市场开发材料范文

导语：如何才能写好一篇市场开发材料，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

精雕细刻奉献草原争当采油行业第一强

采油厂开发公司位于草原，油区横跨两市四县现有管理干部人外雇员工多人，管辖三个采油作业区和三个联合站管理近口油水井，是油田唯一一支远离矿区集原油生产、作业、集输、火车装运、后勤保障一体化的生产经营管理模式十分独特的特大型综合性采油作业区。

开发公司成立四年来，狠抓基层基础管理，认真开展管理增效年、质量管理年、注水工作年、企业文化年和主题教育活动，并以“创铁人基层队，争当行业一强”为载体，重点实施固本强基的“三大工程”，全力打造“学习型区站”，形成了“草原石油”特色的公司文化。科学完善的管理保证了原油产量稳步提升，原油日产量最高时达到吨，吨油成本从元降到元，并连续四年超额完成生产任务和成本节约指标。今年截止到月底超产原油吨，节余成本万元，实现了安全事故、涉油犯罪案件和环保赔偿事故三个为零。公司先后荣获“省环保优秀治理油区”、“油田分公司双文明先进集体”、“油田分公司先进党总支”、“厂双文明先进集体”、“厂先进党总支”等称号。

一、精雕细刻，“三大工程”写好持续发展文章

油田主要分为包块、包块、交块等三个主力区块，是低温、低压、低渗透、低饱和低产能的典型“五低”中生界油田，油层间矛盾突出，产量递减快，开发管理难度很大。面对这些困难，我们发扬油田人不畏艰难、精雕细刻的光荣传统，迅速开展了艰苦细致的地质大调查，并以科技为先导，认真寻找对策，重点实施了“三大工程”：

第一大工程：“简化挖潜工程”体现管理之道

油田设备设施处于停产和闲置状态的较多，给管理带来很大困难的同时，也蕴藏着很大的潜力。一是在节约用电上坚持“两转两减一关法”。“两转”是转间开井、转捞油井的数量增多。“两减”是减容、减单井罐电热棒。二是在节约燃料煤和燃料油上下功夫。各井站的燃料锅炉和电热板全部改为套管气联网加热方式，年节约成本万元。三是在“关停并转减”基础上，创新实施“修改代查提”。“修”是修旧利废，清仓查库盘活现有存量资产。联合站修复两台外输泵变频仪，并对外输泵进行调频控制，加大三相分离器的脱水管理力度，采用间歇输油方式，全年累计节电万千瓦时；“查”是查找新的效益增长点，查找大马拉小车设备消耗点；“提”是提高合理化建议的运作效率和建议质量，员工共提合理化建议条，增产原油吨，节约成本达万元。

第二大工程：“绿色注水开发工程”突出创新之美

注好水、注够水、注稳水是保持稳产的基础。今年以来，针对我们科尔沁油田的三个不同区块，重点以周期注水和动态灵活调配注等形式强化注水工作。一是以“分段控制、分级达标”为手段，保证水质合格。将污水处理工艺从“油罐出水—沉降—砂滤—精滤—储水—入泵”分成若干个处理单元，每个单元为一个质量控制点。二是以“三点一线”为目标，提高注水管理水平。从“注水站出口—注水干线—配水间—注水井井口”这一条线，对注水“压力、水质、注水量”三个点进行合理有效控制。三是实施“一井一卡”的管理法。每口井都建立了配注卡片，并将井口水表打上铅封，严格执行水井“反洗操作卡”制度。通过以上措施，使得我们科尔沁油田综合含水下降了个百分点，不仅控制了区块的含水上升势头，而且还累计增油吨。

第三大工程：“块扩边工程”打开发展之门。年初以来，我们在初步稳住老区老井之后，公司管理层开始思索另一个问题。那就是积极寻找新的原油增长点，把目光锁定在包块的扩边开发上。按照“整体部署，分批实施，及时调整，不断完善”的总体战略，对包块实施了三次扩边共口井，单井平均日产达吨。累计扩大含油面积平方公里，新增地质储量万吨。通过滚动扩边和有效注水的综合治理，使包块成为油田分公司综合治理精品示范区。

二、以人为本，“学习型区站”开发第一资源

我们开发公司管理干部一半以上具有大中专以上文化，对管理较为熟悉，但外雇员工文化素质较低，人员更换频繁，技术水平和实际操作能力提高难度较大，特别是许多蒙族员工连汉语都讲不好，这无形中形成综合素质的两极分化，基于这一点，我们公司开展了有系统、有组织的“学习型区站”建设活动，提出了“提高管理层，巩固中坚层，夯实基础层”的“学习型区站”建设目标，并狠抓落实。

一是领导班子和管理干部做创新管理和学习的带头人。我们在全公司推行“情感管理，美誉管理，走动管理”。为了统一思想，形成共识，公司专门购买了《创新管理》光盘组织管理干部收看，然后把学到的经验带到基层去，把着力点放在研究解决持续发展重大问题上，放在研究解决员工生产生活紧要问题上。通过深入基层学习，管理干部开动脑筋，创新管理，破解了影响公司发展诸多难题。各区站都建立了“小课堂”，安排了流动图书馆，培养员工的自学能力。组建了员工自己的“班站长协会”，让他们自己管理自己，既解决了管理对立问题，又调动了班站长这一中坚力量的积极性，巩固了骨干队伍，可谓一举多得。

二是组建五大技术练兵基地，管理干部当练兵的教官。由于公司外雇员工多，大部分为当地牧民兄弟，对采油工作不熟悉，岗位技能较低。针对这种情况，我们坚持以人为本，把采油、集输、化验、计算机、电工五大主力工种作为培训重点，组建了五大技术练兵基地，班子成员各负责一个平台，并承担起基地练兵的教官，每周一次技术课，每季度考一次试，每年搞一次技术练兵比赛，对获得各工种第一名的技术能手给予一定奖励外，还给晋升一级工资。这一措施的实施激发了广大员工的学知识、掌握技能的积极性、主动性和团队意识，在厂里采油系统技术比赛中获团体第二名的好成绩。在员工第一职业技能的基础上，我们通过走出去请进来，拓展了外雇员工第二职业的培训工作，安排两名女资料员到沈阳学习理发技术，利用晚上的时间为员工免费理发，保证员工一职多能，保证整体综合素质和工作质量的提高。

三、奉献草原，形成独特的“草原石油文化”

优秀的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源。企业文化是企业的核心竞争力，管理的活力来自于企业文化。我们开发公司在考虑自身生产经营、地域文化、员工素质等因素的同时，结合点多、面广、艰苦、封闭等特点，逐步探索形成了与生产经营管理模式相配套的新的运行机制——“草原石油文化”。

一是以员工认同的公司精神为航标，形成独具特色的“草原石油文化”内涵，增强队伍的凝聚力。在草原上工作过的人都有这样的体会，草原的天气冬天寒冷夏天炎热，风沙大，人烟稀少，没有闹市的喧嚣，只有寂寞相伴。在这种情况下，怎样带好队伍？形成与生产经营管理模式相辅相承、员工认同、符合公司发展方向的企业文化是关键，特定出公司精神：奉献草原，艰苦奋斗，融合创新，追求卓越。经营管理理念：储量有限，管理无限。还有将从员工那里收集到学习理念、人才理念、健康理念、安全理念、环保理念、人生格言、行为规范、员工誓言、员工令等内容装订成册，发到每名员工手中，让每名员工记在脑海里，落实在行动中，形成了独具特色的“草原石油文化”内涵，增强了员工队伍的凝聚力。

二是以机制创新为手段，形成有形与无形相结合的“草原石油文化”特色。一年来我们实施了“一项管理”，即实行准军事化管理，达到六个统一，就是对前线当班员工实行统一性起床、早操、内务、就餐、工作、熄灯。这既体现出对离家在外的员工身心健康的爱护，也是培育良好作风和团队精神的有效方法。落实了“两种手段”，即一种是对管理干部实行“达标创星”百分考核。按照项考核内容，每季度根据总评分数，给每人评出红星、黄星和蓝星，与岗位职责津贴相挂钩兑现。第二种是实行员工低级管理末位促进制。每季度对三大系统个班站岗进行考核，对末位进行处罚。开辟了“三个课堂”，即公司领导班子每周五的中心组学习课堂，交接班干部夜校课堂，深入班站调研活动课堂。开展了“四项活动”即党员、干部课题立项活动，先进人物挂牌带“徽”上岗示范活动，外雇员工自我管理的“班站长协会”活动，党员干部重点油井分析管理大包干活动。“草原石油文化”的逐渐形成，带动着科尔沁油田的持续稳定地向前发展。

篇2

一、施工企业流程再造的动因

1.是实现业主或顾客价值增值的需要

在市场经济的作用下，不断实现和提升业主或顾客价值是市场经济的内在要求。施工企业树立业主价值观的重要性和必要性是显而易见的，从干一项工程，树一块丰碑的质量意识出发；到干一项工程，树一方诚信为基础；再到干一项工程，占一方市场为结果获取企业的占有资源优势。从企业竞争的本质分析，是要获取的市场资源，而业主或客户资源是市场资源最为重要最为核心的资源。所以，满足业主需求是实现业主或顾客价值的原动力。

2.是市场经济环境下行业竞争的需要。

施工企业是直接提供建筑产品的制造者，既处于在产业链的末端，又处于长期激烈的市场竞争之中。由于产业的特性，施工行业进入壁垒低，一方面潜在的进入者形成新的竞争对手；另一方面行业的现有竞争对手白热化，恶意竞争，相互压价，低价中标现象时时发生；在施工过程中为了争取更好地信誉评价名次，相互之间不计成本的提高质量等级造成直接成本增加，使本来就微薄的毛利进一步降低；以及为了实现业主提前工期的要求，增加人财物的投入比比皆是；以及现在设计理念的多元化，尤其是对桥涵的设计花样不断翻新，致使施工企业增加钢模型的利用比例大大降低；近年来，由于国际能源、大宗材料的大幅度攀升，国内投资需求拉动物价攀升，人工成本的大幅度提高,多因素的挤压使施工企业困难重重，举步维艰。

3.是实现企业发展战略形成可持续竞争能力的需要。

通过对企业所面临内、外部环境的分析，寻求外部的机遇、规避外部的威胁，充分利用企业的内部优势、克服企业自身的劣势，确立企业中长期的发展战略目标。通过战略管理，优化商业模式，增强企业的竞争优势，奠定稳定的发展基础。如何将企业的内在的竞争优势转化为外在的竞争优势，再转化为顾客价值优势是获得可持续竞争能力的关键，只有将企业的有形和无形资源与企业的运用能力进行优化组合，提炼成为企业的核心竞争能力，获取可持续的竞争优势，从而实现企业的超额利润，形成企业的战略竞争能力。从长远来看，施工企业在一般情况下的战略选择应该是成本领先战略更为有效。

4.是基于优化配置企业有限资源的需要。

企业资源的有限性决定了企业的战略选择，同时以企业战略引导资源的优化配置；企业资源决定了企业对商业模式的选择，同时以企业的商业模式引导资源的优化配置；战略决定资源配置，资源配置决定企业的未来发展战略，二者是相辅相成的。如何将有限的资源与企业的运用能力进行有效组合，将市场机会与企业资源的最佳组合，是实现企业战略目标的关键。从施工企业的特点看，往往占用资源具有超前性和大量性，不论是对人、才、物的占有上，还是对市场、顾客、质量、服务的占有上，对资源的优化配置上更显得尤为重要。

5.信息产业和IT技术的飞速发展带来的契机。

处在经济全球流动，资源全球配置的今天，信息产业的高度发达，尤其是IT技术与网络技术的飞速发展给企业的快速发展带来了契机。信息技术的发展对于流程再造的影响作用十分明显，信息的处理和传递能力直接影响企业的运行效率和成本，信息技术的快速发展进步，为流程再造提供了有效手段。它可以从根本上改变信息收集、处理和利用的方式，并在流程诊断和再设计过程中发挥积极作用，在信息化的框架结构上保证新模式的信息有效传递。技术创新周期在不断缩短，企业及时改造流程，变革运营模式成为可能，以提高流程整体效能，

使企业能对不断变化的环境做出快速、灵活的反应。

二、施工企业主要业务流程分析与再造

“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动”。施工企业的业务流程是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点、到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为重点的一系列活动。施工企业传统按照职能分工式的管理架构以越来越不适应现代企业迅速反映和决策的需要，从科层次的管理逐步趋向与流程管理（BPR）的转型成为必然，进一步消除职能管理层次多、冗员严重；内耗大、效率低下的现象；实现流程管理的快速反映、竞争变化、扁平结构、顾客导向的价值管理。施工企业的主要业务流程可以归纳为两类。

一类：市场开发与中标业务流程：获取市场开发信息信息筛选组织投标中标获取工程定单。

二类：工程施工与验收业务流程：施工准备原材料的采购施工实施施工过程的监督和控制竣工验收与决算。

（一）市场开发与中标业务流程再造

施工企业的一贯做法是将市场开发目标定为两块，一块以公司本部为主，主要收集市场信息既开发新的客户又维护老的客户；另一块以既有项目部依托，主要收集市场信息开发维护老的客户。这样的结果是，公司本部放松了对既有市场的开发、放松了对老客户的维系，收集的市场信息遍及全国各地，所投标的项目由此也遍及全国各地，对很多信息的筛选无从下手，所投资的项目大多是无的放失，所幸中标的项目遍及天南海北，给公司有限的资源带来的是更大的分散度，由于公司管理跨度的加大，给新客户的维护和沟通带来不便。项目部虽然所处施工现场与老客户接触较多，但大多因忙于施工现场而无暇顾及对已有市场开发这一块，加上现场专职开发人员的缺位，导致对既有市场开发的失灵，难以达到滚动开发的效果。

鉴于上述原因，再造公司市场开发业务流程势在必行，在公司本部设置市场开发部，全权负责公司的市场开发，包括对既有市场的开发和对新市场的开发。对老客户既有市场的开发以公司开发部为主，以项目部为辅，公司开发部可在既有项目所在地配置或指定专职开发人员，项目部只负责对既有市场开发提供相关信息。这样一来，对开发所收集的既有市场信息准确、快捷，通过对获取信息筛选，加上对既有市场的了解程度，对招投标项目的取舍可以迅速作出反应，大大提高对既有市场开发的中标率。对新客户的市场开发主要仍然以公司开发部为主，包括对获取信息的筛选，组织前期调研，组织投标等工作。

高度集成的开发业务流程，可以更好

地树立业主或顾客价值观，在充分拓展既有市场的同时有的放矢的开发新市场，更好地实现企业资源优化配置，极大的节约经营开发成本，更大可能的提高开发项目的中标率。

（二）工程施工与竣工验收业务流程再造

现在的施工企业大多是采取职能分工式的管理模式，从目前项目部设置四部一室来看，即工程技术部、物质设备部、安全质量部、经济核算与财务部、综合办公室等，与公司本部设置的部门一一对应，由此可见，上下部门职能严格重叠，反映迟钝，管理效率低下，尤其是当项目之间跨度相当大的时候，与业主或客户的要求相悖，严重违背了客户价值观的理论。

鉴于上述业务流程的严重缺陷，要实现客户价值最大化，必须对工程施工与竣工验收业务进行流程再造。项目部是这一业务的基础和核心，围绕如何发挥项目部的核心地位作用对这一业务流程进行再造，就是这一业务流程的关键成功要素。其原因主要有：

第一、项目部直接面对业主。有利于加强与业主的沟通和联系，通过施工过程持续地与业主面对面的交流，信息反馈真实有效，信息来源直接可靠，利于树立公司的形象，从维护老客户的关系和开发潜在的项目起到积极的作用。

第二、项目部是生产要素的直接运用者。从人力资源的优化组合配置上、原材料的投入和使用上、机械设备的使用和利用上带来的成本节约都是公司职能部门不可替代的。

第三、项目部是施工技术、施工组织方案的直接实施者。从施工组织方案的优化到实施；从新技术、新工艺、新方法到新材料的推广使用上更是公司职能部门不可替代的。

第四、项目部是工程项目的直接管理者和成本的有效控制者。尤其是远离公司本部工程项目部，独立作战能力、自我管理和约束能力、资源、能源的节约，以及直接成本的控制上都是公司职能部门不可替代的。

由此可见，在强化项目部在这一业务流程上功能的同时，必须对公司本部的职能部门的业务流程进行再造，把公司有关职能部门与项目部有关职能部门设置重叠的进行重组。公司成立项目管理部，撤消公司的物质设备部、工程技术部、经济核算部，把相应的职能大部分放权

到项目部相关的职能部门，其他相关职能归并到项目管理部，实现扁平化的公司组织机构。

三、业务流程再造后的价值提升

“业务流程决定向客户提品和服务的效率和质量，决定了企业的核心竞争能力，决定了企业的战略执行和实施”。

从价值链分析看：施工企业的主要业务流程再造，一方面消除了业务流程中不增值的业务活动环节，加强了增值活动环节的功能，以实现客户价值增值为起点和终点，最终使企业的价值链得以不断优化的过程。另一方面使企业的人力资源、施工技术、采购等支持性活动更加有效。

篇3

研究背景

A公司成立于1993年，总部位于深圳，同时拥有深圳、上海、北京三个运营基地，分别在华东、华南、华北成立多个分子公司，上海分公司主要从事于高端印刷品的印制。近年来，由于受世界经济大环境持续低迷，原辅材料及人工等生产要素价格持续上升，以及国家环保政策对包装印刷行业的生产要求持续趋紧等外部因素的影响，包装印刷行业整体增长速度放缓，结构调整加剧，市场加速向细分领域分化和优势企业集中，同时基于互联网技术的发展以及物流业的快速增长，也刺激了包装印刷行业在细分行业的发展。面对如此复杂的生存环境，如何提高A公司企业竞争力，创新公司市场开发战略，做出客观的判断和正确的规划，对于A公司未来的生存和发展具有重要的意义。

文献综述

关于市场开发战略，学术界业已形成普遍共识，其源于1975年，营销策略管理之父安索夫博士提出的安索夫矩阵理论，该理论以两大基本要素（产品和市场）进行不同组合，区别出四种相应的营销战略。即：市场渗透战略，市场开发战略，产品开发战略和多元化经营战略。

其中市场开发战略即以原有产品进行新市场开拓。当原有产品无法在原有市场上进一步渗透的时候，企业就必须开辟新市场。新的市场包括两方面含义：一是在原有市场的细分市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变，二是在原有市场以外的新的地理区域进行拓展，比如国外市场。

市场开发战略可以分为以下四种：

领先型开发战略。企业采取这种战略，必须有很强的研究与开发能力和雄厚的资源，以便可以追求产品技术水平和最终用途的新颖性，保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。

追随型开发战略。企业采取这种战略，必须有较强的跟踪竞争对手情况与动态的技术信息机构与人员，具有很强的消化、吸收与创新能力，以便能在市场上出现较好的新产品时，进行仿制并加以改进，迅速占领市场。

替代型开发战略。企业采取这种战略，适用于研究与开发力量不强、资源有限的企业，目的是以适当方式使用其他单位的研究与开发成果，替代自己研究与开发新产品。

混合型开发战略。企业采取这种战略，必须依据实际情况，混合使用上述几种产品开发战略，目的是提高产品市场占有率和企业经济效益。

包装印刷行业SWOT分析

SWOT分析法是战略分析中最常用的方法，几乎所有的专家、学者和营销管理工作者都在应用这种方法，对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，进而根据研究结果制定相应的发展战略。因此本文采用SWTO分析工具对A公司进行分析。

机遇。在现代商品社会，产品的竞争不仅局限于产品本身，包装也是构成商品的一个重要属性，几乎所有的商品都需要包装，而所有的包装都需要进行不同形式的印刷。2017年2月9日，中国商务部数据显示，2016年中国网络零售交易额同比增长26.2%，两倍于同期国内社会消费品零售额增速，总额达5.16万亿元，较2016年同期占比提高了近2个百分点，实现近42万亿元。从增速来看，我国电子商务增速依然强劲，电商渠道业务量、占比将持续扩大，给包装印刷行业带来了持续利好的市场空间。

威胁。包装印刷产业给我国经济发展带来重要贡献的同时，也不可避免地给环境造成了破坏，其主要污染源是挥发性有机物。2013年，国家环保局出台“大气十条”，明确提出重点行业综合整治要求加强对挥发性有机物排放的防治。同时“十三五”规划也提出将挥发性有机物排放纳入重点区域、重点行业的强制性减排指标，印刷行业是挥发性有机物的主要排放源，因此不可避免地受到冲击。

优势。与集团下属广告设计公司强强联合：如果在出现上海地区资源不够的情况下，可将部分在售活件发派到深圳公司，来寻求支援，如此，便可解决由于活件太过饱满而劳动力不足导致可能丢单的情况。服务团队：A公司有专业的营销和制作的服务人员，1+1对口客户服务模式，提升客户忠诚度管理，更好地为客户提供服务。

物流配送：A公司自有储运部门，全面负责公司内部的市内物流配送工作，保证按合同要求履行印制后的及时配送，确保在合同要求的时间将全部货物配送至甲方指定地点。

劣势。A公司主营业务单一，缺乏市场开拓的经验和意识，客户主要集中在上海，全国范围内的市场占有率比较低，未能形成规模优势；公司在按需印刷方面对某些产品仍有局限性的，竞争力低；公司为避免浪费原料和节省成本，实行的是零库存，因此订单增加时，会导致成本过高。

基于上述对A公司所处包装行业进行的SWOT分析，可以看到包装行业充满机遇，市场空间巨大，但受环保治理影响，行业企业成本上升；内部环境方面，公司优势明显，但也看到公司主营单一，且价格不具有竞争力。

现行市场开发战略分析

如前所述，A公司在上海市场的定位是为广大客户提供系列高端印刷品印刷生产及相关配套服务，采取的是领先型市场开发战略，即公司凭借既有的卓越的研究与开发能力和雄厚的资源，努力追求产品技术水平和最终用途的新颖性，以保持技术上的持续优势和市场竞争中的领先地位。其主要表现为：新产品开发速度快，开发周期短；以顾客需求为导向，产品质量务求完美；有效降低成本，以价格优势竟逐市场；重视研究与开发投资，由新技术领先中创造出差异化的新产品领先上市，而占领市场；与政府、行业协会保持良好关系，获得广泛的隐性资源优势；重视教育培训，公司对全体员工每月至少有2天时间进行培训，以学习新技术。

根据前述SWOT分析，采用安索夫矩阵对公司现行开发战略进行分析，如表1所示。可以发现其中存在问题，原有的领先型市场开发战略已经很难再让公司的业务取得较大进步的发展，应积极采取混合型市场开发的战略。

市场开发战略创新建议

实施线上线下结合，深度拓展国内国外市场

电商市场具有全球化、交易连续化、成本低廉化、资源集约化、信息及用户海量化的优势，不仅能够帮助企业及时快速调整发展决策和指导生产计划，而且能帮助传统制造业充分挖掘线匕、线下可用资源，快速接收用户反馈信息，为客户提品快速开发及迭代服务，以响应市场需求，从而保持竞争优势。由此建议A公司在运营管理中大力实施电子商务战略，开发“拍品艺术网”，为全球艺术收藏家，投资爱好者阅览珍贵历史遗迹创造便利的条件。通过该网站可提前拍品预展信息，将是全国唯一做到业内权威人士认可的艺术品官方网站，也是较于其他印刷包装公司的首个成功拥有自己网站的印刷公司。同时由于国内的劳动力密集，而发达国家的人工成本又很高，所以可以开发国外的―些拍卖公司，比如已有合作的美国的佳士得，日本的东京中央拍卖公司，另外还有国外的一些出版社等，可以签订合同，进行长期合作，为更多的国家承印艺术品图书。

在市场开发中将渗透、撇脂等多种战略结合

渗透战略是安索夫矩阵中针对原有市场，原有产品提出的战略举措，也是产品生命周期针对成熟市场的营销策略，A公司在现有市场规模较大，还存在着强大的竞争潜力；同时产品的需求价格弹性较大，可以通过降低价格，增加需求量；大批量生产还能进一步降低生产成本。通过有效实施渗透战略可以让A公司占有比较大的市场份额，通过提高销售量来获得企业利润，也较容易得到销售渠道成员的支持，同时，低价低利对阻止竞争对手的介入有很大的屏障作用。

对于新市场，单一的产品和服务不足以支撑新市场开发战略的实施，因此应进一步加大产品研发力度，开发新产品，以满足国际市场开拓的需要，实施撇脂战略。实行这种策略A公司必须使新产品和服务的卖点比新市场上现有产品的卖点显著，可以有效吸引目标消费群体，通过有效实施撇脂鹇钥梢匀A公司达到短期最大利润目标，有利于企业的竞争地位的确定。

强化竞争应对策略

内部资源整合，实现资源共享。公司下属互联网和印刷事业部是相互独立运行的两大模块，印刷事业部主要负责开发印制图录的客户，互联网事业部主要负责网络客户开发，因而造成客户资源管理分散，不能及时资源共享。因此，建议将两个独立的部门的事业部合并，打造成“传统印刷+互联网+”的成熟营销体系，前端后端并行，挖掘潜在客户需求。

艺术品复制，开拓艺术品市场。和艺术家个人，艺术机构签约，让作者本人或者机构授权给公司，将罕见的珍品以复制品的形式让更多的艺术爱好者收藏品鉴。

艺术衍生品开发，签约艺术家授权作品，进行艺术品复制与艺术品的二次开发与应用、艺术衍生品的个性化研发与制作。

利用权威的数据，形成大数据的管理，进行艺术品走势的分析，为更多的艺术品工作研究者提供权威的数字和分析。

联合全国知名艺术学校，甚至艺术机构和艺术家个人开发艺术课程讲堂，可以是线上的，也可以是线下。

篇4

关键词：人力资源 可持续发展 企业战略 组织机构 思想政治工作 创新

大庆油田路桥工程有限责任公司成立于1981年，目前已成为中油系统规模最大、实力最强的道桥专业施工企业。2000年以来，国有企业的进一步深化改革将公司推进了市场的大潮，在几年的风雨征程中，企业的生存能力和思想境界发生了翻天覆地的变化。人力资源管理作为一种全新的管理理念，也逐渐被公司认识并实践。

整合优化组织结构，服从服务于企业发展战略

组织结构是企业资源运用的载体，是实现企业发展战略的物质基础。我们企业是在伴随着进入市场的不断深入，伴随着企业战略目标的调整和实施，组织结构建设历经着从不适应到适应，新老交替，逐步完善，逐步深化的发展历程。

（一）成立工程项目协调管理中心

1995年以后，随着油田道路市场的逐步放开，大庆矿区内的道路市场逐年萎缩。在严峻的市场现实面前，公司确立了“站稳油田内部市场求生存，开拓外部市场求发展”、“依托油田而不依赖油田”的战略思路。在市场开发上提出了“三足鼎立，两翼齐飞”发展目标，即：进一步站稳和拓展油田内部、市政和外部三个市场，在主营业务上真正实现道路和桥梁的共同发展。

各分公司积极响应，在做好油田内部市场的基础上，投身外埠市场开发。但随着时间推移，各分公司各自为政的市场开发格局，其弊端逐渐显现。首先各单位考虑本位利益，各自掌握的市场资源和信息不能共享，以各分公司为单位进行投标，公司综合实力被稀释，中标率不高；其次中标后项目经营管理中，项目经理部作为分公司的一个施工班组实施项目管理，其经济核算单位隶属于分公司，项目经营状况等信息常常被分公司过虑加工后再流向公司。项目经营等情况不能得到真实地反映，给公司进行项目监管和政策决策形成阻碍。再有，由于项目经理部隶属于分公司，一旦没有项目干整队人马可以马上退回本部，无生存压力可言，加之其一般不承担市场开发职责，项目经理部其市场开发动力存在先天性地不足。而分公司也是外部项目、内部项目兼营，其外埠项目开发热情也同样是先天性地脆弱，一旦市场开发受阻，就会知难而退。

外埠项目分散开发分散管理的管理模式，其组织结构现状已不适应公司外拓市场的战略要求。

为从本质上解决外埠项目分散开发分散管理的管理模式，公司借鉴按事业部制划分组织机构理伦，于2004年3月成立了工程项目协调管理中心，外埠项目经理部从各分公司剥离出来，收归到工程项目协调管理中心统一管理，成为独立的经济核算单位。在此基础上公司成立了统一的市场开发组织机构¬——市场开发部，市场开发部整合公司资源，结合外埠区域项目经理部地域信息，开展市场开发。

良好的组织结构是企业正常运营和提高经济效益的支撑和载体。组织结构的优化重建，给公司外埠市场发展乃至整个企业的发展，提供了最基础的物质保障。

公司于1992年先后承建了广东高水公路，辽宁沈本、沈山、沈大、内蒙古省际通道、徐州特大桥，广西桂林两江国际机场专用公路等工程项目。2000年后公司呈现出良好的发展势头，外埠市场份额贡献率占到60%以上，并形成了“两翼齐飞，三足鼎立”发展格局，顺利完成了市场拓展的战略布局。

（二）进一步深化组织结构建设，突出组织专业化

企业历经市场风雨的冼礼，从小到大，从弱到强，经济规模大幅度攀升，但企业始终没有实现“又好又快”的发展，效益问题，成为制约企业可持续发展的严重壁垒。公司将组织改革作为突破口，着力解决组织机构长期以来存在的“大而全”、“小而全”，资源配置效率低，管理粗放的问题。

将设备车辆从施工生产单位剥离出来。长期以来设备车辆从属于各基层单位是司空见惯的事。一是由于各生产单位不是专业的设备车辆管理单位，设备车辆维修保养跟不上，加速了企业固定资产减值；二是由于各单位设备各管各的事，使生产资源不能在公司层面统筹配置，设备效率不能最大化发挥；三是施工单位即管工程又管设备，分散了组织的智力和物质资源，不利于专业化队伍建设。有鉴于此，公司对整个企业的设备车辆资源，进行了重新整合，将服务型车辆划归运输单位、生产型设备划归设备租赁单位。

将物资采购权上移，实现集约化采购。公司为提升企业效益，进一步规范了物资管理流程，重新约定了职责权限，统一取消了各分公司（工程处）一级的材料库，使分公司（工程处）一级实现零库存，让生产物资直接流向工程项目。另外，公司取消了各各分公司（工程处）一级的大宗材料采购权，将物资采购权上移，从而发挥了集中采购的规模效应，增强了企业同供料方的讨价还价能力，降低了材料成本，增进了企业效益。

借力传统思想政治工作资源，推进现代人力资源管理

传统的人事管理以事为中心，重物轻人的模式正面临时代的挑战，怎样推行以“人”为核心的现代人力资源管理，是作为一个现代企业必需的思考。

作为国企，我们赋于思想政治工作以新的时代内涵，走群众路线，以人为本，将我党的思想政治工作渗透到现代人力资源管理当中，既是我们国企思想政治工作发展创新的机缘；现成的思想政治工作资源或平台，也是我们国企现代人力资源管理落地生根的沃土。

我们本着“思想政治工作也是生产力”认识，不断探索思想政治工作与现代人力资源管理的融合。2005年我们在总结几年企业改革经验教训的基础上，正确剖析了多元的职工价值观念，提出“构建和谐路桥，打造优势企业”的战略目标，集中体现了企业以人为本的核心价值取向。

（一）以人为本，构建和谐企业

公司基于“以人为本，以人文促人力”的认识和想法，在打造现代先进企业时一方面加强规范了规章制度等刚性管理，另一方面始终坚持柔性管理，创新人力资源管理理论，将人的情感视为资源，视为生产力，多一点沟通，多一点理解，多一点关爱，让企业管理氛围出现温色调。努力营造企业尊重人，讲人情的人文氛围。

公司同大庆晚报《戴姐热线》合作，为单身职工和大龄青年的婚姻牵线搭桥，充分体现了企业的人性化关怀。

开展外埠项目亲友团慰问活动。每年由公司统一组织大庆本地的亲友，到外埠项目慰问背井离乡奋战在外埠一线职工，且吃住行费用全部由公司承担和安排，慰问期间，项目给一线职工安排串休，同亲友会面。公司还特意为不能参与活动的职工家属拍摄了DV短片。此项活动被大庆油田作为与时俱进思想政治工作的典型范例，广泛推介，光明网、《工人日报》也分别对此项活动进行了重点介绍。

每年的年终岁末，公司都组织一次外埠项目职工代表和爱人参加的联欢活动，一起畅谈开拓外部市场的酸甜苦辣。丈夫给妻子送上一朵玫瑰花，给孩子送上一份小礼物，公司还给家属送上一份纪念品，对他们外闯市场的付出表达谢意。很多职工家属当场表示：“只要工作需要，爱人什么时候走都行，什么时候回来都可以。”

为鼓励和引导职工扎根外埠施工一线，表达公司对他们的理解和敬意，公司设立了具有自身企业特色的“外拓市场功勋职工奖”，向在外埠施工项目年满10年的老职工颁发“外拓市场功勋职工奖章”和奖金。

公司坚持以人为本的理念，走群众路线，依靠群众，为群众办实事。注重调动人的积极性，正确认识和谐与发展的关系，付出了真情，加大了投放，做出了大量且扎实细致的工作，为企业发展构建了积极和谐的稳定环境。

（二）特色文化，助力企业发展

我公司从创新企业文化建设，发掘职工主观源动力出发，积极创建切合实际，为我所用的特色企业文化。我们在不断摸索实践中构建了“和谐发展文化、火炬特色文化、亲情亲民文化、安全稳定文化”为内容的“四位一体”企业文化体系。

“和谐发展文化”就是通过贯彻落实“构建和谐路桥，打造优势企业”的战略目标，企业有一个良好的发展态势，产值与效益同步提高，各项工作协调推进；有一个良好的氛围，党群干群关系团结融洽，充分凝聚发展力量；有一个和谐的心态，使员工都能够积极进取，乐观向上，对企业发展充满信心；

“火炬特色文化”就是以火炬树的品格借喻路桥人，以火炬节为载体，在职工中大力弘扬火炬树的四海为家、志在四方的奉献精神，勇敢坚毅、不畏艰难的拼搏精神，自强不息、积极向上的进取精神，同沐风雨、团结协作的团队精神；

“亲情亲民文化”就是把尊重职工主人翁地位、关心职工的生活和成长作为学习实践科学发展观和党的宗旨的具体行动，注意把发展成果惠及职工，使职工收入不断提高，工作与生活环境不断改善；

“安全稳定文化”就是坚持以人为本，逐步形成亲人嘱咐、企业约束、职工主动的安全文化格局；本着高度的政治责任心和善良的同情心处理好各群体之间的利益关系，为企业提供一个稳定的发展环境。

从人文角度对职工价值取向进行引导和规范、从人文角度对职工对人对己对事提出要求。公司创新工作理念，大力倡导“工作并快乐着”的新理念。

公司以企业报纸——《和谐路桥报》为文化宣传阵地，向广大职工传达企业精神，以温润的方式，潜移默化地取得广大职工对企业文化的认同；为加深职工对企业理念内涵的理解，我们把理性、抽象的企业理念通过企业故事的形式加以阐述，组织编写了《路桥人之歌》等企业文化故事集。

2004年以来公司针对两级班子中存在的“党政同心不够、思路同步不足”的问题，推出了“最佳书记经理配合奖”这一激励机制。

特色的企业文化通过企业价值取向与员工共有价值观的建立，成为思想文化的基础，统一了员工的思想，形成和培养了企业精神，使企业的精神和经营理念成为职工认同的共同精神支柱，使企业的方针目标成为员工共同的努力方向。

篇5

1、担任总经理期间，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎实实做事”，力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用，做到分工明确，各尽其责，带领全体员工把各项工作做好。

2、在市场开发工作方面：在前任刘总经理的领导下，公司发展势态良好。年下半年，公司的经营班子将继续以市场为导向，继续创新市场开发策略并进一步拓展市场开发渠道，力争年底中标合同额突破10亿元以上。

3、在工程技术管理方面：坚持以“现场保市场”，强化各项目对工程技术和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业指导书的规范应用，抓关键施工的新技术、新工艺、新材料的推广和应用，增强公司技术实力，在公路市场率先形成竞争优势。

4、在生产经营工作方面：以年工作报告精神为指导，坚持以项目为中心，以质量和成本为主线，加强项目成本管理力度，尤其针对年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利因素给公司带来的经营风险，确定年的工作重点是：加大精细管理力度，不断提高创利水平。目前时间已过半，截止5月底已完成计量产值2.43亿元，占年计划34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，确保年底实现计量产值6亿元，力争突破8亿元。

5、面对公司跨越发展战略目标的实现，在今后的管理中要进一步加快人力资源的开发，加大对员工能力培训和对人才的引进与培养，使公司的人才结构不断优化，使公司人力资源真正成为公司的优势资源。

6、继续加强项目基础管理，全面推进公司企业文化创新，强化团队执行力，提升项目形象力，使公司整体能力和素质得到进一步改善，以不断提升东盟营造的品牌影响力和市场竞争力。

在公司良好的发展势头下，我们同时要保持清醒的头脑，不能轻视当前残酷激烈的市场环境，随时要有居安思危、如履薄冰的风险意识，要认识到我们还有很多管理方面的不足，与局各兄弟单位在一些方面还有差距，公司各项目之间管理水平还有差距。比如：公司内部操作层的培养，目前发展还很不成熟、不规范；外部操作层还要进一步整合。公司要实现有效扩张，必须整合发挥内外部的资源优势，还要不断总结积累经验、吸收教训，只有这样才能使公司得以长足发展。

篇6

1、担任总经理期间，我本人首先要做到“本本分分做人、扎扎实实做事”，力争一次把事做好。在工作中我将发挥班子的核心领导团队作用，做到分工明确，各尽其责，带领全体员工把各项工作做好。

2、在市场开发工作方面：在前任总经理刘建明先生的领导下，公司发展势态良好。2012年下半年，公司的经营班子将继续以市场为导向，继续创新市场开发策略并进一步拓展市场开发渠道，力争年底中标合同额突破10亿元以上。

3、在工程技术管理方面：坚持以“现场保市场”，强化各项目对工程技术和工程质量的高标准、高要求以及施工法、作业指导书的规范应用，抓关键施工的新技术、新工艺、新材料的推广和应用，增强公司技术实力，在公路市场率先形成竞争优势。

4、在生产经营工作方面：以2012年工作报告精神为指导，坚持以项目为中心，以质量和成本为主线，加强项目成本管理力度，尤其针对XX年下半年市场材料、水泥、燃油、石料大幅度上涨等不利因素给公司带来的经营风险，确定2012年的工作重点是：加大精细管理力度，不断提高创利水平。目前时间已过半，截止5月底已完成计量产值2.43亿元，占年计划34.39%，下一步要抓住第三季度施工旺季，确保年底实现计量产值6亿元，力争突破8亿元。

5、面对公司跨越发展战略目标的实现，在今后的管理中要进一步加快人力资源的开发，加大对员工能力培训和对人才的引进与培养，使公司的人才结构不断优化，使公司人力资源真正成为公司的优势资源。

6、继续加强项目基础管理，全面推进公司企业文化创新，强化团队执行力，提升项目形象力，使公司整体能力和素质得到进一步改善，以不断提升xx营造的品牌影响力和市场竞争力。

篇7

关键词：市场开发；经营工作

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

前言

建筑行业是国家支柱行业，但目前，建筑市场竞争日趋激烈，利润空间逐渐缩小，整个行业已进入微利时代，针对目前的经营开发工作，谈一点自己的认识。

一、总体策略方面

建立市场开发策略要与企业总体战略发展规划相结合，以企业的整体利益最大划为前提。企业的总体战略发展包括，企业的远期和中期目标、企业的整体产品市场和定位、企业的形象定位等。

市场开发战略首先应对市场进行分析，市场分析包括市场背景分析，营销战略规划，营销策略规划，区域市场开发等方面，制定市场开发策略首先要对公司自身实力进行整体把握，企业的市场经营开发策略也要与企业总体战略发展规划相结合，例如开发大项目、精品项目、开发联营项目等方面

施工企业要对区域市场规模、企业集中度、拥有特级、一级资质企业数量，各个专业市场业务等分支量，进入退出未来市场需求变化，出现的工程项目新技术、新材料、新工艺等影响企业市场开发的因素进行决策。

在对战略规划时，不能盲目的将简单的将产值、利润、市场占有率、施工面积等指标当成战略目标，不能盲目的试图通过多元化发展降低风险，不能以眼前利润为导向，为了一时的利润而涉足自己不熟的热门行业，既浪费了资源又浪费了时间。

市场开发策略的制定还要在日常工作中搜集竞争方资料，认真分析对方的经营开发策略、背景关系、市场行为。了解对方的销售团队的人员构成、历史成绩，为将来竞争做好准备。

二、基础工作方面

要拓宽信息渠道，广泛收集国家、地方和相关领域的投资规划、政策和有关信息等，及时分析和归纳整理。进一步完善投标资料库，加强有关商务等资料的收集和整理工作。进一步加强营销组织与队伍建设，不断提高营销组织能力和队伍的综合素质与业务水平。

坚持“以市场为导向”的营销理念，认真实践“域、钻、精、营、合、信”的经营六字要诀，敏锐地把握市场动向，通过“走出去”与“请进来”，密切了与各方面的沟通联系。建立和完善投标项目风险评估办法，强化标前评审、经济与风险分析和项目投标施组前期评审，规避和化解经营风险。

三、投标策略方面

1、投标策略方面

首先要了解招投标的法律，深入了解当地的情况，如当地形成的规则，当地的法规，当地的习俗等。收集和掌握足够的信息资料，例如关于工程项目的范围、性质、筹资额和投标费用、当地的施工现场条件，标价计算资料，技术水平和管理水平、优势与劣势所在，以往的投标情况等。

在投标竞争中要不断的研究和修正策略，要根据情况的变化，及时调整自己的竞争策略。

(1)选择合适的项目投标，对已经获得招标信息，慎重做出投标决定。

(2)投标报价涉及多方面的技术经济问题，必须做好调查研究和情报资料的收集和分析工作，认真研究投标文件对图纸和规范以及当地的市场价格和机械设备的变动价格等进行分析，以便灵活的调整自己的价格。

(3)研究招标项目的特点，根据工程类别、施工条件等综合考虑报价策略，研究工程的性质和特点，按工程量变化的趋势调整单价，制定合理的价位区间，最后根据投标经验确定投标价。

(4)认真参加现场考察和标前会议,针对招标文件中出现的差异进行提问。

(5)合理使用辅助手段中标，如采用技术交流，许诺优惠条件，选择合适的投标人，均是投标的辅助手段。

2、报价策略方面

(1)在投标准备工作中，应浏览招标信息，选择适合本企业的项目投标，与发包人沟通，为中标创造条件，研读招标文件，确保投标书实质响应招标文件要求，分析单价构成，做好投标报价质疑准备。

(2)投标机会分析，主要是招标项目基本情况分析，企业自身情况与竞争对手的分析，业主与评标办法分析等方面。

(3)在确定初步报价的合理性分析中，应该进行初步报价的静态分析，即分析分析供货商和分包商的价格，分析单位工程用工量和用料量，分析各项费用之间的比例关系，分析施工方案对工程造价的影响，利用经济指标宏观审核报价的合理性等。

(4)提高投标报价能力的方法，有建立企业定额、造价人员的培训、建立风险管理体系，加强信息化建设等方法。

(5)投标报价策略的类型包括生存型报价策略，竞争型报价策略，盈利型报价策略。主要的报价技巧有不平衡报价法，突然降价法 ，计日工单价的报价，多方案报价法，先亏后赢法，许诺优惠条件等一些报价技巧，在实践中应灵活运用。

四、市场开发方面

1、建立市场经营开发体系和专业经营队伍

建立市场经营开发体系和专业经营队伍,搞好区域化经营，应建立由各专业工程师及业务人员共同组成的经营开发队伍。

为了建立集团公司在大型企业基建市场的竞争优势，改善产品结构，有计划有步骤的开发、培育和维护对公司的发展有重要战略意义的新市场，对于经营开发工作的开展都具有重要意义。

在区域经营的理念指导下，各区域负责人除了提供可靠的市场信息外，还要掌握联营分包，劳动力市场资源以及一些其它社会资源。各区域与公司总部要做到信息和关系资源共享，公司可以组织年度会议提供交流经验机会。

在构建企业市场经营开发队伍时，要注重对员工素质的考察。定期开展培训，聘请内外部专家从专业知识、营销技巧上提高开发经营人员综合素质。

2、规范企业市场开发制度流程

营销经理通过各种渠道进行信息探索挖掘，然后由专业分析人员进行可行性分析，进行可行性分析判断并且召开会议，主要确定工程项目是否能够达到公司盈利要求；是否属于对公司开拓市场区域、业务方向具有重大意义；

3、开发维护客户关系、建立企业战略联盟，

客户关系的管理维护，对于建筑施工企业尤为重要。设立专门的客户、供应商、分包商、设计院、监理商和工程咨询单位的信息档案资料，在项目前期，通过客户拜访活动探求客户项目意向，在项目在建过程中协助项目管理人员进行协调沟通，及时反馈项目意见。当项目结束后，进行客户满意度调查，寻找进一步工程项目合作的可能。

企业加强与政府部门信息沟通，使政府对企业业务动态加深了解，根据政策法令的变化来及时调整企业的营销策略和营销活动。

建筑施工企业为了应对当前激烈的竞争，获取长久竞争优势，需要在市场上寻找战略伙伴。建筑施工企业应该与大业主建立战略联盟，进行长期项目合作。

4、注重市场宣传，推广企业品牌

施工企业市场宣传和品牌推广对于施工企业市场开发至关重要，使专业杂志、网站、企业内刊可以成为企业市场宣传的窗口。

五、区域化经营管理及创新方面

区域化发展的必要性，从市场经济的本质特性、区域经济关联性、市场的对外开放以及企业自身的生存发展，是很必要的。

篇8

近年来，随着我国电力产业政策的调整，给电力建设市场带来很大压力，国内电建市场严重饱和，很多电力建设企业面临着生存的压力。穷则思变，国内一些电建企业纷纷实施 “走出去”发展战略，把发展途径瞄准了国际市场，参与国际工程承包市场的竞争，在海外发展中，取得了良好的成绩，这就为我国电建企业进军海外市场提供了成功的经验。但由于我国企业开拓海外市场起步较晚、基础薄弱、经验不足，对国外投资市场、国际竞争环境和国际规范标准等缺乏了解，各类潜在风险异常突出。一旦风险发生，由于缺乏有效的预防和应对，常常给电力建设企业造成不小的影响和损失。

近年来，山东电力建设第二工程有限公司大力实施“国际化”战略，致力拓展国际市场，是中国最早跨出国门的电建企业之一。公司国际业务涉及非洲、中东、西亚、东南亚和南亚等地区，承建了苏丹、赞比亚、印度、印尼、沙特、孟加拉、蒙古等国家的发电厂和变电站工程，可以说开拓国际市场取得了不俗战绩。

新形势下，电建企业如何抓住有利时机继续开拓国际市场，做大国际市场蛋糕，并在国际工程承包中立于不败之地，是电建企业海外项目管理人员需要探索的课题。结合山东电力建设第二工程有限公司参与实施国际电建项目的实践经验，本文将对国际电力建设项目做好市场开发的影响因素和策略进行探讨。

一、制约电建企业国际市场开发的因素分析

虽然近年来我国电建企业对外工程承包项目发展速度较快，但由于国际市场开发相对较晚，经验相对欠缺，在国际电建承包市场的占有份额不是很大，还很有潜力可挖。笔者认为，影响电力建设项目国际市场开发主要有以下几个方面的因素。

（一）技术与管理水平不够高

在电力建设国际工程承包中，许多国家往往采取英国和美国等发达国家的技术标准，而我国一些电建企业对国际通行的技术标准还不够熟悉。在一些专业领域仍然存在着技术差距，如机电安装、使用先进设备的大型高难度土木工程等。一些电建企业缺乏国际通行的项目管理经验，缺乏先进的工程项目计算机管理系统和国际承包市场信息体系。缺乏国际采购网络系统和国际采购经验，在项目中标后往往要采用发达国家的材料设备，而我国的机电设备及建筑材料较难进入国际市场。这些因素都严重阻碍了电建项目在发达国家的市场开拓，导致我国电建企业中标的一些电建项目多为第三世界国家建设项目。而面对发达国家的电力建设市场“蛋糕”，由于缺乏技术和管理水平的支撑，我国的一些电建企业只能望洋兴叹。

（二）缺乏应有的金融扶持

在对外工程承包中，工程项目越大，需要的流动资金越多，而我国一些电建企业自身实力还不够强大，自有资金少，不能满足承包大型国际电建项目流动资金的需要；许多发展中国家由于缺乏资金，不少工程需要承包商带资承包，而我国银行对企业的信贷限额度不能满足承接这些国际电力建设工程的需要；国家控制外汇信贷规模，审批程序复杂，审批时间较长，而许多国际大承包商获得外汇信贷则要容易的多，因此在资金支持方面他们可以先发制人。

此外，我国的出口信贷利率比一些发达国家的贷款利率高、还款期短等，导致很多参与国际电力建设项目的电建企业资金支持乏力，也在很大程度上影响了我国电力建设企业在带资承包的国际电建工程项目上的竞争力。

（三）缺乏复合型的国际电建工程承包管理人才

人才缺乏一直是影响电建企业国际工程承包市场拓展的主要问题，也是我国电建企业与国际大承包商之间存在较大差距的重要原因。此外，语言障碍也是一个突出问题。目前，我国电建企业的技术、管理等人员多为工科院校毕业生或者从工程实践中成长起来的老人，他们的外语水平很差，外语沟通能力较差，不能满足国外项目的语言需要。而懂外语的人则多为外语专业人才，他们对电力建设的技术、管理等知识很多都是一穷二白，严重欠缺，严重的影响到工作的正常开展。由于我国教育体制的影响等因素，复合型人才的缺失，已经成为我国电建企业国际市场开发的一个短柄。

二、国际电力建设项目的市场开发策略分析

面对激烈的国际市场形势，当前，电建企业要想做大做强国际市场的开发和拓展，就要努力提升自身实力的同时，积极掌握最新市场信息，站在市场大潮的最前沿，抢抓机遇，重视复合型人才的培养，加强科技创新，真正实现“走进去”到“走上去”的质的转变，在国际电建市场上打造和叫响自己的品牌。

（一）及时掌握国际电建市场动态

影响我国电建企业开发国际市场的因素较多，但最突出的是对国际工程市场的信息掌握不及时，不全面。特别是一些电建企业各自为战，自己获知相关信息后不仅不互相共享，而且怕别人竞争，对信息采取保密措施。新时期电建企业若想更好的更广阔的拓展国际市场，就要善于捕捉国际电建市场有利信息，站在市场的最前沿。此外，还有建立合作和共享意识，拓展消息渠道增强协调手段。相关政府部门也应该积极协同，建立信息共享网络，组织并帮助电建企业开拓国际承包市场。只有抱团作战，才能做大做强。

另外，由于一些企业在国际电建市场上已经取得了一定成绩，在很多国家和地区都成功签约了电建承包项目。这些企业应该充分利用公司海外布点、在建项目部形成的网络，加强信息搜集和捕捉，为公司项目评估决策提供依据，为公司国际市场开发提供最为一线和及时的市场信息。

（二）注重工程建设质量，竖起国际品牌

开拓电建项目国际承包市场，必须保证工程质量和安全生产，注重企业信用，树立起企业良好的国际形象和声誉。个别企业的短期行为，严重败坏国家的声誉，影响到的不仅仅是自身企业对国际业务的开拓，也对国内同类企业造成了不良影响，这些惨痛的教训告诉我们，要想在国际承包市场立足并长远发展，质量和声誉比什么都重要。

山东电建二公司在实施“走出去”战略中大获成功的经验表明，一个企业在国际市场上的成功离不开先进的管理、优秀的团队等等因素，但是这些只是成功的基础。要想得到国际市场的青睐，就要发挥自身独特的优势，提高建设质量，灵活探索合作模式，在同行业的竞争中脱颖而出，成为行业的佼佼者，争做行业领头羊，从而不断从一个胜利走向另一个更大的胜利。

（三）要变“走出去”为“走进去”、“走上去”，融入国际市场

电力建设企业成功签约国际承包项目，只是一个良好的开端，要想长久致胜，实现可持续发展，就必须变“走出去”为“走进去”、“走上去”，真正做到融入国际市场。实施“走出去”战略，不仅仅需要勇气，更需要雄厚的实力。而“走进去”，就是在当地市场建立良好的品牌优势，由外来者变成本地人，占领稳固的市场份额；所谓“走上去”，就是融入当地经济发展，由跟随者变成引导者，实现企业的质量效益型发展。只有变“走出去”为“走进去”、“走上去”，融入国际市场，才能在国际电力建设项目的市场竞争中立于不败之地，解除后顾自忧。

（四）加强国际化人才队伍建设

打铁还需自身硬，企业要具有雄厚的实力，离不开一支高素质的人才队伍。企业要想打造一支能征善战的国际“铁军”，就要制定与企业国家化发展战略相匹配的人才队伍建设培养机制，企业的发展战略只有具备相应的人力资源支撑和储备，才能实现国际化战略目标。要在企业国际化战略发展过程中，根据需要不断调整人才队伍建设的方式和方向，加强与知名高校在MBA、国际工程、外语等方面的培训合作，培养一大批英语熟练、精通国际项目流程、熟悉国外法律和文化的复合型人才，为企业构筑高层次管理人才团队。

同时，还要不惜重金聘请企业需要的社会人才，建立良好的用人机制和薪酬机制，做到引进来、留得下，建立起一支契合国际战略需求、具有全球视野、管理严谨高效、综合素质优异、专业能力突出、富有凝聚力和战斗力的国际一流团队。

总之，目前我国电建企业开拓国际市场，机遇和挑战并存。企业要真正做大做强海外市场蛋糕并实现可持续发展，就要内强素质、外树形象，用实际行动赢得海外项目业主以及当地政府和居民的信任和支持，树立起良好的国际企业形象，从而能够从容应对不同历史时期、不同发展阶段和不同市场环境的严峻考验。

参考文献

[1]周海俊.刍议当前进入国际电力工程市场的几点思考[J].中国经贸.2010.24.

[2]解志良，毛羽.国际工程投标风险及应对策略[J].电力建设.2006.27.

[3]杨玺磊.“走出去”是电力建设企业发展的必经之路[J].现代营销.2012.12.

[4]孙小兵，张昌斌.中国电力建设行业的发展趋势及“走出去”的宏观市场分析[J].电力勘测设计.2014.03.

篇9

****公司优化重组、深化改革之年，一年来，面对市场寒冬、改革重组等多重压力，公司认真贯彻落实集团公司和**公司的各项决策部署，牢固树立“市场是根、服务是魂、效益是本、合作共赢”的理念，变压力为动力，化挑战为机遇，全力开拓市场，深入挖潜增效，积极推进市场、装备、队伍结构优化，打响了一场拓市场、降成本、增效益攻坚战，市场与生产运行工作在巨大的经营压力下奋力推进，实现了逆势而上新突破，各项工作取得积极进展。根据本部会议要求，现将有关情况汇报如下：

一、生产经营情况

1、工作量运行情况

受低油价影响，钻、测、录各作业工作量同比大幅下降，各专业工作量完成均未踏上计划进度。

钻井工作量：

全年钻井进尺46.49万米，年计划59万米，完成计划的78.8%，同比减少35.18万米，降幅43.1%。其中集团内30.22万米，同比减少26.66万米（油田内部同比减少22万米），降幅47%；集团外9.81万米，同比减少8.23万米，降幅45%；国外6.46万米，同比减少0.29万米，降幅4%。

测井工作量：

全年测井进尺2172万标准米，年计划2290万米，完成计划的95%，同比减少1341万标准米，降幅38%。其中集团内1766.75万米，同比减少928.29万米，降幅34%；集团外398.71万米，同比减少388.03万米，降幅49%；国外6.56万米，同比减少24.66万米，降幅79%。

录井工作量：

全年录井进尺51万米，年计划72万米，完成计划的71%，同比减少38.18米，降幅43%。其中集团内36.51万米，同比减少28.57万米，降幅44%；集团外5.39万米，同比减少10.08万米，降幅65%；国外9.11万米，同比增加0.47万米，增幅5%。

固井工作量：

全年累计完成固井505井次，同比减少263井次。其中集团内固井494井次，同比减少239井次；集团外固井11井次，同比增加11井次。

定向井工作量：

全年累计完成定向进尺28.21万米，同比减少22.35万米，降幅44%。其中集团内进尺21.34万米，同比减少19万米，降幅47%；集团外进尺6.76万米，同比减少3.47万米，降幅34%；国外累计定向井2口，进尺1098米。

2、收入完成情况

全年实现营业收入15.30亿元，完成年度预算的90%，同比减少9.59亿元，降幅39%。与去年同期相比，集团内减少5.81亿元，降幅40%（油田内部市场减少4.18亿元，降幅43%），集团外减少1.56亿元，降幅43%；国外市场减少2.22亿元，降幅35%。单位：万元

国内市场全年实现收入11.04亿元，同比减少7.36亿元,降幅40%,三大市场（油田内部、域外集团内、集团外）收入构成比例分别为：52%、29%、19%，油田内部市场收入占比下降，工作量下幅较大，同比降幅43%，外部市场收入占比有所上升。

分区域产值完成情况看，西北市场完成12814万元，为目前域外最大区域市场，但市场份额仅占国内总额12%，国内市场分布相对较分散，拳头市场尚未培育形成，市场抗风险能力较弱，该区域全年工作量下幅较大，同比减少14797万元，降幅54%；东北工区及中石油海南市场份额并列第二，各占7%，分别完成产值8174万元、8226万元；绿源地热井市场全年保持三支队伍正常运行，实现收入3167万元，同比增幅较大；与中国地质调查局建立了良好的市场合作环境，进一步增强了竞争优势，本年完成产值2233万元，实现了市场份额新突破。

海外市场全年实现收入4.26亿元，同比减少2.22亿元,降幅35%。其中阿尔及利亚、科威特两个新兴市场增加1.42亿元，增幅达80%；其他市场同比出现不同程度下降，累计减少3.57亿元，其中加蓬市场减少1.6亿元，降幅达95%；泰国市场减少9860万元，降幅68%；玻利维亚减少4304万元，降幅61%；厄瓜多尔减少2556万元，降幅39%。

3、合同签订情况

市场开拓成效显著，全年累计新签合同额42.02亿元，比上年同期新签合同额32亿元增长31%，创历史最好水平。海外市场新签合同额创新高，全年新签合同11个，合同额4.30亿美元，折合人民币28.8亿元，比上年新签合同额14.2亿元增长14.6亿元，增幅103%。

国内市场按业主划分，集团内部新签10.34亿元，占83%（其中油田江苏工区4.8亿元，占38%;南川非常规项目2.58亿元，占21%；域外集团内新签2.96亿元，占24%）。本年入围绿源地热河北3个标段一个平台6口井，陕西及山东2个标段1口直井、2口定向井框架协议，总工作量4000万元，在该市场站稳了脚跟，进一步开辟了集团内非传统资源市场领域。国内集团外市场稳步增长，全年新签项目26个，新签合同额2.8亿元，比上年新签合同额2.2亿元增长0.6亿元，增幅27%。其中中石油市场1.06亿元，占国内市场份额9%，与中石油海南福山油田签订年度钻井总包框架协议，本年累计新签13口钻井、17口单井固井协议，累计合同额8423万元，保持并巩固了在该区域的市场占有率；江苏盐井项目新签合同额8068万元，占比6%；与中国地质调查局新签合同额6148万元，占国内市场份额的5%。域外盐井、煤层气、页岩气等新兴市场成为重要经济增长点,全年新签合同34个，累计合同额4.8亿元，同比去年翻一番，有效拓展了生存空间，取得了来之不易的可喜成绩。

4、队伍运行情况

截至2016年12月底，公司共有钻井、测井和录井专业队伍175支。由于工作量下降，全年平均停待队伍达111支，占队伍总数63.43%，各专业平均停待比均超过50%。四季度以来，市场处强化“以业绩保市场、以服务求生存”“一切适应甲方需要”等市场理念，奋力冲刺全年工作目标；运行处将工作重心全力统一到“提速提质增效益，创优创效保市场”上来，加大生产组织协调力度，靠前指挥、协调与服务，及时解决生产中出现的问题，减少非生产因素等停待时间，提高生产效率，12月队伍动工率80%，达全年最高峰值，比年平均运行数增加75支，其中钻井队伍动工率达86%。

二、全年市场与生产运行主要工作

1、完善市场开发体系，优化市场整体布局。

按照“坚持传统市场与新兴市场并举，注重新兴市场的开发；坚持低端市场与高端市场并举，注重高端市场开发；坚持单项服务市场与大包服务市场并举，注重大包服务市场开发”的市场开发战略建立了由公司市场开发处、二级单位和公司直属项目部、二级单位市场项目部组成的市场开发体系，着力提升了公司对市场布局、市场优化管控力度。海外市场从原来的13个市场向阿尔及利亚等6个重点市场集聚，握指成拳，形成合力，构建了阿尔及利亚一个“规模市场”，厄瓜多尔、科威特两个“骨干市场”，加蓬、玻利维亚和泰国三个“潜力市场”的海外市场发展新格局；域外市场在巩固传统的西北、东北、华北和海南市场的基础上，攻坚页岩气、煤层气、盐井、地热等新兴市场，形成了“三北一南一新”的域外市场发展新格局。

2、完善市场管理职能，提升项目运行水平。

以内部持续重组为契机，优化完善了各二级单位的市场开发职能，出台了《**石油**有限公司市场开发管理办法》、《**石油**有限公司市场投标业务管理实施细则》、《**石油**有限公司石油**分包商及项目分包管理实施细则》等制度，规范市场开发行为，奖励市场开发有功人员。根据运行管理业务工作实际，制定了《**石油**有限公司生产运行管理办法》、《**石油**有限公司内部运输市场管理规定》、《**石油**有限公司石油**队伍资质管理规定》和《**石油**有限公司土地管理规定》等制度，为公司的生产运行工作保驾护航，提供制度保障。制度的制定和出台，进一步完善了市场开发、生产运行、队伍资质和土地等业务管理工作流程，促进各项业务工作的顺利开展，提升了项目运行水平。

3、完善投标决策机制，统筹规范投标行为。

市场开发处先后统筹组织了一系列重要项目投标协调会，对国内重大或大包项目，由市场处统筹协调组织，确定二级单位负责总包或牵头、相关二级单位协助，统一进行市场投标，做到覆盖重大项目信息搜集、项目跟踪、市场研究、商务谈判、合同签订等关键环节；对于传统市场或单个市场项目，由二级单位或公司层面项目部负责，市场处协调，在项目投标阶段完善投标决策程序,进行新启动项目经济评价全覆盖，从源头上加强市场风险控制，规范各单位市场投标行为，形成了集中统一、灵活高效的市场决策机制。

4、加大市场协调力度，提高项目运行效率。

一是根据总部规范市场行为规定及市场形势任务，召开所属单位专题生产市场协调会议。强化各单位区域市场工作的协调力度，进一步统一规范市场操作行为，维护公司整体利益；二是统筹市场、装备、队伍配置，发挥重组后管理协调效应。科学调整钻机部署，合理优化市场布局，从钻机搬迁、安装的运力保障，到钻井过程中的电测、完井配合，做好各作业环节的衔接，提前做好生产预告，及时安排、协调，保障项目运行高效。新增3台钻机进入安徽宿南煤层气、绿源地热井市场，全年市场资源配置、生产运行效率取得新成效。

5、周密部署运行方案，优化生产运行过程。

生产运行立足于各市场生产的平稳运营，与二级单位共同制定生产施工方案，密切工序衔接，积极与甲方进行沟通协调，科学组织生产过程，确保高效安全运行。一是多次组织钻井生产单位到分公司生产部门进行沟通交流，对接井位和生产工作量，协调各单位完成甲方提出的要求。二是充分调动各单位生产积极性、主动性，深挖内部潜力，探索新的生产管理模式和生产组织程序，更加高效有序生产。三是加强对相关单位和部门生产环节的沟通，协调钻井、测井和录井施工作业配合，保证施工工序的有效衔接和生产组织的顺畅。四是深入基层，加强现场监督、检查和指导，严格执行规范化管理标准，督查整顿施工队伍管理中存在的问题，促进基层队伍管理水平的提高。五是抓好生产分析，对重点项目重点井实行全程监控，提高运行质量和生产效益，为领导决策提供第一手生产信息。

6、推动技术降本优势，实现合作共赢。

着力提升技术实力、大力推进“提速提效”。在复杂井和高难度井增多、平均井深增加的情况下，提速提效显著，打造了一批优质精品**，其中海南项目50767队刷新福山油田和****公司最大位移纪录，还节约钻井周期23天；阿尔及利亚索纳塔克项目年生产时效排名第二；科威特修井项目提前55天开工，获得甲方提前开工奖励30万元。加强新工艺、新技术的引进试验应用，水力振荡器、新型井底脉冲射流装置、新型取心PDC钻头等一批新工具、新技术得到成功推广应用，成效显著。技术创效提升了项目运行和管理水平，形成了技术降本增效优势，实现了与甲方合作共赢。

7、多措并举深挖潜力，打好挖潜增效攻坚战。

面对重组后极其严峻的生产形势，公司把挖潜增效当作实现全年效益目标的重要途径，下硬指标、定硬措施。一是群策群力降本压费。狠抓市场化、规范化竞价，着力降低采购成本，材料费用同比降低1.7亿元；立足自主修理，严控非生产性设备修理和外委修理项目，修理费同比降低1438万元；严格生产性租赁，严控非生产性租赁，租赁费同比降低132万元。二是大力推进单井单队考核。在结算价格总体下降的情况下，全年新开钻完井结算61口，盈利单井50口,盈利单井数占新开结算总井数的82%，比上年同期提高了6%，单井兑现最高85.3万元，最低-6.3万元，实现了干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。

三、存在的主要问题

1、市场空间压缩，“小亏散”问题突出。在内部，集团公司新增石油经济可采储量出现负增长，2016年合同价格与上年同比下降10%,导致利润减少783万元；陕西项目2016年合同价格与上年同比下降22%,导致利润减少763万元。在海外市场，类似的情况同样存在，海外六个重点项目的新签及待签合同都受到了低价竞争的影响，工作量不连续、停待严重等问题突出。此外，公司当前部分项目边际贡献过低，有的项目收入不及变动成本，个别项目亏损大于收入，这里面既有结算价格低的原因，也存在运营机制不适应形势变化、管理粗放等突出现状，项目经营低质低效问题亟待解决。

3、停待时间增加，队伍富余矛盾加重。2016年，与工作量相匹配的公司人员、队伍和装备严重过剩，人员、队伍和装备停待率大幅上升，钻井队伍平均停待率为52.17%，测井队伍平均停待率为80.95%，录井队伍平均停待率为64.06%，这在**公司都是最高的，年停待损失达到了4.7亿元。大量人员队伍的富余，直接导致人均劳动生产率低，全年人均创收19.5万元，不到**公司平均水平的一半；全年人工成本9.3亿元，占总收入的67%，高出**公司平均水平42个百分点，人员队伍富余、生产能力过剩、人事费用率高、劳动生产率低、生产运行不均衡、队伍保障难度大，是我们提质转型升级必须要面对的挑战。

篇10

关键词：建筑施工 开发 区域市场 策略

建筑业作为劳动密集型行业，为社会提供了大量就业机会，是国民经济的支柱性产业之一，同时建筑业又是外向型产业，相对有限的建筑工程项目，使得建筑施工企业必须依赖市场开拓才能增大经营空间，获得发展机遇。如何在日趋激烈的市场竞争中承揽到工程项目，在各个区域市场占据一定的份额，抓住机遇做大做强企业，涉及到企业的体制、实力、信誉、整体管理水平、市场开发力度、投标策略等诸多因素，其中市场开发作为重要一环，具有举足轻重的作用。

1、区域市场特点

1.1招投标透明度提高

以前项目招标，有的会有标底，在开标前是不公开的，这就会存在了暗箱操作的可能，有损公开公平公正的原则。当前建筑市场日趋成熟，评标办法中一般报价占大多分数，对报价分的确定主要有三种，一种是标前公布标底和下浮率范围、开标现场通过摇珠确定一个下浮系数来确定最优报价；一种是标前公布标底、通过随机摇珠确定中标单位；另一种是标前公布标底和下浮率范围、开标现场通过摇珠确定一个下浮系数来确定业主的控制价，其和所有投标人的报价的平均值（或各占不等的比例）为最优报价。这对所有投标单位来说相对公平公正，一切过程透明操作。

1.2 市场细分

当前建筑业的分工越来越细，大的方面分为：铁路建设、公路建设、城市轨道建设、水运港口及航道建设、城市道路及管网建设、房地产建设、能源建设及能源调度工程、冶金化工及电子工程等等。其中铁路建设又分为铁路路基、铺轨、制梁架梁、电气化等，公路建设又分为公路路基、路面、桥梁、隧道等，能源工程又分为火电、水电、风电、核电、煤炭、石油、天然气等。正所谓术业有专攻，细分的市场要求施工单位具有对应的综合实力和施工资质。

1.3 市场准入

由于大的建设项目一般都集中于各大城市，对于施工总承包的企业来说，走出去、放眼全国乃至全球市场是必然的发展，但由于对外地企业信息的了解途径缺乏，当前基本上各地都建立了市场准入，从省级到地市级，尤其是市政和房建项目。各地大多要求外地企业欲在本地承揽项目须先在工商局设立分支机构，具有固定办公场所和相对固定的人员，然后在建设工程交易中心、政务中心或建设主管部门登记备案，并逐年年审，来达到对外地企业的监督。

1.4 诚信要求

基于施工企业的流动性大的特点，上至交通部、建设厅、水利部，下至交通局、建设局等，大多对施工企业建立了诚信档案，要求提交的材料无任何伪造、修改、虚假成份，遵守各项法律法规及各项廉政制度。同时对施工企业在本地本区域的活动情况进行监督，重点是招投标过程中诚信守法、中标后施工过程的重合同守信用、重安全重质量、文明施工，并于每年进行一次信用评价，对社会公开评价结果。对信用评价等级高的单位给予投标优惠，在投标资格审查和评标过程中信用评价等级高的单位得分高些。这也就形成了一种争先创优的局面，施工单位为了在投标时具有先天优势，不仅如实编标，而且中标后规范施工、文明施工。

2、开拓区域市场的策略

2.1 科学、合法、合理公关

对建筑企业来说，主要的外部资源有银行及金融机构、政府相关部门、专业承包商、建材供应商、业主、监理、行业协会等，科学、合法、合理的公关，与这些资源建立良好的关系，做到重誉、尊约、保质、守法、广交、慎交、巧取、应变，提高企业知名度和美誉度，这在投标竞争中能起到事半功倍的效应。

首从招标前政府部门的计委和建委入手，提前了解登记备案的项目，视项目的投资主体、规模大小、招标时间等有的放矢，达到先入为主的效果。再到投标阶段，运用公关手段送画册、谈业绩、摆实力，同时摸清业主的体制、等级、资金到位情况、招标形式等防止投废标、无效标、欺诈标，摸清竞争对手的资源情况，能联合则联合，做到在竞争中求协调，在协调中求发展，在质量、技术、价格、服务、诚信、细致上公平竞争，避免自相残杀、竞相削价。最后就是在中标后做好质检站、业主、监理、设计、咨询以及村委会等单位的公关，协调好各种关系，营造一个良好的施工环境，争取提高信用评价等级，为下次投标做准备。

2.2 整合内部资源

企业内部资源主要是人员、业绩、设备，这三部分都是投标必须要的，整合内部资源，功夫做在平时，做到有备无患。人员主要指两方面，一是鼓励企业人员考取各种资格证书并注册在本单位，如注册建造师证、注册造价师证、试验检测工程师资格证、安全生产考核合格证等，同时安排专人保管这些证件，扫描存档，到期前通知本人考试、延续注册等；二是针对市场开发人员，企业要进行系统的、有针对性的学习和培训，要求市场开发人员具备一定的商务知识、社交礼仪、丰富的工程知识及实践经验，熟悉本企业的基本情况。业绩是投标时的主要参评因素，企业应安排专人对已完工和在建项目进行跟踪、收集、整理，把中标通知书、施工合同协议书、交工验收证书或竣工证书等原件归档保存，扫描件电子存档以备投标用。设备也是体现企业实力的一方面，对企业及所属项目部购买的设备和仪器，须把发票在报账列销前扫描归集，租赁的设备也须把租赁合同扫描归集。以往施工企业对此都不重视，结果投标时候不能完全体现企业综合实力。基础工作做扎实了，用时才不会手忙脚乱。

2.3 提升注册资金、完善资质

随着招投标的规范、透明，企业注册资金、资质、资信、银行信贷额度等也都成为衡量企业实力的一个具体体现，尤其铁路、高速公路的投资规模不断增加，标段划分也影响增大，市场门槛逐渐提高，针对目标区域市场提升注册资金以免出现业绩断层、资质边缘化。企业如欲扩大业务承接范围、扩大市场占有率，须针对目标区域市场，创造条件积极申报、完善资质，为企业可持续发展奠定基础。

2.4 公司政策、人员保持相对稳定

市场开发是企业争取市场份额进而拓展生存和发展空间的第一要务。单靠公司领导层的努力是不够的，公司应出台政策鼓励全体员工都参与到市场开发中来，充分调动相关人员的积极性，充分挖掘一切人脉资源和信誉资源，广交朋友，把企业的品牌和实力传播出去。尤其是区域市场的开发，有了政策激励，相关人员更能把企业在本区域做专、做强。但区域市场又是相对封闭的，跟踪项目有是一个系统的工程，需要持续的投入大量精力和耐力，企业区域市场开发人员要保持相对稳定，要从政策上、机制上、制度上免除区域市场开发人员的后顾之忧，以免因为人员调动而影响建立的各种资源，给企业带来更大损失。