客户经理职责范文

导语：如何才能写好一篇客户经理职责，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

其职责是开场，全面了解客户需求并向其营销产品、争揽业务，同时协调和组织全行各有关专部门及机构为客户提供全方位的金融服务，在主动防范金融风险的前提下，建立和保持与客户的长期密切联系。

2.客户经理的职责

(1)联系客户

客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，客户有金融需求只需找客户经理，客户经理应积极主动并经常地与客户保持联系，发现客户的需求，引导客户的需求，并及时给予满足，为客户提供“一站式”(one-stop)服务。

(2)开发客户

对现有的客户，客户经理与之保持经常的联系，而对潜在的客户，客户经理要积极地去开发。这里包括两层含义，一是客户现在还不是我行的客户，堕待开发；二是客户虽然现在是我行的客户，但客户自己末发现某些金融需求，急待引导。

(3)营销产品

根据银行的经营原则、经营计划和对客户经理的工作要求，对市场进行深入研究，并提出自己的营销方向、工作目标和作业计划；在与客户的交往中，客户经理要积极推销银行产品。另外还要善于发现客户的业务需求，有针对性地向客户主动建议和推荐适用的产品。对客户的新需求，要及时向有关部门报告，探索为其开发专用产品的可能性。客户经理营销产品的手段主要有:厂为宣传金融产品，面向重点客户宣传金融产品，市场公关和产品推销。

(4)内部协调

客户经理是银行对外服务的中心，每一客户经理都是银行伸向客户的友好之手。因此，客户经理"握住"的每笔业务都是银行的财富，需要所有相关部门的全力协助，客户经理有责任发挥协调中心的作用，引导客户的每一笔业务在银行中顺畅、准确地完成。客户经理搞好内部协调主要有以下四个方面：(1)前台业务窗口与二线业务部门之间的协调；(2)各专业部门之间的协调；(3)上下级部门之间的协调；(4)经营资源分配的协调。内部协调可以采用建立专门工作小组、健全一体化服务体系、及时反馈相关信息等方式进行。

3．客户经理的素质要求

合格的客户经理必须具备良好的社会交际和组织协调能力，具有时间管理和团队精神的现代管理意识，性格上要热情开朗，负有责任感，并且要熟悉各种金融产品的功能和具有较强的市场研究和客户开发的管理经验。

初、中级客户经理应具备以下条件：

（1）品德素质。应具有较强的责任心和事业心，严守银行与客户的秘密。

（2）营销技能。能够对市场细分、市场定位、营销手段等方面进行综合运用。

（3）知识全面。对金融、营销、法律等知识有较深的了解，熟悉银行各方面业务。

（4）分析能力。能了解自己工作范围的各方面情况，能够对客户进行综合分析，对客户风险有较强的预见力。

（5）筹划能力。工作目标明确实际，计划方案切实可行，预算安排精确有效，工作日程井然有序。

（6）协调能力。善于表达自己的观点和看法，与银行管理层和业务层保持良好的工作关系，团队协作精神强。

4．客户经理的工作内容

（1）访问。对客户进行富有成效的拜访与观察。

（2）细分客户。确立目标市场和潜在客户。

（3）风险管理。有效监测和控制客户风险。

（4）客户关系管理。保持与客户的联系和调动客户的资源。

（5）客户分析与评价。对客户进行各方面的分析与评价。

（6）沟通。利用有效的沟通手段和沟通策略保持与客户的关系。

（7）谈判。与客户进行业务谈判。

（8）办理业务。代客户在银行办理各种业务。

5．客户经理与外勤人员的区别

（1）与外勤人员相比，客户经理具有很强的综合性。

综合性主要体现在服务对象、客户金融需求、职业的技能以及营销手段上。客户经理作为商业银行一揽子金融产品的营销员，负责拓展客户市场、受理和采集客户需求、营销金融产品、协调并组织行内有关机构或部门为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务。新晨

（2）与外勤人员相比，客户经理具有更强的服务性。

更强的服务性主要体现在全新的客户服务理念、全方位的客户服务内容以及现代化的服务手段上。商业银行通过客户经理的服务展示商业银行的经营理念和市场魅力，服务性是商业银行客户经理的重要特征之一。

（3）与外勤人员相比，客户经理具有较强的开拓意识。

开拓性主要体现在客户市场的开拓及金融产品营销的开拓。

篇2

论文摘 要：商业银行的运行过程中，风险经理与客户经理却存在诸多矛盾和冲突．导致风险经理制的作用发挥大打折扣。事实上，风险经理与客户经理的有效协作有其理论依据，针对二者的矛盾提出了一系列相应的对策和措施。

我国商业银行客户经理制是20世纪90年代中期从香港引进的．其主要目标是通过开拓市场来实现利润最大化目标。近年来，建行、工行、农行、中行等各大商业银行相继推行风险经理制，其主要目的是通过对商业银行实施全面风险管理．提高风险预防和控制能力，实现利润最大化。客户经理制和风险经理制的推行，对商业银行的良性持续发展起到了保障作用，但在实施过程中，风险经理和客户经理经常会出现一些矛盾或冲突，导致两种制度的作用发挥大打折扣。因此，分析和探讨客户经理和风险经理的有效协作，对商业银行的发展显得非常重要。

一、风险经理与客户经理在工作中存在的矛盾与冲突

(一)风险经理与客户经理履行的工作职责不同，导致二者在工作中出现行为冲突

风险经理具体负责或参与商业银行某一类风险或一系列风险的研究、衡量、监控和分析评价工作，执行商业银行风险管理政策，指导和推动全行相关风险管理工作，并主动为全行各层次提供全过程风险防范和风险控制技术等方面的专业支持服务作为商业银行业务代表，客户经理可以调动内部资源，为客户提供全方位的金融服务，在与客户建立长期、密切的关系中发挥组织、协调作用，是商业银行经营体系中一个专业化的服务群体。

商业银行的风险经理与客户经理在工作中应做到风险管理与业务发展并重．但在实际的操作中，二者为了最大限度的实现工作效率．必然会有所偏向。风险经理以如何规避风险，达到风险最小化为己任，使银行的不良贷款率下降。而客户经理重心放在如何发展市场、维护已有客户、发展新客户等方面。以为银行吸收更多存款、发放更多贷款为主。这样．在商业银行业务经营时必然会出现两难问题．客户经理发展客户时很少注意风险的识别和防范．从而出现客户增加的同时不良贷款也增加的现象：风险经理的侧重点在防范风险．通过运用金融工具和数据资料分析其业务的风险程度来防御风险的生成或增加，经常会出现为降低风险而放弃客户资源的现象。

(二)风险经理与客户经理缺乏必要的沟通，二者存在抵触情绪

目前，商业银行风险经理不仅要承担审批的职责，而且要承担客户风险和资产质量动态监控的职责：在审批方式上实行客户经理与风险经理“双签”审批但是，在实际的操作过程中，风险经理与客户经理由于缺乏必要的沟通，相互之间存在诸多误会，在情绪上相互抵触。当客户经理拿到项目后，并不愿请风险经理来把关，唯恐风险经理约束了他开展业务客户经理没有认识到风险经理是在帮助其加强风险防范，认为风险经理是专门来查问题的，而仅仅从自身经营和短期利益的角度考虑，对风险经理的监管采取回避态度，风险经理的工作得不到客户经理的有效配合。而风险经理也在时时防范着客户经理，担心他为发展业务看不到风险，甚至还有些客户经理和风险经理之间互相埋怨、指责，甚至对立起来。

(三)风险经理与客户经理工作职责细化不到位，存在相互推诿责任的现象

客户经理制度在各商业银行基本成熟，风险经理制度还处于初期阶段，两个制度同时实施，目的都是实现银行利益的最大化。风险经理需要与客户经理一道组成营销团队，二者分工协作对大客户展开营销攻势。在合作中双方都需要对市场风险、信用风险进行分析调查，其职责就出现了交叉，具体实施时应由哪一方负责．各商业银行并没有做具体的划分，给二者带来操作上的不便，甚至出现相互推诿的现象。

二、商业银行风险经理与客户经理有效协作的理论分析

从理论上讲，商业银行经营必须遵循安全性、流动性和盈利性三性原则。安全性是银行必须遵循的首要原则，该原则要求银行在经营活动中的每一个环节预防和控制风险，保障银行资金的安全：流动性是资产的变现能力。商业银行能保持随时以适当的价格取得可用资金，满足客户提存及银行支付的需要：盈利性是商业银行经营活动的最终目标，这一原则要求银行经营者尽可能地追求利润最大化然而，由于安全性与盈利性之间存在矛盾．商业银行的某些经营决策有利于某一原则但同时又有损于另一原则 风险经理的主要目标是防范和控制商业银行的风险，保障商业银行资金的安全，而客户经理的主要职责是尽可能地开拓市场。实现商业银行的盈利目标。因此。商业银行在经营的过程中，风险经理和客户经理存在的矛盾实质上是安全性和盈利性内在矛盾的表现。

实际上，商业银行盈利与否的衡量标准并不是单纯地使用收益率指标，还要综合考虑商业银行的安全性和面临的各种风险，对各种风险因素进行综合计量后得出的收益率，才是商业银行实际的盈利状况因此．商业银行的安全性和盈利性之间又存在潜在的统一和协调的一面，这成为商业银行风险经理与客户经理在工作中能有效协作的理论依据。

三、商业银行风险经理与客户经理有效协作的途径

(一)加大商业银行客户经理和风险经理的沟通力度

一方面，银行各级管理人员对于二者协调发展的重要性进行宣传，让彼此意识到协调的重要性。另一方面，在风险经理与客户经理之间建立起良好的信息沟通渠道，对相关客户和市场进行详尽的考察和分析，确定其风险等级．及时提出相应的预防和改进措施．为客户经理开拓业务提出建设性意见：而客户经理要及时向风险经理反馈客户的信息，为风险经理的风险评定提供有价值的参考资料。

(二)进一步明确风险经理与客户经理权限

客户经理不仅是管理客户，而且可以直接受理客户业务，业务权限较大。比如，在其授权范围内可决定具体客户的产品收费标准，但是必须与风险经理共同签字后方可发放在风险经理审批范围内的贷款超过风险经理的审批权限时，则由风险经理向上级行申请授权，客户经理有权解释和申辩。至于每个银行的客户经理与风险经理的权限可以根据自身情况制定，权限划分后，风险经理和客户经理就可以自觉遵守，避免相互推诿的现象。

(三)建立风险经理与客户经理的连带问责制

连带问责制就是将风险经理和客户经理责任连在一起，当银行的一笔业务出现了问题，无论是谁的失职，二者都要承担连带责任，问责的次数和造成的损失大小与年终考核挂钩，从而增强风险经理和客户经理的责任心，减少相互之间的矛盾，实现二者相互协作的一种制度。连带问责制的建立，不仅能够通过制度设计把二者的利益紧密联系在一起，使风险经理和客户经理的个人行为受到更有效的监督，而且二者会主动积极地配合，争取尽量减少不良资产，有利于银行经营进入良性循环。

(四)运用RAPOC风险管理技术。进行绩效考核

目前我国商业银行对于各级分支机构、管理部门的绩效考核一般都侧重短期时点数据，而不是运用风险调整后的反映长期稳定性的收益指标来衡量业绩，也没有考虑对风险的防范。运用PAROC风险管理技术，对各级分支机构、各项业务、产品进行考核，提高了考核的科学性。通过奖惩措施来激励客户经理追求风险可接受范围的收益最大化，追求长期稳定的收益。经由这一管理技术，客户经理在追求利益的同时也会考虑到风险的大小是否有利于银行的长期利益目标而不仅仅是短期的盈利。

(五)提高风险经理和客户经理素养，增强风险管理意识

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2.客户经理的职责

(1)联系客户

客户经理是全权代表银行与客户联系的“大使”，客户有金融需求只需找客户经理，客户经理应积极主动并经常地与客户保持联系，发现客户的需求，引导客户的需求，并及时给予满足，为客户提供“一站式”(one-stop)服务。

(2)开发客户

对现有的客户，客户经理与之保持经常的联系，而对潜在的客户，客户经理要积极地去开发。这里包括两层含义，一是客户现在还不是我行的客户，堕待开发；二是客户虽然现在是我行的客户，但客户自己末发现某些金融需求，急待引导。

(3)营销产品

根据银行的经营原则、经营计划和对客户经理的工作要求，对市场进行深入研究，并提出自己的营销方向、工作目标和作业计划；在与客户的交往中，客户经理要积极推销银行产品。另外还要善于发现客户的业务需求，有针对性地向客户主动建议和推荐适用的产品。对客户的新需求，要及时向有关部门报告，探索为其开发专用产品的可能性。客户经理营销产品的手段主要有:厂为宣传金融产品，面向重点客户宣传金融产品，市场公关和产品推销。

(4)内部协调

客户经理是银行对外服务的中心，每一客户经理都是银行伸向客户的友好之手。因此，客户经理"握住"的每笔业务都是银行的财富，需要所有相关部门的全力协助，客户经理有责任发挥协调中心的作用，引导客户的每一笔业务在银行中顺畅、准确地完成。客户经理搞好内部协调主要有以下四个方面：(1)前台业务窗口与二线业务部门之间的协调；(2)各专业部门之间的协调；(3)上下级部门之间的协调；(4)经营资源分配的协调。内部协调可以采用建立专门工作小组、健全一体化服务体系、及时反馈相关信息等方式进行。

3．客户经理的素质要求

合格的客户经理必须具备良好的社会交际和组织协调能力，具有时间管理和团队精神的现代管理意识，性格上要热情开朗，负有责任感，并且要熟悉各种金融产品的功能和具有较强的市场研究和客户开发的管理经验。

初、中级客户经理应具备以下条件：

（1）品德素质。应具有较强的责任心和事业心，严守银行与客户的秘密。

（2）营销技能。能够对市场细分、市场定位、营销手段等方面进行综合运用。

（3）知识全面。对金融、营销、法律等知识有较深的了解，熟悉银行各方面业务。

（4）分析能力。能了解自己工作范围的各方面情况，能够对客户进行综合分析，对客户风险有较强的预见力。

(5）筹划能力。工作目标明确实际，计划方案切实可行，预算安排精确有效，工作日程井然有序。

（6）协调能力。善于表达自己的观点和看法，与银行管理层和业务层保持良好的工作关系，团队协作精神强。

4．客户经理的工作内容

（1）访问。对客户进行富有成效的拜访与观察。

（2）细分客户。确立目标市场和潜在客户。

（3）风险管理。有效监测和控制客户风险。

（4）客户关系管理。保持与客户的联系和调动客户的资源。

（5）客户分析与评价。对客户进行各方面的分析与评价。

（6）沟通。利用有效的沟通手段和沟通策略保持与客户的关系。

（7）谈判。与客户进行业务谈判。

（8）办理业务。代客户在银行办理各种业务。

5．客户经理与外勤人员的区别

（1）与外勤人员相比，客户经理具有很强的综合性

综合性主要体现在服务对象、客户金融需求、职业的技能以及营销手段上。客户经理作为商业银行一揽子金融产品的营销员，负责拓展客户市场、受理和采集客户需求、营销金融产品、协调并组织行内有关机构或部门为客户提供全方位、多功能、多层次的优质金融服务。

（2）与外勤人员相比，客户经理具有更强的服务性

更强的服务性主要体现在全新的客户服务理念、全方位的客户服务内容以及现代化的服务手段上。商业银行通过客户经理的服务展示商业银行的经营理念和市场魅力，服务性是商业银行客户经理的重要特征之一。

（3）与外勤人员相比，客户经理具有较强的开拓意识

开拓性主要体现在客户市场的开拓及金融产品营销的开拓。

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【导语】中国工商银行常见招聘岗位一般包含：银行柜员、客户营销、产品支持、风险控制、信息科技五大类职位。在这里提醒大家，针对不同岗位有着不同岗位要求，报考的小伙伴们一定要认清岗位职责，切身联系自己的实际情况，选好适合自己的"天命岗"。

各岗位工作职责

一、银行柜员类

工作职责：

一般指在银行柜台里直接跟顾客接触的银行员工。前台柜员负责直接面向客户的柜面业务操作、查询、咨询等。后台柜员负责无需面向客户的票据交换、内部账务以及对前台业务的复核、确认、授权等后续处理！

二、客户营销类

工作职责：

客户经理主要是银行与客户交流的桥梁，主要是发掘公司及个人潜力客户，维护客户关系，营销各类金融产品与服务，满足客户需求，开拓市场分额。对私客户经理主要开展面向个人的金融业务，对公客户经理主要开展面向公司的金融业务！

三、产品支持类

工作职责：

分析客户与市场需求，设计金融产品与服务方案，制定并开展营销活动，为销售人员提供支持协助！

四、风险控制类

工作职责：

预防控制信用风险、市场风险和操作风险，监测风险指标，管控运行风险，落实全面风险管理要求！

五、信息科技类

工作职责：

开发和测试应用软件，安装和维护硬件系统，保障信息系统安全稳定，支持业务发展要求！

银行哪些岗位有存贷款要求？

一般来讲，银行的每个职位都有“任务”，这个任务包括存贷款、保险基金等等，还有的是拉存款，开电子银行等。一线岗位也就是客户经理的任务比较重，柜台会计和办公室任务比较轻。当然，从理论上来说是这样，不过银行的指标有的时候很模糊。制度比较严格的银行里，如果没有达到指标就会从正式员工转为派遣制，最后是辞退；制度不严格的的银行会存在没完成任务也可以在银行里待很多年的情况。

所有职位相比较来讲，柜员的存贷款要求较低。据悉，部分银行还会将存贷款任务量完成的多少作为考核标准，这个考核标准包括12项，包括“存款、贷记、保险、电子银行、管理账户、个人贵宾银行、对公存款、账户、对公短信、对公理财、个贷、三方”等。小编的朋友有在银行工作的，他总是跟我说，银行工作压力大、任务重、指标烦已成为不争的事实。

当然指标的多少需要根据行里的发展情况，其相应的内容和要求不一样。通常年底的时候任务大些，拉存款也是年底多，具体多少每个网点的情况不一样指标也不一样。部分银行会有近来还有办理信用卡的任务，每个柜员都有张数要求。总之，任务是有的，内容是根据需要变化的。

这些职位是银行招聘中的“香饽饽”

一、柜员

1、既可精确完成柜台业务、又可一站式独立介绍并推广产品。

2、取得会计、理财、基金、保险等从业资格。

二、技术：

1、应届毕业生211/985计算机相关专业，有很牛的实习项目经历

2、社会人士有3年（含）以上大型企业信息技术从业经历

三、客户经理

既懂业务，又懂风险，能背着营销指标搞市场。

客户经理岗位不同于柜员岗是被动的服务，是需要主动去搞业务，收入高低差额太大，所以好点的客户经理基本月薪过万是没什么问题的。

四、行长

有战略性眼光的全功能型人才。

银行社会招聘中行长、副行长职位也是一股清流。也许是每年行长离职较多？那么在银行从事多年工作，如果是一步步从基层走起来，有战略眼光、手头又有相当的客户资源的话是最吃香的。

篇5

1、怀疑下属能力。许多管理者不信任客户经理的能力，担心客户经理并不具有完全地自由运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。烟草公司现有的客户经理队伍，由于绝大部分人员是从先前的访销、送货和市管岗位转变而来，确实存在一些人能力偏低的现象，但是，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括管理者本人。

2、下属不应决策。不少管理者认为客户经理不应该参与决策，因为客户经理不能够真正理解他们被授权后，将制定的决策会对公司的成本和利润产生多大的影响。实际上，不少客户经理具有较高的知识水平，有些客户经理的学历甚至比管理者还要高。如果要发挥客户经理的能力，就要摒弃传统的命令式的管理方法，让客户经理充分地参与进来，通过协作式的管理，调动客户经理参与决策的积极性，提高整体工作效率，提升客户服务质量。

3、不愿培养下属。有些管理者认为管理客户经理是自己的工作，但培养客户经理并不是自己职责范围之内的事，所以没有必要在这方面殚精竭虑。实际上，建立一支学习型、研究型的客户经理队伍是烟草公司管理者的重要职责。如果管理者不培养客户经理，客户经理就不可能获得成长，管理者永远只会停留在原地踏步，没有办法推进网建的纵深发展。

4、下属不想担责。很多企业的员工都习惯于在管理者的命令下工作，大部分的权力和责任往往由管理者拥有和承担。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。而一旦他们犯了错误，他们担心可能会被责骂，甚至担心可能会失去工作。正因为这样，所以烟草公司的有些管理者认为客户经理不愿去承担更大的责任。实际上，每一个客户经理都希望自己受到重视，都希望自己承担更大的责任。需要注意的是，当管理者让客户经理承担更大的责任时，也要给客户经理更大的权力，否则客户经理的心理就会失衡。

5、拒绝分享权力。有些管理者的权欲非常强烈，不愿与下属分享权力。这些管理者喜欢紧紧地控制着下属，认为只有这样才能树立自己的权威。当然，这与管理者的个性有关，但是长此以往，谁还愿意在这样的管理者手下工作呢？另外，有些管理者已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放到客户经理手中，他们会因此担心失去控制权。往往高层管理者会感觉到他们的地位受到了威胁，而中层管理者则可能会感觉到他们即将被架空甚至失去工作。

6、担心下属出错。这种担心是正常的，因为不少客户经理没有经验或者能力欠佳。管理者一定要允许员工犯错误，如果不允许犯错误，实际上也不会有什么授权。举个例子，你去学开车，教练要给你充分授权，否则你就学不会开车。实际上，教练担心你开不好车，怕你出车祸，但同时，教练又不得不授权给你做，要不然你永远都开不了车，那么，教练怎样教你才对？如果教练发现你在转弯时使用方向盘出错，只要你不发生车祸，教练就应该等你转了弯以后再跟你说做错了，教练必须给你犯错误的机会。如果每一次你做得不好，教练就骂你，这样做的结果，不但没有让你学得更快，反而使你更加紧张，出更多错，甚至使你丧失继续开车的勇气。所以，管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让客户经理百分之百地按照管理者的意图来完成工作是不大可能的，客户经理在完成任务的过程中出现一些错误是正常的。

7、害怕承担风险。授权是有风险的，管理者把某项工作授权给客户经理去完成，如果做不好，第一责任人是管理者，管理者不能推卸责任说我已经授权给客户经理，管理者有义务去承担这种风险。有些管理者对承担风险有恐惧感，其实也没有必要，因为授权并不是放任不管，授权还有监督和控制。

8、乐于事必躬亲。凡事亲历亲为的管理者是工作狂，严格地说，这种人不能称其为管理者。这种管理者还认为只有自己对所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。另外，这种管理者喜欢尽善尽美，总认为员工的工作不够完美。看个案例，孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳恳，从早忙到晚，也没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在、不问政事，却能把这个地方治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”子贱放权的案例，对那些乐于事必躬亲的管理者应该有所启迪。

要想克服管理者的这些授权障碍，真正给予客户经理一定的权限，必须在烟草公司营造一个授权的文化氛围，笔者认为，应该从以下七个方面着手：

1、更新管理理念。管理者要明白，给客户经理授权，是既成就客户又成就公司、既成就下属又成就自己的好事。公司必须建立一个管理者信任和包容客户经理的环境，授权才能真正发挥作用。

2、建立授权指导。公司要建立相应的指导系统，保证给客户经理授权的计划顺利进行而不是半路夭折。一些烟草公司的管理者执行了授权计划，但当他们发现客户经理经常发生一些工作失误，有的客户经理甚至偏离了方向，于是他们又重新事必躬亲，接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的草草收场。

3、工作重心转移。管理者要转变以往的思维定式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情，比如，公司战略的规划、公司制度的完善、营销策略的创新，等等。

4、灌输授权思想。在全公司范围内灌输授权思想，使客户经理敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职责，同时，管理者要经常地与客户经理沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。

5、加强相关培训。具备相应的知识与技能做好工作是授权最重要的部分，因此，培训是授权计划中不可或缺的一环。只有给予客户经理相应的知识与技能培训，才能保证授权计划顺利实施。

篇6

市场经理岗位的设置，是为了充分发挥市场经理的工作职能，是网络全面提升的要求。也是进一步健全和完善服务体系，突出服务、注重效率、优化流程、提高素质，更好满足市场的需要。其主要职责包括营销管理、服务管理、客户经理管理三项职能。主要任务是协调、组织、管理；指导客户经理做好市场营销和客户服务工作。我是河东片区的一名市场经理，我叫安永峰，下面我向大家介绍一下我做市场经理的一些认识和体会。

市场经理是营销服务工作的一线组织者、管理者，如何带好队伍？如何使客户经理队伍的工作更具实效？作为市场经理要加强六个方面的管理。

一、强化业务素质管理，发挥市场经理指导作用

如何贯彻落实省、市局的指示精神，如何处理复杂多变的市场情况，如何为性格各异的零售客户提供优质服务，这要求客户经理必须熟知行业的各项政策精神，掌握熟练的营销理论、业务流程、服务技巧。“按订单组织货源、市场需求预测”等工作，对市场经理是一个全新的事物。因此，对我来说，一个市场经理不仅要自己熟练掌握业务知识，更关键的是要指导客户经理掌握并有效开展工作，提高客户经理独立分析、独立解决问题的能力。

在需求预测工作开展初期，部分客户经理在预测省内有效货源时，样本店设定不合理，集中在某一个业态规模，预测过程单凭在零售客户处听到的情况，导致许多小规模样本户紧俏货源数据失真。为解决这一问题，我立刻召集这些客户经理了解情况，发现他们的误区是：需求预测只要把零售户所要卷烟数据收集上来就可以了。我立刻意识到他们在学习中没有掌握需求预测工作的要领，我便找出了有关需求预测工作的学习资料，组织他们进行再次学习，对样本店的定点与筛选、预测工作的方法与技巧进行了重点讲解，又拿出自己的预测数据进行讲解，再带领他们至客户处进行实地操作，使他们明确要点，掌握了方法，月末预测数据上报时发现各个客户经理的数据的真实性都有较大进步。

二、强化思想作风管理，发挥市场经理激励作用

面对日复一日的宣传解释、数据分析、客户维护等重复性工作，面对客户对货源不满的抱怨，面对物价上涨、工资不涨的现实问题，客户经理的工作热情受到了影响，从而逐渐转变为作风拖拉、工作被动、心理逆反。如何帮助客户经理调整情绪、摆正心态，如何让不同类型的客户经理保持高度的工作热情是市场经理的一项重要工作。今年10月，在检查一位客户经理工作时发现他每天下午电话签到的时间都比较早，而来自这一片区客户的咨询、投诉问题又有所增加，经过电话检查、实地走访、痕迹检查发现，该客户经理因年轻生活自理能力差，驻点后过得不好，且零售户对有效货源提出的问题多而自己无力解决，觉得不好意思去见客户，因此感到工作压力大。于是我决定当天就在那里过夜，对他进行开导，让他重拾工作自信。当晚我并没有给予他任何批评，而是与他一起做晚饭，坐在一起聊了起来，从李嘉诚如何白手起家故事讲起，教他如何合理支配自己的收入，对比了同样是这么多钱，人家是养活一家人，而自己仅仅是养自己，帮他分析了感到工作压力大的原因，通过一夜的促膝长谈，使他重拾了信心。接下来的2天我都与他工作生活在一起，帮他把工作进行疏理，把要点技巧一一传授，临走时看到他脸上自信的笑容，我知道这个片区很快会有新的起色。

三、强化工作过程管理，发挥市场经理监督作用

指导客户经理进行有效的拜访，避免日常拜访流于形式是提高业务技能、发挥客户经理队伍作用重要的环节。我从每月营销思路制定开始，对每一项工作任务都拟定了详细的工作措施和考核指标，对每月的宣传内容，都制定统一的宣传口径，对上级的每一份文件和精神都组织认真学习。同时，全面采用了痕迹化管理，我们结合客户经理手册为客户经理设计发放三个工作本。拜访登记本，包括了拜访前应当准备的数据信息，拜访时应当开展的工作与收集的信息等；月度工作本，包括了月度拜访分天安排、周度信息流转、月度情况分析、四员联动反馈登记等；学习记录本，用于学习笔记，我们对这三个本子实行定期检查、考核挂钩的形式进行管理，启用了“1234”的管理方式，即每月1次考核兑现表彰，每片区每月检查不少于2次，每天对客户经理电话抽查户数不少于3户，每月对工作痕迹检查不少于4次，每周的检查情况报部门审核批阅。同时，我们制定了服务客户“五步曲”，规范了客户经理服务每一位客户的服务行为，使不同的客户经理都能够完成一次有效的拜访。

四、强化内外协作管理，发挥市场经理协调作用

每位市场经理都分管几个片区，这些片区的销售特点各有不同，如何将每个片区的消费特点加以利用转变为零售户利润新的增长点？在我担任市场经理以后，就开始对每个片区的消费特点加以掌握，并要求客户经理在拜访客户时要将零售户的各类销售困难与货源需求进行记录，通过周度例会的形式收集上来，用笔记本专门做好记录，渐渐发现如温塘、田坪、白溪等地因经济较发达对高档省外烟需求要多一些，而一些中低档的省外品牌库存又积压较多，其他片区的零售户所订购的高档省外品牌又有积压低档品牌动态速度又较好，我都一一进行记录，并在例会中要求客户经理都互通情况，把消息反馈给客户，指导、帮助零售户进行货源调节，使零售户觉得客户经理越发务实了。同时，如何调动客户经理的积极性，我经过认真思索与探讨，根据每个片区的客户经理都有自己的特长和爱好，使客户经理的工作特长和兴趣得以发挥，让他们能够快乐工作、快乐生活，把沉闷的工作氛围活跃起来。我将每位客户经理的特长爱好都进行了解，发现部分客户经理很上进，希望能够在工作过程中自身素质能够得到提高，部分客户经理爱好运动，希望能够多参加各类活动。为此，我在网上收集了很多高级营销师的授课视频、办公软件应用提高的课程，拷贝后分发给了客户经理，让他们在工作之余进行学习，在市局组织的各类演讲活动中我们为搞好演讲专门聘请了老师进行指导，我们抓住种种类似这样的专业培训机会，组织想学习的客户经理都去听课，并建议领导轮流安排他们出席各类上台展示活动。在领导的支持下，我们与兄弟部门其他单位开展了多次篮球比赛，并组织了篮球队、羽毛球队，丰富他们业余生活，经过一段时间观察，队伍的凝聚力变强了，业务能力提高了，整个工作氛围也活跃了起来。

五、强化绩效考核管理，发挥市场经理管理作用

绩效考核有很好的激励作用，利用得当能够督促工作人员更好地落实工作。市场经理经常要与客户经理一道服务市场，一起工作生活，如何避免考核过程中出现不公平公正的现象，如何发挥绩效考核的应有作用，是我经常思考的问题。我总结了三条经验：第一，要将工作与生活区分开来；我认为在纪律和制度面前要人人平等，在工作上一定要严把标准，严格管理，在生活中我们是朋友，要像兄长般多与他们沟通，让他们认识到绩效考核的必要性，取得他们的理解，引导他们树立严谨的工作作风。第二，考核要注意方法，在工作作风方面一定要严肃认真对待，不能手软。在偶尔的工作失误方面，更多的给予指导和帮助。第三，考核要与做思想工作并重，不能够按规章制度考核扣完钱了就了事，而是考核后要帮助客户经理找出问题解决问题。还有，勤于检查把问题消灭在萌牙状态比考核扣分更加重要。

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[关键词]贷后管理要求　制度　贷后落实工作

[中图分类号]F830.5

[文献标识码]A

[文章编号]1009－5349(2010)03－0046－01

一、新形势对贷后管理工作提出了新要求

(一)客户结构发生了变化。一是客户涉及行业增多，不再是过去种子化肥贷款，覆盖整个农业及延伸领域：二是客户类别增多，除中、小型企业法人外，出现联合体和其他经济实体等客户，新兴的种养业大户和加工企业不断增加，小企业客户发展加快：三是客户的产权结构向多元化方向发展，客户结构的变化，对贷后管理和金融服务提出更高要求，必须运用新的思维方式，采取多元化的方法，强化和改进贷后管理。

(二)内部重大改革进一步发展，农行实行股份制改造，加强二级分行经营管理平台建设等内部改革的推进，信贷营销，申批决策层次已逐步由二级分行承担，但目前贷后管理和服务由开户行客户经理实现，相关责任没有具体明确，需要建立一套分级，分部门贷后管理体系，以适应内部改革发展需要。

(三)外部竞争和监管条件出现了新变化。目前，农行经营的外部环境正发生新的变化，在执行政策的基础上要与农村信用社、邮政银行、农业发展银行等多家金融机构进行市场竞争，同时，监管部门监管力度加大，对农行内部监控机构提出更高要求。新形势下要求农行在贷后管理中，强化服务意识，提升服务手段，成为市场竞争的赢家，同时要按照管理要求，强化各项贷后管理措施，适应监管部门的监管要求。

(四)农行贷后管理存在薄弱环节。农行资产质量是农行的生命，贷后管理是监控风险，防范不良贷款的重要环节，在贷款管理上，农行不同程度地存在思想不重视，人员不到位，职责不落实，内容不明确，责任不追究等诸多问题，这些问题若不及时解决，将会形成风险隐患。

二、制定贷后管理档案，明确相关制度

坚持以客户为中心，部门职责服从于业务流程工作，实行流程化、档案化管理的新思路，制定农行管理档案，在人员、组织、职责、内容、责任上全面进行规范化流程化管理，提高贷后管理水平。

(一)系统性地贷后管理工作。贷后管理是指贷款发放到收回的全过程，包括客户维护与服务、账户监管、贷后检查、贷后会审、风险预警、贷款风险分类档案管理、有问题贷款处理、贷款本息的收回和总结评估等内容，贷后管理档案应覆盖这些内容，详细规定多个岗位职责。

(二)设置风险管理岗。风险经理的职责主要是对客户经理履行贷后管理职责的情况进行监督检查，对客户信贷风险进行风险分析和预警，必要时可延伸到客户现场检查，县支行风险经理负责正常及逾期贷款的预测，能够收回贷款的监测。

(三)明确界定工作职责。客户部门是贷后管理的实施部门，信贷管理部门是贷后管理的风险监控部门，内审部门、监察部门是贷后管理的后监督、处理部门。同时，风险管理部门要履行好风险分类，不良贷款清收等职责，会计部门要配合客户部门做好账户监管和本息扣划工作，严控资金的流向。

(四)明确风险预警发起流程。客户经理和风险经理都可发起风险预警信号，将预警信号反馈，信贷风险管理部门签署处理意见，风险预警信号做到有人发起、有人决策，有人处理、有人反馈，实现风险预警信号处理流程化。

(五)贷后检查流程化。贷后检查实行两个部分，一部分是客户经理对客户贷后检查，风险经理对客户经理贷后管理情况的检查，另一部分是对流动资金贷款与固定资产贷款的检查，检查频率，内容和规定应该明确，具体应该表格化，流程化，一目了然。

(六)要突出客户维护与服务。贷后检查是一种信贷管理，也是一种信贷服务，对信贷检查，要尽量避免频繁，重复，无效的贷后检查，加重客户负担，要切实改变营销热、维护冷的不良倾向。

三、推行五到位，抓好贷后管理的落实工作

(一)人员组织要到位。要根据所辖经营单位的客户数量、资产规模配备风险经理，信贷额度大，风险程度高，管理难度大的客户要配备专职风险经理。

(二)预警处置要到位。对客户经理或风险经理发起的风险预警信号要按规定流程及时处理并反馈结果。风险预警不及时，风险处理决策不当，处理决策不力，要追究相关责任人的责任。以风险预警为基础进行信用等级评估，行业风险状况等因素明确客户退出名单，促进客户结构调整，并把退出客户适时退出，防范风险。

(三)管理基础到位。提高贷后管理电子化操作水平，贷后管理过程中收集填制的资料，要有相关人签字负责，按规定造册保管，档案集中统一管理，并严格相关档案资料的保管、查阅和移交管理。

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这次次竞聘对我来说不仅是一个展示自我的舞台，更是一次锻炼、学习、提高的机会，相信这次竞聘将是我未来人生中的一大转折

我这次竞聘的岗位是“ 高级客户经理”。

我对高级客户经理 的理解是：客户经理作为公司的代表，担负着公司与客户之间的联系，承担着多方面的职责，客户经理必须具备良好的思想道德素质和专业素质。

良好的思想道德素质首先要热爱企业，忠于企业；对待客户要主动热情，对于用户提出的的问题要耐心解答，不能欺诈客户，更不能以不正当的手段或方式欺骗客户。其次，要树立“沟通从心开始”的服务理念，以“追求客户满意服务” 为服务宗旨，培育自己吃苦耐劳、团结合作、乐于奉献的企业精神；在具体工作中，要真心实意为客户着想，全心全力为大客户服务；要遵守企业各项规章制度和劳动纪律；对自己的工作具有自豪感，有敬业的精神，有为公司和客户负责的责任感；通过恪守道德，塑造客户经理的自我形象，探索大客户服务工作规律，创造高效能的工作业绩。

客户经理与客户打交道，除了具备一定的思想理论基础和文化素养，最主要的是精通移动业务，具有丰富的移动通信营销和服务技能，即专业素质。

专业素质一要熟悉公司的发展历史、现状，发展战略，公司在同行业中的地位、公司的使命、公司服务理念、公司文化等。 二要熟练掌握各类品牌的资费情况，精通基本业务及新业务的使用方法，了解销售渠道及促销方式，熟知各业务的办理流程等。三要熟悉大客户市场，大客户市场是客户经理服务的基本舞台，了解其运行的基本原理和总体状况，是客户经理获得成功的重要条件。这主要包括现有大客户的情况、潜在大客户的情况、市场环境、市场占有率、竞争对手的情况等所有市场中关于大客户方面的知识。 四要具有一定 的市场营销知识，客户经理作为公司大客户营销与服务工作主要提供者，就必须了解市场营销知识，树立正确的市场营销服务观念，使客户真正享受到移动通信产生的有益效用，积极促使公司完成发展目标和发展战略。五要具有一定的法律知识，尤其是电信法、消费者权益保护法等是客户经理必须掌握的知识。

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【关键词】城区行社 现状 成因 对策与建议

所谓政策是指农信社为完成一定时期发展目标而制定的行动准则、规范。农信城区行社（以下简称城区行社）必须从政策上保证发展机制的健全性、队伍结构的合理性和激励的科学性，才能从政策层面保证发展的内在动力。本文从合适的政策这一视角探讨一下城区行社发展的基础所在。

一、现状

（一）在同业竞争中业务发展趋于劣势

以宁波地区农信2015年4月为末各项存款1894.98亿元，1～4月平均增幅为2.30%，其中城区行社只有1.38%；各项贷款1413.72亿元，1～4月平均增幅4.26%，而城区行社只有2.38%。

（二）人员结构不能适应业务经营需要

以宁波地区农信2014年末为例：从表面看共有客户经理1587人，占比20%，但实际上包括支行/分理处的行长/主任、信贷主管等信贷管理人员，以及部分分支机构风险管理人员（专兼职风险经理），客户经理严重缺员。

（三）薪酬分配与晋升渠道制约员工自我实现动力

客户经理考核严厉，任务较重，完成难度较大，工作压力超负荷。柜员旱涝保丰收。形成一种思潮：不想做客户经理，不想在一线，想方设法进总部。

二、成因

（一）缺乏政策的保障

“三会一层”是城区行社政策的制定者，但由于长期产权不明，造成职责不清，导致各种政策留于形式，传导不畅，执行不力。

（二）人力资源政策与业务发展不匹配

随着电子银行业务快速发展，宁波农信电子交易替代率仍为30.37%，而柜面人员同期仅下降了1.47%，实际上柜面人员明显过多；总部辅助岗位人员越来越多，队伍日益庞大，而急需的专业管理人员却普遍不足。

（三）激励政策与业务发展需要不紧密

由于收入分配和员工晋升制度的不合理性，个别行社客户经理收入低于柜面服务人员，员工的晋职晋升犹显渠道不畅。

三、对策与建议

（一）健全的保障机制政策

以科学发展为第一要务，加强城区行社总部指挥系统的管控能力，明确角色定位，董事长（理事长）是决策者，行长（主任）是执行者，监事长是监督者。“三长”协作、和谐、高效，确保总部指挥系统、信息传递渠道、反馈机制的及时灵敏。健全的保障机制，要从流程银行建设着手，通过梳理制度、规范流程、监督检查，保障制度的实用性、执力，确保决策能够快速完整地传达至每一位职工，确保每一位职工对上级下达的指令能够快速响应。健全的保障机制，要从行社总部增强服务一线意识和提高服务一线能力抓起，着力解决中层以上干部业务“脱虚”和服务“脱节”问题。健全的保障机制，要从丰富信息沟通渠道切入，要充分利用各项会议、OA系统、互联网、职工论坛、短信平台、微博微信、客户意见信箱等载体，鼓励引导职工积极参与管理，形成主动提供与反馈发展计策的良好氛围。

（二）科学的人力资源政策

首先，科学划分队伍。笔者认为：农信员工可分为四大类，第一类为市场营销服务人员，即客户经理；第二类为柜面服务人员，即内勤柜员；第三类为支持保障人员；第四类为管理服务人员。只有准确的分类，才能有正确的职责定位。当前急需把市场营销的客户经理、产品研发人员和业务（含信贷）管理人员进行科学分类，确保专业人士做专业工作，使客户经理从日常信贷管理事务中解放出来，全身心投入市场营销；确保产品研发人员真正从事金融产品研发；业务（含信贷）管理人员实施专业的管理服务。合理的队伍，要着力调好队伍结构。合理的队伍，要有公开公平公正的竞争环境作保障，从支行行长到客户经理实行以目标为导向的竞聘机制，确保合适的人在适宜成长的环境（部门、岗位）里工作。同时通过向大专院校招收新生和向社会招聘有特殊资源的人才，建好客户经理、产品经理、理财经理、风险经理和大堂经理队伍。

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目前国内成品油市场形成了以中石油、中石化、中海油为主，中化、道达尔、地方炼厂和社会资源为辅的市场格局，成品油市场化程度加深，竞争更加激烈。随着市场经济不断活跃，资源流动更加频繁，对销售人员的需求和要求上升，也需要建立起成品油批发客户经理这一职业的培养、发展、管理体系。 

2 探讨客户经理管理模式丰富与提升的意义 

成品油销售企业要想在长期竞争中保持稳定的市场份额和企业自身的发展壮大，必须不断开拓市场。企业发展离不开“人”，企业的竞争最终其实就是人才的竞争。对客户经理的管理模式进行丰富完善，可以促进个人与企业的良性发展、共性发展。成品油销售企业客户经理就是批发专职销售人员，需要具有以下特点：一要爱岗敬业；二要诚实守信；三要对洞察市场；四要热诚服务；五要专业技能知识；六要懂市场营销；七要善于沟通；八要认真负责。 

3 目前客户经理管理模式中存在的一些问题 

①缺乏对客户经理日常工作的监督检查；②缺乏对客户经理的培训提升机制；③客户经理的薪酬体系设计不合理，缺乏激励效果；④缺乏对客户经理的监管和约束；⑤缺乏对客户经理的法律教育和警示；⑥缺少客户经理的职业发展和晋升机制。 

4 丰富与提升客户经理管理模式的方式 

4.1 客户经理的定位与职责 

客户经理是指经授权在特定区域市场内，直接面对客户群体，代表企业提供油品销售全过程服务的专业的销售人员，主要负责所辖区域内客户开发维护、油品销售全过程服务以及市场调查、市场信息反馈等工作。 

4.2 客户经理的选拔 

客户经理通过竞聘方式进行选拔、任用。应具备以下基本任职条件。 

①热爱企业事业，自觉维护企业品牌形象，爱岗敬业；②品德端正，遵纪守法，作风正派，无不良记录；③具有团队精神，具备较强组织能力和语言表达能力，具备应对客户纠纷处理的基本素质；④工作责任心强，执行能力突出，能坚决贯彻、认真执行公司各项制度与规定；⑤熟悉成品油销售业务，营销能力强、服务意识强，具备一定的市场观察和分析能力；⑥了解成品油安全管理、计量管理、财务管理的基本知识，掌握直销业务销、存业务流程。⑦客户经理需大专及大专以上学历，年龄在50岁以下，有从事成品油相关工作经验一年以上，行业内工作人员优先考虑。 

4.3 建立客户经理工作日报制度 

要求客户经理每日进行工作汇报，同时编制工作日志，记录工作内容，使客户经理的工作内容受控，始终与企业保持紧密联系，按照企业的要求开展销售工作。 

要求客户经理按照周度、月度、季度、年度进行工作总结，阶段性分析工作完成情况，发现亮点，查找问题。 

4.4 建立客户经理培训提高制度 

①开展国家法律法规和企业管理制度培训；②开展行业技能知识培训；③开展营销技能培训，按照“老带新”的原则安排经验丰富的客户经理带新聘任的客户经理，做好“传帮带”，帮助新客户经理快速掌握销售技能；④开展跨行业营销技能的交流培训；⑤对培训设置积分机制，培训积分作为评选先进和提升岗级的依据之一。 

4.5 建立客户经理分级管理制度 

客户经理的级别分为：见习经理、初级经理、中级经理和高级经理。 

评定标准：见习经理：客户经理在新入职的三个月实习期内，是见习经理级别；初级、中级、高级经理人由上年度年销量来划分。 

见习经理人在实习期满后，被业务运作部认定为合格，即可转正，成为初级经理人。 

级别升降评定方法：经理人级别一年评定一次；客户经理根据上一年度的年销量，对照定级标准进行定级，未达到初级标准的按初级来定级。若连续两次评级的年销量均为达到初级标准，要求将不符合要求的客户经理转岗。 

4.6 建立有激励效用的客户经理薪酬体系 

客户经理薪酬由基本工资与销售提升组成。 

4.6.1基本工资=岗位工资+企龄津贴+补助 

其中：①客户经理的岗位工资与客户经理的级别有关，参照各分公司机关对应人员的岗位级别发放，即：见习经理人对应见习主办，初级经理人对应助理主办，中级经理人对应主办，高级经理人和客服中心主任对应主管；②企龄津贴按照江苏公司有关规定和标准计发；③补助参照所在分公司机关人员对应岗级待遇发放。 

4.6.2销售提成=月度成品油销量×吨油提成系数 

①月度成品油销量指客户经理本人当月实际完成的销售量；②吨油提成系数按照客户类型及销售任务完成率的不同进行不同设置。 

4.7 制定严谨的约束和监督机制 

按照国家法律法规和企业规章制度来约束客户经理的行为，对客户经理负责的销售单据、资金流转、客存管理等方面进行定期或者不定期的检查，开展企业内部的专项审计，使约束与监督成为常态。