产品经理岗位职责说明范文

导语：如何才能写好一篇产品经理岗位职责说明，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

1.产品内页文案

(1)对产品进行风格、款式分类，为每个产品每张图片命名配写文案

(2)对内页美工在有内页模版文字需求时提供帮助

(3)臆想、讨论、分析产品购买者需求点，放大进行文字说明、提炼产品买点

2.活动策划方案

(一)根据营销策略方向对店铺所需活动进行文字阐述，说明内容应包括：

(1)活动主题，润色(活动是什么)

(2)活动说明(为什么策划这个活动)

(3)实施方案(如何执行)

(4)活动期限(活动的持续时间)

(二)针对淘宝的大型活动，做出活动店铺的可行性方案

3.品牌故事

(1)本公司需要的品牌介绍、品牌推广等相关材料的编写

(2)客户线上店铺品牌故事的编写

4.企业文化

客户公司线上的企业文化的撰写

5.钻展、直通车、店铺首页所需文案的编写

6.运营微博

运营公司的官方微博，提高粉丝量，逐步扩大微博影响

(1)搜集发微博的资料，定时发微博

(2)和微博上的粉丝互动，回答他们的问题，对他们的评论进行回复

(3)运用一些微博运营工具提高微博粉丝量

7.分析数据

在店铺活动期间，关注后台的数据变化，学会对店铺的后台数据进行分析，为店铺活动策划打基础

8.培训

积极准时参加公司举办的各类培训，提高专业技能与个人职业素养，与公司共同进步

9.活动分析

分析淘宝店铺和帮派的成功活动案例，对活动进行分析总结，收集存档，吸取经验

10.随时记录

随时记录自己的一些想法或者是策划方案

文案策划岗位职责说明书 相关内容:

机械维修工程师岗位说明书

机械维修工程师是指从事大型、复杂机械设备的维修、保养等工作的专业技术人员。他们通过维修设备、检修设备、巡检设备、保养设备以及机械方面的技术论证、分析、总结并提出报告，以提高机械设备效率，保证设备正常安全运行。

2017中医推拿师工程师岗位说明书

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人事主管岗位职责说明书

1.负责部门内全面管理工作。(1)制定部门年度工作计划和阶段工作计划，并监督执行。(2)根据工作计划，负责部门内工作任务分工，合理安排人员。(3)负责部门下属员工的培训、指导、考核和监督管理，参与本部门关键岗位员工的招聘筛选工作。

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店长岗位职责说明文

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销售行政专员岗位说明书

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岗位说明书范文行政经理

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篇2

岗位职责1：招商人员岗位职责招商部工作人员职责

1、遵纪守法，严格执行公司的各项规章制度，秉公办事，不徇私情，廉洁自律，自觉维护公司的利益。

2、团结一致，听从指挥，主动配合公司管理人员，做好招商工作。

3、认真学习招商部拟定的招商员学习资料，熟悉本职工作。

4、热情接待客户，耐心向商户介绍商铺的位置、面积、价格，一切以商户为中心，严禁与商户争吵。

5、配合领导做好合同的签定与核对。

6、签订合同时，配合财务部组织好承包金收缴工作。

7、积极配合各部门做好商户二次装修的通知、联系与协调工作。

8、提高服务质量，改善服务态度，搞好与商户的关系，热情为商户解决难题。

9、所有市场部招商员上岗时必须佩戴工作证，以利于自我约束和他人监督，增强岗位责任意识。

10、热爱公司，保护公司知识产权，严禁透露公司资料及公司商业机密。

岗位职责2：招商人员岗位职责招商经理岗位职责

①负责招商工作和开发客户，完成每月招商部下达的招商任务;

②负责客户拜访及回访，做好客户问题的回答，并热情向其推荐合适的经营场地;

③负责招商、记录客户档案、整理客户资料;

④做好市场调研、客户分析工作并及时反应市场信息;

⑤负责客户资料的搜集与整理;

⑥负责客户定期拜访、回访客户，并及时反映客户问题;

⑦协助招商经理或招商主管做好疑难客户的处理工作;

⑧协助完成各种招商说明会及推荐会等活动的召开举行;

⑨协助财务部完成客户的签约及收款;

⑩负责每日客户接待，认真讲解招商政策，回答客户疑问;

⑩完成招商工作，积累客户并建立客户档案;

岗位职责3：招商人员岗位职责招商运营主管岗位职责

1.根据招商计划对公司商铺进行招商、租赁，负责与客户进行谈判及跟踪，每次谈判后做好记录，并及时汇报，按时按量完成招商任务;

2.做好市场调查并报告，对客户的资料收集和分析，并对其进行分析筛选，了解商业动态;

3.按公司招商的要求进行洽谈租户，完成招商指标、租金指标的达成;

4.熟练使用电脑，有良好的职业道德和敬业精神，具有较强沟通能力，较强的团队意识，踏实肯干。

岗位职责4：招商人员岗位职责招商人员岗位职责

一、协助收集、整理、归纳市场行情、价格，以及新项目、竞争对手、客源等信息资料，提出分析报告，为部门业务人员、领导决策提供参考。

二、协助招商主管(主办)负责公司医药产品的招商工作。

三、定期向招商主管(主办)汇报工作情况和客户跟踪情况，定期进行工作总结，提高工作计划性和有效性。

四、按照公司下达的招商任务编写年度、月度招商计划书并负责具体实施。

五、严格执行公司各项规章制度，服从管理。

六、具备较强的组织协调及沟通交际能力，勤奋敬业。

七、建立医药商客户数据库，负责公司招商文件资料的管理、归类、整理、建档和保管工作。及后期的药品商的客户关系维护。

八、负责监查客户的意见或信息的记录及回访工作。

九、负责各类经营指标的月度、季度、年度统计报表和报告的制作、编写，并随时答复领导对销售动态情况的质询。

篇3

眼镜企业品牌经理岗位职责

研究

研究包含了战略层面和业务层面两部分。战略层面是对眼镜品牌成长具有影响的外部经济环境、产业环境、竞争环境、政策、社会人文等的态势研究。业务层面则是针对具体业务开展的竞争动态、顾客需求的研究。由于具体的市场调查工作由专业人员来完成，因此，眼镜品牌管理的工作在于明确调查对象、调查目标、调査时间等，并对调查结果结合工作实际更深入剖析和作为制定相关策略的依据。

鉴于品牌管理的工作是不能脱离市场实际的，因此，眼镜品牌经理也需要亲自到市场中去感知市场的变化，感受顾客的需求。

规划

规划又分为眼镜品牌形象规划和眼镜品牌发展规划。首先是眼镜品牌形象规划，是以市场研究及品牌策略为基础，对于眼镜品牌形象的创建和维护,要建立品牌名称、品牌标识、品牌视觉及理念识别体系、品牌口号、发掘品牌历史和故事等，并要维护品牌管理形象的一致性，以免造成品牌定位认知的模糊。

实施

对于眼镜品牌管理工作的具体方案的实施：广告表现、媒体、公关活动、销售促进、品牌联合、形象设计等，有些需要眼镜品牌经理具体实施，有残则需要组织协调或实施中的监控，目标是要保障有效执行，使规划的理想能有效着陆，从而达到眼镜品牌规划所预期的效果。

协调

眼镜品牌经理要面临和眼镜企业内部及外部相关职能人员的工作协调，包括部门内部的市场调研职能、促销执行职能、媒体职能等;企业内部的上级主管、销售职能、生产储运职能、采购职能、财务职能等;眼镜企业外部的与工作相关的职能单位等的工作协调，其目的是促进相关人员了解眼镜品牌管理工作的进展以及能协调各方在品牌管理的框架内履行各自的职责。

检讨

对于眼镜品牌实施过程中的各项工作及方案，品牌经理需要定期不定期的检讨。一是自省，通过例行的工作检查，对于实施的过程及结果进行评价，如果出现与目标的偏差应及时提出矫正方案;二是来自外部同僚及上级的批评意见和建议，这些都是眼镜品牌经理知识库中不可或缺的财富。

企业安全员岗位职责

一、贯彻执行《安全生产法》、《道路交通安全法》和《四川省安全生产条例》等法律、法规及公司各项安全生产规章制度。

二、严格遵守安全生产标准、规范、作业规程及安全检查技术措施等相关规定。熟练掌握所从事安全工作技术要求以及我站配置的各种安全器材的性能、使用方法。

三、持证上岗，严格执行三不进站和五不出站规定，熟悉安检工作流程。

四、按规定认真审查驾驶员资质，清点实载人数作好记录，并要求驾驶员签。登记本迹清楚，内容全面，妥善保管。

五、核定无误后，对驾驶员进行安全提示后放行，并保证出站车不超载、超高。

六、认真落实安全生产措施，排查、整改安全隐患，严格执行公司和站奖惩制度。

七、发生安全事故，应首先抢救伤员、保护现场;如发生灾情，注意保持镇静，严格按照事前分工，各尽其责，尽量减轻人员伤亡或财产损。

一、安全员是工程项目安全生产、文明、环境、职业健康施工的直接管理者和责任人，在业务上向公司负责。

二、贯彻体系要求、安全条例和文明施工标准是安全员工作准则，执行相关规章、规程是安全员的责任。

三、办理开工前安全监审和安全开工审批，编制工程安全监督计划，上报安全措施和分项工程安全施工要点。

四、制定工程文明施工达标方案，提交文明施工达标方案，实施文明施工达标方案。

五、整理汇总填写安全内业技术资料，总结安全生产状况并上报公司。

六、检查评定安全用品和劳动保护用品是否达标，罚处现场违章行为，组织机械设备安全评定，提出安全整改意见和处理办法。

七、承办工地文明施工相关事宜，向主办安全监督部门交办事宜，参加事故调查，定期安全检查，例会提出工地项目奖罚意见。

八、实行安全终止权，有权制止任何人的违章行为，承担项目环境、职业健康安全、文明施工管理责任。

安全员的岗位职责具体的如下所述，希望每一位安全员要恪尽职守，把握好安全这一重要的关口。

1、安全员是工程项目安全生产、文明施工的直接管理者和责任人，在安全业务上向公司负责。

2、认真执行国家安全生产的方针政策、法律法规和职业安全健康、环境管理体系以及公司安全生产的各项规章制度，在项目经理和公司安全部门的领导下，对所管工程的安全生产负管理责任。

3、办理开工前安全监审和安全开工审批，编制项目工程安全监督计划，上报安全措施和分项工程安全施工要点。根据施工项目实际情况，组织绘制安全标志布置总平面图;制定安全文明施工管理制度、安全教育制度和安全达标计划并予以实施。

4、参加编制制定项目工程文明施工达标方案，提交文明施工达标方案，资金预算，实施文明施工达标方案。

5、参与阶段性、季节性或不定期的安全大检查，总结交流经验教训。深入施工现场，检查安全生产，行使工地安全奖罚权;对事故隐患下发整改通知书，并监督实施整改，按时验收。

6、检查评定安全用品和劳动保护用品是否达标，罚处现场违章行为，组织机械设备安全评定，提出安全整改意见和处理办法。参与安全事故的调查、分析，督促防范措施的落实;负责伤亡事故的统计上报和参与事故的调查，不隐瞒事故情节，严格执行四不放过的原则。

7、按时作好各种安全统计报表和安全管理资料的归档整理工作;填写安全内业技术资料，总结安全生产状况并上报公司。

8、实行安全终止权，有权制止任何人的违章行为，承担项目安全、文明施工管理责任

安全员要不断的检查生产的每一个环节，不要出现疏漏之处，造成损失，影响公司或企业发展。

工厂企业车间岗位职责

一、生产部经理岗位职责

在总经理的直接领导下，负责产品的制造、品质的保证及改善、制造成本的控制与降低、生产效率的提高以及生产设备管理等工作。具体职责如下：

1、根据销售计划，科学地编制、调整生产计划，满足销售的需要，保证市场供给。

2、加强与部下的沟通、交流，力所能及地解除部下的后顾之忧，激励部下努力向上;悉心听取员工合理化建议，并应积极采纳。

3、组织生产部员工学习领会集团及公司的各项规章制度，确保各项规章制度在生产部得以正确、顺利地贯彻执行。

4、深入现场指导工作，定期对员工进行职业道德、思想素质、岗位技能、安全生产、质量控制的培训。定期对员工进行技能考核，培养员工的爱岗敬业精神，提高操作技能，提高劳动生产率。

5、建立健全设备维修保养制度，鼓励并组织机电工对生产工艺及设备进行科学、合理的改进;督促机电人员确保公司全部设备正常运行，保持公司水、电、汽路畅通。提高生产效率。

6、准确测算生产耗用和生产成本，向先进公司看齐，抓好节能降耗，严格控制生产成本。

7、鼓励节约，杜绝跑、冒、滴、漏，制定消耗管理制度及考核办法，层层分解落实。

8、加强本部所属收发货及其它保管人员的职业道德教育，严把成品、原料、包装物等的进出库关，维护集团和公司的利益。

9、努力将集团规范化工作细则和其它管理要求落到实处，不断深化、提高，并将改进建议及时报告总部。

10、积极在本部门培养、选拔后备班干部，并定期将其业务能力、工作表现考核材料报总部主管部门。

11、关注报表数据，及时发现、解决问题;审核由生产部填报的各种报表并签，确保其准确、及时地报出。

12、加强员工管理，根据工作表现做出公平、公正的奖惩决定或建议。有权调整、任免本部门班组长的工作、职务;有权向总经理建议调动或任免车间主任的工作、职务;有权向总经理建议本部门人员的辞退、晋升;有权对本部门的开支费用进行初审;有权对本部门员工处以五十元以内的罚款或三天以内的停工处罚，并对本部门产生的各类罚款情况详细记录，备案待查(罚款一律交财务部)。

13、加强与其它部门的协调关系，协助总经理搞好公司的生产经营管理工作。

14、向公司领导提出工作改进建议。

二、车间主任岗位职责

车间主任直属生产部经理领导，接受生产指令，按照品管部配方生产，指挥所属员工正确使用设备，生产出合格的成品。具体职责如下：

1、每日主持召开班前会，按照生产部下达的生产计划， 合理安排、配置生产人员，严密组织，保证生产计划的有效实施，满足销售需要。

2、严格按照各项规章制度和作业规程要求部下，并带头遵照执行。

3、加强与部下沟通，及时将部下的思想工作状况报告经理，并协助经理解除部下的后顾之忧，及时将部下的合理化建议报告生产部经理。

4、按照现场管理要求，做好生产现场安全、操作、质量、卫生、定置管理等的监督、检查，及时、灵活、有效地纠正、处理生产中出现的各种问题，减少停机时间，保证产品质量，做到不合格产品不出车间。

5、掌握生产工艺流程和所有生产设备的性能，指导生产员工合理使用设备。

6、努力钻研生产技术，提高自身素质，利用各种机会对生产员工进行培训和交流，强化员工的效率和节约意识，提高工作技能和生产效率，确保生产部分解到车间的各项指标得以完成。

7、每天核定车间各项消耗情况，根据有关规定将消耗和岗位计件工资挂钩考核，并将考核结果报生产部经理，在当月工资计算中兑现。

8、配合生产部经理，定期对生产员工进行理论和操作技能考核，根据考核结果按有关考核方案核定岗位工资，并将考核结果报生产部经理，在当月工资计算中兑现。

9、审核本车间每天出库的原料种类及数量并签，审核生产记录并签。

10、定期组织车间班组长、锅炉工、机修工、电工对生产现场、锅炉房、机修车间、配电室进行安全检查;对安全隐患及时组织整改，并做好相关记录。

11、有权调整本车间员工工作岗位;有权制定车间管理制度并报生产部经理批准后实施;有权向生产部经理建议调整、任免生产班组长;有权对本车间员工处以三十元以下罚款或停工一天的处罚(罚款一律交财务部)，事后要报告生产部经理并在生产部备案。

12、向公司领导和生产部经理提出工作改进建议。

13、完成上级交给的其它任务。

三、生产班组长岗位职责

在车间主任领导下工作，按照生产指令，带领本班组员工正确使用设备，生产出合格的成品。对本班组的安全生产、产品质量及现场卫生、产品计量等工作负责。具体职责如下：

1、执行上级下达的任务、指令，合理安排本班组人员的岗位、工种，认真检查各工序的工作质量，及时正确地处理生产过程中出现的问题，有效地组织生产，确保完成任务。

2、提前十五分钟办理接班手续，全面了解上一班的工作情况，如实填写交接班记录。

3、组织本班组员工认真做好生产车间的机器设备的清理保养工作，随时保持设备处于良好的状态，保持各个生产环节整洁有序。

4、带头遵守集团和公司的各项规章制度，教育本班组员工严格按照作业规程作业，正确使用和保管好本班组的设备、工具，正确使用劳动防护用品，制止违章操作。

5、带领本班组员工积极参加文化、技术学习和培训，激发员工的劳动热情，提高员工的生产积极性。

6、下班后检查班组各责任区卫生，断开电源，锁好门窗，方可离开。

7、真实做好当班的生产记录及班组人员的考勤，并在当班生产结束时，检查本班入库的成品品种及数量，与成品保管员办理成品交接手续，将生产记录与成品交接单一起交给相关人员签后报生产统计。

8、做好本班组人员的思想教育工作，互助团结，共同搞好生产;节约能源，减少机器零部件的损坏;搞好岗位培训，提高本班组人员的岗位技能，争做多面手。

9、有权调整、安排本班组员工的岗位及工种(微机员和制粒工要征得车间主任或生产部经理的同意);有权给予本班组员工20元以内的罚款处罚(罚款一律上交财务部)，事后将处罚情况报告车间主任或生产部经理并在生产部备案。

10、向公司和生产部领导提出工作改进建议。

11、完成上级交给的其它任务。

四、生产统计(内勤)岗位职责

在生产部经理领导下，负责生产部的产量、工资、各种消耗的统计工作。具体职责如下：

1、根据生产班组上报的生产记录和成品交接单，逐日核算工人工资，月终汇总报生产部经理审批;核算每日生产耗用的原料、药品、包装、标签、说明书等，月终汇总，算出损耗率，报生产部经理审批。

2、协助生产部经理处理生产部内部事宜和监督各岗位工作效率和工作质量，发现问题随时向生产部经理汇报，以便得到及时处理。

3、负责整理生产部需要归档的文件、报表、资料，根据生产、销售计划制定原料、编织袋等的采购计划。

4、协助生产部经理处理好各部门之间的关系，热情接待来电、来访，回答有关问题，圆满地处理好外部环境关系。

5、随时同财务部保持联系，汇报生产中出现的与财务部有关的问题，以便得到财务部的指导和帮助，提高自己的工作水平。

6、努力学习与自己工作有关的知识理论，不断提高自己的思想素质和专业知识;学习管理技巧，当好生产部经理的助手，争做多面手。

7、向公司和生产部领导提出工作改进建议。

8、完成上级交给的其它任务

1、在生产副总领导下，负责主持生产部门的全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内的各项工作任务;

2、贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，加强与技术、营销、计划、财务、质量等部门的工作联系和协作配合;

3、定期组织召开公司月度生产计划排产会，及时组织实施、检查、协调、考核;

4、配合技术开发部参加技术管理标准、生产工艺流程、新产品开发方案审定工作，及时安排、组织试生产，不断提高生产效率;

5、负责做好生产设备维护检修工作，合理安排设备检修时间;

篇4

其实中层经理人的压力多是相似的，这些压力成为影响他们工作感知和生活质量的主要因素。其实中层经理要想为自己减压，就需踏踏实实做好绩效管理。

绩效管理有助于分散中层管理者的压力

常规意义上，中层管理者大多认为绩效管理就是绩效考核，就是打打分数、发发奖金，在大家的印象里，考核是人力资源部的事情，自己只需要配合人力资源部的工作即可。其实不然，事实上，绩效管理最原始最根本的目的是提升个人和部门的绩效，在持续改善中激发员工的创造性和能动性，核心是提升组织绩效。绩效是员工与组织的互动模式，是服务于交换的价值产出，组织与个人各自为收益支付成本或代价，在这个过程中，管理者作为中间人，需保证组织与个人交易的公正性与对等性，这就涉及到绩效评估与价值分配，客观公正的绩效评估与价值分配可以使个人与组织合作愉快，并进一步认可对方，甚至创造出一个又一个奇迹。管理者在这个过程中，获得自己的价值与回报，实现自己与组织的绩效交换。事实上，绩效管理有助于分散压力，使管理者背负的部门任务指标分解到每一名员工身上，使员工富有能动性且具有责任感，在员工满意度提高的同时，管理者的压力也大大降低，管理会变得更容易更轻松。

绩效管理致力于提升绩效、双向共赢

按管理主题来讲，中层管理者的日常工作可分为两大类：一类是管控，侧重于员工行为、结果与进度：另一类是激励，侧重于激发员工的工作积极性。无论是前者还是后者，初衷都是实现工作目标、实现共赢。为了形成员工与企业的良性互动，需要中层管理者加强管理技能。在众多已有的方法中，绩效管理恰是通过过程管理实现绩效目标的有效工具。管理者可以通过对员工行为进行管理、对绩效过程进行跟踪、指导，鼓励员工的自我创造性，在必要的时候进行纠偏，不断地激励员工，使其达到新的高度。管控和激励，是中层管理者绩效管理的重要职责，履行好了这两项职责，才能从压力的泥淖中挣脱出来。

绩效管理的最优结果是：员工进步、企业满意、管理者自我实现，整个过程是双向其赢的。同样，这也应该是中层管理者推行绩效管理的出发点。单纯为了打分、发奖金而考核，难以真正改善管理，反而导致员工反感、消极怠工，演变成企业文化中的消极部分。

绩效管理聚焦于过程管理、目标管理和价值分配

相对于高层管理者，中层管理者更需要对绩效过程进行跟进、指导和管控。正如大家所共同认知的，没有过程就没有结果。中层管理者是一线管理者，对于业绩的实现负有直接督导职责，粗放式的管理难以保证年度任务的实现。那么，从过程管理开始，就要与员工一起分解绩效目标、辅导帮助员工，使员工明白公司对他的绩效期望，让员工清楚地知道：怎样做，可以取得认可；做到什么程度，可以得到奖励。也就是说，要做到有绩效目标可依，有绩效目标必依，达到绩效目标必奖，达不到绩效目标必纠查，避免出现员工无所适从、无所事事、浑水摸鱼的状态。

绩效管理可以有效避免开篇提到的研发经理单打独斗、销售经理独挑大梁、行政经理暗生闷气的现象。在绩效管理体系里，部门每个人的职责和目标都是明确清晰的，大家对团队负责，哪个环节出问题，哪个环节承担责任。中层管理者在过程中进行监控、避免环节出现问题，即便出现问题也可第一时间发现并予以警示与指导，从而最终确保团队任务的高效高质完成。

同时，要实现对员工的有效激励，就必须做好绩效管理中价值分配环节的工作。价值分配中的奖励与警示必须有据可考，必须是基于绩效，员工心服口眼，并可以使之努力攀升到新的绩效高度。

绩效管理的六个操作要点

那么，作为中层管理者，做好绩效管理需把握哪些操作要点呢？笔者认为，以下几点非常重要。

1　明确岗位职责与岗位绩效目标。一定要避免为了写岗位职责而写岗位职责，尤其是抄袭其他公司的岗位职责更不可取。相反，通过目标岗位上的标杆员工、相关同事、上司等进行访谈，提取岗位关键职责，确定岗位所要达到的绩效目标，那么绩效目标是否完成，完成的时限、质量、数量、成本等就是考核的指标。岗位的绩效目标必须与员工进行沟通并获得员工认可，必要时需制定切合实际的岗位绩效目标说明书。

2　绩效目标包括过程性指标、结果性指标、胜任力指标。过程性指标旨在规范绩效过程，避免违规操作，例如销售人员在24小时内回复客户邮件，24小时是过程性指标。销售额是结果性指标，我们不仅要求员工24小时快速反应，提高客户体验，也要求员工有销售额，两者都要考核。那么，对产品知识的掌握、与企业文化的契合等，就是胜任力指标，同样要赋予权重进行考核。这样，可以最大化地避免只注重结果而忽视过程，或者太过于强调过程而难以兼顾结果。

3　营造信任、友好的绩效氛围。绩效考核万万不能只是生杀予夺的砍头刀，绩效考核必须与绩效目标的制定、绩效辅导、激励相关联。绩效管理的初衷必须是共赢的，为了团队目标的实现，为了彼此的不断提升，这就需要通过营造友好的氛围，激发出员工自我提升、自我实现的内动力。

4　中层管理者在绩效系统里是导师、考察官与奖惩官。平衡三种身份十分重要。在绩效方面给予员工指导，使其全力以赴地攻克绩效高峰，考察员工的工作情况，并对工作情况进行奖惩与认可，三者缺一不可。缺乏奖惩，则管理无效：缺乏考察，则管理无据可查：缺乏导师身份，则难以最大程度调动团队的融洽性。

5　考核可引进独立第三方。如果关键性绩效指标中存在可以由独立第三方进行评估的，要毫不犹豫引进独立第三方，既可以增强评估的客观性、公正性，也可以提高员工对绩效分数的接受度。

篇5

本文所论述的责任流程，是指企业因应外部责任需求、而不是因应内部权力需求的组织岗位和流程构造。

西方百年企业管理史，是一个“责任流程”缺失的历史。

对于早期的企业组织来说，因为市场竞争微弱，只要机器设备不断轰鸣，就意味着利润自会源源不断。所以你只需要制定完善的“计划”，并以自上而下的命令获得完成。因此，在早期组织结构的设计上，权力等级是设计的核心目的，企业强调的是命令、服从与控制，而不是每一个岗位、部门、操作环节的责任流程。

后来，“组织管理之父”韦伯提出了一项重要的管理原则，即“权责对等”原则。但他低估了人类自身对于权力的深度迷恋，所以，韦伯的组织管理体系事实上是强化了现代以权力为基础的组织，“权责对等”原则变成了一种“宣教”。

管理学家们还深受经济学鼻祖亚当・斯密影响。亚当・斯密提倡“人人为自己”，然后社会生产力才会获得空前进步。所以管理学一度流行“绝对利己主义”，企业追求不择手段的“利润最大化”，外部责任成为被管理者遗忘的角落。

这种状况终结于杰出的管理大师德鲁克――是他开始让企业关注“看不见”的客户和客户价值，而不再高喊“利润最大化”是企业的惟一目的。毫无疑问，这是一次企业管理本质的飞跃，但问题并没有由此得到彻底解决，尴尬在于：企业转变的仅仅是观念和一些方法，就企业组织性质和结构层面来说，企业依旧停留在了传统权力组织的性质上；承担客户责任能力与传统权力组织之间的相互冲突，依旧在大量的管理现实中发生。

事实上，在当代社会，面对新的市场与竞争，面对日益觉悟的消费者，传统企业组织在“利己主义”的道路上，已经走到了尽头。这种环境日益要求企业把“注意力”从关注组织的内部，转向关注组织的外部；把企业组织原始的、利己的原动力，转化为现代的、利他的、源源不断的驱动力。

这是一次“管理目标缺席者”的全面回归，所有的管理者都不得面对一个共同的目标，那就是学会“构筑企业的责任流程”。

命题：职责清晰只确定个人的岗位任务，只有责任流程才带来真正的组织绩效。

管理学上有一个常被用来说明岗位责任推诿的例子：在一家企业的季度会议上，营销经理说：最近销售做得不好，主要是因为竞争对手纷纷推出新产品；研发经理反驳说：最近推出的新产品少，是我们的预算少得可怜；财务经理说：削减了你的预算，是因为公司的原料成本在上升；采购经理跳起来：采购成本是因为俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。人力资源经理面对此情此景，只有无可奈何地苦笑：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！”

显然，这四个部门的经理职责都是清晰的，但每个部门经理“岗位职责清晰”的结果，却并没有带来企业所期待的目标绩效，反而是造成了相互间的责任推诿。原因是，他们都只对自己独立的部门负责，而不对企业利润来源的客户负责。而现代企业的组织管理，所遵循的却理应是这样一个逻辑：企业组织拥有一个既定的目标，管理工作就是为了实现这个目标；实现企业组织既定目标，所依赖的是企业强大的绩效能力；而企业组织的绩效实现能力，既不是来自传统的命令与控制，也不是来自单纯的岗位职责清晰，而是来自企业家构筑和强化一个组织责任流程的能力。

但是，这个显见的事实，并没有得到足够的重视。一些企业依旧认为组织效率不佳，原因在于岗位职责不清，所以“规范化管理”成为了他们的口头禅和工作方向；而当岗位职责清晰却依旧无法获得效率时，问题又被转向了“有规定而不遵守、有任务而不执行”――将原因归咎于员工责任心不强。于是，大规模的教育工作开始了，它有个好听的名字叫“企业文化”。很显然，假如没有组织责任流程的存在，一个生产车间的主任，无论他以怎样强大的责任心超额完成工作任务，他所制造的产品都可能是为“增加库存而工作”。

实际上，在每一个企业组织里，都隐藏着自己的“责任流程”，没有例外。发现企业组织里是否具备责任流程的雏形，可以使用这样显见的提问方式：一个岗位上的员工，究竟是对直接上级承担责任，还是对下一道工序承担责任？一个具体的部门，究竟是对部门任务指标承担责任，还是对企业组织目标承担责任？一个企业的最高管理者，究竟是面向内部个人任务承担责任，还是面向外部承担顾客责任？

命题：对“上级”负责是一种伪责任流程（权力流程），对“客户”负责才是真正的责任流程。

一个管理者通常会说：权力对于管理是非常重要的。这话本身没有错误，但它需要一个前提，即组织赋予的权力必须承担组织的终极责任。不承担组织责任的岗位或权力，往往是企业绩效流失的罪魁祸首。

在我看来，“对上级负责”所产生的并不是企业所需要的责任流程，而是一种典型的自上而下的“权力流程”。一切努力的目的都是为了上级权力的首肯，而不是组织之外的客户责任。而它造成的，是事实上的责权分离。

假如研发部门是为了对上级负责，而不是对客户的需求负责，那么它完全可能开发不受消费者欢迎的新产品；假如生产部门仅仅是为了完成生产任务，那么，它完全可能生产出多余的、积压在仓库里的产品；假如对销售部门的考核仅仅是当年的销售数字，那么你就无法避免夸大产品性能胡说八道、损害企业声誉的行为出现――当这些现象出现后，请不要责怪具体的部门或人员，因为他们没有错，而是组织本身的错――错误是发生在企业组织流程设计本身：假如一个部门或岗位是为上级而工作，那么，你就无法避免它仅仅为“部门（个人）利益”而服务。

事实上，企业管理者最常犯的一个错误，就是认为责任来自于组织内部，更准确地说，他们认为责任来自于上级权力的分配――他们并没有质疑“权力指挥责任”这个错误，更没有意识到这将对被管理者产生何种恶劣的影响。如果一个企业员工的“任务是上级派，奖金是领导发”，自然就会被引导成向上级领导负责，而不是向外部客户负责，因为他别无选择。这个问题的本质是：面向权力的负责未必产生利润，只有对客户负责才能产生效益。所以，当今企业管理者迫在眉睫的课题是，停止面向组织内部的权力思考流程构建，抬起头来走到组织之外，去发现企业的组织责任和因应这种责任的流程是什么。

只有面向组织责任，才能构建企业组织的责任流程；而责任来自于企业组织之外。因此，构建企业组织的责任流程，依据着这样基本的管理逻辑：企业的利润来自于满足客户，所以企业组织里每一个岗位、每一个人，都是因承担组织外部的客户责任而存在，否则，它就没有存在于组织里的意义和价值。

命题：构筑和强化责任流程，就是部门、岗位的设立都必须遵循组织责任的目标，背靠外部责任而存在。

虽然一些管理者已经意识到了组织绩效来自责任流程、而不是来自职能划分，但他们常常不知道如何构建责任流程，尤其是不知道岗位与岗位之间是如何进行“边界衔接”的。

他们费尽心思地寻找一种“粘合剂”，试图让岗位与岗位有机地衔接起来，由此，他们再次回到了“职责清晰”的老路上。

事实上，企业中上至总经理下至普通员工，都是一个个的责任岗位。管理者需要质问一个根本性的原则问题：岗位如何出现的？岗位是企业组织里基本的责任单位，它出现的原因只有一个，那就是承担了企业组织的责任。企业组织是一个责任实体，它承担着来自组织外部的各种重大责任，其中最重要的责任就是顾客责任。如果一个企业想要承担起顾客责任，那么，它就首先需要知道顾客的需求是什么，而顾客的需求对于企业来说就是责任，承担起顾客责任的方法，就是转身面向组织内部设计环环相扣的岗位。

正是从这个角度来说，岗位出现的本质，并不是来自管理者的主观愿望设计，更不是来自管理者挥舞权力的任意性设置，而是来自于组织外部的顾客责任赋予。

比如，当一个企业准备生产时装时，相隔千山万水、毫无联系的潜在客户就已经在对企业说：“我需要与众不同的时装。”企业必须“听到”毫不相识的客户的要求，因为客户所要求的“与众不同”，对于企业来说是必须承担起来的责任――企业必须由此知道“与众不同”不再是流水线式的生产，而只有以小批量、个性化的组织运营方式才会承担起这个责任。因此，企业管理者不要再埋头独自设计岗位、职责和结构，而是必须走出去倾听客户要求你做什么。

又比如，并没有什么硬性的规章制度说，你必须为总经理配置两个副总经理。不要糊里糊涂地模仿别家企业的组织结构，副总经理究竟是设置一个，还是三个？其标准只有一个，那就是它是因为承担企业组织的责任而出现。不要让企业组织里出现不承担责任的岗位，因为这不仅仅是一个“多余的岗位”，它所导致的最直接的后果，就是整个企业组织的责任错位和责任衔接断裂。

显然，一个有效而正确的组织责任流程，其设计源头不是来自组织内部顶端的最高权力，而是来自组织外部的客户责任。企业必须以责任而不是权力来设计企业的组织，权力只因责任的需要而出现，责任不能依附于权力。企业组织之所以有部门、岗位和职务的存在，只是因为企业组织的责任使命使然，而不是由权力来分配的结果。企业组织的责任，需要通过组织系统的责任体系来完成，而岗位或职务就是最基本的责任单位――岗位或职务只因责任而存在。

或者说，一个个的岗位或职务，就是一个个矗立在组织里的责任，它们以环环相扣的方式，形成了企业组织的责任链。

命题：责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设。

企业管理者多半有着急功近利的心情――他们渴望一个秘方就可以获得立竿见影的利润。然而，管理就是这么残酷，偷懒的做法最后总是会被某种恶果报复。

责任流程来自责任型组织建立，而责任型组织建立来自系统性的建设――这是一个长期的、持续不断的过程。企业是一个以责任为核心的、独立的责任系统，只有当责任的承担需要配置相应的权力和利益才能完成时，权力和利益才会应声而出。这也是一种新型的企业组织的价值观：推动企业组织前进的动力，不是来自于企业组织的权威和权力，而是来自于企业组织的责任链，是环环相扣的责任链在推动着企业组织的前进。

企业组织仅仅具有责任价值观，是不够的。必须从组织的设计、功能和管理上全面落实责任，才可能实现和成为以责任为中心的企业组织。

企业的一切薪酬制度、激励利益，都应该围绕着责任权重来设计，而不是以行政权重来进行。责任权重是从责任的轻重、大小、类别等产生出来的责任综合指数或指标，企业的一切考核与奖罚，都应该围绕着责任权重。

同时，我们永远也无法把责任犹如切西瓜一样不多不少地分配到每一个人手上，所以，我们需要的是一套责任的组织协调系统。责任无法穷尽，在责任与责任之间，存在着大量的共同责任、交叉责任和空白责任，我们必须要设法协调和弥补，而不是放任自流或是试图穷尽责任。我们可以尝试着在企业组织里设立“企业责任委员会制度”或“自由责任协调人制度”，以解决责任之间的脱节和扯皮现象。当然，我们希望有更好的制度性方法，来解决责任缺失和责任空白的问题。

责任的本质是为他人服务――每一个为他人承担责任的责任，相互以责任环环相扣的方式，形成了犹如多米诺骨牌一样的责任链，并以“服务的宗旨”推动企业组织的进步和效率。然而，一些长期处在权力中心下的企业组织，以权威式的权力方式指挥组织的运营，他们不是在提供管理服务，而是在行使权力的驱赶；他们总是在恶狠狠地说：“你必须去完成你的这些任务，否则……”而不是一脸微笑地说：“为了你能完成任务，需要我做些什么……”显然，权力管理者从未意识到管理的责任，是在为他人的责任提供服务。

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关键词:组织架构组织架构设计组织架构运行关键控制点

组织架构，是指企业按照国家的有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合本企业的实际，明确股东大会，董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

一、企业在组织架构设计和运行方面存在的问题

(一)现在很多企业治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，这样可能导致企业经营失败，难以实现发展战略

具体表现为：一是，股东大会是否规范而有效地召开，股东是否可以通过股东会来行使自己的权利;二是，企业与控股股东是否在资产、财务、人员方面实现相互独立，企业与控股股东的关联交易是否贯彻平等、公开、自愿的原则；三是，对于控股股东相关的信息是否根据规定即使完整地披露；四是，企业是否对中小股东权益采取了必要的保护措施，使中小股东能够和大股东有同等条件参加股东大会，获得与大股东一致的信息，并行使相同的权利；五是，同事会是否独立于经理层和股东大会，董事会及其审计委员会是否有适当的数量的独立董事存在且能有效的发挥作用；六是，董事对于自身的权利和责任是否有明确的认识，并且有足够的知识、经验和时间来勤勉、诚信、尽职的履行职责；七是董事会是否能够保证企业建立并实施有效的内部控制，审批企业发展战略和重大决策并定期检查、评价其执行情况，明确设立企业可接受的风险承受度，并督促经理层对内部控制有效性进行监督和评价；八是监事会的构成是否能够保证其独立性，监事能力是否与相关领域相匹配；九是。监事会是否能够规范而有效的运行，监督董事会、经理层正确履行职责并纠正损害企业利益的行为；十是，对经理层的权利是否存在必要的监督和约束机制。

(二)内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下

具体表现为：一是。企业内部组织机构是否考虑经营业务的性质，按照适当集中或分散的管理方式设置；二是，企业是否对内部组织机构设置、各职能部门的职责权限、组织的运行流程等有明确的书面说明和规定，是否存在关键职能缺位或职能交叉的现象；三是。企业内部组织机构是否支持发展战略的实施，并根据环境变化及时做出调整；四是，企业内部组织机构的设计与运行是否适应信息沟通的要求，有利于信息的上传、下达和在各层级、各业务活动间的传递，有利于为员工提高履行权责，是否建立了关键岗位员工轮换制度和强制休假制度；六是企业是否对董事、监事、高级管理人员及全体员工的权限有明确的制度规定，对授权情况是否有正式的记录；七是，企业是否对岗位职责进行了恰当的描述和说明，是否存在不相容职务未分离的情况；八是，企业是否对权限的设置和履行情况进行了审核和监督，对于越权或权限缺位的行为是否及时予以纠正和处理。

二、下面我们讨论组织架构在设计环节需要控制的关键点和控制措施

组织架构设计，是根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分类，形成制衡。企业组织架构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织架构，保证企业稳定、高效的经行经营活动。

企业组织架构及其运行，总是在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的知道下进行的，组织架构设计必须要考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其搜处的阶段不同，也会对组织架构的结构形式提出相应的要求。

(一)企业各级的职责

董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件，议事规则和工作程序等应当根据国家的有关法律法规的规定予以明确，企业的决策权和监督权应当相互分类，形成制衡。

(二)组织架构设计需要考虑的因素

企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业的性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或职责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

1、企业性质和发展战略

在组织架构与发展战略的相互关系上，一方面，发展战略的制定必须考虑企业组织架构的现实；另一方面，一旦发展战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应发展战略要求的组织架构，能够为发展战略的实施，从而为组织目标的实现提供必要的前提。

发展战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的否则战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而引起各职务与部门在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系做到相应的调整。

2、文化理念和外部环境

企业文化是企业所创造的所有物质产品和精神产品的综合，企业文化理念则是企业所形成的具有自身特点的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合。企业在设计组织架构是应当考虑企业本身的文化理念对其的影响，设计合适的组织架构

外部环境对企业架构的影响可以反映在三个不同层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以外部环境的发展变化必然会对企业组织架构的设计产生重要的影响。

(三)组织架构设计的要求

1、重大问题的集体决策或联签制度

企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何人不得单独进行决策或者擅自改变计提决策意见。重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

2、避免业务重复或职能重叠

业务重复或职能重叠会导致企业有限资源的浪费和工作效率下降，设计组织架构应避免出现这样的问题，以提高资源的利用效率和工作效率，企业将管理层次保持在合理水平。

3、明确岗位职责

企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定各具体职位的名称、职责和工作要求等，编制岗位说明书，明确各岗位的权限和相互关系。企业应当制度组织结构图，业务流程图、岗位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。

4、不相容职务分离

企业在确定职权和岗位分工过程中，企业应当按照不相容职务相互分离的要求，对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。

5、不相容职务分

离基于的假设是两个人无意识同犯一个错误的可能性很小，而一个人舞弊的可能性要大于两个人，而且两个人共同舞弊的成本也高于一个人舞弊，可以有效的降低舞弊的风险。组织架构中的不相容职务通常包括：可行性研究与决策审批；决策审批与执行；执行与监督检查等。

三、组织架构运行环节的关键控制点及控制措施

(一)全面梳理治理层结构和内部机构

企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。

在梳理治理结构的过程中，应当重点关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任职资格和履职情况，以及董事会、监事会和经理层的运行效果。治理结构存在问题的，应当采取有效措施加以改进。

在梳理内部机构设置过程中，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。

(二)及时全面评估组织架构

企业应当定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行全面评估，发现组织架构设计与运行中存在缺陷的，应当进行优化调整。企业组织架构调整应充分听取董事、监事、高级管理人员和其他员工的意见，按照规定的权限和程序进行决策审批

参考文献:

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[关键词]电力营销，优质服务

中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）25-0063-01

引言

电力的产、销、用是一个庞大复杂的系统工程，它涉及整个社会，每个领域，涉及国家电价政策和各种管理体制，牵一发而动全身，在这里。仅仅从客户服务角度探索电力营销的作用，电力企业要转变传统经营观念和模式，建立起适应市场经济要求的，以优质服务为导向的电力营销服务体系。

1、规范服务标准

电力客户的数量快速增长，随着供电公司自身对优质服务要求的提高，对员工的要求也更加严格。目前，由于优质服务的管理模式单一，工作标准简单化，处理一些疑难问题时往往有失偏颇，从而引发各种矛盾。比如装接电的验表工作，因校验引发的供用电双方难以解决的问题比比皆是。但是有经验的工作人员则会在验表之前多做几项工作：一是确认电表和用户的对应关系是不是准确，因为现场有可能会发生电表接错线的情况，客户指认的电表，或者营销系统内记录的电表号码都可能存在错误的可能。二是检查是否存在电表，如果存在应检验电表是否正常工作。验表是一个为客户服务，为客户解决问题的过程，不只是单纯的检查一块表计的质量。如果将这些有价值的工作经验加以提炼，使之成为现场验表的工作标准，并要求所有验表工作人员严格按照标准操作，提高工作人员的服务水平。

2、明确营销方向

2、1取得效益的途径在于市场的创新，帮助用电企业解决用电不合理和用电成本高的问题，运用电力行业技术优势，及时帮助客户解决用电过程中的实际难题，引导用电企业多用低估电，帮助客户合理降低用电成本，提高用电管理水平，使企业的用电潜能得到做大限度的释放。

2、2有计划地安排检修，确保用电客户供电的可靠性，供电企业提出检修计划，有调度统筹安排。对临时检修要严格把关，实行审批制度，并尽量把检修时间安排在负荷低谷。同一条线路多处检修项目安排在同一时间，电网主设备检修与客户检修安排在同一时间进行，区域性检修与线路检修安排在一起，最大限度的缩短停电时间。

2、3要积极发挥电价的杠杆作用。目前，用电执行的是同网同价，在市场经济条件下，供电企业应该运用价格调节策略，对市场做出灵活反应。例如，对大工业用户推行峰谷分时电价，对客户做出低谷让利，鼓励用户多用低估电，实行薄利多销、让利销售等方法，发挥电价的杠杆作用，增加电力销售。

2、4拓展电力市场还必须做好营销广告。通过广告宣传，推出电力产品和供电服务，正确引导客户合理消费，增加电力消费在能源消费市场的占有率。将电能相对优势进行演示，充分展示电能快捷、高效、环保、价廉的优越性，引导社会和居民主动多用。

3、健全服务制度

从对营业窗口的检查情况看，仍有不少窗口人员工作状态不佳，突出表现在态度不热情、业务不熟悉、行为举止不规范等方面，与要求有很大差距，这充分说明对优质服务的认识还不深刻，或多或少的抱有走过场、走形式的心态。单位领导要组织暗访，对不在状态的职工严格教育、严肃处理。把优质服务提高到电网企业生命线的高度，是要把优质服务塑造成供电企业重要的价值理念，贯穿到生产经营活动的每一个环节，进一步端正对优质服务重要性的认识，牢固树立优质服务意识，把服务规范和服务标准落实到职工的日常工作中去，持续提高服务的长效机制，促进优质服务水平。

3、1加强窗口建设，提升服务质量。使营业厅前台服务更加细致、周到，增强对客户的亲和力。在提升窗口形象的同时，规范窗口人员的着装举止、礼仪行为。对窗口人员进行礼仪服务培训，提高窗口人员的素质，实行营业窗口无午休、无周休。向用电客户展示全新的营销服务形象，为打造现代化的营销服务体系，建立反应快速、管理严密、灵活高效、贴近客户的服务队伍奠定基础。

3、2建立大客户经理制，完善客户档案信息，对客户按照用电量、电价、信誉度等条件进行分类，建立按照客户级别提供服务的分级式服务策略，逐步实现客户分类的个性化服务。对用电量大、电价高、信誉好的大电力客户提升服务级别，安排客户经理实施对点服务，提高大电力客户的满意度和忠诚度。

3、3加强公共关系管理，努力开拓公共关系渠道，定期与政府部门和新闻媒体进行沟通，并加快对投诉的处理进程，树立诚信、公开、透明的公众形象。

3、4加强与客户的沟通，坚持定期或不定期召开行风监督员及客户座谈会，广泛听取客户意见，并对客户建议和意见进行整理和汇总，及时回复。领导每月走访3至5户客户，对客户提出的要求问题做好记录，及时解决。

3、5为了更加深入贯彻落实优质、方便、规范、真诚的供电服务方针，进一步提高供电企业服务水平，对计划停电、非计划停电、限电停电等从计划的制定到信息的传达，均要有细致明确的规定。

4、优化服务管理

充分发挥营销技术支持系统的作用，对营销业务认真梳理、整合，优化工作流程，确保每一个服务岗位都成为营销管理上的一个作业环节，并做到环环相扣。

4、1细化工作。对营销管理优质服务工作实行分类，由分类到分项，由分项到分步骤，由分步骤到分细节。

4、2细化职责。按照工作情况，先确定全面职责，其次确定分类职责，再次确定分项职责，最后确定细节职责。

4、3明确岗位职责。建立严密的岗位职责体系，界定职能，划分责任，明确业务范围，减少交叉，防止工作缺位。要做到按要求集中，按环节设岗，按流程运作，按岗位定责，按岗位职责要求标准运行。

4、4开展绩效管理，细化战略目标。营销工作的业绩，直接影响到企业的效益和发展，开展精细的绩效管理，有效的将企业的战略目标分解，量化为每个员工的具体的可衡量的绩效指标，引导员工关注公司目标，关注岗位要求，注重能力提升，注重绩效改进，促进员工工作的精细化和积极性，确保公司经营效益的提升，逐步实现战略目标。

4、5细化标杆管理。指标是衡量企业整理素质的标尺，在绩效管理的实施中，进行同业对标的精细化管理，深入细致的分析研究各项指标的情况，找出差距，精准定位，确定标杆，针对每个指标的具体情况，制定措施，提高工作的规范性和作业的标准化。操作上精益求精，管理上精雕细刻，推进各项指标的提升，全民提高企业的综合素质。

5、实行特色服务

结合供电营销服务特点，供电企业可以开展一些特色服务。如实行客户服务调度制、客户经理制、客户回访制及首问负责制。还可以在营业厅放置宣传单，与客户互动的活动，向客户介绍供用电形式，倾听客户意见，使供电企业与客户能够互相沟通与理解。对客户反馈的意见和建议要进行分析，并将纠偏措施及时反馈给客户。

结束语

供电企业应狠抓内部基础管理，加强职业道德、职业责任心教育，继续努力求实、创新，为电力营销工作，特别是优质服务工作高效地开展奠定坚实的基础。

参考文献

【1】王广惠.用电营业管理【J】.用电营业管理教材.2005

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一、公司基本人力状况分析

年底对公司基本人力状况进行总结，包括各部门的人数对比，学历结构分析，性别比例构成，司龄结构分析及年龄结构分析。

各部门人数对比：

相比于上一年度，员工总数增加13人，约12.5%。总经办由于财务组合并至集团财务中心，故减少;研发部由于部分项目暂时搁置，人数减少。20xx年公司的重心在运营，产品运营部员工人数增加，达员工人数占总人数的56%。

学历结构分析：

如图所示，公司77%以上的员工都是本科以上学历，总经办、产品运营部及人事行政部本科以上员工占比都是90%以上，20xx年度招聘的新员工，除部分设计岗位，其他岗位都是要求本科以上学历。大专学历主要集中在运维部，中专及中专以下学历只有个别，其中一名是行政的保洁员。

司龄结构分析：

我司平均司龄为1.4年，反映出公司正处于成长阶段，1年以下的员工人数占48%，且主要集中在产品运营部，因为公司工作重心的调整，产品运营部今年增加的员工数比较多，流动比较大。从其他时间段的司龄数据来看，分布较稳定，没有明显的流动，说明公司发展的基本层面还是较稳定。

年龄结构分析：

公司平均年龄不到27岁，且都在40岁以下，比较年轻，充满活力。公司年龄结构中，30岁以下员工占很大比例，为84%，主要集中在产品运营部，而且都是本科毕业的大学生，公司将加大培育力度，作为公司发展壮大的储备力量。30~40岁的员工占比16%，大多为各部门的核心员工，中坚力量，以中高层管理人员居多。结合前面的学历构成，公司中高层管理人员学历都较高，他们正自在人生的黄金年龄，人生观价值观都趋于成熟，可以加强企业文化的熏陶，建立传帮带的人才培养机制，促进公司发展壮大。

性别比例构成：

公司男女比例差距非常大，男性员工占88%，女性员工占12%。且女性员工主要集中在人事行政部及产品运营部，总经办高层管理及研发运维等技术部门，均为男性员工。

二、招聘工作总结，相关数据分析

1、招聘完成率分析。

如图显示，除运维部招聘完成率达100%，其他部门的招聘工作尚未完成，接下来1个月，要继续紧抓招聘，争取完成年度目标。

2、招聘人数相关性分析。

如图显示，本年度电话通知面试1127人，实际面试406人，占通知面试人数比为36.02%，较低，这和电话通知的话术及面试邀请邮件的撰写有关，要优化话术及邀请邮件内容，吸引应聘者过来面试。另外，20xx年度招聘较多的职位是产品运营部的运营专员，这类员工大多是从xx年-xx年的毕业生挑选录用，面试“放鸽子”的比较多;面试合格人数为65人，占实际面试人数比为16.01%，要加强对简历精准度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度;录用入职人数为52人，占面试合格人数的80%，未报到or录用的原因主要是应聘者个人的考虑，包括薪酬、行业选择等原因，而且主要集中在运营专员，面试合格人数40人，录用入职人数为33人，主要是刚毕业一两年的学生比较迷茫，选择较多，不太稳定。试用合格人数为47人，占录用入职人数的90.38%，试用不合格原因主要是不适应创业型公司的企业文化，跟不上公司的快节奏。不到10%的不合格率，说明面试精准度较高，把关严格，试用期的考核和跟进比较到位。

3、招聘渠道分析。

公司的招聘渠道主要为网络招聘，99.9%的招聘来源于前程无忧、智联招聘和中国人才热线三大网站，只有个别岗位是内部推荐。公司的中高层管理比较稳定，招聘人数非常少，不需要用到猎头;招聘岗位和人数也是随时根据公司业务发展状况进行调整，而且创业型团队需要的是上手快能尽快适应工作岗位的员工，再结合公司的规模，故没用启用校园招聘;类似现场招聘、媒体广告等招聘渠道均不适合公司现阶段的招聘需要。

以运营专员这个岗位为例，网络招聘三大网站的实际面试人数及面试合格人数对比如下针对运营专员这个岗位，三大网站提供的简历，实际面试总人数为207人，其中前程无忧和中国人才热线的简历数较多，分别占比42%和40%，智联招聘人数最少，占比18%，差距很大。从面试合格率来看，三大招聘网站差距不大。

内部推荐渠道不容忽视，今年集团总部的销售总监和战略推广总监的招聘就来源于内部员工的推荐。后续会重视内部推荐，继续推行“内部人才推荐奖”。

另外，下半年完善了公司人才库的建设。除在职员工简历、面试合格简历等，还增加了“黑名单”，如个别“极品面试者”、无正当理由未报到且未沟通说明者。

4、离职率分析。

(1)新员工的离职率。今年公司新入职员工48人，目前已离职12人，年度新员工的离职率为25%。

(2)关键岗位离职率。公司的关键岗位主要是研发项目经理，产品经理，运营主管及设计师等。这些岗位的离职率为0，说明公司关键岗位，核心员工的留存率较高，团队凝聚力非常好。

(3)各部门离职率分析。

如图所示，除总经办、运维部的离职率低于20%，其他部门的离职都非常高，尤其是产品运营部的离职率，高达61.76%。

离职原因分析与改善措施：

如图，员工主动离职占比63%，其中个人原因主动离职占44%，主要包括员工不适应创业型团队的节奏、对薪酬福利不满、没有发展空间、个人转行及创业等，公司原因主动离职主要包括公司项目的搁置，创业型团队员工的归属感较低，制度不健全。被动离职占37%，主要是试用不合格以及因跟不上公司发展节奏而辞退。

产品运营部的离职率高达61.7%，其中有48%属于被动离职，一部分是新员工试用不合格，一部分是公司运营调整后部分被淘汰的，52%属于主动离职，包括转正薪资谈不拢，员工个人转行、创业等。另外，离职员工中的52%是20xx年入职的新员工。

改善措施：

(1)优化招聘流程。提前做好人力规划，完善各岗位说明，建立岗位胜任力素质模型，录用与岗位要求相符的人才。确定offer时，尽可能与应聘者明确试用期前后薪资及岗位职责等，避免出现因转正薪资谈不拢、实际岗位职责与面试时不一而导致心理落差。充分尊重应聘者的职业选择，不勉强。

(2)完善公司制度，尽可能的人性化;多举办员工活动，增加团队凝聚力，部门经理和hr随时关注员工心理动态，及时引导和沟通。

三、培训工作总结

xx年，公司的培训主要以内部培训为主，基本无外部培训。内训的重点是新员工入职培训，具体情况总结如下：

1、落实和优化“伙伴制度”。

“伙伴制度”其实跟导师制差不多，“伙伴”的主要职责包括：

入职当天，认识各部门负责人及本部门所有同事等;入职一周内，“伙伴”将引导您or与您共进第一周的午餐，并引导您熟悉公司周边交通、就餐、购物、就医等生活配套设施;入职一个月内,“伙伴”将引导您了解公司文化、制度、流程等，有任何生活or工作流方面的需求可第一时间寻求“伙伴”的帮助。

员工入职前，就会提前与部门负责人确定“伙伴”，今年在“伙伴”的安排上，大多都会选择小组的负责人，直接带新人，以前主要是安排职位相关的。另外，公司在下半年增加了“伙伴—新员工沟通交流会”，公司每两周举办一次，参与人员为试用期员工及员工的“伙伴”，员工转正后不参加此会。主要形式为：新员工发言：主要包括本周“重点工作”、“个人感受和体会”和“主要问题及建议”三个方面;伙伴点评：对新员工本周工作及表现加以点评，提出指导意见。hr会记录每位新员工的发言，建立台账，跟进其中提到的问题。

2、定期举办新员工入职培训。

新员工入职培训主要由三部分组成：入职当天指引、部门主管组织的部门级培训及公司级的强化培训。

20xx年共组织新员工入职培训6次，参与人员共48人。原则上是每月举办一次新员工入职培训，但某些月份入职员工不多，一般新员工有8人左右，就会视情况举办一次公司级的强化培训。考虑到有些员工可能入职时间会超过一个月才参加公司级的培训，所以在培训的内容上做了调整，入职当天的指引相比去年会更详细一些，主要目的是让员工了解公司的基本制度。

需要改善的地方：新员工入职培训是重点，但同时要加强业务部门的操作流程培训，以及业务相关理论知识的培训。

四、企业文化活动组织

1、成立兴趣协会。如：篮球协会、羽毛球协会、足球协会、乒乓球协会及户外登山协会。其中羽毛球协会活动组织频率最高，基本每周一次，除去节假日，其他每周五晚上都会订场打球，20xx年共活动36次，人均消费27元/次。其他协会活动频率较低。

2、下午茶计划。公司每周五下午举行下午茶活动，下午四点，音乐响起，下午茶开始，四点半音乐停止，下午茶结束。公司会在休闲区提供饮料、茶点、水果、糖果等。

3、配合集团公司微信公众平台的建设。微信平台会定期向全体员工推送集团各分公司的动态，也成立了集团通讯员小组。

企业文化建设这一块，公司更多的是依托集团的贯彻和宣导，在此基础上，体现公司的独特性和差异性，重点在人性化的员工关怀、团队凝聚力的打造。后续我们会组织更多的活动，调动员工的积极性，让其他活动组织频率较低的协会都行动起来。

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二、岗位名称：业务管理员

三、实习单位简介

该公司有10年的经营历史，经营的产品有关纳爱斯雕牌系列，汉高系列，光明洗发系列，新华电池系列，旺旺系列，孔府酒系列，霸王系列，丽涛系列，奥奇丽田七系列、广州新居爽系列，美日化洁宝家白洗涤系列等30多种系列产品，产品所在地覆盖的区域为市及县乡镇，公司主要要经营模式有两种，一是向各超市铺面直接供货，二是作为一级批发商将产品批发给级批发商，10年的岁月，公司已有稳定的客户群，在市与60余家超市，铺面等有业务来往，县级有30余家大型超市。公司所安排的职位有总经理、办公室经理、市区经理、县级经理、办公室文员、业务管理员、业务员、导购员、会计、打单员、财务员、理货员、司机等职位。

四、岗位职责

我的岗位为业务管理员，职责有：1、对业务员进行管理和监督，根据业务员的报告情况得出总结，上报总经理，不定时对业务员当时所在位置进行询问，通常公司每周都会对业务员进行一次价格测试，我就监督业务员测试，了解业务员对产品价格的熟悉情况如何。2、节假日时制订出一些活动策划方案，有时厂家提出做促销活动，我们也要及时按要求策划好。3、对近期产品的处理选择适当的方法。4、对客户的资料进行管理。

五、岗位能力要求

要求对公司的产品特别熟悉，每一个系列及每一个单品一看就能辨认出来，价格也要非常的熟悉，厂价、供价、批发价、零售价要分得特别清楚，能有针对性的制定出一些实用性方案，具备良好的语言文字表达能力，对节假日特别敏感，如三八妇女节，三一五，五一等等，并能快速策划出节日促销方案。

六、岗位工作流程

工作流程：1、早上早会半小时，由总经理总结前一天的工作进程及成果，然后下达任务到各员工，各就各位做好当天的工作，我要经常跟着去熟悉市场，主要熟悉超市等零售终端的地理位置，公司有哪些产品在该店面销售，销售量如何（这个要求熟悉公司以前销售计量本）。2、对每个店的近期期产品进行统计，制定出可行的方案。3、不定时打电话给业务员，看其是否开机，是否在工作。4、在最近的一个节假日之前将促销计划做好，上报总经理审批，听其指导，修改及执行。5、业务员下午五点半左右回公司，与业务员交流，发现及探讨问题，寻求解决的方法。6、与仓管员组合，对产品遗漏、滞销问题进行处理和管理，建立管理资料库。

七、岗位考核方式或计酬标准

考核方式：早上八点准时到公司开早会，迟到五分钟以上算迟到，迟到五次算旷工半天，以此类推，一个月旷工三天视情节严重，上班时间手机随时保持开机状态，发现关机一次扣工资五元，有事需请假，不请假视为旷工。计酬标准：试用期一个月，600元一月，试用期过后850元一月加业绩奖。

八、企业方针和目标

公司讲究诚信，对员工要求严格，以业绩评价一个人的能力，对业绩优秀的员工采取重用的方针，对业绩差者进行指导批评，如若不见效果，视为无能力胜任本职工作，采取开除制度，公司目前正处于扩大规模时期，经营的产品正在逐渐增加，员工人数也在增加，目前正在加快市场渗透力度，投放更多资金，迅速扩大经营规模和市场占有率。

九、岗位工作存在问题和建议

存在问题：得到的市场信息主要来源于业务员和理货员的报告，和终端客户缺少最直接的沟通，不能很准确的获得市场信息，有点坐井观天的味道。建议：不能闭门造车，应给与多外出的机会，以便与终端客户进行沟通，根据市场信息及时改进策略，另外，岗位工作性有点杂，不能很好的向一个方面发展。

十、知识和实践对我的工作帮助最大的地方

在学校学习了市场调查与预测，懂得应充分了解市场才能做出正确的判断，“没有调查就没有发言权”我是深刻的体会到了，同时也利用所学的知识很好的开展了工作。所学的现代应用文写作给我很大帮助，光有想法是不够的，还要能用文字表达出来才算是做好了工作，实践沟通是否很重要的，也是必要的，从沟通中可以间接了解到很多信息，不需要自己费力再去重新查找获得。

十一、最想拓展的能力

我最想拓展的是谈判协调方面和策划方面的能力，包括筹划活动及制定更好的管理方案等，我希望我能在以后的工作和实践中让自己往这方面提高。

十二、觉得应该加强的知识和实训

我们所学的专业为营销与策划，现在市场需求方面更偏向于策划，所以我觉得应增加有关策划方面的教材，还有有关大脑培训方面的书籍，让我们的思想与众不同，成功策划，成功营销。

十三、其他说明

我们基本处于自我放松的时期，所以教学如果能以一些有趣的方式进行的话，会更有效的将知识传授于学生，更有利于开拓学生的思路。

十四、实结

通过这段时间的实习，逐渐把我磨炼成一个敢于面对现实的人。怎么说呢？在学校的我，像大多数大学生一样，爱幻想，把工作想象得不说完美也是美好的，想拥有像行政班那样的工作日，该工作时候工作，到休假时候就休假，大大的放松一下，这是我理想工作状态，当自己踏入社会开始自己养自己的那一刻起，我的幻想破灭了，现实与理想的差距让我感到工作很乏味，一个月两天的休息时候，而且当别人在放假在玩乐的时候，却是我们忙得不意乐乎的时候，看着别人自己真的有些不是滋味，而且工资也不高，心里找不到一种平衡感，但后来，想到自己刚毕业，没有工作经验，有单位肯要就不错了，还需要那么高的要求吗？想到还有人在为找工作发愁，我的心态瞬间摆正了。这就是现实，不是在象牙塔里幻想的那个世界。于是我开始努力的去工作，上级分下来的任务认真的去完成，虽然还有很多不足的地方，但我会去学习，去改正，这也是我实习的目的之一啊！我以我所能研究室到的最快速度去熟悉市场，熟悉价格，对整个市区有个大概的了解，曾经一个人风雨无阻的骑着一辆自行车带着地图去熟悉市的地理环境，那段日子是最令我难忘的，饿了就找个快餐店吃，吃完了又上路，中午也马不停蹄的前行，用一个字形容：累！但很值得。在公司的日子里，我学会了怎样与同事相处，在同事忙的时候多帮帮同事，多与同事交流，谈谈工作心得体会，不仅可以促进同事间的感情，还可以共同解决一些问题。我基本了解了公司的工作流程，也明白了公司的发展方向，这让我明白工作不是一个人的事，团结的力量是很大的，也明白了做事情不能盲目，要有方向，有目标。

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述职报告是检验我们工作的试金石,从一份述职报告中可以看出你一年的工作状况是否合理有序的进行。下面是小编为大家整理的关于销售年终述职报告范文，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

销售年终述职报告范文1尊敬的上级领导：

大家好!

首先，向各位作一个自我介绍，我叫--，是--酒店的销售经理，现在我把自己七个月来的工作情况作一下汇报。

一、履行职责情况

从20--年3月4日任职后，前几个月(3、4、5月)主要是协助餐厅经理做好前厅的日常内部管理事务，后几个月(6、7、8、9月)因工作的需要及领导的信任和自身发展的需要，主要负责--酒店的营销工作。

从前厅管理到内外营销，从“--”的演唱会到振奋人心的--，从--再到--演唱会，再到“--”，体育场举办了一系列的活动，四季餐厅同样也在市场的打拼下，掀起了经营的。

回顾这几个月来的工作，主要有以下几个方面：

1、抓学习教育，激励奋发向上从任职以后，我在--酒店分管内部管理工作，了解--酒店员工多数来于--等不同地区，文化水平和综合素质有很大差异，业务水平及服务意识不高，针对此种状况，我把自己所看到的不足一一列出病单，进行全面性的培训和现场督导。

纠正错误的管理方法，进行理论的讲解及实践的练习操作。从宾客一进店的规范礼貌用语、微笑服务以及职业道德的观念、菜品搭配，规范技能实践操作程序，通过学习，使员工加强服务质量，提高业务服务水平，当宾客进店有迎声，能主动、热情地上前服务，介绍酒店风味菜，当宾客点起烟，服务员应及时呈上烟缸等。

在四月份时，举行了技能实操比赛，服务员--获得了技能比赛第一名的好成绩。其他服务员通过活动比赛，养成了一个好的习惯，不懂就问，不懂就学，相互求教，也学到了很多知识，精神风貌也越来越好，提高了工作效率，不足的是操作细节还有待改善。

二、抓管理建章

立制前期，--餐厅很多工作存在问题，主要的毛病存在于没有规范的制度，员工不明确制度，一些制度没有具体的负责人进行落实等。

通过质检部领导的指导，我对罗列出卫生工作制度上墙、音响的开关时间及负责人以及各岗位的服务流程、个人卫生要求标准、收尾工作的注意事项，每天进行现场督导检查，对员工加强工作意识，明确工作责任有很大帮助。后期电话费用高，配合高层经理配置电话机盒，规定下班时间将电话锁上，以及任何服务员一律不允许打市话等，杜绝了下班时间打市话的现象。

三、抓内部客户的沟通

真诚地与客户沟通，听取他们的宝贵意见，不断改进并协调，及时将客户反馈的信息反馈给厨房，如，有时客户反馈“阿美小炒肉”分量不足，“沸腾鱼”不够香等等，通过客户的真诚反馈，再加上我们认真的讨论、修改，不断地提高菜肴的质量，令顾客满意。

四、抓宴席的接待及管理宣传工作

金秋十月是婚宴的黄金季节，制定婚宴方案，向周边的单位发放宣传单进行走访工作，目前，我承接了10月份的五场婚宴工作，向前来的宾客介绍--餐厅的各种优势，对婚庆公司进行电话沟通，对外宣传酒店规模等，计划性地对宴席接待做好充分的准备工作。

五、深入市场调查，密切配合销售部，抓市场经济

--演唱会期间，密切配合销售部承接组委会场地职工餐盒饭，创收了--万元的盒饭记录。在--期间，多次配合出摊工作及配合内部管理督导，通过--，我感受了团队精神，在--演唱会期间，多次与组委会领导沟通场地人员的用餐，协调菜式，为酒店创收了万多元的餐费，再到--演唱会，承接了自助餐280人用餐，其中餐标80—100元标准等。

六、抓团队用餐

利用每周六、日、周一与30多家旅行团电话沟通及接待团餐，目前前来旅行团消费最多的是 旅行社、旅行社、国旅、旅行社等，通过接待团餐，第一为餐厅增添了人气，第二为厨房减少了成本费用。并利用接待团餐的机会，认真咨询反馈，做好信息的反馈统计工作。

总之，在这平凡而又不平凡的七个月里，我感受很深，同时也深感自己的不足，目前，外面的市场还没有完全打开，需要我继续努力，我将朝这几个方面努力：

1、不断学习，提高自己，加强销售的业务知识及各方面的知识学习。

2、认真做好本岗位工作的同时，不断开发新的客户群体。

3、做好内部客户的维护及沟通工作。

4、有计划性地安排好营销工作。

5、做好客户统计资料，不断地加强联系，做好客户投诉处理工作及反馈信息工作。

6、密切配合酒店销售部接餐及接待服务。

十分感谢各位领导!谢谢!

销售年终述职报告范文2感谢在亚啤将近一年的工作，让我从之前的薪酬工作，转而从事招聘工作，甚至接触了岗位平台梳理和绩效考核的工作。

4月14日，我进入营销管理办公室，在薪酬绩效专员的岗位上历练了一个多月，负责三销部、四销部的薪酬绩效工作以及电话报道的接听。我迅速了解了公司的组织架构，以及和销售部的一些人员建立了良好的人际关系。这为我以后的工作打好了良好的基础。

月2日，我正式进入招聘组工作。这是公司人员招聘工作最繁忙的时刻。我和--两个人承担了所有工作。我在一旁学习招聘技巧，并做一些基础性的工作，慢慢开始独立参加招聘会，独立面试人员。

这是迅速成长的一个时段。当我6月还在宜春办事处出差跟车铺货时，同事打电话让我回去填写转正申请表。这个阶段正好开始做业务员的标准作业流程，我有幸负责南昌一办终端组业务员。从对业务员工作的一无所知，到了解到每个细节，和市场助理钟义，以及南昌一办的两个主管，甚至咨询公司的老师，做了一周多，终于做好了雏形。

从7月到11月，我主要负责南昌以外市场的业务员招聘。先后去了赣州市、宁都县、瑞金市、宜春市、鹰潭市、瑞昌市、武宁县、永修县、九江市等地参加招聘会、了解业务员工作标准流程、梳理各岗位工作平台等。前期工作主要开发县级业务员招聘渠道。几个月的积累，分析出在县级业务员招聘上，以工业园区张贴招聘广告最有效，以及地级的现场招聘会有效。再加上江西人才网的网络招聘宣传，招聘效果不错，每月外办事处平均可入职业务员名。同时，在整个营销办人员的努力，以及销售部同事的配合下，各岗位工作平台形成初稿。

此中，我个人也拓宽了很多知识。印象最为深刻的，是在永修县有幸参加了潘辉斌助理培训的热点专题。我于很多同事前面了解到了热点的买场流程、买场的相关注意事项、以及买场的技巧。回公司后，还在会议室与同事一起分享，并做出了热点业务员的工作平台。

年底，公司要求完善各岗位的工作平台，并做岗位60绩效考核。我之前从未接触过绩效考核的工作，所以边做边摸索。作为一个HR从业者，能在岗位上接触并深入人力资管理各个模块的工作，感觉是非常宝贵的财富。

俗话说，一年之计在于春，新年到，我一直在思考新年的工作计划。人力资工作2年，第三年还是必须积累的一年。岗位分析与评价，人员素质测评、招聘与配置，绩效考核，都是我急需加强的专业知识。希望通过工作实践学习与书本学习，让自己变得更加专业。

在招聘工作上，依然是负责销售部外办业务员的招聘工作。更加高效的获取办事处人员招聘需求，整合各招聘渠道的应聘者资，组织好面试，为销售部外办招聘到更加适合的、长期稳定的业务员。

销售年终述职报告范文3一、切实落实岗位职责，认真履行本职工作。

作为一名销售经理，自己的岗位职责是：

1、千方百计完成区域销售任务并及时催回货款;

2、努力完成销售管理办法中的各项要求;

3、负责严格执行产品的出库手续;

4、积极广泛收集市场信息并及时整理上报领导;

5、严格遵守厂规厂纪及各项规章制度;

6、对工作具有较高的敬业精神和高度的主人翁责任感;

7、完成领导交办的其它工作。

岗位职责是职工的工作要求，也是衡量销售经理工作好坏的标准，自己始终以岗位职责为行动标准，从工作中的一点一滴做起，严格按照职责中的条款要求自己的行为，在业务工作中，首先自己能从产品知识入手，在了解技术知识的同时认真分析市场信息并适时制定营销方案，其次自己经常同其它销售经理勤沟通、勤交流，分析市场情况、存在问题及应对方案，以求共同提高。在日常的事务工作中，自己能积极着手，在确保工作质量的前提下按时完成任务。

总之，通过实践证明作为销售经理技能和业绩至关重要，是检验销售经理工作得失的标准。今年由于举办奥运会四个月限产的影响，加之自己对市场的瞬息万变应对办法不多而导致业绩欠佳。

二、明确客户需求，主动积极，力求保质保量按时供货。

工作中自己时刻明白销售经理必须有明确的目地，一方面积极了解客户的意图及需要达到的标准、要求，力争及早准备，在客户要求的期限内供货，另一方面要积极和客户沟通及时了解客户还款能力，考虑并补充完善。

三、正确对待客户投诉并及时、妥善解决。

销售是一种长期循序渐进的工作，而产品缺陷普遍存在，所以销售经理应正确对待客户投诉，视客户投诉如产品销售同等重要甚至有过之而无不及，同时须慎重处理。自己在产品销售的过程中，严格按照公讣制定销售服务承诺执行，在接到客户投诉时，首先应认真做好客户投诉记录并口头做出承诺，其次应及时汇报领导及相关部门，在接到领导的指示后会同相关部门人员制订应对方案，同时应及时与客户沟通使客户对处理方案感到满意。

四、认真学习我厂产品及相关产品知识，依据客户需求确定的产品品种。

熟悉产品知识是搞好销售工作的前提。自己在销售的过程中同样注重产品知识的学习，对公司生产的涂料产品的用途、性能、参数基本能做到有问能答、必答，对相关部分产品基本能掌握用途、价格和施工要求。

在过去的一年，我们公司的业绩因为全球金融危机的影响，没有出现很大的增长，不过暂时金融危机对我们公司的影响也不是很大，不过我们一定要警惕，金融危机下，没有哪一个公司是安全的，说不定今天好好的公司明天就倒闭了，所以我们一定要警惕，警惕金融危机对我们的影响。

在以后的岁月里，我的工作一定会越来越努力的，尽量不会出现任何的差错，这对我是必须要要求的，我对自己的要求是最严格的，一定要做到为公司的事业尽出自己最大的努力!

希望公司在新的一年能够继续发展下去，将公司的业绩提高上去，是公司的未来更加的美好!

出差应向领导汇报目的地及返回时间，在接领导通知后按时到公司，以便让销售经理有充足的时间进行销售策划。

销售年终述职报告范文4近一个时期以来，营销中心在公司的指导下，开展了一些工作，同时也取得了不小的成绩，但是总的来说，还是存在很多的不足的。现将-个月来，营销中心阶段工作所取的成绩、所存在的问题，作一简单的总结，并对营销中心下一步工作的开展提几点看法。一言以蔽之，三句话：成绩是客观的，问题是存在的，总体上营销中心是在向前稳定发展的。

一、“5个一”的成绩客观存在

1、启动、建设并巩固了一张全面行销所必需的分级营销网络体系。

华中区域市场现有医药流通参与商(商业公司或个体经营者)超过--家，通过深入实际的调查与沟通，我们按照这些商业渠道的规模实力、资金信誉、品种结构、经营方向，将这些商业渠道进行了A、B、C分类管理。

我们所拥有的这些渠道资源，为提高产品的市场普及率、占有率、迅速占领华中区域这一重点市场，提供了扎实的营销网络保证，这一点正是竞品企业所看重的。

2、培养并建立了一支熟悉业务运作流程而且相对稳定的行销团队。

目前，营销中心在营销总监的总体规划下，共有业务人员-人，管理人员-人，后勤人员-人。各人员述职时间、行销经历参差不同，经过部门多次系统地培训和实际工作的历练后，各人员已完全熟悉了本岗位甚至相关岗位的业务运作的相关流程。这支营销队伍，工作虽然繁琐和辛苦，却有着坚定的为营销中心尽职尽责和为客户贴心服务的思想和行为。你们是华中区域市场运作的生力军，是能够顺利启动华中区域市场并进行深度分销的人力资源保证。我们起步虽晚，但我们要跑在前面!

3、建立了一套系统的业务管理制度和办法。

在总结上半年工作的基础上，再加上这两个月来的摸索，我们已经初步地建立了一套适合于行销队伍及业务规划的管理办法，各项办法正在试运行之中。首先，营销中心将出台针对“人力资源”的《营销中心业务人员考核办法》，对于不同级别的业务人员做出的要求和工作重点不仅相同;对每一项具体的工作内容也作出具体的要求。

其次，营销中心将出台针对“市场资源”的《营销中心业务管理办法》，该办法在对营销中心进行定位的基础上，进一步对商务、订购、配货、促销、赠品发放以及业务开展的基本思路等作出细化标准，做到了“事事有标准，事事有保障。”

4、确保了一系列品种在华中区域终端市场上的占有率。

目前，营销中心操作的品种有-个品种，-个品规。这种产品，通过营销人员尽职尽责的工作，这些品种在地区级市场的普及率达到70——90%之间，在县级市场的普及率达到50——80%，之间确保了产品消耗者能在一般的终端即可购买到我公司的产品，杜绝了因终端无货而影响了产品销售时机的现象，增加了纯销量提升的可能性，为下一步的终端开发夯实了物质和人文基础。

5、实现了一笔为部门的正常运作提供经费保证的销售额和利润。

自开展工作以来，营销中心通过对本公司产品的市场开拓，相关竞品品种的大流通调拨，共实现了销售额万元;毛利润额万元，为整个营销中心和三个周边办事处的正常运转提供了及时的、足额的经费保证。在以后的工作中，我们应当调整好销售计划，做好销售工作，营销中心整体可持续性发展的物质保障是不需担心的。

销售年终述职报告范文5回顾过去的一年，销售科在公司领导的正确指导和各煤矿各部门的通力合作下，圆满地完成了销售科的各项工作。尽管取得了一些可喜的成绩，但也存在着一些不足之处。下面我代表销售科就工作情况向各位领导汇报如下：

首先，就销售科的本质来说，我们抓住了薛总提出的“以销定产，以产定销”的基本方针，意思就是说，以销售市场的需求控制煤炭回收率。以产量来确定适合我们公司的销售客户。在实际工作中也证明了这条思路的正确性。特别在煤焦市场彼软，本区域煤炭严重滞销的情况下，我们就是遵循“以销定产,以产定销”理论为指导方针，在煤炭资源溃乏需求量特大的本区域外线寻求到更适合自己的大客户及终端销售市场。增强了本企业的抗风险能力，巩固了企业发展的正常秩序。

其次，尽管销售科人员较少，但在公司高效有序的组织下，圆满地完成了公司交给的各项工作。我们每天离不开到矿上过磅，给我们工作带来了难以克服的困难。在客户调煤期间为了防止司机们在车上做手脚，我们就像紧绷的弦一样一刻也不能放松。一天下来精神上极度疲劳。半夜里不定期检查回皮后等待装煤的车是常有的事。在过磅时为求过磅数的准确性不顾严寒酷热轮流在磅房外巡查。在处理磅房手续时，每天重复着简单而繁重的工作。说它枯燥无味一点也不为过。尽管偶尔也发一些唠骚，但我们始终认真对待工作,无怨无悔，以我们在销售科工作而且自豪。

在化验方面，我们以过磅为主。同时兼顾化验。不管工作再忙也定时化验。因为化验结果直接指导着生产与销售。正因为化验如此重要。我们夏天顶着酷热忙乎在950℃的马弗炉前。冬天因工作需要衣服也不能穿的太厚，手套也只能带溥的，但还必须认真工作。在化验设备方面，在员工们平时精心的保养下没有出现过一次大的故障。小故障提前排除，使化验结果能准时、准确地报回公司。

当然在工作中问题也不少。尤其是出现在开票时，煤运票多撕出过3次。有一次，在完成了一天的工作后比较轻松，导致做报表时出现失误，给财务上带来了不必要的麻烦。尽管问题及时得到处理，没有给公司造成损失，但给我们敲响了警钟，充分暴露了工作中的不足，使我们得到了启示，充分说明了我们在工作中更应该精益求精。

总得来说，我们回顾过去的目的是为了展望未来。鉴于此，我们初步拟定了06年工作计划：

第一 分析并预测前半年国家政策对煤焦市场的影响

在国家宏观调控下，焦煤终端消费市场下滑，价格竞争较为激烈，这就要求我们应以市场走向为指导方针，结合本区域实际情况，对未来煤炭价格作出动态的走向趋势图。

第二 制定06年春销售计划。

主要思路是抓大放小，以正合，以奇变。就是说在销路问题上抓大而稳定的客户而放弃抓小客户打游击战的传统经营理念。以最少四家大客户为正，即销售支撑点;以当地小客户为奇，即为鱼网式的结构，这样我们正奇结合，既解决了销路的难题，又利用小客户准确地掌握了市场价格的走向。

第三 完善磅房及化验室制度。主要包括：

提高员工在工作中的协调能力及综合素质。在手续上以公司财务部为中心，完善过磅制度。建立化验室机构，确定专职化验员，但化验员必须是专业型的。建立监督机制，杜绝一切损害公司利益的不良现象。在具体实施中以员工互相监督为主，以公司检查工作为辅。

第四制定一套挖掘人力资源方面的“危机决策“计划。因为，社会环境的变化已成为我们职业生涯中的严重障碍，人才的局部膨胀造成了人才市场的恶性竞争。就业难的事实残酷地摆在了我们每个人面前。迫使我们每个人要珍惜所得，敬岗爱业，把公司的兴衰，当作自己事业的成功与失败，真正的把自己融入在公司中，从意识领域上把公司利益看作自己的利益，把工作看作就是为了自己的切身利益。