经济责任制管理办法范文

导语：如何才能写好一篇经济责任制管理办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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问：为什么要修改《条例》？

答：农药是重要的农业投入品，农药的使用直接关系到农产品的质量安全和生态环境，因此，加强农药管理十分必要。现行《条例》是1997年公布施行的，已经不适应新形势下农药管理工作的需要，亟须修改完善：一是临时登记门槛低，导致低水平、同质化农药供给多，安全、经济、高效农药供给少，需要依法促进农药产业转型升级，提高农药质量水平。二是农药生产管理存在重复审批、管理分散等问题，需要调整管理职责，优化监管方式。三是农药经营主体规模小、布局散、秩序乱，有的制假售假甚至销售禁用农药，需要依法推动转变经营管理方式，完善经营管理制度。四是农药使用中存在擅自加大剂量、超范围使用以及不按照安全间隔期采收农产品的现象，需要依法加强农药使用监管，促进科学使用农药。五是现行《条例》的法律责任处罚力度不够，需要综合运用民事、行政等多种措施，对违法生产经营者实行严厉处罚，提高违法成本。

为了切实解决上述问题，加强农药管理，保证农药质量，保障农产品质量安全和人畜安全，保护农业、林业生产和生态环境，有必要修订《条例》。

问：《条例》在农药登记方面做了哪些修改？

答：《条例》对农药登记制度主要做了以下修改：一是取消临时登记，明确在我国生产和向我国出口的农药需申请登记，经登记试验、登记评审，符合条件的，由农业部核发农药登记证并公告。二是规定农业部组织成立农药登记评审委员会，负责农药登记评审，并明确了登记评审委员会的人员组成。三是规定申请农药登记，首先要进行登记试验，登记试验报所在地省级农业部门备案，新农药的登记试验须经农业部批准。四是规定登记试验由农业部认定的登记试验单位按照规定进行，登记试验单位对登记试验报告的真实性负责。五是规定了登记试验结束后，申请人应当提交的资料以及农药登记机关的审批时限等。六是规定了农药登记证应当载明的内容和有效期，以及农药登记证的延续、变更程序。

问：《条例》在农药生产管理制度方面做了哪些修改完善？

答：针对农药生产管理存在的重复审批、管理分散等问题，按照国务院简政放权、放管结合、优化服务的改革精神，《条例》做了以下修改：一是实行农药生产许可制度，明确农药生产企业应当具备的条件，并规定由省级农业部门核发农药生产许可证。二是规定委托加工、分装农药的，委托人应当取得相应的农药登记证，受托人应当取得农药生产许可证，并明确委托人应当对委托加工、分装的农药质量负责。三是要求生产企业建立原材料进货记录制度，采购原材料要查验产品质量检验合格证和有关许可证明文件并如记录。四是规定农药生产企业应当严格按照产品质量标准进行生产，农药出厂销售应当经质量检验合格、附具产品质量检验合格证，并建立出厂销售记录制度。五是规定农药包装应当符合国家有关规定，印制或者贴有标签，并明确了标签应当标注的具体内容，特别要求用于食用农产品的农药的标签标注安全间隔期。

问：《条例》在农药经营方面做了哪些规定？

答：针对农药经营主体规模小、布局散、秩序乱，有的制假售假甚至销售禁用农药等问题，《条例》做了以下规定：一是取消农药经营主体仅限于供销社、农技推广站等主体的规定，实行农药经营许可制度，对高毒等限制使用农药实行定点经营制度，明确了农药经营者应当具备农药和病虫害防治专业知识、能够指导安全合理使用农药、经营场所应当与饮用水水源和生活区域有效隔离等条件，以及申请农药经营许可的程序。二是要求农药经营者建立采购台账，采购农药时查验产品包装、标签、产品质量检验合格证以及有关许可证明文件，并如实记录，不得向未取得农药生产许可证的农药生产企业或者未取得农药经营许可证的其他农药经营者采购农药。三是要求农药经营者建立销售台账，如实记录销售农药的名称、规格、数量、生产企业、购买人、销售日期等内容，并正确说明农药的使用范围、使用方法和剂量、使用技术要求和注意事项。四是规定农药经营者不得加工、分装农药，不得在农药中添加物质，不得采购、销售包装和标签不符合规定，以及未附具产品质量检验合格证、未取得有关许可证明文件的农药。

问：农药的使用直接影响到农产品质量安全，《条例》在农药使用管理方面做了哪些规定？

答：针对农药使用中存在的擅自加大剂量、超范围使用以及不按照安全间隔期采收农产品等问题，《条例》主要做了以下规定：一是要求各级农业部门加强农药使用指导、服务工作，组织推广农药科学使用技术，提供免费技术培训，提高农药安全、合理使用水平。二是通过推广生物防治、物理防治、先进施药器械等措施，逐步减少农药使用量，要求县级政府制定并组织实施农药减量计划，对实施农药减量计划、自愿减少农药使用量的给予鼓励和扶持。三是要求农药使用者遵守农药使用规定，妥善保管农药，并在配药、用药过程中采取防护措施，避免发生农药使用事故。四是要求农药使用者严格按照标签标注的使用范围、使用方法和剂量、使用技术要求等注意事项使用农药，不得扩大使用范围、加大用药剂量或者改变使用方法，不得使用禁用的农药；标签标注安全间隔期的农药，在农产品收获前应当按照安全间隔期的要求停止使用；剧毒、高毒农药不得用于蔬菜、瓜果、茶叶、菌类、中草药材的生产。五是要求农产品生产企业、食品和食用农产品仓储企业、专业化病虫害防治服务组织和从事农产品生产的农民专业合作社等建立农药使用记录，如实记录使用农药的时间、地点、对象以及农药名称、用量、生产企业等。

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关键词：建筑工程 项目管理 实施过程

随着我国建筑行业不断发展，建筑工程项目管理的主要内容是：三控制、二管理、一协调，即进度控制、质量控制、成本控制，合同管理、安全管理和组织协调。其中，“三控制是工程项目管理的核心内容。因此，管理工作的重心应转移到工程项目管理上。坚持以安全质量为重点，以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的，实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化，从而全面提升项目管理水平。

1、工程项目管理体系的建立与实施内容

1.1 建立项目管理组织

建筑工程项目管理的主体是项目部，项目管理的第一步是建立项目管理的组织项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度。确定管理层次和跨度既要保证能达到管理的目的．又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容，确定称职的项目负责人．组建项目管理机构(项目部)，根据工作需要选配合格的项目管理人员，明确各成员的分工和责任，确定各个工程阶段的项目管理内容。制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理前期规划

项目管理策划是对项目组织，内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划，确定管理的重点和难点，列出项目管理工作清单，并根据工程建设不同阶段的要求。选择适当的管理手段和方法，制定项目推进计划，工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系绘制项目管理工作体系图。

2、工程项目管理实施过程中的强化措施

2.1 健全组织机构、明确管理职责

工程项目实施阶段，每一个项目应根据工程规模大小和类别，配备相应的管理力量，组建高效精干的项目管理班子，并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管，项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察，按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时，应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性，项目管理班子一经确定，不允许随意变动，项目经理更不得随意撤换，若遇特殊情况确需调整项目经理时。须经全面审计，分清经济责任，建立责任追究制。

2.2 健全完善制度

(1)完善安全质量保障机制：严格执行企业安全质量管理体系标准，所有工程项目必须编制施工组织设计，专项施工方案、安全质量计划目标，实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制，制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制”，层层落实安全质量目标责任制，将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。

(2)实行资金集控管理：项目内部成立资金结算中心，对项目资金进行集中管理，统一调配、监督控制，提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算，项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理，特殊情况除外。项目部工程款进入后，企业内部银行按项目目标责任书规定，扣除一定比例的上交额后，再转入该项目帐户。严格用款制度，项目部所需资金按其资金计划审批后使用；建立规范的项目资金使用程序，采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度，杜绝工程款超付和不合理开支。

(3)规范项目合同管理：项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此，必须建立完善的合同管理体系，并将合同管理融人工程项目施工全过程。规范各类合同文本，建立合同签订前的审核会签，登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度，并对合同的签约、履约实行过程监控。

(4)加强项目成本控制：建立项目成本造价控制管理中心，制定具体可操作的控制管理办法，形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标，结合施工实际情况，合理确定项目目标成本：明确成本管理职，签项目成本控制责任书，落实项目成本控制措施，将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置，材料设备采购和施工单位实行公开市场竞标，择优选用；管理费用采取定额包干使用，降低非生产性支出。加强经济核算，制定人工、材料、机械、间接费等核算办法：建立工程项目核算账表，对工程项目实行分段分项核算。

(5)加快项目技术创新：建立技术进步责任体系，加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料新技术；组织开展技术攻关，对施工中的重点难点问题开展科技攻关；总结推广技术创新成果，形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员，采取有效措施，聚积人才，让人人有用武之地，使人才引得进、留得住。

3、加大监控力度 严格考核兑现

3.1 落实项目审计制度

对项目进行事前、事中和竣工审计，将审计贯穿于工程项目施工的全过程，形成有效的监督约束机制。突出过程审计，在工程施工过程中，每月每季都对项目部经济运行情况进行监控，内容包括工期，进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等，并对每一项细致检查，认真考核，堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行，核定项目部完成的各项经济指标，及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节，提出整改意见，并对项目经济效益进行预测。

3.2 建立严格有序的考核体系

工程项目竣工后，及时全面审定项目部各项经济指标完成状况，总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组，对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核。实施主指标和辅助指标考核，主指标即根据项目规模确定的控制指标基数；辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。

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关键词：积压物资；处置；防范

一、问题的提出

A公司是一个生产大容量磷酸铁锂动力电池的制造类企业，其产品主要是锂离子动力电池和动力模块，单体容量覆盖了10AH到500AH等14个系列，产品种类齐全。但也因为单体电池和模块种类繁多，公司的营销预测和采购计划不准确、工艺不稳定等原因导致物资库房积压了大批量物资。据初步统计，A公司目前的库存资金达3700万元，其中积压物资占860余万元，种类约680种，如何解决现有积压物资和防范积压物资的产生是A公司亟待解决的问题。本文对A公司进行半年的调研与试验的基础上，深入分析积压物资产生的原因，提出相应的处置和防范措施，对电池制造类企业积压物资管理模式进行探究，希望给有同样困扰的企业提供一些借鉴。

二、A公司积压物资的定义

积压物资是指物资存量过多，消耗极少，库存周转率极低的物资，这种物料可能偶尔会耗用少许，也可能根本不会动用，积压物资本身并未演变成报废物资。具体包括：（1）超过保质期的物资（铜铝箔、隔膜等）；（2）闲置6个月及以上的物资；（3）其他积压物资。

三、A公司积压物资产生的主要原因

经过半年的统计分析，发现库存积压物资主要涉及单体电池生产物资（如磷酸铁锂、石墨粉、隔膜、铜箔、铝箔、电解液、黏合剂、电池壳、电池盖及其它外协件等）、项目物资、实验物资、办公劳保等。导致A公司大量物资积压的原因主要有以下几个方面：

1.设计变更导致大量库存积压

由于公司在设计体系变更、型号变动与取消、产品升级后，直接更换新的物资，库存原物资没有得到及时处理，导致大量库存积压，如石墨粉、电解液、铜铝箔、隔膜等，约占到了库存积压物资的70%左右。

2.需求变更导致库存积压

由于营销需求未实现，在下达生产计划和物资计划后，出现计划取消和调整，电池生产暂停导致物料积压，约占库存积压物资15%左右，如CA63CFI/CAM25FI等情况。

3.物资积压未及时安排，未能有效降低库存

库存积压处理设计到采购、技术、生产、物流等各个单位，因缺乏有效的处理流程和机制，在前期积压处理中存在效率低下、协调困难等原因，物资积压库存未得到有效控制、报废物资未及时处理。

4.实验物资积压

研发实验用量较难准确预测，实验完成后，所剩的实验材料不能用于生产；另外，实验也会出现物资到位后，项目暂停或取消。因此研发实验也会产生积压物资。

5.报废物资积压

库存物资在生产现场及库房使用、存储过程中，会因不同原因出现不同的质量问题，导致物资报废，形成积压。6.采购计划执行导致物资积压请购计划一次性下达，电池进行分批生产，但是物资一次性采购到位，后电池生产取消部分计划，遂造成物资积压；另外，最小起订量也会造成部分物资积压。

四、A公司积压物资的处置与防范

综上所述，根据A公司的实际情况，从根本上提出了处置和防范积压物资的对策。

1.建立积压物资处理机构和管理办法

用制度约束行为，用流程控制过程。成立一个积极、有效的处理小组，明确小组组长及各成员的职责与分工。对已有积压物资拿出办法，通过代用、销售、置换、报废等方式进行处理；配备了专门的库存控制员，形成有效的监督与预警机制，避免新的积压再次产生；不定期地对物资采购和库存情况进行检查，及时发现问题和解决问题，并将结果向企业积压物资处理小组提报。在A公司仓储部门内部的《积压物资管理办法》的基础上进行修订、完善。完善的制度内容包括：积压物资分类、积压物资形成原因及处理方式、奖惩办法。此外，使用流程图描述整个程序，确定处理时间，落实人员职责，制作相关清单、表格。并将部门级别的制度上升至公司层面，将《积压物资管理办法》纳入公司制度文件。

2.主动、提前沟通，大力推动原材料替代、代用工作

每月产销协调会后，根据销售预测需求，计划部门提前组织各单位办理主要原材料的相关工作：交检、复检、分切、设计与下达相关技术文件等。若请购计划下达后再执行此项工作，需等待复检结果出具后才能进行库存审核，下达真正的采购计划，时间周期较长，影响电池生产。若不能进行物资代用，可用于设备调试或者试制电池计划中，也可与供应商协商，折价销售或抵押货款的形式进行处理，避免长期积压。

3.主动、提前介入模块设计

主动、提前参与到模块设计中，督促相关单位树立利库理念，将积压物资型号、规格应用到新项目中。比如一些项目剩余的积压物资，仓储部门将积压物资清单每月提交技术部门，请他们在模块设计时优先考虑积压物资的使用。通过变更设计代用既降低了库存积压，又加快了项目进度，取得双赢效果。

4.实施物资积压追究制度

实施库存积压物资责任追究制度。严格做到库存积压与经济责任制挂钩，有效防止出现新的库存积压。将库存积压物资处置工作纳入各相关单位企业负责人年度业绩考核指标，督促库存积压物资处置工作顺利开展，保证不形成新的库存积压物资。对计划编报不准确、计划审核不严格、计划执行不到位、计划变更不及时、工艺更改后不予处理与处理不及时、设计错误等原因形成的积压物资，逐笔逐项建立管理台账，每季度对相关责任单位和部门进行考核通报，积压物资因减值造成经济损失的，严格实施责任追究。对积极代用、销售积压物资的人员进行物质与精神奖励；对请购的实验物资不使用的相关责任人和单位严格惩罚，以防物资积压，提高人员“零积压”的意识。

五、结束语

本文在实际调研与工作的基础上，对积压物资的统计及其形成原因进行跟踪分析，通过查新，提出现存积压物资的处置方案并实施。结合公司进行的管理改善，与相关管理部门一起讨论制定了《生产物资库存控制管理办法》，并进行跟踪实施。通过实施效果可以感受到公司存在大量的浪费，认识到处置和防范积压物资的重要性。因此，不断探究与完善积压物资管理模式，降低公司生产和仓储成本，是A公司提高经济利益的关键。

参考文献

[1]张堃.电子类企业呆滞物料管理优化研究[D].华中科技大学，2011.

[2]李蕊.如何实现积压物资的有效控制[J].贸易经济，2014（，2）：398.

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通过对公司项目储备库的建立、项目预算的编制、分解下达、使用控制及执行情况分析考核进行全过程的控制管理，建立一套管理精细、标准统一、流程规范的项目预算管理体系，提高项目预算编制的科学性和项目预算执行的刚性，实现财务预算和业务预算的衔接，落实财务价值链对业务链条的统领作用，推动公司的持续健康发展。

二、项目预算全过程管理的主要做法

1.项目预算全过程管理原则

（1）财务价值引领、资源统筹原则。项目预算是财务预算的子预算，财务预算对项目预算进行统筹调控和监督管理。通过项目预算安排对有限的经济资源进行统筹调控，促进资源优化配置，提高投入产出效率，实现经济效益最大化。

（2）全面预算、闭环管理。项目预算管理涵盖公司的生产、经营和建设的各个环节。公司所有部门、单位和员工都应当参与项目预算管理，实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。

（3）、规范流程、落实责任。按照各级财务管理职责权限，明确项目预算管理权责，规范项目预算编制、审批、下达、执行、考核、评价等工作流程，实现上下协同，层层落实预算管理责任。

2.建立项目预算全过程管理的组织体系

预算工作组织体系包括：预算决策机构、预算工作机构和预算责任单位。公司总经理办公会是预算管理的决策机构。预算管理委员会按照预算决策机构的要求，协助开展有关工作。

3.项目预算全过程管理的制度保证

衡阳公司先后制定了《预算管理办法》《非基建类资本性支出项目财务管理办法（试行）》等制度，形成了比较完善的管理制度体系，为项目预算全过程管理提供坚强的制度保证。

4.项目预算全过程管理的流程

（1）项目预算编制

①项目预算编制的一般原则：按照谁花钱、谁做事、谁编制预算的原则，各业务部门根据分工分别编制基建、技改、检修等项目。项目预算必须在财务预算的硬约束规则范围内（预算筐），基于明确的企业经营指标（财务预算），一般采用零基法编制，适当参考历史数据。

②项目预算编制的3个阶段：

“一上”项目预算草案编制：每年11月初，各专业管理部门按照预算管理办公室下达的预算总控目标和预算编制规则，组织编制公司项目库预算。业务部门依据公司审定的评级标准，对项目按照轻重缓急进行星级排序，重点对次年项目库进行确定。检修运维项目依据标准作业成本进行预算编制，按照“当年实施一批、当年预备一批和次年储备一批”的原则建立三级库。财务部门根据预算管理委员会审定的业务部门三级项目库草案，编制三级项目预算草案。并按照预算项目年度安排上报次年项目预算草案（预算“一上”）。

“二上”项目预算草案修订：次年2月份，根据省公司下达的预算指标，业务部门优化调整公司项目库预算方案，经预算管理办公室审核后，并经预算决策机构审查同意，年度项目库预算方案上报省公司审核备案（预算“二上”）。

项目预算审批下达与调整：公司预算管理办公室根据省公司下达的资产经营考核指标及具体的费用计划、基建工程计划、技改工程计划、运行检修费用计划等，公司相应调整预算项目库，经公司预算管理委员会审查批准后，分解成月、季、年度预算，下达各部门、单位执行。

项目预算一经下达，原则上不允许调整。预算调整坚持例外控制原则，分为预算项目之间的动态调整和预算项目的绝对增加。无论何种调整，必须经过经公司预算决策机构批准。新增项目优先从“项目储备库”选取。

（2）项目预算执行

公司建立月度现金流量预算管理制度。通过月度现金流量预算，对项目预算按照时间序列进行分解，将项目预算执行通过现金流量预算落实到实处，实现项目预算管理和现金流管理的紧密衔接。

（3）项目预算分析与评价

建立预算分析报告制度。业务部门每季度上报项目预算执行情况分析，上报预算管理办公室。

建立预算的考核机制，预算管理办公室履行考核职责。公司将预算目标的完成情况与经济责任制考核挂钩（涉及成本预算执行情况的考核按《衡阳供电公司成本管理办法》执行），按季考核。

季度预算指标执行误差率在2%以上的，指标预算责任管理部门应在季度结束后5日内写出书面说明，详细分析产生误差的原因及应采取的措施，报分管领导、总会计师和预算管理办公室。

三、项目预算全过程管理的实施效果

1.优化企业资源配置，提高公司经济效益

衡阳公司通过项目预算全过程管理，提高了项目预算编制的科学性，杜绝了项目管理存在“两张皮”现象，坚持了财务价值链的统领作用，确保了企业目标和企业资源之间的相互满足，企业资源配置进一步优化，提高了资金使用效率和效果，保障各项经营指标的顺利完成，助推公司健康持续发展。

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内部控制是医院保护其资产的安全完整，保证会计资料的真实可靠，确保其经验方针的贯彻执行而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的方法措施。内部控制的目标在于实现医院经营活动的经济性、效率性和效果性。

根据新《医院财务制度》，医院内部控制主要包括会计控制和财务监督。新制度对医院的内部控制分类的要求更加细化，强调预算管理、成本管理和收入支出管理，顺应了医改对医院内部控制的要求，强化了财务监督的重要性，规定医院应建立健全财务监督制度，接受政府部门的监督，确保财务活动的顺利进行。

一、医院内部控制中存在的问题

（一）医院内部控制相关制度不健全　虽然一些医院建立了内部会计控制制度，但却鲜有有效实施，犹如空文；相当一部分医院在内部控制管理上注重经验管理，过度强调灵活性，忽视内部控制相关流程。随着市场化和现代信息技术的不断发展，以及新医改方案的逐步实施，医院内部控制环境在逐渐发生变化。然而，医院现有内部控制制度和规范很难在短时间做出相应补充和调整，内部控制制度跟不上医院总体发展的要求，一些地方出现了脱节和纰漏。目前，适应新环境的医院内部控制制度亟待完善。

（二）医院内部控制缺少有力的环境保障　医院内部控制环境保障是指对医院内部控制的实施起到促进作用的环境因素。基于我国医院这类事业单位的特殊性，其在岗位设置上存在诸多不合理的地方，一些岗位设置重叠，相关权利责任分工模糊，影响内部部门间的交流和协调，信息流通不畅，甚至导致内部矛盾。部分管理人员自身专业素质较低，缺乏现代管理知识，往往不严格按照内部控制相关流程办事，严重影响内部控制的效果。

（三）医院内部控制意识薄弱　一些医院管理者习惯于传统的行政指挥和管理，对内部控制相关知识缺乏基本了解。相关内部控制工作人员缺乏内部控制意识，忽视其重要性和严肃性，会计人员的水平和执行人员的职业素养差异很大，严重影响了内部控制的实施。在医院内部控制系统中，一些会计人员没有相应的职称和资格，专业素质较低，对医院的内部控制流程不够了解，忽视相关法律法规，违背会计信息真实性原则，出现一些造假舞弊行为，严重破坏内部控制制度。

（四）内部审计独立性不够或职能定位不清，不能发挥有效的监督作用　医院内部审计是对医院自身相关财务行为进行独立评价的活动，是确保医院内部控制有效进行的关键，对于监督医院财务会计活动的合法性和有效性，确保医院会计信息的真实性有着积极的意义。目前，我国一些医院领导不够重视对内部相关财务会计活动的审计，一些审计业务也为对医院财务业务的事后审计，鲜有事前和事中审计；审计工作流于形式，审计结果无法为医院发展提供参考性建议，为决策者提供有用信息；审计发现的问题也不被重视，建议不被采纳，问题也得不到真正解决。审计部门缺乏独立性，无法对异常情况进行追查，不能发挥审计应用的监督、防护和评价职能。一些医院没有独立的审计部门，或者审计部门将职能定位在价格谈判上，无法全方位对医院财务会计行为发挥监督职能。

（五）缺乏有效的风险评估和管理机制 随着经济的高速发展，医院经营活动的不确定性越来越大。目前，大多医院疏于财务风险管理，一些风险防范流于表面，没有真正落实。一些重大投资，如购置大量医疗设备，扩大医院规模等重要决策，财务人员很难参与到投资决策过程，往往导致医疗设备在多科室重复购置，部分医疗设备长期闲置，资金被长期占用，造成财务风险。一些医院沿用医疗体制改革前的药品管理办法，随着竞争的激烈和业务范围受限，加上国家补贴的减少，使得一些药品产生积压和浪费，严重影响医院效益，造成经营风险。可见，医院对其在经营中所面临的风险评估不够全面到位，内部控制风险评估机制不健全，缺乏有效的风险评估和管理机制。

二、医院内部控制水平提高对策

（一）加强医院内部控制制度体系建设　具体如下：

（1）建立严格的医院收费管理制度，确保收、退费严格按流程操作。医疗收费管理责任体系就是为了规范医院医疗收费，提高医院收入的准确性、真实性，保护医院财产安全，确保有关医疗收费的政策法规和规章制度在医院的贯彻执行，而制定和实施的管理办法、措施，是内部控制中收入控制的重要内容。真正左右医疗收费准确性的主体是一线医务人员，一线医务人员的医疗行为是控制医疗收费准确性的关键控制点。收费行为对应医疗行为，涉及所有医护人员，各级人员各司其职、层层把关，才能确保收费无差错。医院应当建立医疗收费管理责任体系，明确每个收费环节的执行主体应履行的职能及应承担的责任，通过有效的考核、评价体制，让职工重视医疗收费管理，规范医疗收费行为。

（2）建立严格的物资管理制度。医院应严格执行药品、卫生材料等库存物资请购、审核、采购、验货、付款程序，确保不相容岗位责任相互分离。

（3）建立良好的投资管理制度。大型基建投资、固定资产投资如医疗设备等的购置，由财务部门进行可行性论证分析，避免投资风险，同时强调效益分析和保管使用，保证医院资产安全。

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基层和公共卫生院财务管理现状及存在问题

建国以来，由于人们在理论上把卫生事业看成纯粹的福利事业，是非生产领域，加之政府对基层和公共卫生院的投入不足，多数基层和公共卫生院都处于自收自支的情况，认为基层和公共卫生院不必实行财务管理，不需进行经济核算，所以财务管理工作就摆在了次要的地位，不受人们重视，至使基层和公共卫生院的财务管理工作日趋松懈，漏洞百出，有的甚至处于瘫痪状态，具体表现在以下几个方面：

财务人员分工不明，职责不清

根据我国《会计法》及《会计基础工作规范》的规定，各单位应根据会计业务的需要设置会计机构，配备会计人员。对于会计、出纳岗位的职责也有明确的分工规定。但在目前基层和公共卫生院中，出纳、会计人员多系业务人员兼职，且没有会计从业资格证，并且各财务人员岗位之间分工不明，职责不清。

会计基本职能得不到正常发挥，内部财务监督职能完全丧失

具体表现在以下几个方面：

1、原始凭证缺乏真实性、合法性、可靠性和正确性。我们对部分基层和公共卫生院的原始凭证进行了抽查，发现白纸发票满天飞，如：水费、电费、捐赠及部分劳务和购物发票等。

2、记账凭证填制内容不全。首先是会计科目内容不全，例如：往来账务有一级科目无明细科目（或二级科目）等。其次是附件张数、会计主管、审核、制单等签字不全。

3、各项债权债务管理混乱。我们知道债权债务的发生和结算涉及到本单位与其他单位或有关方面的经济利益，关系单位自身的资金周转，影响着单位的业务活动，对单位的经济发展起着致关重要的作用，但部分基层和公共卫生院在相当一部分债权债务中，达5年以上已成为死账、呆账的占70%以上，有的甚至出现债务出红字（即多付账款）的怪现象。

相关职能部门对基层和公共卫生院的财务管理工作不重视

目前对基层和公共卫生院的财务管理工作，外部监督力度不够，措施不到位。例如：各地各基层和公共卫生院的会计人员中无证上岗的占了近半数之多，但却长期没有任何职能单位问津。一个县级医疗单位，几乎每年都会接受审计、财政、税务、物价、纪检等多个职能部门的督查和处罚。但一个基层和公共卫生院可能几年都不会见到一次这样的督查。虽然基层和公共卫生院底子薄、效益差、缴不出罚款，有的职能部门是“不忍光顾”，但真正从提高基层和公共卫生院的效益，促进基层和公共卫生院的发展入手，以业务指导为主的定期或不定期的财务督查工作，肯定是大有必要。

单位领导的财务管理意识淡薄

医院是医疗服务和医疗技术水平要求很严、很高的单位，医院的主营业务收入也就是医疗及药品业务收入，把医技工作摆在医院工作的重点是无可非议的。但与此反差太大的就是财务管理工作，往往被当成“后勤”工作列入一边，不受重视。有的医院甚至连院务会的管理成员中，也没有单位财务主管的一席之地。仅靠盲目单纯地抓收入，就造成医院业务收入年年递增，但却负债累累，包袱越背越重。同时，有的基层和公共卫生院的财务管理工作在院长“重医务轻财务”的思想影响下，长期无法发挥财务人员的管理作用。

如何加强基层和公共卫生院财务管理

（1）实行记帐

根据基层和公共卫生院现状，按照《会计法》的规定，每个基层配备一名以上有资质的专业会计人员，显然是不现实的。为对基层和公共卫生院无专业会计、财务管理较混乱等问题，我们可按照财政部《记账管理办法》规定，成立县卫生局记账中心，在坚持基层和公共卫生院的“三权”、“四责”不变的前提下，基层和公共卫生院及其分院的财务收支由县卫生局记账管理中心下派核算组记账。

“三权”、“四责”不变，即：资金所有权不变（基层和公共卫生院的资金所有权仍归各基层和公共卫生院所有），使用权不变（各基层和公共卫生院的资金来源仍归各基层和公共卫生院使用）和资金审批权不变（原各基层和公共卫生院的资金收支业务和审批权仍归各基层和公共卫生院领导审批）；坚持资产管理责任不变（各卫生院的固定资产、流动资产管理责任仍归各基层和公共卫生院）、债权债务管理责任不变（各卫生院的债权仍由各卫生院享有，各卫生院的债务仍由各卫生院承担并消化）、财务收支平衡责任不变（各基层和公共卫生院应努力做到当年财务收支平衡并有盈余）、会计主体责任不变（基层和公共卫生院在医院业务活动中对外应承担的法律、经济责任主体仍是各基层和公共卫生院）。

（2）加强财务人员素质教育

对于财务管理人员的素质教育应采取“内外结合、内辅外导”的方式。一方面，由财政部门采用强制性的管理，对计从业人员每年进行一次会计后续教育培训，使会计人员的职业道德、会计业务及相关财经法律法规政策知识得到系统的培训；另一方面，卫生行政主管部门的财务主管科室，应定期或不定期地下到基层，对基层和公共卫生院的财务管理进行实地辅导，帮助他们查找问题、分析原因并及时改进。

（3）提高基层和公共卫生院院长财务管理意识

1、由卫生行政主管部门与各基层和公共卫生院签订财务工作目标管理责任制。对基层和公共卫生院的会计基础工作、财务分配工作、成本核算及经济效益等一系列财务管理工作实行目标责任制管理，并严格奖惩规定。

2、 启动卫生行政主管部门内部审计机构，对基层和公共卫生院院长进行离任经济责任审计，把基层和公共卫生院的经济效益指标作为基层和公共卫生院院长任期考核的重要标准之一，对任期内有重大经济责任的院长，严格按相关法律法规的规定处理，决不纵容姑息。

（4）规范医疗票据管理

1、建立健全医院有价证券、收款票据管理制度。加强对发票的审批、购买、保管等管理制度，任何发票只限于财务科有收费职能的岗位领用，实现岗位分离，分工负责并相互牵制。

2、规范操作程序，正确使用票据、医院的各类有价证券、收款票据必须纳入财务部门统一管理，按收款性质和内容使用，按票据种类，使用人员分别建立领用登记本，对已开完的票据要及时核对严格销号，防止舞弊现象发生。

3、定期审核加强监查医院要对定期有价证券、收款票据的管理进行内部审计，强化监督管理，并通过定期和不定期的检查来约束和规范票据管理的各个环节，确保票据安全无损。

（5）加强财务管理为重点，提升新农合服务能力

（一）全面规范定点医院财务管理。县内定点医院财务一律统收统支，门诊收入和住院收入分别全额入账，实行银行帐户管理。统一使用财政监制的正规票据，票面金额与帐面金额必须相符，严禁弄虚作假，从源头上堵塞漏洞，确保基金安全。

（二）进一步加强财务核查。县合管中心应制定定点医疗机构财务管理制度，并不定期组织人员进行督查，对财务管理混乱的单位，取消新农合定点或向卫生局建议免去院长职务。

（三）进一步加强财务核查。

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【关键字】公路工程建设成本控制管理

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

1.前言

随着我国公路建筑市场的竞争日趋激烈，现有工程量清单计价模式和招投标制度下，施工企业如何增收节支、挖潜增效，如何获取最佳利润，是当今公路施工企业最值得思考的问题。加强工程项目成本管理工作就是获取和追求利润最大化的源泉，成本管理及控制已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节。

2. 公路工程项目成本管理现状问题

2.1投标压价。由于国家压缩基建投资规模,其他建筑行业纷纷转向,导致路桥施工任务不饱满,市场竞争激烈,为了中标,不惜压低工程标价以求中标。

2.2物价上涨。材料市场放开以来,流通环节和流通渠道增多,层层加价,形成连锁涨价，这直接造成公路工程项目成本的增加。

2.3成本管理意识薄弱。施工企业高层领导者对成本管理工作重视不够,做出各种经营决策较为感性,缺乏理性,成本费用方面因素考虑较少；企业职工不关心生产成本,施工中材料、机械等浪费现象较严重。

2.4成本管理手段落后,预测、分析缺乏科学依据。实施施工项目成本管理,必须对大量的数据进行、分析。但是在我国施工项目成本管理方面的应用尚不普及,成本计算与分析方面的仍不完善。

2.5成本管理体制问题。成本管理作为一种经济管理活动,,但是对于成本管理的规章制度则并不完善,要么责任分工不明确,有的项目甚至没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动。

3.项目施工成本控制原则

3.1经济原则。项目施工成本控制的根本目的在于降低施工成本和提高经济效益。项目成本控制必须突出经济效益和社会效益，正确处理产值、竣工面积、工程质量和成本，同时也不能为片面追求降低成本而不顾工程质量、产值和竣工面积。必须统筹兼顾，不能顾此失彼。

3.2全面性原则。全面性原则包括：全员成本控制和全过程成本控制两项内容。全员成本控制是指通过全体职工进行项目成本控制，要求人人，事事、处处都要进行项目成本控制，都要按照定额、限额和预算进行管理。全过程成本控制是指成本控制的对象不只是生产领域中施工费用，项目成本控制的范围 必须贯穿于成本形成的全过程。只有这样降低项目成本的措施才会有收获，才能达到预期 的降低成本目标。

3.3责权利相结合原则。为使项目成本控制发挥应有作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合原则。有责就应该有权，否则就不能完成分担的责任；有责还应该有利，否则就缺乏推动履行现职的动力。因此，在项目成本控制中，必须认真贯彻责权利相结合的原则。

4.项目施工成本控制要点

4.1投标报价阶段：

投标报价时的成本估算主要是依据市场环境、招标文件、工程概况和竞争对手的情况综合确定适合本企业施工管理水平和施工能力的成本价格。要对工程项目进行详细的分析，对工程所在地的人工、材料及机械市场价格进行周密调查，根据企业自身的管理水平对成本进行分析和科学估算，在投标时就对该工程项目的成本目标和利润目标进行制定，克服投标报价的盲目性，提高工程成本控制预见性，并在此基础上确定投标报价。

4.2施工准备阶段：

根据该项目建设的规模，首先建立了与之相适应的项目管理机构，管理部门应组织技术人员对工程成本进行详细分解和标后预算，做到心中有底。管理费可依此依据，做到科学、公正，做到亏损早知和利润最大，对工程成本管理提出可量化的目标，并与项目部签订成本控制协议。依据项目部与劳务队伍、材料供应商、机械租赁方所签订的合同和项目部自身的成本管理水平，对工程成本进行详细的预算。项目成本预算是对工程项目的人工、材料、机械单价和数量均应控制在预算范围之内，对于超出预算范围的单价和数量要详述原因，并上报工程科以据实增补预算计划。

4.3工程实施阶段：

4.3.1项目成本目标的确定：工程实施过程中的成本控制目标是对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。建立以项目经理作为成本控制第一责任者的项目成本责任中心，搞好项目成本指标测算，这是加强项目成本管理、落实目标成本责任的首要问题。在工程实施过程中要分阶段分时间对预决算成本进行汇总、对比、分析，严格审查各项费用是否符合预算要求，计算实际施工成本与预算成本的差异，并进行比较分析，找出原因，采取措施，消除超出预算成本的现象。

4.3.2项目成本目标的实施：为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本、管理办法。成本管理办法应包括以下内容：劳务用工办法、项目结算办法等。做到结算依据充分，有章可查，由项目技术负责人和项目质检负责人复核，后由合同计量人员审核结算单、财务后勤兼管人员签字，最后项目经理签字完成结算工作。项目经理是工程成本控制第一责任人。项目部要成立成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和技术员部门负责人鉴订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本 管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。

4.3.3加强对劳务队伍的管理：一是严把队伍进场关，进场前对队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能进人工程施工；二是在使用劳务队时做到先谈价后干活，先活后款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。有效控制劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。

4.3.4严格原材料成本控制：为了确保工程项目取得良好经济效益的核心，在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。对各主要原材料实行公开招标制度，项目部依据报价择优选购，降低工程成本目的，实现良好的经济效益。严格控制材料消耗，坚决防止超量现象。抓住了材料的数量和价格就控制了成本的最大方面。

4.3.5强化单机车核算制度和设备管理：一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。

5.工程完工结算阶段：

工程完工后的成本汇总、审核、分析工程完工是对实际发生成本进行汇总和分类，计算出施工费用的实际发生额、施工项目的总成本和单位成本，并与相应预算成本进行比较分析。依据单位工程和分项工程划分进行成本核算，总结经验和教训。对项目成本进行总体评价，以评价该工程成本控制的情况，人工、材料、机械、管理费成本是否超标，总结经验教训，取长补短，明确以后成本控制的重点和注意事项，不断完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行评价。

6.结束语

总之，成本控制和管理是以经济效益为最终目的，从价格和数量方面进行控制与考评。成本的管理中，对数量的控制主要是对施工过程的控制，因此要建立必要的奖惩机制，促使其高效的运行，达到控制成本的目的，建立机制，增强其责任心和协调各部门间的配合，这样才能取得较好的控制目标。

参考文献：

[1] 王广湖 , 刘强. 建筑施工中的管理与控制[J]. 当代矿工, 2000,(11)

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【关键词】 电网施工企业； 财务管理； 探讨

随着电力体制改革的深入，电网施工企业也逐步面临着市场竞争的严峻考验，这就促使电网施工企业必须狠抓管理，从管理中求生存、要效益。企业的管理以财务管理为中心，财务管理始终贯穿企业生产经营的全过程，要加强电网施工企业的财务管理可以考虑通过“三加强，两提升”来开展工作。

一、加强财务管理制度体系建设

企业的财务管理必须贯彻和执行国家、行业、地方的法律、法规和相关规定，并结合本企业实际，制定适合自身的各项财务管理制度和管理标准，在制定过程中要充分考虑以下三点：一是要覆盖面全，确保财务管理体系各要素在实施过程中有章可循、有法可依；二是要符合“标准化”的要求，使业务涉及的部门和人员都能明确职责和具体工作步骤、工作内容；三是要充分考虑牵制制度，通过内部控制制度的建设，加强会计人员相互制约和监督，提高会计核算工作的质量。

二、加强财务预算体系建设

财务预算是财务管理的重要方法和手段，它既是财务预测的结果，又是财务控制的标准，贯穿于企业生产经营活动的所有环节，因此只有建立科学的财务预算体系，才能使电网施工企业对外适应市场，对内提高经济效益。

（一）预算编制的方法

预算编制应采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由高层管理者提出企业总目标和部门、基层单位分目标，各部门、基层单位据以制定本部门、本单位的预算方案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个企业的预算方案，预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门、基层单位执行。

（二）预算编制的内容

全面预算要求企业要将产供销、人财物全部纳入预算范围，但要以营业收入、成本费用、现金流量为重点。营业收入预算是全面预算管理的中枢环节，它上承市场调查与预测，下启企业在整个预算期的经营活动计划；成本费用预算是预算支出的重点，在收入一定的情况下，成本费用是决定企业经济效益高低的关键因素，工程成本和期间费用的控制是企业管理的基本功，可以反映出企业管理的水平；现金流量预算则是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。

（三）预算编制的要求

推行全面预算管理必须切实抓好“四个结合”。

第一，要同实行现金收支两条线管理相结合。预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

第二，要同深化目标成本管理相结合。全面预算管理直接涉及企业的中心目标――利润，因此，必须进一步深化目标成本管理，从实际情况出发，找准影响企业经济效益的关键问题，瞄准国内外先进水平，制定降低成本的规划、目标和措施，积极依靠全员降成本和科技降成本，加强成本、费用指标的控制，以确保企业利润目标的完成。

第三，要同落实管理制度、提高预算的控制和约束力相结合。预算在执行过程中要落实经营策略、落实管理制度，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”。企业各部门在生产经营及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的执行机构按照预算的具体要求，按“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

第四，要同企业的内部考核相结合。全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程，为了确保预算各项主要指标的全面完成，必须制定严格的预算考核办法，依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核。可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法，并做到清算结果奖惩坚决到位，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

三、加强筹资和资金使用管理

（一）筹资管理

电网施工企业在拿到工程项目后往往需要垫付大量的资金，尤其是带有线材加工业务的企业更是如此，因此如何以较低的筹资成本和适度的筹资风险筹集到生产经营需要的资金是电网施工企业筹资管理的目标，具体可分为股票筹资、长期负债筹资、短期负债筹资。

股票筹资具有永久性，无到期日，不需归还，能保证公司对资本的最低需求，且没有固定的股利负担，筹资风险小；但是股票筹资成本较高，审批较难，且普通股股利从税后利润支付，没有抵税的作用。

长期负债筹资包括债券筹资和借款筹资。负债是企业的一项重要资金来源，筹集的资金具有使用上的时间性，需到期偿还；利息形成企业的固定负担，但资金成本一般比股票筹资成本低，且不会分散投资者对企业的控制权。

短期负债筹资最主要的形式是商业信用和短期借款。其中商业信用筹资方式运用相当广泛，具体包括应付账款、应付票据、预收账款。如果没有现金折扣或不带息票据，电网施工企业应优先考虑商业信用筹资（无成本），其次可考虑短期借款，如果有更大的资金需求再考虑长期负债筹资和股票筹资。

（二）资金使用管理

资金是电网施工企业的血液，是财务管理的重中之重，财务管理必须以资金管理为中心。电网施工企业虽然实行了项目负责制，但财务管理应实行集中化，各分公司和项目部的资金必须由公司统一调配，统一协调，公司按轻重缓急的顺序来合理安排使用资金，对各项目资金合理配置，统筹调度，并对资金的使用效果进行分析和考核。

对于工程款的回收，电网施工企业应将项目部作为回收工程款的责任部门，并对其进行考核。因为项目部对现场的施工进度、工作量的增减情况比较熟悉，且与甲方保持了良好的工作关系，有利于工程款的回收；对遗留时间较长的、回收难度大的工程款，可考虑成立专门的工作小组负责回收，并实行必要的措施和激励机制，如实行债务重组、实行收费与奖金挂钩制度等。

四、提升成本费用核算的科学性

（一）认真做好成本核算工作，为分析和控制打好基础

1.正确合理划分成本核算对象

搞好成本核算的前提是正确合理划分核算对象。电网施工企业应该按照编制施工图预算所遵循的项目划分标准来设立工程成本账，但同时也要考虑到，成本对象划分得越细，成本核算得越细，虽便于进行成本分析和考核，但不符合成本效益原则，因此还要从满足工程管理的实际出发来考虑设置科目。

2.准确及时核算工程成本内容

电网施工企业的成本主要由人工费、材料费、机械费、其他直接费和间接费用构成，以上费用要以成本核算对象进行归集，财务部门在核算时要以准确的基础资料为基础，具体包括用工分配表、材料领用单、施工机械折旧分配表等。基础资料必须按工程成本核算对象进行标识和分类，成本的结转要与工程结算收入相配比，做到准确及时。

（二）切实加强成本各要素的具体管理，努力降低成本费用

1.严格控制材料成本

电网施工企业的建安成本中，材料费占30%左右，因此加强材料的采购成本控制、存货成本控制、工程领用数量的控制是降低材料成本的主要途径。

采购成本的控制要考虑采用招投标和比质比价的方式，增加采购环节的透明度，降低采购成本；存货成本的控制是要使企业存货最优化，存货量过多会造成资金的积压、储存成本的增加，甚至形成浪费，存货量不足则会出现停工待料等损失，因此企业存货的最优化必须使储备存货总成本最低，即取得成本、储存成本、缺货成本之和最小；加强领料数量的控制的主要方式是加强领料内控制度的建设，明确领料审批手续，还可通过促进施工措施的改进，从技术措施上降低成本。

2.努力降低人工费支出

电网施工企业聘用着大量的临时工、包工队。所以降低人工成本的根本途径就是减员增效，可通过制定人工定额、做好用工记录、搞好人工成本核算、严格控制人工费用支出等措施来进行。

3.合理配置施工机械

电网施工企业的机械装备要能满足施工的需要，从财务管理的角度讲，施工机械是购置还是租赁，固定资产是在原有的基础上更新改造还是重新投资建设，都需要进行投资管理和投资分析。企业要运用现金流量分析，考虑固定资产的经济寿命和折旧对所得税的影响，用科学的方法进行决策。电网施工企业一般都有为自己企业服务的线路器材加工厂，这就客观存在扩大生产规模，进行项目投资的问题。要结合预测的收入、成本，利用现金流量的分析方法，确定投资规模。

4.严格控制项目部间接费用的支出

间接费用是指项目施工管理人员的人工费、材料费、办公费、修理费、折旧费等。降低间接费用可以采用预算定额控制的方法，以减少不必要的开支和浪费。另外，加强对项目部的经济责任考核，也是有效的方法。

五、提升责任成本核算及考核的科学性

电网施工企业财务核算如果仅以工程项目为核算对象，不利于推行内部经济责任制，不利于对责任者进行考核、评价、奖惩及对生产费用实施有效控制，因此电网施工企业在进行成本核算的同时还应进行责任成本核算及考核，并注意考核的科学性。

（一）结合经济责任核算制，明确责任中心

实行责任成本管理，首先要明确各个责任中心的责任、职权和经济利益，以成本的可控程度和可控范围划分责任中心，建立责、权、利相结合的激励机制，有利于调动责任人的积极性。根据电网施工企业成本和利润的性质，可划分如下责任中心：

1.总部财务处下设内部银行，内部银行为责任成本管理的控制中心，负责全公司责任成本的管理与协调，从总体上控制全公司的目标责任成本支出，确保目标利润的实现。

2.项目部为责任成本管理的利润中心，它既对责任成本负责，也对目标利润负责；既要按经济责任管理办法严格控制各项成本费用的开支，又要负责工程款项的收回，以实现目标利润对公司总部负责。

3.各分公司、辅助单位如物资公司、车队为责任成本管理的成本中心，它对其负责的各项责任成本负责。

开展责任成本管理，要求各成本中心对利润中心下达的责任成本计划要保持盈余或持平，这样才能保证单位目标利润的实现，也才能保证全体职工有固定的收入，并在完成定额工作量的基础上，取得一定数量的超产奖，若发生亏损，利润中心要按照责任成本承包合同的规定，从成本中心当月经济利益兑现中全额扣回。

（二）加强责任成本管理

责任成本管理如果要达到降低成本的目的，必须从以下几方面开展工作：

1.加强组织领导和制度建设

施工企业责任成本核算工作业务复杂，资料繁多，涉及企业的方方面面，必须由主管领导挂帅，财务部门牵头，并根据国家财经政策法规和企业的财务、会计制度建立既切实可行，又行之有效的责任成本核算制度，才能保证全体职工统一思想、统一行动、步调一致、取得良好的效果。

2.掌握好责任预算的编制尺度

责任预算的高低不但直接影响到企业的经营效果，也影响到责任成本核算工作和企业的整体管理工作，因此要根据施工组织设计及工期要求，机械设备生产能力及配套水平，队伍的综合施工能力和历史成本等资料，系统分析责任主体完成既定工作量所必须耗费的劳动力、材料配件、机械费用等，编制科学合理的责任预算。

3.做好原始资料的积累和审查工作

充分积累和认真审查原始资料是搞好内部责任核算的基础。要充分发挥好技术、计划、物资部门的管理作用，财务部门则要发挥好牵头组织作用，不但要把握经济活动的全过程，而且需要搞好原始资料的审核，主要包括对工程量的审核、验工计价的审核、物资耗费的审核、机械费投入情况的审核、人工费投入情况的审核以及其他费用投入情况的审核。

4.制定合理的内部转移价格，发挥核算单位的积极性

各核算单位之间相互提品或劳务时，需要制定一个内部转移价格。转移价格对于提品或服务的生产部门来说表示收入，对于使用这些产品或劳务的购买部门来说则表示成本，因此转移价格会影响到两个部门的获利水平。所以要在企业内部各核算单位之间制定合理的内部转移价格，防止成本转移带来部门间的责任转嫁，达到带动各核算单位积极性的目的。

5.做好部门业绩的报告与考核工作

要定期进行经济活动分析，通过分析找到偏差形成的原因，分清责任，采取纠正行动，只有这样才能收到降低成本的实效。要定期对责任部门进行考核，公布业绩和考核结果，并将考核结果与职工的收入挂钩。只有发挥好考核与分配的杠杆作用，才能实现责任成本核算的最终目标。

【参考文献】

［1］ 何亚敏.浅议施工企业成本管理［J］.中小企业管理与科技，2009（8）.

［2］ 付振萍.现代企业成本管理存在的问题及对策［J］.商场现代化，2006（3）.

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关键词：公路工程；项目管理；投资控制；成本控制； 运行机制

Abstract: This paper mainly control management, from the road and bridge project investment cost control three aspects of management and operational mechanisms were analyzed and discussed.

Keywords: highway engineering; project management; cost control; cost control; operation mechanism

中图分类号：TU71

前言

项目管理是公路桥梁建设的核心，是决定工程质量的关键。项目管理是以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为基础，能够对工程项目按照其内在规律进行有效地计划、组织、协调、控制的管理系统。它是对某项复杂的一次性生产和工程项目形成的全过程管理。

1、路桥项目的投资控制管理

任何工程投资控制都关系到项目投资效益，在建设项目前期决策中，有关部门应该深入调查研究，反复认真地进行全面决策，最后在审批可行性报告的同时，审批建筑项目的投资估算。

①优化工程设计，是减低工程投资的主要途径。优化建筑工程设计，减少工程量，无疑可以降低工程投资，还减少了许多其他相应的费用。

②健全预算管理。施工图预算是安排施工计划、统计工程进度、办理工程结算、进行成本计算的依据。对于工程已开工，应在一个月内编制出施工图预算并据以编制责任成本范围内的工程或部分项工程的工料、机械及有关费用的预算，1～5日内编制出工程项目经济责任成本计划，报分公司审核，批准后作为财务部门控制成本、核算成本的重要依据。

2、路桥项目的成本控制管理

就投资控制而言，路桥工程的成本控制一般发生在路桥项目设计以后，即是一种“事后”控制，更体现在工程施工阶段，控制路桥工程成本可以从以下方面入手。

①认真核定工程投资，实施项目承包。承包内容包括投资、工期和质量三部分，在保证工程质量的前提下，进行成本控制，坚持依据工作量，制定工期要同生产需要结合起来，依据设备周期、工程难易程度而确定，整个工程质量必须合格，标准一律按国家质量验收规范执行。承包内容中，控制投资既是难点，也是重点，只有把建设单位积极性调动起来，共同把关，才能收到实效，基于此，将总投资分解切块、细化管理，将总投资分解到土建、安装等各个单位工程中，使总承包人作到心中有数，总承包人可将分项指标落实到各专业工程负责人，实现靠分项控制达到总目标控制的目的。

②建立项目调度会制度，对建设过程实行有效控制。在地形复杂，施工难度大的路桥项目要实地考察，有些问题涉及设计、机动、安全、运输等部门，需要共同解决，建立现场调度会制度，及时解决施工中的问题，每次调研会都要认真检查上次调研会所安排的各项工作的完成情况，下一步需要解决的问题。通过项目调研会， 实施对工程进度、工程材料等的控制。

③加强资金平衡，管好、用好有限的资金。资金问题是保证工程顺利进行的关键因素，资金能否及时到位，在很大程度上影响了项目承包人能否全面完成承包任务。所以，我们必须从强化资金管理人手，对所有的项目根据轻重缓急分类排队，合理安排资金，每月下达正式的资金使用计划，计划下达后，任何单位和个人均不得改动或挪用资金使用指标，确保建设工程资金的安全，以确保把有限的资金用于重点项目的建设中。通过加强资金平衡，强化资金的控制，确保各个项目进度用款和确保项目各阶段的用款标准，从而控制工程的工程成本。

④建立健全会计核算制度。确定成本会计科目，对一项工程进行分解，分解出最小的工作单元，即为成本会计科目，在此基础上，对成本会计科目建立相应的分类账：而后建立标准成本系统，对每一分类账事先建立标准成本，作为该项成本的控制依据，最后在业绩考核时，将实际发生成本与标准成本做比较，节约和超标的视程度不同予以不同的奖惩。完整的路桥项目管理还包括一系列专题管理，如：变化管理、风险管理、财务管理等。在进行路桥工程成本控制时还应该建立奖惩激励制度，严格考核各项目业绩，本着责、权、利相结合的原则，制定相应的奖惩措施。

3、强化路桥工程项目管理的运行机制

3.1 建立完善的施工质量保证体系。

3.1.1 建立严格的工程质量内部监理制度。①对不按图纸施工，外形尺寸不符合规范和设计图纸要求的；②不符合监理程序而施工的工程项目和使用原材料、外购构件不符合要求的；③未进行工序交接检查的工程和未经驻地工程师签证的隐蔽工程。

工程内部监理工程师在检查中发现造成返工损失或质量事故的，有权作出扣减项目经理部工资含量的裁决；对违反操作规程、弄虚作假、隐瞒质量事故的人员或班组，有权向项目经理提出给予处罚的建议；对提高质量有突出成绩者有权建议项目领导给予表彰和奖励。各级质检人员都有越级反映质量问题的权力。

3.1.2 充分发挥工地试验室对工程质量的控制功能。

工地试验室是开展全面质量管理的基础部门，是质量保证体系中的重要一环。路桥建设的施工，必须有功能完善的工地试验室。为此，应按规范要求配备试验所需的仪器设备和相关的试验人员，建立试验报告反馈制度，最大限度地实现过程控制。试验人员必须服务到现场，用检测数据监控施工。

3.1.3 制订企业工法， 用工法保障合同规范的兑现合同规范一般都规定了对原材料、半成品和竣工工程的技术要求和质量标准，有时还规定使用的施工手段，如灰土路拌还是厂拌，水泥稳定砂砾摊铺用平地机还是摊铺机等。

施工单位在充分学习和理解合同规范之后必须按工序编制工法。工法规定完成这道工序（分项工程）的所有参与者的岗位职责和采用的机械设备、施工进度、质量标准、检查方法等，用工法规范要求每个施工人员的施工活动，从而保障合同规范的兑现。

由于施工技术的发展和客观因素的变化，作为企业标准的工法还需要不断地充实和完善。针对存在的问题，做到具体问题具体分析。

3.2 强化施工质量管理

质量是项目的生命。在施工中，注重深化全面质量管理，提高全员质量意识，以预防为主，对质量实行超前控制，在组织形式和职能上建立健全以项目经理为首的项目质量保证体系，并按照不同专业性质和管理职能，建立质量保证体系，明确每个部门层次和个人的质量责任。同时根据工程的不同部位以及施工条件和要求。分别采取不同措施、进行质量控制、监督、检查及验收，保证每一分项目和每个关键工序控制点的质量。

3.3 强化成本管理

经理部实行目标成本控制。依靠推行科学的管理方法来实现成本目标，采取“责任成本”和“目标成本”的管理办法。教育全体职工树立成本意识，关心、控制成本，变单一控制为多方控制，全过程控制代替阶段控制，提高了经济效益。

①以预防为基础对各队担负的工程项目费用进行预测分解测出每项工程应达到的目标值编制成本计划，落实到每一个项目，实现超前控制；

②采取责任成本管理办法，建立成本保证体系及控制图；

③控制材料消耗，根据工程进度的现场要求，重点控制钢材、水泥等，实现定额与限额管理相结合，精打细算，使材料费明显下降；

④合理组织生产，提高工效，根据不同的施工阶段，做好不同工种人员的余缺调剂，节约人工费；

⑤鼓励全员献计献策，大力开展双增双节活动。

3.4 强化安全管理

项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。项目经理部根据项目特点，制定安全施工组织设计或安全技术措施，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。项目安全控制遵循下列程序：确定施工安全目标，编制项目安全保证计划，项目安全计划实施，项目安全保证计划验证， 做到安全生产无事故。

4、结束语

综上所述，路桥建设的施工项目管理控制是多方面，控制投资、成本、质量、安全等等。管理应抓住控制主线，协调组织各方面因素，能够准确的预见不利因素。为企业盈利，为国家建设良好工程。

参考文献：

[1] 郑树荣. 路桥施工项目质量管理问题分析与对策研究[J]公路与汽运， 2003，(06).

篇10

关键词: 公路工程；施工管理；目标费用；管理

Abstract: this paper proceed from a highway construction project management concepts, discusses the relationship， the target cost of the principles and procedures, the principles and procedures of the target costs between the seven links of the highway construction project target cost management; describes the implementation of some of the measures taken in the highway construction management project target cost management.Key words: highway engineering; construction management; target costs; management

中图分类号：X734文献标识码：A文章编号：

一、前言

20世纪末世界经济的发展变化呈现出两大趋势，一是全球化，二是市场化。而市场化改革则使全球性竞争更加激烈，给公路施工企业的发展带来了全方位的挑战。

随着国际市场竞争的日益激烈和管理水平的不断提高，2001年末我国加入了WTO，中国经济将真正开始了在全球化和经济一体化的国际竞争中发展。一方面我们要在宏观上把握经济的运行规律，搞好宏观调控；另一方面，也是更为重要的方面，是要在企业层面进行管理创新。

改革20多年来，国有企业初步建立了现代企业制度；中国的入世，具有差别性的优惠政策将逐渐被取消，改革的先发效应已变得不再明显。企业之间以及企业与国际跨国公司都处在了同一平台上，要在竞争中取胜，必须进行以管理创新为主导的“创业”，转变在计划经济体制下形成的行政型、经验型、粗放型的管理模式，使之向市场化、知识化、集约化的方向发展，实现经营管理现代化。

公路工程作为我国基础建设产业之一，随着管理体制改革的不断深化，越来越多的施工企业采用了国际上惯用的项目法管理模式。积极推行项目法管理，牵住以“费用核算”的牛鼻子，逐渐形成了一套适应施工企业项目费用管理的“公路工程施工项目目标费用管理”体系。

二、公路工程施工项目管理概述

1. 公路工程施工项目管理定义

公路工程施工项目管理是指公路工程施工项目主体为了实现项目目标，利用各种有效的手段，对项目寿命周期全过程和各种施工生产要素所进行的计划、组织、控制、协调的行为过程。

2. 公路工程施工项目管理内容

从公路工程施工项目管理的定义可以看出，公路工程施工项目管理主要包括的要素有：项目主体、项目目标管理、项目管理手段、项目寿命周期全过程管理、项目生产要素的管理、项目管理职能，这些要素构成了公路工程施工项目管理的全部内容。

(1) 公路工程施工项目管理主体

公路工程施工项目管理主体主要指是以项目经理为核心的项目经理部，它在作为主体管理施工项目的活动中，也作为施工企业的被管理对象。

(2) 公路工程施工项目目标管理

公路工程施工项目目标是以经济效益为中心的质量、进度、费用、安全若干方面的综合，其管理内容包括：质量控制、进度控制、费用控制、安全控制以及现场的文明施工等。

(3) 公路工程施工项目管理手段

公路工程施工项目管理手段可分两类：一类是一般性管理手段；另一类是适合于某一特定方面的管理手段。前者采用会议控制法、节点管理法、偏差管理法；后者采用TQC法、ABC分类法、量本利分析法等。

(4) 公路工程施工项目寿命周期管理

公路工程施工项目寿命周期主要是按阶段划分为：工程项目前期管理、现场管理、交工管理、工程项目总结评价等几大类，其中每大类还可以划分为更小部分。

(5) 公路工程施工项目生产要素管理

公路工程施工项目生产要素管理大致包括：施工劳动管理、施工技术管理、施工资金(财务核算)管理、施工材料管理和施工设备管理。

(6) 公路工程施工项目管理职能

公路工程施工项目管理职能包括计划、组织、控制、协调和指挥等。在施工项目管理中较具独立性的有项目组织形式、项目经理负责制与经济承包、项目经理部、项目规划与施工组织设计、项目计划管理、项目外部关系协调等。

三、公路工程施工项目费用和费用控制

1. 公路工程施工项目费用

公路工程施工项目费用是工程项目作为费用核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一工程项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、大型构件、其他材料；周转材料的摊销费；施工机械的台班费或租赁费；支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。应该指出的是，公路工程施工项目费用不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成公路工程施工项目价值的一切非生产性支出，如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。

公路工程施工项目的费用，一般是以项目为单位工程作为费用核算对象。在公路工程施工项目管理中，最终是要使工程项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而公路工程施工项目费用是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映施工经营管理工作的一个综合性指标。因此，工程项目费用控制是项目管理控制的核心。

2. 公路工程施工项目费用管理主要包括费用估算、费用决策、费用计划、费用控制、费用核算、费用分析和费用考核7个环节。这7个环节是互为条件、相互促进，构成了公路工程施工项目费用管理，其中的费用估算、费用决策、 费用计划构成了公路工程施工项目费用管理的设计阶段(即目标费用确立阶段)；费用控制、费用核算构成了公路工程施工项目费用管理的执行阶段(即目标费用控制阶段)；

费用分析和费用考核构成了公路工程施工项目费用管理的考核阶段(即目标费用的改善和总结阶段)。

3. 公路工程施工项目目标费用的制订

(1) 制订目标费用必须遵循的原则

①市场化原则

中国改革开放20多年，现在又加入WTO，在这种形势下，我们必须严格按照市场经济规律，取价应按照社会可比的市场价格。

②效益性原则

讲究效益是企业生存的核心，该效益包括经济效益和社会效益。我们要分析研究各因素与项目费用的依存关系，挖掘企业历史资料，采用一定的方法和手段，对项目目标费用水平进行测算、分析和预见，正确处理好产值、质量和费用的关系。做到不单纯追求产值而不顾工程质量和费用，同时也不能片面追求降低费用而不顾工程质量和产值。应统筹兼顾，做到既降本，又全面完成其他各项经济指标。

③ 责权利相结合的原则

为使目标费用管理真正得到控制，发挥其应有的作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成费用控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成费用控制指标，对于必须采取的措施所应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是指根据费用控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。有责有权，才能完成分担的责任；有责还应有利，否则缺乏推动履行职责的动力。“权力”和“义务”是统一的，没有权，就起不到控制的作用，控制本身既是一种权力，也是一种义务。

(2) 目标费用的制订程序

可以看出，费用估算是确立目标费用事前管理的一个重要手段。企业和项目经理部都要着眼于未来，充分挖掘企业内部潜力，科学地预见未来费用水平的趋势，为目标费用确立奠定基础；费用决策是企业对公路工程施工项目未来费用进行计划和控制的一个重要步骤。根据费用估算的情况，由参与决策人员认真细致地分析，避免盲目性和减少风险性；费用计划是实行工程项目目标费用管理的一个重要环节，它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、费用水平、降低费用率和降低费用额所采取的主要措施和方案，是建立公路工程施工项目经理负责制、开展费用控制和费用核算的基础。通过项目的费用估算、费用决策和费用计划才能制订出一个“看得见、摸得着、能操作”的目标费用实施性文件。

4. 公路工程施工项目目标费用控制

(1) 公路工程施工项目目标费用控制原则

对目标费用的控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥费用控制的作用。

① 全员、分级控制原则

费用控制必须是通过全体员工来完成的。费用是一个综合性指标，它涉及到企业所有部门、项目经理部、施工队组等，因此，要求企业人人、事事、处处都要有费用控制意识，按照定额、限额、计划等进行管理。从各方面各层次堵塞漏洞，杜绝浪费，形成一个费用控制网。

② 全过程的动态控制原则

费用控制的对象不只是施工、生产领域中的费用，而是贯穿于费用形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项降本措施得到贯彻落实，达到预期目标。鉴于公路工程施工项目的一次性特点，过程控制又必须是动态的。由于施工准备阶段的目标费用主要是依据上级（业主）要求和施工组织设计的内容来确定的，当竣工阶段的费用核算造成了费用盈亏，或发生偏差，是来不及纠正的。因此，项目经理部应把费用控制的重点放在过程的动态控制上。

③ 计划调整加严原则

在实施目标费用管理和控制时，只有按照目标费用计划内容实施的，才可由各部门(人)在工作职责范围内逐项处理。但对费用差异金额数较大的事项(如工资、奖金、办公费、差旅费)，以及对单项目标费用超计划使用的必须经过规定的手续由专人审批，并对费用目标计划进行调整。

如果费用控制没有原则，乱控乱卡，不仅不能控制费用，而且会造成混乱，挫伤职工的积极性。

(2) 公路工程施工项目目标费用控制

公路工程施工项目目标费用控制是指在费用形成过程中，根据事先制订的费用目标，对公路工程施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证所发生的费用是在预定的范围内。这是一种经济控制，即经济行为的控制，也就是费用施控系统(主体)要对费用受控系统(对象)的输入进行调节，使费用受控系统的输出限制在预定的费用目标之内，最终达到预定的费用目标。

(3) 公路工程施工项目目标费用控制程序

由于公路工程施工项目的单一性，决定了各工程项目的特点、合同要求、工程内容和项目组织管理方式等方面存在的差异，因此，工程项目的目标费用控制将随着项目规模、特点及合同形式不同而变化，但其控制程序大致是相同的。

四、开展公路工程施工项目目标费用管理的要点

公路工程施工项目费用是工程在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费，支付的工资、奖金以及管理费。它是一个整体的、全员且分层次的、全过程动态的管理，因此必须要做到事前的目标费用估算控制、中途的目标费用计划执行控制和事后的实际费用核算与目标费用比校分析控制，把工程项目目标费用管理贯穿在费用形成的全过程。在推行“公路工程施工项目目标费用管理”中，应注意抓好以下四方面的工作。

1. 抓好制度建设

在推行目标费用管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标费用管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、费用控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、费用责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、施工须知、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

2. 健全的核算价格体系

推行目标费用管理一定要以市场价格为导向，只有这样，目标费用的编制才能够准确，在企业达到一定规模的情况下，可以建立内部物资市场，以起到规模效应的作用，不管是社会市场还是企业内部市场，其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。定额已由确定工程造价转变为只起指导和参考的作用。我国加入WTO组织，也需要我们按国际惯例以市场来确定工程造价，因此我们要加强对工程费用的准确测算，大到单项工程、小到每道工序，都必须树立费用意识，将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部费用。

3. 加大经济费用管理人员的培训

推行项目费用管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济费用管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济费用管理人员。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，致使老牌企业工程做了不少，项目管理经验几乎全无，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍处在粗放型管理状态，凭经验来估计和处理问题，偶然性极大。因此，为了做好项目费用管理，必须加大经济费用管理人员的培训，由内行人来管理，使工程质量、进度和费用都处在受控状态。

4. 充分利用和发挥计算机在费用管理中的作用

随着计算机应用软件的迅速发展，人们越来越认识到它的重要性，并将其运用到生产实践中去。目前，在国内已开发出不少用于项目管理的软件，而且还有专门用于费用控制及管理的软件，如同望工程师工程项目管理软件、海德管理软件等，这样不仅可大大地提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在费用管理中的作用，可提高估算的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。

五、结论

公路工程施工管理项目目标是以经济效益为中心的综合管理。公路工程施工项目费用管理主要包括费用估算、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标费用制定和目标费用控制是公路工程施工项目目标费用管理的关键。

在目标费用的制定时，我们只要遵循市场化的原则、效益性的原则和责权利相一致的原则，严格按照目标费用制订程序，充分挖潜，认真决策，就能使目标费用计划真正成为一项具有切实可操作的实施性文件。在目标费用控制中，我们既要充分发挥企业全体职工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标费用计划真正起到指导我们开展项目管理的作用，在推行公路工程施工项目目标费用管理中，我们还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。通过几轮循环，我们的施工企业才能面临日益激烈的市场竞争，从容应对入世冲击等形势。

以上论述仅是笔者在公路工程施工项目目标费用管理中的一些体会，希望能给我们施工企业同行有所启示。

参考书目

1. 《公路工程施工项目经理工作手册》――吴涛主编 地震出版社

2. 《成功的项目管理》――詹姆斯P克莱门斯著 张金成译 机械工业出版社