产品陈列协议范文

导语：如何才能写好一篇产品陈列协议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

各白酒品牌投入大量费用在终端店所做的专柜陈列、堆箱陈列等无疑是各品牌的一招狠棋，然而“事实往往是残酷的”，很多品牌“重投入、轻管理”，使得终端陈列并未达到预期效果。【案例分析】

A品牌是河北某地级市的区域品牌，该市有人口80多万，名烟名酒400家左右，大超市11家，C、D　类商超1500家左右。李总是该市A品牌的最大商，为巩固A品牌的根据地市场，充分挖掘消费者的购买力，A品牌针对该地区的大型商超、名烟名酒店、CD类商超制定了堆箱陈列和专柜陈列等策略。

李总在亲自下市场走访过程中发现，除了大超市外，其它终端售点的陈列很少有100%按照陈列要求去执行的。

有的终端店陈列分散、有的被竞品“蚕食”、有的被陈列在受冷落的角落等。如果不制止任问题蔓延，那么花费大量财力精心设计的陈列政策将毫无效果，前期投放的大量资金将付之东流，A品牌蒙受损失不可估量。

终端陈列的管理是终端建设中一项重要的工作内容。尤其对于白酒品牌而言，就好比漏斗的流量决定于它的出口一样，终端的产品陈列搞上去了，销量自然也就提上去了。

但是，在终端陈列管理的过程中会存在一些矛盾：一是品牌方对终端陈列的管理要求和店主的综合利益之间的矛盾，如终端店主拿同一个柜台签订2个品牌甚至是更多的专柜陈列获取陈列费用等；二是品牌的陈列管理和销售人员利益之间的矛盾，如有的店本来不具备摆放陈列的条件，但销售人员为了多卖货、多拿提成，把陈列政策作为进货促销政策给终端店。

针对这些问题，李总认为如果妥协的话，无异于诱发不良风气，为了品牌的长期发展必须让所有管理人员和营销人员认识到终端陈列管理的重要性和急迫性，把终端陈列管理提升到战略的高度。于是，根据当下的实际情况，李总制定了严格的终端陈列管理制度。

充分调查，慎重选店

制定标准，要求销售人员对所在区域要签订陈列协议的终端店进行详细调查，在选择终端店时除了充分考虑终端的销量潜力和产品展示效应外，还要考虑是否便于今后的管理。这些内容必须由申请业务员出具连带责任的相关评估材料，作为管理人员考核的依据。

如果该终端店的柜台不具备签订陈列协议的要求，销售人员却违规签订相关协议，发现一家，罚款200元等。这样做一是可以避免不适合的终端骗取陈列费用，二是杜绝销售人员把陈列政策作为销售搭赠政策给终端店骗取泡沫销量，保证陈列费用做到精准投放。

[b]签订细化的陈列协议/b]

篇2

一、经过充分的市场调查，分析A酒在周口地区的优势与劣势：

（一）、劣势：

1、价格透明，分销商、终端零售商利润偏低。前期A酒供分销商价250元/件，分销商供终端价252元/件，终端零售价也仅为270元/件左右。由于利润低，分销商和终端商不积极推销甚至不陈列，只有消费者非买不可时才进行销售。

2、分销渠道混乱。前期经销商在市区及每个县级市主要靠分销，且每个市场都发展几个分销商，有利润时分销商之间相互降价争夺市场，等到降到没利润时，大家又一起消极销售。

3、促销方式主要以降价为主，导致批发价、终端零售价逐年下滑。 A酒2000年供分销商价为330元/件，终端零售价为360元/件，后来这几年基本都是通过每年降价20元/件的简单方式来延长该产品的生命周期，而到了05年，厂方、经销商、分销商再也没有利润空间可降，也就没有了对终端商进行促销的空间，市场迅速下滑。

4、 前期厂方销售人员安于现状、不思进取。前期厂方销售人员一直躺在好市场上“乘凉”，几个人只知道要经销商打款发货，分销、陈列、新品推广一概不问。

5、 经销商对其业务员的A酒提成偏低。由于该产品利润低，前期经销商对业务员的A酒提成仅为万分之六，但其经营的其他品牌的产品的提成大都为百分之一。而且每个市区或者县级市场只由一个经销商的业务人员负责，这个业务人员同时负责经销商经营的十几个白酒品牌的销售，由于A酒提成低，经销商业务员缺乏推销A酒的积极性，对终端网点和陈列更不不主动维护，导致A酒网点数减少，陈列位置差。

（二）、优势：

1、A酒在整个周口地区仍具有较强的品牌基础；

2、A酒品质在消费者中具有良好的口碑，惠而不贵，具有一定的指名购买率；

3、A酒周口经销商在周口地区处于绝对强势地位，其整个地区完善的分销网络为加强A酒的深度分销和网点维护搭建了一个良好的平台。

二、针对上述问题，我们制定了以下调整思路：

1、 调整价格体系。先调整、统一价格体系，然后通过提升供分销商价、供终端价，稳步提升终端售价，增加经销商利润空间，然后在不增加厂家投入的情况下，增加对经销商业务员的提成以及对渠道的促销力度；

2、 调整分销渠道。在每个市区和县级市场优选一个分销商，由其直供终端。和分销商签定《特约分销商协议》，统一供终端商价格，加强市场控制 。指导分销商和终端签定《终端商协议》，统一零售价格；

3、 调整促销方式。不再采用降价策略，而是采取灵活的阶段性促销方式，使终端商摸不清真正的促销力度，不轻易降价销售；

4、 调整人员分工。笔者负责整个周口地区A酒的促销策划以及与经销商的沟通协调，驻周口地区的3名销售主管每人负责2-4个县级市场（其中一个负责1个县级市场和周口市区）的深度分销工作，指导经销商和分销商的业务人员加强网点分销和陈列维护。

5、 要求经销商增加其业务员的提成至千分之五，提高他们的销售积极性。

6、 开发一款零售价位在35元/盒的铁盒酒，作为该产品的升级换代，弥补A酒下滑的损失。

三、和经销商充分沟通，按调整思路进行落实。

（一）、确定价格体系和促销政策：

（二）召开分销商沟通会议。会议主要从以下几方面进行了沟通：

1、分析A酒市场下滑的主要原因：终端零售商无利润，以及终端网点和陈列缺乏人员维护

2、告诉分销商前期A酒逐年降价的策略是错误的。

在2004年，A酒供分销商价280元/件，分销商供终端零售商价285元/件，无任何促销政策，终端销售价300元/件；在2005年，A酒供分销商250元/件，分销商供终端零售商252元/件，无任何促销政策，终端零售商销售价270元/件。一年内A酒让利30元/件，可经销商、分销商、终端零售商的利润没有任何增加，我们的利润空间都让利给了消费者。可不同收入的消费者会喝不同档次的酒，而且消费者对白酒质量和档次的判断标准是价格，所以价格降低到一定阶段时反而会失去原来的消费者。

经过上述分析，分销商明白了前期降价其实是费力不讨好的事！

3、告诉分销商A酒涨价的客观原因。主要因为原材料涨价，国家白酒税收的规范。

4、沟通下一步运作思路：

--先适度涨价，执行新的价格体系，以后还会进一步涨价；

--所涨价格一部分用于增加分销商的利润，一部分用于对终端商的促销，厂方和经销商不截流一分钱。

--和分销商签定协议，统一批发价格，加强市场控制 ；

--分销商和终端零售商签定协议，统一零售价格；

--每个市县分销商要增加网点，改善陈列。

5、告诉A酒对分销商的支持与要求。

A、支持：

---提高分销商的利润。原来的分销商利润为2元/件，调整后分销商的利润至少为10元/件；

---提供强有力的市场保护；

---提供阶段性的买赠和陈列奖励等促销支持；

---提供适合分销商销售的新产品；

---对分销商销售队伍进行培训。

B：要求：

---分销商要做好网点分销工作，目标便民店覆盖率90%以上，目标酒店覆盖率80%以上；

---分销商要做好陈列，盒、箱陈列要在最佳位置；

---分销商按规定的价格体系运作；

---分销商每次促销活动按要求落实到位，并提供相关凭证；

---完成每月任务，按计划回款。

（三）、和分销商签定协议。协议中明确分销商的销售区域、规范A酒的价格体系、制定各分销商的销售任务和奖励政策以及违反价格体系或者窜货的处罚措施等内容。

（四）、进行促销规划，并有步骤的开展阶段性促销活动。淡季设计的促销方案的促销政策以不影响终端零售价格为主要目标，为旺季促销留下空间；旺季设计的促销方案的促销政策以刺激终端进货和销售为主要目标，抓住旺季销售机会。 以下是06年一系列促销方案中比较有代表的两次促销活动：

1、《“美酒美食‘开箱赏’”》A酒淡季促销方案

·活动背景：

A、A酒终端零售价透明，终端商利润极低以致其不愿意卖甚至藏起来卖，导致周口地区A酒网点持续减少，销量持续下降。

B、前期采取的陈列奖励等针对终端促销活动，由于分销商执行不力，大都成了变相降价，导致终端零售价进一步下滑。

·活动目的：提高终端商的积极性，增加网点，保持终端零售价的稳定。

·活动时间：2006年3月20日—2006年7月20日

·活动主题：美酒美食“开箱赏”

·活动内容：在外箱内侧贴刮卡，外箱外侧贴箱贴，宣传活动内容，奖品设置如下：

一等奖“美酒美食”字样，奖“美的”EP201B电磁炉一台（含汤锅、炒锅）；实际价值220元。

二等奖“开怀畅饮”字样，奖A酒一瓶；实际价值20元；

三等奖：“祝您健康”奖现金五元；

·奖品比例为：

1000箱为一组，每箱最低奖励为现金5元，前3000箱增加大奖比率；

前3000箱中每1000箱投放一等奖20个，二等奖400个，5元现金奖580个；合计15300元；

以后每1000箱投放一等奖10个，二等奖250个，5元现金奖740个，合计费用10900；

·预计销售：8000件

2、《A酒中秋旺季促销方案》

[活动背景]：终端商销售A酒利润低，销售不积极，网点陈列不好，。

[活动目的]：增加网点覆盖率、改善陈列面、增加曝光率，从而增加销售量。

[活动步骤]：

A、对分销商按销售任务完成和网点分销完成进行奖励。

B、对终端零售店进行进货陈列有奖促销。

C、对业务员按销售任务完成、网点分销完成、网点陈列完成情况进行激励。

[活动内容]：

A、A酒分销商激励方案：

(A)、区域各县任务一览表：

(B)、分销商奖励政策

---分销商A酒任务完成率100%并执行270元/件供终端价，且网点陈列达80%以上者，给予9元/件奖励；

---分销商任务完成率130%以上（含130%），分销商执行270元/件供终端价，且网点陈列达80%以上者，给予12元/件奖励；

---如果没有完成销售任务，按9元/件*完成比率兑现。

---如果分销商低于270元/件供终端， 无论任务完成高低，最多只返利5元/件。

---对不能完成任务或达不到网点陈列数量的分销商，公司将在此区域发展辅助分销商，以达到不阻碍销售进程的目的。

（C)、有奖进货时间：2006年8月20日到2006年9月5日。分销商只有在此时间段打款才能享受以上奖励。

B、终端商进货陈列有奖促销活动：

（A）、A酒进货陈列促销政策：

(B)、 终端商促销政策由经销商统一掌握，统一实施投放市场；

（C）、经销商业务员分三组进行拉网式铺货，同时进行陈列；

(D)、陈列标准：门店陈列不低五件，货架陈列不得少于2盒；

(E)、区域陈列网点计划数

(F)、 陈列时间:2006年9月----2006年10月

C、业务员奖励：

----网点陈列合格率高于计划数100%以上，业务员按销售额*0.7%提成;

----网点陈列合格率为80%--100%，业务员按销售额*0.5%提成;

----网点陈列合格率低于计划数80%，业务员按销售额*0.5%*实际完成比率提成

----业务员最低提成比率为销售额的0.3%

D、各项政策兑现办法

--分销商凭进货单、陈列合同 、终端商赠品签收表、厂方销售主管的价格执行核查结果，结算奖励政策；

--业务员凭分销商凭进货单、陈列合同、终端商赠品签收表、 经销商A酒销售经理抽查核实后兑现提成；

---政策兑现时间：2006年10月25日---2006年11月5日

[活动监督]

A酒销售主管以及经销商负责A酒品牌经理核查网点陈列、价格执行情况及赠品赠送情况，进行过程监督；

篇3

很多消费品企业的培训教材都有“商超陈列法则”。

实际上，销售人员在进行商超陈列布置时要受到店方的自身规定、店方的货架＆堆头布局规划、竞品/本品在该店的销量基础＆客情等诸多因素的制约，不可能完全按照教材上讲的陈列法则去执行。

销售人员真正想提高自己的商超陈列“武功”，仅靠熟背几十条陈列法则的死套路远远不够。更要参透陈列法则的深层次含义，活学活用：

1、商超陈列的精髓是：见招拆招，无招胜有招

所谓商超陈列法则只不过是原则性、扫盲性的基础知识或者说是“内功心法”，实际运用中商超陈列并不是在一张白纸上做画，更多的要考虑超市具体情况的限制，运用陈列基础知识，做到随机应变，见招拆招，无招胜有招。

2、陈列法则的意义在于统一的视觉效果

各企业规定的陈列法则不同，实际上陈列法则的意义并不在于法则本身（如：到底是“品牌垂直、包装水平”好还是“包装垂直、品牌水平”好，其实难有公论），而在于有一个标准，让消费者在不同的售点能看到统一风格的陈列效果，更容易形成记忆点。

如：统一的品牌陈列顺序：不论在超级量贩还是街边士多店，可口可乐公司的产品陈列、海报张贴都遵循从左到右依次是可口可乐、雪碧、芬达、醒目的顺序

3、陈列法则的核心是占有最大空间

如果你觉得陈列法则内容太多一下子记不全的话，你只需要记住一句话：“尽可能陈列更多的产品，占有更多的陈列空间” 。摆的越多，陈列效果越容易保持（否则排面很快会随着消费者的购买而减少），销售机会越多。你能把竞品挤出货架，就能把他挤出市场。

4、商超陈列不是一项孤立的工作。

商超陈列效果离不开店方的支持，而店方支持你的理由来自以下几点：

a、你投入更多的陈列费用；

b、售后服务好，业务人员专业、周到，客情好；

c、你的产品在超市销量大；

d、你的产品给超市创造利润高；

e、你的促销活动提升超市店面形象，给超市带来更多人流效应或能增强该超市的“低价格形象”。

由此可见，商超陈列不是一项孤立的工作。要想提高商超陈列效果需要从该超市的投入产品组合设计、价格定位、促销、陈列费用、售后服务质量、业务拜访等各项环节下功夫，单纯靠销售人员拜访来提高商超陈列效果（尤其是陈列位的争取），就成了“无源之水”、“孤掌难鸣”。

5、陈列无终止，唯靠执行力。

争取到最好的陈列位置和空间仅是第一步，陈列效果的维护靠的是业务人员在日常工作中时时、日日、月月、年年的不懈努力。

个别大商超的产品陈列是“条码定位原则”，（如：一个品项规定对应三个排面，该品项断货缺货时，会将标价签反置，而这三个排面宁可空着也不允许其他品项占据）

但大多数商超会允许用其他产品填补空白排面——这时候哪一个厂家供货更及时，业务人员拜访更勤快，店头陈列工作更扎实，就更能保持自己固有的陈列位，并逐渐抢占、残食竞品的陈列位。商超陈列表现一定程度上就是业务人员敬业程度的表现，是一种执行力和耐力的比拼

6、商超陈列没有最好、只有更好、要学会“有舍有得”。

毕竟商超给我们的陈列空间是有限的 ，增加一个条码的陈列面势必会减少另一个条码的陈列面。

所以商超陈列永远没有最好，只能争取更好，依据不同时期不同产品的推广重点，有舍有得，优先陈列重点推广的品项，牺牲“次要”品项的陈列面。 二、商超陈列实战技巧——知己知彼、见招拆招

商超陈列的难度，大多来自于超市的种种规定。因此，熟知常见的商超自身陈列规定及破解方法就可做到知己知彼、见招拆招、变被动为主动。

A：顺应商超自身陈列规范；

背景：各个商超都有自己的陈列风格及有关陈列规范，实际工作中要求个厂家产品的陈列遵守该规范，常见规范如下表：

分析：商超的陈列规范限制着厂家的产品陈列效果（如：按口味、包装、价格集中陈列导致各厂家产品不能集中摆放）这时就要在顺应店方陈列规范的基础上，根据店内具体情况，因地置宜设计该店的陈列方案，尽可能突出本品的陈列效果。

动作：常用技巧如下：

1、陈列方案的设计

制定超市的本品陈列修改方案要画出该店的陈列图示：包括货架宽度、层数、架上竞品分布、堆头面积、本品已争取到的陈列空间、本品的品项条码预计具体陈列位置等。

2、按口味纵向集中（同一口味各厂产品按纵向摆放在一起）的超市陈列技巧（如：图1）。

应用对策：

同一口味区内尽可能使自己产品“上下打通，竖直排列”，利用两口味相邻处位置让自己的两个口味产品紧邻摆放从而形成集中陈列效果。（如：图2）

3、按品牌集中（超市给各厂家画出一块位置，同一厂家产品集中摆放）超市陈列技巧。

超市货架一般是四层——六层，最有效的货架是中间几层（100CM—170CM），此时如果完全采用按横向陈列（一层货架放一个品项）势必造成高层、底层货架上产品无法占据有效陈列位（如图3）；而完全纵向陈列（同时又要保证每个单品不少于两个陈列面的基本原则）又会由于商超给的陈列空间有限无法全品项陈列。（图略）

应对策略：采用横纵交叉陈列法：

a、不被现有货架层数蒙蔽，以有效陈列的眼光对现有货架层数重新定义。

b、尽量让每一个条码都有一个有效陈列面，

例：如图4所示超市货架共5层，以有效陈列的眼光可将该超市货架层数重新定义——看做三层。

以该货架陈列多个条码时建议如下图5：

B、进店时的陈列位抢占

背景：

① 产品进店时，超市采购会以《商超陈列配置表》的形式规定新品的具体陈列位置、排面（具体落实时门店经理可在此基础上做一定修正），陈列配置表一旦确定不可轻易改变。

② 新品进店，订单部会和供货商一起商定各品项的最小订单量和首次订单量。

动作：

① 新品进店在确定陈列配置表时要多下工夫与采购谈判，争取最“优惠的陈列条件”。常用谈判方向如下：

a、以促销促进陈列：

如：本品进店同时要做较大力度的促销；

b、宣扬独特卖点：

本品与超市现有同类产品相比有独特卖点，可以带来新的消费群，增加超市该品类货架的整体销量（如：超市现有产品均为中高价位，而在低价产品市场我的品种比他们都有优势）；

c、本品给该超市的独家优惠条件：

（如：某一条码的专销、更低价格、更高利润、更好的售后服务、）；

d、全年规划展望：

本品在该超市的全年促销计划、广宣费投入计划；

e、利用竞争心理：

本品在其他超市的业绩增长情况；

f、利用弱势竞品：

某竞品（销售不佳的弱势品牌）现在占有多少排面，如果给我同样的排面，保证可达到多少销量，多少利润。

② 首次供货足量送达：

陈列配置表一旦设订，首次供货一定要100%全品项足量送达，并与门店经理沟通，使陈列配置表完全落实。反之首次送货缺品项会导致好不容易争取到的陈列位“缩水”甚至在下次补货时要重交新品条码费。

③ 修正最小订单量：

超市的订单大多是电脑生成，进店时确定的最小订单量会在一时间内影响超市对本品制定的每次要货量和安库存货量，从而影响销售和陈列效果。所以在进店确定最小订单量时业务人员要积极参与提出修正意见。

C、日常拜访中的陈列抢占

动作：

①设计拜访时间：了解竞品业代对该超市的拜访时间，调整自己的拜访时间到紧跟其后，尽快削弱对方陈列成果、抢占排面；

②记住每一次促销都是扩大排面的时机；

③抢弱势品牌：在跟商超门店经理谈及扩大排面问题时，注意抢占弱势品牌排面——强调：“某某品牌销量一直下滑，还占了那么大的货架，把他的货架排面给我多少个，我保证可以增加多少销量”；

④待机而动：商超各商品部的堆头货架布局一般不会变，但在装修、店庆、换季、节庆、新品进店、产品淘汰时会做调整，这是抢排面的最佳时机（尤其是在竞品缺货、断货或违规被超市撤架清场时，本品要马上乘虚而入，以大力度促销为筹码和超市谈判抢占排面）；

⑤业代联盟：联合几个其他品牌的业代建立“同盟”——“以后去超市理货时互相不抢，都去抢某某的排面”；

⑥排面互换：在离本品陈列区较远的地方有“空闲”排面也要抢，因为你可以拿这些“战利品”与别的厂家交换有用的排面，或者送人情（寻求该厂家业代跟你的合作关系）；

⑦及时供货：掌握各超市的销量帮超市修正本品的安全库存数，及时送货确保不因为断货、断品项导致排面下降；

⑧寻求协助陈列：与店方理货人员搞好客情，请他们在自己不在店内时多关照本品的陈列排面。和其他厂家（非竞品）理货人员结成同盟，一方人员不在场时另一方人员协助做陈列。

D、特殊陈列和促销陈列

背景：

①超市堆头端架等特殊陈列会优先考虑促销产品

②DM上刊产品优先提供堆头，甚至可减免堆头费

③节庆期间

a、节庆期超市销售暴涨，堆头端架占据比例几乎就是销量的比例，这期间特殊陈列费用增加而且很“抢手”。往往临到节庆前，好的堆头位置已订出，剩下的堆头费也会暴涨，甚至公开拍卖，价高者得；

b、特殊节庆商超堆头会有特殊规定：

如：春节时段，超市会压缩薄利产品（如：方便面）的堆头；

中秋节，超市所有产品堆头让位给月饼。

动作：

①争取特殊陈列时必附促销计划，可以节省陈列费用；

②争取上刊：

了解商超上刊时间，提前1—2个月提促销申请，争取上刊（注意摸清竞品在同一时间段的促销活动，免得本品促销力度太小，结果“陪太子读书”——交了上刊费、堆头费又没销量）；

③全年协议：

在跟商超签全年堆头费协议时，约定合同期内店方不得临时提出节庆堆头费增加之要求；

④重大节庆未雨绸缪：

重大节庆提前2个月报促销计划争取特殊陈列，并不断跟进。免得动手太晚被挤掉位置或付出更高费用。

E：开发陈列冷区

动作：

①中转仓抢占

超市会在店内靠货架较近的地方（货架顶层、底层、楼梯两侧、门口的角落等地）没置中转仓存放小量货品，方便理货人员给货架、堆头补货。

中转仓虽不能直接产生销售，但同样很重要

a)店方理货人员是从 中转仓取货给货架补货，你的产品在中转仓库存不足会直接导致你的排面被竞品挤占。所以每次拜访要协助店方理货人员从仓库提货，保证在本品的中转仓（尤其是本品货架附近处的中转仓）库存充足。

b)货架顶层、底层中转仓可争取空箱陈列，同样起到展示作用（目前超市对此品项陈列大多不收费）。

②发展第二陈列空间

跳出思维定势，发展本品货架区以外的陈列区

如：方便面区好的堆头位置已经没有了，可去争取紧靠方便面的其他区域（如粮油区、熟食区）的堆头位置，堆头费可能还会降低，而且因为你的产品是该区的异类，所以非常醒目，同样有好的助销效果。

③开发陈列死角

超市通道尽头一般是营业死角，人流少、销量小，厂家可尝试用很低的价格卖下本品货架附近死角区的全年堆头，然后跟超市沟通，在该处布置大幅海报、卡通POP、免费试饮台、镜子等引导人流，激活死角。

F、其他相关技巧

动作：

① 两快加一高

陈列时用本品两个销量大的品项围住中间的销量小但利润高的品项带动高利润产品销量增加利润

② 田忌赛马

竞品某品项做特价促销，本品以一个相对低档次的品项紧挨着他做特价

④销量如何盘点：

建立本品销售台帐和超市保持同期盘点，反省各品项销量，对弱势品项及时促销补量，对销量难以提升的品项主动撤架以另外一个品项补上，防止因销量在该超市排到末位而被降排面甚至清场。

⑤巧写特价POP

有些超市规定海报上不准书写“原价多少，特价多少。”的对比，这时可在海报上将本品价格分口味/规格书写——滞销品种价格写高些，突出其余旺销品种的低价格（如：海鲜味1.6元/包、红烧牛肉口味、排骨味1.4元/包）同时在陈列时少陈列滞销品种，达到即不违规又醒目传递特价信息的目的。

⑥工作排期表的应用

商超业务人员的拜访质量、陈列执行力离不开业务主管的有效检核，推荐方法如下：

a、主管在检核过程中，将每一个超市陈列待改善的内容记录下来并根据具体情况设定每店的改进目标；

b、以工作排期表的形式落实到陈列改进的具体要求（如：增加几个排面，将某产品的陈列货架调到第几层等）、执行人、完成时间、考核标准、检核人、奖罚措施；

篇4

包装陈列

包装陈列即终端生动化建设。终端生动化是指通过最佳陈列地点和一切可以运用的广告宣传物料来提醒消费者关注我们的品牌和产品，营造品牌氛围，传达品牌信息，并最终影响或促进消费者购买我们产品的一种品牌推广手段。

包装陈列是产品在终端营销极为重要的一个环节，也是白酒产品在餐饮终端运作必不可少的一项内容，具体可包括形象包装与产品陈列两方面：

1. 形象包装

形象包装指品牌元素在终端的广告宣传物料运用与呈现，涵盖 门头店招、吧台、立柱、包间、大厅墙壁、桌椅、桌卡等位置的广告宣传。形象包装常常需要组合运用，才能较好地营造品牌氛围。

? 店招 店招是形象包装中最核心的内容，其广告宣传效果较其他位置好。在条件支持的前提下，店招是终端形象包装的必需项目。店招广告宣传的目的是传播品牌形象，因此店招的设计，需严格按公司下发版本规范设计。店招的制作材质，可根据终端的档次与需求作灵活选择。店招的盛行，早年归功于很多区域强势品牌如口子窖、丰谷等向啤酒、饮料业的借鉴运用。

? 包柱 包柱分店门包柱和店内包柱，常应用于中低档餐厅，是中档白酒常用形象包装途径，一般采用喷绘KT板材质，画面主要以突出宣传产品为主。

? 吧台包装 吧台是餐饮终端酒水陈列上柜的地方，为最重要的宣传位置，是中档白酒终端形象包装必需项目。吧台的包装需因地制宜，灵活设计方案，常见的包装形式有柜身围栏包装、陈列柜广告嵌入、陈列柜灯箱片广告等。对于不具备上述包装形式的吧台，可采用旁边墙壁悬挂灯箱广告、镜框画，吧台上放置陈列座或L牌等方式。

? 镜框画 镜框画是餐饮终端形象包装主要手法，也是必需项目。镜框画适用于餐厅大厅、包厢过道、包厢内室等位置。镜框画的画面内容是以系列产品海报为主，也可加入品牌文化相关元素。镜框画制作时，应注意材质的档次、做工的精致。

? 桌卡 桌卡是终端消费者近距离接触宣传媒介，为形象包装必需项目。原终端桌卡可换画面的，直接更换画面即可。如原桌卡不能更换画面，推荐全新制作桌卡进行替换。

? 椅套 椅套是终端包装常用物料，但因数量多从而导致整体包装成本较高，不纳入刚性项目管理。 椅套上可运用的品牌元素仅限LOGO及广告语。

? 展架或易拉宝 展架与易拉宝是可移动的宣传物料，常用于促销活动信息，与上述固定广告物料形成补充，但也是终端包装的必需项目。中档白酒所使用的展架与易拉宝，应重视材质的档次，材质差的展架很容易破损或被风吹倒，对品牌形象反而形成拖累，因此应选用稳定性较好的中上档材质制作。

? 其他包装项目 除上述包装项目外，餐饮终端形象包装还可以考虑门贴、玻璃墙贴、外墙灯箱、纸巾、迎宾牌、指示牌、停车场太阳伞与墙壁广告等。

2. 产品陈列

? 吧台货柜陈列。中档白酒应充分利用好吧台货柜陈列这一展示平台，尽可能确保重要品项全部上架，陈列时遵循“最佳位置，最佳排面”原则。吧台货架最佳位置为与人的视线齐平的层面，一般为货架中层。最佳排面为品项集中陈列，并遵循视线从左至右，档次为从高到低规律。陈列时还需注意产品主标朝外，在店方货架空间支持情况下，单品项能多瓶陈列效果最好。

? 单独展柜陈列。在档次较高的餐饮终端，可投放单独产品展柜，放置于门厅或过道位置，展柜内陈列核心产品或形象产品。

? 餐桌陈列。针对部份初上市新品及小酒产品，可考虑在部份餐饮终端实施餐桌样品陈列，但需标注“样品展示”等提醒字样，防止消费者误解为赠品。劲酒素来擅长此道，以致于后来各品牌小酒纷纷效仿。

? 堆头陈列。在主题活动开展期间，可针对部份餐饮终端实施堆头陈列，位置一般选用门厅或吧台旁边空闲区，堆头可按品字型摆放。截头陈列是一种视觉冲击力较强的展示方式，但不适用于价位较高产品，相对来说，更适宜于普通宴席及流通产品。泸州老窖特曲常在餐饮终端使用此方法，营造产品生动化效果。

产品动销

产品在餐饮终端的动销，一般依赖于两种方式：一是品牌拉力，即品牌自身的影响力，这需要品牌已有较高的知名度和美誉度。二是渠道推力，渠道推力中较重要的一环是终端推力，即依靠终端人员对消费者进行产品推介，从而实现不断的开盖消费。

在市场上，我们常可以发现很多酒水品牌都在运作餐饮终端，但在特定终端内，占有率高的品牌常仅一两家，其余品牌虽进店，却无销售。原因就是厂方没有吃透餐饮终端运作规律，没有有效地实施店内动销策略。

餐饮终端推力主要通过以下途径实现：

1. 店主重视且明显倾向性推介产品。

店主是餐饮终端核心影响人物，不仅控制着产品的入场，同时也控制着产品入场后的销售力度。白酒品牌进入餐饮终端后，仅仅是迈出了“铺货”第一步，接下来必须尽力打通店主这一环节，通过做客情、实施支持政策等手段，迅速提高与店主的关系，取得店主对品牌的高度重视，并且能主动帮助推介或影响店内服务员优先推介白酒品牌。

在提升店主客情关系上，品牌经销商承担着主要责任，经销商需发动各方社会关系，寻找与店主关系较好的人员为客情桥梁。经常照顾餐饮终端生意，不定期请店主吃饭，重要节假日的礼物问候都是较好的拉近店主关系有效手段。

2. 服务员推介。

服务员推介是白酒品牌在餐饮终端打开销路的最主要手段。服务员推介有两个重要前提，一是客情关系到位。二是盒盖政策到位。

盒盖政策即酒水业流行的瓶盖费，盒盖补贴政策的制定，需参考该区域市场其他竞争品牌的盒盖费标准，确保在同档产品上，盒盖政策力度不具备劣势（品牌影响力越低的产品，其盒盖费标准常需越高）。

很多品牌在做盒盖促销时，效果不好，其原因除了品牌因素外，很大程度上在于业务人员是否将客情做到了位。没有较好的客情作支持，盒盖政策会仅仅停留在信息告之层面，服务人员不会将盒盖政策信息吸收消化并转化为内在动力，因而也不会向消费者主动优先推介品牌。

3. 促销员推介。

促销人员推介是白酒品牌在餐饮终端动销最有效的途径。通过促销人员驻地现场推介，确保了产品与消费者之间100%的见面率，同时，通过促销人员对品牌的介绍，很大程度上能刺激消费者现场决策。

中档白酒相对来说，更需要推广促销员推介这一模式，因为在白酒市场上，长期以来消费者更熟悉浓香型白酒，对型白酒了解较少，借助促销员推介，能在消费者之间广泛传播白酒文化，对品牌发展极为有利。

餐饮终端的促销人员，常分“明促”与“暗促”两种形式。明促是指由经销商或销售办事处派驻促销人员到终端工作。暗促则是基于竞争环境下的一种特殊现象，是指由品牌方给予终端人员工资补贴政策，进而指定某一位服务员在餐厅工作的同时，兼职暗中承担对品牌的推广工作。

明促对品牌推广效果较好，但人力成本较高，且带有消费者反感的潜在不利因素。暗促的促销成功率较高，人力成本也较低，但在品牌形象的展示方面没有帮助。两者各有利弊，实际使用时应视具体情况而定。

店内促销

白酒品牌进入餐饮终端后，不能“平铺直叙”式自然销售，需通过多种途径活跃终端，增加品牌热度（即终端人员与消费者两个层面对品牌的关注度）。餐饮终端店内促销是增加品牌在终端市场热度的有效方式。终端店内促销常分以下两种：

1. 针对终端开展促销活动。

终端促销的受益对象是终端，通过对终端开展促销能提高终端的合作积极性，同时也能达到加快经销商短期出货和终端短期压库的目的。终端促销的形式常表现为买赠、礼品搭赠等。终端促销应注意对价格的破坏，因此，不宜采用直接折价的方式。终端促销目的有以下三种：

对终端让利，提高其积极性。餐饮终端在合作过程中，常会出现阶段性疲软现象，通过对终端开展促销让利，可刺激其主观性和积极性。

加快经销商出货，提升短期销量。基于品牌厂方和经销商共同销售进度需要，有时候需加快经销商出货，如政策变更之前、新的促销活动开展之前等，这时候，可考虑对终端实施促销，通过让利政策促使终端加大提货，增加短期销量。

占资压库，抵制竞品。在竞品有大型活动开展前，或在重要节假日等黄金消费段前期，通过对餐饮终端的让利促销，可刺激终端加大提货量，占用终端采购资金和仓储空间，从而减少竞品大量销售的可能性。

2. 针对消费者开展促销活动。

由于餐饮终端是消费者直接聚集的平台，因此中档白酒品牌推广活动中，针对消费者的促销活动常选择在餐饮终端开展。

老郎酒2012年7月开始在全国推出为期3个月的“老郎酒，美酒赠亲友”活动，便是借助餐饮平台开展的消费者促销活动。在餐饮终端开展消费者促销，可增加消费者的开盖尝试率，提高消费者对白酒品牌的偏爱度，同时可帮助终端提高入座率和营业额，进而巩固客情关系。终端店内消费者促销活动，主要有以下形式：

免费品鉴活动。

采取以限量或限时、限桌等为前提，对消费者以桌为单位，开展免费品尝活动。免费品鉴活动所用的产品，一般为小酒。开展免品活动，主要目的是快速提高消费者对产品口感的认知，通过口感适应培养消费群体。中档白酒，在市场上目前仍是小量消费细分，免品活动可加快口感的普及和人群适应，因此，鼓励业务区推广此类活动。

赠饮活动。

针对消费者的赠饮活动与针对渠道的买赠活动较为相似。赠饮活动与免品活动的区别之处在于，赠饮活动是以消费者购买产品为前提，而免品活动不限制消费者必须购买产品。

赠饮活动的实质仍是对消费者的一种折价和让利。赠饮活动在终端店内开展时，实际上减少了消费者购买量，因此对店方的营业额会有影响。解决此矛盾的办法是赠饮产品需场外提货或结账后兑现，另外，有时候也可采取向终端店补贴营业额的方式，确保店方对活动的支持。

刮卡抽奖活动。

消费者购买产品后，刮开密码区，兑换相应奖品。刮卡活动一般为品牌全国性或多区域联动推广活动，借助大额奖品，能提高消费者兴趣和关注度，刺激消费者购买。刮卡活动的礼品兑换需当地业务人员作支持，因此执行力容易打折，同时刮卡活动对配套的媒体广告宣传力度有较高要求。

有礼消费活动。

消费者购买产品，即可获取相应礼品。有礼消费活动无区域联动要求，对活动执行人员的要求相对较低，可在市场上选择生意较好终端灵活开展。此类活动的前期准备时长不需太久，常应用于重要节假日期间的消费者回赠，如圣诞节、春节等。

宴席促销。

利用餐饮终端吧台负责人或酒水采购负责人为信息中介，对宴席消费者实行折价或其他让利优惠，以此促进成功销售。宴席促销的实质更侧重于提升销量和快速培育消费群体。

由于宴席的消费者人数往往是几十人或几百人，成功开展一例，即可确保产品几十人的开盖尝试和上百人的产品曝光率，因此宴席促销的消费群体培育和广告宣传效果都极好。中档白酒适合将宴席促销作为常态促销和主要动销手段。

无论是哪一种消费者活动，在执行期间，都必须有适量的终端宣传物料作保障，且最好是组合运用宣传物料，不宜采用单一方式。另外，终端店内开展消费者活动，执行力是关键，业务人员与促销人员的协调配合，极其重要。区域经理在开展消费者活动前，应提前作好系统培训，确保认知一致，操作一致。

终端升级

中档白酒要规模性启动餐饮市场，必须将餐饮终端的销售业务作为一个常态工作。在业务基层，常有一句口头禅叫“跑终端”，其意思就是餐饮终端的日常维护。而餐饮终端日常维护的过程，其实就是一个“终端升级”的过程。

任何一个餐饮终端从产品铺货之前，到产品在终端旺销且终端与品牌稳定持续合作，这期间都将经历一个终端不断升级的过程。不同的终端合作等级，反映了品牌方与店方的客情关系、销售状况、白酒厂商基层业务工作质量等多项指标。

1. 空白型终端：无某白酒品牌系列产品销售的餐饮终端；

2. 启动型终端：有某白酒品牌产品进店，有形象包装，店内销售人员能够对该品牌旗下产品有所了解，但主动推介率小于20%，产品同档次占有率在20%以下；

3. 积累型终端：有指定品种进店，有标准形象包装，合理库存，店内销售人员能够为顾客主动介绍该白酒品牌旗下产品，推介率20-50%，产品同档次占有率20-50%；（可能有口头或书面形式的合作协议），该白酒品牌不被终端经营者抑制，不被竞品抑制，不低于竞品的生动化布置，有正常的可以沟通的客情关系。

4. 活跃型终端：有指定品种进店，指定进货价和零售价，完美生动化布置超过竞品，店内销售人员能够主动推销公司产品，推介率50-70%，产品同档次占有率50-70%；（一般有书面合作协议）。能够获得终端经营者的销售支持，能够抑制竞品的正常销售，有与关键人良好沟通的客情关系，有全部生动化布置，有高质量的配送。

5. 完美型终端：有指定品种进店，指定进货价和零售价，能够主动配合白酒厂商销售人员工作，保护完善生动化布置，主动推介率70%以上，产品同档次占有率70%以上（一般有标准规范的书面合作协议），白酒品牌方能够获得终端经营者的全面支持，清除同档竞品达到专卖，有与全面关键人良好的客情关系；有完美的终端个性化布置，有高质量的配送。

附：终端升级示意图

要实现以上终端的不断升级，需要业务人员持续不懈地坚持进行终端拜访。

业务人员在既定的区域内，对餐饮终端可进一步细分种类，根据不同的种类确立拜访周期与频次。对生意较好的店，可保证每3天拜访一次；对生意普通的店，可保证每周拜访一次；对生意较差的店，可保证每半月拜访一次；在不同菜品类型的餐饮终端对待上，中餐店平均拜访频次应高于火锅店的一倍。

白酒行业基层业务同事拜访餐饮终端，可推行线路拜访制，线路拜访制强调对区域市场的餐饮终端分片区、街道、出行线路，采用右手原则逐街、逐户走访。线路拜访制需办事处制定各种管理表格工具并绘制终端地图。常用的管理表格工具包括张贴于终端的《供货联系卡》、业务人员拜访时使用的《订单》、办事处汇总管理的《终端档案卡》等。

蘑菇战略

中档白酒在运作餐饮终端时，切忌全面撒网、遍地开花，宜采取蘑菇战略，参照“二八”原则，实行“以点带片，以片带面”的策略。以点带面的策略，即首先集中一切优势资源，成功建设几个品鉴基地，并通过持续运营维护，实现该终端的不断升级，产品份额不断上升。

在第一批次品鉴基地达到活跃型终端性质后，能产生对周围餐饮终端的跟随影响力，此时再围绕第一批次终端，展开周围的第二批次终端开发，从而形成一个区域市场，拥有一条或几条餐饮街道的品牌热度和终端旺销态势，最终通过几条餐饮街道或餐饮集中区的交叉辐射，影响整个市场的餐饮终端，形成全区域餐饮市场品牌热销局面。

附：蘑菇战略扩张示意图

中档白酒在采用蘑菇战略推进餐饮市场拓展时，应注意以下问题：

1. 实施蘑菇战略的前提，是建立在拥有支持餐饮运作的经销商，即企业应先解决渠道问题，再谈本案中的终端问题。合适的餐饮渠道经销商，必须具备稳定持续合作的餐饮网络、丰富良好的社会关系、专职的业务团队等。

2. 根据公司资源配置，合理设定首批运作的餐饮终端范围，宜少不宜多，宜精不宜杂。

篇5

毫无疑问，鲍捷的销售管理方式就是一盆毛血旺，一堆猪鸭生血，下水杂碎拼凑成的大杂烩，原料俗贱，却香辣鲜嫩。而这正是鲍捷催熟夹生市场收拾烂尾市场的招牌卖相。

烂尾市场

象泉啤酒的豫中生产基地已经投产一年多了，围绕基地150公里内的八个县市却被前任销售经理做成了烂尾市场。

到终端看看铺货率倒是有几成，可一看产品批号大多都是即期品，而且价格还比同类竞品低了不少。再往下问问对品牌、服务的看法，那话已是愈来愈不中耳。

终端没有给好脸色，还是去看看渠道吧！分销商的回应是：“促销活动倒是挺多，可压完货就没有人管了”再换一个问问，这次可是碰着了硬钉子：“你们是到底是调查公司还是啤酒厂？今天这个过来说是统计终端档案，明天那个又来调查价格，你们烦不烦啊？”

看来只能去找经销商了，毕竟头碰头共事儿一年有余，也许在他们那里会有所收获。收获倒是真不少，一个个好像刚从火药桶里钻出来：“竞品的促销活动往往都过去一个月了，你们类似的活动才出台，能有效果吗？”“我一年到头换了六任业务员，名字还没有记住人就走了，这业务还怎么做？”“办不到的事情就不要乱说，承诺了又做不到，真把我们当老范忽悠啊！”

好家伙！还真是就剩下业务员没问了。找了半天没找到一个上岗超过半年的，问他们辖区内有几个经销商还能勉强拍脑袋数出来，可往下再问到一共有多少个分销商、终端店、去年的销量数据等，便是异口同声的三个字：“不知道”并且脸上没有丝毫羞愧之意。

一圈下来，鲍捷对这个蒜味十足的烂尾市场评价是：有一定铺货率，但铺货活动一味依靠渠道刺激，缺乏消费者促销拉动。所以，产品铺出后，消费者并不买账。消费者不买账终端就降价，越降价消费者越不认，如此恶性循环，造成分销、终端环节产品滞销，引发连环怨气，这是烂尾终端的表现；

经销商对象泉啤酒的产品力、营销力、销售管理发生严重质疑，继而丧失信心，这叫烂尾渠道；

销售队伍涣散，人员流动性大，业务员为了当期的销量提成，打款前围着经销商屁股转，忽悠完了拍屁股走人，不管市场死活，典型的一支烂队伍。

如此烂尾的一个市场，鲍捷该如何收拾呢？

毛血旺

有人说重病要下猛药，也有人认为乱象还需群治，可鲍捷却用他独门秘制的毛血旺式销售管理。通过一张小小的“终端销量记录卡”就迅速平定了天下。这就像在毛血旺中秘密添加份量刚好的罂粟壳，看似平淡无奇，却摆平了所有刁钻口味的食客，给人带来欲罢不能的。

料理终端：从某种意义上说，除了商品的丰富程度和购物环境不同外，传统的流通终端与现代卖场终端并没有什么区别。不过，这主要指的是显性的一面。

说到隐性方面，即终端与上游供应商的合作关系上，传统流通终端与现代卖场终端之间却有着天壤之别。现代卖场终端与供应商合作的前提是能否填补或丰富自己的商品品类，进场费用的多少和扣点的比率高低。而传统流通终端只关注单支产品的毛利率，也就是说进价越低越好。这恐怕就是许多象泉啤酒那样的新品打市场时拼命搞促销以求顺利铺市的主要原因。

说白了，现代卖场终端是在没有销售该产品之前就已经开始赚到该产品的利润了。而传统流通终端是在卖了该产品后才能赚钱。并且现代卖场终端往往是卖完付款，卖不掉的打包退货。可怜的传统流通终端则是先款后货，卖不掉的还得自己处理。由于象泉啤酒的主销渠道是传统的流通终端，所以说找到传统流通终端的口味，鲍捷料理起来便轻松多了。

鲍捷要让这些传统的流通终端也要享受到现代卖场终端的待遇。首先，他将传统流通终端划分为三类不同的终端。一类为形象终端，其中包括车站、码头、路口和城市主干道上有着较好展示位置的终端；二类为销量终端，主要是餐饮店、社区店等特别能下货的终端；第三类为展示终端，依据区域布局需要而灵活确定的终端。

终端分好后，鲍捷根据不同类别的终端，制定出不同标准的陈列政策。要求终端与象泉啤酒签订一次性买断陈列位协议。在协议有效期内，终端要始终保持30件到60件不等的存货，并按规定要求陈列，象泉啤酒将定期支付相应的陈列费用。期间业务员不超过3天拜访一次，售出多少补进多少。陈列货只需支付一半儿货款，但补进货必须是现金结算。还有最重要的一点是必须按照象泉啤酒规定的零售价格销售，否则取消陈列费用。

按说这种掏钱买陈列位的做法并不稀奇，许多企业也都尝试过，可鲍捷的不同之处在于第一：大胆赊销，这其实是解决了经销商库存前移的问题，下文将有详述；第二：将陈列费用与终端销量挂钩，卖的越多，陈列费用越高；第三：同步开展消费者促销，拉动产品动销，增强渠道合作信心。鲍捷可不会傻到每年赔钱赚吆喝的光给这些终端捐陈列费用。

陈列协议搞定后，怎样才能准确掌控终端销量和经销商的出货数据呢？鲍捷亲自设计的“终端销量记录卡”派上了用场，在这张像月份牌一样的记录卡上，有经销商的送货签字，有业务员的补货签名，最后是终端老板的出货记录，只有三方数字一致，公司财务才会凭当月的“终端销量记录卡”按月分别兑付经销商月度考核奖励、业务员月度提成奖金和终端月度陈列费用。

一张小小的“终端销量记录卡”把渠道、终端、业务员捆在了一起。想造假？那得看看记录本最后一栏督察员的签字证明，鲍捷想这个世界不会沦落到从上到下一片黑的地步吧？况且每个月信息中心都要将经销商的当月提货数据与终端的出货数据扒拉好几遍呢！，

料理渠道：经销商最喜欢什么？当然是少压货，周转快！经销商最讨厌什么？肯定是库存大，周转慢呗！

于是，鲍捷要求他的经销商安全库存幅度上下浮动不得超过10％，否则取消月度考核奖，乍听这话，经销商满腹狐疑，心想这世上真有这样的明君？况且鲍捷说这话时，象泉啤酒的促销活动可是刚刚开始啊！这么大力度的节日促销，不压库存那不是傻子吗？

也难怪，大多数企业都喜欢在节日期间促销一把，有的是为了处理滞销品，有的是为了突击上量，有的是为了推广新品等等。可促销后遗症也没少坑人：肠梗阻、乱价、窜货等市场问题在节后层出不穷。鲍捷这次针对库存超标的处罚措施表面上看是给这些贪图一时便宜的经销商打预防针，背后的真正意图是逼迫经销商将库存前移。

说到做到，促销活动结束后，两份不同内容的处罚通报第一时间传真至经销商处，其中一份是对那些促销活动期间库存超标的经销商取消月度考核奖的处罚通报。另一份是督查组通过检查陈列终端不符合规定陈列数量的经销商的处罚。两份处罚通报有理有据、公开公正，让经销商心服口服无话可说。

鲍捷为什么要通过处罚的手段让经销商保持小库存，却让终端拥有大库存呢？

实际上，当经销商库存减少后，终端的陈列产品库存只要保持足量，根本不会造成断货危机，而且适量合理的库存可以保持啤酒的新鲜口感。同时，我们不要忘了经销商还有一部分库存以陈列的名义在终端放着，而这部分赊销出去的库存由于经销商是看不见的，所以他们很容易忽略不计，通过这种巧妙的库存前移，鲍捷让经销商自愿认可并赞同公司的库存政策。

反过来，终端的库存虽然有一半儿是经销商赊销给终端的，但另一半儿那可是终端自己真金白银掏过钱的，小山似的一堆，无形中增加了终端的销售压力，终端肯定要提高象泉啤酒的首荐率，促使产品快卖多卖。有句话叫“货卖堆山”，对于消费者而言极大的丛众心理又会让他优先选择象泉啤酒。

就这样，鲍捷用了心理学上的小把戏，为经销商制造空仓的假象，树立了象泉啤酒不压货的良好形象。反之，为终端商和消费者制造满仓的错觉，营造出象泉啤酒热卖的氛围，可谓一箭双雕。

料理业务员：人天生都是懒惰的，专业的营销人员当然也不例外。鲍捷认为，管理业务员只要管住他们的惰性便管住了一切。他才不管什么五花八门的所谓中外管理理论呢！

通过一张小小的“终端销量记录卡”， 鲍捷就掐住了业务员懒惰的七寸。业务员当月提成不再是经销商当月的提货量，而是记录卡上终端的实际出货量。从围着经销商转到绕着终端跑，这个改变可不是鲍捷硬逼的，而是业务员为了自身利益的自觉行动。

过去，业务员月初难觅踪影儿，月底围着经销商逼货款，实在逼不出来，就胡乱承诺一番，先过了这关再说。如果还是不行，销售经理得亲自下水，像个孙子似的去求经销商。如今，业务员得天天绕着终端跑，经销商提再多的货跟你无关。每天终端一箱箱的出货才是真金白银的提成在往口袋里流。业务员在一天天的跑终端过程中，等于是一步步在度量自己的财富。

篇6

一、促销目的

情人节源自西方国度，现已被国人所接受和认可并近乎疯狂，通过“情人节”这一主题，紧紧抓住围绕“有情人”这一心理，展开商品促销和活动促销，以吸引客流，提高知名度，达到销售的目的。

大力推出“降价风暴”的降价促销活动，让消费者感到真正的降价优惠。高毛利销售，力争创利润新高目标毛利20xx0元。新的一年haface会有大量的新品上市，为了各加盟店能够更好的增强本店的流行势力，希望各加盟客户认真做好此次促销活动把店内的产品尽最大能量消化，把库存清场，以最新的姿态迎接20xx。

二、促销时间

20xx年2月8日——2月14日（情人节）

三、宣传档期

20xx年2月8日——2月19日（14天）

四、促销主题

1． 示爱有道 降价有理

2． 备足礼物 让爱情公告全世界

五、商品促销

1、 商品特价

2、主题陈列：2月8日——2月14日

各店于正门口显眼位置做情人节系列商品主题陈列，可以充分利用厨窗摆放，如没有厨窗的店面可陈列醒目位置。

要求：

a、情人节主题陈列，以店内精美饰品为主要陈列对象

b、各店必须包装至少11份以上的“饰品套系”用于主题陈列

六、“浓情头饰花束”

推广时间：2月8日——2月14日

1、以头饰为主，现价按原有价位6-7折出售，美术笔手写醒目价签，凡购买饰品80元以上的顾客均赠鲜花一支。

2、制作“浓情头饰花束”售价表

名 称 数量 原价 现价

只有你 饰品一个送鲜花一支 元 元

一心一意 套系+送鲜花一支 元 元

提前准备包装盒，包装纸，做好包装工作。 七、活动促销

1、 会员卡赠送

凡购买情人节系列商品（不限金额），即可赠送会员卡一张。（时间：2月10—14日）

注意做好会员卡资料登记工作。

八、宣传

为加强活动的影响力，要做好相关宣传，以吸引更多的顾客积极的参与到节日促销当中来。加盟店可在当地自由选择媒体。例：晚报、电视台字幕、dm投递等等。

1、宣传广告语

色彩跳跃的haface饰品

鲜艳的色彩，精致的做工，来自韩国的设计。情人节期间，这样的饰物会不会再兴起一股流行风？快来看看这些高贵、可爱漂亮的饰品吧！

与众不同的情人节

送什么才是与众不同的，送什么礼物才能博美女一笑？又省钱又体面的礼物，请看haface推荐的宝贝饰品吧......

九、店内布置

1、备足礼物 让爱情公告全世界 门前写真招帖。

a. 店门口美术笔手写招贴（含优惠策略的具体内容）；

b. 彩色横幅一条：内容为“示爱有道！降价有理之降价风暴”；

c. 购买或租用心形气球做店面装饰；

2、柜台和店面内外的卫生：要整洁，门窗玻璃一定要干净，一尘不染。

3、在这里还是要特别提到服务质量一定要切实提高。

十、联合经营

与当地鲜花店达成合作协议，相互提供商品，以增加双方销售量。

如购买xxx元鲜花，赠由haface提供的饰品一份或会员卡；

在haface购xxx元饰品，赠由xxx鲜花店提供的鲜花或优惠卡。

篇7

作为一名刚入行不满一年的新人，现特向各位汇报我这11个月来的心得体会和工作总结：

2月份：做一个有责任心的人

有老代表带了半天就开始自己去”扫街”了，经过了大半个月的跌摸爬滚，胆子大了，脸皮也厚了，但是心也开始急了．已经有2个同学成功跟公司签了协议，可以作为员工留在公司工作了，而自己呢，似乎还没有引起经理的一丝注意．

就在那时候，正好遇上了公司开一个产品会，我被指派了两个任务：1、会前协助经理助理购买会议用品；2、会时负责宴席酒水的供应，却没有机会面对客户．但我并没有抱怨，每件事都跟到了点子上，没有出任何的差错．会后第二天，经理把我单独叫进了办公室，让我去体检并愿意与我签协议，原因是他认为我是有一个有责任心的人．

成绩：成功”卖身”给公司

3月份：股市跌到了谷底，说明它有机会反弹了

成为员工后，被分到了公司的总部所在地——佛山，负责100家终端和4家医药公司．之前负责这个市场的人由于做得太差了，已经离职了．那么等待着我的是什么呢？以下是我的SWOT分析（把自己当作产品了，呵呵）：

S（优势）：无经验说明我是一张白纸，没做起来的市场也可以看作是有个空白的市场．由开始，因此存在着无限的可能．

W（劣势）：无工作经验，专业是药学，无市场营销知识．

O（机会）：新来的主管是公司去年的销售冠军，有着丰富的实战经验，我将在他那学习到最有用的销售知识；股市跌到了谷底，说明它有机会反弹了，且区域位于公司总部，只要做得好就会有发展．

T（威胁）：这个区域的市场供货渠道乱，价格不稳定，为终端工作带来更大的困难．

成绩：开始计算任务指标的第一个月，铺货店数比前人半年铺的还多，但只是因为他们懒，并非我有多厉害．

4月份：喜欢你的工作才能把它做好

经过了一个多月的铺货，大部分的药店都已经开始经营我们的产品了，只剩下极少数的”顽固分子”依然雷打不动，而这些药店正是当地较大型且生意较哈破的店．为了把货铺进去，我只有更加频繁的拜访，不断地向他们陈述我们产品的优势．”皇天不负有心人”，终于在后来的一次拜访中发现其中一个”顽固分子”开始经营我们的品种了．回到家我第一时间把这个好消息告诉我主管，当时我主管说了一句话：”你会成功的，因为你已经把工作和情感连在了一起．”

成绩：铺货工作基本完成了，铺货率为全公司前三．由下月开始进行上量工作．

5月份：自信是通往成功的敲门砖

拿到了三月份的奖金了，是一笔不小的钱啊，第一个月就能拿到怎么多奖金，对自己越来越有信心了．

开始要纯销了，之前的代表月销量才200多，我铺货阶段的销量也才700多，指标却要1200，要怎么才能完成指标呢？

由于我们的产品在本地来说是该领域的No．1，但好卖的产品通常都没有什么利润可赚，加上我们没有什么促销活动，首推率是达不到的了．只能在其它方面寻求突破，于是我有了以下的想法：1、我们的产品有两个规格，我们做的是大的规格，而小的规格是消费者主动购买的产品，于是我便让店员每次都先把大的包装拿给消费者，增加购买率；2、我们的产品是西药，价格便宜，能与其它中成药联合使用．于是我便做其它中成药促销员的工作，送点小礼品什么的，让她们在介绍自己的品种时搭配我们的产品联合用药．

成绩：主打产品销量急速上升，达到指标任务的150％以上，全公司该产品销量排名第二．其它产品的销量也有了不同程度的上升．

6月份：失败，一个新的起点

在上个月的销量增长的刺激下，正当我在满怀信心打算再创高峰时，突然发现我的目标门店里的货都塞得满满的．原来，虽然当时的我根本不懂得什么叫压货，但却不自觉地在月底时使用了压货的技能，却没能很好地销出去，以至现在终端这么多货．没办法，只有老老实实继续做店员的工作，店员教育，做陈列．但同时也对自己上个月的压货做了个人总结：压货对短期的销量冲刺有一定的帮助，但却会影响到后面的销售．

成绩：由于受到上月存货的影响，本月销量只有800左右，完成指标的60％而已．但两个月的平均销量还是有所上升，因此也知道了适当的利用压货可以增加销量的技巧。

7月份：去做，而不是去讨论

由于6月份的销量统计还没出来，经理按4、5月份的销量制定第三季度的任务指标，再加上工作细分，我开始做重点产出，目标药店由原来的100家减少到60家．我的指标却无可避免的大幅度增长，达到以前的166.6％－200％．但是，积累了之前的经验，再加上终端的存货基本已经销出去了，我却有信心完成．

就在其他人都在抱怨指标太高，无法完成时，我根据我的60家药店的大小分别给它们下达了它们绝对有可能完成的任务，然后再根据月底的完成情况，把没完成任务的药店的量转交给超额完成任务的药店，最后再适当的压了点货，就这样，指标完成了．

成绩：全公司能完成任务的三人里的一个，在别人讨论指标是否太高的时候，我选择了去做，所以，我有了不同于别人的成绩．

8月份：OTC三要素，缺一不可

在完成了上个月的任务后，我的终端不可避免的有一部分存货，幸好我从6月份已经开始注意到OTC三要素（客情、陈列、店员教育）的同等重要性，在每个方面都尽量做足功夫，我的存货也在短期内销出．然后，还是按上个月的方法，把指标分解到每个药店上，于是，我再一次的完成了任务．而上个月同样能完成任务的两位同事，却由于没有计划地压货，获得了和我6月份相似的成绩．

成绩：首次成为公司月销售冠军，而且是全公司唯一连续两月完成任务的人．而且，公司的一个一直销不动的新产品我也创下了一个销售新高．

9月份：适应一切的变化，使自己变得更强

在知道我成为上月销售冠军的喜讯的同时，也传来了一个坏消息，我的主管由于家庭的原因辞职了．我在我主管身上学习到了很多，而且也是他一直在鼓励着我，他离职了，是否会影响到我的表现呢？

后来自己想了想，能教我的，他都已经教了，剩下的，也都该由我自己去领悟了．而且，只有离开了他的光芒，我的光芒才能显露出来．那么这个月开始，就是我发挥的时候了．

成绩：主打产品基本保住了第一，但其它产品由于费用兑付不及时等原因销量普遍下滑．

10月份：Noexcuse，执行力是关键

新一季度的任务指标又下来了，而且这次的还明显不合理，按上季度的销量来分，做得好的做多点，差的做少点，但奖金却和完成率挂钩．我的指标再次上升．经理却还放出话来，由于主打产品离年度任务还差挺远的，现在可以有促销活动，但所有人的任务都要100％完成，就算压货也得完成。没办法，还得干。既然经理都把话说死了，那就没有任何借口了，只有去执行咯。反正我也已经有了压货的经验，这点儿量我还是有办法的。

成绩：成功完成了本月任务，同时也为逐步确定了年度销售冠军的位置。

11月份：想得比别人更多更远

由于上个月主打产品货都压得很死了，所以这个月把重点转为终端建设和其他产品的销售。

由于我负责的地区销量做得好，公司愿意拨出一笔钱给我做卖场的陈列。于是，我抓住了这个机会。让公司对我感到满意，期间我运用了GROW思考模式：

G（目的）：公司要求为两个指定产品做好端架陈列，为公司增加品牌知名度。

R（现在有什么）：主打产品由于我一直工作做得不差，已经陈列得非常好，其他产品由于有OTC产品但还没有OTC标志，以及保健品没有上促销员等原因，一直陈列得不太好。

O（有什么选择）：

1、可以按照公司的要求，买一个端架，专门陈列指定的两个产品。但对我的销量没什么帮助，而且一个端架有四层，只做两个产品太浪费了。

2、利用这笔费用同时做好原先陈列得不好的产品，但由于有OTC和保健品，内服药和外用药，无法陈列在同一个端架上，不过可以分开陈列，每个产品占一层端架，只是对建立品牌的效果没集中陈列那么大，但对各产品的销量增长都有帮助。

W（要做什么）：经过思考，认为第二个选择能获得最大效果，并尽量争取更多的利益。

最后，我除了按照第二个选择，一共做了5个产品，每个产品都争取到最好的位置外，还为我们的主打产品争取到了一个堆头陈列。

成绩：主打产品销量下滑，但达到公司要求的最低完成标准。其他产品普遍少量增长。陈列和堆头虽然与公司原意不同，但却获得众领导的一致好评。

12月份：做销售，没有不可能做到的事

又接到了一个新的任务：由于我们的某一个新产品在某连锁销量一直不理想，面临着退场的尴尬。这个连锁在广州，以平价卖场为主，因为我的卖场都做得不错，经理要求我做出一个样板店来，避免退场。我这只有一家门店。之前由于他们的配送一直不稳定，老是无原因断货，我一直没有把它当作重点来做。这家连锁是出了名的不合作，广州同事做不好的原因也无非就是因为费用分配不合理，要么全给了采购，货都压在门店买不出去，要么全给了店员，却因为老是断货而影响了销量。既然接到了任务，那我也没有任何借口，我把费用合理地安排了一下，以2：3的比例分给了采购和店员，既保证了我的药品不断货，又让店员有了帮我推荐的动力。然后我再额外申请了促销活动（经理既然让我做样板店来避免退场，自然也要答应），这样，三管齐下的情况下，我这家难缠的店也被我摆平了。

成绩：该卖场该产品的销量增加了100％，连带着其它产品的销量也有所增加。总体成绩还没做最后的统计。

总结：

入行的第一年，以学习和积累经验为主，有幸跟在一个好主管和好经理下面学习，主管很无私地把他懂的都教我，而经理也很信任我，有很多事情都愿意放手让我去干。所以也取得了较为可喜的成绩：如果没什么意外将会是公司年度销售冠军。

篇8

本次系列活动包含“终端陈列比赛”和“销售累计积分比赛”两个部分，以总积分的方式使两部分结合。实施根据时间分重点推进,以达到陈列和销量同步推进的整体效果。

终端陈列比赛：主要以康必得陈列位置、陈列面、陈列保持时间三个指标作为评分标准(附康必得每月陈列评分表1)。

销售累计积分比赛：主要以康必得销售盒数进行积分。

二、方案计划：

(一)时间计划：

分为三个目标阶段，每个阶段对工作效果进行评估，以根据变化进行一定的调整和补充。

(二)目标计划：

第一阶段：——主要目标：终端陈列提高。次要目标：为客情关系的建立形成铺垫。

第二阶段：——主要目标：良好的客情关系形成和销量的提升;次要目标：整体终端陈列达到主要竞品水平，20%终端陈列超过竞品。

第三阶段：——主要目标：整体终端陈列水平超过主要竞品。次要目标：20%以上重要药店销量超过竞品。

(三)奖励设置计划：

根据otc目前全国各省的具体状况，把全国各省分为三个层次：

特别市场(2个)：北京、上海;这类城市主要着眼于下一步24片康必得销售的促进。主要是在评分的标准上销售积分的比重偏大一点，以促使药店进货(24片康必得)。

一组市场(7个)：浙江、湖南、陕西、辽宁、山东、江苏、重庆;这类城市主要着眼于目前市场通路、药店覆盖和人员的具体情况。

二组市场(8个)：河北、湖北、河南、广东、黑龙江、安徽、四川、天津。

a、特别市场和一组市场奖励设置：(附特别市场和一组市场奖级设置及分析表)

1、特等奖：1名，奖励品价值金额￥1800(礼品旅游)

2、一等奖：4名，奖励品价值金额￥800(礼品)

3、二等奖：800人，奖励品价值金额￥38(手表化妆品礼品包)

4、陈列奖：1100份，奖励品价值金额￥18(礼品表其它)

5、小礼品：10000份，价值金额￥元

费用合计：每省63200元，总计568800元。

b、二组市场奖励设置：(附二组市场奖级设置及分析表)

1、特等奖：1名，奖励品价值金额￥1800(礼品旅游)

2、一等奖：3名，奖励品价值金额￥800(礼品)

3、二等奖：600人，奖励品价值金额￥30(手表化妆品礼品包)

4、陈列奖：900份，奖励品价值金额￥18(礼品表其它)

5、小礼品：8000份，价值金额￥元

费用合计：每省49600元，总计396800元。

全国活动费用总计：万元

奖品说明：(附“康必得健康乐园系列活动评分办法”)

小礼品：在整个活动过程中(4个月)用于otc人员在平时工作和店员的沟通上。可以多样化和体现一定的价值差。

陈列奖：主要是用于在12月份提高产品陈列上，对药店的奖励面在%，对药店店员的奖励面在25%左右。奖品形式体现实用性。

二等奖：主要用于在活动完后综合评分发放，奖励面在17%左右，奖品形式体现要有特色和有价值。

一等奖：以抽奖的方式发放，入围条件是积分达到45分以上(指标不宜定得过高，以让更多的人看到希望)。

特等奖：以抽奖的方式发放，体现较大吸引力，以抽奖的方式发放，入围条件是积分达到60以上。

三、方案的执行和控制：

1、活动通知到位的问题：关系到参与药店广度的问题

具体规定：活动告知---临时协议---判定认可标准

2、评分记录准确的问题：otc代表对大局和自己利益平衡的问题

具体规定：流动相册评比、陈列奖和小礼品各省的区域细分。

3、陈列比赛奖品发放的问题：参加活动的药店店员提供身份证

具体规定：活动流程告知书。

4、活动终止前(3月份)的烘托问题：媒体炒作，消费者促销。

四、方案的落实和评估

落实：(附活动执行方案)

评估的几个问题：

1、活动的吸引力：感到费用不是很高，这对一个跨度比较长的活动是一个难点。(目前通过缩短跨度时间和增加奖励面基本解决)

2、本次活动的目标(被动的)比较多，显得有一定的复杂性，怎样简化的问题。(活动执行细化表)

3、店员会怎么看这次活动：

关键因素：吸引力?与其它竟品的比较性?奖励面?

4、本次活动必须要有其它活动的穿插，才能体现恒利制药的整体形象：大气、上档次。

营销预算

一、礼品费用预算：万元占总费用比%

核算指标市场类别单一市场费用(万元)占费用的百分比(%)覆盖药店数(家)药店百分比(%)

战略市场(2个)240014

一组市场(7个)8400

二组市场(8个)6400

总计10017200100

二、终端药店告知活动费用：万元占总费用比7%

三、资料收集、效果评估费用：10万元占总费用比8%

篇9

1、开发数量:

众所周知,“区域市场的销量=经销商的质量+分销商的数量”。因此,一般乡镇要开发1-3家二批商,重点乡镇要开发3-5家二批商,合并后的原乡镇驻地最少要开发1家二批商,当地批发市场上要开发5-8家二批商。

2、时间进度:

一是重点开发阶段:第一个月,各县级市场经济实力、市场基础排名前五位的重点乡镇要开发2-3名二批商,每个县级市场的二批商数不得低于15家;二是全面开发阶段:第二个月,各县级市场的所有行政乡镇都必须开发出1-3名二批商,每个县级市场的二批商数不得低于30家;三是深度开发阶段:第三个月,每个县级市场合并后的原乡镇驻地至少开发1家二批商,同时对现有行政乡镇的二批商进行补充开发,每个县级市场的二批商数不得低于50家;四是实行开发进度周排名奖罚制度。要制作乡镇二批商开发进度表,各区域每周上报一次,然后排名通报。对于开发达成排名第一的区域,奖励业务团队200元,对达成倒数第一的区域处罚业代100元、区域经理200元。

3、开发流程:

初步洽谈(确立合作意向)资料收集(签订二批商资料确认表)签订协议(签订公司、经销商、二批商三方协议)帮助铺货(经销商出车、二批商出人、建立终端档案)持续维护闭环推进。

4、人员保障:

确定专人具体负责乡镇分销商的开发、镇村网络建设和终端铺货。要求所有业代的工作重心必须转移到乡镇二批商的开发、镇村市场的铺货和陈列上来,一心一意抓二批,聚精会神做镇村。

篇10

截止目前我们已经学习了一线中小终端推销的五个技能模型：

模型一：陌生客户初次见面，业务人员用服务破冰，进而建立信任和客情，促成销售的8个套路。

模型二：分析店内的产品结构，告诉店主：“我要卖给您的恰恰是你店里缺的产品”的11个方法。

模型三：“利润故事”不是进价减去出价那么简单，用25个常用方法多角度算透利润。

模型四：客户最关心的是“至少别让我赔钱”，让客户感觉“肯定不会赔钱”的18个方案。

模型五：突破“老板总是不在”或者“总是不要货”的钉子店，的十个可选方法

上篇文章，我们开始把这些的武功招数和技能模型整合为中小终端推销组合拳阵法，上篇学了“破冰”“工作目标介绍”两个内容，本片将继续介绍其他三个阵法：

终端推销组合拳阵法模型三：异议回答

“破冰”阵法让我们能够赢得沟通机会，“工作目标介绍”阵法清晰介绍本次工作目标并引起客户兴趣。大多数客户不会那么痛快妥协，也不会不置可否，他一定会有这样那样的顾虑，客户提出异议是好事——说明他感兴趣（如果客户他只是嗯嗯啊啊的应付，压根不谈反对意见，那只能说明你破冰不成功）。终端推销组合拳的第三个阵法就是打消异议。

处理客户异议有四个原则：

1. 永远不要和客户争论，他说任何异议，我们都回答“对对对”“我理解我理解”然后顺着这个话题往下说，跟客户争论是最蠢的行为。

2. 永远想到他前面，客户会提什么异议我们应该可以猜出来，可以事前大家集思广益总结出来，答案要提前写出来背诵熟练。为什么说“买的没有卖的精”？因为卖家天天在琢磨：客户会问什么问题？我该怎么回答？

3. 顾虑抢先法：如果你知道终端店主一定会有某个顾虑，千万不要回避（让客户自己先把顾虑说出来你就被动了），而要主动抢先自己把这个顾虑讲出来，而且要用一种大事化小的语气让终端店主觉得“这种困难是正常现象是小事，完全可以化解”。

4. 话术的总结不要天马行空，要注意使用我们前面学习过的“利润故事”、“让客户产生不会赔钱吃亏的安全感”、“分析产品结构和销售机会”、“用从众心理推销”、“顾虑抢先法”、“不与客户争论”、“可以但是（后面会详细讲解这个‘可以但是’沟通法）”等推销工具。

这些原则都很简单，可看作是常识，此处不浪费笔墨作说教解释。但是常识虽然简单，掌握运用并不容易，此处举例供大家体会演练

案例1：客户异议：都十二月了，天冷了啤酒饮料不好卖了，咱这乡镇的小超市没多少量，我这次不进货了。

回答：

对对对，您担心天冷不好卖是正常的。但是别忘了马上就过年了，过年现在都流行去外面吃饭，咱这里饭店流行自带酒水，还是能卖不少啤酒的……（运用工具：不与客户争论、分析产品结构和销售机会）

对对对，您担心天冷不好卖是正常的。但是快过年了，外面打工的年轻人陆陆续续都回村里了，货就更好卖了……（运用工具：不与客户争论、分析产品结构和销售机会）

对对对，您担心天冷不好卖是正常的。但是现在不少居民家里有暖气，吃饭的时候还是能喝啤酒饮料的。（运用工具：不与客户争论、分析产品结构和销售机会）

对对对，您担心天冷不好卖是正常的。但是人们天热的时候喝啤酒是一箱一箱喝往往老百姓喝中低价啤酒，到了冬天吃饭喝啤酒也就喝一两瓶反倒容易喝高价酒，所以冬天啤酒销量可能小一点，能挣钱的高价酒还要主推呢……（运用工具：不与客户争论、分析产品结构和销售机会、利润故事）

对对对，您担心天冷不好卖是正常的。但是我们也就是冬天淡季才搞这么大力度的促销活动，到了旺季政策就小了……（运用工具：不与客户争论、利润故事）

对对对，您担心天冷不好卖是正常的。但是你看看隔壁某某超市人家现在啤酒库饮料存是多少……（运用工具：不与客户争论、用从众心理推销）

案例2：客户异议： 我新装修的店面，不要在我店里乱贴海报乱摆货……

对对对，大哥你这个店确实装修的很漂亮，乱贴乱摆绝对就糟蹋了。但是我们的陈列海报工作都是公司严格要求的，我们的标准就是宣传产品提升销量还不影响店内美观，我们都是受过训练的。不信您看这是我们做生动化的标准照片。怎么样？我按照照片上的样子给您试一下，不行我给您恢复原样？我先给您贴一个包间您看一下，您觉得不好我们就不贴了把这一张也给您揭下来，割箱陈列我也给您做一组您先看个样子，不好我给您换回来，您放心您不发话我们绝不乱贴。我估计你不会让我返工的，我刚才给××超市布置了一遍，老板高兴的不得了……（运用工具：不与客户争论、让客户产生不会赔钱吃亏的安全感、用从众心理推销）

对对对，大哥你这个店确实装修的很漂亮，乱贴乱摆绝对就糟蹋了。这样办吧，我们不在墙上贴海报，在每个包间门背后贴一张高档酒的海报，客人进来坐下点了菜包间门关了就能看到，也方便服务员推产品，平时包间门开着看不到海报，不影响您店里的美观……（运用工具：不与客户争论、利润故事）

对对对，大哥你这个店确实装修的很漂亮，乱贴乱摆绝对就糟蹋了。但是门贴是贴在玻璃门上把手的，还能防止客人看不清撞到玻璃上，也就公司最近搞活动推新品我们贴一段时间，活动结束就揭掉，我们都是受过训练的，温水一泡就能把门贴接下来，一点痕迹都不留……（运用工具：不与客户争论、让客户产生不会赔钱吃亏的安全感、我们是来服务的）

对对对，大哥你这个店确实装修的很漂亮，乱贴乱摆绝对就糟蹋了。但是老板呀，大冷天我骑摩托车跑来说了半天，干了半天。你新品不要，老品不接那我也没办法，我能力差，您厉害，我认命（示弱、玩笑）。但是您货不让我摆，旧海报不让我换，新的陈列也不让我做。我是不是哪里做错惹到你老人家了，请您批评……。（运用工具：不与客户争论、可以但是沟通法）

案例3、客户异议：畅销烟不够卖……（说明：烟草行业是半计划经济，烟草公司根据终端客户的销量给客户定级别，客户销的滞销烟和非畅销烟越多，客户级别就越高，越能拿到中华等畅销烟的货源。反之级别低的客户，就拿不到畅销烟）

对对对，咱们烟草行业都是这样，畅销烟都不够卖，刘老五的店这个月中华烟才给了他三条。（运用工具：不与客户争论、让客户产生不会赔钱吃亏的安全感、用从众心理推销）

对对对，咱们烟草行业都是这样，畅销烟都不够卖，你别的非畅销烟够卖吗？别的烟也不够卖？我给你推荐几个最近还卖得不错的，赶紧下单，你的非畅销烟销量上去了，我就帮你调级别，就有畅销烟货源。（运用工具：不与客户争论、利润故事）

对对对，咱们烟草行业都是这样，畅销烟都不够卖，你别的非畅销烟够卖吗？别的非畅销烟也卖不完？哎呀，你只能卖这么多量，就这个级别了，只能卖畅销烟的客户是不可能上调级别的，我不能给你畅销烟，但是我可以帮你一起想办法调级别，店里的陈列……，促销……，装修……（运用工具：不与客户争论、利润故事、分析产品结构和销售机会）

以上所讲的三个例子，仅是企业里业务员自己总结原汁原味的案例，绝非让大家照搬的范例。类似的问题成百上千，仅就这三个问题想答案，可能还有几十种上百种回答方法。我希望大家学到的是思维方法：当一个产品价格包装政策确定之后，业务员在终端遇到的问题和异议肯定是相对固定的。（无非是什么新品怕卖不动、价太高、老板不在我做不了主、能不能再给点政策、店里没位置不能陈列等等等等）。既然问题是固定的，标准答案或者相对好的答案也肯定是能总结出来的。死记硬背不是好业务员，但是只有先固化僵化然后才可能优化——提前背了参考答案，肚子里有东西，到时候才能更好的临场发挥——好像上学考试考前要画重点、猜题、提前准备演练一个道理。本文前面讲的所有武功招数里也都在贯穿这个事前准备的思想。谈判靠的是准备，甚至谈判靠的是背（背诵）准，两军对垒，战争未打响之前输赢气数其实胜负已定。谈判桌上你有多少话语权，全看你在谈判桌下做了多少家庭作业。

终端推销组合拳阵法模型四：“利润故事”：

“让客户相信肯定不会赔钱”，“运用从众心理推销”让客户买单“心甘情愿”、甚至“暗自庆幸”

现在破冰已经成功，你为自己赢得了沟通的机会和氛围；本次的工作目标也已经明确提出而且让客户感到是你给他好处和服务；客户异议在他没说之前你已经准备好答案顺利化解；离成功越来越近了。最后的临门一脚促成合作少不了用三个动作，“讲好利润故事”、“让客户相信肯定不会赔钱”、“运用利用从众心理打消客户顾虑”。这三个动作是一定要用的，哪怕客户已经同意合作你也最好用一遍——能让客户心甘情愿暗自庆幸自己做出了一个明智的选择。本环节的武功招数我们在本文连载三《多角度讲好利润故事》。连载四《帮客户建立“肯定不会赔钱”的安全感》已有详述。内容要点回顾如下：

1. 投其所好讲利润故事：平时和店老板谈判要强调产品销售利润；新店开业期间和店老板谈判要强调利润/送货便利/破损调换/生动化工具支持；对中小超市的店长采购强调别的店已经进店还卖的很好（暗示你不进货可能被老板骂）;对于管理正规的中小超市，还要帮采购完成他这个月头疼的考核指标。

2. 看准讲利润故事的时间和对象：观察老板什么时候“动心”，赶紧“再烧一把火”，看店里谁最关心利润就抓着他不放：

3. 多角度算透利润：利润不仅仅是出价减去进价再加上促销政策产生的单位利润；还有赠品产生利润；专供品种价格管理帮您保障单位利润；销量大产生销售总利润；消费者单次消费量大产生“客单价利润”；回转快产生“周转利润回报”；返利产生“累计利润”；退包装产生“二次利润”；退包装的手续费产生“三次利润”；陈列奖励产生“稳定利润”；促进销量增加销售总利润；特殊协议产生“协议利润”。

4. 利润之外的利益：如果你利润没有优势，要懂得跳出来，讲解利润之外的价值。我的产品能帮您“带人气”、“带金牛客户”、“带价格形象”，而且“物流服务好、不占资金、破损”等等

5. 我可以帮你提升利润：帮您动销产生新销量和新利润、帮您改变产品结构产生利润：

6. 让客户沾点小便宜，他会觉得利润更高：促销稍微给他变通一下（比如降低进货坎级）；促销马上结束我额外给您申请了延时，您注意保密；再不行就做出很俏销的样子“谁求谁呀，我今天的货源还不一定够卖呢”

7. 你放心，不但能赚钱，而且肯定不会让您赔钱

进货量小、不压资金、吸引消费者、不妨少进一点试试看：

鼓励试销，首批进货可以货物调换，零风险

保质期长，而且六个月内可调换，时间很充裕，而且我们公司推的新品持续一段时间一般都能推起来。

我们不是把产品卖给您就不管了，我们后面有周期帮你动销：

我每周都来拜访您一次，有事你随时能找到我。

我的工作不是“让你进一次货”而是想办法“让你多卖货”，让你进新品我也不可能害你，最后你卖不动肯定要找我，我还是在给自己找麻烦。

现在有政策，成本低你不会赔钱，风险小；

做生意就是要抢在别人前面早下手利润才高。

我们帮你做陈列动销、促销动销、广告动销，咱们一起把货卖出去

从商圈消费群分析、从最近的商圈变化分析、从产品卖点分析：新品在您这个店内都有消费群和销售机会……。

8. 利用从众心理推销：先搞定第一家、先挑客情最好的那家商店铺货、给他看成交店的订单——别人都进了、别人卖的不错、你的竞争店进货了……：

终端推销组合拳阵法模型五：讨价还价，攻坚钉子户，促成订单，达成本次推销工作目标

破冰已经成功，双方有机会深入沟通；业务员的本次工作目标已经明确；客户异议已经顺利化解；客户相信这次合作对他有好处，相信“至少不赔钱”、“肯定能赚钱”、而且“别人都已经在进行了”；到这一步大多数客户也就被搞定了。极个别客户还要讨价还价，帮客户下决心。常用沟通模型如下

1. 帮助顾客“拿主意”：

有些客户有意向合作，但是就是不明确签单，总要在到底进那个品种？价格政策奖励额度到底划算不划算？到底签保量协议还是专卖协议？进货量多少？卖不完怎么办？等等细节上不停地打转。这种客户以女性和做生意新手居多，由于不自信而优柔寡断。这时需要别人帮他下决心，方法如下：

帮他做决定：暂时不谈订单，直接帮他挑选品种、明确价格、用从众心理告诉他“这一条街别的店都进货了”、“这个小区几个店都签陈列协议了”、然后用自己的信心感染他“我天天卖货，你这个店能卖什么品种我知道……”，然后直接写订单特让他签字。

二选一沟和多选一沟通法：这是个常识，不要问他要不要货，而是问他你要A还是要B，或者问他我们这次的套餐有A、B、C、D、E、F，您选哪一种。

2. 添柴法：

促销政策不要一进门就主动报出来，先盘点库存让客户下正常订单。然后再告诉他“您现在都进了140多元货了，我们规定进货两百元以上享受一个礼盒奖励，您不如再补充进货几十元，就能拿到四十几元的礼盒奖励了”“你现在都进货10箱了，我劝你不如进够18箱，我们公司现在有一个陈列奖励政策陈列十八箱每个月送两箱……。

3. 高开低走：

产品推销先高后低：先看店内品相确定他店内缺什么产品（详见本文连载三《我卖给你的，是你店里缺的产品》），然后“高开”——虚晃一枪推销价格更高一档的产品。对方必然回答“太贵了，我这个店卖不动”。业务员立刻用从众心理推销告诉对方哪些同规模的店都在卖。最后“低走”——替老板考虑“大姐，这样吧，这个产品你觉得价格高了有压力我也理解，咱们这次先不进，我帮你留意着那几家店卖这个产品卖的咋样，咱们到时候再说，我这次给你推荐一个我们公司的中低端价格实惠的产品，这个不愁卖……”

政策坎级先高后低：公司政策是进十二箱送一箱（24瓶），相当于一箱送两瓶。业务员先“高开”——告诉店主进二十四箱送两箱，店主接受不了。再告诉他进十二箱送20瓶（进货量小奖励额度变小），最后“低走”——“打电话给主管申请”，照顾老客户，进货坎级要求减半（进十二箱）力度不变（送一箱）。

4. 下钩子

先贴海报后卖货：要推新品，老板不愿意进货不必强求，开始用生动化“勾引”消费者：就先在店内、在店外的墙上、在隔壁店里大量张贴该产品的海报/吊旗/立牌/灯笼（老板只要让你贴海报，他一般不在乎你贴哪个产品的海报）。拿该产品空瓶子这个酒店里的餐桌上做摆台，该产品空箱子放到这个店大厅做堆箱……。肯定会有消费者点的，店里没有这个产品，老板就会茫然。如果正好让业务员碰上了，就自己去隔壁店拿几瓶过来给消费者，告诉老板“咱不能得罪客人”，老板肯定会进货的。

先出政策后卖货：前面欠客户的陈列奖励、进货返利？客户的空酒瓶子没有回收？客户垫付的消费者再来一瓶奖品没有兑现？哎呦对不起，我们马上上门兑现——全部折成进货款

先赊销后卖货：铺新品，终端担心不好卖不愿意接货。业务员鼓励分销商对熟悉的终端进行赊销。为了防止终端赊销接货没有压力不主动推荐，要告诉终端：“新品进货十箱（新品）送两箱（畅销的老品）是陈列奖励政策，必须把新品摆在门头醒目位置，而且赊销铺货当时不给赠品，卖完货付清货款，而且我们检查你陈列也合格的时候才给赠品”。

5. 可以，但是！

客户总希望能获的更特殊的照顾，沾一点点小便宜，提出最后一点点要求。直接回答“不行”，那太笨了。谈判高手永远不会说“不”，谈判高手面对任何挑战都回答“可以、但是”——

采购说：“给我个特价支持”、“给我费用”、“给我搞个活动”。业务员要回答“可以，但是这批货我们不赚钱，您要给我现款”“可以，但是您要给我堆头支持”“可以，我特价的时候竞品不能特”“可以，但是要允许我上两个临促而且免费用”、“可以、但是我先交一半费用、然后给您承诺一个保底销量、完成销量剩下一半费用我们就免了（因为我们给您创造了足够的毛利）、完不成保底销量我们把费用补上” ……。

中小终端店主说“给我换个破损”、“给我修一下灯箱”、“给我做个店招”、“给我兑现陈列奖励”。业务员要回答“可以，但是下次陈列你必须配合”、“可以，但是你店里的灯笼全部换成我们公司的”“可以，但是你靠街道的大玻璃窗窗台上摆上我们的空瓶子”、“可以但是你店里的墙上只能贴我们的海报”、“可以，但是你必须答应不做某某竞品”、“可以，但是你要进新品，哪怕进半箱摆上就行”、“可以，你必须保证新品的库存不低于两箱，这个货又不是不能卖，你最好保证安全库存” ……

“可以、但是”这四个字是最经典的讨价还价技巧。这也符合中国人的语言习惯——正经话都是放在但是以后才说。大家要勤加练习，生活之中这四个字也经常用到。比如老婆说“老公今天你接孩子放学”老公回答“可以，但是这个月工资我不上交”。保姆说“我要请假三天”。雇主回答“可以，但是扣六天工资或者你找人替你三天工作”。卖菜的说：“黄瓜一元钱一斤”。买菜的说“可以，但是搭一斤西红柿”。儿子说“爸爸给我买个电动马车”爸爸回答“可以，但是王阿姨来家里玩到很晚你不要告诉你妈”。

谈判武功要经常练习才能运用自如，大家在生活中也要有“战斗意识”，去练习才能成为谈判高手，代价吗……可能老婆孩子都疯了！

本篇回顾与下篇预告：

本篇把前文所讲的招数重新整合为终端推销组合拳的五个阵法，熟练运用这些招数和阵法可演练出千般变化，中小终端推销的绝大部分工作场景都可以从中找到答案。

注意：我说的是大部分，不是全部——