工厂管理流程范文

导语：如何才能写好一篇工厂管理流程，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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【关键词】烟气；脱硫；调试要点；调试管理

二氧化硫排放是造成我国大气环境污染及酸雨不断加剧的主要原因。火电厂以煤作为主要燃料进行发电，煤直接燃烧释放出大量SO2，造成大气环境污染，且随着装机容量的递增，SO2的排放量也在不断增加。所以，加大火电厂SO2的控制力度，实施电厂烟气脱硫势在必行。目前世界上采用最多的烟气脱硫技术主要有三种，即干法脱硫、半干法脱硫和湿法脱硫。而湿法脱硫又以其脱硫效率高，运行稳定可靠及没有二次污染而独占鳌头。在发达国家，90%以上的烟气脱硫采用湿法脱硫技术

一、 湿法烟气脱硫系统的主要特点

电厂烟气脱硫系统，与常规火电机组相比，有其鲜明的特点。概括起来主要有以下几点：系统差别大，化工型设备多。烟气脱硫的机理是石灰石浆液在吸收塔中与烟气中的SO2反应，形成亚硫酸钙，然后通过加入氧气，使其反应形成CaSO4・2H2O，即石膏。故从严格的意义上说，烟气脱硫系统是一个小型的化工厂。电源可靠性及防腐要求高。从石灰石浆液制备到石膏脱水，整个脱硫工厂管道中所走的介质，主要是石灰石浆液和石膏浆液，腐蚀性很强。对厂房的清洁度要求很高。自动化水平高。目前我国引进的烟气湿法脱硫装置多为发达国家20世纪90年代产品，其自动化程度比较高，所有设备，包括电气控制都进入DCS控制系统，启停采用程控。分系统调试比重大。脱硫工程的整套启动调试是从锅炉烟气引入吸收塔开始的，在此期间大约需1个月的时间。而分系统调试则从石灰石制备系统开始，大约需3个月的时间。无现行的标准、规范。脱硫工程调试面临的最大问题是目前我国尚无现行的标准、规范。

二、 调试控制要点

烟气脱硫工程调试有其规律性，根据脱硫工程的调试经验，如能控制好以下几方面，对调试的顺利进行很有帮助。

（一）切实做好调试前检查工作

脱硫工程相对独立，不直接影响机组的运行安全与经济性，调试前的检查工作往往容易忽视。但恰恰不起眼的检查工作是调试安全与顺利的关键。应对所有系统列出各自的检查内容，并制成表格附在分系统调试方案后，将调试前检查作为分系统调试工作的第一步。检查工作未完，则视为分系统调试条件不具备。对于具体设备，则根据设备的不同分门别类作出设备检查表，每个设备一份，在设备调试前填写。该表还可包括动态内容。这样，调试完成后表亦填完，得到了该设备从型号到调试运行状况的完整资料。

（二）提高管道清洁度

脱硫工厂管道中流动的工作介质主要是石灰石浆液和石膏浆液，具有腐蚀性强，容易粘结的特点，管道容易堵塞。而一旦发生堵管，冲洗就非常困难。堵管又不能及时发现，只能通过割管进行疏通。石灰石浆液和石膏浆液所用管道通常都进行衬胶，管道的切割与焊接难度很大。如不能将焊口处衬脱修复，管道会很快被腐蚀。控制管道清洁度是减少堵管几率的重要手段。在吸收塔和管道加入石灰石前，对管道进行彻底清理，并用大流量水冲洗，确保管道在引入浆液前有较高的清洁度。运行中如何防止堵塞是关键。按常规设计，脱硫工程的浆液管道都应配置冲洗装置。在脱硫工厂停运时应抓紧时间进行管道冲洗。经验表明，石膏浆液管道在停运后30 min内完成冲洗，石灰石浆液管道40 min内完成冲洗，一般不会造成堵管。各箱罐溢流管及地沟的堵塞防止，则要靠巡检来保证。各箱罐溢流管出口处应作为脱硫工厂巡检的重点。沟道盖板则应有选择地采用透光盖板，以便观察沟道中浆液流动情况。

（三）调好烟气挡板，杜绝锅炉跳闸事故

烟气挡板是脱硫工厂连接机组的唯一通道，也是最有可能造成机组跳闸的设备。如果脱硫工厂运行出现故障而旁路挡板不能正常快开，机组只能跳闸。在关闭旁路挡板以前做好有关挡板的联锁保护试验，是确保机组安全运行的关键，须做到万无一失。同时，对旁路挡板开、关的定值设定也需十分慎重，最好在机组停运时进行试验。需注意的是，旁路挡板还需进行常规的开、关试验，确保脱硫工厂出现故障时开启顺利。

（四）改善风机调节性能

脱硫工厂配置的增压风机通常为大型轴流风机，对风量、风压的调节性能要求较高。尤其在自动化程度较高的情况下，其调节性能不但影响脱硫工厂本身的正常运行，还关系到电厂锅炉的运行安全。在旁路挡板开启的条件下反复进行增压风机调节性能试验，是确保机组运行安全且提高增压风机调节性能的有效途径。然后在关闭旁路挡板后进行细调，使其完全达到设计要求。

（五）在整套启动前完成所有联锁保护试验

脱硫工程需高质量的分系统调试来保证高质量的整套启动。脱硫工厂相对独立，不直接影响机组安全及经济效益，但其自动化水平高，运行条件恶劣，更需用完善的保护来确保其运行安全。在分系统调试时完成所有的联锁保护试验，并将保护100%投入，是脱硫工厂整套启动的必备条件。另外，将所有系统用程控启停（除必须在整套启动期间调整的石膏脱水系统），亦是分系统调试应完成的工作。

（六）重视废水处理系统

脱硫工程本身是环保工程，如二次污染不能很好控制，其意义便打了折扣。废水处理系统是辅助系统，但对脱硫工程来说是主系统。从某种意义上说，废水系统调好了脱硫工程调试就完成了一半。在废水系统调试中，最容易忽略的是重金属排放，如能控制好重金属的排放，废水系统基本可达到要求。

（七）做好验评

建立一套适合脱硫工程调试的验评系统，是每项脱硫调试工程必不可少的工作。参照火电机组的验评标准，结合工程设计，在调试开始以前设计出脱硫调试的验评表，在调试中实施并加以改进。阶段可采用调试前、分系统调试及整套启动调试，内容则根据系统划分及设备情况决定。在验评分项的设置上，应尽可能多地听取业主、电厂、监理和基建质监站的意见。

三、 调试工程管理

烟气脱硫工程的调试，既无相关的标准、规范，亦无相应的组织模式。因此，调试的组织管理就显得尤为重要。

（一）建立适合脱硫工程的调试组织机构

脱硫工程调试虽然不象火电机组投资巨大、专业众多，但同样是复杂细致的系统工程。业主、总承包、设计、设备厂家、安装、调试及运行是否思想统一、步调一致是调试成败的关键。因而，根据脱硫工程的特点，建立与火电机组相似的以总承包为首、各参建单位参与的试运指挥部，对调试的顺利开展十分必要。而对专业组长这一级的设置，由于脱硫工程系统相对较少，专业难以划分，则以调总直接指挥分系统调试负责人为宜。

（二）调试人员提前进入现场

烟气脱硫工程的新技术新工艺很多，在分系统调试开始之前，应让调试人员提早介入，熟悉资料、熟悉设备（包括重要的设备结构）及系统是做好调试工作的前提。编制好与脱硫调试相适应且操作性强的调试方案则是调试顺利进行的必要条件。而要做好这二项工作，除了提早进入现场外，尽可能多地了解设备、设计方面的工艺特点及难点，吃透设计意图是必不可少的。对于进口设备，还需与外方专家及早沟通，了解外方的调试指导思想与方法，最好能接受外方的调试培训。由于脱硫工程的分系统调试比重较大，主调单位负责分系统调试是理想的选择。分部试运中组成由主调单位负责、安装单位参与的调试机构，对整套启动的顺利进行相当有利。特别是仪控专业，不但是制约机务试运的关键路径，而且关系到电厂锅炉的运行安全，更对整套启动中保护、自动的投入有直接影响。

（三）实行调总负责制

试运指挥部领导下的调试总负责制，可充分发挥主调单位的牵头纳总作用。在整个调试过程中，调总负责从分系统到整套启动的计划安排、进度控制和质量控制，试运指挥部的意图和指令均通过调总部署贯彻。调总排出整个工程的整体调试进度网络，经各参建单位讨论后报试运指挥部批准执行。将运行人员纳入调试的统一管理，分系统调试时即由运行人员操作，对整套启动很有帮助。一方面运行人员通过分系统调试时的操作对系统、设备有进一步的认识；另一方面分系统调试时出现问题较多，对运行人员掌握事故处理及应注意事项有益。同时，运行人员纳入调试管理后可确保参建单位步调一致，避免多头指挥。

（四）建立脱硫工程验评体系

首先是质量大纲的制定与质量控制点的设置，主要参考标准是合同与制造厂家的技术规范。根据脱硫工程的系统与设备情况，通常应将增压风机、吸收塔浆液循环泵及石膏脱水皮带的试运设置为控制点；由于运行介质的特殊性，亦有必要将烟道、管道的清洁度控制设置为控制点。当然，与锅炉烟道连接的烟气挡板是必须严格控制的。其次是验评表的编制。可参照火电机组的验评表格式，但具体内容则差别很大。还需将吸收塔pH值、脱硫效率、石膏品质、废水排放及烟气挡板动作情况等指标进入综合质量指标考核表。

（五）协调好与外方关系

目前大多数电厂烟气脱硫工程属引进设备或引进技术，与外方专家的协调就显得更加重要。外方专家有其鲜明的特点，敬业、人员素质高、执行合同及标准严格。但由于利益与文化背景的差异，需要细致的协调。一是加强沟通，增加相互交流；二是用技术水平和敬业精神说话。充分尊重但不依赖，信任但不迷信是与外方专家建立良好关系的基础。

四、结语

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关键词： 流程管理；特种工艺生产厂；质量预控；模式

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）23-0033-02

0 引言

在现代航空制造中，许多重要承力结构件都要经过特种工艺处理，特种工艺形成的质量特性是否稳定、可靠，直接影响到飞行安全和运营的经济性。

本文选取典型热表处理特种工艺生产厂为研究对象，以电镀工艺为切入点，运用流程管理理论和技术，探索出适合西飞公司现状与未来发展的、基于流程管理的特种工艺质量预控模式，保证了零件实物质量，加快生产流程运行效率，满足了飞机研制生产需求，促进公司年度经营目标的实现，全方位地增强特种工艺生产厂的竞争力。

1 基于流程管理的特种工艺生产厂质量预控技术简述

基于流程管理的特种工艺生产厂质量预控技术是运用流程管理方法识别、筛选关键流程作为切入点，通过统一调动资源、打破职能分割的方式，使流程所有参与者集思广益，充分地发现或预知流程变异实质，在工艺流程发生变异以及质量事故发生之前及时采取必要的预控措施，系统化地规范组织的各种经营活动，从而快速解决当务之急的短板问题，更好地实现和满足客户要求。其具体实施步骤如下：

步骤1现状分析：收集、汇总历史数据，运用柏拉图等流程管理理论和分析手段，查找影响产品实物质量和生产效率的“瓶颈”问题，确定其关键流程，作为解决问题的切入点。步骤2流程建模：采用图形化建模技术直观、形象地描述和表达流程结构及其关系。步骤3流程分析：在流程模型基础上，采用因果图等简单形象图形化流程分析工具进一步发现流程运行的瓶颈，并提出改进方案。步骤4流程实施：实施改进后流程，确保流程按计划正常运行与控制，并及时解决突发事件。步骤5流程评价：建立并通过评价体系，对流程的运行质量进行测评，依据评价结果确定是否通过轻微改进来完善流程，或者通过流程再造方式来改善。

2 实施应用

2.1 现状分析 担负高强度钢热表处理的特种工艺生产厂是西飞公司主要且典型的特种工艺生产厂，主要承担国内军民机和国际合作项目零件热表处理科研生产任务，所涉及的工艺种类多而杂，众多工艺流程构成了图1所示的生产线框架结构，其管理运作是通过各业务部门按如图2所示的组织结构依据既定规范、运用相关资源、协调与配合来完成的，从而保证了其经营目标和客户的实现。但随着顾客需求日益多样化、期望值日益提高以及西飞公司未来特种工艺规模与技术应用的扩大，这种主要从方便专业化管理和控制角度设置的传统运作模式，不仅不能带来整体的协调作业，而且还造成过程监控漏洞的时有发生、过程监控日益复杂化和整个运行效率的低下。

2.2 流程建模 采用图形化建模工具——流程图表述现行电镀工艺流程，为进一步分析、预测质量事故致因和诱因做好前提准备，如图3所示。

2.3 流程分析 收集、汇总历史数据，采取柏拉图等分析手段，建立电镀工艺过程质量事故模型，见图4所示。

在图4流程模型基础上，采用图5所示因果图等简单形象图形化流程分析工具并比对GJB480A-95《金属镀覆和化学覆盖工艺质量控制要求》文件，进一步研究发现强度较高零件未消除应力、工艺表编制不细、电源波动未进行控制、没有规定测厚方法和未量化氢脆控制等流程运行瓶颈，确定其为监控重点，并采取了相应改进方案和措施。

2.4 流程实施

2.4.1 优化工艺流程 改进电镀工艺流程，对热处理强度大于1500MPa钢制件，增加消除应力操作，并对相关工艺文件进行更改。

2.4.2 细化工艺表 电镀工艺表是操作人员进行实际操作直接依据的工艺文件，其编制质量的优劣直接影响电镀零件的实物质量。针对现有电镀零件工艺表仅标注了成品镀层厚度，不能对需加大镀层厚度零件的实际操作起指导作用问题，对现有电镀零件工艺表进行梳理，依据零件图纸成品尺寸、相关机加生产厂磨床设备精度，制定合理的零件加大镀层厚度范围，并对670项需加大镀层厚度零件的工艺表进行优化，使工艺表能够真正指导零件的电镀实际操作，从源头上减少了需加大镀层厚度零件质量事故的发生几率。

2.4.3 控制电源波动 为控制电源波动，对电镀电源交流/直流纹波电压和纹波系数进行测定，使电源纹波系数控制在10%的波动范围内。

2.4.4 规范测厚方法 由于航空零件外形复杂，采用常规量具和测量方法，零件部分区域只能进行镀层的间接测量，无法保证镀层厚度的测量精度。因此，依据相关国标和航空零件外形实际状况，选择采用显微镜测量法、磁性测量法、阳极溶解库仑法和量具测量法为镀层厚度测量方法，并纳入相关工艺文件。

2.4.5 量化氢脆性能控制 现行零件氢脆性能控制仅通过检查除氢记录来实现的，没有对氢脆进行有效的量化控制。通过比对GJB480A-95《金属镀覆和化学覆盖工艺质量控制要求》发现，其规定的氢脆测定试样、方法与西飞公司工艺应用现状严重不符，通过查阅国外资料、结合零件特点并考虑西飞公司工艺应用现状，制定了氢脆性能测定试样、方法与判定标准，并进行了试验论证，将结论纳入相关工艺文件。具体如下：①制定氢脆性能测定试样、方法与判定标准，为量化氢脆性能控制提供可靠依据。采取ASTM F519的1a型或ASTM F519的II型缺口拉伸试样，按ASTM F519规定测试方法进行加载试验，连续加载最少200小时不出现断裂或裂纹，则氢脆性能合格，否则氢脆性能不合格。②改进试验条件，确保测试试验顺利进行。由于现有电镀电源电流数值输出大、测试规定采用的电流数值较小以及电流指示仪表仅能显示到个位数等因素的影响，在测试试验过程中无法将电流稳定控制在规定范围内，造成试棒电镀测试试验无法正常进行。因此，对现有电源进行改造，在电镀槽上加载2个阴极棒，其中1个加载适当试件起分流作用，另1个阴极棒两端绝缘，其上加载拉伸试棒，并串联量程为0～50A的电流数显表用于读取测试电流数值，从而保证了测试试验的顺利进行。

2.4.6 提升人员素质，保证操作正确性 针对人员存在不规范操作现象，对操作和检验人员进行电镀工艺理论与实际操作培训，提升人员素质，保证操作正确性。

优化前后电镀工艺流程比较如图6所示。

2.5 流程评价 ①通过基于流程管理质量预控技术的实施运用，流程运行平稳，无氢脆事故发生。零件电镀缺陷发生率与上年相比，由4.5%下降为0.8%，实物质量得到提高，相关生产流程运行效率明显加快，同时节省了发生质量事故所引起的返工、返修费用。②通过基于流程管理质量预控技术的实施运用，可准确找出管理的重点与薄弱环节，变事后控制为事前预防，使整个管理更合理、有序和有的放矢，减少了问题发生几率，持续提高了整体管理水平。③通过基于流程管理质量预控技术的实施运用，便于及时统一调配人力资源，协调各职能部门相互关系，实现快捷的动态管理。④通过基于流程管理质量预控技术的实施运用，使员工价值观发生变化，从维护型变为开拓型，从保守型到具有创新意识，顾客满意度得到提高。

3 结论

特种工艺生产厂的组织结构、工艺生产线分布以及特种工艺专业特点决定了提高和稳定特种工艺加工质量是一个系统工程，涉及整个特种工艺生产厂管理的方方面面，需要采用先进的管理方法和手段对特种工艺生产厂生产管理和质量控制模式进行系统优化改进。

参考文献：

[1]黄艾舟，梅少祖.流程管理原理及卓越流程建模方法研究[J].工业工程管理，2003，8（2）：46-50.

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（一）节约了时间成本

信贷工厂的决策流程图如图1所示。

图1　信贷工厂决策流程图

图中流程链的冗长可能会造成时间过长的错觉。但其实不然，相比于传统的商业银行贷款流程，“信贷工厂”节约时间成本的关键在于“尽职调查”到“批复同意”的时间远远小于商业银行从上报到批复同意的时间。原因在于，商业银行的传统贷款模式受理一笔贷款需要将贷款信息从支行的信贷员级级上传到分行经过分行同意，金额超过规定的甚至要上报至总行批复。“信贷工厂”则不需要，该模式将审批权下放至分行甚至支行的审批员手中，避免了信息层层上传的时间消耗。

与只是单纯的将审批权下放不同的是，“信贷工厂”每个环节都有专门人员操作，而且每个环节的人员相当精简，这点从中国银行2010年出台的《中国银行股份有限公司中小企业业务新模式“信贷工厂”管理办法》中便能看出，《办法》中指出：“按照集约化原则，综合平衡配备相应人员。其中原则上授信审查客户每超过200户，增配1名信用审查人员；原则上授信审批客户每超过300户，可增配1名授信审批人；原则上放款审核笔数每超过1000笔，增配1名放款审核人员；原则上预警监控客户每超过100户，增配1名预警人员”。再将这些为数不多的专业人员配备到同一部门，便形成了“流水线”效益，缩短了贷款受理时间。据称，建设银行。据称建设银行小企业信贷高达700万的额度，也只需要两天的审批时间。

“信贷工厂”在中国的推行中将其产品化，推出了种种适合于不同中小企业贷款产品，将贷款的发放转换为产品的销售，由此更是便捷了贷款，节省了时间。

“信贷工厂”模式也有耗费时间长的环节。“信贷工厂”耗费时间相对较长的是“客户筛选”过程。因为这个过程是软信息收集过程，需要银行人员亲自前往各企业调查资信情况。但是，传统的贷款流程中同样需要信贷人员前往企业调查情况，所以这一点不能归为“信贷工厂”的劣势。再加之，“信贷工厂”资信调查人员即所谓的“钻石团队”由于只专于这一个环节，积累了丰富的经验，相比传统贷款也能节约时间。

（二）节约了不良贷款成本

信贷工厂模式将风险管理理念贯穿于贷前、贷中和贷后的每一个环节，以此达到相对于传统的银行贷款模式更能降低不良贷款比率的优势。“信贷工厂”是标准化的审批流程，对于客户的筛选不是信贷员仅仅基于收集的软信息进行主观选择，而是结合标准化硬性指标进行打分评级筛选，比如工厂的员工数量、年销售总额、利润率等等硬性指标，还采用产业链调查的方法，从不同角度对借贷企业进行交叉印证，这样对于客户的资信评价更加客观、全面，能够更好地避免逆向选择和道德风险。此外，在授信审批过程中，除客户经理对客户的动态管理外，设计有针对性的预警指标，设置独立的内控人员，对业务进行全流程监控，对有疑问的项目可以核查或现场检查。由此看来，信贷的每个流程由不同专业人员把守，相互制约，相互监督，在一定程度上避免了贷款寻租和信贷员的内部操作风险，使得贷款发放更加客观、公正。贷款的贷后管理在银行的贷款风险管理中显得尤其重要，所以信贷工厂事业部根据自身的客户类型、产品、风险敞口、保证方式等实施贷后监管，随时跟踪贷款的安全性。

（三）节约或增加了贷款花费成本

“信贷工厂”是标准化、流程化操作，能进行批量化的生产，可以实现规模效益，降低单位贷款成本，比如职员的薪酬不变，但是每个月审批的贷款数量增加，这样每笔贷款成本自然降低。而且从中国银行出台的《办法》中可以看出信贷工厂中信贷人员的配备精简，在如今人力成本不断上升的情况下，该模式大大降低了贷款花费的成本。

但另一方面，在“客户筛选”这一生产软信息的过程中会产生较多花费成本。所以到底“信贷工厂”是增加还是节约贷款花费成本，理论上并不能确定，要在以后的实证分析中检验。

二、结论

对于“信贷工厂”模式的成本节约效益，本文从理论分析中得出的结论是“信贷工厂”模式可以缩短时间成本、降低不良贷款成本、可能降低也可能增加贷款花费成本。并且，从分析中可以看出，能否降低不良贷款成本很大程度上依赖于“信贷工厂”刚开始准确的、完整的软信息收集以及之后标准化审查过程中信用评定的可靠性，只有保证软信息的准确性以及信用评定标准的客观性、准确性，才能保证贷款安全的发放，以此才能降低不良贷款成本。此外，节约贷款时间成本也要取决于审批人员的效率。最后，再回到本文开篇提出的问题“怎样才能做到信贷工厂节约成本的效果”，笔者认为“信贷工厂”模式能否降低贷款时间成本、不良贷款成本和贷款花费成本的关键取决于在“信贷工厂”工作的“工人们”的专业程度，只有一支专业化的“钻石团队”才能让信贷工厂机制有效率地运行，从而达到相对于传统商业银行放贷模式更加节约成本的效应。

参考文献

[1]孙伯灿，宋安平，马庆国．商业银行审贷委的信贷决策行为研究及其绩效评估[J]．金融研究，2003．

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【关键词】数字化工厂；仿真；虚拟制造

1.引言

在市场竞争日趋激烈，新产品上市周期越来越短，生产设备和制造系统日趋复杂、昂贵的情况下，为了获取最佳利润和保持市场占有率，制造企业必须从传统制造模式向数字化制造模式转变，实现产品的多元化，缩短产品上市时间，缩短生产准备时间，并进一步提高产品的质量。由此，数字化工厂作为优化生产过程的解决方案也越来越成为研究的热点。

2.数字化工厂含义

数字化工厂（Digital Factory，简称DF）是基于仿真技术和虚拟现实技术的发展而产生的，是以产品全生命周期的相关数据为基础，在计算机虚拟环境中，对整个生产过程进行仿真、评估和优化，并进一步扩展到整个产品生命周期的新型生产组织方式，通过对生产过程进行分析和优化，保证产品在可制造的前提下，实现快速、低成本和高质量的制造，从而实现柔性制造和并行工程[1]。

3.数字化工厂平台架构

数字化工厂软件是虚拟制造平台，对于缩短新产品的开发周期、提高产品质量、减少制造成本和降低项目决策风险都具有重大意义。

数字化工厂软件还是实现并行工程的工具。产品设计部门和制造工艺部门可以在产品的制造特征（焊点、定位点、装配位置等）领域紧密协作，在产品设计的早期阶段进行工程制造的仿真，在新产品的制造中尽量对标准化的工艺和工装卡具重复利用，从而实现产品设计和产品制造的并行互动的工作方式，缩短新产品的开发周期、降低制造成本和加快新产品投放市场[2]。

数字化工厂在工艺层面的主要应用包括工厂布局仿真优化、工艺流程规划及仿真验证、虚拟装配设计与验证、物流仿真。工厂布局仿真优化是建立车间厂房、物流通道、制造资源等的三维数字模型，为工艺、装配、物流仿真建立基础。是工艺流程规划及仿真验证在三维数字环境下对产品的工艺进行规划，制定工艺路线，如NC编程、流程排序、资源分配、工时定额，成本核算等，并对加工工艺过程进行三维仿真，仿真工艺路线，刀具切换，装夹过程等。虚拟装配设计与验证是提供一个虚拟制造环境来规划验证和评价产品的装配制造过程和装配制造方法，检验装配过程是否存在错误，零件装配时是否存在碰撞。它把产品、资源和工艺操作结合起来来分析产品装配的顺序和工序的流程，并且在装配制造模型下进行装配工装的验证、仿真夹具的动作、仿真产品的装配流程，验证产品装配的工艺性，达到尽早发现问题、解决问题的目的。物流仿真是工厂布局规划与仿真的辅助工具之一，在三维环境下对物流仿真逻辑进行建模，主要分析工位装配任务分配的合理性，物流路径规划的合理性，物流设备的分配以及利用率等，从而评价和优化物流规划方案；基于建立的物流仿真模型，可以调整参数和物流方案，实时获得仿真结果。

数字化工厂平台在制造层面的主要应用为MES系统，包括制造数据管理、计划排程、生产调度执行、现场数据采集及归档、产品跟踪等功能。

4.数字化工厂收益

一个制造企业完善的企业信息平台应由三大块构成，即：PDM/CAD系统，为企业提品数据结构和数学模型，进行产品数据管理；ERP系统，为企业提供物质资源、资金资源和信息资源集成信息，进行企业资源管理；数字化工厂平台，即制造过程管理系统，为企业提供数字化的制造信息平台，进行制造工艺规划设计，工程仿真和生产过程管理。成为数字化工厂，首先要做到柔性制造，即通过自动化的理念把产品的工艺设计与自动化设计集成到一个平台上。系统能够根据加工对象的变化或原材料的变化而确定相应的工艺流程。第二点，也是比较关键的部分，即虚拟投产，即借助虚拟化过程来检验整个生产过程，验证产品。

国内制造企业通过利用数字化工厂技术能够带来的收益包括：

（1）在3D的环境下进行制造工艺过程的设计，提高工艺设计、现场工人、数控测量的效率；

（2）用数字化的手段验证产品的制造工艺可行性，避免工艺制造与设计脱节，提高工艺设计质量；

（3）现场的工艺问题在数字化仿真环境下提前得到分析，避免在后期对产品和流程进行改变返工，避免规划的失误，对风险可进行精确掌控；

（4）掌握产品和流程的复杂性，提高产品的变种及对流程影响的透明度，建立典型工艺，经验库，减少重复工作；

（5）缩短产品工艺准备周期，缩短新产品投放市场时间（6）结合MES现场数据的及时采集、反馈，实现成本的及时统计、工艺的持续改进，支持产品的后期维修。

5.实施关键因素

数字化工厂平台涉及多层仿真层次，不同仿真目的，需要对物流，装配，加工等进行独立仿真，并在统一的可视化环境下进行结果分析。数字化工厂贯穿整个工艺设计、规划、验证、直至车间生产工艺整个制造过程，不是一个独立的系统，需要与设计部门的CAD/PDM系统进行数据交换，并对设计产品进行可制造性验证（工艺评审），同时，所有规划还需要考虑工厂资源情况数字化工厂与设计系统CAD/PDM和企业资源管理系统ERP的集成是必须的。同时，数字化工厂还有必要把企业已有的规划知识（如工时卡、焊接规范等）集成起来，整个集成的底部是PLM构架。所以，需要与其他部门的信息系统进行数据交换，并在PLM体系框架的指引下开展实施工作。

6.小结

数字化工厂涉及生产，设计，工艺、物流，管理，IT部门等业务单位以及多领域的技术人员，需要相关专业部门的全力配合，需要对整个生产链的数据进行整理和整合（包括产品，工艺，车间等）。对企业各方面的影响巨大，可能需要流程重组。因此，企业在具体的实施过程中，需根据自己的生产制造的实际过程和企业资源条件来决定，即需要在设计、工艺规划、加工、装配、物流的哪一部分加强，进而采取先点后面、循序渐进的实施策略，不要一下铺得太大。

参考文献

[1]张浩，樊留群，马玉敏，等.数字化工厂技术与应用[M].北京：机械工业出版社，2003：5-12.

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关键词：专营机构；信贷工厂；流程再造

中图分类号：F830 　 文献标识码：A

文章编号：1674-1723（2012）06-0043-04

一、我国商业银行小企业信贷专营模式分析

为落实银监会支持中小企业融资的“六项机制”要求，我国商业银行设立了为数众多的中小企业信贷专营机构。归纳起来各家商业银行中小企业专营机构主要有离行式专营机构模式和在行式专营机构模式两种。离行式专营机构模式是在总行框架内实行完全独立于其他分行的准法人或准银行体制，统筹全行中小企业信贷业务前台营销和后台管理。招商银行率先建立了离行式专营机构，随后民生银行、浦发银行也相继采用了该模式；在行式专营机构模式是依托银行现有机构和人员配备以及营销系统，在总行层面成立了一级部制的专职管理部门，并在分支行设立相应的专营机构，由总行公司业务部或中小企业部等职能部门对中小企业信贷业务工作实行分级指导和条线管理，并完善成为“总行有部门、分行有中心、支行有队伍”的三级垂直化管理模式。目前大型国有银行多采用该模式。

上述两种模式虽然都致力于服务中小企业，但从实践操作结果来看，目前多数小企业专营机构设置流于形式，并未能有效解决小企业融资难问题。究其原因如下：首先，中小企业信贷专营机构多是建立在商业银行多年积累的商业声誉、信贷模式、服务品质基础上，实际是对原有中小企业信贷业务的分流与延续；其次，专营机构大部分保留原有的运行模式，未能保持相对独立性且市场定位不清晰，存在“形似神不似”的现象。

二、引入“流程银行”理念，打造“信贷工厂”

目前，我国商业银行多是“部门银行”而非“流程银行”，导致对市场变化不敏感，不能及时有效地契合中小企业客户经营特点及融资需求。因此，解决这些问题的根本出路在于对目前的“部门银行”模式进行再造，引入国外先进经验打造流程银行。

（一）流程银行理念

所谓流程银行就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性（而不是修修补补）地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。这种模式下的银行摆脱了传统银行信贷流程的弊端，具有如下特点：以客户为中心、以服务为“链条”，串起整个系统，以业务线为基本核算单元，以信息技术为支撑，实施全面的风险管理，在经营管理上实行纵横有机结合的矩阵式经营管理模式，强调集中控制和一体化经营。流程银行的流程化产品就是“信贷工厂”。

（二）“信贷工厂”模式

“信贷工厂”模式是新加坡淡马锡公司率先研究和应用的一种提高中小企业融资效率的新型方式，它按照专业化的标准流程来进行，从主动寻找中小企业到接触客户，从授信的审批，贷款的发放，贷款的日常监控及风险控制，到贷款的回收等整个授信流程均采用工厂流水线的标准化批量生产方式。这一模式，通过提高效率，发挥出了中小企业信贷规模成本和规模收益，通过成熟的评估体系，鉴别出具有潜力的中小企业客户，按照设计好的标准化信贷产品对中小企业客户和业务进行批量化处理，由于信贷产品简化了审批程序因此在最大程度上提高了银行的审批效率，大大缩短了授信的时间。

“信贷工厂”具有“六化”特点：“产品标准化、作业流程化、生产批量化、风险分散化、队伍专业化、管理集约化”，由此做到在既定的风险容忍水平内，提高效率，扩大规模，降低成本，既满足了中小企业客户信贷融资的“短、频、急”需求，又能使银行实现中小企业业务的战略发展目标。

1．产品开发标准化。产品设计必须在充分市场调研的基础上首先确定目标客户群体，然后按照标准化与非标准化两大体系进行产品设计与开发，但设计标准化产品时必须遵循中小企业信贷“六化”原则，针对不同客户群体、基于客户不同成长阶段的差异化需求进行设计，既要考虑“集群性”，以便进行标准化、流程化和批量化生产和销售，又要考虑风险分散功能，对不同行业、区域，以及抗经济周期能力进行组合设计。

2．作业设计流程化。作业流程设计指针对小企业客户数量多和资金需求“短、频、急”的特点，在信贷业务的作业流程中引进工厂流水线作业方式，将小企业信贷操作的前、中、后台业务分离，变“部门银行”为“流程银行”，按统一的流程标准分岗操作，以提高小企业融资服务和风险控制效率。

3．“风险分散化”和“批量化生产”。生产批量化和规模化经营，首先需要明确基于发展战略给予的资源倾斜、合理高效的审批授权、适当的风险容忍度、尽职者免责等关键问题。中小企业风险虽大，但统一管理，设定合适的贷款利率，是可以覆盖相应的风险的。通过批量管理可以减少一定风险。辅以专业人员的适时跟踪和风险利率差别化定价，进一步规避了了风险。

4．管理集约化和队伍专业化。要实现“ 管理集约化”和“ 队伍专业化”，必须首先建立以总行小企业业务部为管理平台、以小企业经营中心为经营载体，集营销、管理和风控于一体的专业化管理体制和集约化经营机制。渠道建设，一是通过设立小企业经营中心或在现有支行成立小企业专门团队；二是充分利用网上银行，通过各银行的网上银行开展信贷业务申请，或开展网络银行电子商务信贷业务，如中国建设银行与阿里巴巴公司联手开发的网络银行电子商务信贷业务模式；三是利用电话银行开展

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关键词：物料申请；ERP；SAP；SPM

中图分类号：TP311.11 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 09-0000-01

New Materials Application and Certification Process Platform Development Based on SAP

Liu Wei

(Zhuzhou Electric Locomotive Research Institute,Times Electric,Zhuzhou412005,China)

Abstract:According to the information technology Zhuzhou leading group's"create a unified platform,unified logistics platform"ideas and"unified technology management processes,a unified data center,unified PLM and ERP software,"the five standard requirements to carry out a unified coding ZELRI work.New material application and certification process is a unified coding part of the platform,through this platform,Zhuzhou the main body of the business application materials at the same platform,so as to achieve a unified coding purposes,and thus can help companies harmonization of procurement,and management of materials,reduce costs.

Keywords:Materials application;ERP;SAP;SPM

一、引言

株洲所统一物料编码项目组已经制定了物料编码的相关规则，并制定了物料编码与认证的管理办法，并调研了各业务主体现在物料申请工作的流程。根据株洲“统一制造平台、统一物流平台”的思路及“统一技术管理流程、统一数据中心、统一PLM和ERP软件”的五统一要求，完成物料申请与认证流程的开发.通过此流程，将物料的基本属性，工厂属性，财务属性，物料综合等级等写入到SAP。

二、新增物料申请与认证流程流程图

三、设计与实现

（一）步骤一：设计表单。采用微软的Visual Studio 2005开发工具设计表单，表单包括以下内容：申请人界面，预审核界面，确认认证方式界面，技术人员审核界面，编码审核界面，维护工厂属性界面，维护财务属性界面，技术认证界面，商务认证界面.数据库采用微软SQL Server 2005。（二）步骤二：设计流程图。采用Borg公司的SPM（商业流程管理系统）开发设计流程图.采用拖拽的方式设计图形化的流程图。在实际使用过程中，可以通过此流程图观察整个流程的状态，比如已经走到哪一关了，处理过的关卡的处理人和处理状态是什么，都是一目了然。（三）步骤三：将流程中某个关卡与表单绑定。流程图设计好以后，要将每一关卡绑定一个表单，同时设置每一关的处理者，定义每关是否退回，改分，是否可以上传附件，是否发邮件通知相关处理者。（四）步骤四：用代码控制流程的走向。在TaskPane001.aspx的文件中设置SPM-Next Handler，比如SPM-Next Handler="编码员"，就可以控制流程下一关跳转到编码员关卡。（五）物料主数据传入SAP接口。本系统传入到SAP的数据是通过调用SAP ABAP函数的API，打开Softwise SAP Explorer Tool工具，设置SAP服务器的地址，登陆用户名和密码、客户端号、语言、然后选择ZFUN_MATNR_IMPORT函数，产生类，然后调用类完成数据到SAP的传递过程，关键代码如下：

四、开发难点

（一）物料唯一性检查。以前的物料申请流程，没有设置物料编码的唯一性检查，当有重复的编码时，存在两个问题，首先是最后的编码会覆盖老的编码信息，给编码员和用户造成疑惑，其次是各业务主体物料信息彼此孤立，不能判断统一物料编码是否在其他业务主体存在。（二）控制工厂属性维护和财务属性维护的字段动态显示。目前物料申请时物料类型有10个，工厂有8个，根据不同的物料类型和一些特定工厂，工厂属性维护的字段会有所不同。分为必填、不填、可填三种情况。因为工厂属性维护的字段比较多，加之还要对应10个物料类型，以前项目组也没有相关的成熟方案，所以有一定难度。

采用了JavaScript脚本的方式解决此问题，在前台页面写每个字段是否显示的函数，在后台判断如果是编码环节，那么就调用前台的脚本函数来控制字段显示。此功能实现后，因为根据不同的物料类型屏蔽了冗余的字段，所以工厂属性维护人员与财务人员工作的效率有很大提高。

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[关键词]“信贷工厂”模式 淡马锡 “流程银行”

一、“信贷工厂”模式理论阐述

“信贷工厂”模式指的是银行对中小企业的贷款业务按照专业化的标准流程来进行,从主动寻找中小企业客户到接触客户,从授信的审批,贷款的发放,贷款的日常监控及风险控制,到贷款的回收等整个授信流程均采用工厂流水线的标准化批量生产方式进行。

标准化的“流水线”授信方式舍弃了以精细风险管理为主要特色的大企业金融业务的信贷管理体制,贷款的各个环节和业务不再需要到单独的各个职能部门报批通过,所有业务均集中在部门流水线的各个环节上,精简业务流程,批量“生产”贷款,各环节都有专门人员负责,“概率问责机制”代替传统问责机制,从多角度调查企业信用状况,通过产业链交叉印证贷款企业的资信状况,多维度控制风险。

“信贷工厂”模式立足于为中小企业客户提供全方位的金融服务,以实现银行、企业双方价值最大化为目标,通过模式创新精简业务流程,降低中小企业进入门槛和简化中小企业授信审批流程,通过“流程银行”提升业务运作效率,差别化的风险管理政策和专人负责机制,满足了银行控制风险的需要,更为重要的是有效满足了中小企业的融资需求。该模式在充分探讨中小企业特点的基础上,创造性的改造了银行的传统授信体制和授信流程,创造“流程银行”,为有效解决存在于世界范围内的中小企业融资瓶颈提供了一种途径。

二、“信贷工厂”模式特性

第一,标准化产品设计;第二,主动寻求客户;第三,简化审批手续,提高审批效率;第四,“流程化”银行、标准化审批程序、流水线作业;第五,批量作业,实现规模成本和规模收益;第六,专人专责,单线审批;第七,多维度资信调查;第八,有效风险控制,概率问责;第九,端对端技术体系和成熟评估体系提供支撑。

“信贷工厂”模式通过提高效率,发挥出了小企业信贷规模成本和规模收益,通过成熟的评估体系,鉴别出具有潜力的中小企业客户,按照设计好的标准化信贷产品对中小企业授信融资,标准化信贷产品按照流程化、标准化的方式对中小企业客户和业务进行批量化处理,由于信贷产品简化了审批程序因此在最大程度上提高了银行的审批效率,大大缩短了授信时间。

三、“信贷工厂”模式国外研究现状

新加坡中小企业的发展得益于政府的鼓励、引导和扶持。鉴于中小企业在新加坡经济中发挥了越来越重要的作用,淡马锡控股有限公司作为全世界先进模式的积极探索者,首先开发研制了一种批量化生产中小企业融资的贷款发放模式,寻求对中小企业贷款收益和风险不对称的契合点,使商业银行在风险可控的前提下降低中小企业的银行进入门槛,为中小企业提供有效和便捷的资金融通方式。这种方式统称为“信贷工厂”模式。

“信贷工厂”(Credit factory)模式是由新加坡淡马锡控股有限公司(Temasek Holding)研发的一种标准化的、以工厂流水线形式进行的针对中小企业的贷款发放方式。该方式能够以最高的效率和最快的速度为中小企业提供资金融通,由于是工厂化的流水线作业形式,实现了中小企业贷款融资的批量化生产。

新加坡淡马锡“信贷工厂”模式立足于模式创新、产品创新和机制创新,完善信贷审批构架,通过成熟的技术评估体系,提高风险控制水平,提升贷前资料审查效率和创新贷款抵押担保机制,实行信贷经理专人专项,批量生产中小企业贷款,信贷审批的各个流程在同一“流水线”项下产生规模生产效益,连同政府协同效应,共同提高了中小企业批量贷款融资效率。

基于“信贷工厂”模式的创新机制和创新效应,新加坡在实际运用中收到了很好的经济效应和社会效应,中小企业有效贷款融资显著提高,在整体金融资源未有增量的前提下,有效资源在以更便利和高效的方式流向了急需金融资源的中小企业,实现了社会整体金融资源的有效配置,提高了社会效益。淡马锡控股公司的子公司富登金融控股有限公司(Fullerton Financial Holding)通过旗下的子公司不断实践和完善这种方式,实现了在新加坡的成功运用。新加坡淡马锡“信贷工厂”模式在新加坡的成功运用,为世界中小企业融资难的问题找到了一种新的解决方式。为了在更广的范围内验证该种模式的适用性,淡马锡投资有限公司通过其在世界范围内的持有的金融机构将该种模式输出,这种模式在马来西亚、印尼、印度都有成功的运作经验。正是基于此,淡马锡作为我国中国银行、中国建设银行、民生银行的战略投资者,将这种模式借鉴给我国部分银行,开始了我国银行“信贷工厂”模式的实践。

四、“信贷工厂”模式国内研究现状

国内对于“信贷工厂”模式的最早研究始于国内部分银行的研究和尝试,其战略投资者淡马锡对该种模式进行了最早的尝试。淡马锡持有中国银行4.13%的股份,持有中国建设银行5.65%的股份,同时入股中国民生银行。中国银行和中国建设银行通过其战略投资者引进并在国内实践了该种模式。2005年,杭州银行引进澳洲联邦银行作为战略投资者,并在该银行的帮助下引进了该模式,研发了中小企业融资的标准化操作方式。

中国建设银行和中国银行开始在国内实践“信贷工厂”模式,在全国范围内选择了试点城市并不断扩大试点范围。中国建设银行在全国范围内首先于镇江开展试验田,之后在江苏苏州等地陆续开展实践,随着在江苏的成功实践,建行继续在全国其它地方开展实验,随着成功经验的不断积累,建行会在全国推广这种模式。2009年第一季度末,建设银行在全国范围内建立了83个“信贷工厂”模式试验中心,并在2009年底建成了150个将该模式试验中心。中国银行是国内实践“信贷工厂”模式最早的银行之一,中国银行在上海、福建泉州试点,2009年第一季度末已将该模式推广到江苏、深圳等16家一级分行,截至到2009年底,共在中国西部地区开设40多个“信贷工厂”。民生银行开展了以“商贷通”为主打特色的、面向中小企业、工商户和个体户为主体的金融产品,在上海开展实验的基础上,计划将这种金融产品在全国推广。杭州银行和杭州联合银行是国内实践“信贷工厂”模式的中小银行。作为中国银行、中国建设银行、中国民生银行的战略投资者――淡马锡控股有限公司的子公司富登金融控股投资有限公司旗下公司富登担保有限公司在我国四川省设立分公司,全面在四川实验“信贷工厂”模式支持下的中小企业融资担保机制。

国内对“信贷工厂”模式的研究正是基于上述银行和担保公司等金融机构开展的模式实践,在实践的基础上探索出适应我国国情和实际的“信贷工厂”模式的规则,不断完善我国“信贷工厂”模式理论。国内研究在国外研究和国内实践的基础上进行,通过不断优化“信贷工厂”模式的理论来完善相关配套技术,随着该种模式在国内推广范围的扩大,国内相关的理论必定会趋于成熟,这为我国“信贷工厂”模式的深入开展和实践奠定了基础。

参考文献:

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信贷工厂模式应用于微小信贷业务的优势

信贷工厂概念最初起源于新加坡的淡马锡集团，即指信贷业务秉承传统意义上工厂设计标准化产品、进行流水线操作、“生产”环节实行定岗专人负责的特性，批量化生产，实现规模效应。银行本身也是卖“产品”的盈利性机构，但作为一个经营“风险”的特殊行业，在世界范围内，将工厂的局部职能或优势运用于银行经营过程是有成功案例的，如信用卡销售、分支机构网点转型等。当整体将信贷工厂思路引入信贷领域并成功的例子却并不多见，其中原因更多的是没有找到最佳的契合点。

笔者认为，将信贷工厂引入微贷领域，总体思路可归结为依托强大的IT系统，依靠合理分工和信贷员的流程化密集劳动以及审批环节的严格把关，来支撑微贷产品的批量化销售和单笔业务的高效率放款，并通过标准和非标准化的监控，做好售后服务。这个生产过程可以成为“放宽两端、审批把关，服务后期”，也就是在“生产”环节中的贷款调查分析、贷款审批、贷款发放、早期预警、贷后管理、硬回收或软回收等六个环节中，贷款审批环节可以根据具体情况进行权限约束，设置一定的员工数量，而在其他环节根据业务发展目标和市场，对人员进行充分配置以促进业务技能的快速提升，从而实现规模和效益的双重提高。

在客户市场方方面，当前国内微贷市场规模比较大，同一行业的客户基本性质雷同，每一个行业的客户共性特征十分明显，同一地域内分布也相对聚集。而我国城商行之间的市场竞争形势也十分严峻，因此，经营微贷业务的城商行为迅速取得一方经营微贷的地盘，提高当地市场业务量、扩大市场份额、快速分摊投入成本、提高自身业务的利润率已成为其经营发展的关键。而信贷工厂刚好有助于实现这一目标。为发挥这种模式的优势，自然离不开微小贷款各方面的关键能力建设。

第一，微贷业务需采用可以快速复制的信贷技术，处理微小贷款基于个人的单户分析技术和基于群体的信贷技术以解决微小贷款的“边际成本”问题。针对每一笔业务、每一批业务都运用完善的信贷分析技术，提高分析效率、降低贷款成本。

第二，“原材料”的标准化十分重要。这里的“原材料”指的是信贷产品标准化后的“产品”，信贷产品标准化过程是在进入信贷工厂的“生产环节”以前完成的，产品标准化就是将微贷客户细分市场，分成序列，进而保证了通过科学内部流程分工来确保每一笔贷款发放的安全，防范风险，又可以让信贷流程更加高效，从而实现工厂化模式服务客户（目前城商行本身对信贷产品进行深度研发的能力十分有限，对于城商行而言，初期通常应选择基数大、需求雷同的细分市场进行研发）。

第三，需有强大的IT系统作为支撑。IT系统更像是工厂的“流水线”，强大的IT系统使得生产、加工、服务变得更加严谨和高效。大量的业务处理需要强大的IT系统支持。此外，IT系统代替人工、人脑进行预测、记录、分析，节约了成本，降低了风险，例如营销效果统计、客户信息检验纠错、客户还款提醒、风险预警提示等。当然，IT是按照“摩尔定律”发展的，对于一家银行微贷业务的IT建设，也没必要追求十年、二十年的规划，三年一个规划即可。

第四，既然是工厂，当然要有大量合格的“工人”，也就是客户经理、审贷委、贷后管理人员。有一批管理高效、业务能力强、业务素质高的人员队伍，是保证业务可持续发展的第一要义。同时保证基于市场基础，在生产目标一定的情况下，流水线上人员分工和各个环节人员要合理配比。

另外，在追求规模效益的前提下，信贷工厂也需要“适时”将部分目前无法规模操作的职能采取“外包”，如在市场营销环节可以适度外包，保证客户筛选和营销批量化进行，也能解决委托问题和道德风险问题，其他一些如培训、绩效管理、产品管理、品质管理等也可以选择性地外包，甚至一家银行的整个微贷业务也可以选择外包。

唐山市商业银行微贷业务信贷工厂模式分析

对于微贷信贷工厂而言，目前，很多城商行对其创利能力并没有成熟的认知，所以，在业务转型过程中，往往因为前期投入过大或者不当而使得项目夭折，在笔者以唐山市商业银行（以下简称“唐山商行”）为例，对城商行将信贷工厂运用于微贷业务的实践进行分析。

假设：贷款单笔金额13万元，按月等额本息还款，贷款月利率15.6%,单人每月发放10笔。初期建立60人的团队，4个网点开办业务，其中客户经理45人，管理人员4人，业务主管4人，后台人员4人，总经理、副总经理、风险内审各一人，这样可以很轻松地计算出来业务正常开展一年的收益，计算公式如下：

年度盈利额=客户经理人数*10笔*12个月*13万元*0.013*12个月-资金成本-人员工资-风险分摊费用-本年固定成本摊销（不含IT和咨询投入）

唐山商行自开展微贷业务以来，结合IT作为生产线，制定了标准生产流程，市场反映情况良好，取得了一定的效果，为尽快将本地微贷市场早日做好，唐山商行及微贷中心积极探索，在以下三方面仍存在问题需要研究解决。

第一，伴随业务量攀升和市场的培养，不可避免的遇到单笔额度提高的问题，如当贷款平均金额从13万元提升到50万元，再提升到100万元，这对审批环节的风险控制能力和客户经理市场辨别分析能力均提出了不小的挑战，这也是国内城商行的共同问题，未来需加强客户经理培训以提升其能力。

第二，新产品系列分用途、分行业、分产业集群进行设计上线的时候，需要大量的跟进能力建设，因此，小银行应努力在人才梯度建设和引进、资金投入的紧缺、研发能力薄弱等问题方面进行建设。

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某分公司ERP系统实施是中原油田ERP系统的最后推广项目，其成功与否直接影响到中原油田ERP系统的全面和稳定。某分公司ERP项目实施成果是：某分公司各业务部门能够在2009年7月份顺利地使用ERP系统，应用ERP系统业务流程和操作方式处理所有某分公司的业务。

某分公司ERP项目是以中原油田分公司ERP系统为实现蓝本，作为中原油田ERP系统公司代码1240下的核算组织，系统执行标准统一，业务流程规范，同时亦要考虑某分公司建设与生产并行的体制、业务等特殊管理和业务实现方式，因此，除要执行系统实施标准之外，合理地在系统中设计建设期和生产期的业务实现方式是设计阶段的关键环节。

二、系统设计

某分公司ERP项目实施以中原油田分公司ERP系统为蓝本，在公司代码1240下创建相应的财务、投资管理、销售分销、物资采购及管理等相应的组织结构，以其投产后的采气及气体处理等生产经营业务上线运行为主要实施目标，兼顾其投产后建设与生产并行、独立纳税的实际情况，系统设计合理体现建设期业务和生产业务的实现方式；财务纳税所需报表在项目实施前期优先考虑实现方式，最终目标确定为：在SAP4.6c系统下实现利润中心完整核算。

1、财务模块设计

某分公司财务会计架构设计为隶属中原油田分公司1240公司代码下的利润中心，，主营及其他业务收支均实现在某分公司；管理会计架构设计为隶属中原油田分公司成本中心组下的次级成本中心组，成本中心、费用定单作为成本费用的最小核算单元；基金管理架构设计为隶属中原油田分公司基金中心组下的基金中心，使用中石化标准承诺项实现某分公司资金及费用预算控制。

由于某分公司具有“异地纳税、独立核算、独立出具财务报表”的特点，设计中在遵照执行系统标准流程和功能的前提下，某分公司ERP系统建设在会计完整核算、预算组织架构、中原油田分公司与某分公司之间的内部交易等方面进行技术攻关和功能提升。在会计完整核算方面，通过功能设计形成了某分公司独有的利润中心完整核算的体系；在预算组织架构方面，通过技术攻关突破了利润中心层面预算管理的控制，在普光实现了成本中心、部门两级预算控制体系，进一步强化了预算管理功能；在两个公司内部交易业务处理方面，通过业务方案设计，实行“双方同时挂账、银行付款清帐”的业务处理方式，既保证了BCS层面的自动抵消，又促进了双方交易对账的及时性。详细设计方案见附件。

2、投资管理模块（IM/PS）

某分公司投资项目管理模块启用IM（投资管理模块）和PS（项目管理模块）两个模块。由于IM/PS模块与总部SIP（投资计划管理系统）的集成关系，同时考虑到某分公司建设任务仍会在投产后持续运行，在与总部相关部门充分沟通的基础上，通过系统配置调整和开展大量的业务情景测试的基础上，单独为某分公司建设期工程增设投资结构，解决了其建设期工程相关业务对中原油田分公司统一编报报表的影响，同时IM模块在某分公司的应用为其项目建设提供了最优化的管理手段。某分公司生产期投资纳入至中原油田分公司投资结构。

3、物资管理模块（MRO/MM）

某分公司存在大量无法由供应处代购、代存的自采业务，如采购进口免税物资和危险化学品。考虑到某分公司物资管理实际情况，结合中原油田物资管理一体化的要求，设计“新增其物装工厂”的方案。

系统内创建某分公司物装工厂启用物装模块标准流程，在工厂下设置一厂、二厂、三厂、四厂和废料库等几个物理库存地点。设置普光物资采购组织，下设一厂、二厂、三厂、四厂四个采购组。

为确保利润中心完整核算，对中原油田分公司工厂间转储流程进行了优化，创新设计并启用了物装工厂间标准采购销售流程，通过调用系统BAPI（Business Application Programming Interface）将标准的采购和销售流程进行封装，控制中原物资工厂对普光物资工厂的销售订单必须依据普光采购订单生成。该流程有效地解决了利润中心资产负债失衡的问题，通过流程封装大大提高了工作效率。

4、销售模块（SD/MM）

设计某分公司销售组织架构隶属于中原油田销售组织（YO11），增设其销售办公室及销售组。天然气、硫磺的销售及库存管理均在中原油田原油工厂（YOA1）内实现，增设其一厂天然气库、二厂天然气库、二厂硫磺库、三厂硫磺库四个产品分库地点。

由于某分公司需独立出具资产负债表、损益表，故需严格控制跨利润中心做帐，不允许跨利润中心凭证的生成。标准的SAP系统权限控制功能无法限定某一用户可操作的CO生产订单，存在错误使用CO生产订单的可能，为此经深入研究借助ABAP工具对系统进行了增强，将某分公司最终用户命名规则与CO订单命名规则之间建立对应关系，从而达到控制某分公司用户不能操作中原油田分公司CO订单，避免了跨利润中心错误凭证的产生。

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在资产密集型领域，借助软件来实现资产全生命周期管理正成为一大趋势，而数据质量管理是基础。

以数据为核心来设计

总部位于美国佐治亚州亚特兰大的南方公司主要在美国东南部地区从事电力生产和销售业务。其核心设施的发电容量达到近4.3万兆瓦，其输电量占美国电力市场的4.7%。该公司具有竞争力的发电业务还包括建造、收购和管理发电资产，将电力卖到批发市场。因此，将完整准确的资产信息交付给项目创建、调试、施工、运维部门对于南方公司的设计团队来说非常重要。

之前南方公司的设计团队一直应用三维工厂设计软件Bentley AutoPLANT和工厂数据管理系统Cygna PDMS来辅助资产相关的数据收集工作。日积月累，设计团队逐渐积累了大量资产相关的详细信息。

“随着设计部门的一些员工先后调到其他部门，如工厂的运营和维护部门，他们开始认识到设计部门积累的数据对他们新的角色非常有用。”美国南方公司的工程和建筑服务工程分析师泰德·威兹曼（Tedd Weitzman）说，“于是他们开始求助于设计团队以获取详细的资产信息。”

但就当时的管理状况来说，这会导致不准确数据的分散、无序传递，因为这些数据可能是不完整的、过时的、不准确的。而且这些数据分散在多个系统中，数据又是冗余的，难以快速查询并获取，设计团队将数据移交给施工、项目创建、调试和运维等团队时费钱又费时。

威兹曼分析说，这些数据以“谁也不知道是什么样的形式”存放在多个部门，他们无从知晓这些数据是如何的，以及信息是在内部还是在外部共享。与此同时，因为这些信息和实物资产和架构无关，他们难以管理设计和资产变更带来的影响，难以保证公司设计系统中的信息是实时的。

为此，南方公司希望通过建立一个以数据为核心的设计模式，以确保资产从设计、施工到运维的全过程信息的准确性和一致性。为此，南方公司期望借助软件将相互关联但分散的设计数据整合到一个可靠、可搜索和可链接的数据库中。这个软件必须有能力收集公司主要设计软件所产生的数据，并在信息流向其他部门时进行控制。

在考察了诸多解决方案后，南方公司选择由Bentley公司提供的eB Data Quality Manager（eB数据质量管理系统）“它提供了灵活的架构、数据质量管理功能和可操作的资产变更管理功能。”被问到为何选择该产品时，威兹曼回答说。

比如说，该产品允许管理人员创建具有南方公司特色的资产类型，并在需要时进行修改。威兹曼说：“我们可以对某个对象，如电机，进行定义，确定其属性，还可以利用这些属性创建并快速搜索系统内与其相关的对象。比如说，标明电机与泵、电缆、处理线、开关等对象相关。”

此外，威兹曼认为，现代设计环境风云变幻，eB数据质量管理系统能够帮助他们快速适应这种变化，因为它允许用户对数据的频繁修改，无论是对属性、对象、流程还是需求。

与此同时，南方公司可以借助该软件实现数据质量的自动化管理，进行数据清洗，以确保进入eB系统前的数据质量不会有问题，并在资产变更的全过程支持数据管理的流程规范。

规范数据管理

由于设计团队的内部数据质量控制流程相对薄弱，南方公司历经数年才全面实施完eB数据质量管理系统。

“我们首先要为软件制定正确的流程、程序和标准。”威兹曼说，“当一切就绪时，我们引入了Bentley的专业服务。他们与我们商讨软件的配置，以及如何实现与文档管理系统Documentum和设计团队的两个主要的数据资源系统进行集成。”据悉，这种集成可以确保所有在这些系统中创建和保存的数据能够流入eB数据质量管理系统中。

通过eB数据质量管理系统，南方公司实现了对设计和资产相关数据的集中管理和可链接，并且符合设计规范、标准，以及横跨所有工程学科和外包合作伙伴的指引。在软件类库中，用户可以定义对象的各种类型，完善其属性，以及谁希望在什么时候填充它。软件提供了一个重复机制，在设计过程中工程设计数据可以根据设定的时间间隔从多种应用中到集中的资产管理环境中。

eB数据质量管理系统在加载设计数据的同时对数据进行验证，以保证数据的完整性，并确保数据在当前指定的设计状态中是准确无误的。它还能对无效资产信息和不完整资产信息生成报告，并将其分发到不同领域以进行修正。

南方公司创建了一个流程，可将图纸和数据集成到设计审查过程中。这一功能是内置到流程中的图纸管理系统ProjectWise Explorer中的，用户可以审查资产数据质量，因为这些数据与特定图纸的组件直接相关。

从关注图纸到按需求设计

2011年，南方公司eB数据质量管理在拉德克利夫工厂项目中投入使用。拉德克利夫工厂项目是一个总投资达25亿美元的清洁燃煤处理设施建设项目，计划在2014年运行。

eB数据质量管理系统在这个大规模的复杂项目中发挥着重要作用。从2011年11月至2012年7月，拉德克利夫工厂项目中eB数据质量管理系统承载的资产数量翻了一番，达到20万项，并在2012年8月增长至近30万项，使其迅速成为资产相关数据的重要存储中心。这为设施的施工、运行和维护提供了完整的信息。

据悉，如果不通过eB数据质量管理系统访问供应商数据，在工厂超过40年的生命周期中，南方公司可能为此要花费3750万美元，还可能面临风险。而通过eB数据质量管理系统访问供应商数据，南方公司的项目创建和调试团队可节省6000个工时，相当于 35万美元。

南方公司保守估计，拉德克利夫工厂项目中由软件带来的自动化处理功能可以帮助南方公司项目创建和调试团队节省3.6个万工时。在为期两年的施工周期中，这相当于200万美元或者20%的人工成本。自动化处理包括减少手工分析资产信息所需的时间、将资产分配到用于检出和移交去运行和维护的系统数据包。

值得一提的是，如果没有eB数据质量管理系统带来的高效管理、设计共享和资产相关信息，该项目可能难以满足日益严苛的工期和紧缩的预算需求。