招聘选拔范文

导语：如何才能写好一篇招聘选拔，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、招聘的内在含义

所谓招聘，是指通过各种信息，“把具有应聘技巧、能力和其他特征的应聘者吸引到企业空缺岗位的过程。”[1]招聘信息是招聘的重要标志之一，招聘信息是为了吸引有资格的应聘者参加招聘。在招聘信息的指导下，应聘者一般都是有兴趣且具备资格的人。招聘是一项管理功能，和其他人力资源管理职能是有联系的。人力资源计划明确招聘的人数和要求，工作分析则是关于特殊人员的，同时给招聘者提供招聘信息需要的工作描述。除此之外，企业的薪酬高低以及福利好坏对招聘工作的难易程度也有影响，也就是说招聘的结果好坏和报酬和福利是相关的。当然，招聘的结果和选择也是有着密切的联系的，招聘人员和应聘者的选择是相互的，他们都是雇佣过程的组成部分。不同的是，应聘者是选择的基础，而招聘是选择和雇佣合适的应聘者。

二、目前企业招聘存在的问题

招聘是企业用来选拔人才的方法之一，是伴随着人类雇佣关系的出现而一同出现的。在经历了时间的考验和积累后，现在的招聘机制已经相对成熟和完善了。当然，目前在实际的企业招聘过程中，还是会有问题的出现。笔者根据自身经验，将这些问题分为下面这三类。

1、招聘人员没有经过组织培训

在一定程度上，招聘人员在招聘时的表现可以代表招聘公司整体的形象。而应聘者对于公司的第一印象无疑是从招聘人员的身上取得的。第一印象的好坏能够直接影响到他们对公司的评价。但现在的情况是大部分企业都不重视对招聘人员的培训，甚至只是临时找来兼职的工作人员。这些招聘人员没有经过培训就上岗，对于招聘会场的布置，招聘广告以及其他相关准备工作也很可能做不好，难以给应聘者留下一个良好的印象。而且这些未经过培训的招聘人员也不知道怎么从众多的应聘者中选拔出合适的人员，最后招聘到的也许就是一些能力不够高的员工。

2、没有合理的招聘标准

部分企业在制定招聘标准时，由于一些原因，制定出的标准非常僵化，不灵活。有的企业也不管招聘的职位是什么，一味的要求应聘者要有这个证那个证和多少年以上的相关工作经验，对于学历的要求非常高。这样的企业普遍陷入了招聘的误区，觉得只要有高学历和丰富的工作经历的人就是人才。企业在招聘时要克服这种错误的招聘心理，要知道人才与工作时间长短和学历高低是没有必然联系的。应该重点考察应聘者能否有效利用时间。

3、“招聘成本预算和效率度量考核的缺乏”[2]

一些企业在招聘时，投入大量的资金来完成相关的准备工作，没有进行合理的招聘成本预算。事实上，招聘投入与招聘结果不一定成正比，增加投入不代表就能招到合适的员工。想要招聘到合适的员工，一定要有好的量化考核标准，这样才能有效考核员工的工作，并有效的管理员工。

三、人力资源招聘与选拔中的详细措施

1、合理规划企业人力资源

企业要明确未来的发展战略和规划，从而明确企业的人力资源规划。然后据此分析并得出企业人力资源的需求变化，合理组织人力资源。在规划时，有几个问题想要注意。首先，明确人力资源规划的所有影响因素，像经济、科技、政治这些，再结合企业的实际情况，相对准确的预测企业的人力资源需求，得出初步报告。其次，执行规划时，要先分析出人力的净需求量和净过剩量，对于短期需求，用加班或兼职的方法来解决，长期需求才开展招聘工作。

2、结合人才市场制定工作岗位

制定好了规划，知道了需要招聘的数量和对象后，就需要制定招聘的标准，要结合人才市场的情况有针对性的制定工作岗位。首先，了解人才市场的供求情况，初步查清应聘者的情况，对需要招聘的岗位明确所需的招聘条件，并依此制定招聘标准。其次，实际的面试过程中，招聘人员要先对应聘者有初步的了解，像学历、专业等，有了了解后再量化分析应聘者自身条件的，参照招聘标准，讨论后

决定是否招聘。另外，制定好的标准要及时更新，不能总是一样的标准。应该与经济发展和企业运营的实际情况相适应，这样企业岗位的工作性质才能适用于企业发展。

3、合理制定薪酬策略

在制定薪酬策略时除了要考虑企业自身情况，还要结合社会平均水平。“企业外部竞争环境对于企业薪酬的制定有重要的参考意义。”[3]参考外部能帮助企业避免因薪酬问题而导致人才流失。企业要在了解社会同种行业平均水平的情况下，结合企业本身，得出最合适的薪资策略。考虑企业内部情况和员工对企业的贡献大小来制定薪酬策略能提高员工对企业的认同感，也能尽量减少矛盾的产生。

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一、人与组织匹配

1.人与组织匹配的含义

与人与组织匹配(P-O Fit)相对应的一个概念是人与岗位匹配(P-J Fit)。传统的招聘模式主要集中于人与岗位匹配(P-J Fit),它的含义是个体应该与所承担的任务相适应而不是与所在的组织相适应,强调的是胜任力, 涵盖个人的知识、能力、经验等多个方面,而较少关心个人与组织的整体互动。P-J匹配只是匹配理论中较为表面的一种匹配,并没有反映出匹配的长久性和稳定性。

由于P-J Fit的不足,P-O Fit逐渐成为人力资源管理实践的焦点,它指的是个人与组织环境的适应性,解释为个人和组织环境之间具有共同的基本特质(和/或者)二者之间能够满足。它能使企业选拔到稳定和具有组织适应性的员工,员工则可以灵活地在同一组织的不同工作之间流动。P-O Fit可以分为一致性匹配和互补性匹配。一致性匹配的涵义为个体的基本特征(个性、价值观、目标及态度)与组织的基本特征(文化或氛围、价值观、目标及规范)之间的一致性程度。互补性匹配的涵义为组织(个体)的需求被个体(组织)的供给所满足。

2.人与组织匹配模型与招聘

基于人与组织匹配的招聘模式将人员选拔过程放在人与组织充分互动的框架里,它强调在人员录用过程中要达到一致性匹配和互补性匹配。在这两种匹配中,一致性匹配是基础,也是保证招聘效果的关键。在实现一致性匹配的前提下,可以把人与组织的匹配类型用图1表示出来。其中象限A是最理想的状态,一致性匹配、组织为个体提供的资源和个体为组织提供的知识能力都达到了比较适合的水平,个体的基本特征与组织的基本特征之间的一致性程度高,组织(个体)的需求被个体(组织)的供给所满足。象限D仅仅实现了一致性匹配,组织供给的资源和机会不足,个体提供的资源(时间、努力、承诺、经验)和综合技能也不足。这种情况不能产生积极的绩效结果,需要组织和个体双方增加供给。象限B中个体具有与组织相和谐的特征和工作所需要的资源技能,但是企业没有满足个体的需求。这种情况下需要企业在资源、机会方面加大支持力度,以避免员工的流失和工作满意度的降低。象限C中员工不具备工作所需要的知识技能,这种情况下,工作效率很低,绩效得不到保证。个体应该加强胜任工作的能力,同时企业也应该提供辅帮助,实现员工的胜任,或者帮助员工在企业内流动,实现人与岗位的匹配。

人与组织的匹配图给招聘工作提供了指导原则,企业最优选择是选拔A象限的双匹配人才,B、C象限里属于单匹配人才,为次优选择,D象限要实现高绩效难度最大,为劣选择。

二、基于人与组织匹配的招聘活动

人与组织匹配要求招聘到的个体与组织能实现一致性匹配和互补性匹配,基于这个要求,我们从招聘选拔前期、招聘选拔过程和招聘选拔后期三个阶段探索相应的招聘策略。

1.招聘选拔前期

在招聘选拔的前期,面试官应该对组织特征和期望的个体特征有准确的把握。首先,面试官要进行组织和工作分析。组织分析是为了了解组织的特征,以实现一致性匹配,具体来说,在组织分析中要分析组织的价值观、长期和短期目标、组织氛围(领导风格、人际环境等)、组织的战略等。工作分析是为了了解特定工作要求的胜任力,以实现互补性匹配中的员工对组织的需求满足。

其次,面试官要根据组织和工作分析的结果得出期望的个体特征,决定个体特征的有三个因素:(1)个体特征要与组织的价值观、目标、政策相匹配;(2)要满足工作岗位的要求,实现P-J Fit;(3)个体特征要与组织能提供的资源和机会匹配,水平既不要过高,也不能过低,强调适度匹配。最后得出的期望的个体特征包括价值观、个性、目标,还包括知识、技能、经验等。可以用冰山素质模型表示。冰山上面部分是个体的知识和技能,下面部分是个体的价值观、目标等深层次的个性特征。

最后,使个体对组织特征有客观真实的认识。组织可以采取一系列的途径和方式来展现和宣传比较客观的、对求职者很重要的组织特征的信息。

2.招聘选拔过程

招聘选拔过程是面试官和求职者互动博弈的过程。也是实现人与组织匹配的关键环节。在正式选拔之前,是简历筛选环节。面试官在筛选简历的过程中,通过对个体以往经历的了解,关注人与工作的匹配,寻找达到工作胜任力要求的个体。

简历筛选后一般是面试过程,面试是组织选择个体的最主要方式,是组织用来建立人与组织匹配的一种重要途径,在面试过程中,组织以面试官为代表,与个体进行互动,使得双方对匹配度有初步的判断。研究证实,结构化面试是评估个体与组织是否匹配的最有效方式之一。但是面试官知觉到的人与组织的匹配和真实的人与组织的匹配是有一定差距的,而选择有经验的、客观中立的面试官可以缩减知觉到的人与组织匹配与真实的人与组织匹配间的距离。同时,知觉匹配很容易受到知觉偏见的影响,如第一印象、晕轮效应、对比效应、刻板效应以及应聘者的印象管理等。解决这个问题,可以采用人格测验、强迫选择量表、真实工作预演等测评手段来评估求职者与组织的匹配情况,减少面试人员的主观影响。

3.招聘选拔后期

选拔录用到与组织匹配的个体后,还要不断提高员工特征与组织特征的一致性和相容性,动态地促进人与组织匹配。在员工进入组织的早期,首先要进行组织社会化,使个体从“组织外部人”转变为“组织内部人”。个体通过学习组织文化、适应组织氛围、认同组织目标,调整自己的动机、态度,完成社会化过程。同时,组织社会化之后还需要人力资源管理的其他实践活动的持续进行,以保持、增加人与组织的匹配,如通过引导和培训向个体传达组织的期望,使得个体动态调整,实现人与组织的再匹配。

三、需要注意的问题

1.技术的挑战

良好的P-O Fit的前提假设是面试官对应聘者的特征进行了正确的评估。这需要两个保障,首先是面试官对组织特征良好的把握,其次是先进的甄选技术。而由于甄选技术的效度不高,使得技术保障成了P-O Fit的首要挑战。

传统的招聘模式通过工作分析得到个体所需的胜任力,而基于P-O Fit的招聘过程主要评估个体与组织特征的匹配性。相比较而言,胜任力评估技术要比个体特征评估技术成熟得多。甄选过程中运用的测量工具主要集中在个体的智力、知识水平、人格特质等方面,而关于价值观等深层次的个体特质的测量工具非常少见。甄选技术的不成熟影响了招聘的效果,达不到良好的P-O Fit。所以组织要根据自身价值观编制心理测量量表,以科学评估个体与组织的匹配程度,同时,企业要综合运用多种技术以提高评估的效度。

2.动态匹配

P-O Fit涉及到的一致性匹配和互补性匹配都是在不断变化、不断调整的。组织可以通过招聘过程选拔到目前状态下匹配的个体,但是要达到良好的匹配,还需要关注后期动态中的匹配。

一方面在一致性匹配中,组织和个体的特征都是不断变化的。比如,当组织价值观发生变化的时候,组织中的个体价值观也要与之适应。或者由于社会价值观导致个体价值观的变化,组织也要做出相应的调整。

另一方面在互补性匹配中,N-S Fit和D-A Fit也是处于变化中的。由于社会的进步、技术的发展和人的需求的日益多样性,个体所要求的资源和机会层次越来越高,组织发展所需要的知识技能也更加多元化,组织和个体都要适应对方的变化。

为了实现动态匹配,组织要采取一系列配套措施。比如,建立制度保障,定期对P-O Fit情况进行评估和检查并进行改进;实施组织社会化策略;通过培训、绩效和薪酬管理等人力资源管理具体工作进行组织与个体匹配的沟通等等。

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论文关键词：人力资源管理；酒店企业；服务力；劳动密集型

论文摘要：酒店企业“金字塔”式的管理模式已经不适应市场竞争的要求，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略，以期能够为酒店人力资源管理模式的改革提供全新的思路和方法。

20世纪80年代以后，人力资源管理逐渐替代了传统的人事管理，在企业管理中的地位日益突出。相比较而言，我国企业人力资源管理水平无论是在理论层面还是在实践层面均较为落后，特别是酒店这样一个劳动密集型的行业。传统的“金字塔”式管理模式已经不能够满足酒店企业市场竞争的要求。在此背景下，本文基于酒店企业服务力提升的视角探寻了人力资源管理的主要策略。

一、服务力概述

所谓服务力是指企业部门及部门员工对企业绩效的贡献能力，其中包含利润创造能力、满足客户需求能力以及赢得顾客忠诚度能力等。管理学理论认为企业运营的基本能力包括3种，即决策力、执行力和服务力。对于酒店企业来讲，服务力的强弱主要取决于基层员工。由于服务力是影响顾客满意度和忠诚度的重要因素，因此其已经成为酒店企业核心竞争能力的主要来源。酒店类企业的服务力主要体现在一线的服务部门、团队和员工个体对酒店绩效的贡献程度，是酒店竞争力的重要构成。在整个过程中，各个服务团队有效地合作来保障一线服务部门的服务力，基层员工的有效合作来保障各个服务团队的服务力。以服务力为主线的人力资源管理就是将服务力的理念融入到企业的人力资源管理工作之中，按照酒店服务力发展的现状和前景来协调人力资源管理的模式、方法和技巧，以此来保证高水平的人力资源管理成为酒店核心竞争能力提升的关键点，而酒店人力资源管理水平提升的重要目标即为加强部门员工的服务力。

二、基于服务力视角的酒店人力资源管理策略

酒店人力资源管理的整个流程基本包括：招聘选拔—员工培训—员工管理—留住员工，具体来看：

1、招聘选拔

招聘选拔员工是酒店人力资源管理的第一步，其直接会对酒店的日常运营和长期发展产生重要影响。如果酒店招聘、选拔高质量的员工队伍，必然会对其快速、健康、高效的发展产生推动作用，因此，“选对人”是酒店服务力提升的基础。在此阶段，结合服务力的人力资源管理策略具体包括下述三方面：第一，招聘前准备。酒店的运营、发展需要不同类型的服务人员、技术人员及管理人员，因此酒店在组织招聘工作之前应统筹各岗位需求，制定科学合理的人力资源计划、岗位说明等，根据不同岗位的特点采取不同的招聘、选拔形式；第二，招聘选拔重视一线员工的服务力，具体包括服务意识、服务态度、服务技能。当前，随着高等学校酒店管理、旅游管理等专业教育的普及，很多学生已经具备一定水平的服务意识，所以酒店如果能够与师资力量强、教学效果好的旅游专业学校建立合作关系，接收一定量的实习生或者应届毕业生，会对酒店一线员工服务力的提升大有益处；第三，招聘选拔过程中，更重要的是看应聘者的发展潜力与个性。当前虽然学历、经验、智力等是限定人选的客观条件，但也并非这些条件就能确保应聘者适合酒店所设置的岗位。不同的工作性质对应聘者个性要求不同，所以招聘人员在考核员工的时候可以采用压力面试等形式，尽量全面地了解应聘者。此外，通过招聘面试了解应聘者的工作动机是否与酒店企业文化相吻合，也是人力资源管理者规避高流动性的重点控制环节。

2、员工培训

支撑酒店企业发展的三大主要资源有信息、物质、人力，其中人力资源是企业最具开发潜力的资源，而人力资源潜能的开发又有赖于系统的培训。针对酒店企业员工的培训，不仅能够提升员工个体的自身价值和综合素质，而且能够在很大程度上提升员工的服务力水平，而对于酒店企业来讲，培训能够降低损耗和劳动成本，提高员工工作效率，提升各服务部门对酒店的贡献率，进而整体上增强酒店服务力水平。当前，人才培训还未形成一个科学、系统的体系，组织的大部分培训都忽略了员工的主体性。其主要原因在于：一是酒店培训经费有限，尤其是当前酒店业竞争激烈，盈利空间缩小，培训效果难以在短时间转化为业绩；二是员工流动性较强，酒店管理者不愿意在员工培训方面放太多精力。但是，从服务力的角度考虑，酒店员工培训应该首先从高层管理人员做起，革新其对员工培训的传统观念，使其意识到员工培训是酒店服务力提升的一个重要保障，是酒店应该长期坚持的战略性的工作。

3、员工管理

员工管理主要涉及到酒店如何“用人”，这一环节涉及的内容较多，包括绩效考核机制、薪酬待遇机制、晋升机制、监督反馈机制等等，是一个相互制约、相互关联的系统集合。其中，晋升机制保障酒店服务力的持续性，考核机制主要是验证当前酒店的服务力是否满足了业务发展的要求，薪酬待遇机制是酒店服务力提升的动力和激励，监督反馈机制则是保证服务力稳定发挥的有效手段。当前，大部分酒店企业尚未构建一套成型的、科学的员工绩效考核机制和薪酬待遇机制，关键问题是绩效考核指标难以量化，可操作性较低，很难给员工以公平感，导致用人方面出现“黑箱”问题。在服务力视角下，酒店人力资源管理的上述各种用人机制的设计和构建均应该以酒店绩效为基本依据，即以各个服务部门、服务部门的员工对酒店整体绩效的贡献程度作为其考核、晋升和激励的量化标准。

4、留住员工

留住员工是当前酒店行业所面临的一个重大问题，因为酒店行业相对于其他行业，员工流动率极高，这也反映了酒店行业在员工福利保障、薪酬管理、价值支撑等人力资源管理方面仍存在很大的问题。员工是酒店服务的提供者，顾客是酒店服务的体验者，整个消费过程中，员工发挥着至关重要的作用，因此只有员工对酒店管理有较强的满意度，才能努力使客户满意。曾获得“美国企业最高质量奖”的里兹·卡尔顿酒店颠覆了以往“顾客就是上帝”的观念，提出“我们是为绅士和女士提供服务的绅士和女士”的经营理念，指出酒店员工与客户是处在平等位置的，不是凡人与上帝、仆人与主人的关系，而是主人与客人的关系。该酒店经营管理的另一个核心理念是出错率是导致酒店走向衰退的关键问题，而出错率增加体现了员工工作不愉快，导致其抱怨引发客户抱怨。员工对工作满意度的感知涉及到招聘选拔、培训、管理、工作氛围、工作环境等各个方面。此外，酒店要想留住人才，就要帮助员工做好职业生涯规划，使员工在企业中得到归属感，感知到自身价值，从而积极主动地提升自身服务力，即使对酒店管理中存在的部分问题也能够通过沟通加以解决，而不致于跳槽。

三、高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环

在高效的人力资源管理下，通过招聘选拔，可以掌握员工的工作能力和发展潜力；通过员工培训，能够激发员工潜能，提升其综合素质，然后依照不同岗位的需求，将合适的人选安排到合适的岗位上，同时对员工的实际工作能力、工作绩效组织科学、客观的考核，根据考核结果，相应地给予薪酬、福利等方面的激励，对于可用的人才给予福利、价值支撑、职业规划等方面的特别照顾，以为酒店服务力的整体提升储备一级人才。当酒店高一级的职位出现空缺时，酒店人力资源管理负责人便可以由储备人才中选用合适的人员，通过更高一级的培训后，让其担任更高一层的管理职位，并相应地提升其福利待遇，作为提升酒店服务力的二级储备人才。通过上述不断的循环，能够实现酒店服务力水平的阶段性、层次性提升。

虽然服务力属于动态性生产能力，但是酒店服务力在特定时间内基本是不变的，但是长期来看，酒店服务力运行方式是螺旋式的。酒店企业服务力与其经济效益和发展前景具有直接性关系，所以服务力变化体现在循环方式上也是螺旋式的恶性或者良性循环。后者主要是酒店借助一系列的改革来不断提升自身服务力，使其呈现螺旋式增长的趋势，而前者则主要是酒店经营中所面临的各种问题得不到有效的解决，低层级员工对酒店、对工作牢骚满腹，满意度下降，酒店整体服务力呈现螺旋式下降的趋势。因此，基于整体角度，酒店企业保持不同阶段管理水平的逐步优化，尤其是人力资源管理工作，使酒店服务力呈现良性循环的发展趋势，为酒店在激烈的市场竞争中赢得核心竞争能力。

四、结语

综上所述，服务力是当前服务企业提升管理水平的新视角。如何针对服务力与企业利润、员工绩效考核、顾客忠诚度等三个方面的关系构建能够量化的服务力测量体系是管理学的新课题。当前，人力资源管理已成为企业管理的核心问题，由于酒店人力资源管理尤其是员工绩效考核与酒店服务力之间欠缺一种明确的、能够量化的联系，导致管理者很难依照酒店服务力发展的现状来调整具体的员工管理模式与方法，使得人力资源管理没有发挥出应有的作用。上文基于服务力的视角详细探究了酒店人力资源管理问题，在阐述服务力对酒店企业发展重要性基础上，循着人力资源管理整体流程提出了提升其管理水平的新策略，并提出了高效人力资源管理下的酒店服务力良性循环发展模式。

注释：

［1］ 王华.桂林市星级酒店员工培训现状分析[J].桂林旅游高等专科学校学报，2005，(04):41-44.

［2］ 冯俊.论服务企业服务力测评指标体系的建立[J].企业活力，2006，(04):38-39.

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【关键词】人力资源战略；企业；招聘管理

前言

人力资源管理中将人视为组织内部最重要的资产，并肯定人自身是愿意并能够不断成长和发展的，所以企业人力资源管理为保证企业在持续发展过程中有充足的人才供应，对企业招聘管理工作予以足够的重视，而且随着企业竞争的不断加剧，企业逐渐将招聘管理从战术管理提升到战略管理的高度，可见对基于人力资源战略的企业招聘管理展开研究是企业顺应时展的必然选择。

一、企业人力资源战略和招聘管理分析

（一）企业人力资源战略

企业人力资源战略即企业为适应外部环境和人力资源开发管理发展的双层需要，以企业发展战略和目标为依据制定人力资源目标，并通过人力资源管理的职能实现人力资源管理和企业发展双重目标的过程。其被视为企业人力资源活动方面纲领性、长远性的决策和方略，可见企业人力资源战略具有全局性、稳定性、阶段性、长期性的特征，随着人才在企业竞争中的作用逐渐突出，企业人力资源战略越来越受到重视。

（二）招聘管理

招聘管理是通过各种可行的手段和媒介向目标公众企业招聘信息，并结合相对稳定的标准进行招募、聘用企业所需人才的全过程，其是企业人力资源管理工作的重要构成，现阶段企业招聘管理工作主要由计划、组织、实施、优化等环节组成，其作为企业获取内、外界人力资源的首要环节，其实施情况直接关系到企业人员结构和人力资源整体竞争实力，对企业长期发展至关重要。

二、基于人力资源战略的企业招聘管理分析

人力资源战略作为企业整体战略的重要组成，而招聘选拔作为企业人力资源管理的基础，其必须在组织指导下服务，并逐步推动企业战略目标的实现，所以基于人力资源战略的企业招聘管理实质上是企业使命、愿景、战略作用下人力资源战略规划下的管理，由理念体系、策略方法和流程、结果控制及反馈三大平衡支柱构成，而每个支柱都有其相应的内部结构。例如理念体系包含招聘的意义、目标、原则；策略方法和流程包括招聘策略、渠道拓展、选拔方法流程和实施；结果控制及反馈包括招聘评价、满意度指标、可持续发展等，以人力资源战略为基础的企业招聘管理是保证所有结构都不脱离企业核心价值观而存在的有效途径。

（一）现阶段企业招聘管理中常见的问题

首先，现阶段大部分企业在进行人才招聘的过程中会对求职者提出学历、经验等方面的问题，而实际岗位只涉及简单重复性的工作，人才并不能得到有效地利用，造成人才的浪费；另外，企业在招聘的过程中为达到招聘目的，通常会给求职者较高的期望，但并不对薪酬福利等进行明确的说明，这会使初入企业的员工在实际与期望难以平衡的情况下形成较大的心理落差，加大企业人力资源流动程度；除此之外，企业内部人才流动产生中上层职位空缺时，大部分招聘管理人员会考虑外部招聘而忽视企业内部招聘，这样不仅不利于节约招聘成本，而且浪费了通过内部招聘调动员工积极性的机会，而且企业内部员工相比新进外来员工对企业文化的认识更深入，岗位培训时间、费用等会相对缩减，而且有利于企业整体形成积极向上的氛围。现阶段企业在招聘管理方面出现以上问题，主要是企业将招聘管理与企业人力资源战略相脱离。

（二）基于人力资源战略的企业招聘理念体系

1.基于人力资源战略的企业招聘理念

人力资源战略规划可以为企业招聘和选拔提供有效的外部保障，招聘理念体系是企业招聘管理工作开展的主要支柱，其不仅对招聘方法、流程等起到决定作用，而且对招聘目标的实现情况也起到重要的影响，基于人力资源战略的企业招聘理念体系应将企业的核心管理思想和企业文化落实于企业选拨过程中，实现以企业招聘理念为指导开展工作，所以其要求企业招聘理念要以企业的核心价值观为导向，将其作为企业招聘的重要标准构成，在招聘的过程中逼近要了解求职人员经验、学历等可直接获取的信息，更应重视求职者品质、动机、价值观等潜在的条件，以此保证企业获取与其价值观高度一致的员工，提升整体竞争优势。另外，企业招聘体系要具有战略导向的作用，其需要报企业的经营战略、面临额挑战以及人力资源部门在企业中的职能相结合，强调招聘的前瞻性，其需要通过人力资源战略规划和企业战略目标等，对企业人员结构、能力、数量等进行预测并制定切实可行的人才招聘计划，使企业招聘的人才不仅能够满足岗位的需求，而且自身潜力要满足企业持续发展的需要，在招聘的过程中要利用多元化的手段和方法，突破传统面试和笔试的单一手段，将更加科学的测评手段应用到招聘中。除此之外，应强调招聘与其他人力资源管理工作的紧密结合，例如招聘人员对企业整体薪酬构建有较全面的了解，可以结合求职者的能力和薪酬期望提供合理的薪酬标准，以此缩减企业员工的流动，使招聘工作不在限制于传统的行政组织工作中，管理意义更加突出，企业招聘方案应结合不同阶段企业人力资源战略的调整进行实时的变化，例如企业在导入阶段，结合人力资源战略要求，在制定方案方面保证核心岗位成本领先，以此保证其岗位员工的稳定性。

2.基于人力资源战略的企业招聘目标及意义

通过上述分析可以发现，以人力资源战略为基础的企业招聘目标不在限制于保证企业所有岗位的人才供应，其更加强调在完成替补职位空缺的招聘任务的同时，不断提升任务高质量完成的效率，为企业提供能够提升其核心竞争力的人才，为企业持续发展提供人力资源保证，而且在注重企业人力资源需求的同时，认识到员工职业生涯发展，激发企业潜能的重要作用，在招聘目标中增加了提升企业凝聚力和向心力的新目标，即实现企业和员工的双赢。可见基于人力资源战略的企业招聘其不仅可以使企业对人力资源数量和质量的需求得到较好的满足，提升企业的创新能力，使企业员工队伍的稳定性得到一定的保证，而且通过遵纪守法、公平公正、因岗择人、人岗相宜、注重效率、发展潜力、针对性和计划性相结合的招聘可以达到树立企业良好外部形象的目的。

（三）基于人力资源战略的企业招聘策略和流程

1.基于人力资源战略的企业招聘策略

首先，在知识信息时代，就业压力不断加大，所以求职者对岗位能否有利于其职业发展的重视程度不断提升，所以企业在招聘的过程中逐渐认识到培训、发展、职业规划在招聘策略中的作用；其次，由于薪酬福利待遇是对求职者最具吸引力的因素，所以现代企业在招聘的过程中强调建立对外具有竞争力、对内公平公证的薪酬体制；再次，现代企业已经认识到企业的声誉、内部文化等对求职者的重要影响，所以在招聘策略中越来越注重企业文化；另外，企业结合其持续发展战略，招聘策略中越来越注重员工工作与生活之间的平衡。

2.基于人力资源战略的企业招聘流程

基于人力资源战略的企业招聘管理更加强调前瞻性和科学性，所以其在实施招聘选拔前，要结合招聘选拔决策制定招聘策略和计划、确定招聘渠道，并在是时候进行录用和评估，招聘选拔决策是招聘管理的主要依据，其包括招聘的类型、招聘人数和预算、招募范围、招聘标准、招聘实施策略等方面的内容，招聘选拔决策直接关系到企业招聘管理的实际效果。制定招聘策略和计划包括明确招聘需求，确定招聘岗位特征进行工作分析、制定招聘计划、确定招聘渠道四方面的内容，现阶段企业招聘渠道主要包括内部和外部招聘两种，内部招聘有利于调动企业的整体氛围，缩减招聘成本，但使企业内部的竞争性增加，不利于员工关系发展，而外部招聘有利于企业注入新鲜“血液”，引入先进的思想和理念，但稳定性、适应期等方面存在不足，现阶段内外招聘的渠道主要通过员工推荐、招聘会、招聘广告、猎头公司、职介中心和校园招聘实现，但每种渠道都有其优缺点，企业招聘要结合实际情况进行选择。企业在招聘后要进行人才的甄选，现阶段企业常用的招聘甄选方法包括筛选简历、电话面试、筛选应聘申请表、进行笔试、实际操作检测、进行面试、综合测评技术、评价中心测评等，具体方法的选择要结合实际情况。

（四）基于人力资源战略的企业招聘结果控制及反馈

招聘结果控制及反馈直接关系到企业招聘工作能否在规定的时间内在达到招聘质量的前提下全面的完成招聘目标，使人力资源得到合理配置的同时缩减企业的招聘成本，基于人力资源战略的企业招聘结果控制及反馈的指标主要包括招聘成果类、招聘过程类和招聘成果类三种，招聘成果类通常是对招聘完成比、招聘周期、招聘人数通过试用期的比率三方面进行控制反馈；招聘过程类主要是对应聘、可供面试人数、初试、复试、成功录用人数进行控制反馈；招聘成果类主要是针对直接成本和间接成本进行控制反馈，前者如招聘所消耗的广告费、差旅费、猎头费等，后者如时间成本等。企业招聘结果控制及反馈的落实，强化了招聘管理的战略性意义。

三、结合实例分析分析基于人力资源战略的企业招聘管理

（一）案例企业SWOT介绍

某公司是从事潮汐能技术设计和开发以及潮汐能设备的生产的综合性跨国企业，以创造力、增值、忠诚、正直为核心价值观，通过其SWOT分析，发现其外部机会方面市场需求广阔，市场占有份额呈上升趋势，而且受到国家政策的支持，国家相关方面人力资源储备充足；行业威胁和挑战方面，国外行业对手逐渐成熟，国家宏观调控对其造成冲击，客户对产品和售后要求越来越高，生产成本和风险逐渐增加；内部优势方面，吸收经验丰富、技术在国内同行业中保持领先，附加值较高，掌握核心零部件的生产技术，用人理念比较先进；在内部弱点分析方面，对市场认识不全面、生产效率不高、组织架构控制分散、核心人才流失严重、销售与采购、生产、售后相脱节。

（二）案例企业基于人力资源战略的企业招聘管理分析

潮汐能行业的行业特征决定，其对转向高知识技能水平的人才依赖性强，而我国现阶段高校设置相关专业额度较好，后备人才严重匮乏，而且随着潮汐能行业中企业之间对专业技术和管理人才的竞争逐渐激烈，案例企业吸引人才的难度将逐渐增大。案例企业的发展状况决定，其在导入阶段人力资源战略框架为，需要建设具备技术能力的管理团队，需要吸引各级满足生产要求的人才，需要通过培训提升基层员工的技术操作水平；在上升阶段要建立并外疝人力资源管理制度，要制定科学合理的员工培养、发展、保留计划，要提升员工的敬业度，要落实人力资源成本考核和控制。案例企业的人力资源战略决定企业招聘策略为，首先建立经验丰富、技术能力强的招聘队伍；其次综合分析市场相关人才供给情况以及案例企业的SWOT情况，制定人才吸引框架；再次与业务部门的相关负责人进行全面的沟通，进行工作岗位分析。为了在短时间内达到招聘的目的，提升企业在市场上的知名度，选择猎头公司、报纸招聘、网络招聘、招聘会、校园招聘和内部劳务派遣六种招聘渠道，在招聘方法上选择以面试为主的综合性考核方法，结合不同的岗位融入相关的面试方法，如运营部门主管招聘在进行涉及逻辑思维和分析能力等方面的笔试后，进行了应为笔试和口语面试；并针对招聘的方法对甄选结果进行测评，通过招聘评价和反馈发现，案例企业在规定的时间内完成了招聘计划，招聘完成比达到100%，外聘人员通过试用期的比率达到95%。

四、结论

通过上述分析可以发现，现代企业已经认识到人才在企业发展中的重要作用，并将直接关系到企业人才供给情况的招聘管理工作提升到战略性的地位，实践证明，企业对基于人力资源战略的企业招聘管理能够产生全面的认识，并在实践中认真落实能够提升企业的整体竞争力，推动企业持续稳定发展。

参考文献：

[1]刘晓英.基于企业人力资源战略的招聘管理[D].天津：天津大学，2010

[2]王薇.基于企业战略的人力资源战略选择研究[D].长春：吉林大学，2011

[3]王俊.基于企业文化的战略人力资源管理研究[D].柳州：广西工学院，2012

[4]蔡旭东.北京体育大学人力资源管理机制创新研究[D].北京：北京体育大学，2013

[5]刘振元.NP公司基于企业战略的人力资源管理提升策略研究[D].杭州：浙江工业大学，2013

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[关键词] 医院；人力资源；信息化管理

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 06. 023

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）06- 0037- 02

随着信息科技的发展，现阶段我国社会已处于信息时代，市场的竞争也越来越激烈，医疗市场也不例外。信息化不仅给医疗市场带来了机遇，同时也让医疗事业的发展面临着一定的冲击。医院需要在管理方面加强，尤其是在人力资源管理方面，需要采用新的理念和体制，弥补传统人力资源管理的不足，以符合信息化管理的需要。

1 医院人力资源管理信息化现状

医院与其他机构相比具有一定的特殊性，总体来说其在管理方面存在着一定的缺陷，尤其是在管理模式方面显得非常落后，不够灵活，尤其是在人力资源管理方面过于简单，很多医院只是简单地采用一个数据库来进行管理[1]。这种管理方式不能实现数据共享，也无法让各部门之间有充分的交流与沟通，不利于医院的人力资源管理。不仅如此，很多医院在人力资源管理方面甚至是手工作业，相关通知的传达也通过人工完成，这在信息时代显得非常落后，也很容易出现信息失真的情况，不利于医院人力资源管理，需要加强人力资源信息化体系的构建，提高信息化管理水平。

2 医院人力资源信息化管理的必要性分析

就医院的性质来说，其是属于技术密集型机构，其非常重要的一项资源与优势就是人才。要提高医院的实力，不断推动医院的发展，就必须要强大医院的人才队伍，提高医院人力资源管理的信息化水平。近年来，全国大部分医院都正在不断扩大规模，人才资源成为医院之间竞争的首要因素，传统的人事管理已不适用医院的发展，人力资源管理模式必须多元化，这就提高了管理的难度[2]。在这种形势下，人力资源信息化体系的构建就显得非常重要。面对复杂多样的信息，医院要采用合适的制度，来挖掘和利用这些有用的信息，促进医院的现代化发展。医院要对全体员工的劳动合同和人事档案进行统一管理，同时对人才的招聘、培训以及激励方面都有比较复杂的制度与规定，及时汇总各种信息，才能对人才的各种动态有实时的了解，为人才强院提供强大的信息支撑。要深入改革医院的人力资源管理，必须掌握高效的管理工具，信息化技术给人力资源管理带来了巨大的发展空间，要尽可能发挥出医院人力资源的价值，提高医院的实力，构建完整的信息化管理体系极其重要。

3 医院人力资源信息化管理体系的构建

要提高医院人力资源信息管理水平，首先要对人力资源管理的各项工作内容有所了解。一般来说，人力资源管理包括人才的招聘、人才的培训、人员考核以及员工的薪酬福利等等，采用传统的方式来统计相关数据具有一定的困难，同时工作也显得过于复杂繁琐。构建医院人力资源信息化管理体系能够快速对这些数据进行统计与分析。要构建人力资源信息化管理体系，可以从以下几方面着手。

3.1 组织管理

这方面的内容主要是对人力资源管理的工作进行分析，并据此进行管理规划。工作人员可以先对医院的人力资源管理现状进行分析，以获取相关数据，包括医院各个部门的职工的个人情况，为下一步的工作提供有用数据。通过对这些数据进行进一步的整理与分析，比较人才队伍各方面的情况，包括员工的学历、薪资水平以及人力成本等等，为制订具体的管理规划奠定基础。借助人力资源信息化管理体系还能够方便各个方面数据的输入，并将此作为预测工作的依据。除此之外，还需要对各个不同岗位的实际需求进行分析与整理，以确保安排合适的工作人员，制定具体的工作标准。

3.2 招聘选拔

这部分内容是人力资源管理的基础工作，而这一环节的工作主要分为制订计划、分析招聘结果以及建立备选人才库等几个步骤。在这一模块中，要根据实际需要建立不同功能的模板，包括录入简历、录入通知以及统计面试成绩。在制订计划的时候，需要对其进行审批之后才能作为招聘选拔的依据。招聘选拔要具备对简历自动筛选的功能，以减少工作人员的手工工作量，同时对下一步的面试情况和结果也进行分析与管理。建立备选人才库需要根据之前工作的实际情况来开展，以方便医院在日后的实际工作中能够更加便捷地找到所需人才。

3.3 培训发展

这部分的内容主要是指对员工的再教育以及培训等等，具体来说包括医院职工在国内外的进修，要进行备案或者是审批；要完成医院安排的各项培训；与培训合格的人员签订协议，并对具体的培训进展情况进行整体分析，了解培训工作开展的效果与成本[3]。这些工作主要依靠报表来记录，包括培训计划、需求调查表以及其他方面的培训评估登记表等等，通过这些报表能够有效记录培训的全过程，为培训工作的评估提供详细参考。

3.4 薪酬管理

薪酬管理是人力资源管理当中非常重要的一部分内容，具体的薪酬制度可以根据医院的实际情况来制定，以采取不同的薪酬计算公式。一般来说，薪酬大多包括岗位工资、薪级工资、绩效工资以及其他方面的内容，工资发放制度也可以根据医院的实际情况来确定。大型综合医院具有人员多层次、岗位多种类、性质公益化、制度政策导向等特点，这些方面的特点使得医院更需要借助人力资源信息化管理体系来完成工作，以减少实际工作中的失误。

4 结 论

总而言之，要对传统的人力资源管理工作进行改革，就必须提高人力资源管理信息化水平，不仅要实现各项业务流程的规范化管理，同时要在各个人力资源管理阶段都制定相应的标准。要适应新形势发展的需要，就必须要构建医院人力资源信息化管理体系，以强大医院的人力资源队伍，提高医院的整体实力，推动医院的进一步发展。

主要参考文献

[1]夏旭.无线网络在医院信息化中的应用优势及不足的探讨[J].信息与电脑：理论版，2011（6）：12-15.

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关键词 素质模型 人力资源管理

一、前言

人力资源是企业经济发展的基础，也是企业及经济管理中的重要资源，一直被认为是企业稳定经营发展，以及提高市场竞争力的主要因素；但是对于人力资源的管理，不仅是一项的复杂且繁琐的过程，同时也一直是企业研究和完善的重点。而利用素质模型，对于其工作能力进行决策，可以使工作绩效的描述更加的有说服力，同时对于招聘选拔、绩效管理、人才储备建设、职业发展等方面具有重要的意义，对此本文就其作用展开详细的讨论，为企业进行科学的人才建设奠定基础。

二、素质模型分析

（一）素质

对于素质的定义，有很多不同的解释方法，有人认为素质应被定义为，个人完成社会实践活动应当具备的能力，也有人定义其是个人生理上原有的特征，像个人的才干和道德等；同时也有人认为其是事物本来性质的意思；而我更认可素质是个人先天生理特征的基础上，受到社会实践活动的影响，从而形成的相对稳定的心理素养和职业能力。但是无论哪种定义观点，对于人力资源管理来说，素质与个人工作绩效有直接的关系。

（二）素质模型

1973年，美国心理学家麦克利兰博士，在《美国心理学家》杂志发表的文章中提及，利用智力对于人综合能力、素养的评价是非常不合理。同时利用人格、智力等因素对于工作业绩进行决定，其效果并不是很理想，对此其经过大量资料分析、理论假设、主观判断等，将真正能够影响工作业绩的行为因素、个人条件等经过研究提炼并形成了21项通用素质要项，这也是素质模型运行的开端。素质模型，主要是指个人在完成工作任务，或是工作绩效目标时，所具备多种素质因素的总称，主要分为能力素质模型和胜任素质模型等，但是这些行为，必须是容易观察到和衡量的；其次素质模型，对于工作人员的工作绩效，以及企业的经济效益的发展有一定的影响。其中主要的表现形式包括知识和技能、行为习惯和个人特质、动机、价值观等几方面，其中个人的知识和技能，是动态存在的，是可以通过系统培训提升的，对此用来衡量工作绩效的高低是非常模糊的；其中行为习惯，是可以通过观察和评估的，与工作绩效的提高成正比。其中个人特质、动机、价值观，是不可被观察的，只能通过行为习惯进行体现，与高绩效有直接的关系。企业可以通过素质模型的建设，将企业核心的能力，以发展战略和文化作为导向，使其科学的转化为企业人力资源完成高绩效所具备的素质，并有效的贯穿于人力资源管理过程中。

三、素质模型在企业人力资源管理中的作用分析

（一）人员招聘选拔

个人的素质，与工作任务完成的要求越接近，员工更能将工作任务完成得更好，即高绩效；同时企业在招聘的过程中，按照目前企业职位空缺的素质要求进行招聘，更能促进企业经济的发展。对此在招聘的过程中，应当根据实际的需求进行人才的招聘；按照企业实际岗位，对于应聘者的素质需求为基础，对于人才的素质进行高标准的选拔，更能对于工作任务创作出更高的绩效。对此也可以说明人才的招聘选拔，是素质模型应用首要阶段，也是非常关键的流程；与此同时，素质模型的提出，也为合适的人才招聘和选拔奠定了基础。

（二）人员培训

对于工作人员的培训，首先要根据素质模型的提出，对于当前员工的素质进行评估，然后总结出培训的需求和实施的关键，在具有针对性地进行培训，可以更好地保证培训的效果。培训的内容主要为胜任工作所具备的知识、技能等，而此类课程的设计和展开，素质模型在其中起到了非常关键的作用，使其员工在培训的过程中，可以真正地学到实用的知识技能等，为高绩效的工作表现奠定基础。

（三）人职匹配方面

合理的人职匹配，对于企业的稳定经营，以及有效地提高企业的市场竞争力是非常关键的；当岗位素质需求，与员工个人素质不相匹配时，不利于员工的优秀工作表现，保证不了高绩效，不仅对于企业的经营发展有一定的影响，同时对于员工个人日后的发展带来影响，在无形中增加了员工的身心压力；对此人职匹配是非常重要的。同时在员工岗位定位的同时，也要时常进行调整，使其不仅在自身的岗位上高绩效，同时在集体工作中，也能发挥自身的优势，为企业的发展做出更多的贡献，这也说明参照职位素质模型的提出和应用，为人员配置提供了有效的依据。

（四）绩效和薪资管理

行为习惯与高绩效是正相关系，对此很多企业的人力资源管理，也将其员工的素质和行为习惯，纳入到绩效考核中；素质模型的应用，为企业员工素质的绩效和薪资管理提供了依据。尤其是一些特殊的岗位，衡量业绩指标时，并不能明确的进行量化，对此采用素质指标进行量化，更能明确其岗位职责的优缺点，促进人力资源人性化的管理。同时绩效管理体系包括以下三点；绩效的目标，应该是建立在相互信任、认可的基础上，经过管理沟通实现绩效承若。第二、管理者应当给员工更多的指导，提升其自，实现员工的发展期望目标。第三、不单单局限于绩效成绩，更应注重工作群体的全面发展。

（五）员工职业发展

高绩效直接关系到员工日后的发展，同是基于素质模型的建立，将指定的人才放置在合适的位置上，不仅有利于员工优势的发挥，更能为企业创造经济效益。同时素质模型的建立，也为员工的晋级提供了依据，保证推荐的人才满足晋级职位的素质和能力需求，使其组织更加的优秀和强大，使其企业的人才储备培养奠定了基础，为企业的人力资源管理制度的完善提供了依据。

（六）战略性人才规划

素质模型的构建，可以大大提升企业对用人的认识，以及对人才的界定；对此企业首要的是加强企业发展战略规划，以及战略实施过程中人才技能需求等方面的分析；其次利用素质模型对已有的员工进行评估，并根据评估结果对当前的人才情况加以研究。明确企业人才现状之后，展开针对性的人才招聘、人才开发等人资资源规划，从而更好地保证企业人力资源管理的针对性和科学性。

四、结语

通过对于素质模型在企业人力资源管理中作用的分析，发现目前我国大多数的企业，仍存在很多的弊端，忽视素质模型的提出和应用，导致在人才招聘的环节，并不能准确的招聘到符合岗位素质需求，以及创造高绩效的人才；在培训的环节，并不能保证培训的关键，也不能保证员工知识技能的完全掌握等问题的出现；对此企业加强对于岗位职责的素质信息整理，指定招聘专门的符合岗位素质需求的人才，并根据现有职位员工的素质进行评估，制定培训规划；然后根据素质模型的建立，加强员工的绩效和薪资管理，以及员工职业发展管理，人资资源规划等。

（作者单位为海南师范大学）

参考文献

[1] 王文豹.浅谈能力素质模型在企业人力资源管理中的基本应用[J].经营管理者，2010（02）：173-174.

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中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年2月7日

随着全球化竞争和知识经济时代的到来，人力资源管理日益成为企业竞争优势获取和维系的关键要素。但是，目前我国中小企业人力资源管理中还存在许多不足，企业要想在日益激烈的市场中取胜，必须对这些问题给予重视。

一、中小企业人力资源管理中的问题

1、缺乏完善的人力资源规划。人力资源规划是整个人力资源管理的选、用、育、留四大职能的起点。通过人力资源规划，可以有效解决定岗定编问题，保证企业中长期内各个岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充，并依据企业发展的需要，为企业培养当前和未来所需要的各级人员。而我国中小企业目前大都缺少与企业战略相匹配的人力资源规划，企业没有形成人才梯队，后备人才不足；企业人员素质不高，发展缺少动力。企业经常是走一步，看一步，致使招聘、培训工作做的相当被动。当岗位出现空缺时，才开始招聘；当员工能力不足时，才考虑培训。由于人力资源管理缺乏规划性，将直接导致企业的人力资源管理不能与企业的经营战略有效结合，企业的人力资源管理水平严重制约着企业的发展。

2、招聘程序不规范。中小企业的人员招聘大都没有完整的招聘程序，存在着没有招聘计划、招聘方法单一、缺少招聘评估环节等问题。由于缺乏规范的招聘计划，在招聘时往往是“现用现招”，这就无法保证空缺岗位能得以及时的补充。企业在招聘选拔时，往往只是采用单一的面试法，这根本不能考察应聘人员的综合素质和各方面的实际技能。招聘专员在招聘选拔过程中经常凭借自己的经验办事，只重“眼缘”而不注重应聘者的综合能力及其对本企业文化的认同度，从而导致招来了人才不能与岗位匹配，不能与企业文化相融合。招聘工作的评估环节更是被许多企业所忽视，人员录用完了，招聘工作也就随之结束了。事实上，招聘工作的评估工作是非常重要的，它是提高招聘工作的有效手段。通过对本期招聘成本和招聘质量的分析，总结招聘工作的经验和不足，为今后招聘工作的提高提供借鉴。

3、缺少健全的培训体系。培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但相当数量的中小企业员工培训工作缺乏系统性。许多企业还把培训看作是企业的成本而非长远投资，他们喜欢招聘到有经验直接就能工作的员工，新员工往往直接上岗，缺少岗前培训。而对于在岗的员工，也只是等到他们能力不足时，才进行培训。甚至有的企业根本就不搞培训，对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱。培训工作往往具有被动性和临时性，缺乏系统性和科学性。

4、薪酬管理体系不科学。相当数量的中小企业内部尚未建立起明确系统的薪酬结构体系，薪酬结构单一，调整较随意，谈判工资制的员工比例不断上升，岗位价值不能得到充分体现。员工薪酬与业绩水平衔接不合理，没有与绩效评价相衔接，绩效评价的内容、标准和方法缺乏公平性和公开性，严重挫伤了员工积极性，造成人员稳定性差，频繁流动。薪酬福利是体现人才价值的最直接的指标。对于中小企业来说，应在掌握当前人力资源的市场价格的基础上，结合企业自身的现状和发展目标，建立有效的、具有竞争力的薪资福利制度，这样不仅有利于优秀人才的引进，也有利于留住人才。

5、忽视企业文化建设。企业文化是企业持续发展的动力和源泉所在。但许多中小企业认为企业文化只是一种形式，对企业的发展没有实际意义，没有企业文化照样可以赚钱。企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，是促进企业不同人员进行交流的重要纽带。企业文化犹如企业的灵魂，优秀的企业文化可以不断增强员工对企业本身的认同感和责任感，提升员工的凝聚力。有效的企业文化不仅能够为企业吸引到优秀的人才，更能为企业留住优秀的人才。

二、中小企业人力资源管理中存在的问题原因分析

追溯中小企业人力资源管理中存在的问题，其根本原因不外乎两个：一个是思想认识上的不足；另一个就是人力资源管理专业知识的不足。

1、企业对人力资源管理工作重视不足。大多数中小企业缺乏正确的管理观念。受传统人事管理观念的束缚，没有从战略的高度认识到人力资源的重要性，因此不能将人力资源目标纳入企业的战略规划中。企业将人视为成本，而不是投资，这就直接导致了企业的人才开发只是停留在表面，不能挖掘员工潜能以及调动员工积极性和创造性。企业领导不重视和不支持人力资源管理工作，缺少“以人为本”的观念，他们把工作目标更多地集中在生产和销售上而不愿意把有限的资源浪费在所谓的“人事”上。

2、缺少专业的人力资源管理人才。相当数量的中小企业人力资源管理部门建制不齐，一些企业的人力资源管理工作是由综合办公室来完成的，还有一些企业虽设立了人力资源部，却也是与其他部门“两套班子，一套人马”，往往是一个经理既是人力资源部经理又是其他部的经理，他的手下也只有一人是从事人力资源工作的。整体从事人力资源管理工作的人员专业知识不足，这就不能保证人力资源管理工作的科学性和有效性。人力资源管理工作看似简单，实际上是有很强的专业性的。人力资源管理工作包括很多内容，而且这些内容之间也是互相支撑的，一步做不好，就会直接影响到其他的各个部分，最终影响到整个企业目标的实现。所以，只有提高人力资源管理人员的专业性，才能为人力资源管理工作的有效开展提供基础性的保障。

主要参考文献：

[1]彭剑锋，人力资源管理概论[M]，上海：复旦大学出版社，2003

篇8

人力资源相关活动的成本与收益有些是可以计算的，比如招聘成本、选择成本、解聘成本、培训成本等，所有这些活动与企事业效益之间的关系是可以直接发现的，由于人力资源管理政策与活动所产生的生产效率、产品质量、服务水平、矿工跳槽等也能够加以量化，也就是说，人力资源管理对企业效益的间接作用可以计算的。但是，有一个长期存在的问题就是人们不能真正计算出人力资源管理的作用，以至于不少人认为人力资源管理部门的附加值是神秘的，没有一个是真实的。事实上人力资源管理对企事业单位的作用是明显的。由下图可以发现：

可见，人力资源管理目标的确定是根据企事业总体目标来确定的，人力资源管理部门在根据目标确定企事业人力资源管理的活动与政策，通过人力资源管理效益实现企事业单位效益的提高。

随着时间变化，一个企业会形成稳定的运作模式，并对企业的市场行为产生影响。企业的运作模式是企业环境、经营战略、人力资源管理与高层管理人员指导员工行为的价值观与行为相互作用决定的。人力资源管理者可以运用这些模式诊断组织目前所处的状态并采取相应的变革措施来提高组织竞争力。不同组织运作模式，相应的形成了企事业的战略人力资源管理模式，与人力资源管理与环境、经营战略与管理者价值观、行为的匹配形式。通常按照时间顺序，人力资源系统运行过程大致分为招聘前、中与后三阶段，不同阶段对企业效益的影响方式与力度不同。人力资源管理对企事业单位的具体作用机制如下图：

由上图可见，招聘前的人力资源规划、工作分析与工作设计对个体与组织的作用过程，主要是间接的通过随后的人力资源管理与开发实现的。但在整个人力资源管理与开发系统运行中，招聘前的工作是一项基础性活动，其质量直接影响后续各个环节的功能发挥。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第535期2014年第03期-----转载须注名来源从过程角度看，工作分析与工作设计是人力资源管理与开发活动的起点，也是其他人力资源管理与开发活动的基础。在这个过程中，首先是结合已经确定的组织战略与目标，对组织中各个职务岗位任务与性质做出定义，完整确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列工作信息的手机、分析与综合。最后形成两份文件——工作描述与任职者说明。前者是表达工作内容、任务、职业与环境等，后者是工作规范，用来表达任职者所需要的技能学历、训练经验等资格要求。可见，工作分析在人力资源管理与整个企事业单位管理中的基础性作用。工作设计是按照企事业单位内外环境的变动、组织目标的调整与人力资源管理实践中的信息反馈而对工作作出的重新定义，以便各项活动的开始更有利于组织目标的实现。

事实上，工作分析与设计不仅仅是间接影响组织效益与企事业绩效，其性质与质量直接决定组织目标的实现。工作分析与设计是一项复杂的技术性工作，该工作结果的功能作用直接体现为有利于人员的选择，人力资源规划的科学性，是招聘选拔的依据，能够有利于公平合理的报酬实现和劳动工作的顺利开展。

按照人力资源管理流程，招聘环节是按照人力资源规划和企事业需求，寻找或吸引求职者来填补空缺。有效的招聘方式就是让企事业单位获取宝贵资源，帮助企事业利用有效的人力资源成功进行竞争，最大限度获取效益。为此，员工招聘要达到五个目的：获得成本效益，吸收合格候选人，帮助企事业确保那些被招聘的人留在单位，帮助企业遵守非歧视性法律，帮助企业创造一只文化上更加多样化的劳动力队伍。以招聘选拔为转折，员工进入企业后，首先接受培训开发，以适应岗位需要及组织文化，培养相应的技能，并接受单位价值观。这是对新工作人员必须进行的，也是人力资源管理的经常性工作。培训着眼于当前工作需要，而开发是对未来工作的准备。新员工培训包括单位行为规范、价值观、期望、岗位技能等。这些与企事业单位效益有着直接显著影响。

篇9

【关键词】萝卜招聘；国有企业；对策

所谓“萝卜招聘”，即一个萝卜一个坑，为萝卜量身定做一个坑。萝卜的概念很好的描述了国有企业招聘的整个过程，招聘部门为个别有关系的应聘者定制专属的招聘标准，再按照正常的招聘程序将这些早已经确定的招聘者顺理成章的招聘进来。这种招聘压根没有把企业、事业单位选拔当成是一种社会公共资源，而是一种可以通过内部操作、权力交易而达成私人意愿的一种个人资源。例如，福建屏南县的财政局所列出的公务员招聘标准为，普通高校全日制应届本科毕业生，获得外国学士学位，国际会计专业，屏南户籍，女，25周岁以下。结果符合招聘条件的只有一人，此人为该县某位局长的亲戚。

我们必须认识到招聘的重要意义，作为管理的一个重要的职能，招聘这一环节直接影响了员工的品质，这跟日后工作的效果和质量是分不开的，招聘是补充企业员工的主要渠道，是一个企业增加新鲜血液，兴旺发达的重要指标之一，它对任何一个单位和企业都发挥着不可估量的作用。

一、“子承父业”的传统观念根深蒂固

改革开放前，大多数国有企业都有“子承父业”的传统，很多子女在毕业后进入父母所工作的单位，他们也把继承父母的岗位看成是一种骄傲，因为这就意味着自己变成了体制内的人。虽然改革开放后国有企业进行了深入的改革，但很多有权利的父母还是通过自己的关系网和权力将自己的子女、亲戚招聘进部门，在这一点上，完全忽略了“招聘”的意义所在。

二、“名校崇拜”理念陈旧、用人标准不合理

绝大多数国有企业在招聘人才的时候都犯有“名校崇拜”，十分注重人才的毕业院校、学历和专业，他们认为招聘到名校毕业、高学历的人就好像挖掘到了宝藏，可以为企业带去效益和效率，殊不知，优秀的人才任何企业都愿意留用，都为他们开了绿灯，这样更容易造成这些名校人才瞻前顾后、去留不定，反而不能一心一意的投入到工作创收当中，同时，名校人才自身就有优越感，对自己的前程期待值较高，这样很容易对工作产生不满，一旦落差出现，他们会选择提供更好待遇的单位。

三、招聘标准不合理，程序不严谨

招聘标准的制定，招聘手段的选择，招聘过程的严谨性，在一定程度上直接决定了招聘结果的有效性和公正性。然而，大多数国有企业的招聘，既没有制定统一的标准，也没有严格的招聘程序，大多数的选择只是面试官的主观选择，而没有科学的测试和甄选过程。在这样不完善的招聘制度下，想招聘到真正符合和是企业发展的人才犹如大海捞针一般。国有企业想要招聘到真正的优秀人才，避免“萝卜招聘”等问题的出现，一个严谨可操作的招聘标准和程序是必不可少的。

针对以上问题，提出改革对策建议如下：

树立正确的用人概念，重视人才“德行”建设。企业应该树立“寸有所长，尺有所短”的观念，国有企业自身内部有着不同的部门和分工，必然需要不同的人才，每一个方面的人才都有不同的衡量标准和方式，不应该用一把尺子衡量人才。另外，在判断人才时候，除了专长、能力外，还应该看其内在“德行”，可以理解为他是否愿意为企业效力，是否忠诚于单位和工作，具有事业心和责任感。同时，招聘进来的人才，也要重视他能力和德行的培养和建设，招人、用人和留人是一系列企业所要在意的过程。

篇10

关键词:胜任力;模型;人力资源;管理

中图分类号:C962文献标识码:A

关于胜任力的研究,最早可追溯到管理科学之父泰勒对科学管理的研究,当时称之为“管理胜任力运动”[1]。1973年,美国心理学教授戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)发表了“测量胜任力而不是智力”一文[2],掀起了胜任力研究热潮,被誉为胜任力研究之父。而胜任力理论在中国的发展则始于上世纪90年代末期,其重点大多是一些验证性研究,以及在政府、公司等建立胜任力模型的初步探索性研究,而将胜任力模型与医院的招聘与选拔管理相结合,建立招聘与选拔模型的研究还不多。为此,本文在总结相关研究的基础上,就基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建作一介绍。

1现有医疗行业招聘现状及问题

加强人才引进、培训、使用等环节的管理,保证人才使用效率的最大化,促进医院人才建设,已成为促进医院建设与发展面临的重要问题。医院人力资源管理以招聘和选拔为起点,招聘和选拔工作质量如何,直接影响着医院专科建设、医疗水平提高、文化风气优化、医院精神提升。然而,现有医院的招聘现状从总体上来看,缺乏完整的招聘体系,直接影响了人才招聘与选拔的质量,进而影响医院人力资源的开发与管理,致使医院发展后劲大打折扣。

医院是一个知识密集型的单位,对招聘对象综合素质要求较高。而现在大多数医院的招聘程序、手段等与一般的企业没有太大的区别,没有建立一套针对高素质人才的测评体系。现行的招聘用传统的量化方法,凭经验、学历,以理论考核、简单的面试专家打分进行筛选,并未发现对本医院真正适合的、有深厚潜力可挖的人才。传统的人力资源招聘与选拔只囊括了显性知识,如医学专业知识、医学专业技能、外语水平、电脑应用能力、沟通能力等方面,而隐性知识如事业心、责任感、开拓精神、竞争意识等未列入招聘考核内容。

同时,组织招聘和具体参加招聘的人员没有进行过系统的培训,没有专业的招聘技巧与方法。另外,有些招聘人员的综合素质也不能胜任招聘要求,招聘者不能把医院的经营战略、医院文化、服务理念传递给应聘者,难以展示医院特殊之处和对应聘者的特别吸引之力;同时也难以摸清应聘者的价值取向、竞争意识、求知欲望等潜在的隐性的个性特征。因此,如何建立适应医院发展的科学合理的人才招聘与选拔模型是摆在医院人力资源管理者面前的一个全新课题。

2医院人才的胜任力

2·1胜任力及其模型的内涵

胜任力可定义为“能将某一工作中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人潜在的、深层次的特征”。它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能,任何可以被可靠测量或计数的,并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征[3]。

胜任力模型(CompetencyModel)则是指担任某一特定的任务角色所需具备的胜作任力的总和[4],胜任力模型可以区分并找出导致业绩差异的关键因素,依据这些关键因素建立统一标准,以此标准评估、选拔应聘者,并由此发现、开发、安排与医院岗位相适应的评估和面试方式,那么基于胜任力模型的招聘及选拔就能够最大限度地发现人员潜在特质,提高人岗匹配度,从而提高招聘与选拔的有效性和效率。在人力资源管理领域,胜任力已发展为一个核心概念,基于胜任力的人力资源管理理论认为,专业知识与技能只是员工能胜任工作的基本素质,在工作情境中真正能区分绩效优异者与低劣者的因素,则是一个人的“自我概念”、“个性”、“动机”、“价值观”等深层次特质。因此,在知识经济的今天,针对知识密集型的医院来说,充分实现新聘人员的内在素质(价值观、个性需要、动机、态度等)与岗位的匹配显得非常必要。

2·2医院人才胜任力

医院既是一个知识密集型的单位,又是一个特殊的服务行业,工作人员综合素质相对较高,其胜任力与一般企业有较大的差距。因此,医院构建胜任力模型必然要充分认识到医院胜任力的特殊性。概括来讲医院人才胜任力是指医院专业人才出色完成医疗岗位所需要的知识、技能、能力和动机的组合,具体到每个医院来讲其胜力的内涵又有不同,必须结合医院战略经营目标、文化价值观、服务理念等方面结合起来考虑,找出最适合自己医院的胜任力特征。总的来说医院人才胜任力包括五大类:(1)成就特征:事业心、主动性、竞争意识;(2)服务特征:人际洞察力、服务意识、自我牺牲精神、奉献精神;(3)影响特征:个人影响力、人际交往能力;(4)认识特征:技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息技术;(5)个人特征:自信、自我控制、灵活性。

3基于胜任力的医院人才招聘及选拔模型的建立步骤

3·1组建建模小组

为确保顺利开发胜任力模型,必须组建医院专家建模小组,小组成员应包括医院领导、科室领导、外部胜任力模型专家顾问以及医院人力资源部门人员。医院领导主要起领导、指挥、协调建模项目组与医院其它部门的工作,保证项目组的各项工作顺利展开;科室领导是胜任模型的直接使用者和管理维护者,保证建模的针对性和专业性全面接合;外部胜任力专家顾问的参与,主要在方法、技术和工具上给予支持,保证开发的胜任力模型更具备权威性、科学性和可操作性;医院人力资源部门人员具体协调、保障建模项目组的各项工作,同时应加大建模工作的宣传,减少建模后推行胜任力管理的阻力。

3·2划分岗位类别

根据医院的人力资源规划,通过专家建模小组讨论,对组织需求岗位类别进行科学的划分。大体上分为管理岗位、医疗岗位、护理岗位、检验等辅诊科岗位。由于开发胜任力模型的成本很高,一般应以医疗、护理岗位为优先考虑对象,但不能一刀切,还必须从医院的实际出发,充分考虑医院发展规模、发展优(劣)势、组织架构、文化理念、政策制度,以优化人才结构,提高人才质量,提升发展后劲,增加医院效益为基点,最终确定模型开发的目标层级。

3·3确定招聘和选拔标准

招聘和选拔标准简单地说,就是能够鉴别出优秀员工的标准与规定,或鉴别出符合医院特定岗位要求的标准与规定。确定招聘与选拔标准,一般采取工作分析法和专家小组讨论法。工作分析是指根据工作的内容,分析其执行时所需要的知识技能、经验及其所负责任的程度进而确定工作所需要的资格条件的系统过程。它为应聘者提供了真实可靠的需求岗位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求;为选拔应聘者提供了客观的选择依据,提高了选拔的信度和效度,降低了选拔成本。专家小组讨论法,则是由优秀的领导者、人力资源管理者和研究人员组成小组,专家通过对能出色完成工作的各种素质与能力进行讨论,最终确定医院招聘选拔标准。小组成员需要掌握基本素质和能力要素的定义以及行为特征,以免得出的素质与能力不全面或不准确,甚至于把重要的基本素质与能力要素遗漏。

3·4访谈样本、获取胜任力模型数据

根据制订的招聘和选拔标准,在全院范围内针对不同岗位,抽选相同数目的优秀绩效样本员工和普通绩效样本员工,采取行为事件访谈法(BEI)、问卷调查法、全方位评价法和专家小组讨论法进行访谈和调查,通过分析和比较得出各个岗位胜任力要素的初步描述。

3·5胜任力模型数据整理、统计分析,提炼胜任力要素

首先,将行为事件面谈的资料整理成行为事件访谈报告,然后对访谈报告内容进行分析,并对访谈主题进行编码,记录各种胜任特征在报告中出现的频次;编码后将得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在胜任力出现的频次和等级差别,运用SPSS或统计软件进行描述性统计和T检验,找出两组的共性与差异性特征;最后将差异显著的胜任力因子提取出来,并对提取出的胜任力因子进行命名。在进行胜任力因子等级评价确定时,首先对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结,描述成等级评价,然后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完整的胜任力因子。用同样的方法编制其他胜任力因子,以构成一类胜任力模型以此类推构建完整的胜任力模型。

3·6检验并确定胜任力模型

在构建胜任力模型的过程中,非常重要的一步就是为保证模型的准确性,必须对其进行检验。胜任力模型的检验方法一般有以下三种方法:一是重新选取优秀绩效员工与普通绩效员工两组样本作为第二准则再进行行为事件访谈,分析模型中所包含的胜任力要素能否区分优秀组和普通组;二是编制量表,选取较大规模的样本进行测试,对量表进行因素分析,考察量表的结构是否与原有模型吻合;三是采用评价中心方法,对作为第二准则样本的优秀绩效组和普通绩效组进行评价,考察两组是否在这些胜任力要素上有明显差别。在这三种方法当中,由于编制量表的信度和效度较高,大部分专家组都采用编制量表的检验方法。

图1基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型的建立步骤、方法

4基于胜任力模型的人才招聘和选拔首先,经过人力资源招聘专家委员按医院岗位任职资格和必要条件进行初步的删选,为面试人员提供具体有面试资格的人员名单。继而,面试小组人员事先在此模型的基础上设计相应的面试,对应聘用人员进行面试取得模型分析所需的相关数据。面试完毕后,面试人员根据面试所获得的数据输入根据该模型建立的应用统计数据库中进行分析,统计软件便可输出所有应聘人员胜任力大小的表格。最后,根据医院招聘和选拔人员需求按一定的差额复试比率录取排序靠前的应聘人员。此模型的建立需要结合医院人力资源管理和统计学,通过定性和定量的分析方法为医院提供较为科学的分析工具,最终为医院选用优秀人才提供有效的解决方案。

5小结

胜任力是从一定的工作情景中表现出来的,在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的,这就要求我们将胜任力模型置于医院人力资源管理中的时候,一定要与医院实际结合,将“人———岗位———医院”匹配的框架中去构建和运用。同时,建立了一个正确的模型并不代表可以一劳永逸了,而需要不断地检验它,确认它。只有根据医院的发展不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善,并有效地加以代绪波等:基于胜任力的医院人才招聘与选拔模型构建利用,才能真正实现其管理价值。由于医院人才培养的周期长、投入大,医院管理者更需要那些能够自我激励、对组织忠诚的人,这就需要我们构建基于胜任力招聘和选拔模型来选人用人,使医院中的员工不仅是岗位上适合于组织,而且在知识、技能、能力、性格、态度、价值观、兴趣等各个方面都适合于组织。

参考文献:

[1]SANDBERGJ·Understandinghumancompetenceatwork,8llInter-pretativeapproach[J].AcademyofManagementJourna,l2000;43(1):9-25·

[2]MCCLELLDC·TestingforCompetencyratherthanforintelligence[J].AmericanPsychologist,1973;(28):1-l4·