超市陈列合同范文

导语：如何才能写好一篇超市陈列合同，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

张老板是A市一家中小食品商，主要一家较为知名品牌的包装食品。10年间，在与超市合作中碰到了种种问题，总结出了不同的应对方法，尤其在应付超市异常订货的具体做法上有许多体会。

一般来说，供货合同中会明确规定送货条款的各项细则，在物流方式、订货时间频率、最小订货量以及处罚规定上清晰无误。订单的两大要素无非是订货量、订单时间点，超市订单的异常主要表现为订货量、订单时间点与合同规定或常规预测有较大的偏差。

张老板供应的H超市在送货条款中，规定了最小的起订量是50件，周二订货、周三送货，物流方式为直送。张老板根据送货商品的特点及H超市的销售情况，将该超市的订货量波动超出20件视为异常订货，也就是当该超市的一次订货量多于70件或少于30件的时候，这份订单被界定为异常订单；同样道理，当超市的订货时间点不是在周二而是在别的时间，此订单也是一份异常订单。当然，对于DM商品、促销商品、节日销售的订单另当别论。

为何出现异常订货

出现异常订货主要有以下几个原因：

1．超市系统库存数据的不准确

超市应用的信息系统由于流程设计、数据维护等原因产生很大的偏差，而根据这些有失准确度的数据计算出来的订货数据当然也会错误百出。譬如，信息系统中设定了安全库存量，但由于超市里报损处理不当、偷盗等原因造成了安全库存量形同虚设。

2．超市销售对比与预测失准

在不能完全依靠超市补货系统的自动补货情况下，超市的订货量往往参考历史数据，没有对销售进行科学规范的预测，随意性极大；同时，对于刚刚接手的营运主管或采购人员来说，由于对以往某一品类或某一单品的销售经验不足、敏感度不高，发出异常订货量也在情理之中。

3．超市的临时大量需求

其一，对于连锁超市，各门店之间的调货会导致某次订货量的大量增加；其二，团购业务也会突发性地增加订货量；其三，超市的批发业务也会产生订货量的非正常提升。也有比较特殊的原因造成的，如某门店在政府限期取缔购物卡背景下，发生的购物卡持有者“挤兑式”的购物提货，也会产生突发性订单增加量。

4．陈列变更引发订货量的变动

陈列的变动包括商品陈列楼层、同一楼层不同地点、货架陈列位置、排面陈列面积等等方面，卖场的陈列总是处于阶段性的变动中。因为超市陈列的变更，出发点是以某一部分商品的销售额的减少，换来调整后其他部分商品总体销售额或利润额的大幅度增长，所以陈列的变更直接影响各个调整单晶的销售量的增减，从而影响订单。

5．恶意订货

恶意订货一般表现为：一种为一次性超正常量的订货，另一种为不符合供应商配送要求的小批量多频次的订货。

恶意订货的起因可以是多种多样的，但是其核心是供应商与超市关系处理不当造成的。例如，一个超市门店因内部员工搞联欢活动，有采购员要求张老板公司提供免费食品，张老板的属下出于成本的考虑委婉拒绝。之后，该采购员给张老板发了一张异常订单，不久又以销售不畅为由强行退回该批货的大部分，让张老板欲哭无泪。

6．营销推广的影响

通常，品牌对目标群体有针对性的广告与促销可以拉动需求，在某种时段、某个区域创造大量的销售。超市作为主要的购物选择地点，它的销售量随着品牌营销推广力量的变化而相应变动。比如张老板经营的一个休闲食品品牌在世界杯期间大打广告，在超市中的销量节节攀升，订单也不同于往常。

7．竞争品牌的销售量萎缩

由于竞争品牌在超市清场、配合程度不高，或由于竞争品牌的市场推广、市场维护等方面出现迟滞，都会造成竞争品牌在超市的销售一再下滑，并推动同类品牌在超市销售量的增长，由此带来订单异常。

如何应对异常订货

1．异常订货原因的厘清

接到异常订单，首先要厘清异常订货产生的原因，与超市采购员、营运人员就出现订货量异常的情况进行沟通，要清楚界定订货量出现异常的原因是以上所阐述的哪一种。

其次，要洞察异常订货背后的真正原因。有一次张老板收到一张异常订单，与超市沟通后了解到是团购业务所需，而张老板前期听说在B市该超市的连锁店与B市的供应商(该供应商经营着与张老板一样的品牌)发生货款纠纷。通过与B市供应商深度接触后，张老板确定超市异常订单其实是要进行跨地区调货。

2．系统信息的矫正

误收货物、商品编码发生错误与变更、单据延误处理、门店报损处理不当、失窃等等都会导致整个超市信息系统库存资料、商品周转指标的偏差。供应商要把握好自身环节，避免由于自身环节产生的数据失真。

张老板要求业务人员做到“三个完全吻合”：业务人员在超市新商品编码的立项过程中全程跟进，做到商品编码内容与实际商品完全吻合；商品出库与订单要求完全吻合；配送人员协同超市收货人员做到收货单与所送商品完全吻合。对于退货，在合同约定或比较合理的范围内，以最快的速度完成退货，保证超市库存数据的完好、真实。

3．物流信息与市场动态信息共享

方法之一，是通过正式或非正式渠道，将公司的销售信息、库存信息、物流配送的流程等情况提供给超市的采购人员、营运人员，并创造条件，以提供报告的形式与超市相关人员进行品类销售、库存的回顾与研究分析；对于新的采购人员及营运人员，则提供综合的信息，以辅助他们对销售订货形成一定的敏感度。

方法之二，是将品牌广告信息、大型促销信息及时提供给超市相关人员，以便超市做出正确的销售预测。

方法之三，是通过销售人员的回访、跟踪，促进与超市人员的客情关系，将超市的库存信息、终端的消费需求、超市的陈列调整、品类及品牌结构调整等信息准确掌握在手中。这对调整好自身的能力，自如应对超市的异常订单有很大帮助。

4．库存的台账管理

以库存的ABC分类法分类，将占利润总额的80％、占销售总量20％的单品作为A类商品；将占利润总额的5％、占总销售量的30％～40％的商品定为C类商品；其余商品为B类商品。由于A类商品的出货量大而相对频次多，应坚持保证A类商品的合理库存目标，保证A类商品存放于库房的黄金储位，以便装卸。

设置库存的账、表、卡，将进销存通过账表做到准确、清晰，便于库存水平的动态控制。同时通过库存卡，列明商品的品名、规格、进货批次、保质期限等商品信息，对于已过保质期一半时间的商品，以红色的库存卡提示，以做好商品的后续出货。

5．恶意订货的处理

遇到恶意订货后，张老板一般会亲自与超市人员进行接触，了解恶意订货背后的原因，尽量排解超市人员的厌烦报复情绪。而对于超市人员坚持已见、一意孤行，张老板则会坚持该批订货以完全不能退货为条件。对于不能完全确定是否为恶意订货的订单，为保险起见，也以该批订货不能退货为条件配送超市。

6．后备调货的支持

由于超市的异常订货是突发的，往往在很短时间内给供应商带来库存量、运输、装卸、人力配合的压力。应付异常订单，在库存方面可利用社会性的大库存作为备货量，如张老板与B市的供应商建立了互相调货机制。当然这种调货只在紧急情况下运用，并且它的投放区域限定于本区域。对于运输工具、人力配合，则可通过备档来应对调配。

7．适时打压竞争品牌

竞争品牌在超市的销售量下降，在张老板看来是个大好的销售机会，是进一步打击对手的良好契机。一方面，以堆头或端架促销，将原来竞争品牌的顾客拉拢过来；另一方面，鼓动营运人员将本品牌的商品排面拉大，以压缩竞争品牌的排面。

异常订货内在的动因有很多种，最难对付的还是由超市的系统性、结构性错位造成的异常订货。供应商在某种程度上只能处理好自身的环节，推动超市的物流流程的改善，而完全杜绝超市的异常订货则不是张老板们能真正解决得了的。

篇2

放眼过去的日化行业，市场竞争日益激烈，许多经销商在区域性的市场上采取了卖场超市“终端包场”销售方式，对此“终端包场”是经销商唯一选择的一种运作模式。在他们经销的流通产品中，许多分销渠道的产品走量不是很好，如日化杂货店、流通批发店、小精品店等，都是他们所分销产品的渠道通路，目的就是通过这些渠道把“销量”拉上来，没想到的是，又没利润点、价格乱、市场不保障等。经销商通过此市场考验后，进一步实行商超卖场渠道“封闭式”运作，进行市场“终端包场”，终端包场模式有几种合作方式如下。（并如详细看图示1介绍项目品类）

第一，日化厂家直接指定一些区域有影响力的卖场和超市进行战略性合作（长期性合作），如日化厂家高额进场费直接和卖场谈买断陈列位置经营权利、垄断性大排面陈列位置合作等，保持品牌形象树立和保障利润增长点，防止外来品牌的介入竞争（那时很少有厂家包场销售）。

第二，日化厂家给予经销商独立去运作，指经销商高额费用进场，直接和卖场超市谈合作，进行卖场黄金大排面陈列位置垄断、买断专区销售等，这样有利于自身品牌树立形象和快速提升产品销量，保障自身品牌利润增长点，还有防止外来品牌介入竞争。

第三，日化厂家与经销商携手共赢，由厂家为了快速拓展市场及占有市场份额，完善市场渠道布局，找与经销商共同合作，达成“互利共赢”的发展局面，先让经销商交进货的款，然后把产品发给经销商去运作，厂家就是作为一个坚实后盾协作经销商，让经销商直接铺货下去卖场超市销售。经销商直接和卖场谈合作的事项如下，1、经销商高额进场费用直接和卖场谈合作，意图就是买断陈列位置和垄断卖场专区销售，为快速占有市场渠道销售和市场份额，厂家给予少部分现金形式支持经销商进场销售；2、经销商自己承担费用进场，然后根据实际销售情况，厂家给予货品返利支持，人员配备支持，宣传物料支持等。

第四，经销商与经销商的联合操控，为了抵抗外来品牌的竞争，他们实行连手合作买断卖场黄金陈列货架排面销售和包场垄断，一方面，防止外资品牌和本土竞争对手的介入竞争，保持自身品牌经营的利益；另外一方面，联合包场经营，有利于对自身品牌形象的树立和垄断黄金排面性销售，快速提升产品的销量，保证利润增长点。

从综观日化行业的“终端包场”来看的话，其实它是一种高风险性的运作方法，要么就成要么就败，这给予厂家和经销商留下最值得思考和研究的课题。当一个品牌真正要是市拓展市场的时候，要提高风险意识性，做任何项目都会有风险的，最重要的是应该把握好天时、地利、人和等三大条件，在什么样的市场环境下，应该遵循市场发展规律去做，一切从实际出发。

在我们讲日化“终端包场”之前，要讲到的就是市场“终端破局”，要从这个市场竞争中走出来，那应该遵循市场发展规律，了解行业市场动态和研究运作模式，下面通过整个日化市场情况，如何破解终端，走出自己的营销之路？

一、“终端包场”的缘由

谈起日化“终端包场”，在日化行业里流传圣广的一句话：“做终端找死，不做终端等死”。相信大家对这句话都会深有体会，做终端就是必须付出代价，不做终端就是等死，也就会跟不上市场发展步伐，容易被市场淘汰掉。

在日化行业中，让笔者感到欣慰的是，“终端包场”却成了舞台上的模特美女，那么美丽、那么吸引眼球、那么诱惑人，各个都想去拥有，可是这个需要付出代价。

日化“终端包场”从2000年在广东珠三角东莞、深圳诞生至今，已经有了十多年的发展历程：

在2000年，中国日化市场的“终端包场”刚兴起，在广东珠三角东莞、深圳等城市就出现了一些二、三线品牌的经销商，当时，中国区域性日化市场处于日益竞争激烈的态势，特别是南方区域广东市场，经销商采取了“终端包场”操作的市场策略，实行对卖场、中小型超市等渠道垄断性操作，意图是把控渠道占有和垄断市场销售，快速占有市场份额。

那时候的大多数经销商都是个体私营经销商，由于当时市场渠道的挤压和外来品牌的冲击，二、三线的品牌经销商都实行“终端包场”操作，让自身经营的品牌能在卖场中占有一席之地，快速抢占市场份额。那时候的经销商一般都是进行区域性市场的中、小型超市实行承包垄断销售，防止同类产品的介入竞争。后来，承包垄断销售逐渐演变为在卖场超市买断日化货架销售、垄断所有产品供货权（除了外资大品牌外）、独占有日化促销权等的一种承包垄断性销售模式，即“终端包场”模式。

另外，化妆品生产基地都比较集中在广东省，当时，日化品牌竞争白热化程度比较明显，品牌厂家也纷纷抢占日化终端卖场销售，但是，面临这样的高额进场费用，许多厂家都不愿意自己去操作，而且给了经销商去运作，然后配合经销商协作终端操作，给予相关力度的支持，让经销商自己去运作与管理。在一些KA大卖场和A、B类的超市，几乎都是外资品牌的天下，广告宣传力度较大，外资品牌占有的排面陈列位置多，占有销售额比例也很大。而对本土日化品牌来说，进场门槛都很高，黄金陈列位置几乎很难得，能谈进去的就是偏僻和角落性的位置，本土日化品牌占有的排面陈列位置都不是很大，甚至有些本土日化牌子都不能进场，那时候本土日化牌子进场的机会很小，几乎都是让利谈条件和用“钱”说话，才能谈得拢进场销售。当时，对于经销商的想法来看，他们唯一的选择就是把本土日化品牌进驻卖场，而且跟卖场超市谈条件，买断货架陈列位置和实行“终端包场”销售，这样才能保证品牌在市场上的形象地位和产品销量提升。

从那时候市场运作来看，个别日化厂家都不愿意自己去操作，风险性高，怕投钱出去运作，钱回不来口袋里面，然后都是给经销商去开展市场，独立运作终端，那时候许多“终端包场”的经销商运作的都赚到钱了。他们通过尝试在卖场和A、B类的超市进行货架买断，给其他竞争品牌设置障碍，同时在密集型的市场促销和终端拉动，使产品销量大幅度快速提升；在得到快速发展后，“终端包场”的经销商降低了风险性，为快速提高终端产品的销量及发展目标，在此基础上进行改革和设立新的运作机制，为了提高和鼓励工作人员的积极性，加大了多名卖场导购员配置，从底薪、奖励和升职方面进行鼓励，这种鼓励方式经过一年的发展，取得了很好的收益和效果，并在广东珠三角等城市迅速得到推广，慢慢在广东省个别区域和广东周边市场的中、小型卖场超市得到克隆、复制、推广等，并且逐渐向中国内陆市场推移。

二、“终端包场”的市场状况

过去的日化市场，市场竞争日益激烈，竞争白热化趋向明显高度，从走访和了解到一些卖场和各部分的中、小型超市来看，本土日化品牌各自占有的排面陈列位置都不是很大。当时占最大排面陈列位置的都是宝洁、联合利华等外资军团的品牌，在货架、堆头上几乎都看到他们促销产品，位置比较明显，卖场内都是他们的广告，从进门到橱窗都可以看到他们的广告形象画和吊旗等广告等，给予本土日化品牌施加了压力和广告冲击，处于弱势局面。

反过来，此时的经销商做一次高风险性的市场投资运作，进行某些卖场和中小型超市实行“包场”策略，为了抵抗竞争品牌的介入和加大陈列排面位置，直接和卖场谈条件，高额费用买端货架区和垄断性销售，经过发展不久，此包场效益得到很好的收获，而且发展得也来越大。在“包场”商一、二线的外资品牌和三、四线本土日化品牌中，几乎把利润低的外资品牌放在偏僻和角落性的专区销售，而把高利润的三、四线牌子放在前面，放在明显的黄金位置和大排面的陈列货架上，吸引消费者和拉动终端产品销量。

而对“包场”商的品牌市场表现来看，比如丹姿、馥珮等品牌日化产品在卖场超市大行其道，而丹姿是表现最突出的品牌之一，该品牌彻底打破了传统的市场操作思路，并没有按市场常规的操作方式来说，而是根据区域市场的卖场来运作，进行不同区域优势市场的细分进攻，加强了所在区域市场的强势销售网点掌控终端和拉大宣传销售，形成了系统优势“革命根据地”辐射发展。

在此“包场”模式得到快速推广后，在广东省内及周边市场也都克隆、复制、推广，如那时候的卖场内的品牌圣行为好，比如丹姿、馥珮、伊亿莉、欧丽莱、有情等品牌大可有作为，几乎在终端卖场内，都得到市场的认可。（请详细见图示2）

对此终端市场实行“包场”的特点形式：

当走访众多区域市场和卖场、中小型超市了解不同表现来看，有三种形式：

“全包”型的特点形式：

1、一般在中小型卖场超市，在一、二线城市郊外的中小型超市卖场；或是在三、四线城市以及县城外的中小型超市卖场实行垄断销售，配备导购人员销售以及专人维护管理。

2、一般在工业区以及周遍的中小型超市渠道布局，完成对此卖场以及中小超市的垄断销售，配备少数导购人员销售以及专人维护管理。

3、在生意较好的卖场及中小型超市垄断销售，由“包场”商统一物流配货及管理，把高利润的三、四线品牌摆布陈列在前面，比如大排面的陈列位置，前面的黄金货架和堆头促销等，把一、二线的品牌都放在后面和角落里面陈列自然销售，然后，导购员一般都推高利润点的三、四线品牌。

“半包”型的特点形式：

1、别家根据自身经营品牌销售状况不理想或是不想把全部货架区转让，然后把部分货架专区转让给“包场”商销售，自己留小部分经营销售等。

2、“包场”商根据自身的实力实行买断垄断包场销售，比如日化货架陈列专区、堆头、端架区等，但是，卖场怕给“包场”商风险性高，所以只给部分的货架专区销售，等“包场”商所经营的品牌销量好，再加大货架专区提供租售。

“扣点”型特点形式（厂家与经销商都并存状况）：

1、进驻终端卖场销售，由经销商（即包场商）先和卖场谈好条件，然后签定合同，先交进场费用（例如一年30万等），然后其他条码费、货架费（堆头费等）、店庆促销费、管理费等一切全免，卖场积极配合好“包场”商的协作工作以及配合管理，“包场”商固定每个月根据所经营的品牌销量按时给卖场扣点费就可以了。

篇3

关键词：煤炭企业 物资超市 模式探索

一、贵州煤炭企业物资管理现状

笔者研究了某具有代表性的贵州煤炭生产企业，该公司贵州各地均拥有生产矿井，鉴于下属生产单位地理位置分散，交通不方便的特点，该公司的物资供应、采购管理工作由总公司物资供应管理中心承担，下属各生产单位分别设立供应部门负责本单位物资的进销储等工作并设有物资库房，均储备着数千万元甚至上亿元的各种矿用物资设备以备生产所需。这种物资管理模式，造成了大量的资金积压，给公司的生产成本控制带来了较大压力。

在研究借鉴国内外经验的基础上，笔者提出以“零库存”理念为核心，物资超市为模式的解决方案，合理储备各类物资。

二、煤炭企业的物资超市模式

超市最初起源于西方零售业，是现今零售业态中最流行的一种营销模式，其最大优势是超市可以以“中介人”角色实行“零成本”管理，即进货时由超市下定单，供应商先送货后付款，物资在未实际发放之前为供货厂家所有，超市作为生产厂家的“物流配送中心”仅充当代管者的角色，以减少甚至不占用自身资金，缩短库存周转期。此外，在“零库存”的管理模式下，供应和需求基本能保持平衡，免除了货物储存带来的一系列诸如库存物的老化、损失、变质等一系列问，还能避免因市场价格波动而导致的跌价损失。

借鉴超市的管理模式和“零库存”的管理思想，形成以代储代销为基础，以资金管理为核心，以低成本全方位服务为目标，将煤炭企业物资的封闭发放改为开放式选购的管理模式，势必会降低煤炭企业物资供应成本、缓解库存资金压力，但由于煤炭企业的特殊性，安全物资、应急物资等基础储备是必不可少的，因此煤炭企业物资超市模式是在确保煤矿的安全生产基础物资储备前提下的零库存，是建立在确保基层使用单位安全储备前提下的一种特殊库存形式，是物资在供应、生产等环节不以仓库存储的形式存在而是始终处于周转状态。

三、设立煤炭企业物资超市的前提及准备

（一）做好现有库存物资的清查消化工作

现阶段各煤炭企业各下属生产单位一般都设有自己的仓库和库存，实行物资超市化经营后，必须通过统一平台对采购、仓库、库存统一集中管理，这就涉及到人员、场地、存货的前后衔接。由于各生产单位库存情况各不相同，有能正常使用的，有积压报废的，有过期失效的，因此，妥善接收各生产单位的原有库存，实现平稳过渡在超市化过程中显得尤为重要。这就要求首先要组织好对现有库存的资产清查，摸清家底，为物资的统一接管工作提供依据，为各单位间的物资调剂工作打下基础。

（二）建立配套的物资管理电子商务平台

实现物资超市化管理，必须首先建立起以内部订单为核心，涵盖资金管理、订单管理、价格管理、批次管理、供应商管理、合同管理、物资配送、结算管理、报表管理等各功能模块，与物资超市化经营配套的电子商务平台信息系统，使物资超市化经营业务链中的各个节点环节实现电子化、网络化和理。

其次，借鉴零售业超市的管理模式，实行“条码制”管理。所谓条码制，即条码入库、条码存货、条码发放，也就是说每种物资在入库、出库和保管的过程中把条码作为管理物资的钥匙，不同批次的每一种物资在到货入库的时候都由物资超市管理系统自动分配一个唯一的条码。条码作为物资存储和收发整个过程中唯一标识，物资在配货出库时根据与物资超市软件相连的条码读码器来采集货物的名称、规格型号、供货厂家、出售价格等信息，然后来实行发放，这种方法的实施可以增强物资存储和收发过程中可追溯性和准确性，降低物资在收发和存储过程中出错的可能性，也减轻物资管理人员对物资货物信息采集、处理与分析的工作量。

（三）建立物资超市供应商准入机制

物资超市中经营的产品不但有内部企业的自制产品，也有为各厂商或供应商代存、代卖的物资以及具有其他归属性的物资，因此需要结合煤炭企业实际情况的基础上借鉴零售超市模式建立煤炭物资超市的供应商准入制度，实现规范性管理。供应商准入制度应考虑以下几点：

1、公司内部单位生产自制产品均可自愿申请入市，由物资供应管理中心牵头组织相关部门对自制产品进行抽验、认证，并发放超市准入证。准入的自制产品应具有产业发展方向，有较广阔市场；有产品标准(国家标准、行业标准、企业标准)并办理了执行标准证书；有齐全的生产许可证、安全标志；具备一定的生产能力，生产工艺先进、合理、有较为完备的质量检测手段和较完善的质量保证体系，技术资料完整、产品质量稳定；产品抽检合格率100％，有较完善的售后服务措施。

2、对于非自制产品，由供应商提出书面申请，并提出相应的资质证明，包括营业执照、税务登记证、机构代码证、生产许可证、涉及煤矿安全的还需要提供防爆合格证以及“3C”等证件。由物管中心牵头成立供应商评审小组，对拟入市的供应商进行严格的资格审查，并对其资质、信誉、售后服务、结算方式、货源稳定性、生产经营能力、业绩及产品质量、价格等情况进行全方位的摸底调查。根据调查情况，结合公司供应管理等相关制度要求，由评审小组对每种物资选择2～3个供应商进入超市，建立供货厂商档案。公司与获准进入超市的供应商签订入市协议，明确双方的权利和责任义务，供应价格不得高于市场价（不同厂家的产品价格允许存在一定的差异）。

总之，超市供应商的选择要本着有利于生产、保证供应、质优价廉的原则，对行业内骨干企业、通过IS0质量体系认证的、经长期合作质量价格服务较好的、信誉为AAA的供应商可考虑优先选择，为方便各使用单位的选择，超市还应考虑将入市的各类物资编印成“超市物资目录”， 定期更新。

（四）建立物流配送中心

流配送中心的职能是从供应者手中接受货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照订单货要求备齐货物和进行配送的基地。

考虑到煤炭企业生产单位所处位置分散、各单位管理能力、人员素质和业务水平参差不齐等因素，因此优先考虑成立区域性物流配送中心，以“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式对单位进行配送，即由物资供应管理中心进行集中采购、统一结算，并根据使用单位位置分布，科学设置物资配送流程、优化配送路线，并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况，实行集中配送，其成为一个多功能的配送中心。

配送中心的建立可以把现有的仓库“保管”职能转化为“转运”职能，使仓库由“保管型”仓库转化为“流通型”仓库，从而使其成为具有现代物流理念的有机体。同时也可较好的解决提货单位物资运输时间分散、运输不及时、车辆使用效率不高等弊端，节省大笔物资运输费用。 转贴于

四、设立煤炭企业物资超市的关键

（一）建立分工清晰、协调高效的业务流程体系

物资超市化经营是一个综合性的系统工程，它是对现行物资供应管理模式的一次重大变革，需要公司管理层面如物资供应管理中心、财务等部门之间的横向协作，更需要与各物资使用单位进行深入的纵向配合。因此，必需要在现有基础上对现行业务流程进行梳理和调整，重新界定各单位/部门的职责职能，建立起一套分工明确、责权明晰的规范制度，同时将业务流程按“零库存”物资超市运作模式进行调整和优化，最终形成符合煤炭企业物资超市经营实际需要的高效业务流程体系。在业务流程和相关制度的制定过程中，关键要注意以下几点：

1、制定严谨完善的供应商合同协议

物资超市需及时与经过评审小组审核合格的准入供应商签订代储协议书或者代储代销合同，这需要物资管理中心汇同公司法律顾问等相关部门从多方面综合考虑，拟定规范的合同/协议范本，在合法合规的前提下，明确约定双方的责任义务等关系，界定好物资保管责任分割点、供货商的售后服务要求及因产品质量给使用单位造成损失后的赔付责任等内容。

2、制定物资超市陈列及库存管理规范

进入物资超市的物资可参照零售超市方式，建立货品陈列架，制定相应的货品陈列制度，形成样品陈列区，陈列区的物资样品应按类别、品种分类，并对每种物资实行条码制编号，同时设置物资标签，明码标价。除陈列区外，还应设立相应的仓库，根据物资的需求情况，代存代储一定量物资，以备周转。物资仓库应根据物资的性质、特点和保管要求，采取分类分区和货位编号的办法，安排适当的储存地点，按照保管保养规定，成行、成箱、码垛，进行“四号定位”“五五摆放”管理，做到“三清、两齐、四对照”。对体积较大的物资或部分大型设备配件等，物资超市可以不设样品或库存，而是将准入供应商提供的产品介绍、样本、资质及相关宣传资料册等认真分类编撰，做成可随时查阅的资料目录，供使用单位随时选择，下单后，由物资超市管理人员通知供应商直接送达使用单位。

3、制定清晰严谨的收发货流程。

供应商的产品到达物资超市后，需按照预先制定的《物资到货验收及使用跟踪管理办法》等相关制度的规定，组织专业人员对物资进行验收、填写物资验收单，并将数量、单价、金额等关键数据录入系统。各使用单位到物资超市选定所需的物资后，由超市管理人员开据物资领料单，经相关领导审批后作为物资领料凭证，填写物资出库通知单，使用单位凭出库通知单到指定仓库领取物资，物资超市仓库保管员审核无误后，办理物资出库手续。

4、设立高效安全的结算物资结算管理体系

物资超市应与公司财务等部门紧密结合，在严格遵循公司相关制度的基础上，设立符合物资超市运作实际要求的、安全高效的物资结算管理制度。该制度应结合准入供应商的供货质量、发货及时性、售后服务等情况，明确付款条件、付款期限、审批流程等内容。同时制定好对应的使用单位收款程序，结算标准等。

（二）开展专项培训、确保人员的业务素质水平

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产品创新：不惟洋 只惟实

哈斯曼虽然是合资企业，而且其外方合作伙伴是世界上最大的商用食品陈列柜专业制造公司，但中方不盲目崇洋，不简单照搬照抄，而是注重国情和地域差异，敢于开拓创新。食品陈列柜是一种技术含量很高的产品，使用环境的好坏对它是否能正常工作而达到产品设计的柜内温度影响非常大。

国际上，如美国、德国、意大利、日本等国，几乎所有的食品陈列柜使用环境设计标准均采用国际空调环境，而目前我国绝大多数的食品陈列柜使用环境在温度、湿度、供电质量等方面达不到国际空调环境的标准，有的甚至没有空调。这样就使得这种对环境影响敏感的产品难以降温，而达不到良好的食品保鲜效果。任何产品标准的制定，首先是为了满足使用，如果只尊重国际标准，而不注重国情的差异，则是本末倒置。不盲目崇洋，不单纯照搬照套，敢于提高食品陈列柜的使用标准以适应国情，这不仅需要勇气，更需要知识和能力。与美国哈斯曼合资后，中方人员说服了注重现实的美国人，在美国哈斯曼最新一代“银波”系列食品陈列柜引入中国市场之前，中美双方的工程师们就对产品做了适应中国国情的改进和实验。而不是急于将美国“哈斯曼”产品投放市场。他们在提高产品抗环境干扰、抗电压波动以及在适合中国人购物的柜型尺寸方面进行了大量的改进，改进后的产品，环境适应能力大大提高。无数令人信服的事实，使洛阳哈斯曼公司成为美国哈斯曼公司10家独资和合资的公司中，惟一准许改动美国产品原设计的海外企业，并于1997年2月，获“哈斯曼国际创新奖”。

技术创新：人无我有 专利满身

曾有企业进行了一次主题为“顾客心目中的理想超市”的社会调查，结果发现，大多数人对超市环境提出了较高要求。研究表明，舒适明快的购物环境可以放松顾客的心情。许多用户选购哈斯曼是与其产品技术与设计美的和谐结合分不开。哈斯曼食品柜可以根据超市装修格调设计外观颜色，颜色的灵活性大，产品外形采用欧美流行模式，豪华气派，使哈斯曼产品不仅成为一种能用的设备，而且是能装饰的“摆设”。

事实上，这只是哈斯曼在技术研发与应用上站在行业前沿的一个例子而已。哈斯曼与世界商用食品陈列柜最新技术总是保持着同步发展。针对国内生产的蒸发器普遍存在的焊点多、易泄漏等问题，他们采用美国哈斯曼公司专利产品模块化蒸发器，有效地克服了这些缺点。针对目前国内生产的制冷压缩机组存在的能耗大、寿命短、系统控制差等弊端，洛阳哈斯曼生产出了国际上最先进的第四代大型并联涡旋制冷机组。这种制冷机组采用光纤传导，消除了电流波动对仪器正常工作带来的干扰，大大提高了系统控制的可靠性；均匀分配压缩机做功，节能效果显著；具备自检系统，直观显示压缩机和融霜工作状态，能够自动报警，而且已经实现了全中文界面电脑自动控制。使用者远在千里之外，也可以通过电脑对压缩机组运行状态进行监视，并根据需要随时改变和调整压缩机的工作参数，实现了真正意义上的人机对话。即便是在陈列柜电热中空玻璃的应用上，洛阳哈斯曼也采用并研发了大量新技术：超大展示面，是国内同类产品展示面面积的1．5至2倍，解决了以往中空玻璃只能做成窄条的难题，使玻璃长宽比例及展示面积与冷柜面积比例更协调，使柜内盛货区食品充分得到展示，层次感更强；中空玻璃外表面设计温度高于高温、高湿地区的露点温度，所以即使在环境恶劣的地区使用冷柜，也可保证展示面不会结露，从而保证了柜内食品的永久清晰展示，又保证寿命长久。像这样“人无我有”的产品技术，洛阳哈斯曼就有100多项。在引用美国大量先进技术的同时，洛阳哈斯曼又根据中国市场环境条件自行研制成功U型融霜加热器、多层中空玻璃等多项技术成果，现均已申请国家专利，且广泛应用于成品中，从而解决了陈列柜在恶劣环境下使用易发生的各类故障。大量高新技术的应用，使得洛阳哈斯曼陈列柜无论是制冷能力、电气性能，还是外观质量、内在品质等综合指标，均适应了现代超市连锁店发展的要求。

服务创新：市场无空白 服务无死角

现代企业竞争是品牌的竞争，品牌包括质量品牌和服务品牌，服务品牌则是品牌战略的根本保证。洛阳哈斯曼已清醒地意识到这一点，对用户实施售前、售中、售后全方位服务。食品陈列柜在中国使用已经相当普遍，然而关于食品陈列柜的选用知识还远未普及。面对目前市场上众多的厂家、繁多的品种，用户常常不知如何选择。尤其是需求量较大、投资较多时，就更增加了选择的难度。“洛阳哈斯曼”感到自己身上的责任，他们决心为用户做好选购前的服务。他们在媒体上举行“食品陈列柜普及知识讲座”。他们还出资在广州、北京、上海、南京、郑州等地进行“怎样选择食品陈列柜”的知识讲座。除此之外，“洛阳哈斯曼”还设立了食品陈列柜“技术咨询电话”，由产品工程师随时解答用户提出的各种问题，深受用户欢迎。

食品陈列柜是一种技术含量高、价格昂贵的产品。如何在超市、连锁店中进行合理的布局，不仅影响到产品的日后使用，而且关系到产品与整个商场在宏观色彩上、格调上、气氛上是否一致，更重要的是还直接牵扯到用户投资的节约和浪费问题。为此哈斯曼成立了由有实际经验的制冷、电气工程师组成的食品陈列柜超市现场设计、服务专门机构。他们的宗旨是：“站在用户的立场上，为用户当好参谋”。他们准备了大量的国内外超市彩色照片和超市幻灯片为用户开拓视野，提供参考。随之深入现场，根据具体情况进行设计，一般都要设计3个以上的方案，并说明每种方案的优缺点，让用户根据自己的实际情况进行选择。有时甚至为用户设计七八种方案，直到用户满意为止。

从1988年开始，他们又增加了对用户的培训工作，使用户在产品维护、保养、使用上更加科学化，使哈斯曼的产品为他们创造出更多的利润。售后服务是哈斯曼的强项，在原洛冷厂花费10年时间建立的“商”基础上，“洛阳哈斯曼”花费了大量的心血培训提高并扩展壮大，短期内就形成了强大的推销服务网络。百家队伍，遍布全国各大、中、小城市。洛阳哈斯曼曾自豪地宣称：“哪里有商场，哪里就有我们的产品；哪里有我们的产品，哪里就有我们的服务。全国产品市场无空白，服务无死角。”洛阳哈斯曼还设有完全由制冷、电气、焊接工程师和技师组成的售后服务中心，它不仅肩负着产品的疑难故障排除工作，同时也肩负着分期分批不断培训“商”的教材编制及授课任务，另外还负有严格按“商管理制度”和“售后服务实施细则”管理监督各地的服务态度及服务质量的任务。洛阳哈斯曼时时处处为客户着想，免除客户的后顾之忧。这在超市企业中是有口皆碑的。

在一份客户合同书上，笔者看到“哈斯曼”是这样向客户承诺的：一、在相同制冷容积情况下洛阳哈斯曼保证节电40％以上，电量超标，洛阳哈斯曼接受客户相应的罚款；二、如哈斯曼设备在使用中出现故障，维修人员2小时到位；三、如因哈斯曼设备原因造成柜内产品损失，哈斯曼全部赔偿。据了解，许多超市选用哈斯曼冷柜，使用两年以上没有故障，没经过任何维修的占70％以上。“哈斯曼”的承诺是缘于“艺高人胆大”。

为客户着想是“哈斯曼”的服务宗旨。超市往往建在寸土寸金之地，按照常规，一个商场安装50台陈列展示柜，需用压缩机17台左右，机房设备占地加上维修空间起码应在70平方米左右。他们心系客户，主动进行技术改造，使机组占地面积缩小了3／4，扩大了超市营业面积。洛阳哈斯曼是同行中惟一一个没有展厅的企业，到“哈斯曼”考察和订货的商场、超市人员感到很惊奇，这些漂亮的产品搞一个大展厅该多气派！洛阳哈斯曼人说：“根据客户所需型号当场开箱一次验收，产品运到二次验收，产品安装调试后三次验收，消除了客户对样品与实物不符的担心。”

洛阳哈斯曼产品市场不断扩大，在全国已有107家商，他们建立了一个制度：洛阳哈斯曼向客户承诺的，商必须做到，并把商引入竞争机制。如哪家商没有满足客户需求，不能实现公司的承诺，公司有权立即派另一商介入，并视情况给前一商降级，直至取消其资格。洛阳哈斯曼的一位负责人向记者介绍说：“宁可放弃公司，也不放弃质量。质量是企业的生命绝不是一句空话，我们百分之一的疏忽，就会造成用户百分之百的损失。危及到企业生命的事，哈斯曼的任何人绝不敢当儿戏。”

营销创新：强化网络 规避风险

为了更好地占领国内市场，洛阳哈斯曼不仅在技术上精益求精，他们还结合企业发展的长远目标，制定出了一套切实可行的营销策略：

一是进一步加强国内市场的营销网络建设，在国内划分五大营销区域，将原来的“单兵作战”，转化为目前强有力的营销整体，形成“拳头”，使营销网络更加贴近市场，营销工作更加务实和有效，营销运行质量和市场覆盖面有了明显的提高，不仅满足了商场、超市、连锁店、便民店等商业零售市场的需求，同时还拓展出酒店、自助餐厅等卫生条件要求较高的餐饮业市场。

二是努力开拓国际市场，不断扩大企业新的经济增长点。在加大自营出口力度的同时，该公司利用其与国外商会联系较为密切的有利条件，拓展信息来源。并利用美国哈斯曼在世界各地的营销网络，特别是亚洲、澳洲的营销网络，与用户建立起较为紧密的合作伙伴关系。据了解，今年年初以来，他们已向澳大利亚出口60台总价值160余万元的产品；同时，一批200台的出口合同不久也将启动。

三是规避营销风险，建立营销资信制度。去年该公司专门成立了信用资信部门，对每一笔合同用户的经营情况、资金状况及偿债能力等进行事前征信和分析，确定其信用额度，有效地缩短了资金的运转周期，避免了死账、呆账的发生。

篇5

计划是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想和安排的一种事务性文书。下面小编给大家整理的超市销售工作计划范文，但愿对你有借鉴作用!

超市销售工作计划范文120__年上半年全体员工在市领导的关心、各职能部门大力指导下，不断深化集团公司环节控制、流程管理的工作思路，以经营为中心、以市场为导向、以规范管理为保障不断完善、提升，逐步得到了广大消费者的认可，成为当地消费者公认的购物首选场所。

20__年上半年，我们共完成商品销售亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

1、半年除根据总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售;

2、完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

3、在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

1、经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

2、完善各项制度与流程。

按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

3、月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在20__年下半年当中，将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使店的经营业绩在上一个新的台阶。

1、通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。

发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。

2、在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。

同时也进一步加强企业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

3、继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

4、做好公司的安全工作。

超市销售工作计划范文2新兴超市应制定总发展规划，由单一超市起步，逐渐转向超大型综合超市，建立连锁超市品牌。

一、经营管理

1、明确公司组织架构

(1)、经理(1人)

(2)、副经理(1人，可不设立、由总经理全部直接管理)

(3)、业务部：可根据公司实际情况在各个区域设立主管职位

(4)、财务部：出纳和会计(预计2人)

(5)、行政人事部：人事、采购、仓管等职位(预计3-5人)

2、定价管理

价格战也是一种竞争手段，并不是不可取，但定价要适度，既要实现公司目标，同时也要有助于市场的长期发展。我们首先要把市场上竞争产品价格与本公司价格进行比较，我们可以把产品分为高档、中档、抵挡三个方面，还要把产品的质量、成本和样式与对手对比，分析价差的原因，还有市场的优势和市场定位。在此基础上我们才可以达到定价要达到的标准和产品价格。

3、市场推广

(1)、我们可在地方性的媒体投放广告、大型户外广告、车身广告、POP广告，更可以以网络媒介进行宣传，根据不同市场的分阶段统筹安排。

(2)、促销活动

地方性促销活动一般要有商拟定活动方案报与厂家批准，活动规模的大小，厂家将给予支持。

①、买赠：具体做法是买满多少金额的货品，赠送相应的物品，以达到增加销量的目的。②、打折：在没有更好的促销创意时，打折是的促销方式，进行货品打折，是最直接的方法，也是消费者最容易接受的方法。但是，现在终端面临着一种困局，那就是在一些节日，众多厂家都在打折，你打八折，我也打八折，在这样一种雷同的方法中，使许多厂家的促销效果都不明显。因此，在进行打折促销活动时，可以划出特价区，与其他品牌拉开距离，另外，以特价吸引消费者进店，可以带动其他货品的销售。

③、消费券积分促销活动，不单在节假日可以做，在平时也可以做。一般分：消费卡、消费券，它是实行积分制，以赠送相应的赠品，时间较长，因此，赠品一定要有吸引力④、返现：这种促销手段，因为是直接用现金返还的，所以，吸引力较大。但是在制订促销时，要注意返现的金额，既不超出商客的限制，又能有吸引力，所以，制定合理的返现金额是十分重要的。

⑤、抢购，让消费者在规定的时间内，在终端店抢购货品，或者是免费，或者以几折来购买。这样的促销手段，在国美、苏宁等终端巨头就经常做，取得的效果也是非常明显。但要切记，做这类活动时，一定要做好安全保卫工作，如果场面失控，后果将不堪设想。

(3)、终端建设，我们可根据销售政策，将提供相应的展柜、_架、吊旗、宣传单页、横幅等终端广告宣传物料

4、店面管理

(1)、店面设计少些环绕店铺的环境和氛围是很重要的，直接关系到消费者对你店铺的印象，关系到你店铺的经营业绩。所以在设计时，一定要根据自己产品的特色和目标消费群体的特点进行设计。其别要注意通道设计，不要有过多的回旋环绕，要让顾客能在无意中参观完所有的商品。有通道的地方，要别出心裁地设计一些吸引顾客的东西，把不利变有利。此外，货品展示或前台设计方面，不要让顾客产生有障碍的感觉。

(2)、商品进行有效陈列商品陈列是很关键的，如果能够让顾客一目了然，容易挑选、购买方便的话，无形中会促进销售。所以陈列商品要分类妥当、摆置整齐，方便消费者能不费力地找到自己想要的产品。

(3)、增加顾客购物乐趣当今顾客不再满足于仅能买到想要的商品，他们还要享受到购物所带来的乐趣。所以在设计店铺时，除了考虑本身业态、规模及顾客阶层、商品陈列等因素外，对于服务态度、色彩和照明等装潢都要注意。

(4)注重贩卖效率店铺设计时要考虑到促进贩卖效率。从接待消费者开始到货物包装、货款收取等，都要能给店员留有适当的活动空间，方便这些动作能快速、有效地进行。此外，商品补充和库存等都要制度化。

5、售前、售后服务

(1)、真正尊重顾客。大多数超市都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的超市屈指可数。要知道，无礼的销售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的超市会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。

(2)、和顾客建立情感联系。大多数超市都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多超市都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的超市环境带来的愉悦感受。相反，出色的超市力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。

(3)、快速的退换货服务。快速的退换货服务也能非常有效的与顾客建立感情，让顾客觉得在我们店购买东西会有非常好的保障，从而更加信任我们店，更能在顾客群中形成良好的口碑。

二、员工管理制度化

1、公司形象

(1)、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司情况。

(2)、在接待客人时的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。

(3)、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。

(4)、遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间(包括午餐时间)应保证有人接待。

(5)、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。

(6)、员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。

(7)、所有员工必须按照公司规定着装，保持良好的精神风貌，树立良好的店面形象

(8)、工作时间内不应无故离岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保店面环境的安静有序。

(9)、员工胸卡一律佩戴在胸前适当的位置，不等挂于腰间或其他位置，不得遮掩

(10)、保持店面卫生

2、员工考勤制度

(1)作息时间：上午???—???，下午???—???

(2)、考勤登记，实行每日签到制度，员工每天上班、下班需签字(共计每日2次)。

(3)、员工不得请、替他人代签考勤表。

(4)、迟到早退、出工不出力、上班时间干私活、打牌赌赙、玩忽职守者，视情节轻重，扣发或停发当月津贴直至工资。

(5)、请假制度

①.病事假：1天以上3天以内由区域经理批准;三天以上由总经理批准。请假手续送到区域经理处备案。病假3天以上者需出具医院证明，每月有薪病假二天，凡请病假须有正规医院证明，如无正规医院证明则按事假处理。非常特殊情况例外。如遇突发病症，需及时通知经理，并于完假复工后补回请假手续。否则按旷工处理。

②.所有假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按规定执行一律视为旷工。

(6)、旷工

有下列情况之一者按旷工论处：

1)未办理请假手续而擅自离开工作岗位者;

2)员工向公司申请假期，未经同意而擅自离开工作岗位者;

3)准假期满未办理续假手续而未按时上班者;

4)请假理由与事实不符者;

5)在规定或约定到岗时间内，迟到超过2小时(含)并在3小时以内的，计旷工0.5天;迟到3小时(含)以上，计旷工1天。

(7)、店员须每日晚上七点前，想区域经理发送短信上报今日店面销量;七点之后产生的销量算作第二天的销量。

3、员工奖罚制度

(1)、为严明纪律，奖惩分明，调动员工工作积极性，提高工作效率和经济效率;本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻公司各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，公司根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本奖惩制度。

(2)、公司奖惩制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与员工岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。

(3)、适用范围：本奖惩制度，贯穿于公司的各项规章制度中，公司所有员工须自觉遵守并相互进行监督。

(4)、奖励或处罚方式

①、处罚方式：现金处罚(从当月工资中扣除并通报)。

②、奖励方式：公司可实行红包奖励制度，根据各部门的阶段工作考核情况，随时或年底发放。

③、公司可设立月优秀员工奖、年优秀员工奖、年总经理特别奖等奖项。

(5)、有下列表现的员工应给予奖励

①、完成本部工作计划指标，创造较大经济效益;

②、向公司提出合理化建设，被公司采纳，并取得一定效益的;

③、节假日经常加班，并取得显著效果者。

④、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者;

⑤、工作认真、责任心强、工作绩效突出者。

⑥、其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的

(6)、有下列行为的员工应给予通报批评并做处罚

①、迟到、早退

②、在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情

③、轻微过失致发生工作错误造成损失的

④、不按要求打扫卫生

⑤、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者

⑥、不按时参加公司的会议培训

⑦、不配合工作的

⑧、不假不到者

⑨、若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阻，不服从管理者

大家必须明白一个企业的运营与成长，并非朝夕之力可以完成的，长期发展，稳定发展才是我们的目标，我们一起努力吧.

超市销售工作计划范文3一、超级市场定义：

实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以满足消费者对基本生活用品一次性购足的需要，并普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营过程和工艺过程专业化和现代化的改造，普遍实行连锁经营方式的零售业态。

二、超市的发展历程：

超级市场诞生在美国，并且是在经济危机席卷全球的条件下诞生的。1930年美国人迈克尔?库伦开设第一家超市—金库伦联合商店。

目前全球零售业三大巨头分别为：沃尔玛，家乐福和麦德龙。

在中国，超市最早源于80年代自选商场的诞生，91年上海联华超市在一居民区开设第一家真正意义上的超市。90年代中期超市发展热席卷全国。武汉市的超市正是在此时开始发展，目前遍布武汉三镇的大小超市已达2000余家。

三、超级市场的划分

超市多样化的驱动力：更好的抓住顾客，满足不同顾客的特定需要是零售也考虑的首要问题。以超市的店铺面积和经营的商品种类这两个要素划分，可划分如下类型：

低价商品的

商品种类多

品牌商店的

商品种类少

限定商品的特卖

专门领域的超低价销售

根据目标客户不同可化为：

1、传统食品超市，功能与特点：面积300—500平米，经营一般食品和日用品是超市的最初原始模式。

2、标准食品超市，功能与特点：面积1000平米，增加的

生鲜食品达到营业面积30%--60%。

3、大型综合超市，功能与特点：面积2500—5000平米，

有相适应的停车场，是标准食品超市与大众用品商店的综合体。可满足消费者基本生活需要的一次性购足。

4、仓储式商场，功能与特点：面积10000平米以上，有较大规模的停车场，实行储销一体，低价销售，提供有限服务并采取自我服务销售方式的零售业态，实现对法人和个人会员实行低价销售。

5、便利店，功能与特点：面积80—100平米，具消费的即时性，小容量和应急性的特点。

综合银行，邮电，书店，快印，快餐，药店等功能，24小时营业。

四、超市商品策略1—商品定位与管理

不同业态超市的商品定位：

1、传统食品超市的商品定位：以经营食品及日用杂品为主，食品占全部商品构成的70%以上。

2、标准食品超市的定位：食品占全部商品构成的70%左右，但生鲜食品占全部食品构成的50%。

3、大型综合超市定位：在标准食品超市经营生鲜食品和一般食品日用品基础上增加百货类商品(服

装，鞋帽，家电)而形成的超市业态，食品与非食品各占商品构成50%左右。

4、仓储式商场的商品定位：与大型超市相比，其经营方式多采取批发配售方式。

目标顾客多为中小业主，企事业单位，多实行会员制。

5、便利店的商品定位：主要经营即食，即饮，即用商品，如碗面，饮料，香烟，杂志及便利服务项目。

20商品(主力商品)的选择与保证。

1、20-80原则

2、20商品目录调整：因季节，供货因素，消费需

求变化而调整。

3、20商品保证：通过6优先保证20商品发挥重

要作用。即采购优先，采购资金优先，存储库位优先，配送优先，陈列优先，促销优先。

五、超市商品策略2—采购管理

中央采购制度与分散采购的区别

连锁超市公司采购业务的组织机构：

连锁超市公司采购业务流程：

采购业务谈判的内容和合同履行

1、谈判内容：

a、三项制约文件：商品采购计划，商品促销计划，供应商文件。

b、内容：商品，数量，送货，退货，促销，付款条件，价格及价格折扣优惠。

2、合同履行：a.订单b.质量监控c.付款()

六、定价策略：

统一的定价政策：

1、统一的定价政策是连锁经营的重要内容

2、统一的定价政策不是“统一的价格)

3、体现商品“总体经营”原则。

定价方法：

1、品种别定价法：一类带来利润;

另一类是适应“一次性完成购买”条件的企业形象商品，该类商品反映价廉，省时，便利形象。

2、高周转率商品的定价方法：

低于竞争对手的价格，在超市中有时现金流量贡献率超过利润贡献率而成为企业第一位的利益目标。

3、折扣定价法：

分为：a.一次性折扣b.累计折扣c.季节折扣d.折扣等。

七、促销策略：

促销及其分类和作用

1、定义：超市促销是指超市通过在卖场运用各种广告媒体向顾客传递有关商品服务信息，引起买方行动而实现销售的活动。

2、分类：

A、从沟通方式划分，可归纳为两大类：单向沟通式，如：特价，优惠券，赠品促销等;双向式沟通，如：意见征询，有奖答题等。

B、从作用效果划分：产品入市促销和巩固重复购买促销。

促销对超市的作用：

1、促销是达成大份额销售量的主要手段。

2、促销是开展竞争的利器。

(刺激购买，消化库存)。

3、促销是反映连锁超市公司活力的显示器。

促销的误区：

不适当的促销，特别是降价或变相降价是促销的危害，是对品牌的伤害，表现在：

1、降低品牌的获利能力。

2、增强消费者的价格敏感度。

八、营销控制

采购控制由一个指标体系考核采购人员并对采购进行细化控制包括如下指标：

1、销售额指标。

2、商品结构指标(为了体现业态特征和满足目标消费者需求度的指标)。

3、毛利率指标。

4、商品周转天数指标。

5、通道利润指标。

6、新商品引进率指标。

7、商品淘汰率指标。

核算本来就是一种控制手段。连锁超市由于竞争的需要，要求建立一种适应频繁价格变动的核算制度。两种核算制度的比较：

由上可知单品进价核算制度的利益所在：

A、在日常运作中，商品的频繁变价，打折已成为商家促销的主要手段，单品进价核算可以省去商品变价的财务核算过程，适应市场竞争的需要。

B、通过该核算制度可将资金运作情况及经营状态及时反馈给决策者，是细化管理。

付款的控制：

1、付款期限的控制

2、付款审核：

在确定对供应商付款后，还需财务的付款审核：

A、审核供应商的开票价与合同价是否一致。

B、审核发票是否规范

C、审核发票价格

D、审核厂商的费用是否预扣下来。

E、审核厂商的退调商品是否得到退调。

超市销售工作计划范文4快过年了，为了加大客流量，增加更多的品种提高销售额，超市拟定筹备年货在月底前全部洽谈布置到位，现提出方案，请公司审批.

(一)计划招商引进方案

(1)由企划部出具一条街的效果图:包括尺寸陈列走向,具体修饰所需的费用等.

(2)采购部根据企划部出具的效果图,制定相关的方案.

A 费用的分摊

B 品种陈列的划分,规定

C 初步确定引进计划供应商.

(3)比例: 资金比例:

A 食品(糖果,饼干,巧克力等) 40%

B 保健品 15%

C 干货 5%

D 烟酒 15%

E 非食品 25%

(二)洽谈方案

(1)签订短期合同,只做年货,按扣点方式合作,供应商适当交纳进场费,堆头费,促销费相关等费用.

(2)签订长期合同,由供应商供货,我们定零售价,供应商适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(3)已和我们合作的供应商,增加的货品种适当交纳相关的堆头费,促销费等费用.

(备注:供应商合作属扣点形式的,扣点率一般在8%~10%,如不上促销的扣点率在12%~15%.

年货推荐

糖果 :徐福记袋装糖果系列，阿尔卑斯糖果系列,

休闲食品:小乖乖系列,鸿胜系列化,25G旺仔QQ糖果系列,显君散果冻,洽洽怪怪豆系列,旺旺小馒头,昭八景系列,百家利糖果系列化.

保健品:维维豆奶系列,西麦系列,万基系列,喜悦系列.

红酒:张裕葡萄酒,威龙葡萄酒系列

腊味:双汇火腿系列,王中王火腿肠系列,美好鲜肉王火腿肠系列,腊肠系列化.

干货:双雄干货系列,星益干货系列,咖啡系列,雀巢咖啡系列

饼干:达利饼干系列,(散装和袋装盒装)九洲袋装饼干劲系列,天伦饼徒系列

调味:淘大系列调味品,莲花味精系列,神龙牌火锅底料系列,

非食品:

厨具:苏伯尔压力锅系列,炒锅系列,晶玉碗系列.

纸制品:心心相印系列,安尔乐系列,好舒爽系列,等等

洗涤:潘婷系列,舒雷系列,索芙特系列,蒂花之秀,顺爽系列等等.

肤肤:

篇6

超市销售计划书范文一：

新兴超市应制定总发展规划，由单一超市起步，逐渐转向超大型综合超市，建立连锁超市品牌。

一、经营管理

1、明确公司组织架构

(1)、经理(1人)

(2)、副经理(1人，可不设立、由总经理全部直接管理)

(3)、业务部：可根据公司实际情况在各个区域设立主管职位

(4)、财务部：出纳和会计(预计2人)

(5)、行政人事部：人事、采购、仓管等职位(预计3-5人)

2、定价管理

价格战也是一种竞争手段，并不是不可取，但定价要适度，既要实现公司目标，同时也要有助于市场的长期发展。我们首先要把市场上竞争产品价格与本公司价格进行比较，我们可以把产品分为高档、中档、抵挡三个方面，还要把产品的质量、成本和样式与对手对比，分析价差的原因，还有市场的优势和市场定位。在此基础上我们才可以达到定价要达到的标准和产品价格。

3、市场推广

(1)、我们可在地方性的媒体投放广告、大型户外广告、车身广告、POP广告，更可以以网络媒介进行宣传，根据不同市场的分阶段统筹安排。

(2)、促销活动

地方性促销活动一般要有商拟定活动方案报与厂家批准，活动规模的大小，厂家将给予支持。

①、买赠：具体做法是买满多少金额的货品，赠送相应的物品，以达到增加销量的目的。 ②、打折：在没有更好的促销创意时，打折是最好的促销方式，进行货品打折，是最直接的方法，也是消费者最容易接受的方法。但是，现在终端面临着一种困局，那就是在一些节日，众多厂家都在打折，你打八折，我也打八折，在这样一种雷同的方法中，使许多厂家的促销效果都不明显。因此，在进行打折促销活动时，可以划出特价区，与其他品牌拉开距离，另外，以特价吸引消费者进店，可以带动其他货品的销售。

③、消费券积分促销活动，不单在节假日可以做，在平时也可以做。一般分：消费卡、消费券，它是实行积分制，以赠送相应的赠品，时间较长，因此，赠品一定要有吸引力 ④、返现：这种促销手段，因为是直接用现金返还的，所以，吸引力较大。但是在制订促销时，要注意返现的金额，既不超出商客的限制，又能有吸引力，所以，制定合理的返现金额是十分重要的。

⑤、限时抢购，让消费者在规定的时间内，在终端店抢购货品，或者是免费，或者以几折来购买。这样的促销手段，在国美、苏宁等终端巨头就经常做，取得的效果也是非常明显。但要切记，做这类活动时，一定要做好安全保卫工作，如果场面失控，后果将不堪设想。

(3)、终端建设，我们可根据销售政策，将提供相应的展柜、X架、吊旗、宣传单页、横幅等终端广告宣传物料

4、店面管理

(1)、店面设计少些环绕店铺的环境和氛围是很重要的，直接关系到消费者对你店铺的印象，关系到你店铺的经营业绩。所以在设计时，一定要根据自己产品的特色和目标消费群体的特点进行设计。其别要注意通道设计，不要有过多的回旋环绕，要让顾客能在无意中参观完所有的商品。有通道的地方，要别出心裁地设计一些吸引顾客的东西，把不利变有利。此外，货品展示或前台设计方面，不要让顾客产生有障碍的感觉。

(2)、商品进行有效陈列商品陈列是很关键的，如果能够让顾客一目了然，容易挑选、购买方便的话，无形中会促进销售。所以陈列商品要分类妥当、摆置整齐，方便消费者能不费力地找到自己想要的产品。

(3)、增加顾客购物乐趣当今顾客不再满足于仅能买到想要的商品，他们还要享受到购物所带来的乐趣。所以在设计店铺时，除了考虑本身业态、规模及顾客阶层、商品陈列等因素外，对于服务态度、色彩和照明等装潢都要注意。

(4)注重贩卖效率店铺设计时要考虑到促进贩卖效率。从接待消费者开始到货物包装、货款收取等，都要能给店员留有适当的活动空间，方便这些动作能快速、有效地进行。此外，商品补充和库存等都要制度化。

5、售前、售后服务

(1)、真正尊重顾客。大多数超市都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的超市屈指可数。要知道，无礼的销售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的超市会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。

(2)、和顾客建立情感联系。大多数超市都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激发他们的感性需求。许多超市都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的超市环境带来的愉悦感受。相反，出色的超市力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。

(3)、快速的退换货服务。快速的退换货服务也能非常有效的与顾客建立感情，让顾客觉得在我们店购买东西会有非常好的保障，从而更加信任我们店，更能在顾客群中形成良好的口碑。

二、员工管理制度化

1、公司形象

(1)、员工必须清楚地了解公司的经营范围和管理结构，并能向客户及外界正确地介绍公司情况。

(2)、在接待客人时的垂询、要求等任何场合，应注视对方，微笑应答，切不可冒犯对方。

(3)、在任何场合应用语规范，语气温和，音量适中，严禁大声喧哗。

(4)、遇有客人进入工作场地应礼貌劝阻，上班时间(包括午餐时间)应保证有人接待。

(5)、接听电话应及时，一般铃响不应超过三声，如受话人不能接听，离之最近的职员应主动接听，重要电话作好接听记录，严禁占用公司电话时间太长。

(6)、员工在工作时间内须保持良好的精神面貌。

(7)、所有员工必须按照公司规定着装，保持良好的精神风貌，树立良好的店面形象

(8)、工作时间内不应无故离岗，不得闲聊、吃零食、大声喧哗，确保店面环境的安静有序。

(9)、员工胸卡一律佩戴在胸前适当的位置，不等挂于腰间或其他位置，不得遮掩

(10)、保持店面卫生

2、员工考勤制度

(1)作息时间：上午???—??? ，下午???—???

(2)、考勤登记，实行每日签到制度，员工每天上班、下班需签字(共计每日2次)。

(3)、员工不得请、替他人代签考勤表。

(4)、迟到早退、出工不出力、上班时间干私活、打牌赌赙、玩忽职守者，视情节轻重，扣发或停发当月津贴直至工资。

(5)、请假制度

①.病事假：1天以上3天以内由区域经理批准;三天以上由总经理批准。请假手续送到区域经理处备案。病假3天以上者需出具医院证明，每月有薪病假二天，凡请病假须有正规医院证明，如无正规医院证明则按事假处理。非常特殊情况例外。如遇突发病症，需及时通知经理，并于完假复工后补回请假手续。否则按旷工处理。

②.所有假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按规定执行一律视为旷工。

(6)、旷工

有下列情况之一者按旷工论处：

1) 未办理请假手续而擅自离开工作岗位者;

2) 员工向公司申请假期，未经同意而擅自离开工作岗位者;

3) 准假期满未办理续假手续而未按时上班者;

4) 请假理由与事实不符者;

5) 在规定或约定到岗时间内，迟到超过2小时(含)并在3小时以内的，计旷工0.5天;迟到3小时(含)以上，计旷工1天。

(7)、店员须每日晚上七点前，想区域经理发送短信上报今日店面销量;七点之后产生的销量算作第二天的销量。

3、员工奖罚制度

(1)、为严明纪律，奖惩分明，调动员工工作积极性，提高工作效率和经济效率;本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻公司各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，公司根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本奖惩制度。

(2)、公司奖惩制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与员工岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。

(3)、适用范围：本奖惩制度，贯穿于公司的各项规章制度中，公司所有员工须自觉遵守并相互进行监督。

(4)、奖励或处罚方式

①、处罚方式：现金处罚(从当月工资中扣除并通报)。

②、奖励方式：公司可实行红包奖励制度，根据各部门的阶段工作考核情况，随时或年底发放。

③、公司可设立月优秀员工奖、年优秀员工奖、年总经理特别奖等奖项。

(5)、有下列表现的员工应给予奖励

①、完成本部工作计划指标，创造较大经济效益;

②、向公司提出合理化建设，被公司采纳，并取得一定效益的;

③、节假日经常加班，并取得显著效果者。

④、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者;

⑤、工作认真、责任心强、工作绩效突出者。

⑥、其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的

(6)、有下列行为的员工应给予通报批评并做处罚

①、迟到、早退

②、在工作时间嬉戏、擅离工作岗位或从事与工作无关的事情

③、轻微过失致发生工作错误造成损失的

④、不按要求打扫卫生

⑤、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者

⑥、不按时参加公司的会议培训

⑦、不配合工作的

⑧、不假不到者

⑨、若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阻，不服从管理者

大家必须明白一个企业的运营与成长，并非朝夕之力可以完成的，长期发展，稳定发展才是我们的目标，我们一起努力吧.

超市销售计划书范文二：

一. 超级市场定义：

实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，以满足消费者对基本生活用品一次性购足的需要，并普遍运用大工业的分工机理，实行对零售经营过程和工艺过程专业化和现代化的改造，普遍实行连锁经营方式的零售业态。

二. 超市的发展历程：

超级市场诞生在美国，并且是在经济危机席卷全球的条件下诞生的。1930年美国人迈克尔.库伦开设第一家超市—金库伦联合商店。

目前全球零售业三大巨头分别为：沃尔玛，家乐福和麦德龙。

在中国，超市最早源于80年代自选商场的诞生，91年上海联华超市在一居民区开设第一家真正意义上的超市。90年代中期超市发展热席卷全国。武汉市的超市正是在此时开始发展，目前遍布武汉三镇的大小超市已达2000余家。

三. 超级市场的划分

超市多样化的驱动力：更好的抓住顾客，满足不同顾客

的特定需要是零售也考虑的首要问题。

以超市的店铺面积和经营的商品种类这两个要素划分，

可划分如下类型：

低价商品的 商品种类多 品牌商店的

商品种类少

限定商品的特卖 专门领域的超低价销售

根据目标客户不同可化为：

1. 传统食品超市，功能与特点：面积300—500平米，经营一般食品和日用品是超市的最初原始模式。

2. 标准食品超市，功能与特点：面积1000平米，增加的

生鲜食品达到营业面积30%--60% 。

3. 大型综合超市，功能与特点：面积2500—5000平米，

有相适应的停车场，是标准食品超市与大众用品商店的综合体。可满足消费者基本生活需要的一次性购足。

4. 仓储式商场，功能与特点：面积10000平米以上，有

较大规模的停车场，实行储销一体，低价销售，提供有限服务并采取自我服务销售方式的零售业态，实现对法人和个人会员实行低价销售。

5. 便利店，功能与特点：面积80—100平米，具消费的

即时性，小容量和应急性的特点。综合银行，邮电，书店，快印，快餐，药店等功能，24小时营业。

四. 超市商品策略1—商品定位与管理

不同业态超市的商品定位：

1. 传统食品超市的商品定位：以经营食品及日用杂品为主，食品占全部商品构成的70%以上。

2. 标准食品超市的定位：食品占全部商品构成的70%左右，但生鲜食品占全部食品构成的50%。

3. 大型综合超市定位：在标准食品超市经营生鲜食品和一般食品日用品基础上增加百货类商品(服

装，鞋帽，家电)而形成的超市业态，食品与非食品各占商品构成50%左右。

4. 仓储式商场的商品定位：与大型超市相比，其经营方式多采取批发配售方式。目标顾客多为中小业主，企事业单位，多实行会员制。

5. 便利店的商品定位：主要经营即食，即饮，即用商品，如碗面，饮料，香烟，杂志及便利服务项目。

20商品(主力商品)的选择与保证。

1. 20-80原则

2. 20商品目录调整：因季节，供货因素，消费需

求变化而调整。

3. 20商品保证：通过6优先保证20商品发挥重

要作用。即采购优先，采购资金优先，存储库位优先，配送优先，陈列优先，促销优先。

五. 超市商品策略2—采购管理

中央采购制度与分散采购的区别

连锁超市公司采购业务的组织机构：

连锁超市公司采购业务流程：

采购业务谈判的内容和合同履行

1.谈判内容：a.三项制约文件：商品采购计划，商品 促销计划，供应商文件。

b.内容：商品，数量，送货，退货，促 销，付款条件，价格及价格折扣优惠。

2.合同履行：a.订单 b.质量监控 c.付款()

六. 定价策略：

统一的定价政策：

1.统一的定价政策是连锁经营的重要内容

2.统一的定价政策不是“统一的价格)

3.体现商品“总体经营”原则。

定价方法：

1.品种别定价法：一类带来利润;另一类是适应“一次性完成购买”条件的企业形象商品，该类商品反映价廉，省时，便利形象。

2.高周转率商品的定价方法：

低于竞争对手的价格，在超市中有时现金流量贡献率超过利润贡献率而成为企业第一位的利益目标。

3.折扣定价法：

分为：a.一次性折扣 b.累计折扣 c.季节折扣 d.限时折扣等。

七. 促销策略：

促销及其分类和作用

1.定义：超市促销是指超市通过在卖场运用各种广告媒体向顾客传递有关商品服务信息，引起买方行动而实现销售的活动。

2..分类：A从沟通方式划分，可归纳为两大类：单向沟通式，如：特价，优惠券，赠品促销等;双向式沟通，如：意见征询，有奖答题等。

B.从作用效果划分：产品入市促销和巩固重复购买促销。

促销对超市的作用：

1.促销是达成大份额销售量的主要手段。

2.促销是开展竞争的利器。(刺激购买，消化库存)。

3.促销是反映连锁超市公司活力的显示器。

促销的误区：

不适当的促销，特别是降价或变相降价是促销的最大危害，是对品牌的伤害，表现在：

1.降低品牌的获利能力。

2.增强消费者的价格敏感度。

八. 营销控制

采购控制

由一个指标体系考核采购人员并对采购进行细化控制 包括如下指标：

1.销售额指标。

2.商品结构指标(为了体现业态特征和满足目标消费者需求度的指标)。

3.毛利率指标。

4商品周转天数指标。

5.通道利润指标。

6.新商品引进率指标。

7.商品淘汰率指标。

核算本来就是一种控制手段。连锁超市由于竞争的需要，要求建立一种适应频繁价格变动的核算制度。 两种核算制度的比较：

由上可知单品进价核算制度的利益所在：

A. 在日常运作中，商品的频繁变价，打折已成为商家促销的主要手段，单品进价核算可以省去商品变价的财务核算过程，适应市场竞争的需要。

B. 通过该核算制度可将资金运作情况及经营状态及时反馈给决策者，是细化管理。

付款的控制：

1.付款期限的控制

2.付款审核：

在确定对供应商付款后，还需财务的付款审核：

A. 审核供应商的开票价与合同价是否一致。

B. 审核发票是否规范

C. 审核发票价格

D. 审核厂商的费用是否预扣下来。

篇7

除了在企业官方网站做一些业务说明，兴盛几乎不投放广告，加盟商大都来源于合作客户的口碑宣传，新客户都来自已经加盟的兴盛店主自发介绍。

文/陈海超

兴盛便利超市2006年正式进驻长沙，不到6年时间，旗下的加盟店数量已达千家。作为兴盛掌门人，岳立华依然低调谦逊，对于坊间一家上市零售巨头溢价2亿元寻求收购兴盛的传言，他微笑着不置可否，进而直言兴盛还有很多地方需要学习、提升与完善。

兴盛起于湖南南县，兴于益阳，盛于长沙，以长沙为中心，辐射株洲、湘潭、衡阳、益阳、岳阳、永州等地级市，并在近3年内将加盟店发展到广州、武汉、南昌等3个省会城市，完成了“四横六纵”的战略布局，同时在4个省份全部建立起拓展中心和物流配送中心。

当外资零售巨头总是以战略预亏来掩盖自身的经营失误，当更多的同行还在煞费苦心计算盈亏平衡点时，兴盛便利超市已是满堂红，2006～2010年，长沙市500家加盟店的赢利比率达到95%，关店率几乎为零。尽管低调行事，也从不做广告宣传，但是其迅猛发展态势还是引起零售界与企业研究界的强烈关注。兴盛千店成功密码有哪些呢？

?战略是试错的结果

早期兴盛开店策略是地址合适即可，但是整体赢利情况并不乐观。通过数据分析发现，坪效才是开店的关健指标。随着湖南省内步步高、家润多、新一佳等综合商超大肆扩张，以及跨国零售巨头沃尔玛、家乐福的到来，在资本、管理、人力资源等诸多方面，兴盛根本无法与大型综合商超KA抗衡。避实就虚，实施差异化经营才是出路。因此，兴盛战略形成：别人做大，我来做小，兴盛只做面积30～80平方米的便利超市。

在中国本土与综合商超KA过招，有两类力量可行：一是品类产品专卖店，包括专做家电的国美苏宁、专做手机的迪信通尼彩、专做化妆品的屈臣氏、专做鞋子的百丽等；一是社区便利超市，毕竟中国家庭还无法真正实现一站式购物，“盐巴、味精、香烟、啤酒、毛巾、香皂”等生活必需品、急需品还是愿意在家门口的小超市完成购买，这就是7-11便利连锁、湖南兴盛、四川红旗便利、上海可的、联合100存在发展壮大的根本原因。

很多便利超市的价格稍高于大卖场，但是在消费者眼里“便利超市的商品比起大卖场和其他便利店要便宜多了”。为什么？低价现象的概念是：通过对本商圈的主流消费群体最关注、最敏感的商品进行超低价销售来实现客流量的提升。同时，引进部分二、三线品牌陈列于超低价商品的两翼，以提高此类别商品的整体销售利润。比如说：菜场商圈的主流消费群体为中年妇女、老人和其他前来买菜的顾客。此类消费群体最关注的是鸡蛋、白糖、大米、调料、食用油等商品。要营造低价现象，可以选择高关注度品牌商品如酱油，白醋、味精和鸡蛋，以超低价销售。

便利超市根据不同的商圈可进行相应的分类：有菜场店、车站店、校区店、安置小区店、商业楼盘店、餐饮宵夜店、酒店休闲店。商圈不同，消费者的消费习惯，消费能力、购物时间也有很大的差别。

从商业业态模式上便利超市优势体现在以下方面：

贴近消费者，店在家门口，方便顾客随时进门购物；

营业时间弹性大。校区商圈的营业时间大多是6:30～23:00，酒店宵夜商圈的营业时间为8:00至次日4：00；

商品门类齐全，品牌少而精；

服务灵活，大米食用油啤酒等大宗商品送货上门。

“直营+加盟”双轮驱动

从县级市场、地级市场到省会市场，数年沉淀下来，从选址、采购到运营，兴盛已经形成“便利超市”这个零售业态自己的标准与流程。很多黄金位置被公司以直营形式租赁开店，集群专家操盘保证了普遍赢利。如何把兴盛真正做大，是摆在高层面前的战略问题，通过对7-11等同行的考察研究，“店铺复制与品牌授权”的加盟模式成为不二的选择。

血缘加地缘的加盟关系

朋友、亲戚、老乡至今还是兴盛加盟店老板的主流，特别是益阳南县籍人。“血缘与地缘”构成国人天然的信任情结，特别是先期加盟店的老板会陆续介绍自己的朋友共同加入这个生意。还有一个大环境的背景条件，就是很多农村人年轻时候出去打工，到了30岁左右就有回乡创业的计划，一家便利超市门店20万～30万的投资门槛，对他们并不是大的障碍。在正式合作之前，公司都会安排加盟者到直营店或者方便的店从营业员做起，亲身体验一段时间，获得一手经验，保证了新加盟店可以迅速正常营业。

除了在企业官方网站做一些业务说明，兴盛几乎不投放广告，加盟商大都来源于合作客户的口碑宣传，新客户都来自已经加盟的兴盛店主自发介绍。兴盛的底气与原则来自两个古朴的道理，一是：只有自己做好的事情才会让别人做，加盟店你销售做不好，我做给你看，直到教会你为止；二是：每一个人身后都站着250个人，兴盛用心服务好每一位合作伙伴，他们就会自动介绍自己的圈子来做这个生意。

加盟店的商品自行采购权利之争

最初兴盛几位创始人在创建连锁加盟模式的时候，针对是否给加盟店“自采权”，出现了不种声音：

一种意见是严禁加盟店外采商品。从公司的赢利模式来看，加盟费的利润贡献是最高的，但它却是“一锤子买卖”。企业还是要通过商品配送的利润和配送费来实现长期赢利，要提高商品配送量最好的方式是绝对控制门店的商品采购渠道。此举也可确保连锁店在形象、商品结构、陈列布局上实现高度统一（目前的服装、鞋类连锁加盟就是严禁加盟店外采商品的）的最佳方式。

另一种意见是开放部分商品的“自采权”。通过品类限制和最低进货量的要求，开放部分商品的“自采权”。比如酒和日化类商品，市场上假货很多，绝不能让门店在外采购。同时，在加盟合同上约定门店每月在公司的最低进货量，一旦在公司进货低于这个标准，公司有权利取消加盟。

当两种意见争论不休时，兴盛掌门人岳立华先生石破天惊地道出他的决定：完全开放加盟店自采权，哪怕门店不在公司采购一分钱的商品！此项规定写入公司章程永远不变。

兴盛开放加盟店自采权的理由是什么？

（1）兴盛的定位是“便利超市”而非“便利店”。便利超市指既拥有便利店贴近社区、服务消费者的便捷性，又同时拥有标准超市完整的商品结构。便利超市这一特殊的零售业态除了要求高标准的门店选址之外，还需要针对不同的商圈实现商品结构的差异化。通俗的说就是“顾客需要什么，我们就采购什么”。开放的商品自采权，使兴盛加盟店拥有了“野草”般的生命力，在恶劣的竞争环境中肆意汲取营养，实现了6年的野蛮成长。

（2）连锁超市行业的采购部门因手上掌握着大量订单而“拥兵自重”，一向是滋生惰性和腐败的土壤。然而，“开放了加盟店自采权”的兴盛营运部却像“非洲草原上的羚羊，每天必须快速地奔跑”。因为，一旦他们的商品和配送服务不能保持优势，加盟店就有可能转而将订单交给批发市场！“物竞天择，优胜劣汰”。6年的“羚羊式奔跑”跑出了中国连锁超市行业第一家“从供应商到加盟店，百分百现金采购，无账期”的营采（供应链）模式，跑出了“现金流三天周转一次，商品库存不超过七天”的“兴盛现象”，一度引发国内诸多便利连锁企业追捧和研究。

（3)在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下，兴盛的培训教材中写到这样一句话“当一个顾客询问某种商品5次，你可以考虑是否采购此商品；但若5个顾客询问某种商品1次，你必须进货”；“你的顾客登记本必须时刻放在收银机旁，以便随时记录顾客对商品的需求”。高度的满足顾客需求和全方位的服务让兴盛的单店营业额远远超过同行的20%～40%，最高坪效达到555元/平方米。

赢利模式

兴盛的赢利来源包括：新店加盟费、商品价格差、商品物流配送费、兴盛自有品牌赢利。

一、新店加盟费。固定费用2万元/店，这笔费用涵盖品牌使用、营运指导、售后服务。相同条件下的兴盛店比普通便利店营业额高出一倍甚至更多，究其因，一是：兴盛品牌拉力，品牌店多年来形成的消费者口碑；二是：从店址把控、开业、运营，兴盛提供专家服务，避免了不必要的探索与试错，店面运营直接进入快速道。

二、商品价格差。在“完全开放加盟店商品自采权”的政策指导下，兴盛并不禁止加盟店到批发市场采购商品，相同种类商品，只有商品配送价格低于批发市场，加盟店才愿意从兴盛总部订货。兴盛的现金结算，加上不菲的规模数量，保证采购商品价格极低，就是合适的加价后，也具有竞争力；而加盟店去批发市场少量零批，其采购价格不可能过低。因此，这种价格倒逼迫使兴盛业务部门采购商品竭尽全力低到极致，只有这样，商品才能产生价差来源。

三、商品物流配送费。由于加盟店普遍受到“仓库小，人员少”的瓶颈制约，很多便利店几乎每2～3天就要到批发市场去采购商品，除了鉴别商品真假适销之外，还要谈判价格，采购的时间成本是最大的因素。而且，便利店的产品线比较长，大部分调料、熟食、饼干、百货整箱采购则库存过大，拆零则采购价格偏高，加之批发市场里不同的商掌握着不同的品牌，店主要将商品采购齐全，往往要花掉一天的时间，货物运输时租车费用又高居不下。而兴盛总部仓库除了一次性配送优势，再加上配送费，也与批发市场持平或者更低，退换货等售后服务也有保证。

四、兴盛自有品牌赢利。拥有数以千计的零售终端，具备仓储配送条件，兴盛也开发有一系列自有商品品牌，当然，自有品牌的成功取决于品类的选择。商超自有品牌品类选择特征：产品品质控制标准不高、商品单元价格比较低、低关注度行业产品、行业强势品牌不集中、周转率高、售后服务简单。

加盟店支持系统

兴盛一方面做强自己直营店，结合本土实际情况，做强做大加盟店更是兴盛大业的重点与方向。那么，加盟店可以从兴盛总部获得哪些支持呢？从流程上，兴盛提供店址把关与维护服务两大支持。

一、店址把关。在兴盛，有一支最牛的职能机构，称谓“选址委员会”。该机构的每个人都是具备10年以上行业经验的资深人士，他们用“火眼金睛”对经营环境、人流方向、同业竞争、未来趋势等各项指标进行缜密的研究与讨论。这种严谨的铁律，从根本上保证了新店的赢利。在零售行业有一条规律，店址选好了，至少保证可以不亏损，至于能否多赚钱，那就取决于经营之道。兴盛对加盟店的选址有着近乎“苛求”的原则：

(1)“金角银边”，在交叉路口的门面要尽量选择转角门面。转角门面比普通门面要多一倍的顾客接触面；而且绝大多数行人在走到交叉路口时，都会放慢行走速度，这样门店的客流量在无形中增加了许多。

(2)锁口原则：不管是农贸市场还是学校、车站，不管是医院、酒店还是机关单位等人流密集场所，兴盛选址都优先考虑进、出大门口的第一、二间门面房。

(3)中心辐射原则：近年大规模城市拆扩建而产生的安置小区，也是兴盛所青睐的商圈。兴盛选择小区中心的休闲绿化带作为开店首选位置。

(4)临街门面的选址：要求马路宽度尽量不超过10米，因为宽度超过10米的马路，更多是双向车道，快速穿过马路的车流会阻断对面的顾客前来购物。

二、维护服务。兴盛分别从人员培训、证照办理、装修布局、商品陈列、商品采购、价格指导、开业促销等诸多方面支持加盟店。

人员培训。兴盛对加盟店开设了前后15堂课程的理论培训，并根据加盟店的学习情况和店面所属商圈的特性，安排加盟店老板及员工到对应商圈的老店实践，教会商品定价、陈列、报单、POS机的使用以及商品退换的流程。

证照办理。根据国家对零售店规定，协助加盟店办理各种证件。

商品采购。便利超市根据所处的环境进行更加细致的划分，针对高档小区店、平民社区店、商业区店、菜市场店、校园店不同的消费特点，设计的商品结构不完全一样。另外，因为面积有限，兴盛小店需要4000个条码进行全品类覆盖，做到不漏项、不重复，又要重点突出，形象产品与利润产品相结合，严格遴选产品是一项很专业的技术。

价格指导。兴盛根据对大型综合KA、批发市场、街头小店的商品价格市场调研，对各种商品给出建议零售价格，敏感性商品规定走底线，菜市场店的调味品，建议零加价或者微利加价。

店面陈列。统一陈列是很多专家的观点，兴盛却对此说“不”。校园店与菜市店商品结构不一样，货品陈列肯定不一样。为了最大利用柜台效率，在大超市横向陈列的水桶，在兴盛必须大桶套小桶以节省面积；阿尔卑斯棒棒糖与好多鱼建议放在最下层，方便刚学步的小朋友拿取。兴盛理念是销售永远第一，防止丢失第二。当然，在商品防盗方面，各个店经常交流，把一个小铃铛放在高档酒上的做法在各个连锁店被广泛采用。

开业促销。无论是兴盛新加盟店试营业还是开业，常规促销方式“发传单、办会员、大特价、大买赠”等被运用得炉火纯青，兴盛总部维护部还会派人数不等的员工前来捧场。开业当天的营业额达到正常营业额的5～8倍，甚至更多。

威胁与挑战

一、网购经济的快速发展，对于沃尔玛、苏宁、屈臣氏传统渠道终端大鳄都是挑战，当然兴盛也不例外。如何对接越来越成为消费主体的“85后”、“90后”，作为实体店如何嫁接电子商务，是不容回避的挑战。

二、平衡企业发展中的效率与规范。以物流配送中心为例，司机采取计件制工资，极大激发了工作热情，效率确实高，但是“萝卜快了不洗泥”，为了赶时间，他们往往匆匆卸货就走，与加盟店交接清点时容易产生分歧，以至加盟店产生不满与抱怨。其他职能部门类似事情，也大有存在。作为决策层，必须清楚这种现象，并且从制度上进行适度的调整。

三、在部分中心城区，可供开便利超市的店址越来越少，与兴盛定位完全雷同的锦和、快乐惠采取步步紧跟策略，对兴盛造成一定的影响。更有甚者，因为兴盛对店址选择近乎苛刻的要求，有些加盟商实在找不到合适店面，转而投向竞争对手。

四、目前总部各大职能中心对接湖南省域市场没问题，但是如果新开省份市场都做到湖南的规模，目前的管理与人力资源肯定无法胜任。建立制度、建立标准、建立流程、建立体系都是迫在眉睫的任务。管理模式是建立沃尔玛总部集权式，还是家乐福区域高度自治式，都不是一个简单的选择题。

五、文化的再造与升级。富有人文色彩的兴盛文化在创业初期，在企业发展规模有限的条件下发挥了无以比拟的作用。企业规模日新月异发展，建立现代管理制度势在必行，因为只有完整管理体系的复制，才是最安全的。否则，发展得越快崩盘得越快，这绝非危言耸听。

篇8

一、分析超市做特价的目的：一、以低价产品吸引人气；二、巧立名目，收取供应商促销费用；三、处理临期滞销产品。

二、为何多数供应商要任商超宰割？

1、在竞争激烈、产品严重同质化的今天，零售终端做为距离消费者最近的场所自然成为厂商追逐的对象。

2、随着人民收入的提高，消费模式的转变，城镇居民去现代KA卖场购物成为了一种消费时尚，各类商超系统随之快速崛起。如果说消费者是上帝的话，那某些商超的做法就有些“挟天子以令诸侯”了。

3、自从丝宝以“终端营销”而快速崛起，得终端者得天下的理念深入人心，各厂商纷纷争夺终端资源，商超能提供给供商陈列、宣传、推广等资源必竟是有限的，于是商超身价倍增，像进店费、陈列费等多如牛毛的商超费用就应运而生。

要说商超为何这么牛？还不是供应商自己惯出来的嘛！

三、难道人为刀殂，我为鱼肉，做为弱势的中小供应商就应该任人宰割吗？长此以往将更加失去话语权！

难道和商超对着干吗？那无异于以蛋击石！说白了同类产品多的是，多你一个不多，少你一个不少，一不高兴给你下架是很有可能的，或者给你打入冷宫也让你很难受。

那有什么方法可以曲径通幽，既满足了商超的需求（吸引人气、费用支持），又确保价格稳定呢？

1、与商超合作之前先弄清与商超共舞的游戏规则，前场前做好准备，比如说合同签定、产品定价、终端费用预算等。很多供应商吃亏就吃在缺少与商超合作的经验。

2、变价格折扣为买赠。我们可以到商超看一下，目前KA运作的比较优秀的国内企业，比如“霸王化妆品公司”，其销售的“霸王洗发水”虽然其促销活动一档接一，但极少低价促销，就靠花样百出的赠品和精美的终端物料设计来吸引消费者，既促进了产品销售、给卖场增添了人气，同时还保证了终端价格的稳定。

3、加强沟通，我发现很多中小供应商之所以与商超的合作比较被动，关键在于其业务人员的素质与商超买手差距过大，被买手耍的团团转，与买手谈判的时候连一个完整的思路都说不明白，只会在那儿陪笑脸，这样的谈判结果就可想而知了。

篇9

现在很多的小厂商都是奉行给“底价”的销售政策，产品的推广则完 全由经销商来负责。在这种模式下，表面上看经销商要承担很大的风险，但是，由于价格体系的制定完全取决于经销商，另外又往往是独家经销，而且厂家一般还会承担一定的产品进场和人员推广费用（费用通常是在货款中扣除）。所以，经销商只要掌握了一定的市场分析和推广方法，不但能规避风险，还能赢得高额利润。

六步引爆新产品

创智贸易有限公司是一家成立才两年，以经销食品为主要业务的公司。在成立的第二年很幸运地拿到了全国知名品牌“福临门”食用油在N市地经销权。但是，由于N市处在内地，当地消费的食用油，80％都是低毛利的大豆油，高端产品的调和油又基本上被全国第一品牌“金龙鱼”垄断，所以，一年经营下来账面上基本上没有利润。

这时，对创智贸易有限公司来说，“福临门”就像是一块鸡肋，公司的几个股东也开始在“放弃与保留”之间进行争论。对“福临门”公司来说，也不希望多卖低毛利的大豆油，所以公司正在投巨资研发具有丰富营养价值的天然谷物调和油，希望在调和油市场能有所突破。在2003年7月天然谷物调和油终于上市了。但是，N市是非重点市场，不属于公司的推广区域。

得到这一消息后，创智贸易有限公司的总经理白笑天找到当时福临门公司N市办事处主任石默然，对他说：“对于天然谷物调和油，不管公司是否投入我都会全力以付去做，对我们来说这是很重要的一个机会。如果放弃了，接下来我们很可能会放弃“福临门”品牌。”石默然知道白总说的是心里话，对他的这个小公司来说，它们太需要利润了，而现在的产品又不能给它带来利润。石默然思考了一阵后，对白总说：“我能理解。这样吧！我们先根据公司的推广思路来制定N市的市场推广方案，然后我再给你们争取市场费用。”

在经销商的强烈要求和石默然的努力下，公司同意投入一定的进场费和广宣品，其它的费用则要靠经销商自己投入。在有限的资源投入下，石默然和白笑天开始为天然谷物调和油在N市制定推广方案。

高利诱惑

当时公司制定的价格体系是福临门同规格的产品比第一品牌金龙鱼调和油要低。但白笑天认为：“既然我们的天然谷物调和油在口味和营养上比金龙鱼更胜一筹，包装也比它新颖，那产品零售价应该比它要高，只有这样才有超越它的可能，不然就只能跟随。农夫山泉就是成功的例子。

由于N市的现代渠道不发达，全国性大卖场在价格上对天然谷物调和油不能形成冲击，因此能够制定独立的价格体系。基于这个考虑，石默然同意了白总的看法，并与其一同制定了价格体系：公司供给经销商的价格比金龙鱼低2元/箱，白总供给超市的价格却却比金龙鱼高4元一箱，零售价甚至比金龙鱼高6元一箱，单瓶高1.5元。按照这个价格体系，天然谷物调和油从经销价到零售价要比金龙鱼高8元，因此留给中间环节的利润要高得多。虽然高利润能让渠道的各个环节更愿意销售，但问题的关键是产品要动销。如果产品销售太慢，毛利再高也只是“纸上富贵”。白总当然也知道这一点，接下来他开始考虑如何让渠道接受天然谷物调和油和他制定的价格体系。

占据至高点

天然谷物调和油是新产品，价格还制定得比金龙鱼高，除了央视外又没地方媒体支持，所以上市之初是不能进批发市场。其实，对于批发市场来说，重视的是产品的周转速度，其次才是利润，如果进了批发市场，价格体系很块就会被冲垮。基于这种考虑，白总决定先抢占制高点，进入当地最好的几家超市，并在产品陈列上下足功夫。

当白总把产品和价格报给超市时，店长很不能理解，对他说：“你的价格我不能接受，除非比金龙鱼低，不然我是不会接受你的产品。”白总在制定价格体系时就考虑到了这一点，对店长说：“价格是高了一点，不过我们的产品确实要比它好。另外，进场后我会给你们店投入3000元陈列费，还会配合陈列进行相应的促销活动，因此销量的问题你不用担心。”对于N市的超市来说，很少有一次投入这么多陈列费的，看在费用的份上，店长同意了进场。

产品进场后，白总与办事处的同事为产品选择了最佳陈列位置，并对陈列进行了精心包装，同时还与超市把陈列合同签到了春节。等于说在陈列位置上先超越对手，还不给对手留有任何机会。N市最好的五家超市的陈列都被白总一次买到春节，总费用为15000元，在石默然的努力下，公司投入了费用的一半。

在N市，小包装食用油在零售上销量并不是很大，主要的销量来自于节日企事业的福利发放。对于内地的企事业单位来说，员工一般都希望能发些平时自己舍不得买，档次高一点的产品。从消费者的角度来看，通常把高价等同于高品质。所以，白总需要做的就是让消费者知道并接受天然谷物调和油的价格，但是，他还必须考虑平时的零售量。

金龙鱼在N市是由批发商给超市供货，相对于白总来说，他拿到的是二手价。就算是经销价，白总也比金龙鱼多6元/箱的利润。所以，他完全有利润做消费者促销活动。为了能在零售上超越对手，白总拿出了一部份利润购买消费者喜欢的促销品对产品进行促销，并在周末派促销员进行产品促销和推广。经过一个多月的推广，在这五个售点，天然谷物调和油的销量开始接近金龙鱼。但此时金龙鱼的批发商却毫无办法，只能向厂家争取促销投入。

有选择铺市

五个售点盘活后，石默然和白总对产品和他们制定的价格体系也更有信心了，他们开始考虑在N市市区进行铺市。N市是一个只有四十万人口的地级市，在市区五个最大的超市推广一个月后，其它的售点对天然谷物调和油这一产品和价格已经开始接受。

那一年是十月一号中秋节，眼看就八月中旬了，为了加快铺货进度同时营造良好的产品氛围，他们针对客户的不同制定了不同的进货奖励和终端陈列政策，并与所有进货的售点签订退换货服务协议。与其它公司不同的是，他们没有全面铺货，而是有选择的铺市，不过，对所铺的每一家门店都进行了布置，就像是福临门的专卖店。这样做也是有原因的：在N市一般都是赊销，而白总公司在资金上本来就比较紧，大面积铺货会占用很多的资金，一旦销售不畅，还会给公司带来很大的损失。最主要的原因是白总想改变赊销的方式做现款交易。 　 有选择铺货能保证门店的销量和利润，另外，卖福临门的利润比金龙鱼还高，而且进货还有奖励，又没有风险，所以铺货的门店都做到了现款。这样做对白总来说其实有两大好处，一是解决了资金周转问题；二是让售点更愿意销售天然谷物调和油。因为是现款进来的，另外，毛利又高，达到一定的销量还有奖励。

在市区铺完后，接着开始铺郊区和乡镇。在这些区域他们也是有选择的铺货，并把每个铺货的售点都包装成天然谷物调和油的专卖店。在郊区天然谷物调和油的接受程度很低，第一品牌金龙鱼也很少有铺货。从表面上看是购买力的问题，其实经过市场调查后发现，购买力根本不是问题，关键是消费习惯的问题：在郊区和乡镇，消费者以“猪油”为主要食用油，而“猪油”的价格是天然谷物调和油的1.5倍。

集中资源营造氛围

铺货的问题解决后，售点的动销就变成了大问题。在N市小包装食用油的市场容量大约20万箱，调和油占20％，也就是4万箱。金龙鱼占80％的市场份额。对于天然谷物调和油来说，如果调和油的市场容量不能快速大，就算与金龙鱼打个平手，也就是1.6万箱。这种销量是不可能让厂家加大投入，对经销商的利润贡献也是有限的。

这一年也凑巧，雀巢公司在推广它的“营养谷物早餐”，而且在电视上还投入了大量的广告，N市恰巧在广告的覆盖区域。天然谷物调和油的广告在八月下旬也开始在央视高密度播放。这让一部分消费者开始接受“谷物”的概念，并认识到“谷物”的营养价值。而福临门推出的是“天然”谷物调和油，这让消费更加认可它的营养和品质，加上售价比金龙鱼贵，很自然地让消费者接受了它的高端定位。在这种情况下消费者开始尝试购买天然谷物调和油。 　 这让白总和石默然取得了初步胜利，但是如何做大市场容量变成了新的挑战。白总是一个文笔很好，平时喜欢写写文章的人，因此在当地的报社还有点小名气。这一点给产品的推广起了很大的作用。在白总的建议下，厂商同意在报纸上投入一点推广费用。刚好报社也想针对“毒油”事件搞一个科普专栏以引导食用油正确消费。就这样，白总和石默然一起针对N市的消费现状，结合食用油方面的科学知识和天然谷物调和油的特点，写出了一系列食用油方面的科普小文章。并在文章的下方配上“天然的，营养的，福临门谷物调和油”的广告语。

由于报社本身有需要，因此只收了小广告的费用。白总和石默然决定把软文省下来的费用全用于小广告投入。由于“毒油”事件在社会上引起了很大的反响，因此食用油的科普文章受到了很大的关注，天然谷物调和油也随着软文进到了消费者的心里。消费者开始盘算“猪油”和调和油的性价比，开始关注营养和卫生，这让调和油的销量得到了一定的提升。

找到市场突破口

经过软文的教育，消费者对调和油已有了一些概念，但是从意识到行为是一个很大的转变，必须借助“外力”的作用才能加速。这时一个小事件给了白总很大的触动：参加完朋友的婚礼后，他收到了两盒“好吃点”饼干。在路上他就忍不住拨了石默然的电话，对他说：“在N市办喜事一般都要回礼，我们的品牌叫福临门，很喜庆，很适合做回礼。一旦消费者选择天然谷物调和油做回礼，那销量是不可估量，而且还能引导消费。”白总的话给了石默然很大的惊喜，当晚他们就针对这个思路写了一份推广方案。

在市场调查中，他们发现在市区办喜事一般都在饭店，而且通常还要预定。于是针对这种情况制定了一套推广方案：由饭店提供信息，创智贸易有限公司派业务人员进行洽谈，如果成功，按销售额3％给饭店提成。这个方案受到了饭店的普遍欢迎，因为一个电话就可能带来上百元的收入，而大的饭店一个月要接十几场筵席。随后白总决定把报纸的广告语改为：“办喜事，回礼就送福临门”并刊登了热线电话。这此推广给创智贸易有限公司带来了很大的销量：如果一次筵席宴请100位客人，每人回礼40元，就可以给公司带来4000元的销售额。像这样的订单白总每个月都要接几十单，到了重大节日，一天就会接几十单。

市里攻下来后，白总和石默然开始朝郊区和乡镇进攻。在这些地区，喜事一般都是在家里请厨师来办，筵席和回礼又一般都是包给厨师，由厨师全盘负责。针对这种情况，他们开始收集各个乡镇厨师的信息，然后向他们推广产品。后来很多厨师都变成了白总的批发商，不但在回礼上推广天然谷物调和油，还兼零售。就这样，白总和石默然在N市引导了一场流行：办喜事就送福临门。

这场流行一直持续到现在，而且发展势头愈来愈旺。“回礼”使很多消费者开始使用和接受天然谷物调和油，并形成了消费潮流。在2003年下半年，天然谷物调和油在N市销售了一万五千箱。2004年上半年销售了四万箱，并超过了第一品牌金龙鱼，同时N市还被福临门公司划为天然谷物调和油重点市场。

回归正道

2004年下半年，第一个全国性大卖场家乐福开进了N市，由于家乐福执行的是公司统一价格，所以白总花费了一年时间建立和维护的价格体系一下子崩溃了。白总正视了这个现实，开始面对现代渠道的冲击和市场的变化调整自己的经营思路。

从销量上来看，福临门品牌已经成了N市小包装食用油第一品牌，产品的周转也是最快的，因此需要在终端全面进入，同时建立分销网络，以防范其它区域的窜货。白总于是接受了全国的统一定价和推广方案，按照福临门公司的营销思路进行推广。在石默然被调离N市时，白笑天笑者对他说：“做了一年的杂牌军，让我们尝试了一次做营销总监的味道。不过我们的推广还是很有成效。值！”石默然点点头，说：“感觉我们好像学了一回农夫山泉，高价入市，理性回归抢份额。”

引爆新品的理性思考

这是一个真实的案例。白笑天和石默然在制定推广方案时考虑的只是当时当地的市场环境。他们并不是学市场营销的，但是我们却可以从营销的角度来进行分析。

在中国市场，新产品推广的成功率还不到10％，所以经销商在接到新产品时，先不要盲目铺货，而应该先选点试销。这样不但能降低风险，还能积累推广经验。选点后，要集中资源进行投入，以寻求点的突破。这样就能让消费者对价格和产品有一个感性的认识，然后再铺货，售点接受的程度就会提高。

篇10

2006年，中国糖果产业的销售额就已近140亿人民币，并继续保持着8％左右的年增长率，大大高于全球糖果市场年均2个点的增长率。

那么你能说出几个糖果品牌？

这个行业目前品牌已经相对集中了：第一集团，徐福记；第二集团，台尚、金丝猴；第三集团，大白兔(糖果)、马大姐、喜之郎、蜡笔小新。

或许你能说上几个，但很难说得这么系统。这不奇怪，在糖果这个市场上，年节是主要的消费时段，73%以上购买者为女性，属于关键日销售的产品。每年三节（春节/五一/国庆），销售额相当于全年的83%。

这时的顾客基本属于无意识消费，只知道买糖果，但不知道买什么牌子，看到什么就买什么。由于超市业态崛起，糖果的批发体系逐渐萎缩。对那些节日里涌入卖场的顾客来说，“容易看到并方便拿取”、“陈列方式非常特别”，就成为他们选择糖果的两大购买诱因。

第一品牌徐福记在这两点上就做得相当好。它进入内地6年，整体销售业绩已经超过20亿元人民币，目前拥有10大类散装产品，单品近千。商超散装陈列，是它最有特色的渠道形式，业绩占其整体销售的85%以上。

到2006年3月，徐福记在全国散装销售专柜超过5000个。2006年春节，徐福记仅在上海市场的散装糖果销售额就将近5个亿。

徐福记每个专架平均贡献的销售额将近40万，2006年春节，上海地区最高的销售记录达到每天3.67万元。

它是如何做到的呢？

散装专柜对抗国际品牌

卖场的小包装糖果主要分为两大阵营：喜庆用糖和平装小包装糖果。在平装小包装糖果中，巧克力和胶基糖（口香糖）增长最为快速，其销售额大多在收银台产生，而其他平装小包装糖果则陈列在货架上，处于费用高而购买少的尴尬境地。因此只有部分国际品牌肯在大型卖场中设置小包装专柜，如雀巢、德芙等品牌。它们的产品类别不是特别多，主要走口味多样道路，依靠强大的品牌力拉动销售。其部分散装产品，主要占据收银台位置，吸引非忠诚消费者。

徐福记认为：从品牌能力上来看，自己并不处于明显的强势地位。按照传统的套路，先打造品牌，再上货架，无疑是一场旷日持久之战，不知何时才能有所斩获。因此，最好的办法就是让产品在终端直接面对消费者，把有限的广告终端化，形成一个集现场销售、广告、促销、竞品拦截、终端管理等五大功能于一体的管理平台。

在这个平台上，要产生足够的销量，才能支付起高昂的场地和陈列费用。没有品牌支撑的中小企业，不能指望有限几个单品的奇迹，只能依靠庞大的产品结构，取得“面”上的胜利。这样，既避免了单品进场的庞大费用，又能把足够多的产品整合进场，实现统一结算，形成年度合同。这便是典型的依托产品对抗品牌的“佛山无影脚”。大品牌对区域性品牌或者新品牌的威胁主要是在消费者消费意识层面产生的，因此，散装产品的销售模式恰好形成了终端拦截的功能，将通路环节压缩在一个可以直接形成消费的点上，突破品牌传播的障碍。

一种特别的销售模式

但散装作为一种销售模式，是有相当难度的。很多企业都像徐福记一样，做散装或者小包装货区承包，但经营一段时间之后，都会遇到瓶颈。因为在这样一个小品类中出现如此多的细分产品，混乱是不可避免的：

1．　战略不明确。企业对这个模式的价值定位不清晰。散装产品的销售之所以是一种销售模式，是企业整个战略的方向决定的，即这个模式一定是企业的重要的盈利途径，而不是仅仅为了促销而签定临时合同。

2． 营销规划不清晰。入场进价不统一，不同渠道、不同业态之间价格不统一。一些专门做散装产品的企业，可能在商超投入专架的同时，还在批发通路特别是批发市场中进行销售，这样就面临通路的区隔的问题。在出货政策、促销支持等方面都面临通路冲突的危机。同时针对不同的通路怎么设计促销造势的物料，既体现通用精神又最大程度的体现不同通路的特点。

3． 初期没有经验，计划与过程不协同，整个作业指挥系统混乱。很多操作这种模式的企业往往把它作为一种临时促销的手段，在有限的门店实施，因此协调的面就很小。散装产品要盈利或者要实现一定的效果，没有一定的规模是不行的，但是要达到一定规模，就需要面对不同的终端类型或者门店，每个门店的进店方式和条件又有可能不一样，这样，协调的内容就很多，门店确定、谈判、进店、人员、物料准备等等工作，哪块出现纰漏，就会分散精力去弥补，因此，可能影响整体的工作进度，这样就会出现混乱，比如计划在国庆之前投入40家店，整个物料、组织、资源、货需目标都是按照40家店投入的，结果只达成20家，整个计划就面临相当的修正考验。

4．　产销协调不顺畅。很多厂家散装投入产出不成正比，多数是卖得越多，库存越大，损耗也越大，盈利微薄，有的则是越卖越亏。对具体的门店消费特点不研究，投入的产品不是门店畅销的品类，而真正畅销的产品又处于缺货状态。散装产品普遍有比较明显的销售淡旺季，而且旺季持续的时间又不会很长，带有一定的突发性质，这样就要求现在旺季之前有充分的消费研究，在销售过程中强化销售的日报制度，及时在不同门店之间调货或者更改生产计划，其中的包材、促销物料也要充分考虑到这一特征：及时反应、及时调整、及时修正。

5．　管理不规范。作业反应不及时，责任不明确，绩效失控，销售人员做事毫无头绪，常常被各环节束缚住。立志在散装产品上走出一条路的企业需要做的事情很多，如设计专门的培训计划和考核办法，并且有专门的执行队伍和相对独立的报表体系，这种销售的突发性质对很多准备不充分的企业形成相当大的考验。临时抱佛脚者将无法弥补出现的损失。

事实上，散装不但是一个新的销售终端，更是一个管理平台，散装品销售是非常讲究规则的。

一、在市场规模和生产规模上，要有专门的战略决策：

A、规模取胜，设计区域策略。（销售规模策略）

散装陈列是可以采取加盟模式的。对于新区域，可通过与经销商的合作共同进店，先在经济发达的区域建立样板，然后靠外部的经销商经营，盟主只要负责进行联合采购、联合服务甚至跨区域的联合促销即可，前期是要设计好一个运作方案，主要是解决加盟者。做出规模，不但糖果，其他产品也可以通过联合的方式进入卖场，品类丰富起来，其实就是一个专卖渠道，独立起来可能形成庞大的零售网点。

B、OEM，避开规模效益难题（解决高生产成本问题）

散装糖果这种小品类、多品种的销售特点，常常使企业失去规模化生产的优势。由于没有清晰的战略规划，很多企业选择散装销售是为了消化产能空余，导致散装销售多败于“成本失控”。

在徐福记看来，为什么不能只做销售，把生产留给制造业呢？于是，他们从盈利模式原点出发，先设计市场，按照自己的销售需求，制定产品标准，再整合制造环节，找有能力的企业OEM代工。

二、在产品设计和产品陈列上，需要遵循如下三个原则：

开发专门品牌，巩固终端。（销售平台）

很多企业的散装产品没有统一的主题，特别是没有针对年节的销售特点进行品牌和卖点开发，也不会进行有针对性的促销，或者配置促销品，甚至没有基本的终端活化。因为他们认为，散装销售是廉价处理即期品的形式，没有必要去专门开发与经营。

徐福记将自身的产品诉求与年节的销售时段结合起来，用“福”的概念统领所有产品，在年节期间重点推广“年节糖”的组合产品概念，并通过把包装的形象产品来提升散装产品的消费价值。这种依靠不同的产品进行产品品类宣传的形式，正是将产品本身作为广告宣传的媒介。

其实，把散装区打造得类似“店中店”，是很有可能的。发达国家的商场，甚至餐饮终端和药店，都有多媒体的终端销售平台。这种模式对食品有用，对诸如玩具、工具、非处方药乃至烟、酒、茶、小礼品等销售同样有效。

小量多样，价格策略独特。（价格策略）

散装产品不可能把每一种包装式样、成本结构的产品的价格逐一进行定价，这样，不但增加消费者的记忆难度，难以在价格上达到价廉物美的印象，更可能增加了进场和结算的困扰。

与规格产品甚至是单品类的经济包相比，散装产品的价格策略是综合的。徐福记的产品中，既有单价很低的，也有单价比较高的，最终形成一个综合价格，要注意与标准货架上的产品进行比较，价格差距适宜，才有吸引力。

比如，有15元/500G的，有12元/500G的，最终定价则应当在15-12元之间的某一个价格上，而不是两个都要，当然还要看竞争对手的价格情况，假如竞争对手的价格为13.5元/500G，那么就要考虑这种情况。

强化产品的视觉优势。（终端活化）

一些散装产品包装形式和风格五花八门，有些散装产品甚至会影响到其他规格产品的销售。散装产品没有销售力的一个原因是，在所有品类间不能体现散装产品的整体形象和实力。

徐福记认为：做散装产品，产品的外观特征一定要有足够的吸引力，除了要与年节喜庆消费特点相适应以外，还要具有亮化、新奇化的特点。因为即便品牌忠诚度很高的消费者，也可能因为某些产品的突出特征而改变购买决策，小品类应该注意影响消费购买的最后一刻。

三、营销策略要有针对性，做到合理有效：

“平时做展示，旺季出销量”。（广告资源配置）

一些厂家做终端亏损的原因还在于对广告资源利用不当，没有根据消费特点进行配置。

既然整个作业都集中在终端，那么，广告和人员促销就要跟得上，终端的销售高峰都在节假日，广告和促销也按照这样的销售关键日进行配置。年节，往往是徐福记广告最集中的时间。

四、除了以上的战略与规划内容以外，在执行过程中还要注意对以下几点进行优化和重点管理：

了解卖场散装品陈列谈判的规则。

散装销售进店谈判可统一可分散，统一就是要跟卖场总部谈判，分散则是厂家要与所有分店一一谈判。

同卖场谈判细节较多，但特别应该注意的是：价格高低与合同期长短、货架大小、竞争者强度、卖场结算形式等关系重大。比如，有的卖场喜欢从营业额中抽取点数作为费用，一般点数都很高，有的卖场则喜欢一刀切，该交的费用一次性或分阶段交齐，与销售状况无关，有的按照“单品进场+特殊陈列”形式进行，如已有样板，会以样板为参照。

散装产品涉及到专架投放问题，有卖场统一提供和厂家自己制作两种。另外，除了专架，一般终端会让企业提供导购和电子称。

要把握进店的时机和速度。

一般选择在旺季前一个月完成进场，整体工作按照这个进度前置；因为散装产品投入相对较大，所以一定要对门店的生意情况有详细了解，绝对不能错过重点终端。

专架入场的时候，前期一定要设立标准化作业流程，统一布点，统一摆放标准，统一设计物料，全面突进，全面监控。特别在分散谈判的情况下，监控不到，整个进度就会失控（失控具体指什么？）。一次失控，次次失控，以后的整个作业都将会比较被动，更为重要的是，形不成规模优势和气势。

选择的终端，以样板门店和非样板门店进行划分，二者在专架制作、产品陈列及后期维护方面是不一样的。样板门店以“造势”为主，专架尺寸要相对大些，促销条件宽松，可能常年配置导购人员。一般的货架陈列讲求“统一规范”，散装销售则讲究“突出重点”，因此，散装销售是鼓励制造热点的。

所以，我们看到，徐福记的专架并非统一尺寸，样板门店中的货架面积越大越好，也会更多地张贴宣传品。

要注意过程监控与及时调整。

专架安放好之后，要根据当地消费习惯及其他同类产品（包括竞品）的历史销售数据选择主推品项，确定货需数量。不同季节调换产品种类，确立不同的陈列面，突出主推方向。在这个过程中，逐渐总结出生动化陈列标准。