工作岗位说明书范文

导语：如何才能写好一篇工作岗位说明书，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业　人力资源管理　工作岗位说明书

1　企业进行工作岗位说明书建设的意义

在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把工作岗位说明书体系做扎实，其他工作才有依据。

1.1明确的岗位说明书有助于企业定编定岗定员定额

定编定岗定员定额是现代企业单位人力资源管理的重要基石，只有不断加强这项工作，才能使企业单位组织达到精简、统一的要求。杜绝人员浪费，实现劳动者与生产资料的最佳配置，促进企业单位经济效益的提高。

1.2工作岗位说明书为企业招聘、员工录用提供依据

员工招聘保质保量，降低成本，必须具备两个基本前提：一是体现企业总体发展战略要求的人力资源规划；二是通过岗位分析所获得的各种人事文件，如岗位规范、工作说明书等。

1.3有效实现对员工的目标管理

通过岗位说明书，管理者可以清楚地知道自己所负责的部门或小组的主要职责是什么，有助于更有效地安排工作；通过参与对下属员工岗位说明书的编制、审核和研究，管理者可以清楚地知道每一位下属的工作范围与内容，并根据具体情况的变化进行及时的调整，从而在工作中更好地分配下属的工作。

1.4为员工考核、晋升与开发提供依据

员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。

2　我国企业工作岗位说明书建设误区

虽然岗位说明书对企业管理水平的提升有着莫大的帮助，但是企业在编制岗位说明书中常常会陷入一些误区，这些问题会导致岗位说明书编制后未达到企业所预期改善企业的绩效、提升人力资源管理工作效率的作用，岗位说明书的规范和制约作用也无法体现。

2.1编写岗位说明书只是人力资源管理部门的工作

在一些企业的管理实践中，为了节约时间、降低成本，编写岗位说明书全部是人力资源管理部门的事。在分工职能上，人力资源部具体负责组织编写、示范推动、适时指导、组织定审工作，具体编写工作应由各部门领导负责组织，把编写本部门岗位说明书当作部门工作重新优化分配的过程，通过优化管理保证部门工作职责划分的科学性、规范性，并做到上下的共同认可，进一步强化部门的执行力。

2.2缺乏有效手段获取岗位信息，重结果而轻过程

编写职位说明书的过程其实也是一种沟通方式。在编写职位说明书的过程中，管理者和下属应充分沟通，双向交流，各自表达对部门职责的理解、对具体职位的看法和期望，以求得上下一致。这个过程本身就是对业务的深入探讨。然而，现实中许多企业的管理者只关注所负责的《岗位说明书》编写工作任务的完成，未能借此机会与属下进行交流，在以后职位说明书的应用过程中，也就容易出现属下不理解、不利用、不执行的情况，使职位说明书变成了可有可无的摆设。

2.3重视显性任职资格的要求，忽视隐性能力素质模型的建立

任职资格要求是岗位说明书中的重要组成部分。显性的任职资格比较容易界定，一般规定的都很清楚。隐形的任职资格对任职者是否能够有效履行岗位职责至关重要，但由于不好界定，所以大多数企业都只是一般性的描述。忽视员工隐形的能力素质，往往会使很优秀的员工因不适合岗位而快速离职。

2.4编写岗位说明书是一劳永逸的工作

一些企业在开展岗位说明书编写时认为：以前编写了岗位说明书了，这次用工分配制度改革就不用开展再重复工作了。其实，随着企业经营环境变化和企业的发展，企业的战略、工作业务流程也在不断变化，由此部门职责及岗位的工作内容，以及岗位的任职规范也会随之发生变化。

3　企业工作岗位说明书建设的几点建议

编制岗位说明书是一项技术性很强的工作，不仅需要企业管理者对其高度重视，更需要有人力资源管理方面的专业人才。为使企业完善工作岗位说明书建设体系，现提出以下几点建议：

3.1按照岗位说明书编写程序进行，建立专业、科学的管理体系

工作岗位说明书的编写分为准备阶段、编写阶段、审核与修订阶段、定稿阶段。具体来讲，工作岗位说明书编写由人力资源部门负责计划和组织，在各部门工作人员的组织安排下，由该岗位的人选本人负责编写，并由该岗位的直接上级指导并核实。人力资源部门对岗位说明书全面审核。整个过程的编写、审核均要遵循实事求是的原则，全过程必须认真、严谨。

3.2选择合适的工作分析方法获取岗位说明书所需信息

工作分析是企业编制岗位说明书过程中必须要做的工作，企业应根据企业自身的实际情况、当前的管理水平、员工素质和岗位工作性质等的差别决定采取哪种工作分析方法。对于脑力劳动者、管理者等工作不确定性较大的岗位，企业可以采用问卷法进行工作分析；对于事务性较强的基础岗位，如行政后勤类岗位、销售类岗位、生产操作类岗位等，可以采用工作日志法进行工作分析；岗位涉及大量工作人员，且任职者整体素质较低时，可以用观察法进行工作分析；对于新建岗位，可以采用专家访谈法进行工作分析。

3.3准确描述各岗位任职资格要求

任职资格要求是岗位说明书的重要组成部分，是履行岗位职责的保证。企业要根据岗位所需能力素质来确定任职资格要求。根据任职资格要求的不同特性，可以把任职资格分为显性、半显性和隐性。对于不同层级、不同专业领域的人来说，要准确描述各岗位任职资格要求，为人才的选、育、用、留做好准备。

3.4加强岗位说明书建设管理，保证岗位说明书的时效性

岗位说明书建设的管理，是按照岗位说明书的各结构模块构成体系，对体系的进行监督与管理，将每个体系系统的联系起来，保持内在的关联性。首先，在岗位说明书建设管理中要运用动态管理方式，要求持续改进与管理的方式；其次，强调强化制度管理，岗位说明书提供了一套各个模块的使用规范，强化公司员工的职业素养，员工按照岗位要求的职责、权限去开展工作，恪守本岗位的职责、权限范围与他人合作，按照组织的职业生涯通道塑造自己，弥补自己的差距等，达到岗位的业绩要求。

总之，岗位说明书的写作是一项复杂的系统工作，作为企业管理工作的一个组成部分，其顺利完成有赖于其他组织系统的有效运行。中国企业编制岗位说明书是发展中的必然，更是一种挑战。通过实践中的不断摸索，相信中国企业能够编制出科学、规范、有效并适合自己的工作岗位说明书。

参考文献：

[1]安鸿章，工作岗位研究原理与应用[M]，中国劳动社会保障出版社，2007.2

[2]李燕萍，翁艳娟，岗位说明书编写的误区分析[J]，中国劳动，2003，(01).

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“《说明书》就是以标准化的形式，界定了政工岗位所需要承担的队伍管理职责和任务要求。”××分局政委张力前介绍说，“具体包括四条总目标和教育训练、党建、内务管理、和谐警民关系建设、财务装备管理等10项工作，并细分为36个子项。政工岗位干部的工作任务按照每天、每周、每月、每季度或每半年的标准进行分解量化，同时明确了相关任务的完成时限、完成标准等具体要求，确保全体政工岗位干部按时、保质、保量完成岗位任务。”

为之配套，他们制定了《思想政治工作岗位考核细则》，对《说明书》工作内容的完成质量和效果明确了衡量标准，为思想政治工作体系的顺利实施提供了重要保障。《细则》设定了4个一票否决项、36个扣分项和8个加分项。四个一票否决项警示了思想政治工作及队伍管理的底线。信息工作、简报调研文章、特别贡献等8个加分项，鼓励政工岗位干部立足本职岗位，创造性开展队伍管理工作。

为了提升队伍管理的运行质态和效率，该局将信息化手段与《说明书》和《思想政治工作岗位考核细则》有机融合。依托自主研发的精细化管理系统，按照常态工作和突击工作，进行网上任务、网上任务分解、网上督导提示、网上工作评估。该系统能实时显示进度、实时进行统计、实时跟踪提醒。任务人可对执行人开展工作的质态每日进行督导，保证了各项工作任务既有目标方向，又有过程控制，为队伍管理机制的创新提供了信(来源：文秘站 ）息化、自动化的科技支撑。

2月26日至2月28日，××分局领导与所属的22个部门（大队）、派出所的教导员签订了《思想政治工作岗位考核责任书》，将考核得分作为评价政工干部优劣、实施奖惩的依据。在实施考核过程中，他们还根据政工岗位干部的日常考核扣分情况，设置了“三色督导单”，即绿色督促单、黄色警示单和红色问效单，强化阶段性结果的运用。

“《说明书》对我履行教导员这个岗位的职责提供了有力的帮助，使我知道了要干什么、怎么干。”五里庙派出所教导员肖云，是今年1月通过竞聘从一名副所长走上教导员岗位的，以前对思想政治工作是个“门外汉”。说起《说明书》，他有一种有别于常人的欣喜。根据《说明书》的要求，肖云将思想政治工作每天、每周、每月、每季度或每半年的标准进行分解量化，按序时进度，逐一落实，尽管上任时间不长，但进入角色很快，队伍管理做得有板有眼。

汶河派出所教导员嵇金浩也是一名初上任的政工干部，他说，他刚上任时对“学习型警营建设”怎么抓心中没有底，他就依据《说明书》“每季度必须向民警推荐一本好书”的规定，到新华书店去为民警精心挑选精神食粮，组织大家阅读并组织讨论交流心得，以此提高民警素质。在汶河派出所的网页上可以看到，今年第一季度他推荐的是《责任比能力更重要》和《读史有智慧》两本书。“《说明书》不但给我们制定了目标、明确了方向，还使我们懂得如何去落实思想政治工作的具体动作，标准规范、可操作性强，简洁实用。”嵇金浩深有体会地说。

据了解，在××分局22名教导员中，有7人是今年1月刚走上教导员岗位的“政工新手”，对于《说明书》他们都有着与肖云和嵇金浩同样的感受。

在教导员岗位上已有三年之久的曲江派出所教导员朱宏江算是“老教导员”了。《说明书》的推行使他感到了肩上的压力，他说“《说明书》实行了考核量化，得分多少一目了然，这就激励我们不能安于现状，以老观念、老方法带队伍、管队伍，催逼我去推陈出新，想方设法激活队伍的活力。”正因为有着这样一种思想，朱宏江不断总结学习，探索队伍管理的新方法。他根据每月组织社区民警开展“警民恳谈活动”的要求，结合辖区实际情况，对全年的警民恳谈活动进行总体的策划，制定了“走进百姓心中，警民恳谈系列活动”方案，根据每一个月的工作重点，系统地组织民警走进学校、走进 企业、走进军营，使警民恳谈活动系统全面、形式多样，形成了整体效果。

《说明书》的推行会不会使政工干部的思维呆板和僵化网呢？对这一问题，政治处方芳主任满怀信心地说：“《说明书》不仅没有束缚政工干部的手脚，相反，激励他们在做好规定动作的同时，更加注重队伍管理的创新，在各项活动形式上，具有吸引力、感召力，使思想政治工作具有针对性、实效性。”经过一个多月的实行，分局各单位组织的活动也为《说明书》的功效多样性提供了有力的佐证。

“雄心拼付三期战，别绪全凭一雁书。春水绿杨思故里，秋山红叶走征途……”会议室内的投影幕上是一幅革命家、教育家江上青的肖像，肖像前，一名青年民警正深情地朗诵着江上青烈士的诗文，台下十多名民警沉浸在缅怀革命先烈的庄严气氛中。这是4月1日下午，东关派出所组织的以“弘扬英烈精神，传承红色文化”为主题的江上青诗词朗诵会的一个镜头。这一活动的组织者是东关派出所教导员陈乃飞，陈乃飞是一名上任不久的教导员，《说明书》的推行激发了他的创新灵感，为深入推动“江苏公安精神大讨论”活动和“学准则、找不足、强素质”专项教育活动，他充分利用辖区的历史资源优势，策划举办了这次活动，通过组织民警观看江上青事迹纪录片、朗诵江上青烈士诗歌作品，深情缅怀革命先烈的光辉事迹，继承革命传统,形式别开生面，深受民警的欢迎。“清明节前祭扫烈士墓往往会流于形式，采用这种形式来进行革命传统教育形式新、内容好，我们民警喜爱。”一位民警道出了自己的心声。

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摘要：本文从分析讨论岗位意识入手，指出岗位能力建设的内容和方法，分析了岗位能力建设与岗位培训之间的关系。

关键词 ：岗位 能力建设 岗位说明书 意识 培训

不管是否愿意，客观上我们已经进入信息化时代，信息化的基础是标准化，企业管理标准化的基础之一是岗位管理的标准化。岗位能力建设是岗位管理标准化的重要手段。

一、岗位能力建设的内容

1.岗位意识是岗位能力建设前提

“岗位”设立之初，是为了完成企业的职能。现代企业的规模越来越大、职能越来越复杂，任何一个人、任何一个部门都无法独立完成企业职能，因此要设立不同的部门和岗位，要有分工，由不同的岗位协同完成企业的职能。正是岗位的有机结合，构成了企业。企业的生命力，是由“岗位”的生命力组成的。岗位是相对固定的，岗位上的人则是流动变化的。

企业职工应该树立岗位意识。

我们需要一个工作岗位，对于下了岗的人来说、对于苦苦寻觅多时仍找不到岗位的人来说，这一点体现得尤为强烈。一方面，我们通过岗位工作，取得生活来源，维持生计，并进一步提高生活质量；另一方面，只有通过岗位工作，我们的才智才能得到发挥，我们的价值才能得到体现。一句话，对于大多数人来说，从低层次需求到高层次需求的满足，都离不开“岗位”。

我们参加各种会议，是根据岗位召集的，比如“直属企业经理会议”、“设备科长会议”等等；工作中与别人发生联系，也是因为我们所在的岗位要求与别的岗位发生联系。在岗位上工作，我们成为社会人，离岗回家，我们成为自然人。

但是现实中许多职工淡化了岗位意识，忘记了设置岗位的本意，忘记了我们是被岗位雇用的。只看到自己岗位的职能，只感觉到自己的岗位重要，甚至把岗位变成突出自己重要性的工具。由于我们的企业缺乏有效的岗位职责和岗位工作标准，来固化岗位之间先天的联系，所以出现了由于岗位上的人之间协作不顺畅，使得岗位之间的天然联系被人为地割裂。

有一些人，有意无意之间把岗位视作自己的领地，互相设防，画地为牢，只看到自己岗位职责范围内的事。结果，人为地把企业的职能分割成互不联系的条条块块，使企业管理变成了“专业管理”，甚至是“岗位”管理。都想把自己分管的工作做好，都抱怨别人不配合自己，都干得很累。

以前提倡主人翁意识，淡化了岗位雇用意识。岗位上的“人”被放大到不适当的地位，“岗位”本身被缩小到不适当的地位，“敬业爱岗”本应是因为离不开岗而自发地爱，现在变成了可爱可不爱，甚至是同情地爱。

成功的企业，通过科学地设计，使得不论岗位上的人如何变化，岗位之间的联系都保持不变，岗位上的资料、经验能够得到不断地积累延续传递。每个岗位都充满活力，企业便能表现出强大的生命力。

提倡岗位意识，就是要让每个人“在其岗，谋其事”，干一天，对岗位负责一天（不是只对领导负责），因为我们拥有的权利和占有的信息都是岗位给予的。不要把岗位看作私人资源，不要因为自己懒散而使岗位出现损失，更不要利用岗位营私舞弊。哪一天不干了，离开岗位的时候，把属于岗位的东西原原本本地留在岗位上，把经过自己完善的岗位资料和工具传递给下一任。

提倡岗位意识，就是要大家牢记岗位之间的天然联系，在分工负责的基础上，自觉地、主动地加强协作，共同谋划，愉快合作，着眼整体，维护大局，克服狭隘的“本位”意识，恢复“岗位”的生机与活力，从而恢复企业的活力。

提倡岗位意识，就是要企业领导和人事部门关注“人岗相宜”，把适合的人放在合适的岗位上，避免“小材大用”和“大材小用”，使岗位之间优势互补，建立持续完善岗位能力建设的工作机制。

2.岗位说明书是岗位能力建设的基础

岗位能力建设的落脚点是岗位说明书。岗位说明书内容应该包括岗位资质要求；岗位适用的法律法规及其条款、管理和技术标准及其条款、规章制度及其条款；岗位工作流程及其作业指导书；履行岗位职责所需要的工具；岗位之间的相互关系；岗位考核标准等。

国有企业的传统管理是经验管理，我们没有时间和精力对机构、岗位进行标准化设计，因此我们现在的岗位说明书一般是一张表格，很原则、很笼统，具体执行的好坏，主要靠个人发挥。这样的岗位说明书，编制起来比较容易，但一般都是编制完了就躺在抽屉里，无法使用。要想使岗位说明书真正发挥作用，必须下大力气。

二、岗位能力建设的手段

岗位能力建设是一项系统工程，需要系统设计、循序渐进，核心是持续完善岗位说明书，持续完善企业知识经验积累机制。

现在编制岗位说明书的做法是：层层发文，要求每名职工根据实际写自己的岗位说明书，然后再层层汇总，集结在一起，便成了企业的岗位说明。由于每个人只写自己的职责，不涉及岗位之间的关系，而且没有人审核其合理性，所以这样的岗位说明书没有指导价值。

应该如何编制岗位说明书呢？

首先，区分通用要求和专业、岗位特殊要求。

通用要求，是指企业每个职工都必须遵守的基本要求，包括通用法律法规和规章制度、职业道德、工作纪律、通用工作流程、通用工具等，可以组织工作组，集体讨论、编写员工手册，定期修订，提供给职工作为通用能力指导书。

专业、岗位特殊要求，是岗位说明书的主体。企业应该从上到下、从大到小，梳理企业职能，把企业职能分解成部门职能和工作流程，再把工作流程分解到岗位，根据轻重缓急，分期分批地编制岗位说明书。

可以组成工作组，选择几个有代表性的工作流程作为试点，根据优秀职工的经验和企业经营管理实际需要，集体讨论、编制岗位说明书，在完成岗位说明书标准式样的同时，培养一支内部专家队伍。然后，再在内部专家队伍指导下，逐步完成其它流程的岗位说明书。以后在实践基础上定期完善岗位说明书。

岗位说明书是岗位知识管理和企业知识管理的载体，有了它，每个岗位职工都知道自己应该干什么、什么时候干、怎么干、干到什么程度、向谁汇报工作、给谁布置任务、接受谁的监督考核；有了它，可以实现岗位知识的积累，实现岗位之间的协作。

完善的岗位说明书，对于企业信息化管理、对于提高企业管理效率、对于减人增效，都能发挥促进作用。

三、岗位能力建设与岗位培训

经过持续的岗位能力建设，形成完善的岗位说明书，岗位培训便有了明确的目标和针对性，岗位培训就变得容易了。

我们现在的岗位培训难做，效率低，主要原因就是我们只能做通用性培训，最多只能做到专业层面的针对性。在一个培训班里，来自不同岗位的学员，起点不一样，培训需求不一样，给我们的教学设计带来很大困难。我们的很多培训，只能是理念和意识的培训、共性知识的培训，需要职工回到岗位后，自己将培训内容转化岗位能力；有时候，为了学习自己不会的东西，不得不在培训班上跟着别人一起反复学习自己已经学过的东西。

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一、农村中学教育人力资源的内涵及存在问题

农村中学人力资源是教育人力资源（HumanRouceinEducatian）的一部分，所谓教育人力资源是指教育系统内从事教育劳动各类人员总体所具有的潜在劳动能力（或工作能力）的总合，教育人力资源有教育者、具体辅导者、具体施教者构成。因此，农村中学教育资人力源也包括在这个范畴内。在现代企业中，十分重视对人力资源的管理，那么同样在教育事业中，人力资源也起着举足轻重的作用，对发展农村中学教育来说，更应该引起重视。

以招聘中学教师为例，通常的程序是由学校的教学处来实施操作，组织人员进行听课，然后作出评判提交学校办公室，再由人事干部负责办理相关手续。这基本就是多年来的操作模式。这种聘任方法其实存在诸多弊端，第一、教学处面临着大量的教学管理和统计的任务，没有充裕的时间，很难让管理者有精力来仔细审阅应聘教师的简历；第二、仅仅凭借一节课或几节课就作出决定，难免有片面性。在整个聘任过程中，学校的工作缺乏有效的联动，办公室人事干部始终处在完成指令、手续操作的定位上，缺乏有力的参与。学校办公室的人事部门日常工作基本定位在工资核算、职称考核等具体的业务上，仅仅是上传下达和一些基本的组织工作，却客观反映了目前学校管理的现状，即使有效的完成了招聘工作，但也会忽视对有潜力教师的瓦就与培养，到这学校优秀教师人员流失，这就是传统的中学学校人事管理。

二、农村中学教育人力资源管理措施

(一)、加大对农村中学教育人力资源的投资

人力资本投资就时通过人力资源一定的投入（货币、资本或实物），是人力资源数量和质量都有所改善，并且这种改善最终反映在劳动产出的增加上的一种投资行为，对农村中学教育人力资源的投资应是人力资源投资的主体（上级教育部门或相关政府部门以及学校管理层）通过一定量的投入，增加与学校工作相关的人力资本课题的学校管理水平的投资包括教师培训经费一级教师奖励经费的投入。

（二）、建立业务成长袋，着手人力资源管理

学校进行人力资源管理，初始阶段可从一些较容易的项目入手：建立业务成长档案。目前学校人事管理只有一份教职员工的基本档案，而教职员工在成长过程中更加细致的内容则缺乏整理。归纳整理，看似简单，却成了很多人的沉重负担，这是因为资料整理的成本不但很高，而且繁琐。现实生活中，到职称评定、评先进等工作时，连凑齐各种证书都成了一件不容易的事情。如果学校能有专门的部门来帮助教师整理必要的资料，例如毕业证书、学位证书、各种培训证书、获奖记录、发表的文章等，那么学校在掌握这些资料后，就可以适时作出分析，提供信息给教职员工，让他们根据自己的成长进程，及时补充、丰富材料。

（三）、完善岗位职则说明书和绩效考核体系

岗位分析和工作设计形成岗位职责说明书。根据教职员工的业务成长档案，对学校各个工作和岗位进行分析，这也符合未来定岗定编的管理需要。在岗位分析和设计过程中，确定每一个工作岗位对员工的具体要求，如工作范围和身体健康状况以及工作的责任、权利与义务等方面的要求，然后把具体要求形成书面材料，这就是工作岗位职责说明书。这种说明书不仅是招聘的依据，也是对教职员工的工作表现进行评价的标准。

完善绩效考核体系。绩效考核是每个单位都必须面对的难题，目前很多学校的考核方案显得过于简单，走形式、敷衍了事的情况屡见不鲜。因此，应通过完善人力资源管理建立完善、全面的绩效考核体系，对照工作岗位职责说明书和员工的业务能力、工作表现及工作态度等给予定量和定性评价。这种评价可以是自我总结式，也可以是他评式的，或者是综合评价。考核的部门也可以多样化，可以是年级组、教研组，或者是组合评价，考核的形式也并非拘泥于一种。

(四)、帮助教职人员进行职业规划

帮助教职员工进行职业生涯发展规划。随着课程改革的推进，学生生涯规划被充分重视起来，但作为教育者也不能少了这一重要课题。农村中学人力资源管理工作在教职员工档案的基础上，要帮助其制订个人发展计划，并及时提供帮助例如针对不同教师的需要开展各种培训，更好地提升教师们的专业素质，还要进行监督和考察。这样就可以增强教职员工的归属感，进而激发其工作积极性和创造性，提高工作效率，有效克服职业倦怠。

（五）、加强对农村中学教师队伍的激励

农村中学教育人力资源管理的激励包括内部激励和外部激励。内部激励指的是工作本身可以激发教师们内在积极性的激励形式，它包括人们对工作本身的兴趣，工作对教师们的挑战性，工作中体会到的责任感和成就感，教师从工作本身体会到的价值和意义等。农村的生活水平相对较低，教育硬件设施并不十分完备，但是农村的学生往往是十分用功的，这更能考验教师，能否在外部环境不太理想的情况下投身到教育工作中去。农村中学的人力资源管理工作要充分考虑到上述特殊地方，帮助教师树立信心，克服困难。而外在的则是与工作内容不直接相关的工资。奖金、福利、表扬、福利等对教师们的奖励。

（六）、重视教师队伍精神文明建设

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一、模拟真实工作岗位下达工作任务

将全班学生自由组合分成若干个研发小组，每个研发小组由三到五个学生组成，组员之间可以根据自己的专业特长和兴趣爱好进行合理分工。教师下达研发工作任务，对研发任务作适当的解释说明和提出具体的目标要求。期间教师要根据工作任务的目标要求讲授必备的专业理论知识，并提供必要的有关技术背景资料。如在我系电子信息专业的智能电子产品设计课程教学中就是在模拟企业真实的研发岗位环境来开发一个智能数字温度报警器，要求学生在两个星期时间内完成样机的安装调试工作，写出比较完善的使用说明书。

二、接受研发工作任务

学生在充分理解研发工作任务之后，积极收集、整理、理解相关产品的技术资料，写出功能需求说明书。在上述智能数字温度报警器的设计工作任务中，要求根据设计的温度计使用领域写出相应的功能需求说明，包括测试的温度极限、测试温度的精度、报警温度的上限和下限等。

三、提出研发任务的设计方案

学生研发小组根据功能需求说明书和已有的专业知识应用经验，在进行可行性的分析和评估之后，提出研发任务的设计方案，例出工作任务的具体实施计划。期间教师要充分与学生研发小组沟通和交流，指出设计方案和具体实施计划中可能存在的问题和采取应对措施的解决方法，协助学生研发小组自主完善设计方案和具体实施计划。在上述智能数字温度报警器的设计工作任务中，决定把温度计应用在家庭环境温度的测试。因此在设计方案中选择STC12C2052单片机为控制核心，用线式温度传感器DS18B20来检测环境温度，通过一个四位的数码管来显示温度，采用两个不同颜色的发光二极管来报警当前环境温度处在温限范围。这种设计方案在硬件上比较容易实现，但是在软件上实现从温度传感器DS18B20读出检测的温度值具有一定的难度。

四、仿真环境下验证设计方案

学生研发小组根据具体实施计划开始设计硬件电路和编写软件，在仿真环境下对总体设计按功能分成功能模块，并对每一个功能模块在硬件和软件上进行验证、修改和完善，然后合并所有功能模块，直至总体验证达到了设计目标要求为止。可以把系统分成测温功能模块、报警功能模块和显示功能模块三个部分在Protus仿真环境中仿真。智能数字温度报警器在仿真环境下的电路原理图如1所示。期间学生研发小组会遇到很多技术难题，教师应鼓励学生之间发扬相互帮助的精神，有意识的培养学生之间沟通、交流和合作的能力，对个别的学生或普遍性的技术难题进行针对性的技术指导。在上述智能数字温度报警器的设计方案中。

五、样机的制作及测试

由于仿真环境与实际应用环境有一定的差别，因此根据仿真结果确定最终设计方案并在进行样机制作时，需要在硬件和软件上做适当的修改，调整样机有关工作参数使样机工作在最佳状态。样机制作完成后，要对制作的样机按照功能需求说明书的功能指标在各种使用环境下进行功能测试，并记录这些功能测试的数据，通过分析这些测试数据来确定样机性能的稳定性。这是工作过程中最重要的环节，是学生对各种专业知识进行系统融合，进一步理解、巩固和掌握理论知识的过程，是专业理论知识与实际应用相结合的过程。教师要有意识的引导学生从专业的角度去发现问题、分析问题，充分应用系统专业知识逐步解决问题。

六、整理设计文档

在工作任务完成之后，教师要组织学生回顾工作任务的完成过程，对设计方案和任务完成过程的优缺点展开讨论，特别在技术创新方面给予充分的肯定，帮助学生总结专业知识的应用经验，为将来在适应职业岗位的基础上激发技术创新能力奠定厚实的基础。其中整理工作项目设计的技术文档，撰写样品使用说明书，是总结专业知识的应用经验最有效的方法。

七、结语

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关键词：水力发电企业；劳动组织管理；探析

中图分类号：C93 文献标识码：A

文章编号：1009—0118（2012）10—0201—02

一、组织结构

（一）现状

企业的组织结构，是指为实现企业目标，企业全体员工进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

云峰发电厂是一座由中朝两国共同投资开发、共同受益、中方管理的大型界河水力发电厂。自1965年9月9日投产发电以来，至今已有47年的建厂历史，经过40多年的不断发展完善，目前云峰发电厂的组织结构偏向于厂长负责制的层级式垂直型组织形式，从厂长到最基层员工共有八个层次，分别为厂长——副厂长——副总——主任、副主任——一般管理人员、专责工程师——班长、技术员——班组专责——班员，这种组织设计由于管理层次多，带来的问题也很多。主要是：从事管理工作的人员增多，使管理费用升高；层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为复杂；信息传递需要经过多个环节，速度慢且易造成失真；最高领导层远离现场，不易全面、迅速了解基层的状况。所以，企业应向矩阵型扁平化的组织形式发展，建立横向的组织架构，以绩效和目标管理为管理导向，厂管理层直接面向基层人员，保留部门辅助行使日常行政职能，以达到更为灵活的组织机制，加强工作上的内部协调工作，使员工主动参与决策、管理，充分发挥主动性、积极性，为云峰发电厂向学习型组织转型提供组织保证。

由此，我们可以看到，企业组织机构力求达到矩阵型扁平化，其优点是显而易见的：1、管理层次减少，管理人员相应减少，管理成本大大降低，既可以达到人员优化配置，又有助于工作内容丰富化；2、管理跨度加大，迫使领导适度授权，对开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利；3、管理人员减少，要求领导必须谨慎选用员工，对改善和提高员工素质有好处；4、可以提高信息的传递速度、提高了领导决策效率、促进上下级之间沟通，一举多得；5、更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才的快速成长。

（二）建议和措施

综上所述，对云峰发电厂目前的组织结构提出以下改进建议和措施：

1、相应决策权下放，实行了集权与分权较优的结合。适当减少组织层次，把组织层次控制在五个层次以内，这样，可以降低管理费用，把这部分费用用于提高技能岗位的员工福利和投入到基本设施的建设，有效改善员工的工作环境，提高员工的生活质量。还可以加快信息的传递速度和提高信息的质量，使信息具有更高的时效性和真实性。组织机构的减少，缩短了决策层与基层工作人员的距离，使基层员工更有机会去参与到决策中去，从而做到集权与分权较优的结合。

2、充分利用专业人员，充分发挥复合型人才模式的作用。通过第一步的整改后，组织层次相对减少，这样，专业人员的工作和发展环境相对提升，给专业人员提供一个更广更大的平台，有利于发挥复合型人才的发展，对云峰厂的技术改革和创新提供人力资源保障。

总之通过组织结构向扁平化的改进，可以使云峰发电厂快速向学习型组织转型，提高其在未来竞争中的核心竞争力，更好更快的适应不断发展的经济需要，从而达到“一强三优”的一流水力发电厂。

二、岗位设置

岗位也可称为职位，是指某人所从事的任务及职责的规定。下面通过对云峰发电厂岗位设置的分类介绍，以便了解人员的岗位设置情况。

（一）岗位类别设置。根据目前的实际情况，云峰发电厂的岗位分类按岗位性质分为：管理岗位（含技术管理）、生产岗位（技能岗位）和服务岗位三种类别。总量的结构比例依次为27%、55%和18%。从总量结构比例来看，岗位类别设置基本合理，生产技能人员占总人数的50%以上，但服务人员比例超标，应适当调整服务岗位比例，争取控制在10%以内，相应调整到生产技能岗位上，这样可以使生产现场对临时工作有更好的应变能力，也可以在工程集中，工作任务多时不会出现人手短缺的情况。

（二）岗位层次设置：云峰发电厂的岗位层次根据岗位类别又分为：高层管理、中层管理、一般管理、班组长、技术员、主岗、辅助岗位、服务岗位。其中高层管理、中层管理、一般管理属于管理人员；班组长、技术员、主岗、辅助岗位属于生产人员；服务岗位属于服务人员。高层管理为厂级领导及副厂级领导，中层管理为厂副总师及厂属二级单位部门负责人，一般管理为二级单位的部门科员及生产管理单位的专责工程师，班组长为二级生产单位班组负责人，技术员为二级生产单位班组技术人员，主要辅助班组长进行本班组的技术指导及班组人员技术培训工作，主岗、辅助岗位为二级生产单位班组主检修工、检修工等，服务岗位为对厂生产经营行政工作起到服务性工作岗位的人员。

通过对岗位层次的进一步分类，可以看出，云峰发电厂目前的岗位设置较为细化，岗位分工的层次、细致程度较为复杂，岗位规范化及专业化程度较高，集权程度也较高。主要是由于云峰厂建厂时间较早，在长期的生产实践发展过程中通过不断调整本厂的岗位设置，逐步形成了较为规范、细致的岗位设置体系，为云峰厂的安全生产、人身、电网设备安全提供了较为完善的组织保障。但较为细化及复杂的岗位层次，带来的必然是人员多、岗位多的问题，目前云峰厂的超员现象及一岗多人现象是近几年来岗位设置的主要问题，根据水力发电厂劳动定员标准，云峰发电厂的核定定员人数为337人，但截止目前，云峰厂的期末人数为743人。形成超员这一问题的原因是多方面的，有历史遗留的原因，也有体制的原因，超员现象也是我国大多数老水力发电企业面临的岗位设置的主要问题。近年来东电公司及厂里内部出台了一系列的政策，比如主辅分离、减人增效，内部退养、鼓励职工自谋职业、厂内部进行的管理岗位“三统一”及技能岗位“三规范”等一系列加速人员流动，减少人员的政策，取得了一定的效果，但效果不十分明显，因此，继续实行内部退养政策、通过自然减员、鼓励员工“走出去”、把好人员入口关等措施，是目前解决云峰发电厂超员问题的主要措施。

图1 云峰发电厂岗位层次简图

三、岗位职责

岗位职责是指员工所从事的工作的主要组成部分，一般由一些相关的任务构成。根据员工的岗位职责内容的不同，云峰厂二级单位大体可分为：生产单位、行政经营管理单位、政工党群、实总及物业。生产单位包含生产技术部、安全监察部、发电部、维护部、水工部、通信部。行政经营管理单位包含厂办公室、人力资源部、发展计划部、财务部、审计部、社会保险管理办公室等。政工党群单位包含政治工作部、监察（纪检）室、工会、新闻中心等。实总及物业单位包含物业管理部、运输处、生活服务处、纯净水厂、实总综合办公室、实总安监部、实总财务部、旅游公司、建筑安装公司等。

2004年始，根据东电人资《关于推行绩效管理工作的意见》文件精神，在全厂范围内全面实施开展绩效管理工作。在推行绩效管理工作过程中，厂成立了“岗位说明书编审办公室”，下达了《全厂岗位设置明细表》，举办了“岗位分析与岗位说明书编制”培训班，受厂长委托，经营副厂长在培训班上进行了工作动员，人力资源部结合培训内容，对岗位分析、岗位说明书编制工作提出了具体要求，同时制定了岗位说明书的标准格式，明确了编写要求、审核程序、批准权限，并下发了岗位说明书范本。全厂岗位说明书的编制通过领导的高度重视和员工的辛勤努力，历时近两个月的时间，全厂共编制岗位说明书451份。从总体质量上看，岗位说明书结构、格式统一规范，层次清楚，表述明晰，具有极强的可对照性和可操作性。

因此，通过绩效管理工作的开展，使云峰厂的岗位职责进一步规范明晰，并且有了完整合理的岗位说明书，对各个岗位的任职条件、任职要求有详细的说明。岗位说明书从职责、任职条件、工作内容和要求、检查和考核四个方面对岗位进行要求和说明，职责又分职权和责任对岗位各个方面进行了说明。

四、结论

总之，企业最基础的和最终极目的是生存，如何更快更好的适应发展的大环境，立于不败之地，是现代企业人力资源管理和企业组织构建的首要任务和远景目标。通过对云峰发电厂劳动组织管理几个方面的粗浅探讨和研究，可以为云峰发电厂今后人力资源管理的发展提供一个更高更广的平台。

参考文献：

[1]加里·德斯勒（Dary Dessler）.人力资源管理[M].中国人民大学出版社.

[2]石金涛.现代人力资源开发与管理[M].上海交通大学出版社.

篇7

论文摘要：随着社会主义市场经济体制的建立和发展，人事制度改革的步伐日益加快，对传统的管理模式带来了全方位的冲击和挑战。以人力资源为核心的现代管理模式的建立是推动事业发展的决定性因素。岗位分析是人力资源管理中的一项基础性工作，运用好岗位分析这条深化人事制度改革的核心作业链，才能从根本上将传统的人事管理机制调整到与社会主义市场经济相适应的现代管理模式上来，为实现组织战略目标提供强有力的支持。

二十一世纪，知识和技术将成为经济生活的主导因素。知识经济，这一不久前多数人尚未陌生的词汇正通过各种媒体进入人们的视野，它昭示着一场正在酝酿中的生产力的革命以及未来世纪的经济格局，而人力资源作为生产力的主要构成要素将在其中发挥举足轻重的作用。

一、人力资源与人力资本的概念

人力资源，它属于静态的概念范畴。对于整个社会，它是指其中全体人口所拥有的劳动能力的集合，受社会的政治、经济、文化和心理等各种因素的制约，并反过来对上诉诸因素施加至关重要的影响；而对于一个企业而言，它则仅包括其所拥有或控制的，在一定时期内可以使用的全体人口的的劳动能力，它与社会人力资源构成个别与总体的关系，是后者价值的具体表现。

人力资源是企业最宝贵的资源，作为生产力的主要构成要素，将在其中发挥举足轻重的作用。在知识经济的时代，企业要想顺利地生存和发展，必须在人力资源方面拥有绝对的优势，这就要求对自身人力资源进行有效地管理、开发和利用。

二、岗位分析目的

岗位分析的概念：所谓“岗位分析”，又叫职位分析、职务分析或工作分析，是人力资源管理的一项核心基础职能。主要是指通过系统地收搜集获取组织目标岗位有关的信息，对目标职位的工作性质、任务、职责、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并加以科学系统的描述，做出规范化记录的过程。

三、岗位分析的流程和工作内容

（一）岗位分析流程：岗位的分析流程一般包括计划准备、信息收集、分析确认、汇总反馈、应用维护等几个主要步骤。

（二）岗位分析工作内容

1、计划准备阶段工作内容：建立岗位分析项目小组：明确岗位分析的目标、目的和任务，取得单位领导的支持；建立岗位分析小组，制定方案，明确分析活动的流程、方法及安排，以保证分析活动的协调和顺利完成；了解组织战略目标、工作流程；在进行信息收集之前，对员工介绍岗位分析意义、目的及过程，介绍将要使用的调研方法，希望他们提供怎样的配合。

2、信息收集阶段工作内容：信息收集是岗位分析工作中最重要的一环。根据本所目前的岗位和工作流程搜集现有资料，获得以下几方面的信息：岗位基本信息：如岗位名称、职衔等级；工作关系：包括工作的内部关系和外部关系；工作职责：包括员工的主要工作内容是什么，该岗位最关键的职责；岗位发展路线：分为员工发展和自我发展两种；工作条件与环境：工作条件包括该岗位完成工作任务需要哪些工具、仪器和设备；岗位对任职人员的要求：包括受教育程度、工作经验、培训种类、身体条件、心理素质、性格、特殊技能等。

3、分析资料阶段工作内容：对获得的资料进行汇总、整理、分类、总结，并进行必要的判断，从而得出对岗位全面、准确和有条理性的认识。主要从四个方面分析：岗位名称分析、工作职责分析、任职资格分析、工作环境分析。

4、汇总反馈阶段工作内容：岗位分析小组成员整理形成岗位说明书初稿，并向上级反馈，经确认和补充最终完成岗位说明书。

5、应用维护阶段工作内容：将岗位分析的成果运用到全所的岗位管理、绩效考核、薪酬管理、招聘培训等人力资源开发与管理过程中，并在职位或组织发生变动时及时更新岗位分析。

岗位分析将人和事在科学分析的基础上进行匹配，将绩效管理体系、岗位评价体系、薪酬体系、职业生涯管理与升迁异动制度、培训开发体系、竞聘上岗制度等人力资源管理体系及制度有机的结合在一起，使传统人事管理所带来的弊端迎刃而解，进而为药检所整体战略目标的实现提供有利的支持。

四、岗位说明书

岗位分析的直接结果之一就是形成岗位说明书，它是岗位分析的产品。许多事业单位开展岗位分析，大多参照企业单位的经验与模式，但由于事业单位工作专业跨度大，流程复杂，事务性的工作任务很多，难于简单模仿。即使是药检所的药品检验工作任务其流程也相当复杂。许多任务的量与质缺乏明确的量化指标，因此药检所只有根据自身的行业特征与专业特点，明确目标，遵循“源于现实又高于现实”与“分工和协作统一”的原则，才能编制出一套详略得当，具有深远指导意义和最大使用价值的岗位说明书。

一套好的岗位说明书应是一个相互关联的体系，而不是一个孤立的单元。岗位说明书的各个岗位之间必须衔接才能保证整体工作的协调配合。对一些相关联的职位，一定要明确彼此的职责、权限与任务，要使相关的职位之间相互对照，既要各成一个体系，又要成为一个相互关联的有机整体，保证岗位说明书的整体性。

五、结论和建议

（一）结论：对于一个组织来说，岗位是其中最基本的细胞，是根据组织目标而设置的具体单元。岗位上的“事”是由“人”来做的，“识事”和“知人”成为组织开展人力资源管理工作的基础。岗位分析，既为建立科学的现代化管理模式奠定了基础。又明确了组织内各岗位工作内容、工作职责、任职资格、工作环境等内容。实施岗位分析，使员工对自己的岗位有了新的认识，树立了“无功就是过”“落后就要被淘汰”的新观念。岗位是组织为员工搭建的展示才华的舞台，岗位分析指明了员工竞争进取的方向，有效地激发了员工的上进心。有效地克服了吃大锅饭、不愿多出力、不愿承担风险的弊端，有能力、有贡献、专业素质高的员工价值得到认可。工作积极性和主人翁责任感明显增强，每一名员工都可以根据自己的专业特点，在不同的岗位上实现自己的职业追求，逐步成长为优秀人才。

（二）建议：

1、准确把握岗位分析的时机。岗位分析是为了达到一定目的而进行的。当组织出现以下几种情况时，对岗位分析的需要尤为迫切。当组织环境发生变化需要对组织结构进行调整、组织内部高层管理人员发生变化需要对工作进行调整、组织业务工作发生变化工作流程改变、大规模招聘需要、制定绩效考核标准需要、制定培训员工培训计划需要等等。准确把握实施岗位分析的时机，可以获得管理层对岗位分析工作的支持，减少员工对岗位分析所带来的增大工作量的误解，使岗位分析工作能够顺利实施。

2、提供良好的工作条件：要想使人才创造最大价值，就要为员工提供工作所需的各种支持，包括相关的培训、相应的办公设备、其他本部门的配合等等，这样，员工的工作才能得心应手，保持较高的工作效率，从而为企业带来更大的效益。

3、运用激励机制，达到激励的效果。激励一方面可以调动员工的工作积极性，使其能为企业做更多的工作，另一方面可以对员工进行引导，鼓励员工去做正确的事，使员工素质有所提高，从而使人才增值。企业可以通过满足员工对物质需求和精神需求两种方法来实现，满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现，满足精神需求可以通过提供晋升、发展机会、感情关怀和工作成绩认可等方式来实现。

参考文献

[1]姚若松，苗群鹰编著.工作岗位分析中国纺织出版社，2003.

[2]孟风莲，高景宏.岗位价值分析在企业人力资源管理中的应用.化工管理，2008年03期.

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关键词：高职院校；基层行政管理人员；绩效管理

0引言

高职院校以提高教学质量为首要目标，学校往往把主要精力用于授课教师、教学的考评上，行政岗位类别繁多，工作内容复杂，忽视对基层行政管理人员（以下简称行政人员）的管理，导致行政人员工作安于现状，效率低下、业绩差，直接影响到整个学校的发展方向。随着高职院校的不断发展，高职院校的改革也不断拓宽与深入，绩效考核工资的出现和不断推进，行政人员的新问题不断涌现，对高职院校的人力资源管理提出了更多更高的要求。

1当前高职院校行政人员绩效的现状及出现的问题

绩效管理是一项复杂而艰巨的工程。现许多高职院校普遍对教师实施了绩效管理，但行政人员的绩效管理简单而随意，人力资源管理工具缺失，导致行政效率低，工作业绩效差，当前出现的绩效管理问题表现为以下几方面：

1.1缺少岗位设置和岗位分析

高职院校的行政管理岗位种类繁多，大多数高职院校的行政管理岗位缺少对岗位系统性的分析。行政管理部门分工不明确，形成有的部门过于繁忙，工作压力巨大，有的部门过于清闲，人员冗余；部门内因人设岗，屡见不鲜，能者多劳，多劳者未必多得，多做多错。有的工作“盲区”没人做，遇到问题时，互相埋怨、互相推卸责任。由此可见，目前高职院校的分配制度没有体现按劳分配、按劳取酬为基本准则的，失去公平管理机制，团队怨声载道，工作松散，缺少活力与创造力。

1.2行政管理人员的工资与工作业绩关联性小

高职院校教师工资一般由国家基本工资和绩效工资构成。基本工资主要由专业技术、行政管理和工勤三种类型。教师一般是专业技术系列工资，行政管理人员大多选择专业技术工资，这是因为：大多行政岗位的员工也属于各类办公室专业人员或曾经是教师；②专业技术同级别工资高于行政管理的工资；③行政管理等次少，晋升慢；④许多高职院校在选聘管理者时会增加职称等级和条件，如：部门领导任职资格必须是副高职称及以上。由此可使行政管理人员更青睐专业技术岗位工资。高职院校绩效工资出台后，许多高职院校的绩效工资方案很少对行政人员岗位的绩效工资与岗位的工作内容、工作强度和工作业绩挂钩，而是再次以职称等级为基础发放绩效工资，强化职称晋升对行政管理人员的刺激，导致大部分行政管理人员为职称而奔波。我国评审职称的主要依据是以论文、著作数量为基础，这也是加剧了我国论文质量不高的原因之一。当行政管理人员一旦取得高职称以后，基本工资和绩效工资也随之增高，工作的热情会反而会大大降低，因此，绩效工资没有绩效考核体系的支撑难以体现“绩效”。

1.3缺乏对行政人员系统的绩效考核，行政人员与学院的战略目标关联性小

高职院校对授课教师的评价方式考核方法多种多样，对行政人员的绩效管理大多没有形成系统的考核体系，评价空缺或绩效指标量化程度低。缺失系统的考核体系，有些学校年终对全体教师做一个“事业单位年度考核”评估，无指标体系指引，根据部门人员的人数确定优秀人数，有的部门依靠上级领导主观和单一评价得出优秀员工，有的部门轮流坐“优秀”，有的部门照顾“关系户”，导致考核信度低。低信度考核结果再运用员工的奖励和职称评审，必然起到反激励作用，大大打击了行政人员的积极性和主观能动性，难以形成一个活跃的管理团队。同时大多数学校会编制年度计划，而行政管理部门的年度计划则由基层工作人员的例行事务收集形成学院的年度计划，这种短期计划与高职院校的总体发展战略目标相脱节，无法通过工作绩效实现个人考核目标。

2完善高职院校行政人员绩效管理的具体措施

科学的绩效管理体制，首先进行岗位设置，再做岗位分析，形成行政人员的岗位说明书，配合科学的考核体系，公开全方位的考评方法以及严格的考评结果反馈，至上而下，至下而上的绩效管理目标、考评指标。具体来讲要做好以下几方面工作：

2.1首先进行工作分析，明确岗位职责

工作分析是人力资源管理工作的基础和前提，工作分析所形成的岗位说明书更是员工绩效考核、目标管理、薪酬政策的基本依据。进行科学的岗位分析形成可靠岗位说明书是必不可少的。工作分析有利于组织对资源的合理配置和目标的协调。工作分析又称岗位分析，按一定程序和方法对工作人员的工作岗位进行科学规范分析,确定岗位的准入资格条件、工作目的、工作内容、职责权限、工作关系以及任职资格等主要内容，并形成有效的岗位说明书。高职院校中的岗位分析需要强调的是分析人员的构成，即首先可成立一个岗位评价中心，评价中心的人员构成非常重要，组成人员可聘请外校HR的专家学者、人力资源管理咨询公司的专业人员和学校内部的人事专家共同完成岗位评估，校内人事专家只承担顾问和咨询的任务，既了解学校的组织结构，又熟知学校行政人员的工作内容以及表现，同时赋予三种专家一定的权重比值，以确保岗位分析的公平性和准确性。岗位评价中心可从工作智能、工作强度、工作责任以及工作环境四个要素，运用座谈法、问卷调查法、资料分析法等开展岗位分析和重新设计，最后形成岗位说明书。岗位说明书明确按工作需要设置岗位，按岗定责、权责分明。岗位说明书根据学校的发展和目标定期进行更新修改，以确保更适合学校的需求。

2.2结合学校的战略目标，建立绩效考核体系

建立绩效考核体系首先要以学校发展战略规划为蓝本，明确学校的考核目标，至上而下，把学校的战略任务层层分解与细化，而至下而上的计划则作为行政部门与学院战略目标的一个局部调整，从而形成一个考核网络。绩效考核体系难点是绩效考核指标设立，根据我国现行干部的考核标准，即德、能、勤、绩、廉五方面，结合高职院校行政管理岗位实际工作情况确立绩效考核共性指标，可运用层次分析法设计将德、能、勤、绩、廉细分，以工作说明说书为基础融入工作能力、工作业绩和工作态度等相关指标，添加学校的战略目标实现的关键性指标，确定绩效指标的权重，直至可量化、可操作。在绩效考评中出现的缺陷应不断地完善和改进，同时绩效考核系统具有充分的弹性来适应学校战略形式所发生的变化。绩效评价可采用360度评价体系，考核主体不仅是部门领导，还可增加部门同事、服务对象以及人事管理专家小组。客观公正的考核体系杜绝了现行高职院校行政人员的绩效评估的主观性、随意性，使考核结果更科学、公正、合理。

2.3合理运用绩效考核结果，建立有效的激励机制

绩效考核是一个过程，合理利用绩效考核的结果，与绩效考核过程同等重要，为学校的激励机制提供有力的保障。行政人员的任用、晋升、薪资升降以及奖励等方面，须以绩效考核的结果为依据。特别是行政人员的绩效工资的分配，以前期工作分析形成的岗位说明书为基础，结合市场薪资水平，再以绩效考核结果的等次为依据，须从以上三个方面考虑，设计出行政人员的绩效工资体系，才能真实地体现员工在组织内的贡献和价值，有利于人才的良性竞争，从而提高了行政人员在工作中的主动性、积极性和创造性，解决了行政人员的工作效率低和业绩差的问题。另一方面强化考核的公平、公正性，加强了行政人员对组织的认同感，提升了员工的满意度。

3结束语

高职院校相对于本科学院规模小，但行政管理人员也是学院教职工队伍的重要组成部分，行政部门的办事效率低，影响整体的运行，为教师和学生提供的服务不够全面，制约着学校的发展。因此，激励行政人员工作的积极性，提高工作效率，只有提升人力资源管理能力，改善绩效，才能为学校的发展提供有力的保障。

参考文献：

[1]苏钧.员工工作分析、薪酬设计与绩效考核实务全书[M].经济科学出版社，2007.

[2]陈娟.我国高校绩效管理研究现状、问题与发展趋势[J].西安电子科技大学学报（社会科学版），2010（11）.

[3]王芸凤.高校行政管理人员绩效评价与提升策略研究[J].合肥工业大学学报（社会科学版），2012（5）.

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【关键词】SAT方法 KSA（知识、技能和态度的总和） 岗位分析 任务分析

一、SAT方法简介

SAT即系统化培训方法（The Systematic Approach to Training）是针对某个工作岗位提出从事该岗位工作的人员所具备的全面工作能力要求，通过编制和实施培训大纲使人员达到该岗位所需的全面工作能力的要求，并对整个培训过程进行有效评价。

SAT是可自我完善的一套办法，它既确定培训任务和完成某项工作所需的能力，又实施和评价为具备这些能力而进行的培训。

二、SAT的实施过程流程

SAT包括岗位任务的分析、培训目标的设计、培训教材开发、培训方法的实施、培训方法的效果评价5个阶段的全过程。

（一）SAT分析阶段

岗位全面工作能力是指完成某一岗位工作所要求的知识、技能和态度（KSA）的总和，SAT的实施首先针对某个工作岗位，提出岗位工作能力要求及工作的培训需求。

岗位任务分析阶段的分析方法主要有：岗位工作和任务分析：针对某个工作岗位，列出要完成的培训任务清单，把任务分解成每个单元步骤，然后确定每单元所要求的KSA的过程。岗位全面能力分析：通过收集岗位本人的需求及专题组的经验、知识和判断，提出某个岗位的KSA要求。岗位工作与任务分析和岗位全面能力分析相结合的分析。

（二）SAT设计阶段

（1）首先制定培训目标，即最终目标和分解目标。最终目标直接与某项任务和全面工作能力有关，在完成一项培训科目之后对学员所需达到能力的要求;分解目标是最终目标的子目标，在完成这些分解目标后才可完成最终目标。

（2）制定培训计划。培训计划。将分析阶段输出的全面工作能力KSA的要求转换成培训目标，再把这些培训目标设计为培训计划，培训计划包括初始培训计划和继续培训计划;培训单元。根据工作任务的要求设置不同的培训单元，编制不同的培训课程。培训单元包括：最终目标和分解目标、学员的入学条件、时间安排、实施要求、考核项目、评价标准等;培训方式。培训方式主要有：课堂培训――基础理论、安全授权、管理培训和系统设备的课堂理论培训;在岗培训――在岗培训的课程;技能培训――模拟机、实验室、设备模拟体等。

（三）SAT开发阶段

培训教材开发和课程计划安排。根据设计阶段输出的培训目标和培训计划编写所有的培训教材，涵盖课程计划、教员用书教材。教材的检查评估。有效检查包括三个方面：同行检查、试点分析、学员成绩。在完成培训教材及相关材料开发并审查通过后进入培训实施阶段。

（四）实施阶段

实施阶段是要求学员使用编写好的培训教材和课程计划实施培训后成为合格的学员的过程。过程包括教员备课、预测试、开展培训、考核。要对学员开展预测试，摸底学员情况，使学员达到培训计划中规定的入学标准。教员备课期间要按照计划审核全部教材的内容，检查教学设施和培训教材情况。在学员培训期间、完成培训后对学员进行考核。

（五）评价阶段

（1）内部评价。内部评价与SAT其他阶段的活动过程结合起来，使评价过程成为经常性的行为，并将实际性能水平与标准进行比较。如果出现差异，应判定差异的重要性、分析差异产生的原因、改进完善SAT培训方法。

（2）外部单位的独立评价。独立评价由业主和培训部门之外的人员开展，人员包括行业组织、国际组织、国内行业主管部门或其他独立审查部门。

三、SAT在电力企业应用的探讨

随着电力系统的逐步深化改革，对发电、输配电、电力施工有更高的安全、经济、质量运营要求，所以SAT系统化培训的方法越来越多的应用于电力企业，通过SAT培训使员工达到该岗位所需的全面工作能力，增强企业的实力和活力。

SAT在核电行业，特别是AP1000核电培训的经验证明，系统化培训方法对培训管理的程序化、标准化、信息化，专业化培训质量和效率是不可或缺的优良方式。

电力企业在岗位划分、全面能力培训和考核评估等方面有传统基础和丰富经验，结合SAT方法的应用会，使电力员工培训达到更好的效果，同时SAT的培训程序也能得到简化。

（一）编制岗位说明书

人资部门根据岗位分析和任务分析，结合现有的岗位划分、人力资源规划，梳理各部门岗位、人员配置情况，制定岗位说明书编制指导程序，组织、指导各专业职能部门编写岗位说明书，并进行沟通修改，筛选岗位信息，提炼工作任务，制订任职资格，判断和确定岗位人员胜任工作的知识、技能、态度、经验等各方面素质要求，编制、审核全厂岗位说明书或岗位工作标准，明确岗位KSA需求设置，做到全面涵盖岗位所需的信息、任务、资格、能力、知识、技能、经验、态度。

（二）制定岗位培训目标

人资部门与专业部门共同分析现有岗位人员技能综合现状，识别岗位关键任务，对照岗位说明书，找到与岗位KSA的偏差。

根据岗位员工入职通用技能、技术资格技能、培训授权管理、业务拓展等综合要求，编制岗位分解培训目标和最终培训目标，设计培训目标的逻辑顺序，设置培训考核科目等。

岗位培训目标原则做到分解目标要直接支持最终目标，学习目标的难度不能超出学员的学习能力。

（三）培训教员及教材的准备

根据员工工作表现出现的偏差及电厂规程变更、运行电站变更、改造或者引进新设备、岗位职责变更等岗位需求分析，获取保持和增强岗位相应的工作技能和能力所必须培训的一系列课程及培训大纲。根据培训大纲及课程选取合适的教员，并对教员的培训、考核制定完善措施。

岗位培训大纲、课程设置采用标准模板，按照工程技术授权类、程序文件类、通用技能类、专业技能类、拓展类等不同类别，区分必修和选修，录入各部门所有岗位的课程清单，并以正式的程序文件运行。

培训教员、教材的审查使用电子化流程，使培训开发流程更加清晰、快捷，便于跟踪相关更改信息，及时调整开发进度及要求等。

（四）SAT的实施

实施阶段主要执行培训计划，选择教员，确认培训资源，开展培训实施，评估目标实现情况。

SAT的实施根据不同单位的情况和具备的资源开展不同的实施方法，主要采用在岗培训和外出培训两种方式，外出培训实现集团统一规划、共享培训资源;在岗培训是SAT主要形式，充分利用单位工作现场、模拟机、实验室开展此类培训，让学员达到与工作任务相关的学习目标。

培训的实施需要建立培训信息化平台，将外出培训、在岗培训实施系统程序化管理，信息管理涵盖了从培训计划到培训实施、培训效果评价、培训资源、培训记录档案等培训管理流程的各个方面和环节，健全培训管理程序体系和组织网络，并在运行中不断收集反馈信息，持续完善。

（五）SAT评估与循环改进

根据培训课程目的和内容，采用调查问卷、笔试、在岗及外出模拟实训、现场提问、交流讨论、提交学习笔记、提交学习体会等多种考核方式对培训效果进行核查、分析，考核。

通过定期内部评价和外部评价全面审查员工能力培训效果、结合绩效考核，对每个员工进行针对性考核，对企业培训进行统一性、适应性评价，从培训满意度、学习度、应用度等多个维度对培训效果进行了评估，以收集反馈信息，通过年度循环培训改进培训大纲及培训管理。

四、SAT方法应用小结

本文从SAT基本方法流程和核电应用实践效果，探讨SAT方法在电厂培训管理中的应用，指导电力系统人员培训管理，实践证明SAT是获得并保持电厂人员资格和工作能力、保证人员培训质量的最好的培训方法。

电力培训管理需尽快建立一套SAT标准化、适于电力岗位的培训大纲和教材库体系，通过培训实施和后评价过程进行完善和改进，固化电力企业岗位培养模式，适应新时期电力系统的智能化快速发展、安全经济运营的需要。

参考文献：

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1．绩效考评体系虽然经过多次调整完善，但是一直都沿用多指标加权体系，效益指标的核心导向作用难以充分发挥，有时并不能指示明确的经营导向，在考核范围上一直没有突破，仍然是单纬度的绩效考核，没有实施分产品、分机构、分部门的三维考评体系。

2．限于考核方法和数据来源，绩效考评主要是对过去业绩的评价和当期业绩的考核，没有从长远发展的角度考虑，对远期绩效关注不够，难以将远期的预期风险引入当期的考评之中，难以衡量当期经营对长期绩效的影响。如果与现有干部任用制度联系起来，将会带来很多问题。

3．考核中的平均主义现象依然存在。绩效考核的收入分配大致按管理人员和员工两大类别进行分配，对于各部门工作任务完成情况有量化指标进行考核，但对员工没有具体的量化考核指标，大多是定性考核，只要没出大问题，在进行收入分配时，各部门仍然采取平均分配。这种考核结果给员工工作积极性带来负面影响，不能充分发挥绩效考核的激励机制作用。

4．考核指标缺乏相对稳定性和统一性。以往的考核过程存在着一年一变甚至一年几变的随意性和不稳定性，导致被考核者无所适从。如果绩效考核中的各项指标每年都处于变化之中，那么考核结果在一定程度上就失去了可比性和参考价值。在同一年度考核中，又临时出台部分考核任务和政策，有重复考核现象。

5．考核时只注重各项考核指标完成情况，没有考虑各项指标完成的成本高低。各部门只注重各自的任务指标完成，会不惜代价的进行成本投入，不能适应商业银行改革的需要。而且，以往的考评体系多注重一些规模、发展指标，综合考评对全行的各类考核整合力度不够，导致对规模扩张控制力度不足。

遵循薪酬激励公平、竞争、经济、法治的原则，按照“职责明晰、利益互动、目标量化、考核到岗、按绩计酬”的总体思路，因岗、因人设定绩效工资分配方案，突出个人绩效考核，使收入分配差距更加合理、透明、科学，进一步发挥薪酬在经营管理中的激励作用。

1．开展工作岗位分析。开展工作岗位分析是制定绩效考核标准的前提和基础。现代商业银行内部的员工构成成分繁杂，不同的岗位有不同的要求和特点。进行工作岗位分析是现代人力资源管理的基本职能，只有通过工作岗位分析，才能开展产生工作职位说明书，从而可以得到岗位价值评估和岗位绩效考核指标的核定，也才能使我们对岗位和绩效得到一种科学合理公正的评价与认可。同时，员工通过工作职位说明书，对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

2．重构考核指标体系。根据中国银监会的监管要求和现代商业银行的发展方向，改革后的考评模式应由外延扩展型变为绩效价值型。其特征为：价值型指标数量明显多于规模型指标；价值型指标权重明显大于规模型权重。提高指标的综合性，构建以少量核心指标为主体，结合部分针对当期工作重心的辅助指标，融合相对评价指标与绝对预算指标的指标体系。以提高绩效考评的科学性和合理性，综合衡量分行的资本盈利能力，引导资源配置方向，促进各项业务全面、协调发展。因此，银行考核指标体系应进行以下几个方面的调整：

第一，引入模拟经济增加值（EVA）单项排名指标。经济增加值作为衡量公司经营业绩持续改善的重要指标，充分考虑了财务成本、风险成本、资本成本，涵盖了公司价值创造过程中的主要因素，应作为考核的核心指标。但由于该指标系绝对指标，不宜于直接进行行际间的比较，故对其不进行考评计分，只按照指标值的高低进行排名，以突出反映各行对全行价值增值的贡献水平。

第二，增加集约经营度指标。针对国有商业银行机构人员多、中间收入增长慢、资源配置效率低下等问题，为优化系统性资源配置，形成有效的经营合力，需要增设集约经营度指标，并从点均存款、卡均银行卡业务收入、人均标准保费和人均国际结算收入四个方面考核各行中间业务发展情况和投入产出水平，以引导各级银行不断提高核心竞争力。

第三，增加中长期贷款占比指标。增加中长期贷款占比指标，规定上限，以加强全行流动性风险和利率风险管理，逐步缩小流动性缺口和利率敏感性缺口。

第四，增加内控管理指标。增加内控管理指标，加大对违规经营、案件事故的处罚力度，促进各级银行不断提高经营管理水平。

第五，完善指标计算口径。完善指标计算口径，取消重复考核和操作性较差的部分指标。如为有效抑制个别银行日益膨胀的固定资产投资需求，提高紧缺资源的使用效率，借鉴中国银监会成本收入比率考核指标的计算方法，调整收入费用率指标计算口径（在费用口径中增加当期固定资产折旧部分），并用成本收入比率指标代替收入费用率指标。为遏制存款市场的恶性竞争，可考虑取消存款市场占有率考核指标。