精细化合同管理范文

导语：如何才能写好一篇精细化合同管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关 键 词：施工项目精细化合同管理经营绩效

中图分类号： TQ639 文献标识码：A 文章编号：

Abstract：Contract management for construction project management is one important part of it, to construction project management performance plays a vital role, this paper focuses on contract contract management of key stage two, discussed in how the application of fine management concepts and principles to perform the construction project contract management, to improve the construction project management performance.

Key words： Construction project; Fine chemical; Contract management; Operating performance

施工项目合同管理是施工企业及其授权的项目经理部对以自身为当事人的合同依法进行订立、履行、变更、解除、转让、终止、审查、监督和控制等一系列行为的总称，它是施工项目管理的重要组成部分，对施工项目经营绩效起着重要的作用。

精细合同化管理是在上述合同管理行为中循精细化管理的基本理念，按其要求来设计相关业务流程和展开业务活动，以达到最大限度地减少管理所占用的资源、降低管理成本和提高管理效率的目的。

在一切合同管理行为中，合同的订立和履行最为关键，本文围绕这两个关键阶段，对精细化合同管理进行了详细论述。

1合同订立阶段

合同订立阶段是合同管理的基础，其主要业务是投标和合同谈判。投标的核心是确定合理的报价。

作为精细化合同管理的必然要求，在投标报价前，企业应多渠道调查项目所在地的市场供应和价格情况，并了解分析其它投标人的情况。仔细分析招标文件中有关投标价的内容，包括：

(1)投标控制价和评标方法；

(2)工期和质量要求；

(3)材料价格调整方法和原则；

(4)计价规则；

(5)计量支付条件和周期；

(6)预付款和保留金的支付与扣回的条件及比例

(7)变更与索赔处理办法和程序；

(8)计日工计价原则；

(9)缺陷责任期和保修期的长短

(10)合同风险控制条款等。

在此基础上，结合企业自身管理能力，分析预期的成本利润水平，进行合理地报价。

在合同谈判之前，应仔细分析业主方提出的谈判内容和条件，并须注意业主若提出了违背原招标文件实质性内容的条件，应提醒业主此种条款的效力不受国家法律的保护，有可能造成履约风险，并须与业主妥善协商加以解决。

合同订立之前，应及时提交履约保函，以防业主没收投标保证金而造成损失。

合同订立之后，要及早向业主索回投标保证金或投标保函，以避免长时间占压资金而增加财务成本。

作为精细化管理的原则之一，施工企业内部应设置独立的市场开发部门，配备一支由专业经营管理人员、工程技术人员和一般工作人员构成的精干工作团队。对标文件的分析、客户和竞争对手分析、市场供应和价格信息的调研、预期的成本利润分析、投标文件编制和递交、保函的获取等相关业务，要进行合理地组织，牵头人要具备全面的工作经验，工作人员要定期交流，强调团队协作、全员参与和充分沟通。对相关数据和信息的收集、理和分析应尽量采用标准化的流程、标准化的表格和标准化的分析方法，以保证业务办理过程的专业化、系统化、数据化和信息化。应充分意识到，不同的项目业主有不同的利益诉求，要透过招标文件和市场调研分析他们的意图，杜绝单凭经验做出决策而造成风险的情况。

2合同的履行阶段

合同履行阶段是合同管理的核心。从承包人的角度出发，合同管理的主要内容包括：

2.1建立企业对项目管理团队的考核管理制度

精细化合同管理要求企业对项目经理和班子成员建立目标管理体系、专业化的岗位职责体系、科学的考评体系和考评结果应用体系。考核管理制度必须成文，并且做到公开、透明，减少和杜绝暗箱操作。为达到客观、公正、全面的效果，目标管理体系应进行指标量化。岗位职责体系除必须细分各部门、各岗位的职责外，也要结合业务流程对岗位职责进行具体的、专业的描述，还要根据企业多元化的目标管理体系，结合细化的责权利提炼出合理的、量化的、科学的和系统的指标，把岗位职责体系、目标管理体系，考评体系和考评结果应用体系紧密结合起来，并将考核结果与员工的分配和提拔任用等激励措施紧密结合起来，使考评和管理制度逻辑严密，并具有可操作性。

2.2组建项目经理部

项目经理部是受施工企业委托进行项目管理的组织，其履行业务的水平能力直接决定了项目经营绩效。在项目经理部的组建中，关键和核心在于根据施工合同要求和已经建立的考核管理制度，选用合适的项目经理和配备团队，其中，应特别注意要在团队中配置至少一名专职合同管理专业人员，使其有职有权，并针对其岗位设置明确可行的绩效考核和激励措施。项目优质资源应在合同管理岗位上进行重点配置，以充分激发合同管理人员的积极性和主观能动性，提高项目的经营绩效水平。

2.3签订内部考核责任书等

精细化合同管理要求企业和项目经理部都必须关注内部承包考核责任书的内容，因为它是根据企业既定的考核管理制度，结合项目的特点，由双方就经营绩效考核签订的协议，其实质是一个合同。签订该合同首先要考虑为企业自身多元化、全方位的目标服务，这些目标包括质量、安全、进度、成本、利润、管理费、人力资源开发、企业形象和公共关系，长中短期的市场营销等，因此，内部考核责任书不能仅仅是一个简单的成本控制协议；其次，要综合考虑项目自身工期、安全和质量目标、中标价格水平、技术经济和政策风险水平、合同条款严苛程度等各方面具体的特点。双方都应积极主动地为达成合理的考核责任书而努力，以便充分调动各方面的积极性，发挥其有利因素，全面提高施工项目的经营绩效。

2.4选择施工作业队伍和材料设备供应商

选择施工作业队伍和材料设备供应商的基本操作方法是择优。择优并非单纯选择低价，而是要在企业授权的范围内，项目经理部充分发挥主导作用，综合考虑作业队伍和供应商目前的生产能力和潜力、资质信用、队伍调遣和运输的距离、工期和进场时间的要求、价格的高低、合同条款及支付方式、与各方面关系协调和资源优化配置的难易程度等各种因素。尤其应注意的是，为实现合同管理的精细化，项目经理部必须按照既定的考核责任书确定的目标，与各作业队伍和供应商分别签订详细的、可操作的书面合同。若企业对合同的形式和内容有要求的，应遵照其规定，但应尽量通过洽商使其充分满足项目经理部的要求。

2.5制定工程计划和进行目标考评

项目经理部首先应明确业主对于工程实施过程中的安全、质量、进度、文明施工和环保等方面的基本要求，这些要求有的已在合同文件中进行了明确，有的需与业主进一步协商，乃至签订补充协议书而加以明确；其次，要解决考评的资金来源；然后，要在充分满足业主要求的基础上，着手制定考评计划。考评周期长短宜适中，一般而言，在工期较长的大型施工项目中，以一季度为一个考评周期较为适宜。考评计划的制定，应由工程、合同和财务部门共同参与，以保证其逻辑的严密性和可操作性，并须形成书面“考评协议”。考评计划的制定，还应与年度、季度、月度和关键节点施工进度计划相结合，防止两者脱节，形成施工进度计划与考评两张皮，导致考核对项目各方面目标的达成促进不大。

2.6办理结算业务

工程价款结算业务居于所有合同管理业务的最核心，它从根本上决定了施工项目经营绩效。同时，工程价款结算业务也最能体现施工项目合同管理的精细化水平。从精细化合同管理的角度，为办理好该业务，应遵循如下原则：

（1）建立定期的业务学习和信息交流机制，营造全员、全过程参与经营的良好氛围。经营不止是合同管理专业人员的业务，全体参建人员都在以不同的方式和侧重点参与项目经营管理。项目的工程、合同等部门管理人员应经常有组织地学习施工合同文件，理解合同条款、技术规范、图纸、工程量清单和计价规则；合同管理人员应定期不定期下现场，了解掌握现场动态。

（2）清晰明确地划分现场和合同管理人员在工程价款结算业务上各自的职责范围，合理地确定业务流程，尽可能地提高工作效率和工作质量，以保证工程价款结算的准确性和及时性，从而保障项目正常施工所必需的资金及时足额地拨付。一般而言，现场管理人员的职责包括：

① 督促工程实体的施工和验收；

② 完成相关的内业资料；

③ 提供当月应计价的分部分项工程明细表；

④ 提供准确完整的现场计量单，并办齐签字手续。

合同管理人员的职责则包括：

① 将零散的内业资料收集、装订；

② 将当月的现场计量单和变更等汇总、编制上报中期计量与支付月报表；

③ 督促监理和业主在合同规定的时限内完成计量报表的审核；

④ 及时将核查中发现的问题反馈现场，督促其进行修订。

⑤ 将修订后的报表再次上报监理业主，督促其尽快办理审批手续和办理财务支付；

（3）工程价款结算应建立细化到每一个分项工程的台帐，做到不留死角，防止错漏。

（4）变更、索赔、动用计日工和材料价差调整，是工程价款重要组成部分，办理这些业务时，现场管理人员的职责主要是协调监理及业主方工程管理人员，对现场情况进行详细记录，对提供的线位、标高和数量等数据的真实性和准确性负责；合同管理人员则应根据现场提供的准确的记录，在全面理解合同文件的基础上，经与项目经理和其它班子成员沟通，做出最有利于已方的判断，以形成项目经理部的决策，并向监理和业主上报书面报告，确定：①本合同事件是否涉及费用变化；②本合同事件的工程量应如何计量；③本项合同事件所涉及的工程量的单价应如何确定；④本合同事件是否有持续的后果；⑤本合同事件对项目各项目标的达成和风险控制产生何种影响。文件上报后，还应积极协调监理和业主，尽快形成结论。

2.7进行项目的资金管理

施工项目资金管理对于提升合同管理的精细化水平非常有效，其要点在于保持项目收支平衡与合理推进施工的统一。项目经理部要有意识地以资金支付为手段，调动下属各参建单位的积极性，确保施工项目质量、安全、进度、文明施工和成本控制等各方面总体和阶段性目标的达成。施工作业队伍和材料设备供应商是资金支出的主要对象，也是资金管理的主要对象。精细化合同管理要求在资金管理时必须遵循如下原则：

(1)加强资金管理的预见性，根据进度计划和合同约定的支付条件，及时编制“资金使用计划”，对计划期内的收支平衡情况进行预测和把握，以便于资金调度，确保满足资金需求。

(2)现场管理部门应准确填报各作业队伍的“月度完成形象进度和产值统计报表”；材料管理部门应提供各材料设备供应商的“月度材料设备进场台账”。

(3)合同与其它相关部门定期对账，核实现场实际发生的工作量或材料设备进场数量，确定当期应支付给各单位的资金总额度；

(4)根据与供应商和施工队伍签订的协议，建立支付台账，载明各单位的合同预计支付总金额、当期支付额、到上期末累计支付额和到本期末累计支付额；

(5)严格控制预支款项，防止超支；

(6)合同与财务管理部门定期对账，查缺补遗；

(7)充分考虑项目实际需求、承受能力和财务成本，积极通过业主、总公司、项目经理部、施工作业队伍、材料设备供应商及有关金融机构等多种渠道筹集资金，保障资金的有效供。

2.8履行缺陷修补和保修义务

由于建筑市场竞争激烈，价格和利润水平普遍较低，而目前在建设行业普遍实行了缺陷责任修补和保修制度，这要求在承包人最终的决算价款中，留有一定额度的保留金或保修金。这一部分费用若最终不能顺利地支付给承包商，则很可能意味项目最终的经营结果为亏损。因此承包人应严格按照合同的约定，切实履行缺陷修补和保修义务，确保工程决算价款完整地收回。

2.9办理工程决算和审计。

施工项目决算和审计业务办理的控制情况，最终决定了项目的经营绩效水平。办理决算与审计业务时，首先是要保持相关业务工作的连贯性，因此必须保持相关业务工作人员的稳定性，尤其是项目经理、财务人员和合同管理专业人员要在收尾阶段保持稳定；其次是要及时地、完整地收集与决算和审计业务相关的资料，图纸工程量的核算、变更、索赔和计日工等事项的洽谈和处理、相关现场资料的收集整理等相关业务工作，均要在完工前尽早开始准备，否则，一旦项目部、监理和业主相关人员在完工前后发生流动，资料的收集、整理和签认就会有极大的困难，这会影响到工作效率和资料的完整性，对决算和审计业务的办理造成严重不利影响。

3结语

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摘要:施工企业的综合项目管理信息化系统的开发应用已经成为了施工行业的热点，如何在信息化系统中融合“精细化管理”思想势必影响到信息化系统的应用水平。本文围绕施工管理的关键业务展开精细化管理的融合应用构思研究，并根据调查提出中天信息化系统继续优化完善的措施，具有一定的参考意义。

关键词:信息化系统;精细化管理;企业知识系统

Abstract: the comprehensive construction enterprise project management information system for the development and application of the construction industry has become the hot spot, how in the information system integration "fine management" thought will be affected to the application level of the information system. This paper focus on the construction management of the key business on the fusion of fine management application design research, and put forward according to the survey information system continues to optimize the perfect measures, to have the certain reference significance.

Keywords: information system; Fine management; Enterprise knowledge system

1前言

目前，信息化系统的开发运用已经成为企业资质审核的一项硬性指标。从国内外施工企业的信息化水平上来看，我国的信息化管理水平已经远远地落后于发达国家。中天集团的信息化系统发展较早，给企业管理带来了较大的变革，但是其核心业务管理功能的运用还是相对不足。究其原因，与其说是因为受到传统经营管理模式的制约，还不如说是因为信息化系统与各层管理的融合程度不够。要想提高信息化系统与综合项目管理的融合程度，笔者认为信息化的工作重心应当放到企业特色的管理思想与信息化系统的有效融合上来。因此，本文进行了如何展开精细化管理与信息化系统的融合进行构思研究。

“每建必优，精细管理”的管理思想是中天集团的核心管理理念，是各种管理行为和思想的基础。即要求在工程的投入、开工到竣工交付的过程中，处处以“精细管理”为要求，以“顾客满意”为宗旨，以达到“每建必优”的管理目标。

2精细化管理在信息化系统中的体现

2.1客观关系管理精细化

（1）客户关系处理流程精细化。包括客户接待工作流程、客户开发工作流程、客户关系维护流程、客户投诉处理流程、客户评估流程，客户满意度调查评估流程等

（2）融合客户关系处理方案。首先要建立客户开发方案、客户接待及费用方案、客户档案管理方案、客户关系维护方案、客户投诉处理方案、客户评估管理方案；其次是将客户关系处理方案内容可以在信息化系统界面上进行简单的输入，达到推广学习及应用的效果。

2.2合同管理精细化

（1）合同内容全面

信息化系统中的合同管理功能不仅要包括合同的登记、查询，工程量及预算费用分解，变更及签证管理，合同双方资料及合同资料档案，还应当包括合同的执行情况，包括收付款款的处理、查询、汇总情况，合同到期未付款、到期未收款的全面跟踪监管控制，实现合同变更、合同结算、费用支付及相关信息的全面动态管理。

（2）合同规范及标准的融合

首先，信息化系统要涵盖并规范合同管理内容，例如合同资料档案得包括：合同信息、工程信息、来往文档、工程照片、施工日志、会议纪要、采购清单、工程量清单、业主供货一览表、竣工决算一览表、合同变更、索赔资料等。

其次要制定标准的合同范本、内嵌翔实的法律法规及参考资料上传信息化系统，用以规范内部合同控制管理行为。

2.3技术管理精细化

（1）技术资料管理形成体系文件

针对工程技术资料复杂性的特点，需抓取重点，包括“各种施工方案审核，新技术、新工艺、新材料的实行情况，图纸深化设计情况、重难点技术服务、各种技术交底、技术创意及创新管理”等进行动态管理，对与技术资料管理，例如技术交底，可在信息化系统中创建体系文件来指导和规范项目的技术资料管理。

（2）形成知识交流平台

针对中天集团技术力量分散的特点，利用知识交流平台，集思广益，利用信息化系统定时组织远程培训、技术难点攻关及重大技术任务的人员集成编制等。

施工方案管理标准化、规范化

首先，要规范化一些基本的施工方案、比如施工组织设计、脚手架方案、支模架方案等，制定一些方案范本及现场执行情况实例来规范指导项目施工。其次，优化方案审核流程，在信息化相应界面制定审核及方案评价标准，为方案制作者及审核者提供参考依据。 第三，方案中的重要控制点执行情况记录要及时上传，内容包括检查结果及相应照片。

2.4质量管理精细化

质量管理信息化子系统需按ISO90001质量标准体系建立、实施和保持涵盖工程施工全过程的质量管理。质量管理需贯彻实施事先计划、事中控制和事后评价的过程管理思想及PDCA持续改进的管理思想，具体细化为以下几个信息化模块：

企业知识信息库：包含质量标准规范、质量通病信息库、企业质量管理制度、施工方案范本库，同时包括《文明标化工地细部做法汇编》、《精品工程细部做法汇编》、《安装工程作业指导书》、《创优工程作业指导书》、《大模板安装工序作业指导书》、《脚手架搭设作业指导书》等一些列具有中天特色的用以规范中天质量管理的文件。

事先质量计划管理：包括质量验收结构划分、质量计划书编制、创优计划书、质量技术指标等子系统模块。

事中质量控制管理：包括质量动态跟踪检查记录、不合格信息登记表、质量控制点管理、质量事故快报、质量奖罚记录、整改通知单、整改回复单等子系统模块。

事后质量评价管理：包括交付成果技术报告、交付成果质量报告、任务质量报告、项目评审验收报告、质量验收实施情况等子系统模块。

2.5进度管理精细化

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关键词：电力故障报修、精细化管理、电力技术

中图分类号：F407.61 文献标识码： A

1 故障报修精细化管理体系

通过95598电话、网站、传真、上级文件、信函接受到的客户故障报修申请，将故障抢修任务按营业区域、故障类型传递到相关部门进行处理，并对处理过程进行跟踪、督办，故障处理完毕后及时回访客户，形成闭环管理。

1.1故障报修精细化管理体系，主要特点是将企业的总体责任进行详细明确的分解划分，这样可以将所分配的任务具体明确的细分到每个人头上，这样可以使得每个企业员工都尽职尽责，工作是不会拖泥带水，一旦工作任务分配下来，员工可以一次性将工作集中起来完成。精细化管理的准则是立足专业、注重细节、科学量化，因为只有坚持以上三点管理准则，才能将精细化管理理念真正落实到位。供电企业要想在激烈的市场竞争中保持自己的优势地位并打造出一支高素质的队伍，确保电力故障报修工作得到有效的解决，精细化管理是一条必经之路。

1.2供电企业的精细化管理系统，完全适合故障报修管理任一环节。精细化管理体系中的“精”是精确，“细”是细节。所以精细化管理的实质就是将管理目标具体化，责任明确化，做到企业职工人人参与管理，处处都有管理，事事参见管理，实施需要管理。

1.3故障报修各环节指标包括：工单派发时间不超过3分钟，抢修人员到场时限：城市45分钟，农村90分钟，特殊边远山区120分钟，故障修复时限一般不超过：低压8小时、10Kv架空线路16小时、重大故障和电缆故障抢修不间断。

专业管理的主要做法

2.1故障报修流程简介

大营销体系建设完成后，故障报修管理流程，由省供电服务中心、地市95598远程工作站、配电运检工区（供电所），依托SG186系统95598大集中模块，按照受理、派发、到达、修复和回访五个环节对故障报修形成闭环管理，保证服务质量，兑现服务承诺，形成完整的PDCA循环，不断提升服务水平。

2.2主要流程说明

2.2.1省公司供电服务中心95598业务受理员受理客户故障报修业务，经判断无需抢修的故障，电话指导客户恢复供电；需要现场处理的故障，在2分钟内直接派发故障报修工单至故障点所属市或县95598远程工作站。

2.2.2市公司95598远程工作站接到故障报修工单后应在3分钟内向市公司各有关抢修部门派单。属于配网故障的，应及时派送至市公司检修公司进行处理，在接到抢修工单后应立即赶赴现场，并在规定时限内利用手持终端向省公司95598客服中心反馈到达现场情况。

2.2.3县公司95598远程工作站接到故障报修工单后应在3分钟内向故障点所属供电所派单。县公司供电所抢修人员接到抢修工单后应立即赶赴现场，并在规定时限内利用手持终端向省公司95598客服中心反馈到达现场情况。

2.2.4抢修人员对接到的派单进行判别，确定为重复报修的故障，5分钟内联系客户进行故障说明，10分钟内向省公司进行工单合并。

2.2.5抢修人员严格按照城市（城区范围）45分钟、农村（地区）90分钟、特殊边远山区120分钟的时限，迅速抵达现场处理。天气等特殊原因造成故障较多，不能在规定时限内到达现场处理的，抢修人员应向报修客户解释说明原因。

2.2.6抢修人员抵达故障现场后10分钟内应将预计修复时间反馈省公司供电服务中心，故障修复时限一般不超过：低压8小时、10Kv架空线路16小时、重大故障和电缆故障抢修不间断。

2.2.6故障抢修完毕后，抢修人员在5分钟内通过手持终端向省公司供电服务中心报送故障类型及故障处理结果。

2.2.7经抢修人员到场发现属于客户资产故障的，应通过电话向所属市、县95598远程工作站说明情况，并由市、县95598远程工作站与客户协商有偿服务情况并派送到相关部门。市、县95598远程工作站在完成客户资产故障处理协调工作后，应在2分钟内向省公司反馈处理结果。

2.2.8省公司供电服务中心在得到客户故障抢修处理结果后，应在2分钟内对客户故障报修工作情况进行回访，对客户满意情况进行分类处理并归档。

评估与改进

3.1 故障报修故障报修管理全面梳理、划清95598供电服务中心、远程工作站、配电运行单位在配网故障抢修中的定位和职责，重新制定配网故障快速复电流程，并通过SG186系统对各环节数据进行监督和管理，作为绩效考核的依据。使故障报修各环节工作都做到了有人负责、有据可依、有理可查。

3.2 缺少对抢修人员的卫星定位和现场视频监控系统，还需要进一步完善和加强。目前仅通过SG186系统对故障报修工单的管理，无法对抢修现场的情况进行跟踪，例如抢修人员到场情况，现场服务、安全等执行情况还需要有力的技术支持系统进行跟踪记录，利用手持终端PDA对抢修人员到场进行卫星定位，利用车载视频设备对现场抢修情况进行记录等，使故障报修现场服务每个环节都有据可查，从而规范抢修人员服务行为。

电力故障报修精细化管理在供电公司中的应用

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【关键词】综合能耗；能源管理信息化系统；节能减排

中图分类号：TP39文献标识码：A文章编号：1006-0278（2012）06-112-01

一、公司能源管理信息化建设的基本现状

公司下属分厂的动力能源管理集控系统是一个综合现代化通信、计算机和自动控制技术的全分布式计算机监控系统，采用B/S（浏览器/服务器）和C/S（客户机/服务器）模式，实现对公用工程各个系统的自动控制和远程监控。

公司本部能源管理信息化建设起步于2011年6月，建立公司能源动态监管系统。系统采用B/S结构为主的设计模式。通过该系统的实施，基本实现了对公司能源消耗数据的及时、准确的监测，以及科学分析、预测和预警功能，提高了能源数据的应用水平。系统建设的主要内容包括：

（一）能源消耗数据库

主要包括综合能源消耗情况数据库。利用数据库技术对各分厂的能源利用状况进行综合管理，全面掌握全公司水、电、汽、气、油和其它资源的利用状况。

（二）能耗水平识别评价软件

利用综合能源消耗情况数据库，对各分厂的用能情况进行分析，分别对照国家、烟草行业和公司的用能考核指标，利用计算机智能技术进行能耗水平识别，分析和评价各分厂的用能情况，查找问题，为相关部门掌握、分析信息和研究节能改造和制定相关政策提供科学的依据和平台。

（三）能源安全预警系统软件

通过系统全面掌握整个公司能源使用、消耗、配置及调度情况，利用预测和预警技术，根据相关分厂的能源消耗总量限值进行分析，实现自动预警和报警功能，为公司的能源使用、保障、调度提供准确的决策依据，建立公司级能源安全预警系统。

二、公司能源管理信息化建设过程中存在的问题

（一）整合问题

公司信息系统整合包含两方面内容：一是公司和分厂能源管理信息系统整合；二是公司和分厂能源管理信息系统与其他分系统（ERP系统、MES系统）整合。现有各分厂的动力能源管理集控系统在分厂内部独立运转，已形成数据冗余和数据的不一致性，使得公司和分厂管理层无法获得有效的数据支持。技术方面，各系统间缺少一个统一的数据接口，不能获得共享通用的数据源。各分厂间由于地域相隔较远，信息传递的安全性、稳定性也是需要解决的问题。

（二）实时动态监管和预测的问题

公司目前能耗动态监管平台实现了能耗数据的事后统计分析等功能，但并未实现动态监管的作用。现行监管运行和分析的不足是：每月报表上报的能源数据只是抄表数，并不是月初到月末期间的实际消费量，加上上报的卷烟生产数量通常是入库数，不是实际生产的卷烟数量，这些因素都是造成月或季度单箱能耗数据不准的主要原因。

（三）公司能源管理中心信息化系统架构问题

公司现行的能耗动态监管平台向能源管理中心信息化系统转化过程中，系统架构存在一定的局限性，并未能有效整合利用各分厂已建成的动力能源集控系统的资源和成果。

三、公司能源管理信息化建设采取的对策

（一）公司能源管理信息化系统整合的对策

能源信息系统的整合过程中，要对数据进行整理，功能进行完善，避免同一系统或不同系统之间的数据的不一致和功能重叠。信息技术、远程网络和通讯技术已能较好地解决不同系统间数据接口和连接，以及跨地区远程系统整合等技术问题。

（二）公司能源管理信息化系统实现动态监管的对策

能源管理实现动态监管离不开数据采集网络化建设和采用先进、准确、稳定的计量监控等仪器。在实时动态数据和多年数据整理和分析基础上，区分能源上报数据和实时数据的不同方式，建立相应的数学模型，采用数据层层挖掘技术，最大限度地发现数据价值。准确预测未来能耗变化趋势，同时对影响能源消耗变化的因素进行分析处理，为年度节能项目规划提供有力的支持。

四、建立公司能源管理中心，深度挖掘企业节能潜力

通过整合分厂现有的动力能源管理集控系统，在公司能源动态监管系统的基础上建立完善的两级监管的公司能源管理中心，实现系统性节能降耗的管控一体化系统。

（一）对分厂的日单耗情况实现远程在线监测，并对其进行能源预测、预警、能效对标等的科学管理

利用其所具有的功能模块，对分厂的耗能情况实施远程在线监测、实现能耗数据预测、预警等的科学管理等。通过该系统平台所具有的"能源专家咨询系统"模块，还可以为公司和分厂管理者提供优化能源管理的决策支持，以满足企业管理者对能耗高效管理的需求。

（二）加强对现场数据来源的监管，提高自我分析的能力，完成节能目标任务

加强多元化、多角度的能耗数据汇总分析，在能耗数据真实、完整的前提下，搭建数据模型实现对分厂、公司耗能情况进行趋势预测，为公司、分厂实现节能量目标提供有效的工具；加强公司和分厂两级平台数据共享，为分厂优化生产、挖掘节能潜力提供有力依据。

（三）探索公司走新型工业化道路的发展模式

建立公司能源管理中心，有利于公司制定切实可行的节能减排措施，降低单位能耗，减少企业生产成本，推动烟草行业的全面、协调、可持续发展，从而很好地贯彻落实科学发展观，探索烟草行业走新型公司化道路的发展模式，促进节约型和环境友好型企业的建设。

五、公司能源管理中心信息化建设的发展方向

立足于现有的信息化系统，充分利用现有的资源，实现能源管理中心信息化系统与ERP系统、MES/DSS系统的无缝连接。以能源动态实时数据为基础，提取MES/DSS系统的卷烟生产数、生产计划、财务数据等信息，经过系统的分析和处理，提供给各级能源管理人员全面、真实、及时、有效的数据，创新能源管理方式，实现能源管理到班组、工序、产品批次，以及具备有效的能耗指标预测功能，提供专家咨询和应急预案，建立"能耗在线监测、能耗超标报警、能源审计"三位一体的烟草行业能源管理与信息监控系统平台。

参考文献：

[1]　先进制造企业管理方向MBA　核心课程培训课件[D].四川大学工商管理学院.

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关键词：工程造价；管理；新思考

建筑工程项目工程造价的管理一方面是项目总体管理的一个重要组成部分，通过有效的新措施、新技术，切实提升项目工程造价管理的能力，从而提升项目工程整体的经济效益和社会价值是一个重要的课题。

一、持续优化建筑工程造价管理的动态管理

工程管理与工程造价管理都是一个相对长周期的管理过程，管理控制与效率、成本有着密切的关系，要实现均衡的发展模式，动态管理是其中的重要方式。动态管理能够在项目造价管理过程中，充分认知项目管理目标，在实现建筑施工基本标准情况下，有效的降低投资成本，为项目主体带来经济价值的提升。另外一个方面来讲，动态管理强调在日常管理过程中的动态调节，对于工程造价管理自身存在多个影响要素，动态调节是常态，因此通过系统的动态管理方法，能够有效的应对变化而降低风险。通过动态管理的具体措施，也能从内外部优化资源，调配资源，实现资源的有效流动，进而提升效率。具体来讲，要做好建筑工程项目造价管理的动态性，一个重要的方面还是提升对于动态管理的重视程度，建筑工程管理在一定阶段里面都以粗放式的管理为主，但随着市场变化和行业变化，精细化的动态管理思维是未来管理的重要方向。另外一个方面则是将工程造价动态管理的执行措施和控制方法，充分应用到实际工作中。一个是监管部门对于工程造价管理通过法律法规，市场变化后的政策引导给予行业动态管理的空间。对于行业及项目来讲，要从项目全周期去落实动态管理的举措，优化造价管理过程。

二、提升建筑工程造价管理的信息化能力

建筑行业过去有一定的标准规范，工程造价管理也有一定的技术沉淀，但总体来讲都还是呈现出相对粗放的管理模式。当下社会发展迅速，技术革新速度日新月异，信息化已经成为未来新十年的基础能力。对于建筑工程相关领域，也被技术化所冲击。因此在新的阶段，实现建筑工程造价控制与管理，提升信息化能力也成为一个重要的基本功。首先是对于信息化的认知提升。互联网已经成为每个行业，每个人身边最重要的基础设施，但是建筑行业过去对于技术化往往存在一定的抗性。抗性来源于粗放的管理模式往往存在更多的寻租空间，另外是对于新技术的接受能力往往不强。但在当下，国家在积极倡导对于互联网新技术的应用，通过技术实现提升行业效率。在这个背景下，首先要提高行业对于信息化和互联网化的认知能力，从更长远的角度来认知信息化从效率提升到效益提升的影响，再通过效益提升带来综合价值的提升。对于项目管理团队来讲，在充分认真的基础上，形成符合行业特点和管理要求的信息化执行措施，积极引入先进技术和管理工具，结合项目工程造价管理的特点进行优化调整，着力于在工程造价管理的多个环节实施技术渗透，推动工程造价管理的全面信息化。此外，信息化将带来大量的数据沉淀，建筑工程造价管理要通过数据沉淀形成有效的大数据应用能力，通过大数据的提取和分析，反推行业变革与发展。

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【关键词】精细化管理；建筑工程；施工管理

1引言

精细化管理是个性化、科学化、规范化的管理技术与管理理念。建筑施工的精细化管理是项目实施过程中所贯穿的精细化管理手段，制定详细策划与每日的标准化、流程化、细节化管理以及对常规性施工管理实施广度与深度拓展，从而使企业管理模式得以完善，以充分提升企业经济效益。把建筑施工的精细化管理在建筑业中应用，利用加强项目工程管理、施工安全管理及质量监督管理等，可实现施工工程的安全、环保等工程要求，从而提高建筑行业竞争能力。

2精细化管理的内涵

对于建筑工程而言，精细化管理主要是项目的一种经营方式，通过事先制定比较详细的施工程序及施工方向，能够使一些施工环节与施工规则变得更加细致化，这样就能确保整个项目施工过程都处在科学的管理环境下。对建筑工程而言，精细化管理应用的目的主要是保证项目在规定的工期内完成，且项目完成的质量达到预期标准，实现建筑企业成本管理与质量管理的目的。因此，在当前建筑工程施工中，建立一个完善的施工管理体系，必须做好以下几个方面的工作：①在建筑细节方面，要提高建筑工程施工质量与合理性就应加强细节方面的管理，强化管理人员的责任意识，且工程项目施工管理人员一定要定期对施工现场进行检测与监督，对项目施工过程出现的问题要及时进行分析，并采取相应的解决措施，确保工程项目的施工质量。②精细化管理还体现在服务方面，建筑工程施工中，必然会涉及到许多的施工单位，各单位的协调合作往往会存在一些问题，这样对项目的顺利完工与质量提升非常不利。所以，在工程项目施工中，建筑管理部门一定要树立服务意识，充分协调好各施工单位的管理，这样就避免了施工人员因技术缺乏导致质量下降的问题；③在系统方面，当前的建筑工程项目作为一项系统、复杂的工作，必须强化施工系统意识，对工程所属的土建工程施工系统、水电工程施工系统等，应该制定相应的质量管理与监督控制标准。

3建筑工程施工精细化管理之中所存在问题分析

3.1工程施工管理存在漏洞建筑工程由于施工环境往往比较复杂，并且施工过程中涉及的施工单位与施工人员比较多，导致施工管理难度较大，因而如果稍不注意，在项目施工管理阶段就容易出现漏洞。比如，在建筑工程材料管理时如果材料存放管理不严，很容易导致材料发生损坏或者材料的形状发生改变；施工过程中若工具存放没有制定相应的标准，在施工过程中就会经常发生工具随意放置，而在需要时很难找到的问题；施工中对建筑垃圾的处理不到位，建筑垃圾乱扔，会给周边环境带来严重影响；另外还有施工中安全管理不到位，在施工过程中常常会出现施工安全问题，这给施工人员的人身安全造成严重影响。因此，如果施工管理存在漏洞，不仅影响工程的顺利完工，也制约了项目质量的提升。3.2建筑工程材料与人员管理不当建筑工程施工中，一些施工单位往往过于追求利益，导致施工过程质量管理缺失。比如在材料采购管理中，没有遵循物美价廉的原则，不对材料的质量进行合理控制，而是经常选购假冒伪劣或者过期的材料，这样最终导致工程建筑质量下降，为建筑后期的安全施工埋下隐患。另外，在施工过程中，由于资金缺乏，不注重引进高技术人才，并且忽略施工人员的技术考核，最终导致工程施工质量不高。3.3施工管理技术水平普遍较低科技是第一生产力，能够有效推动了我国现生产力的发展。科学技术的发展，为各个行业带来了进一步发展的空间。我国建筑业若要立足于世界，则必须不断提升自身技术，提升企业综合实力。目前，我国建筑行业施工精细化管理技术水平比较低，对于新技术的研发力度不够大，同时对出现的新产品也没有及时引进，造成我国工程精细化施工管理的水平处于比较低的状态，并且使得工程质量与工作效率得不到保障，因此，我们需要进一步提高工程施工管理技术水平。

4精细化管理在工程施工管理中的应用

4.1构建完善的项目工程施工精细化管理系统建筑企业需不断建立并完善工程施工项目的精细化管理系统，从而为开展精细化施工管理工作提供科学依据，要认识到设置精细化管理组织和建立管理制度的重要作用，在实现施工技术、设备、物资、质量管理监督等工作基础上，选出具有丰富经验、素质水平较高的技术人员来负责对整个项目工程进行管理。在项目工程精细化管理过程中，管理人员应树立起合同意识，强化合同管理工作，了解合同管理重要性，以确保建筑单位财务管理可以顺利展开，做好施工工程管理、工程计量等工作，构建完善的项目管理制度与法律法规，确保精细化施工管理的顺利实施，防止问题的发生，以实现施工工程管理的规范化、科学化，促进建筑工程质量与工程安全的实现。4.2实现对人员精细化管理如果要实现工程建筑项目的精细化管理，则必须要建立完善的机构组织，设置项目管理相应部门，以更好的开展管理施工工作，项目经理需加强对决策、合同、管理、组织工作与信息交流。对于项目管理者展开必要的培训与教育工作，对管理者划分责任，以确保管理工作可以顺利进行。将个人责任与项目工程的经济利益相挂钩，构建完善的奖惩机制，对不认真工作、无法按时完成项目、应付了事的人员实施处罚，同时对严格依据规章制度工作、工作效率较高的人员进行必要奖励，以保证施工人员工作积极性得以提高，从而实现施工建设的高效进行。项目管理单位人员通常来自于不同部门，且彼此间需磨合，要对项目工程管理人员加强管理，以积极发挥出管理人员积极作用与优势，并明确管理者的工作与责任，保证工程建设每一步骤、每一环节均处于严格管理控制之中。4.3做好工程质量精细化管理在建筑工程项目施工管理过程中，精细化管理的实现必须对管理目标和责任进行细化，以完成全方位工作计划来确保施工建设顺利进行，从而降低工程建设中出现的质量问题，防止施工中施工人员出现投机取巧、违规操作等行为。强化工程建设精细化管理，确保建筑工程质量得以控制，要求管理人员签订工程质量责任书，从而保证对整体工程建设质量做好管理，保证施工建设各个环节均能符合质量标准，满足设计需要。建立质量管理的完善体系，使得施工流程、施工技术等符合相关的质量需求，可在确保工程质量前提下，对施工时间进行缩短，降低建筑企业成本耗费，提高其经济效益。4.4加强施工安全的精细化管理施工安全是建筑工程的重要主题，在工程建筑施工过程中，需做好施工安全管理，构建安全管理完善机构，配备安全管理人员，并对建设工程现场实施安全管理，防止建设中出现安全隐患。安全管理精细化需要加强建设工程施工人员的安全意识，认真的分析与排查施工建设各个环节，并总结建设施工中出现的安全质量隐患，并将安全责任管理落实到个人，同时建立并完善安全保障系统。此外，要做好安全的宣传和教育工作，提升施工人员的安全意识，在施工场地设立安全警示牌，以保证每个施工人员的实现安全施工。

5结语

当前，我国建筑行业快速发展，建筑工程施工管理也得到一定的进步，但是在实际建筑工程施工中依旧存在许多不足。因此，施工管理人员一定要意识到精细化管理对提高施工质量与施工效率的重要性，进一步实现精细化管理与施工管理相结合，从而促使我国建筑行业健康、稳定的发展。

参考文献

[1]郭建军，闫立群，郭利琴，郝文明.精细化管理在建筑施工项目管理中的应用[J].科技与企业，2015（21）：7.

[2]谢锋.刍议强化建筑工程施工的精细化施工管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2014（4）：49~50.

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临沂超越电力建设有限公司为了进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的监督审核力度，于年初提出了管理创新课题———“基于风险管控的工程合同管理体系”。提出这一课题后，公司领导高度重视，安排专门人员进行相关的资料收集、理论研究、实践分析，进一步强化合同集中管理，规范合同审查标准，提高合同审查质量，突出合同管理重点，加大对重大合同的审核力度。体系从建设到运行半年多以来，大大提升了合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。

【关键词】

合同管理；风险控制；体系建设

0前言

风险管控是合同管理的重中之重。合同管理是一项高智能的工作，是一个复杂的体系，是项目管理的核心。面对当前建筑施工行业竞争日趋激烈的形势，没有高效的合同管理体系，就不能实行有效的工程项目管理,就不能顺利的完成工程预期目标。施工企业只有不断规范合同管理，做好合同风险管控，才能在激烈的市场竞争中得到更好的生存和发展。临沂超越电力建设有限公司是一家中型电力施工企业，具备电力工程施工、房屋建筑工程施工总承包二级资质、建筑装修装饰工程、机电设备安装工程专业承包二级资质，电力设施承装、承修、承试二级资质。公司注册资本4200万元，职工286人，年收入5亿多元，每年需签订大量工程合同。作者对该公司合同管理情况进行深入调研，并参考大量资料，帮助该公司建立了完善的工程合同管理体系，收到良好效果。

1实施背景

1.1国家不断加大对工程建设领域的法制化管理

市场经济的主要特征就是经济法律的强制性。近年来，建筑领域逐渐出台了《合同法》、《招投标法》、《建筑法》、《质量管理条例》、《房屋维修办法》、《总分包实施管理办法》等以合同为主要内容的法律。合同是各个合同主体之间联系的纽带，任何一方违反合同，必然要受到法律的约束。目前建筑施工市场竞争趋于激烈，企业利润逐步减少，合同风险不断加大，只有重视合同管理的企业，才能有效减少工程建设风险，增加企业利润，在激烈的市场竞争中处于有利地位。

1.2国家的反腐形势以及国家电网公司“三集五大”体系建设对企业合同的规范化管理提出了更高要求

当前，国家政策、经济的主要着眼点就是抑制行业腐败，推进国有企业经营的透明化、规范化和法制化。同时，国家电网公司“三集五大”体系初步建立，对企业管控水平的要求不断提升。电力工程市场“僧多粥少”的局面不断加剧，电力施工企业产能过剩，竞争更加激烈，合同价格越来越低，而对进度、质量、安全、文明、环保等方面的要求却越来越高，造成工程承包合同的风险持续提升。因此，只有重视合同管理的企业才能有效的降低工程风险，保障企业利润的最大化。

1.3随着超越电力建设公司生产规模和经营业绩的不断扩大，企业自身也需要对合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升

2014年，超越电力建设有限公司全年承揽输变电工程45项，架设线路总里程340.56公里，实现变电容量183万千伏安。全年实现销售收入5.6亿元，同比增加13％。企业的高速发展对企业的管理水平提出了更高的挑战，对企业的合同管理体系建设进行有效的改进、优化和提升，是实现企业健康发展的必然选择。总之，在建筑施工市场上,一个不慎签订的合同就可能给企业造成重大损失甚至面临破产的窘境,因此,施工企业必须加强合同管理,以提高企业的生存能力和抗风险能力。

2目标

公司的合同管理体系以规范管理、提高效率、提升效益为目标，与现有管理体制和手段相结合，力争用最小的改动，实现最优的风险控制效果。企业建立工程合同管理体系的主要目标就是“对企业合同存在的风险进行有效控制”。合同管理体系的目标定位在于：

1）建立和完善企业内部的合同管理制度，对合同签订、实施、履约全过程的每个环节建立和健全具体的可操作制度；

2）对合同进行规范化管理，确保企业在激烈的市场竞争中得以生存和发展。面对激烈的市场竞争，施工合同的签订条件越来越苛刻，而施工合同的价值量和质量直接影响到施工企业的生死存亡。

3主要措施

3.1培养合同管理人才

一个合格的合同管理人才,是合同管理成功与否的关键。公司在企业内部选拔出素质高、学习能力强、知识面广、责任心强的优秀合同管理人员。同时，多次组织专题学习和讨论。建立完善的岗位竞争机制和奖惩机制,以机制促进人员的选拔和后续发展。同时，在日常管理过程中，要求合同管理人员对所有签订的合同建立电子文本，同时编制电子目录，方便合同的检索和查询。

3.2合同科学分类

结合公司实际，将企业的合同划分为三类，实行分类管理。一类，经济合同包括股权投资合同、对外借款合同、对外担保合同、技术咨询合同、技术服务合同、无形资产买卖合同、对外捐赠合同和500万元以上的工程发包合同、工程对外分包合同及物资采购合同；最终由供电公司总经理批准。二类，经济合同包括100万元以上低于500万元的工程发包合同、工程对外分包合同，50万元以上的物资采购合同、承揽合同；最终由供电公司分管领导批准。三类，经济合同为一、二类经济合同以外的其他经济合同（如50万元以下的物资采购合同、承揽合同，100万元以下的工程发包合同。）由本企业负责人批准。同时，将合同类型调整为：物资采购合同、承揽合同、工程发包合同、工程分包合同、技术咨询合同、技术服务合同、其他合同、股权投资合同、借款合同、担保合同、无形资产买卖合同、捐赠合同。

3.3防范合同源头风险

1）参加系统外部工程投标前要认真调查建设单位的资信情况、财务状况和项目核准情况，对拟投标项目的风险进行审慎分析。重点研究发包人是否存在可能无力持续支付工程款的倾向；是否存在信誉问题，是否有滥用权利，对承包人施行非合同约定的罚款或扣款等现象发生。加强投标前的合同风险评估和审查，分析合同中可能给承包人带来风险的条款，对存在明显不合法规的歧视性条款或缺失公平的“霸王”条款的招标项目，应坚决放弃投标。

2）参加系统内投标也要仔细研究标书，认真核对工程量清单，计算基本施工成本，做到心中有数，才能有的放矢。

3）大力推进建设工程施工合同示范文本使用。系统内的合同一般采用国家电网公司统一文本签订。系统外的合同，根据市公司法制办审核后的文本确定。施工单位在审查时应注意对照示范文本，防止错漏或产生歧义。

3.4做好合同（签订）后评估

1）建立和落实成本费用管理目标责任，加大成本费用的预算控制与考核激励机制，将批准的项目成本分析报告作为与项目签订经营目标责任书的主要依据，作为项目实施内部承包、外部分包的合同签订依据。

2）做好合同后评估优化施工方案，合同后评估是以中标价为基础，针对工程项目的特点、施工组织及施工成本等情况，进行全面分析、测算并根据成本管理的需要编制责任成本预算，预测项目的成本和效益。

3）要由上而下地建立和健全合同的管理制度，使企业合同管理覆盖企业的每个层次，延伸到每个角落，促进合同管理的专业化。

3.5切实做到合同履约

1）要降低项目管理风险，首先要妥善收集和保存设计变更、会议纪要和现场验收等资料，认真按合同约定期限、合同约定程序做好签证工作，同时要注意监理工程师的签证权限，防止无效签证。其次要按合同约定定期报送工程进度结算资料，并附上完整的结算说明和结算依据，及时办理工程进度款结算。

2）建立合同交底制度。合同签订人员，应在合同签订后将所经手工程的招标文件、招标答疑资料、投标书（指投标预算、施工组织设计、报价书）和合同文本对公司管理部门或项目部进行交底，使他们对施工合同的签订情况有比较详细深刻的了解。

3）合同为转移企业风险，可能会有违约、索赔、争议、保险、担保等转移风险条款。将这些内容协商并写进合同，那么就可将业主违约、工程变更以及自身在施工中发生的一些意外伤害等风险向业主或第三方转移。

3.6完善变更审批手续

在企业履行合同的过程中，存在着诸多不可预见和可变更风险，对项目的经济效益产生重大的影响，因此项目合同管理人员必须了解合同内容，注重资料的收集和整理，采取全过程、系统化的动态合同管理。对合同实施情况进行跟踪，将实际情况和合同资料进行对比分析，找出其中偏差，对工程实施情况实时进行诊断。合同履约过程中要积极采取合理措施以避免或减轻风险的不利影响，及时修正、变更、补充合同，将风险造成的损失控制到最低程度，必要时选择终止合同。

3.7控制分包合同风险

1）建筑企业分包合同风险控制的水平，是企业管理水平的直接反映。对分包商实施动态管理，定期对分包商进行跟踪考核、评价，完善分包商信誉评级制度，及时了解和掌握分包商的履约能力，引入分包商项目主要负责人准入及清退管理制度，实施分包商战略合作伙伴管理，通过竞争方式选择实力较强、信誉较好的合格分包商，严禁不合格分包商参与工程分包。要求所有进入超越电建公司的分包商队伍必须通过国家电网公司审查入网。

2）合同签订后，工程的预算成本可以基本确定下来，企业在组建项目部时，能够根据预算成本按照市场法则确定责任成本，确定工程的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费等。项目部负责人组织工程实施时，可以将费用分解到各分部或分项，能够做到合理用工、用料、控制人工费用、管理费用，为节约工程开支、争取工程盈利打下基础。

3）为规避合同风险，提高企业效益，2014年超越电建公司新成立了“配网施工队”，减少配网工程的分包，消除了分包过程中存在的风险点。同时规范了零用工管理，从有资质的建筑施工企业租用民工，规避了劳动用工合同和伤亡赔偿合同中存在的风险。

4总结

合同管理体系实施以来，大大提升了企业的合同管理水平，提高了合同管理效率，真正做到了精细化管理，规避了合同管理过程中存在的诸多风险。2014年以来，超越电建公司共签订合同230多项，未发生一例合同纠纷；办理工程结算160余项，都能够按照合同约定的条例办理，做到了客观公正、有理有据。

作者：刘乐璇 单位：临沂第一中学

【参考文献】

［1］王爽.施工企业合同风险管理的防范办法[J].内蒙古科技与经济,2009.

［2］潘锡雄.加强建设工程合同管理的措施探讨[J].现代经济信息,2012(14).

［3］李宏强.浅析建筑企业工程合同的风险管理[J].现代品牌,2011.

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关键词：营改增；建筑施工；影响；对策

随着经济社会不断发展，国家税收体系也将逐步完善，2016年3月18日，国务院常务会议审议通过了建筑业“营改增”试点方案，并于5月1日正式实施。这项改革完善了税收体制，消除了重复性征税，实现结构性减税，促进经济结构调整。

一、“营改增”意义及目的

实行营业税改征增值税主要是给企业减负，消除企业重复征税，提升企业竞争力与技术创新。同时杜绝上下游企业逃税漏税，促使增值税抵扣链条贯穿始终。国家通过税收方式激励引导企业提升质量改进创新，增强经济增长的内生动力。

二、“营改增”对建筑施工企业的影响

(一)对建筑企业税负产生的影响

“营改增”实行初期，是新旧制度过渡时期，企业无法取得完善的增值税进项税抵扣发票，会造成企业税负增加，施工企业应做好与业主的沟通，积极选用简易计税方法，降低企业税负。“营改增”从长期来看，企业因为增强了税收意识，增值税进项税专用抵扣发票会做到“应收尽收”，同时加大先进设备使用，减少人工成本支出，减负降税效果将逐步体现，对于利润率低，进项税抵扣比例大的建筑施工企业尤为明显。

(二)对经营形式的影响

营业税改增值税对企业以前经营形式有所改变，非法转包、分包现象将得到遏制。由于增值税要求“三流”(货物、发票、资金)必须完全一致，否则将无法准确予以抵扣，这对我们目前的市场承揽和任务分配模式、内部总分包经营管理模式将会产生重大冲击。而提点大包、违规分包、层层转包、中介挂靠等不规范分包模式在增值税模式下将使得成本骤增。利润将大大缩水，对于利润空间本来不大的建筑施工企业经营成果产生较大冲击，这将对非法转包行为起到一定遏制作用。

(三)对企业管理的影响

施工企业在“营改增”环境下，将由粗放式管理转变为精细化管理，强化合同台账，发票台账管理。企业对人员素质，对领导，财务人员、经营部门人员、材料采购人员业务知识水平及能力提出更高要求，对发票的取得、识别、管理应有一系列的管理制度，做到定职、定责、定目标，出台一系列的奖惩考核制度，提升企业管理水平。

(四)对企业财务状况的影响

“营改增”后，施工企业总会被特殊情况所影响，如工期、地域偏僻等因素，无法选择供应商、机械租赁方，造成进项税额并不能完全抵扣，侵蚀企业利润。另外，“营改增”实行的预征政策，即收到建设单位预收款时便要征税；验工计价后，款项不能及时支付，材料供应商未拿到货款不及时开具进项发票等情况都将导致企业经营性现金流量支出增加，加大企业资金紧张的局面。

三、建筑施工企业“营改增”后的积极应对措施

(一)强化合同管理，完善进项税额抵扣环节的管理

“营改增”后，企业税负高低完全取决于进项税抵扣专用发票金额的的高低，因此强化合同管理，对材料供应商、机械设备租赁方是否具备增值税纳税人资格的审查尤为重要，避免不能抵扣企业增值税，造成税负上升。同时，要强化合同管理，明确材料供应商开具增值税专用发票的时间，避免材料供应商收到款项后再开具发票，导致企业无法及时抵扣进项税。施工企业要建立一套完备的供应商管理信息系统，对纳税资格完备、信誉好、物美价廉的供应商要优先合作。同时要定期针对不能取得进项税发票的情况，查原因堵漏洞，建立相应奖惩考核体系，以尽量减少企业损失。

(二)加强企业内部管理，规范企业经营方式

目前，大部分施工企业由于自身资质低，借用挂靠其他具备资质的法人单位进行投标，“营改增”后对于这种管理模式提出了挑战。由集团公司统一承揽，分配各子公司施工的管理模式也需要进行改革，成立利润中心，各参建子公司不进行独立核算，只负责参建施工，最后共享利润。

(三)提高企业会计核算水平

“营改增”对施工企业财务人员素质提出更高要求，企业应加大会计人员培训力度，着力增强会计核算的细化与规范化，使会计人员能够准确地核算进项、销项等税额。企业发生混业经营行为进行会计核算时要按不同的经营项目进行分别核算，避免未分别核算，适用高税率给企业带来不必要的损失。

(四)做好税收筹划，建立奖惩机制

企业应做好营改增的税收筹划，设立专职岗位，定职、定责、定目标，建立完善的奖惩机制，量化、细化考核指标，对能充分研究利用国家政策，给企业税收减负贡献突出人员予以重奖，鼓励先进。通过检查、测算、评估，建立相关问责机制，严控税收风险。

(五)培养税务人才，加强纳税筹划，减轻企业税负

“营收增”后企业的税收筹划尤为重要，如何进行合理避税、节税，充分利用国家的税收政策，合理合法降低企业税负，对优秀的财务人员需求显得更为迫切。因此企业要加强财会队伍建设，培养出一批思想素质高、业务水平过硬的财会队伍。企业同时要加大全员的增值税知识宣讲，培养员工在采购材料、分包环节索要增值税专用发票的意识，确保在税制改革后熟练操作与运用。

四、结语

建筑施工企业“营改增”已近在眼前，这对企业财务管理工作是巨大的挑战，如何能真正实现行业减负、企业减负，在竞争中提升自身实力，提高企业效益，需要全员上下一心，超前谋划，集思广益，积极应对。

作者:邹美玲 单位:中铁十八局集团第二工程有限公司

参考文献：

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关键词：国际工程承包 海外风险 对策研究

中国对外承包工程企业“走出去”已有三十余年，根据多年的经验，特别是深刻反思某些项目的教训，当前国际工程承包企业在管理工作中存在着亟待解决的管理问题，形成了影响企业海外经营的重大风险，即经营开发风险、境外项目管理风险、政治风险、合同管理风险、总部管控风险和人力资源风险。

一、海外经营风险研究

（一）经营开发管理风险

在海外经营中，项目的投标价格及投标方案直接决定了项目中标的可能性，如果项目价格较高，所有的投标工作都可能白费，如果低价中标，轻则没收投标保函，重则给公司造成严重亏损。

应对措施：一是明确总部与各二级单位的经营开发职能和权责，建立全公司清晰明确的经营开发体系；二是明确现汇、运作、援外等各类项目经营开发程序，明确各类项目评审程序、范围和内容；三是总部预算管理部门要及时对项目成本进行测算，在项目实施过程中对项目方案及成本进行考核评估，落实奖惩；四是本方人员参与项目的投标，重点是组价、施组安排，主导项目的经营开发工作，有效控制投标风险。

（二）境外项目管理风险

境外项目管理风险导致该项目无法按照计划正常施工，致使工程拖期、人员窝工现象严重、质量不合格、资源浪费、项目严重亏损、面临业主巨额索赔及罚款，带来企业信誉上的负面影响，丧失企业在项目所在国的市场地位和发展机会。

应对措施：一是优化项目管理模式，根据境外项目规模、实施难度和自身情况，妥善考虑以何种方式进行项目管理；二是通过推进内控体系建设工作，明确总部及子分公司的风险管理权责，强化二级单位人员配备、机构建设，完善二级单位内部控制制度，强化总部对二级单位及项目的支持和考核；三是切实推进全面预算管理，明确项目成本目标，强化过程监督，加大项目考核力度；四是加强对项目国内合作队伍的选择、考核和评估，选择实施能力强，信誉好的单位，建立长期合作协议，稳步推进市场开拓。

（三）政治风险

政治风险主要是项目所在国政治动荡等因素导致项目成本大幅上升，预期收益降低或无法实现，驻外人员安全受到极大威胁。

应对措施：一是编制大型项目追踪情况数据库，对拟开发项目进行国别风险调查，从项目开发阶段起制定相应的风险预警措施和解决方案；二是加强与商务部、商会、口行、中信保、各使领馆经商机构等的密切联系，及时了解项目所在国政治变化；三是强化风险意识，严格执行评审管理相关规定，提高项目决策的科学性；四是针对存在政治风险的项目，可考虑引入保险机制，转移风险。

（四）合同管理风险

合同管理失误将直接影响合同的正常履行，影响合同项目的社会效益与经济效益，甚至造成企业巨额亏损与市场占有率的降低，对企业的生存发展、市场竞争力与长远的市场布局等战略目标实现均产生重要影响。

应对措施：一是将合同管理的重点前移至项目承揽的前期，注重标前评审及评审意见的落实，对重大的合同项目，法律人员赴业务一线参与商签合同，随时把控合同谈判、签订中的法律风险；二是加强项目管理人员尤其是境外一线合同管理人员队伍建设，通过加大合同管理人才的培养和引进，打造各地区、各国家合同管理专才，有效控制项目的合同管理风险；三是加强对合同履行的后续管理，建立项目实施状况的信息反馈制度，及时掌握合同实施、运行情况。

（五）总部管控风险

总部管理工作的薄弱甚至缺失将影响信息的传递的真实和效率，造成企业决策的失误；二级单位执行力不强将影响公司领导决策的执行，使二级单位经营管理方向出现偏差。

应对措施：一是明确总部对二级单位指导、监督、服务、考核的职能定位；二是以项目型管理公司作为发展方向，总部各部门围绕上述职能，重点是围绕如何有效及时的进行监督监督建立健全总部财务、工程、人事、法律、审计等各项管理制度，发挥总部的管理作用；三是加强执行力文化建设，营造反应迅速的企业执行力氛围，努力把公司的各项决策部署落到实处。

（六）人力资源风险

人力资源风险主要包括两方面：一方面人员的无效引入影响企业的经营生产；另一方面人才的大量流失也造成企业职工队伍的不稳定，影响职工的士气，使企业缺乏凝聚力。

应对措施：一是企业应本着公正、公平、公开和择优的原则开展人才引进工作，以产业结构和企业需求为导向，重点吸纳培养高层次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、职评等和员工个人利益紧密相关的各类制度，形成相应的激励机制和关爱机制；三是加强青年员工职业规划工作，充分培养锻炼青年人，尤其是加强对工程管理和技术人才的培养；四是积极推进人才属地化方式，大胆启用当地人才；五是加强企业文化建设，加强对境外员工的关心和爱护，提升企业的凝聚力。

二、进一步提高海外风险防范能力的对策研究

风险管理是海外经营的重要组成部分，是一项长期的系统工程。海外经营是利润和风险相伴的事业，国际承包市场环境错综复杂，全面加强风险管理，采取积极的防范措施，严格规章制度、优化工程管理、严密施工组织，做到事前有防范，事中有控制，事后有补救，是避免和减少风险事件的发生，从而赢得生存和发展的可行之路。

（一）完善内控制度，建立全面风险管理资料库

进一步建立完善海外风险管理内控制度，加强项目监控，大于5000万美元的海外项目，强化评审和阶段性的风险管控。结合海外业务实际，不断丰富和完善风险管控制度，设立风险管控的专门人员，认真组织实施海外项目的风险管理解决方案，使各项具体措施求真务实地落实到位；对于重大风险工程项目，实行紧急状态，直至风险有效化解后解除。

建立全面风险管理资料库。包括：国内外的风险管理知识、工程风险状态报告、工程风险案例、风险管理汇总数据、各个不同阶段风险检查表、风险应对方案、风险管理工具及模板、项目风险归纳总结、大型项目风险管理协同过程模型（雇主、承包商、咨询公司等）及全面风险管理综合模型等。

（二）增强风险研判能力，完善风险管理流程

一是开展风险识别工作。要对项目所在地区的政治形势、经济形势、业主资信、物资供应、交通运输、自然条件、治安状况、工人来源和技术素质等方面进行调查研究；聘请有经验的专家对投标文件、有关法律法规、金融保险、贸易政策等方面进行深入分析，收集与项目风险有关的各类信息，编制项目风险识别报告，对风险进行多维度分析，按照统一制定的标准和指标，对影响力较大的重要风险进行可量化的综合评估和评价工作，评估、评价尽量做到分析精辟、充类至尽。二是进行风险评估工作。要对风险识别报告中列出的各类风险逐一进行分析研究，根据每一个风险因素发生的概率和可能造成的损失量确定风险等级，为选择风险防范措施和风险管理提供依据。三是采取合理的风险防范措施。要学会风险回避，在投标阶段及时发现招标文件中可能导致风险的问题，争取在合同谈判阶段通过修改、补充合同来回避风险；要学会风险转移，将总承包合同中风险较大的部分及时转移到分包合同中，或通过向社会保险机构投保等方式进行风险转移；要控制风险损失，对一些不可回避又无法转移的自留风险，在报价中要考虑一定比例的风险费用，作为潜在风险的处理预备金。

（三）提升项目管理模式，推进“属地化”经营

进一步建立和完善以不同条件下精细严格的合同管理，资金风险与结算赢余机率并存的财务管理，型号与标准不一的设备物资和施工技术管理，文化背景和行为方式相异的劳务管理为重点的项目精细化管理。稳步开展境外资金集中管理，制定符合公司实际的境外资金集中管理制度、方案，加强国际利率、汇率及金融产品研究，保障境外资产安全。加强境外应急管理，加大防疾病、防恐怖袭击、防自然灾害等工作力度，健全完善境外突发事件预警和处理机制，保障境外人员和机构的安全。

继续推进属地化经营，一方面积极吸收当地高水平人才充实我方管理队伍，降低人工成本的同时，减少境外经营管理中遇到的非技术性困难，尽早熟悉当地法律、法规和技术规范，准确把握当地市场动态；另一方面在项目投标及实施过程中，注重与当地优势企业的合作，提高项目中标率、有效防范项目风险、控制项目成本。同时，加强与当地政府、商贸机构的沟通和了解，积极履行企业社会责任，推广企业属地化文化，加大企业影响，提升企业形象。

（四）强化合同管理，大力培养国际化经营人才

工程合同是项目全面风险管理的主要依据。一是要强化合同管理体系建设，完善项目管理各阶段评审管理制度，实现合同管理规范化，在合同中限制风险和转移风险；二是要将合同管理的重点前移至项目承揽的前期，注重标前评审及评审意见的落实，对重大的合同项目，法律人员须赴业务一线参与商签合同，随时把控合同谈判、签订中的法律风险；三是要加强项目管理人员尤其是境外一线合同管理人员队伍建设，通过加大合同管理人才的培养和引进，打造各地区、各国家合同管理专才，有效控制项目的合同管理风险；四是要加强对合同履行的后续管理，建立项目实施状况的信息反馈制度，及时掌握合同实施、运行情况。

海外经营不仅要求经营者通晓国际投资、金融、贸易等必要的专业知识，熟悉国际惯例环境和国际市场，还要求对东道国的历史、文化背景、政治环境、法律制度、经济情况有一定的了解，并具备较强的管理技能。在人才的培养和使用上要坚持两条腿走路，在尽快从企业内部培养国际化经营人才的同时，实施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大胆使用国外优秀人才。

参考文献：

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【关键词】工程项目业主方 全面合同管理 要点 措施

工程项目合同是基于工程项目建设，对项目发包方，承包方及其他参与主体就各方的责任及义务加以明确规范的协议等文件。在工程项目合同管理环节，业主方起到承上启下的重要作用，在工程项目的组织及建设中发挥了主导作用，应注重强化工程项目业主方全面合同管理，以保障工程项目效益。

一、工程项目业主方全面合同管理基本概述

工程项目业主方合同管理是在工程项目的建设方及投资方之间，本着工程项目建设的总体目标，与工程项目设计方、施工方、监理方及其他参与方共同签订的合同，以及该合同执行、评价及管理的总流程[1]。工程项目业主方合同管理的内容主要涵盖如下方面：第一，工程项目前期各项工作的统筹安排。如工程项目投招标管理、项目设计方资质审查及设计方案的论证等。第二，工程项目中期施工环节的合同管理。如工程项目施工质量、工程量清单计量、支付管理、施工进度管理、施工安全管理及施工监理管理等。第三，工程项目后期环节的合同管理。这一环节主要涉及对工程项目进行验收，如有质量问题，应对项目建设单位及项目承包单位的质量责任范围进行划分。

二、工程项目业主方合同管理的常见问题及难点

工程项目业主方合同管理的问题及难点，主要体现在以下几方面：

第一，工程变更。工程变更涉及到施工变更及合同变更，施工变更中，主要是新增工程量及由此带来的工程项目单价提升。合同变更主要是由施工变更而导致工程合同出现了新增工程细目，而新增工程细目又会增加工程项目的单价，由于直接关系到工程项目承包方的直接利益，因此，在对新增工程细目补充单价进行审定时，存在一定的难度。这里所说的难度一方面包括在新增工程细目补充单价的确定上，工程承包商出于自身利益，往往将补充单价设定的过高，另一方面也包括补充单价在内容构成上较为多样，而各部位补充单价的编制及审定如无明确依据，极易导致工程项目业主方在应对合同变更时陷入被动。

第二，工程项目索赔。工程项目索赔是工程项目合同管理的延伸，工程项目索赔的主体既可以是工程业主方，也可以是工程项目承包方。作为工程业主方来说，其主要根据合同规定，对工程承包方的不履约行为及带来的质量及风险损失进行索赔，如因工程项目承包商及分包商违约而出现的工程质量不合格，工程施工进度拖延等情况，进而增加工程项目成本及周期；工程施工中由于设计环节出现误差而导致变更等。作为工程项目承包方而言，由于工程项目及工程环境出现变化，如因法律、政治、技术等要素的制约影响而导致工程项目出现施工费用及施工周期的变化等，工程项目承包商可进行索赔。在合同索赔处理上，如出现合同条款不明确，语焉不详等状况，极易加大工程项目业主方合同管理难度。

三、工程项目业主方合同管理的基本原则及管理的侧重点

（一）工程项目业主方合同管理的基本原则

工程项目管理涉及到工程项目业主方、工程项目施工方及工程项目监理方，各方所处的位置及其利益聚焦点存在一定的差异性，工程项目业主方应注重将合同管理作为调节工程项目施工方、监理方的手段，以保障工程项目能够实现质量、成本、进度、效益的协调统一。工程项目合同管理中涵盖了合同订立、合同履行、合同变更、合同解除、合同终止等诸多内容，作为工程项目业主方而言，其在合同管理中应坚持公平公正、系统全面、动态管理的原则，将合同审查、合同监督及合同控制作为开展合同管理工作的主要途径。

（二）工程项目业主方合同管理的侧重点

在工程项目合同中，业主方和工程承包方是合同的两个主体，工程承包方要根据合同管理内容，对施工组织实施环节的质量及责任加以控制及履行，而工程业主方要本着公平公正的原则，借助工程价款结算对施工质量及责任加以考核及管理。

在工程项目业主方工程结算管理中，主要有工程项目前期结算、工程项目中期结算及工程项目的最终结算三个阶段。其中，工程项目中期结算及最终结算较为重要，工程项目中期结算主要是指当工程承包方根据施工合同规定，在工程项目的部分工程量完成后，工程业主方对其工程量的实际完成部分进行核实后，在将预付款扣除其他需扣除费用后，向工程承包方支付的费用[2]。在工程项目中期结算中，要注重以下要点：第一，工程中期结算中的工程量要以实际完成为准，如超出合同工程量，要以现场签证单、变更材料及相应审批资料。第二，如已完成工程量中存在质量问题及缺陷，要将其排除在结算范围外。第三，在工程量计量、统计及结算支付等环节要遵守合同规定，不能进行程序简化。第四，对应扣除款项及不符合结算要求的款项不予结算。而工程项目最终结算是工程项目业主方在工程项目竣工验收后，在已完成竣工决算的基础上支付的款项。在这一环节中，工程项目承包方在对工程量进行测算后，形成竣工结算报告并提交给工程项目业主方，工程项目业主方应对工程承包方的质量缺陷部分、应扣款项加以清查并扣除后，再向其支付款项，对各结算科目要确保数据准确。

四、提高工程项目业主方全面合同管理质量水平的措施

（一）深化工程项目业主全面合同管理理念，增强合同管理人员素质能力

首先，作为工程项目业主来说，工程项目建设进入了一个市场化及风险化时代，应深化全面合同管理理念，提高法律意识，增强风险防范观念，要注重以法律手段维护自身的合法权益。其次，在提高对工程项目业主方全面合同管理重要性认识的同时，应通过培训强化本单位合同管理人员的综合素质，应组织相应的合同签订、执行及管理等专项培训，提高其合同管理水平，从而防范合同管理风险。

（二）建立健全工程项目业主方全面合同管理的制度机制

工程项目的合同管理应贯穿到工程项目建设的全过程，工程项目业主方应围绕工程项目建设目标，对工程项目的设计、施工组织、竣工验收等环节建立操作性及可行性较强的合同管理制度，使其涵盖合同洽谈、合同拟定、合同评审、合同签订、合同履行、合同变更、合同终止等流程。与此同时，工程项目业主方要建立合同签订、履行及终止的动态化管理机制，以使工程项目实现投资、质量、安全、效益的协调统一。

（三）细化合同管理各个环节，提高合同管理质量

1.工程项目合同订立环节。在工程项目合同订立前，工程项目业主方应按照《投标招标法》及相关的工程合同法律法规，对工程项目的发包方式、合同价款的调整范围及条件、合同文本的形式等加以明确，并结合工程项目特点，在招标文件中列出主要合同条款。此外，在工程项目合同订立前，还要对工程项目的设计方案进行详细审查，以为后期合同管理做好铺垫。

2.工程项目合同实施环节。在工程项目合同实施中，工程项目业主方应行使在施工质量检查、项目工程量计量及确认、施工进度控制管理等方面的职责[3]。如工程项目业主方将合同实施交由工程甲方负责，则工程项目甲方要全面履行其合同管理职责，尤其要注重对工程项目的现场施工质量进行严格控制，对重点及关键工序强化质量监管，最大化地减少工程变更、工程延期及工程索赔发生的几率。

3.工程项目合同评估环节。在工程项目合同的评估环节，主要是对合同管理情况进行必要的总结，分析管理过程中存在的问题，对工程项目合同管理经验加以整理，以便于后期更有效地实施工程项目业主方合同管理实践。

（四）对工程项目业主方合同管理中的常见问题及难点加以防控

首先，针对工程变更，工程项目业主方要对变更部分进行审核，然后依据合同内容，确定工程变更是否成立。如工程项目招标文件及合同中明确规定了工程量变化不予计量的，发生工程变更时，则变更无效，这就需要工程项目合同管理人员熟悉掌握合同内容[4]。其次，针对补充单价的确定，工程项目业主方应对补充单价的确定范围及原则在招标文件中加以先期说明，以便为后期可能出现的变更处理提供参考，补充单价水平编制应符合投标水平。第三，在工程项目费用索赔上，工程项目业主方应严格按照合同规定履行合约，对各类施工风险要素加以评估，将工程索赔概率降至最低。

五、结语

工程项目业主方在进行合同管理时，应坚持全面、整体、动态管理的原则，在工程项目合同签订、执行、评估等环节进行精细化管理，着重对工程项目合同管理中的难点加以预防及化解，以此保障工程项目能够在合同的指导下有序开展，实现工程项目质量、效益、管理的优化提升。

参考文献

[1]章立人，顾伯兴.浅谈建设工程中业主方对施工合同的管理[J].科技创新导报，2010，（15）：214.

[2]甄旭红.建筑施工合同管理[J].城市建设理论研究（电子版），2015，（15）：1914.