运期间，组织新入职员工和有培养潜力的年轻员工，通过现场学习，加强实际操作技能。二是重点抓好安全培训。精心策划班组安全日活动，借助安全警示教育、事故通报等，开展多样化的班组培训，帮助员工增强安全意识、提高安全技能。三是开展运维专业培训。依据“先易后难、分步实施”原则，组织变电运维人员逐步参与维护性检修工作。采用集中学习、“传、帮、带”、轮岗培训、实地观摩等方式，使其逐步掌握100项维护性检修业务。

2.坚持实行培训“全员化”，共同提高运维人员技术水平。一是开展全员竞赛、普考活动。通过全员岗位练兵等形式，分析查找差距，及时调整培训内容，不断提高履职能力。定期开展以岗位技能和操作实践为主要内容的全员变电运维专业培训和竞赛，竞赛成绩作为衡量培训效果的依据。二是开展“学后施教”活动。挑选优秀变电运维业务骨干，进行重点培养后，担任兼职培训师，开展“学后施教”，使变电运维人员在教学中，互相学习，共同提高。

3.深入实践培训“差异化”，大力提高年轻员工学习热情。一是导师带徒促提高。结合变电站内年轻员工较多的现状，组织新老员工签订师徒协议，有针对性地开展变电运维技能培训，提高了年轻员工的学习热情。二是培训内容多样化。按照“缺什么，补什么”的原则，利用PPT、flash多等媒体手段，开发培训课件和试题库。公司根据岗位层级，梳理胜任不同岗位所应具备的能力，对变电运维人员进行分类培训。三是强化岗位自学。积极创造岗位自学条件，为运维人员制订工作标准、培训教材等资料。公司开发重点培训项目13个、培训课件20多个，自编运维一体化培训作业指导书和教材等，积极引导员工进行岗位自学。

4.努力实现培训“常态化”，有效提高培训成果转化应用。第一，一天一问。主要采用技术问答、现场考问等方式，通过一天一问使员工时刻紧绷“学习业务，提高技能”这根弦，不断充实自己，提高业务技能。第二，一周一练。主要采用技能示范、现场演练等方式，通过一周一练在实践中检验学习成效。每人每月在现场停运或培训设备上，至少进行一次实操练习。第三，一月一查。主要采用问答和现场检查等方式，查验现场培训工作成效。每月班长对员工学习记录、学习效果进行一次检查，督促员工培训记录及时归档。第四，一季一评。每季度进行一次培训计划落实情况和培训效果的综合评定。落实奖惩措施，对成绩优秀人员和班站给予绩效加分，成绩差的提出改进措施。

二、取得的成效

1．形成齐抓共管大培训格局。形成了领导关注、各部门支持、员工广泛参与的变电运维大培训氛围，调动了员工学习积极性和主动性。2013年以来，公司开展变电运维集中培训10期，培训600余人次，培训考试合格率为100%。

2．运维专业队伍素质得以提升。公司2名变电运维专业班组长分别被评为中央企业劳动模范、国网公司劳动模范；20名变电运维专业技术骨干入围公司级以上优秀专家人才；庄周变荣获华中电网500千伏变电站劳动竞赛优胜单位。

3．协同攻关项目成绩斐然。优秀专家人才领先公关完成的科技创新项目荣获省公司一等奖； QC成果喜获国优QC成果一等奖、国家电网公司优秀QC成果一等奖；提出的2条合理化建议荣获省公司合理化建议金点子。

4．确保安全生产长治久安。公司如期完成原有27座500千伏变电站的年度检修工作，并顺利投运500千伏变电站5座，实现安全生产800多天。

三、改进方向

第一，公司制定变电运维人员素质提升规划，对新进员工指派优秀专家担任导师，制定三年素质提升计划，帮助其尽快达到岗位要求。第二，公司开展阳光心态教育进班站活动，营造浓厚的感恩企业、回报社会文化氛围，培育健康的员工心态和班组文化。第三，公司在在各班站设立图书角，为班组配备业务培训书籍，激发员工养成“活到老、学到老”的习惯。

参考文献

篇8

摘 要 本文从工会自身职能出发，深化工会组织在精益管理定位中的定位，通过讲工会日常工作与精益管理相结合，并主动作为，推动企业精益管理落地。

关键词 工会 精益管理 实践

近年来，工厂企业大力推进精益管理，构建精益文化，作为企业重要组织，工会立足维护、建设、参与和教育等四大职能定位，充分发挥贴近职工、代言职工的优势，将工会日常工作主动融入精益管理，积极发动职工参与精益管理、践行精益管理、推动精益管理，有力地促进了精益管理顺利实施。

一、工会作用定位

工会与职工的天然联系，决定了工会在精益管理推进过程中引入者、参与者、推动者和监督者的定位和地位。

1.精益管理理念的引入者。在企业各单位部门中，工会对企业职工的情况最为了解，根据员工情况与企业发展目标，适时对职工开展一些有针对性的培训，使职工尽快了解精益管理、应用精益工具。

2.精益管理落地的参与者。将工会日常安全生产及班组管理同精益管理工具结合，开展班组创建、全员提案、创新改善等活动。

3.精益管理活动的推动者。着眼精益管理推进需求，有针对性开展劳动竞赛或创建活动，激发职工参与精益管理热情，加快精益管理推进步伐。

4.精益管理推进的监督者。工会参与精益管理，对精益管理考核进行全程监督，维护职工利益。

二、主要做法

1.导入精益管理理念。制定下发《加强精益管理学习宣传推进方案》，通过思想状况调查、全员学习、理念征集、全员培训、文化刷新、改善成果展示等活动，营造浓厚精益管理氛围，导入精益管理理念。以“精益管理”为主题，从职工对精益管理认知程度、对开展精益管理工作的看法、有何建议等方面，开展了问卷调查，准确掌握职工对精益管理的认知和态度。专门购买了《6S精益推行图解手册》等5种150余本的精益管理类书籍发放到基层单位部门。引入OPL单点课程培训，组织职工全员开讲，人人当老师，围绕精益管理工具应用中关键点或难点问题、经验介绍等内容，自己制作课件，进行授课，职工精益素养不断提升。在公司及下属单位分别设立开辟改善成果展示专栏，用图片对比的形式体现现场改善前后情况，对精益管理推进中好的工作方法、工作经验进行宣传，精益管理理念进一步导入。

2.参与精益管理推进。积极参与精益管理，将工会日常工作中的岗位创建、班组管理、合理化建议和群众创新与精益管理工具应用相结合，以深化工会日常活动开展促进精益管理工具的落地。一是参与精益管理团队组建。发动专兼职工会干部、基层车间工会主席、工会小组长，主动向单位部门提出，担当精益专员，组织8处创新工作室负责人，发挥创新工作培训教育、引领创新作用，参与6S管理、TPM管理培训和提案改善组织管理工作，把精益管理引入基层。二是参与精益管理方案制度制定。以组织座谈、问卷调查等形式，对精益管理制度、实施方案、考核办法进行征求意见。三是参与精益管理考核。每月一次，由工会负责组织改善提案评审，并安排1-2名工会干部参与精益管理成果会考评，有力的保证了精益管理考核公平公正。

3.参与精益管理工具应用。一是以岗位创建推进6S管理、TPM管理。结合公司之际，有针对性的开展“洗澡”运动、“四漏”整治、“红牌”作战、“垃圾”寻宝等劳动竞赛、岗位竞赛活动，深化现场6S管理、TPM管理。二是以群众创新推动改善提案。组织职工围绕“七大浪费”和精益推进开展过程中的不足，持续开展提案和改善活动。三是以强化班组自主管理落实精益班组建设。通过建立健全班组组织建设、目标管理、考核激励、员工培养等工作机制，开展“以精益思想为主导，创建五型班组，争当工人先锋号”的活动，做实班组自主管理。四是以“双标竞赛”实现标准化作业。以减少不增值环节、减少重复动作、降低体力支出、减少疲劳损害、提升工作效率为目标，组织职工大力实施“流程再造”，对现有操作方法进行优化，形成“标准”操作法，开展“上标准岗、干标准活”竞赛活动，推动标准化作业。

三、推进精益管理效果

1.精益管理理念深入人心。推进精益管理以来，公司组织了精益管理知识学习培训，开展了精益管理理念征集宣传，开展精益之星评选，组织全员改善提案和授课，利用班前班后会进行精益宣誓等，引导职工积极参与公司精益管理，自觉践行精益理念。

2.精益行为初步养成。随着精益管理的逐步深入，广大职工能主动把提升工作质量、降低劳动强度、提升个人能力等个人利益与本单位精益管理推进紧密地联系在一起，能够自觉运用精益管理工具优化消缺，改善创新，精益行为初步养成。

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20__年过半百3月23日，面对全球金融危机的非常时期，国际国内普遍行业不景气的大气候下，围绕镇党委提出的《关于进一步完善党委（总支、支部）理论学习中心组制度化，规范化建设的意见》，结合本公司实际，__市______有限责任公司党总支开展深入学习实践科学发展观的重大意义，推动了公司党员干部增强贯彻落实科学民展观的自觉性和坚定性，让学员进一步认识并讨论了在非常时期更要克服困难，创新工作，党员干部如何给员工带好头；深切体会“公司为我 我为公司”的精神理念及重温“十要十不要”员工守则；如何充分发挥本支部“为公司所需要、为党员所欢迎、为业主所理解、为职工所拥护”的作用，齐心协力与公司一道共渡难关的一系列问题。

目前公司所处的行业普遍面临亏损，我们公司也不例外，在新形势下，如何科学发展企业，怎样有效增长经济？公司发展离不开员工，员工生活改善的前提是公司效益的增长。因此，公司始终把员工利益放在前：关心并资助困难职工；积极响应镇政府春季“计划生育优质服务月”活动，公司出资为女职工体检，用实际行动关心员工身心健康；做到“三不” ：不拖欠工资，不减薪，不裁员。公司还建立了人才资源库，把生产一线的技术员、车间班组骨干，以及企业管理人员纳入到人才资源库；注重人才培养，选送优秀的管理人才参加管理培训、定期对一线员工进行相关操作规程及安全知识培训。公司员工的工资！逐年稳步增长。每年度评选“优秀员工”“优秀管理干部”，在公司大会上予以表彰，并以资鼓励，激发全公司员工的工作热情。作为公司的党员更要以身作则，在员工中树立榜样。

公司党员苏__同志1990年进入公司至今，始终把公司利益放在首位，作为一个以女性员工占大多数的车间领导，工作比一般的车间要复杂得多。但是她在员工中树立了良好的威信，对手下的员工奉行“对事不对人”的原则，车间也形成了团结向上的良好氛围。多年来，公司也没有接到任何一起因该车间引起的客户投诉。她对公司的贡献有目共睹，她独特的领导方式也一贯为公司老总所称赞。

上胶车间班组长王__同志是一名复员军人，性格内向，进入公司工作已有好多年。他工作非常认真负责，平时从不迟到早退，也从不以自己的班组长身份自居。作为一名党员，他时刻把自己当成一名普通员工，工作时处处抢前争先，脏活累活总是自己带头干。有时公司老总也说，小王呀，你就是不爱说话，其实有些事你应该放手让其他员工去做好了。

前几日，公司顺利通过北京中大华远认证中心的gb/t19001-20__ idt iso 9001：20__质量体系认证审核，足以说明公司对产品质量的重视。公司老总坚信“寒冬过后是春天”，目前公司产品做到“保老求新”：确保老产品，开发新产品，力求为公司取得新的经济增长点；要求各党员及中层管理干部结合自身实际，继续努力，从基本做起，组织公司上下开展了“节约一度电一张纸，少用一滴水一块煤”的活动，节支降本，科学发展经济，积极应对新时期挑战，为全面推进社会主义经济建设作出应有的贡献。

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关键词： 班组建设；创新；提升

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）24-0164-02

0 引言

班组建设作为企业管理的一项基础工程，已在杭州市萧山区供电公司集体企业中系统性开展三年多时间，尽管底子薄、起步晚、近年来历经几次重要的企业改制、改革，仍然走出了一条适合自己的发展路。它为企业夯实基础管理、转变经营理念、培养一批复合型员工干部队伍打下了扎实的基础。

班组建设开展初期，班组长带领班员在班组建设中埋头苦做资料、“胡子眉毛一把抓”的工作状态比比皆是，大家苦不堪言，又无可奈何。在很长一段时间里，“班组建设”就被等同于“做台账、补资料”。班组建设陷入“迷局”。如何改变这样的现实，让“班组建设”不再成为洪水猛兽，萧山电力集体资产经营中心（集体资产经营平台，以下简称“经营中心”）从顶层设计着手，将千针万线到班组的各条管理体系进行全面梳理，充分调研，广泛征求各级意见，创新管理思路、整合管理体系，打造适合集体企业自身的班组建设模式。

1 启动顶层设计 强调上下联动

经营中心以《国网公司班组建设管理标准》和《萧创争”活动考评实施指导意见》为核心指导文件，结合集体企业实际，制订了《萧山电力集体企业班组建设考核评分表》。针对集体企业行业跨度大且复杂的特点，我们对“班组基础管理”、“班组安全建设”、“班组技能建设”等模块进行了深入挖掘，对内容进行合理的修改和细化，使之更加适合企业管理需要；针对集体企业班组专业众多，我们按施工类、制造类、后勤服务类等区别要求和打分，改变了评分标准“一刀切”、“非主流”班组无所适从的局面；针对集体企业班组建设起步晚、底子薄的实际，我们对每条考评内容进行“一贯到底”的释义和指南，明确公司各级需要共同为班组建设提供的资源支持、制度保障、日常监管等具体要求，以及班组需要具体建立的记录、台账。

2 糅合三标一体 狠抓过程控制

经营中心下属企业大多已通过“三标一体”第三方认证，企业内部具有较为规范和系统的管理要求，如何让班组建设与三标一体有机结合，整合班组台账，提高过程控制的质量和效益，一直以来都是班组建设归口管理部门重点关注和思考的。

由于《国网公司班组建设管理标准》对班组基础管理提出了“建立计划和规则、实现关键环节控制、留下过程记录、问题跟踪与反馈”等要求，这就给下一步班组如何建立符合专业特点的过程资料定下了原则。在辅导班组规范台账管理的过程中，我们引入“三标一体”对流程管理的方法，首先对班组发问：“我们做什么―怎么做―关键点（见证点）是什么”，帮助班组对生产链上信息流的输入、输出进行识别，分析出“我们目前有什么？还需要什么？过程如何闭环？产品质量如何保证”。班组对自我管理的需要豁然清晰，班组建设的意义也变得顺理成章。从根本上解决了班组管理要求多、头绪乱、不系统的问题。

3 引入目标管理 带好一支队伍

针对近年来部分班组长在班组建设中盲目做资料、补台账的情况，我们请来各路专家“会诊把脉”，并形成共识：现阶段班组建设工作开展过程中困难和阻力很大，究其根源是班组建设缺少共同的追求和目标；班组长不清晰自己的定位。针对这一突出问题，经营中心在达标班组申报和培育中着重开展目标管理和文化激励，抛出“你将带领班组走向何方”的命题，在广大班组中得到了积极的响应：“认真负责、精益求精，做内当家的好助手”、“打造一支人人都是多面手的土建现场管理队伍”、“打造一支技术全面、能吃苦耐劳的铁军”等，在一问一答中，班组长们通过分析本班组的优势和劣势、特点和期望，有针对性地提出自己班组的目标，并据此营造班组文化，统领班组各项生产管理活动。

4 实现减负增质 激发管理思路

经营中心下属制造类、服务类班组统一启用新版班长工作日志和班务记录，一改往日和施工类班组共用一套记录的“拉郎配”尴尬。以《班长工作日志》为例，与原版台帐侧重“工程任务分配和检查”不同，新版台帐考虑到制造类和服务类班组更多是班员的专业配合、工作场地变化较少等特点，重点放在班长对班组管理的思考、安排和备忘，避免了与任务下达信息化管理的重复劳动，切实为班组减负。同时，增加班长对管理思考的内容，一定程度上加大了记录的难度，倒逼班长不断提升思维能力、挖掘内部管理潜力。

在广泛调研的基础上，台帐通过“三上三下”的反复修改和“试点班组”的试用评审，一定程度上能够反映现阶段班组管理的日常需求。让管理工具给我们的工作带来便利，为班组办实事，而不是束缚发展的脚步。

5 固化管理培训 促进人才转型

各级管理人员、班组长是班组建设的排头兵、领头羊。针对他们专业技能水平高，管理能力稍显薄弱的特点，我们在策划班组建设年度计划和培训计划时，有意识地将培训的重点放在班组管理知识上。利用专题培训、外出参观、内部交流、论坛、沙龙、座谈会等多种形式，让广大管理人员、班组长在这个过程中，激发学习兴趣，拓展视野、开阔眼界。在潜移默化中影响他们的思路和理念，帮助基层管理者从技能型人才向管理复合型人才的转变。

6 坚持指导检查 共促顺畅推进

班组建设是一项上下合力的长期工作，也是管理的一项系统工程。为了实现“班组一级做基础、车间（队）一级管专业、公司一级抓管理、经营中心把方向”，并取得上下联动，相互支撑的效应，经营中心要求各子、分公司做好每月一次的全面检查，经营中心做好每月一次的抽查工作。

在班组建设的抽查和推动的过程中，经营中心坚持采用“检查和指导相结合”的方式，对班组建设和管理过程不理解、缺失、或理解不到位而出现的问题，用指导的形式去帮助；对应付检查、“搭顺风车”而发现的问题，用批评的方式去纠正，并通过专题简报形式不定期公布检查情况。

7 实施差额评比 严控达标质量

在年终班组考核中首次引入定量考核、差额评比机制，使达标班组年终考核具有公正性和严肃性。达标考核不再仅仅针对资料台帐检查，还要针对班组建设目标及实现情况、两长七大员职责及其所担当的作用、过程管控及其绩效、民主建设带来的结果等重点要求实施考评，并在打分的基础上确定达标与否，对于刚好上分数但有分值不高的班组，在坚持“宁缺毋滥”的原则下，通过综合评议决定班组是否达标。以考核为指挥棒，倡导班组建设“讲目标、重绩效、全员参与”的良好风气。

8 编制《应用指南》受益更多职工

启动班组建设工作以来，经过不断的宣贯和推动，班组建设的作用和意义已被各级管理者、班组长和广大职工接受。但班组建设是一个持续改进的、代代相传的工作，让部分文化程度一般、工作经历不长的班组长，单凭个人的理解和一个标准的规范去做班组建设，的确显得苍白无力、可传承性差。

在这样的背景驱动下，经营中心决定根据多年来班组建设积累起来的经验和自身对标准的理解，自己动手编制一本属于自己的、“接地气儿”的工具书――《班组建设应用指南》，用大量可借鉴的、发生在自己身边的案例，去指导基层开展班组建设工作。

《班组建设应用指南》是经营中心第一次通过自编自发，将管理实践积累付诸于的基层管理的成功尝试。尽管其中还有相当的不足之处有待后续完善，但该书至少为班组长提供了一本通俗易懂的作业指导书，也为完善班组达标检查评分文件提供了修改的依据。

管理体系的创新整合和多管齐下的管理提升，使得杭州市萧山区供电公司集体企业班组建设工作走出迷局、拨云见日，班组建设正从一项单一工作成为企业管理的一项系统工程。它为电力集体企业转型升级，实现精益化管理，培养骨干队伍发挥着举足轻重的作用。

参考文献：

[1]杨桦，沈红莲，苏昶，夯实基础.加强班组安全管理[J].电力安全技术，2010，12（06）.