合同变更管理程序范文

导语：如何才能写好一篇合同变更管理程序，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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    京国土房管出〔2003)1053号

    各区县国土资源和房屋管理局、北京市土地利用事务中心、各用地单位：

    随着国有土地使用权出让后期管理的不断规范和健全，国有土地使用权出让合同（以下简称出让合同）的变更日益增多，为简化程序，提高效率，为用地单位提供更好的服务，改善我市投资环境，特就有关问题通知如下：

    一、对于受让方与我局签订出让合同后，申请变更出让合同的事项法律关系清楚，要件齐备、真实、有效，符合国家和北京市国有土地使用权出让的有关法律法规及规范性文件规定的可按本通知的有关规定，按照简化程序办理有关变更手续。

    二、按照简化程序办理有关变更手续时，可不签订补充协议，由出让土地受让方填写《北京市国有土地使用权出让合同变更事项表》（见附件一，以下简称变更事项表），报北京市土地利用事务中心（以下简称利用中心）核准后即可作为出让合同附件使用，与出让合同具有同等效力。

    三、利用中心在本通知规定的范围内，根据国家及北京市国有土地使用权出让管理的法律法规及规范性文件核准出让合同的变更事项，按照简化程序办理变更手续。

    利用中心在按照简化程序办理出让合同变更时受市局的监督和指导。

    四、可以按照简化程序办理出让合同变更的事项如下：

    1.出让土地受让方法人单位名称变更、法定代表人变更、法定地址、银行帐号变更的；

    2.出让土地的范围未变化，只是因公安部门审定门牌或地名办核准变更地名而变更的；

    3.出让合同根据地价办公室会审定地价水平签订，因局长办公会最终审定地价水平变更出让合同的；

    4.已与我局签订补充协议，可以该出让合同多交地价款冲抵另一出让合同地价款，在办理另一出让合同地价冲抵时申请变更出让合同的；

    5.经规划部门批准，符合我局《关于加强出让土地使用权后期管理的通知》（京国土房管出字〔2003〕第187号）及其他关于变更出让土地规划条件的限制性规定，申请变更规划建筑面积，建筑面积增减额在原出让建筑面积的20%以内，不涉及地价水平变更的。

    五、其他事项的变更应签订补充协议报我局批准。

    六、出让合同变更的简化程序如下：

    1.用地单位申请受理属于可按简化程序变更的，填写变更事项表与其他要件同时报送我局。

    2.受理中心经审核符合收件条件和本通知规定的，可直接转利用中心办理。

    3.利用中心收件后，经审核符合有关规定的在10个工作日内予以核准，将加盖利用中心印章的变更事项表，返还出让土地受让方。

    七、利用中心应每月制作《北京市国有土地使用权出让合同变更情况汇总表》（见附件二），将上述无须签订出让合同补充协议的情况上报我局备案。

    八、我局每季度组织相关部门对利用中心的此项工作进行抽查。

    九、对于报我局备案后或抽查中发现的不应核准而予以核准的情况，予以撤销；对于欠缺要件而予以核准的，要求土地出让受让方限期补齐要件，逾期不能补齐要件的，予以撤销。

    十、本文件自颁布之日起执行。

    特此通知。

    北京市国土资源和房屋管理局

    二〇〇三年十二月四日

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关键词：合同;合同管理;工程总承

包项目合同是总承包商开展工程项目建设管理工作的基本依据。合同管理贯穿于整个工程项目管理活动中，工程合同的管理能力是项目管理团队必备的能力之一。因此，本文提出了工程总承包企业应当加强合同管理，进而实现项目管理的投资控制、进度控制和质量控制。

1合同管理在工程项目管理中的地位及现状

抓住合同管理才是抓住了问题的本质。对工程企业来说，良好的合同管理一方面可以使企业的生产经营与市场接轨，提高企业适应市场及参与市场竞争的能力；同时，还可以使企业在执行项目过程中维护自身的合法权益，提高企业的经济效益。据统计，对于正常的工程项目，合同管理的成功与失败对工程造价的高低有20%的影响。尽管合同管理在工程项目中的地位如此重要，但对于合同管理的研究，却没有获得应有的地位。当前我国的项目管理中，普遍采取的是美国项目管理协会的PMI管理体系，研究重点也是以下九大问题的管理：以质量管理、进度管理、费用管理为核心的目标管理，以采购管理、人力资源管理、沟通管理组成的资源管理，以及以集成管理、范围管理、风险管理组成的综合管理上。合同管理之所以没有被列入PMI管理手册，并不是因为合同管理不重要，而是因为合同管理已经成为了发达国家经济建设的基础，FIDIC中的每一条款都必须要落实到合同中，按合同文字说话及执行项目已经成为美国及其他发达国家的工作习惯。然而，我国由于长期受计划经济影响，人情关系代替法制的现象普遍，所以在项目执行过程中，合同的权威性很难树立。有些中方企业会因无法遵守合同而被业主解除合同、没收保函、并追偿巨额赔偿。其根本原因在于不熟悉EPC合同模式下的风险分配机制和游戏规则，贸然签订EPC合同，没有公平公正的履约基础加上在执行合同过程中法律意识淡薄导致。

2工程合同管理的主要内容：

以FIDIC合同为例，工程承包合同是不单指合同协议书，其主要组成部分及解释顺序是：合同协议书、中标通知书、投标书、合同条款、图纸、技术规范、工程量清单、其他协议和文件。所以合同管理工作围绕以上内容，要包括：（1）对合同执行情况进行实时监督及检查。主要包括：检查合同法及有关法律法规的执行情况、实时监控及检查合同签订及履行情况。建立健全工程合同管理制度，具体包括合同归口管理程序、合同管理考核程序、合同用章管理程序以及合同归档程序。（2）对合同执行情况进行统计分析，具体包括合同造价、履约率、纠纷次数、原因、变更次数及变更原因分析等。

3工程总承包项目中合同管理的特点

由于现代工程项目较庞大，结构复杂，工程参加及设计的单位和分包较多，对技术、质量要求的标准高，所以，在工程总承包项目的合同管理过程中，会因为这些原因导致合同管理有一些更特殊之处，主要体现在：其一、工程总承包合同价值量大，合同价格高，所以合同管理的经济效益更加显著。其二、工程总承包合同在执行过程中，干扰因素更多，合同变更会更加频繁，稍大点的工程在合同执行过程中的变更可能会有几百项，因此，合同管理是动态的，要按照变更后的情况不断地调整管理工作。

4加强合同管理的建议及意见

4.1动态化地进行合同管理，实时监督调整

在项目施工过程中，由于各种内在及外界的干扰因素影响，合同实施过程中难免会偏离初定的总目标，因此要用动态化的方法，根据现场施工进度，实时调控合同管理的目标。但每次合同的调整或者变更的产生，都必须做好必要的原始数据整理及汇总工作。按照FIDIC合同条件中的要求，对项目施工过程进行严密的计划、及准确、详细的现场记录，可以给后续合同变更管理提供必要的证据。如以周为单位制定施工计划、现场施工记录组织每日会签。这些记录是合同管理的基础数据，同时是施工索赔的处理合同纠纷的最原始的证据。基于这些基础数据，可以更准确地分析施工进度与合同偏差所在及偏差产生的原因，进而采取调整措施。

4.2将合同事件及目标分解

项目开始初期，项目管理组应组织项目管理人员学习熟知合同条款，使大家熟悉合同的内容，了解承包商的合同职责和工程范围。然后将项目的总体目标明确，并将各个项目事件的责任分解到各个专业、各个时间段。这样，工程的总目标及任务被分解成各阶段、各小项，对这些小目标分阶段、分工组的进行质量、工期、技术掌控，进而实现项目的总体目标。

4.3合同管理要专业化、科学化

除对项目管理人员组织必要的合同条款培训，实行全员参与合同管理，更重要的是，每个总承包合同需要配备专门的合同管理人员，这些人员需要具备工程经验并学习过法律，其职责是对合同资料、工程资料的跟踪、整理、及存档工作。根据项目特点，制定合同管理程序及编号程序，建立数据库对合同统一管理，保证资料的完整性。另外，随着项目的执行，分包合同及资料的不断累积，需要管理的数据会急剧增长，单纯依靠人工方法无法更准确便捷地查找资料，不能依赖回忆来维系各资料之间的内在联系。因此，还应借助计算机信息处理的有关技术，加强计算机软件的开发，建立计算机信息管理系统，盘活项目的信息资产。

总之，合同管理是目前我国工程总承包企业项目管理中最薄弱的环节，也是我国企业走向国际总承包市场的一大障碍。本文以FIDIC合同条件作为理论依据，探讨了如何加强合同管理，希望能对工程总承包企业提高合同管理水平有一定的启发和帮助。

参考文献：

[1]菲迪克FIDIC施工合同条件.机械工业出版社，1999年第1版.

[2]李启明.工程建设合同与索赔管理[M].北京:科学出版社，2004.

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一、煤炭企业合同管理过程中的风险分析

在煤炭企业的经营过程中，合同管理风险指在合同的管理过程中，合同当事人一方或者双方利益损失或损害存在的可能性。风险贯穿于合同管理的整个过程，涉及到合同管理的各个方面，既存在合同自身产生的风险，也包括外部因素导致的法律风险，这些风险的存在严重制约着合同标的的实现，同样也制约着煤炭企业经济效益的实现。

（一）合同准备阶段的风险

一是合同策划风险，主要体现在：合同策划的目标与企业战略目标或者业务目标不一致；故意规避合同管理的相关规定，如将需要招标管理或需要较高级别领导审批的重大合同拆分成标的金额较小的若干不重要的合同。二是确定合同对象的风险，主要体现为：将不具备履约能力的对象确定为准合同对象；将具有履约能力的对象排除在准合同对象之外。三是谈判风险，主要表现为：对合同标的、产品的数量与质量、技术标准、价款的确定与支付方式、履约期限、地点及方式、违约责任的承担方式、争议的解决方式和地点等涉及合同内容和条款的核心部分，乃至关键细节等忽略或做出不当的让步，可能导致企业权益受损；对可能存在的不符合国家产业政策和法律法规要求之事项的忽略。

（二）合同签订阶段的风险

一是合同文本风险，这种风险主要表现为：合同内容和条款可能存在不合理、不严密、不完整、不明确或表述不当，可能导致重大误解等问题；合同内容违反国家法律法规或国家产业政策等。二是审核风险，主要表现为：合同审核人员未能发现合同文本中的内容和条款不当的风险；虽然发现了问题但未提出恰当正确的修订意见的风险；合同起草人员没有充分考虑合同审核人员提出的改进意见或建议，导致合同中的不当内容和条款未被纠正等。三是合同正式签署风险，主要表现为：超越权限签订合同；合同印章管理不当，为不符合管理程序的合同加盖了合同印章；签署后的合同被篡改等。

（三）合同履行阶段的风险

一是合同相对方履约能力降低或丧失的风险。在煤炭经营中，由于受到市场经济形势、政策法规、客观环境的变化与影响，与其相关的合同相对方的履约能力是不断变化的，往往会出现对方履约能力下降或者丧失的可能性，从而对煤炭企业的经营造成影响。二是合同变更或转让造成的风险。这种风险主要表现为：应当变更合同内容或条款但未采取相应的变更行为；合同变更未经相应的管理程序，导致合同变更行为不当或无效；合同转让行为未经原合同当事人和合同受让人达成一致意见，使合同转让行为无效；合同转让未经相应的管理程序，导致合同转让行为不当或无效等。三是瑕疵履行带来的风险。在合同履行过程中，市场、价格等因素会发生变化，但由于违约责任约定不明或责任较低，违约所获得的利益大于违约责任的代价时，对方就可能降低履约质量或者直接违约，从而给合同履行带来风险。

（四）合同履行后的风险

一是履约完毕后对合同相对方及合同执行情况的评价存在的风险。对合同相对方分析评价客观真实的缺失，给以后合作埋下长期的法律隐患；在合同执行评价中未进行全面与重点相结合，造成评价失真。二是合同归档保管的风险。合同保管不善或丢失，涉及当事人在诉讼中可能面临提供证据不充分不足、不能提供原始证据、非原件证明力不被采信等举证风险，导致不利甚至败诉的后果。

二、内部审计参与企业合同管理的责任

内部审计，作为企业内部控制的重要手段，在完善企业合同管理、控制风险方面发挥着重要的作用，内部审计应该充分发挥这一优势，积极参与企业合同管理，担负以下具体责任：

（一）监督防范责任

内部审计通过参与合同谈判、审核合同文本以及查阅合同履行结果，充分发挥其监督职能，分析判断合同管理各个阶段的风险，在准确及时识别合同管理风险的基础上，坚持原则，反映问题，规避防范，扎实做好本职工作，担负监督责任。

（二）总结评价责任

无论是管理审计还是经济效益审计，内部审计都会围绕着经济合同执行情况的评价开展工作。对于煤炭企业合同风险的阶段构成、形成原因、损失程度作出分析，根据不同风险严重程度逐级排序，为下一步的风险处理提供决策基础。内部审计须加强自身人才队伍建设，具备专业化系统化的评价方法，科学有效地担负起风险评价的责任。

（三）咨询服务责任

咨询服务是现代企业内部审计的创新功能，也是内部审计转型的重要方向。由于企业管理的最终目的是要对风险的相关因素采取措施，识别、化解和转移风险，规避防范，分担和降低风险损失的影响，合同管理风险的应对也同样如此。煤炭企业内部审计应抓住这一转型机遇，积极拓展企业内部咨询服务业务，关注并参与到企业合同管理风险的应对工作中，积极主动地在合同管理中提供帮助、健全管理，更好地履行咨询服务责任。

三、内部审计参与企业合同风险管理的路径

（一）重大合同审计制度化

无论是煤炭生产企业还是煤炭贸易企业，其经济活动大都以合同的形式予以体现和实现。重大合同涉及企业的战略规划、发展策略以及经济效益，合同条款众多、金额巨大，稍有异动就会对企业的发展产生严重影响。因此，建立重大合同审计制度，内审部门既担负起了监督的责任，也发挥了参谋的职能，能够更好地实现内部审计由事后审查到事前预防的职能转变。

（二）合同风险预警及时化

在对煤炭企业合同进行内部审计的过程中，当发现重要的合同风险比如合同主体不具备履约资格、合同相对方财务状况不佳以及诚信缺失、合同个别条款变更后致使合同目标无法实现等情况，内部审计部门应按照审计制度及时提醒业务负责人及公司高级管理者，并在预警的同时，积极配合相关部门做好应对方案，将损失降低到最小，以保障企业的经济利益。

（三）合同风险总结常态化

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【关键词】核设施；设计变更；工程变更

1 核设施建造过程简介

从立项到完成商业运行或试验任务后关闭，我国核设施①一般经历选址、设计、建造、调试、运行和退役等几个阶段。

在行业主管部门对营运单位②提交的资料进行审评，认为符合国家核安全法规，有足够措施保护厂区人员、公众和环境免遭过量辐射危害后，将颁发建造许可证，同意营运单位开始建造活动。核设施建造阶段一般包括土建施工、设备制造与安装工作。本文仅介绍及讨论核设施土建施工中相关内容，其中涉及的单位包括核安全监管部门③、营运单位（建设单位）、监理单位、设计单位、施工单位等。

核设施在建造阶段的核安全，具体表现为土建施工及设备制造、安装的工程质量。核安全是目标，而质量控制是保证核安全所采取的手段。做好施工质量控制，才能提高核设施的本质安全度，为安全运行提供保障。核设施系统复杂，工程量庞大，且由于行业特点及国家发展战略等原因，设施建造大多是“边设计、边修改、边施工”的三边工程。这就更加导致了设计变更、工程变更的频繁。如果不能有效地实施质量控制，导致工程质量出现问题，建造阶段的工程质量缺陷将会对设施安全运行造成严重隐患，可能导致厂区人员、公众遭受过量辐射，环境被严重污染。

2 案例介绍

在某次国家监管部门开展的专项核安全监督检查中，检查组的专家对营运单位质量保证大纲④及管理程序中的设计变更、工程变更有关内容提出质疑。

该营运单位编制了土建施工活动的《设计变更》、《工程变更》程序，并分别定义如下：

设计变更：指原设计需要优化，或已出版的供正式使用的设计文件中存在缺陷或错误，或则选用的标准规范发生变化，由设计单位提出针对施工设计文件进行的变更。

工程变更：指提出变更的起因与设计无直接关系，但因施工方案或施工技术的需要，以及提出合理化建议等而要对原设计进行的变动。

根据管理程序要求，在该工程现场设计变更、工程变更执行的流程如下：

对于与设计图纸相关的问题，施工单位编制设计澄清单，由设计单位回复设计澄清单对设计问题进行回答澄清，或则发送设计变更单（发现设计存在缺陷）；对于程序定义的工程变更内容，由施工单位提出申请，监理单位、设计代表、营运单位等负责审批。营运单位、施工单位认为现场很大一部分变更都与设计无关，工程变更申请单上的设计代表签字也只是从设计角度提出意见或建议，无法改变变更是否实施。

而专家认为，营运单位、施工单位应按照有关核安全法规要求，将工程现场任何变更都纳入设计变更管理，任何修改或变更的最终审批权都归设计单位负责。并且，营运单位的管理程序也将“工程变更”定义为“……而对原设计进行的变动”。

专家提出质疑的依据是《核电厂质量保证规定》（HAF003）规定，“必须制定设计变更（包括现场变更）的程序，并形成文件。”“对这些变更必须采用与原设计相同的设计控制措施”。另外，法规导则《核电厂设计中的质量保证》（HAD003/06）规定，“所有设计变更，包括现场变更和制造厂变更，都必须按《规定》5.4节的要求进行管理。”“引起变更的因素可列举如下：建造期间的问题；构筑物、系统或部件不能满足功能要求；不符合项的处理；国家核安全法规或其他要求的变更；设计改进。”

3 设计变更与工程变更的区别

3.1 设计变更

《核电厂质量保证安全规定》（HAF003）是国家核安全法规，民用核安全设施均按其规定建立质量保证体系。

《核电厂质量保证安全规定》对于“设计”的定义：“制定核电厂及其组成部分的方案和详细图纸，进行支持性计算并制订技术规格书的过程及其成果。”因此，设计变更是指施工图编制出来以后，对原设计进行的局部修改。设计变更仅包含因设计工作本身的漏项、缺陷、错误或其他原因而对原设计技术资料的修改、补充工作。

设计变更可以分为两大类，一类是完善性变更，即对设计差错的修正，如设计文件、图纸出现差错，设计出现漏项，或设计的预计与实际的现场条件不相符合，以及提出合理化建议等，这类变更数量上占较大比例；一类是实质性变更，即真正的涉及功能、结构、技术、工艺或材料方面的有利变更，如修改工艺技术，包括设备的改变，增减工程内容，改变使用功能等。

设计变更文件必须由审核和批准原设计文件的同一小组或单位审核和批准。

3.2 工程变更

从广义上讲，变更是指对合同组成部分的任何变动，既包括工程实施中形式的变更，工程量的增减，工程质量标准和等级的变动，同时又包括工程合同条件的修改。

参考住房和城乡建设部的《建筑施工合同范本》（GF-2013-0201）中对变更的定义，发生以下情形时采取的变动应属于工程变更：

（1）增加或减少合同中任何工作或追加额外的工作；

（2）改变合同中任何工作的质量标准或其他特性；

（3）改变工程的基线、标高、位置和尺寸；

（4）改变工程的时间安排或实施顺序。

因此，营运单位、设计单位、监理单位、施工单位等都可能引起工程变更：

（1）营运单位改变本工程结构物的型式、标高、强度等，或本工程的施工技术方案。

（2）设计单位在设计时未能充分考虑本地区的实际情况及相关部门（环境保护、供电、供水等）的要求而引起的变更，设计人员的错误或疏漏所引起的变更。对于边设计边施工的工程，发生这类变更的可能性更大。

（3）监理工程师针对现场的实际情况，以合同和技术为依据，进一步完善原设计的局部小修改。

（4）地质条件、气候、自然灾害以及社会经济条件也能引起工程变更。

（5）施工单位根据现场施工情况，无法按照设计文件进行施工而提出变更申请，但没有监理的变更指令，不得自行对工程进行变更。所以施工单位的变更纳入监理引起的变更范围。

通过对二者定义及引起变更的原因的对比，产生设计变更的主要原因均属于“增加或减少合同中任何工作”，“额外的工作、改变合同中任何工作的质量标准”或“其他特性、改变工程的基线、标高、位置和尺寸”的范畴。现场还可能出现材料代用、改变施工顺序、施工错误等情况，这些情况下发生的变动应属于工程变更。

3.3 设计变更与工程变更的关系

《核电厂质量保证规定》（HAF003）第5.4条规定“必须制定设计变更（包括现场变更）的程序，并形成文件。”法规相应导则《核电厂设计中的质量保证》（HAD003/06）第9条规定“所有设计变更，包括现场变更和制造厂变更都必须按《规定》5.4条的要求进行管理。”此处的“现场”是指“核设施建造工程现场”，看似将工程现场所有变更都划入“设计变更”范畴。

但营运单位作为业主，虽然核无小事，但营运单位需要从投资、进度、质量、安全等方面综合考虑。如果设计单位提出了一个更优化的合理建议，但涉及庞大的资金投入，而当前的设计也满足功能性要求，相信营运单位会拒绝采取修改。所以某些变更因其范围相对更广，涉及资金、进度、质量、安全等各方面，绝对不可能由设计单位一家之言而作为定论。

国家新的《建设工程监理规范》（GB/T50319-2013）第6.3.1 “总监理工程师组织专业监理工程师审查施工单位提出的工程变更申请，提出审查意见。对涉及工程设计文件修改的工程变更，应由建设单位转交原设计单位修改工程设计文件”。从上述描述中也可看出，设计变更实为“涉及工程设计文件修改的工程变更”，从属于工程变更，且设计变更的审批权限也与核安全法规（HAF003）保持一致。

因此，比较设计变更与工程变更的产生原因、涉及范围，以及分析上述国家规范的描述，可以看出，设计变更应从属于工程变更。但由于核安全法规有明确要求，设计变更应按法规要求采取相应质量控制措施。

4 如何有效实施控制

笔者认为，在核设施建造过程中，营运单位对设计变更、工程变更的控制，都是为了保证变更得到最优化的处理，保证核设施建造的施工质量。

在某核设施施工现场，通过核安全监管部门、营运单位、监理单位、施工单位的讨论与交流，结合工程建设实践以及核安全相关法规的要求，决定采取以下方式处理建造过程中的变更，笔者认为较为有效：

首先，将施工现场可能出现的变更，明确归类。凡是需要设计单位主动对设计图纸提出修改的，属于设计变更，其他变更均属于工程变更。

其次，现场所有变更，一律从“变更申请单”开始。变更单中变更类别分为“设计变更”、“工程变更”两类。

营运单位、监理单位原则上不主动提出变更，由施工单位根据施工中的实际情况及需要，提出变更申请，由监理单位审查。监理单位认为需要设计单位修改图纸，由营运单位转交设计单位，由原设计小组负责设计变更；对于设计图纸无误，仅仅不满足现场施工条件，或改变施工顺序，施工中出现错误，材料代用等其他变更，则由监理单位审查，得到营运单位同意后，由监理单位发放工程变更指令，在此过程中现场设计代表可给出施工意见或建议，但仅供参考，不影响监理单位、营运单位的意见。

若施工单位在施工中无法按图施工，或对设计图纸有疑义，尚无法判定是否需要变更的情形，则通过设计澄清单的形式，直接发送设计单位，设计单位给予澄清。若需对设计图进行修改，则在告知施工单位情况下，以设计变更单的形式发送营运单位。

【参考文献】

[1]《核电厂质量保证安全规定》（HAF003）[S].

[2]《核电厂设计中的质量保证》（HAD003/06）[S].

[3]《建设工程监理规范》（GB/T50319-2013）[S].

[4]《建筑施工合同范本》（GF-2013-0201）[S].

注释：

①核设施：通过核反应的变化，合理利用核能的设施，主要包括包括核动力厂；研究堆、实验堆、临界装置；核燃料生产、加工、贮存及后处理设施；放射性废物处理和处置设施；其他涉及核反应或核技术利用的设施。

②营运单位：指申请或持有核设施安全许可证（批准书），可以经营和运行核设施的组织。营运单位对核设施的安全运行负全面责任。

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海阳AP1000核电工程属于全球首堆，是我国政府决定引进美国先进核电技术，并进行消化、吸收、再创新的平台，其革新性的非能动安全设计理念、模块化的建造工艺打破了传统核电土建和安装间的明确界限，且当前尚无成熟、可靠的建造经验可以借鉴，这给海阳核岛工程施工合同管理带来了先天性的挑战。另外，在海阳AP1000项目可研阶段，设计方尚未完成初步设计，仅能提供一份非常粗糙的工程量清单，清单中所列材料规格型号多采用美国标准，在国内没有同类的材料可以参照，报价阶段的信息极其匾乏，各方造价人员采用了多种方法，与其他项目类比，按工程量套定额再调价等估算，最终确定了项目概算，并以此概算作为EPC合同签订的基础。核岛工程施工合同延续了上游核岛工程EPC合同中所载明的建安工程承包价格，采取了“概算切分”模式确定了合同价格。核岛工程施工合同采取了里程牌支付模式的固定总价合同，但仍然存有部分“价格可调”的开口项目，如工程量变化、国内外材料价差补偿、材料量差补偿等。

2施工合同管理措施与实践

虽然海阳核岛工程承包合同在设计、编制过程中充分考虑了AP1000核电自身特点，但在实际履约过程中仍存在着设计变更频繁、进口设备不确定因素多、设备交货延误、工程接口复杂、美标材料采购困难等现实问题，为有效保证合同的正常履行和工程推进，项目合同管理团队采取了如下措施：

2.1做好合同分解，明确工作责任

项目合同部引入WBS工作理念，依据合同约定和管理程序要求，牵头组织各部门针对施工合同的每个条款进行了责任分解，建立责任矩阵（RBS），明确各部门的工作依据（合同约定）和工作责任。同时，还要求各部门在矩阵中及时记录好工作过程中遇到的商务争议或索赔事项，并及时反馈给合同部门。这样不仅有利于承包商索赔的管控，还有利于促使EPC总承包商人员更好地遵守合同，避免或减少了潜在性或无意识性的违约行为的发生。另外，项目合同部针对核岛工程参建单位多，接口工序复杂，具有多合同、多接口的显著特点，特别是在核岛施工合同和设备采购合同间的接口和责任范围中存在着合同约定不明确、不清楚的情况，组织内部和外部资源，依据合同约定和设计文件，结合工程特点和施工便利性，对不同承包商间的工作接口进行了梳理、调整，形成了详细的DOR工作分交清单，明确了工作范围，减少了合同争议的发生。

2.2制定控制目标，监督合同实施

合同控制目标主要是指合同约定的进度目标、质量目标、安全目标和成本目标，是合同管理的最终目的。在工程实施过程中，不仅要对合同约定目标进行分解，制定更加详细的可操作性的目标计划，如施工计划、安全管理计划和费用控制计划等，并加强日常实施的监督，收集实际目标数据，编制各类报表、报告，如质量控制分析报告、进度计划分析报告、合同干扰事件报告等，并对比分析实际信息与预定目标的差异及目标偏离程度，然后诊断目标偏离并采取纠正措施，如优化施工方案工序、加大人员设备动员、组织实施赶工计划等，确保合同管理各项目标顺利实现。合同目标顺利实现的一个重要手段便是合同实施监督。SPMO合同管理团队通过协调、监督自身的合同义务履约情况，如设计文件是否如期交付，设备采购是否能够满足现场施工要求，承包商申请文件是否及时批复，工程款项是否如期支付等，以满足承包商履行合同义务的先决条件。同时，项目合同管理团队还会同其他部门监督、督促承包商按照合同约定履约，包括检查并防止承包商工程范围的缺陷，施工工序，质量和安全管理，承包商的人、材、机的可用状态以及工程变更及处理等。

2.3规范管理程序，做好合同台账

海阳项目合同部门根据美国Shaw公司的合同管理体系，并结合其他大型项目建设经验，编制了整套建安合同管理程序，涵盖了合同管理与执行、合同文件管理、支付、变更、现场指令、费用扣除、索赔和分包管理等各个方面。在程序中规定了详细的标准化的信息化管理流程、文件记录统计报表、合同事件报告单、索赔报告格式、合同及变更令评审单、变更请求审核流转单、合同关闭检查清单和报告等，形成了与国际接轨的合同管理体系。文档管理是工程项目的一项重大基础性工作，也是合同日常管理、工程变更索赔处理的依据。海阳项目合同管理团队重视合同文档的积累、整理、分类等日常性工作，建立了清晰和完整的文档管理系统和记录台账。通过文档管理系统可以实时跟踪和查找周报、月报、纪要、往来函件、授权文件、现场工作令、变更请求及变更令、进度报表、保险和保函、支付证书、质量保证和质量控制文件、合同索赔报告及批复以及合同关闭文件等，满足了数据资料的标准化、及时性、全面性、准确性等要求，为合同管理工程师及时高效处理合同问题提供了有力支持。

2.4引进管理工具，加强费用控制

核电建设项目具有周期长、工程量大等特点，决定了核电项目合同管理存在着很大的风险性和复杂性，先进的管理工具可以有效整合各种资源，降低合同风险。海阳项目率先使用合同管理和费用控制的专业性软件，即ContractManager、Shawtrac和Prism专业化软件，构建项目单元和分块管理信息体系，实现了施工工程量的跟踪、计算和费用全过程管理、赢得值分析，实时反映了项目实际进展状况、费用收支管理和预测，另外，也提供了日常审批流程化管理、工作报表生成、自动警示提醒等功能。先进软件的使用，不仅极大地提高了工作效率、降低了管理成本，更是详细地记录了每笔费用的关联信息及其可追溯性，另外，还为核岛工程合同管理信息化建设提供了宝贵经验。

2.5建立沟通机制，解决索赔争议

项目部是项目现场沟通网络中的核心组织，起到承上启下、协调沟通的中枢作用。本着“和谐共赢、团队共建”的原则，项目部不仅在内部形成了一个建设步调一致的团队，并与建安承包商之间形成了以项目会议制度、报告报表制度、标准信息交换制度为主要特点的有效沟通协调机制，确保了项目团队目标的思想一致性，实现了项目部和承包商间的责任明确、范围清晰，提高了项目合同管理风险的掌控能力。针对合同管理过程中经常遇到的变更索赔问题，项目合同部一方面以施工进度计划为主线，以“干扰事件”为点，以安全质量良好管理为前提，以满足工程施工进度为目的，将“主线”上的“点”视为一个工作单元，筛选、分析各类项目文件，编制事件报告单，以分析工程实施过程中所发生或遇到的“干扰事件”，并根据该“点”的重要性，定义“干扰事件”风险等级，提出解决方案，以便及时有效地规避风险，做到工程实施或合同履约过程中发生的任何干扰事件及其处理过程形成良好记录和闭环管理。另一方面，通过预测和分析导致承包商索赔的原因和可能性，掌握工程动态，警惕可能发生的索赔事项，做好应对索赔的准备。依据施工合同中的风险承担责任和具体的索赔条件和审核程序,通过有效的合同管理减少索赔事件的发生，同时对由于承包商的原因导致的工期延误和工程损失，依据合同进行反索赔。

2.6进行常态培训，做好合同监督

培训是实现合同管理持续改进提高的重要手段。项目合同管理团队结合工程特点，在进行OJT（在职培训）和影子培训的同时，先后进行了AP1000项目工程合同交底、合同保险与索赔、合同风险控制、合同谈判、工程合同法规、工程招投标知识、合同概预算和清单规范等专业性培训，宣贯、解释施工合同中的重要条款，提高全员合同管理、履约和监督的工作意识，实行三全管理（全面、全过程、全员），做好合同管理工作。加强合同监督与协调是工程项目依照合同要求顺利进行的重要保证，它主要包括合同指导、费用监督、进度监督、质量技术监督和工程协调等内容。合同管理人员应对工程管理人员进行必要的合同指导，做经常性的合同解释，使他们树立全局观念，及时对合同履行中发现的问题提出意见建议或警告。合同管理人员要对合同实施计划的落实情况进行检查,要在合同范围内代表业主协调各建设主体之间的工作关系。

3结论

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关键词：水利水电、施工监理、质量控制

1引言

随着我国经济的发展，水利水电工程迅速增大，工程施工复杂度也逐渐提高，由于水利水电工程的工程量大、工期长、施工难度大、事故后果严重，因此工程建设监理的任务就显得尤为重要。在监理活动中监理工程师一定要坚持“安全第一、质量第一、以人为本、预防为主”的原则，用科学、严谨、公正的态度对施工过程进行全程控制，监督施工单位高质量的完成工程任务。

2 施工阶段的监理工作

2.1施工准备阶段的监理

在工程施工的准备阶段，监理工程师就应该对施工单位进行质量控制，主要是从施工方法和措施的控制、施工人员的质量控制、施工材料和工程设备的质量控制、环境因素的质量控制等五大方面的控制[1]。同时监理工程师还要做好与业主的配合工作，做好施工场地的“七通一平”等准备工作，为工程的顺利展开创造良好的条件，还要及时掌握工程进度，保证工程按计划开工。

2.2施工阶段的监理

（1）施工阶段质量监理的程序

①运行管理程序。运行管理程序主要指的是业主、监理、施工方之间的管理流程，确保信息准确及时的传递和反馈。

②以监理任务落实为核心制定的外在控制程序。主要包括施工分包队伍审批、施工过程质量控制程序、施工进度控制程序、支付结算控制程序、工程变更、质量事故处理程序、索赔、信息管理程序、竣工验收等程序[2]，作为监理控制程序的关键内容，它们是监理控制程序的衔接和开展顺序的保证。只有做好这些基本控制程序，才能做好监理控制管理。

③监理内部质量体系运行程序。监理内部质量体系运行程序主要包括建设施工各方关系的处理、信息的收集和传递、监理业务处理程序、资料的整理和各岗位人员职责。一个成功的项目管理，必然有一个高效的质量组织体系，同时还要做好组织内部的可控性，抓好横向和纵向的管理，保证施工阶段质量监理程序的有序进行。

（2）施工阶段监理工作心得

①按照《建设工程监理规范》的要求，监理单位是受业主委托，对工程项目的建设实行“三控二管”以及工程施工安全生产的监督。从当前监理工作情况范围来说，侧重点仍然在于施工质量的管理与监控以及安全生产制度、安全技术方案的落实。为了较好地做好现场监理工作，我认为监理工程师有一些工作应做在前头，例如配合业主做好施工招标工作，包括选择工程承包商、材料供应商；二是监理工程师应首先了解工程的水文地质情况，熟悉施工图纸、并了解设计意图后，方可掌握工程关键部位的施工方法、质量要求，以及督促施工单位严格按图施工；第三要认真进行对施工组织设计的审查和施工进度计划的落实。目前，施工单位的开工报告报审，尤其是施工组织的编写与工程实际情况缺乏针对性、科学性，而去套本本、抄规范或不符合工程实际，而施工进度计划未能运用网络计划技术，难易起到合理的流水作业。第四要认真进行对进场材料（设备）、成品或半成品的核对，尤其要检查或复试进场材料、半成品或预制品的质量。核实其规格、品种、数量及所提供的出厂合格证、质量报告是否与实际情况相符，严禁不合格的材料进场。

②在施工阶段要严格把关，我们在每道工序报验时都是去量测查验。但应首先要求承包商依靠自身的质保体系和技术管理体系，通过自检、互检和专职人员检验后，方可通知监理人员验收，而不是监理员成了施工的“质检员”。同时，我们要按照施工图的要求，结合施工合同规定的标准规范，该紧的紧，该松的松。但对影响工程使用功能和寿命的内在质量，绝不能留有隐患。因此，监理工程师也应主动地、有目的地对施工现场进行巡视、旁站和抽查，确保施工质量的有效监控与管理。

③在施工过程中，监理工程师对工程项目的实施进行事前、事中、事后全过程动态控制，采用以事前、事中控制为主，事后控制为辅的控制方法。重视监理工作的预见性、指导性和计划性，利用先进的网络技术、科学的统计资料分析和计算机目标管理。结合工程进度和施工条件的变化，及时向施工单位提出调整进度计划的分析报告和意见建议。同时，要敦促现场安全员、质检员和承包商施工员到达施工现场，强化以承包单位自身三检制为基础工程质量检验制度[3]。当工程进度和施工质量产生矛盾时，一定要在保证工程质量的基础上追求工程进度，严格确保工程质量。

④此外，我国固定资产投资领域内概算超估算、预算超概算及决算超预算是一种普遍的现象。项目设计工作完成以后，投资额大小已基本确定，当然这个投资额是我们根据设计图纸预测的，是计划值。由于工程建设周期长，可变因素多，要按这个计划值实现项目还必须要在建设的过程对各建设费用进行控制，为此，施工监理应健全投资控制系统，明确投资控制重点，避免或减少索赔事件的发生，严格经费签证，按合同规定及时对已完工程进行计量、验方及支付，对工程变更、设计修改要认真、谨慎，最终保证决算不超预算，这样既保护了业主的利益又维护了施工单位的权益。

3 结束语

水利水电工程项目的建设是一个庞大复杂的系统工程，影响工程质量的因素贯穿在整个施工过程中。因此监理工程师一定要保持高度的责任心，对施工现场进行严格控制，及时发现和解决出现的问题，在实践中不断丰富自己的理论水平和处理问题的能力，把隐患消除在摇篮中，保证工程项目高质量的完成，使其功能更好的发挥。

参考文献

[1] 魏亚梅. 水利工程的全过程投资控制[J]. 经营管理者. 2010(23)

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关键词：BT项目； 投资控制； 建设工程费用

Abstract: the author discusses the practical experience of years of work, from the perspective of project management, project implementation process management BT control and engineering change and change control problems, and for all the use for reference.

Keywords: BT projects; Investment control; Construction project cost

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

一、前言

BT 项目的建设工程费用是指 BT 项目在建设期发生的所有为完成项目而付出的费用。BT项目建设费用的控制是 BT 项目投资控制的主要内容和环节。对BT 项目建设工程费用进行控制的依据在于遵照双方 BT 合同中相应条款的约束，依据合同条款的规定进行费用分析、核算、依据合同规定的双方权责处理项目建设过程中出现的问题、分析变更的发生并对变更价款进行计算、处理索赔和纠纷事件。

二、BT 项目实施过程中的管理控制

由于 BT 项目管理工作的特殊性以及对于投资控制的重要性，在项目实施过程重必须做好良好的管理控制，以便将前期合同内容在项目实施中正确的贯彻落实。

2.1 加强分包招标工作的管理

BT 项目中常牵涉到一些材料、专业工程的招标问题，原则上应该有投资承包商完成，但是建设单位为了保证项目建设的质量可以参与其招标过程，对其进行监督管理。单价合同下的 BT 项目所有的费用支出都按实结算所以对此问题更应慎重处理，防止投资承包商选择一些与自己有经济利益关系的分包商或材料供应商。针对该问题，BT 投资建设合同中应明确投资承包商进行材料、专业工程招标的程序，招标过程的监督审查工作，以及对材料供应商及专业分包商的资质要求在合同也应给予明确。

⑴专业分包

BT 项目中的一些专业工程需要项目公司另行组织发包来完成，项目业主支付在招标过程以及专业工程施工中的一切费用。这些专业工程的发包工作如果监管不利可能给项目带来额外的投资支出。单价合同中项目业主需要监督分包招标过程中的串标问题，投资承包商和分包商可能会联系抬高工程价款；总价合同中主要应审查分包商的资质条件以保证项目的建设质量和工期要求。

⑵材料招标

一些重要的材料、设备和物资项目业主为了更好使其价格符合市场价格，或者获取一定批量购买的利益，要求投资承包商在项目建设过程中对其进行招标。不管总价合同还是单价合同此类问题均有可能出现，而这些材料、设备和物资的价格在投资建设合同中定为暂定价款。BT 项目投资承包合同应对其进行严格的限制和规定。

2.2 加强项目管理的相关工作

“建造－转让”模式下业主的项目管理工作遵循常规的项目管理程序。其对项目的管理一般通过监理单位及项目管理公司来实现，主要工作内容包括：监督投资承包商的资金使用情况、总承包商的进度付款情况等，据此应在 BT 施工招标阶段，要求其制定施工阶段资金使用计划，并按规定的程序进行风险分析，制定防范性对策；严格控制工程变更，力求减少变更工程量及控制变更费用；项目进行过程中及时进行已完工程的计量验收，应遵循双方约定的计量计价程序，避免因程序的过于繁多及多头管理问题造成的工期延误；及时统计实际完成工程量，进行实际投资与计划投资的动态比较；及时掌握国家调价动态和市场的价格变化，合理调整合同价款；对工程结算费用进行结算。“建设－转让”模式项目管理工作显得较为轻松与简单，其主要工作应是确保工程的质量和进度问题，对于投资活动基本不过问。为保证项目的顺利进行，项目业主应监督投资承包商的进度计划、投资计划、资金使用计划等的执行情况、分包问题、工程款的发放问题、变更的审核及最终的结算等工作。

2.3 管理配合工作相关规定

为完成项目的建设，BT 双方需要进行一些管理配和工作，需要诸如监理、设计等单位的介入，基础设施工程一般涉及众多的需要协调的关系，单凭投资承包商自身难以完成所有工作，诸如项目拆迁、管线迁移等，项目业主一般于政府部门有一定程度的关系所以有其帮助协调此间的工作更利于项目的进行。如何对这些管理配合工作进行规定以及如何计算和分配介入工作的各相关机构费用，应在合同中予以明确，避免项目建设过程中的扯皮现象。

BT 投资承包商一般为有融资能力的总承包商，所以也是项目建设的主体，对一些专业工程可组织招标工作进行发包。目前实施的项目中大多是项目投资者负责主体工程的建设，主要原因在于减免了中间环节，节约了成本支出。但是项目管理体系的推行与发展使得目前的BT 项目投资建设者有可能发展成为项目管理公司，其只负责对项目进行投资以及项目建设过程中的管理工作，将所有的工程全部发包给一家或几家工程承包公司来做，这时的 BT 投资承包商实质上就变成了投资加项目管理单位。总价合同下的价款如果不出现太大的变更一般不可调整，所以投资承包商为降低成本保证质量，必然会请专门的监理单位对其分包单位进行监督管理。而作为项目发起人其为监督工程质量，监督 BT 投资承包商的投资行为可能会聘请一些专门的项目管理公司比如之前的政府项目公司进行管理及配合工作。二者之间的协调以及经济关系的处理在合同中应给予明确，避免出现由于经济利益而带来的责任的偏离。

三、BT 项目工程变更及变更控制

BT 项目合同采用固定总价合同并不完全排除合同变更，建成优质的项目是建设的最终目的，但在设计阶段的疏忽、施工阶段不可预料的环境变化都会对施工带来影响，所以固定总价合同并不完全排除合同变更，但对这种合同变更应当是有严格限制条件和严格限制程序的，并应配合以工程量清单（固定单价）确定变更价款的方法，从而使项目最终结算价格与招标所确定的合同价格有较好的一致性。

3.1 工程变更的基本分析

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关键字：国际工程风险控制

随着国家“走出去”战略的实施及不发达国家基础设施建设规模的扩大，国内施工企业越来越多的投入到国际工程承包中区。我国国际承包商逐年呈递增趋势，海外市场的合同额、营业额和利润增长很快，这些充分体现了我国国际工程承包实力的增强。然而国际工程承包是一项充满极大风险的事业，项目的综合性、复杂性、技术性及投标的技巧性很高，国际经济形势风云变幻莫测，国际工程承包面临着更大的风险。特别是由于承包商主观方面原因，在工程先期的调研、投标及项目实施汇总没有合理规避风险而遭受的损失往往难以弥补。项目运作过程中的不同阶段会有不同的风险，且风险将随着项目的进展而变化。

一、国际工程项目筛选风险

国际工程的项目信息很多，项目涉及到各个领域的各个方面，如果不经过认真筛选就盲目投标，即使中标，在执行过程中也会遇到诸多问题，难以获得预期的经济效益。项目筛选是项目实施过程中第一步，对项目未来影响巨大。项目筛选阶段的风险主要体现在以下两个方面：

1、项目所在国情况，主要包括政局的稳定性、与邻国的关系、对我国的态度；民俗风情、；金融状况、货币的稳定性、外汇管理制度；当地的工业、技术水平及基础设施状况；了解与工程承包业务相关的招投标法、经济合同法、公司法、劳工法、税法、保险法等，要特别了解对当地公司的优惠政策，对外国公司的限制，对外籍劳工的限制等。有些国家为保护本国就业，对外籍劳工入境有严格的限制，必须按照用工比例招聘一定数量的本地劳务，中国劳务的签证办理十分困难，而所在国劳务技能低下，缺乏熟练技工，这些都会对项目实施及成本的控制影响非常大。

2、项目的资金来源：有些国家本国政府出资能力十分有限，项目的建设资金主要来源于国际金融组织，如世行、联合国计划开发署、欧盟等，这些国家的项目在投标时要充分考虑资金来源风险。以非洲某国为例，国内某承包商在该国中标某水电项目，但中标后由于业主筹资遇到困难，使得该项目预付款无法到位，项目长期搁置无法开工，给承包商带来了损失。

二、国际工程项目投标报价风险

国际项目承包商要想通过投标获得工程项目承包权，除了要具备雄厚的技术、经济和管理方面的实力外，在很大程度上取决于能否在对所在国市场行情有充分了解的基础上，提出有竞争力的报价，既不过多的超过竞争对手并能为业主接受，又能在中标后顺利地完成合同标的并获得合理的利润。因此，在确定准备参加投标的项目后，如何能做出准确的报价，则是另一个重要的关键环节。

三、国际工程项目合同管理与变更索赔风险

国际工程项目的合同管理与变更索赔是非常重要的一个环节，这就需要国际型的项目管理人员，而从我国目前的人才市场情况来看，外语好、从事过国际工程项目管理、掌握FIDIC条款、熟悉国际建筑行业法律、法规、保险和税收的人才寥寥无几。因此，无论是进行合同谈判、合同管理，还是变更索赔总是困难重重。

四、国际工程项目资金风险

国际工程项目规模大，所需的资金量大，需要承包商自有资金也比较多，然而业主支付的工程款通常具有一定的滞后性，如果承包商自有资金不足或者项目资金运作不科学，将在不同程度上影响工程预期经济目标，甚至影响项目进展。

五、国际工程项目管理风险

对于国际工程来讲，承包商对工程项目管理工作重于工程具体实施工作，对承包商的管理能力和经验要求越来越高。这方面的风险主要下面几点：

1、项目管理理念

由于传统的观念，不少国际工程承包业主在管理观念上还没有与国际接轨，按照国内的思路和经验来实施国际工程。注重工程进度忽视成本，采取“人海战术”，而不注意功效与成本；注重具体工作而忽视工程程序；有些承包商不适应业主项目管理程序，忽视或轻视项目管理公司的监督管理程序，造成返工和经济损失；有的承包商为了赶进度，忽视合同规定的变更索赔程序，导致事后争端，甚至一些变更索赔项目得不到业主认可。

国际工程项目管理要精细管理，不能在任何细小的方面有疏忽。如在不同条件下精细严格的合同管理，资金风险与结算盈余机率并存的财务管理，型号与标准不一的设备物资和施工技术管理、文化背景和行为方式相异的劳务管理等等，都会在不同程度、不同层面上决定承包商在国际市场中的形象和声誉。

2、施工与分包管理

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关键词：项目管理；总分承包商；合同管理

1.管理目的

项目管理是为了实现项目的目标，而进行的一系列的组织、筹划、激励、沟通、检查、控制活动。它是通过一个组织来实施的。项目管理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管理学的所有知识。其中的项目管理工具在管理中的应用，令项目管理具有很强的整合力和计划力。专业化的项目管理工作，可使项目的整体效率大大提高。对外部资源的利用和管理正是项目管理的一项基础能力，分承包方式将在项目管理中扮演越来越重要的角色。要全面的使用项目管理工具，提高项目管理能力，必须建立完善的分包体系。

2.分总承包管理的必要性

建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势，社会发展总是向更高效的生产方式发展，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。

以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化。由于市场竞争的激烈，以顾客为中心的管理观念得以突出专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一方面专业化提高了生产效率，降低了成本，顾客将选择对顾客来说更有价值的供应商，必然引发企业走专业化的道路。

国家政策法规将促使专业化的分承包体系，完善新的建筑资质的划分，说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商的发展，低层次的向专业化的分承包企业发展的趋势。新颁布的建筑工程项目管理规范，也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。

3.分总承包管理模式

发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。

公司集权式的发包方式是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执行。

项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。

公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。

4.合同管理

4.1以支付方式分：总价合同、单价合同、估计工程量单价合同、纯单价合同、单价合同与总价合同结合。

4.2成本补偿合同也叫成本加酬金合同。

4.3合同准备。合同准备包括下列内容：分包计划―合同范围确定―询价（招投标）―合同谈判―形成合同文件

4.4总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。

4.5询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。

4.6合同谈判一般要注意以下几点： a.合同范围。 c.甲乙方责任和义务。 d.违约责任明确。e.支付方式或条件。f.风险和保险 。g.争端和仲裁 。

4.7经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。

4.8合同执行。执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。合同支付应在合同签定时确定。风险和保险分担应在合同订立时确定。

5.合同管理

合同管理主要有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。

6.分包生产过程管理

质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。但项目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，项目质量管理不仅要关注过程，更要关注结果（目标）。要确定刚性化的目标。总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须有一些柔性化的管理贯穿其中。根据前面分析，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好下列工作：

制定目标。整体协调由于上面的原因，总包商在指定计划时，必须整体协调，不能专注于某一项，整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在项目管理中必须要做好的管理义务。动态检查进度管理的基本工作就是进度检查，这跟过程方法是相一致的。项目进度在不断变化，只有动态的检查进度，才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度计划管理是动态的、变化的。

总分包之间是由合同这一法律关系来确定的权利义务关系，与企业内部的行政关系不同。并且项目工作内部，各分包与分包之间也只是因其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间，分包与分包之间本质上是平等协商的地位。但项目又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的。

对分包商的激励 ①必须改变收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 ②采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。支付手段还要注意一个支付量的问题，支付量是否恰当甚至决定了激励效果。 ③任务型工作需要施加高压力。

因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主要成员纳入总包项目团队来。

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关键字：变更控制工程项目管理工程变更

中图分类号：TU198 文献标识码：A

工程变更是指在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变。工程变更的发生将直接导致包括设计变更、进度计划变更、施工条件变更及原招标文件变更等。从而引起工程造价、质量、进度的变化，甚至引发合作单位的相互索赔，造成纠纷。如何预防和有效控制工程变更，使合作单位能顺利完成各自的工作，确保工程项目的成功实施，便成了重中之重。

一、事前控制

1、全面的设计优化

工程建设中图纸会审和施工过程中经常发现一些问题，有些设计人员不愿意花费精力去做大量的修改，因为大的修改要涉及到原来的整体构思和各专业的配合，所以设计人员会以种种借口维持原来的设计框架。另外，现在大多设计单位实行“以完成工程量多少计酬”的方法，设计人员往往只对新的设计任务感兴趣，而对修改已完成的设计无任何兴趣。所以，在工程项目的设计阶段，就应引起足够的重视，以免出现大的设计失误，造成大量的后续变更出现，尤其是功能性的变更出现。

⑴ 设计委托书的内容要全面、准确，并能切实反映建设单位的想法。

⑵ 随时了解设计的进展情况和深度，及时和设计人员沟通，组织专家分阶段审查、把关，实行工程项目设计的动态管理，以免造成设计方案和建设单位的要求发生偏差。

⑶ 采用有约束力的设计合同，在设计合同中约定设计费付款方式，减少由于设计失误造成的经济损失。

2、严谨的图纸会审

图纸会审是各相关单位的专业技术人员对已经过图审机构审查的施工图设计文件进行全面细致的熟悉、将发现的问题及解决办法汇总成会审纪要的活动，是工程开工前最为重要的技术交底，是减少工程项目变更的关键环节。

⑴ 影响使用功能的部分要逐一核对，以免日后出现大量变更。

⑵ 保证建筑工程设计的经济性合理，防止不必要的变更发生，确保对工程造价的有效控制。

二、事中控制

.科学的变更管理

尽管在工程开工前，可以采取很多预防工程变更发生的措施，但在实际施工过程中，不发生变更的情况是不存在的。即使施工图纸无设计失误，也会由于施工条件和环境的变化、不可预见因素的发生导致工程变更的发生。在施工过程中，如何做好工程的变更管理工作是需要进一步探讨的。

⑴工程变更管理的原则：

①工程变更不能降低工程的使用标准；

②工程变更应符合相关的技术规范要求；

③工程变更对造价和工期的影响是经济合理的；

④工程变更必须符合合同条款及国家相关规定，要有利于合同目标的实现；

⑤工程变更的处理要及时，以免影响工程进度，甚至引发索赔事件的发生；

⑥工程的变更要有利于建设单位的管理。

⑵ 通过监理合同的有关条款授权监理工程师对工程变更进行审查。对于变更管理程序，建设单位可就变更的分类、变更建议书的内容、变更建议的审查原则及期限、变更的批准权限、变更的实施程序等作出详细规定，要求监理单位严格执行。在监理工程师提出变更的初步审核意见后，项目部可以组织相关人员对工程变更进行论证，形成阶段性审核意见后上报。

⑶工程变更审查的内容：

①工程变更的部位、名称、原因及方案；

②工程变更的技术要求是否符合有关规定，施工条件是否具备；

③工程变更的新工程量及原工程量单价在工程决算时如何确定；

④工程变更后对工程造价、工期有何影响，若工期延误，采取何种补救措施；

⑤工程变更是否和招标文件、投标文件、合同条款有矛盾不符。如何重新认定；

⑥工程变更可能引起当事人合同责任或风险责任的分担情况。

⑷应注意的问题

①应建立一套工程变更管理的办法，制定相应的规章制度，健全管理机构，明确责任，严格工程变更的审查和审批程序，推行工程变更评审制，确保变更工程项目、工程量和变更单价的合理性；

②应建立一支懂专业、负责任的管理队伍，加大对工程前期工作的管理力度。努力做到工程项目可行性研究的科学性、设计方案的优化和完善性、招标文件及合同制定的严密性，尤其是对工程变更的相应条款规定要详实、缜密，尽量减少工程变更发生的机率及由于变更而引起的争议；

③处理工程变更，在尽可能减少工程变更的情况下，对工程变更的管理要坚持公平、公正、合理的原则。尤其是在对工程变更的工程量和单价确认，要让施工单位欣然接受，并能使其能积极配合变更的管理工作，决不能将不合理的霸王条款强加于施工单位身上，造成施工单位的抵触心理。对于施工单位出于自身目的提出的变更要认真审核，提出合理的拒绝理由。总之，在工程变更的管理上，双方只有建立在互相信任的基础上，才能确保工程的顺利实施；

三、事后控制

.完善的后期工作

⑴加强工程变更整理、对比、分析，建立控制变更的指标体系；

⑵安排专人做好对工程变更资料的分类、编码和存档工作，以保证竣工图的原始性和完整性。

总结：

建设单位重视工程变更控制，做好工程变更管理，规范工程变更的工作程序，是控制工程变更费用，更好的保证工程质量和进度，保证工程建设各方合法权益的有效途径。