合同管控要点范文

导语：如何才能写好一篇合同管控要点，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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为了提高路桥公司承揽工程项目的盈利水平，必须重视合同管理工作，合同管理人员应该熟悉项目施工过程涉及的各类合同，掌握各类合同管理控制的重点要素及注意事项，规范日常合同管理流程，增强合同管理风险防范意识，切实提高项目二次经营水平，才能提高项目及路桥公司的经济效益。

关键词：路桥公司；合同管理；注意事项；经济效益

中图分类号：TU997文献标识码： A

引言

路桥施工项目的建设工程总承包合同、专业工程分包合同、劳务工程分包合同、物资材料采购合同、机械设备租赁合同等合同管理控制工作，是对整个工程项目顺利推进实施起着决定性的作用。由于合同涉及到较为广泛的内容，难免出现纰漏及问题。要尤其的重视工程合同管理中出现的问题，增强合同风险意识，因为它涉及我们路桥承包方与开发方、设计方、监理方、分包方、供应方、等各方的利益，其中任何一方的利益受到损害都会使工程不能顺利进行从而使得工程纠纷产生，造成不必要的经济损失。为了使工程涉及各方认真履行义务和责任，顺利完成工程合同质量进度，就需要切实提高完善施工合同管控工作。需要在工程实施的基础上对路桥施工合同存在的几个主要问题进行了解，找出问题产生的根源，从根本上找出一些相对比较符合的应对措施，利用合理有效的办法使得问题得到，保证合约履行的双方能够公正的面对义务与权力的问题，保证路桥工程顺利的实施完成。

一、路桥公司施工项目合同管理的特点

（一）路桥施工项目生产的不平衡性决定了各项合同管理的动态性。

路桥施工项目在施工过程中采用平行、顺序、流水等施工组织方法进行施工，各分项工程按照施工组织计划动态进行，同时，施工计划可能因种种情况进行调整，这就决定了各项目合同管理也必须随之动态进行，以保证对其进行有效控制。

（二）路桥施工项目生产的多样性和单件性决定了合同管理的多样性。

路桥施工项目是一次性、单件性的，不是工厂式的重复生产，不能按同一图纸、同一施工工艺、同一生产设备进行批量重复生产；同时，路桥施工项目每个项目都有不同的分部分项工程，在施工生产中碰到的新技术、新工艺、新设备、新材料问题多，呈现多样性；这导致了各项合同管理必须按每个路桥施工项目的实际情况进行，从而呈现多样性的特征。

（三）路桥施工项目生产流动性和外界影响性决定了合同管理的复杂性。

在路桥施工项目生产过程中，路桥施工企业的生产人员、工具与设备须随生产而流动；同时，路桥施工项目受地形、地貌、地质、水文、气象等自然因素及业主、监理以及施工等各方社会因素的影响。路桥施工项目的这些特点，使其各项合同管理复杂，稍有考虑不周就会出现问题。

二、路桥公司施工项目主要的合同管控要点

（一）施工总承包合同管理控制要点

1、重视施工总承包合同签订前的风险预测工作。

在施工总承包合同签订前，路桥公司市场部、经营部、财务部、工程部等要全面了解项目的风险因素、风险环境以及各种风险的特点和类别，进行项目风险分析和评估，确定项目的主要风险内容，特别是合同工期风险、计量支付比例资金风险等至关重要，准确对该高速公路项目潜在风险的预测和识别，方可签订周密严谨的施工总承包合同。

2、增强总承包项目在施工过程中的合同风险管控意识。

项目经理部各个部门都要重视项目合同实施过程中的风险管控工作，一定要提高风险管理意识，尤其是项目经营部和财务部要认真研究和分析总承包合同条款，找出合同履行中可能出现的问题，制定预防措施，加强防范合同风险，提高项目的成本管控能力。由于路桥公司的高速公路项目，大多都是建设周期长、工程量大、涉及范围广和政策影响大，在施工过程中遇到的各种不确定性风险因素很多。近年来随着高速公路工程快速发展，特别是合同风险影响较大，合同纠纷案件逐年上升，对项目成本管理影响较大。特别要预防劳务承包合同纠纷、租赁合同纠纷、买卖合同纠纷、加工承揽合同纠纷等几个主要合同纠纷的发生。

（二）专业分包合同管理控制要点

1、施工总承包方应具有丰富的项目管理经验。采用总-分包模式的工程项目，一般都比较复杂，各项专业工程分包方一般都不太了解总承包的总体计划，因此，总承包方应在质量控制、进度控制、安全及现场管理方面加强对各个分包方的协调和管理控制。

2、总承包方应加强对分包方的合同处罚措施。

总承包方在签订分包合同时，应确保分包方不违约，保证分包工程按时按质完成，除加强对分包方的日常管理以外，应在分包合同中明确违反主合同的处罚措施，如要求分包方提供履约保函、质量保证金、农民工资支付保证金、保修保函，制定质量、进度、安全控制等奖罚控制条款。

（三）劳务分包合同管理控制要点

劳务分包合同中必须明确劳务费用的结算方式，目前路桥各项目的劳务分包费用大多采用以下三种方式计算，一是固定劳务报酬；二是约定不同工种劳务的按时计价，按确认的工时进行计算；三是约定不同工作成果的计件单价，按确认的工程量计算。在签订劳务合同时，双方要认真协商，确定一种支付方式。在实际施工时，由于建设方业主资金不到位，或承包方资金需求过大等各种原因，往往不能够按合同按时支付到位，在合同违约时双方推卸责任，由此造成劳务合同纠纷。这时劳务合同双方应在互相信任理解的基础上，本着以工程施工大局为重，双方共赢为目的协商解决，保证施工材料的正常购进与工人工资的发放，承包方在资金允许时立即支付其拖延的劳务报酬，并按同期银行贷款利率向劳务分包人支付拖欠劳务报酬的利息。

（四）物资材料采购合同管理控制要点

路桥施工项目的材料费一般占全部工程费的60%D70%，因此物资材料采购合同的签订及施工具体管理尤为重要，它直接影响工程成本和经济效益。物资材料采购合同管控要点主要包括以下三个方面：第一，加强材料采购成本的控制。对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料，保证采购的材料在价格和质量上更符合预期计划，以及采购的过程足够透明化、规范化。对于运输成本的控制要充分考虑施工进度、运输距离、运输工具及运输路线等因素，在保证不影响材料施工供应的前提下，选择最为经济的运输方式；第二，加强材料的仓储成本控制。为了使材料的仓储成本降到最低，必要提高仓库利用率，合理规划材料物资的存放。根据电力施工的实际情况，制定详实的物资材料仓储管理制度，建立物资保管明细账，做到每日清账、每月结账及定期盘点库存，保持账面库存与实物相一致。在材料领用出库时，要遵循先进先发的原则，保证材料的时效性。对于需要露天存放的材料物资，要归拢整齐便于看管，时刻注意气候变化对需要维护的物资进行维护和保养，以免因为管理人员的疏忽大意而造成不必要的损失；第三，加强材料的使用管理。建立计划用料制度，确定限额领料量，控制材料的使用量。对于在电力施工中出现的浪费、违规用料、偷盗材料等现象要进行监督整改，必要时要做出严厉的处罚。

（五）机械设备租赁合同管理控制要点

1、健全机械设备租赁管理制度，落实领导责任制。

在签订机械设备租赁合同之前一定要健全和完善要《路桥公司项目机械设备租赁管理配套制度》，细化各级领导（公司、项目部、作业队）、机械技术人员、相关管理人员及司机操作手的管理职责和考核办法；强化各单位领导对机械设备管理的第一管理者责任，建立《机械设备租赁管理（项目经理）队长负责制》，并将机械设备管理的效果，纳入项目成本和领导班子业绩考核；从领导做起，从本单位做起，严格执行机械设备租赁管理制度，层层落实管理责任，强化监督、检查和考核的实效性，推行机械主管、保管司机的岗位考核奖罚和竞争上岗、上台车制度，以经济手段与岗位（台车）竞争相结合，确保机械设备管理制度的落实，杜绝机械设备租赁管理的短期化行为。

2、租赁合同各条款要明确清晰，不得含糊不清。

租赁设备机械合同中的机械设备名称、租赁数量、等级标准、约定的租赁用途和租赁期限等主要条款，一定要表述具体清晰、不得遗漏、不得含糊不清。租赁合同的附加条款如担保条款、附期限条款、附条件条款也要本着维护出租方和承租方的双方合法权益，以防租赁合同纠纷发生，防范合同欺诈，降低各种风险而协商签订。

三、路桥公司施工项目合同管理注意事项

（一）注意合同承包内容和承包方式的填写

施工总承包合同中工程承包的内容是指承包人承包的工程范围和内容，在进行填写的时候一定要逐字推敲，用恰当的词语来描述工程范围，对重要工作界限的划分一定要更加细致，不要用有歧义的词语，只有工程承包的范围划定清楚，才能明确甲乙双方的责任，甲方才能在不损坏公司利益的前提下，按时支付乙方工程进度款。目前的施工承包合同多数采用包工、包料、包工期、包质量、包安全、到图部分包总价未到图部分包优惠费率的承包方式。对于一些特殊的设备和材料，由于生产厂家不多、价格较高，一般多数由甲方进行采购，尤其是国外的设备和材料(特材)，这样能最大限度的维持公司的利益。

（二）注意合同结算价款方式及结算原则的填写

由于在路桥工程施工中不可避免的会产生工程设计变更、现场签证及材料价差的调整等突发事件，所以均难“一次性包死，不做任何调整”；还有在进行工程中间结算时，由于甲乙双方所站的立场和服务的对象不一样，所以就会对工程量的计算及进度款拨付额度产生不一样的认识，这样就会引起争议，不利于甲乙双方的协作和现场的施工。因此，在签订合同过程中，甲乙双方一定要对合同价款约定清楚，对于出现暂定价、暂估价、概算价都不能列入合同的条款，约而不定的价格不能作为合同价款。采取固定价格的合同一定要把风险范围约定清楚，对于风险以外的风险费用，要约定调整的方法。在现实中，要根据实际情况，对合同价款做约定，对于施工工艺不复杂，工期比较短的合同一般采取总价包死合同，而对于施工工艺复杂，工期较长，图纸不全的合同，一般采用到图部分总价包死，未到图部分包优惠费率的合同。

（三）注意合同跟踪管理工作程序的规范化

为更好地促进合同跟踪管理工作的开展，路桥施工企业还应对合同跟踪管理工作程序进行规范。例如，对于经常性的路桥施工合同跟踪管理，应建立科学有效的跟踪管理制度对其各项跟踪管理工作进行规范；对于非经常性的路桥施工合同跟踪管理，则应建立相应的应变管理工作制度，以更好地解决一些突发的、难以预料的问题，从而不断完善合同跟踪管理工作。

在工程实施过程中进行跟踪管理，了解工程实施过程中的真实信息。在实施之前对合同进行合理的分析管理是必要的但是对合同进行跟踪管理，了解工程现场的施工实况对于合同的有效实施也尤其的重要。在跟踪管理的过程中，可以通过现场反应的状况与合同条款的内容进行对比，从而公正合理的分析出施工人员在实施过程中是否严格按照合同来完成，如果发现施工过程存在质量以及延长工期等问题可以及时做出修正，全程跟踪监控工程的实施，保证了合同的执行力度。

结束语

高效管控路桥公司各类合同并不是一蹴而就的工作，需要我们每个路桥人在今后的项目管理工作中，不断总结经验、吸取教训、不断完善和改进，并要随着现代信息科技的变化而进行相应动态调整，高效拓展项目效益空间，规避各类经营风险，降本增效，拓展市场，才能真正提升路桥公司的经济效益！

参考文献：

[1]宋杨周.路桥公司合同管理系统的建设[J].交通标准化，2014，13:187-189.

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采用A模式的某工程，因甲方缺少采购人员和供货仓库场地，现场管理人员对物资交货验货等各种交接程序缺乏了解，双方为供货时间、到场地点也不能达成一致，多次倒运，增加了成本和管理难度，最终将甲供材料转交乙方自购。采用B模式的某工程，在招标和合同签订时将石材、墙地砖等关键材料作为由甲定乙供材料并列明暂定价，并约定了材料价格确认及调整办法。但实施时没有细化合同约定的三方采购控制流程和相应的管理办法，甲方为控制材料费用和质量，事先对拟购材料与供应商进行了询价和初步洽商，但乙方以参与度不够为由，拒绝与供应商签约，导致工程施工进度的拖延，产生了纠纷和争议。采用C模式的某工程，甲方确定了最高限价，但无有效配套详细质量监督要求和措施，乙方采购管件质量较次，后期出现跑冒滴漏等问题，更换维修，费时费力，增加了维修成本。

2通过以上装饰装修工程中采用的材料管控模式遇到的问题，建议如下

2.1明确实施采购行为主体，规范管理制度流程，监理健全协同监管机制。2.1.1采用A模式时，甲方应设立管控组织机构并明确职责分工，一般做法是在主管副总领导下，建立和理顺设计部、造价部、工程部、现场管理部、物资供应部对甲供材料管控运作制度和流程，监理公司参与，乙方提交需求计划给现场甲方代表和监理后，设计部应对材料质量档次标准审核确定，造价部应对计划数量和价格进行审核监控、工程部负责招标事项、物资供应部负责采购数量、库存数量、交货时地、出入库手续等事项，现场管理部和监理负责签收交验合格证、抽检材料等。此外，在实施过程中及时对实际采购数量和使用数量做好管控分析，尽量避免超领冒批出现剩货，将损耗控制在定额损耗范围中。2.1.2采用B模式时，合同中应明确实施主体及三方参与确定材料采购价格的主要管控要点，设立含甲、乙、监理三方的招标工作小组，增强招标工作计划性，同时设立相应的招标领导小组，保持对档次费用决策沟通顺畅，提高决策效率。在材料采购计划之前进一步细化有关监管操作程序和审批管控流程，及时商定有关事项。甲方应提前考察了解，做好调查摸底及档次效果与费用对比分析，多渠道增加对材料质量与价格的认知度，收集有效资料，确保有效监督。2.1.3采用C模式时，应在限价的同时做好品牌档次的匹配要求，细化控制有关耐久性、环保性等质量指标和检验检测要求，并应约定质量管控要求，如限价的材料及其样本或样品应事先得到发包人的审批认可后才可用于工程内。发包人应指定样品保管责任人和存管地点和制定相应察看对比使用管理要求。适当延长质保期限，提高质保金比例，强化违约条款约定等措施。2.2动态监管及采购招标运作方式要点和其注意事项2.2.1如甲定乙供材料的实施中，双方如争议大、难达成一致，在甲方具备供应条件和有足够时间改变管控模式时，应及时洽商变更材料管控模式，避免出现更大的纠纷和影响。否则，应及时调整策略，消除争议。2.2.2如果约定相关指定材料供应商必须通过联合招标确定的，招标文件应当由双方共同起草或确认，其中的各项标准和条件应当经过双方共同认可，发包人主要侧重于与功能要求和价格有关的因素，承包人主要侧重于工期、质量和安全等的要求。联合招标应分别确定各指定供应商的合同价格、权力和责任、违约处理、款项支付方式、指定供应商与承包人签订合同的前提以及承包人对指定供应商的选定予以否决的条件、指定供应商的保修的责任及退换货品约定等，防止毁约带来的被动和进度延误风险。2.2.3委托第三方公开招标集中采购，实现有效管控监督，最大限度的降低采购成本，签署相对公平合理的采购供应合同。

3结语

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关键词：物业管理；内部控制；建议

对于物业公司来说，收入、成本、费用构成物业公司财务管理的主要方面。主营业务成本是成本控制的重点，同时管理费用也应重点控制。在物业公司财务管理模式不断优化的今天，虽然成本费用的控制对企业的发展产生了积极影响，但依然有很多不足之处。笔者以某集团化物业企业为例，对其成本费用控制的现状进行描述和分析，找出问题，针对问题提出对应的改进措施，希望能够通过个例来总结出一个适用于物业公司内部控制的方法，推动物业企业内部控制不断完善。

1物业公司内部控制存在的问题

1．1收入

物业公司收入来源多为物业费收入、多种经营收入、代收代缴水电收入等，收入方式较为单一，且物业费、水电等受物价局的影响，收费标准低且多年不上涨。①制度建设不健全，导致物业费减免随意。②多种经营多为共有收益，存在舆情。③信息化程度低，为企业造成损失。代收代缴水电，受政府政策的影响，一般为无差价销售或小幅加价销售，盈利的金额较少。项目财务在日常收费过程中，多运用财务软件和财务系统进行收费，因为各系统之间关联性差，存在私自收费现象，营私舞弊和私设小金库现象严重。

1．2成本

物业公司成本组成主要有人工成本、物料成本。物业公司主要从事保洁、绿化、安全的服务，随着物业公司规模的不断扩大，人员分散，管控难度较大，所以人工成本难免存在“吃空饷”的现象，对于保洁、绿化等多采用招投标的方式来进行管控。①招标采购过程流于形式，过程文件存在缺失，没有对招标采购过程进行有效管控。②采购无计划，质量不合规，造成资金浪费。

1．3费用

费用主要分为管理费用和财务费用。从目前信息化的程度来看，财务费用营私舞弊的空间较小。管理费用的内部控制是薄弱的，管理费用的列支小项主要是管理员工福利费、培训费、差旅费、办公费、交通费等费用。对于这些管理费用，公司内部制度要求不明确，存在漏洞，导致人员在报销时，无意识或有意识的违背财务原则，附件或流程上存在不合规现象，容易营私舞弊，仅2019年交通费不合规现象就出现5次，涉及金额上万元。

2完善物业公司内部控制的对策建议

2．1提升对内部控制的重视程度

2．1．1设置内部控制部门，建立内部控制制度。在公司内部设立专门的内部控制部门，该部门的设立应该是独立的，应当独立于利害部门之外，作为一个单独的管理职能部门行使相关的权力，履行相应的义务。根据物业公司整体的业务情况，应建立从督导检查到培训的内部控制制度，建立一套与业务密切贴合的内部控制制度，将风险识别、风险控制、风险防范、整改复核纳入的闭环管理的内部控制制度。物业企业制定的内部控制制度要与企业自身经营规模、业务范围、内外环境相适应，具有可操作性，具有一定的前瞻性，不可脱离实际，确保控制效果有效。

2．1．2建立内部控制管控要点，完善内部控制体系。物业企业内部控制部门应制定全年的内部控制计划和方案，根据全年内部控制计划分解到每月和每类业务，每月出具内部控制的相关报告，在报告中纰漏内部控制的管理情况，并出具整改意见，整体提升公司的内部控制环境。同时，根据每类业务的业务实质，制定各业务内部控制的关键环节的管控要点，并对要点进行解读和宣讲，宣贯至每类业务的负责人，从业务源头改善内部控制。建立一套从检查督导到培训宣贯的内控工作体系，如图1所示。

2．2提高财务信息化程度，降低舞弊风险

企业必须不断完善网络基础平台建设、保证信息系统的稳定运行和信息安全，以现有财务数据库为依托，朝智能化和规范化迈进。对于财务收费中收入管理方面，通过提高收费系统的智能化水平，提高水电系统、车位系统、财务收费系统、发票系统、银联商务系统等关联性，减少私收费和少收费现象。另外需要关注，在信息化系统建设过程中，应按照权责分离的原则，进行权限匹配。

2．3开发多种经营渠道并注重过程管控

开发多种经营渠道，对于集团化的企业可以依托售楼部，开发客户潜力。在原有的公共空间多种经营的基础上，建立公有收益分成方案，定期进行公示，降低舆情风险。多种经营应关注过程管控，按照多种经营的性质，建立规范化的制度，多种经营开展有据可依，从开展到业务撤场，有明确的实际操作标准，使过程管控更加行之有效。

2．4根据业务性质改善招投标环境

在招标时，应评估投标单位的合法性和合规性，避免恶意竞价和串标，相应的部门应当进行实地考察，合格的投标单位应具备合格的营业执照及合法经营场所，持有应有的行业资质证书，无质量纠纷等。所有的外包业务合同，期限不应太长，不能超过3年，定期要召开供应商沟通会，发现的问题和提出的要求，要有书面记录，双方签字确认。关于采购类业务，签订合同后，每次进行采购时，应由需求部门提交需求，采购部门根据库存和实际业务开展情况，进行采购审批，审批通过后，联系供应商发货，改善了部门采购无计划和一人决策问题，成本采购类业务和外包业务内部控制可以得到较好的改善。

2．5建立预算和资金计划管控机制

针对费用和成本中存在的问题，应建立预算管理体系。在每年年底，进行下一年度的预算编制，各部门根据业务开展情况，核算人工支出、物料支出、外包业务支出等，同时针对园区或服务范围内，需要更新改造的项目，设置单独的预算管控科目，预算填报时，相应的部门进行审核，审核通过后，方可进行预算的批复。预算管理时，应建立预算费用之间的管控，例如物料支出和人工支出之间不得调剂，采用此种方法，限制项目支出随意行为。在每月度进行资金计划的上报，在预算范围内，上报本月要指出的实际资金，在预算的基础上进行二次管控。在进行费用报销时，财务部门应设置费用报销的标准，包括预算科目的选择，报销附件的要求，不同业务类别，流程审核人的设置，通过给标准和要求，使费用支付更加合理和规范，报销完成之后，相应部门建立季度复核机制，一些高风险项目应建立复核要点，从而降低内部控制的风险。

3结束语

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文章通过简述秦山二期扩建工程数字化控制系统采购项目执行期间遇到的问题，介绍了识别出的项目设计阶段设计与制造厂资料交互管控、项目实施阶段运行维修处室与制造厂接口管控和项目调试阶段制造厂与调试生产准备处的接口管控等三个管理要点，并针对性地提供了解决方法予以实施，效果良好，圆满完成了采购项目的合同执行。

关键词：

数字化控制系统；采购；经验总结

1背景介绍

秦山二期扩建工程数字化控制系统是扩建项目十大重要改进项目之一，采购阶段公司给予了高度重视。前期通过招标会的形式，通过探讨数字化实现的最优化方案和可行性报告等方面，与各投标方进行了充分的交流，对投标方进行了全面的考核和评估，经过严格筛选，最终锁定在上海福克斯波罗有限公司的I/A8.0产品。秦山二期扩建工程数字化控制系统采购合同由公司设备与材料管理处负责执行，设计处、维修处、调试生产准备处等部门给予配合。由于上海福克斯波罗有限公司是首次承接大型的核电项目，没有相关的项目管理经验和人员，合同签订后1年整个项目没有实质进展。为确保项目能够顺利推进，设备与材料管理处经过充分分析和讨论，确定了三个管理要点并针对性的进行管理配置，具体措施如下。

2项目涉及阶段设计与制造厂资料交互管控

众所周知，工程设计与设备供货方案的确定经常会有一个迭代的过程，需要反复协调才能确定，设计方初期会给制造厂提出技术规格书，设备订货后，设计方需要等待制造厂“反提资料”。也就是说，设计方还需要制造厂提供的设备数据，这些数据作为接口条件得到双方确认后，又将成为设计的输入条件，据此开展后续相关设计。因此，设计和制造方之间往往需要反复地沟通。秦山二期扩建工程数字化控制系统涉及中国核电工程有限公司和华东电力设计院两大设计院，所以各方之间的资料传递更为复杂，常常互为制约。为解决此问题，参考当时“三院四方设计协调会”的模式，公司决定定期召开数字化控制系统协调会，频度设置为每月一次，每次确定行动项并在下次会议时进行检查反馈，有效推动设计与制造厂资料交互的工作，确保设计文件不是项目执行的瓶颈。本项目先后举行了21次协调会，及时解决了工作中遇到的难题，保障了该项目的进展。

3项目实施阶段运行维修处室与制造厂接口管控

为促进该项目进展顺利，充分反馈秦山二期1、2号机组的建设和运行经验，做好数字化控制系统的全面协调，确保数字化控制系统设备保质保量按期交货，为今后的现场调试和运行打好坚实的基础，经公司研究决定成立秦山二期扩建工程数字化控制系统协调工作小组，同时，为及时协助厂家完成组态工作和监督检查，反馈制造过程质量、进度情况，工作小组下设驻厂工作组。驻厂工作组人员由维修处、调试生产准备处、设备与材料管理处、设计处人员组成，同时设一名负责人。具体工作如下：（1）接受协调工作小组领导和安排；（2）按驻厂监造管理程序的要求开展相关工作；（3）全面跟踪厂家的工作，参与控制系统的组态及测试工作，熟悉、掌握数字化控制系统；（4）对设计输入、厂家的实施方案、技术建议等技术问题不可擅作决定并要求厂家实施，如有意见和建议需正式提交给协调工作小组及设备与材料管理处，所有与厂家相关的文件和问题的处理需按合同项目管理的正式渠道处理才有效；（5）作为生产准备的工作内容，定期向主管处室汇报工作；（6）遵守厂家的各项管理规章制度，与厂家相关的协调事宜及时反馈协调工作小组。（7）完成公司数字化协调工作小组安排的工作。正是通过驻厂工作组的成功运作，解决了运行维修人员提前熟悉整个系统架构和内部编程组态以及相关的文件编制工作，虽然投入了较大人力相当于为制造厂提供人力支持，但通过实际参与工作，极大地推动了项目进展，同时也锻炼了一支能打硬仗的运行维修队伍。

4项目调试阶段制造厂与调试生产准备处的接口管控

由于设备到现场后，相关的设计输入文件还在变化，工程实施越深入，还会存在更多的设计变更工作。同时数字化系统的调试工作是一项复杂且涉及面很广的现场工作。不仅包括数字化系统安装、上电及调试前期准备工作、数字系统设备功能试验、数字化系统功能试验、数字化系统信号传输通道试验、常规岛DCS系统控制回路试验及控制算法的整定及各种接口的试验，冗余历史数据库的安装及调试，同时还涉及到各专业组、工艺组、运行人员的现场配合和协调工作。为确保能够直接的接触项目，公司要求上海福克斯波罗有限公司将项目实施的专家直接派驻现场，以现场服务的方式提供技术支持，同时进一步以师带徒实现零接口，通过每天在一起摸爬滚打，解决问题，进一步提高了调试维修人员的专业技能。

5结束语

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电信企业建维财务管理体系

随着我国经济步入新常态，电信行业呈现收入增速放缓与网络成本增速加快的趋势，盈利空间日趋狭小，所面临的经营困境成为推动电信企业财务转型的主要动因。近年来，管理会计在我国企业的大量应用，电信企业也在积极推进，突破原有财务思维，转变财务管理模式，助力企业转型，从而提升企业的价值创造力。笔者结合所在电信企业财务转型的实践，认为电信企业积极探索与推进在网络建设与网络维护业务层的业财融合，转变原有成本管控方式，重塑财务管理流程，建立业财融合的建维财务管理体系，进一步提升网络资源使用效益与效率，将成为保障电信企业盈利水平的关键手段，将强有利的促进企业内部的价值创造能力。

一、建立以网络资源效益与效率提升为目标的建维财务管理体系

1、整体思路。建立网络资产从新增阶段（网络建设期）到维护与运行、再到盘活与优化、到最后报废与处置的全生命周期管控体系，通过专业化财务团队，将财务管理职能延伸到网络建设和网络运维，提高专业化财务管理能力，注重事前筹划与事中过程管控，强化事后对标分析，有效推进降本增效，提升资源使用效益与效率。

2、管理内容。以目标为导向，聚焦管理改善需求，管控内容相互衔接，结合网络资产全生命周期的业务特性，建立以会计全要素为基础数据的问题分析机制，针对“建设、资产、运维”三项相互衔接的业务内容，形成“投资占用成本、资产占用成本、折旧成本、运维成本”四项成本为内容的管控体系。

3、工作模式。建立省、市两级公司以财务经理为组长的建维财务专业化团队，团队主要成员由财务部门的工程财务管理岗、资产财务管理岗、运维成本管理岗以及建维部门的项目经理岗、运维经理岗等主管人员组成，团队以虚拟团队构建成业财融合机制，团队组织延伸到网络建设、资产盘活与处置、网络运行维护的业务末梢，形成纵向到底、横向穿透的工作模式。同时贴近业务、快速响应，将财务数据与业务数据结合，用管理会计实施运营导向，实现协同引导价值管理，提升决策支撑能力。

二、以网络资产为核心的全生命周期管控体系具体路径

1、网络资产的新增阶段即网络建设期，建立工程生命周期管理系统，依托信息技术向建设项目全流程延展，支撑业务部门落实投资效益管理责任，提高投入产出效率。团队通过整合打通“采购、合同、PMS（项目管理系统）、ERP核心系统”等大ERP系统，实现工程过程管控和实时监控，实现路径要点如下：

基于问题导向，在分析目前工程管理过程中制约投资使用效益与效率的三方面因素基础之上（注：三方面因素为一是以部门职能为主推进项目，项目进度管控方式、方法存在提升空间；二是管理信息割裂在不同的系统中，项目信息系统化展现功能弱；三是促进现有模式下核算型财务向决策支持型转化，资金预测汇总方式有待改进。），同时满足管理层、各专业部门、项目经理的管理需求，建维财务专业化团队以专业化财务理念推进财务转型，建立工程建设的生命周期管理系统。

系统实现过程监控，建立项目从最初立项、施工（CAPEX支出）、采购（合同订单）、初验到最后终验决算全过程的数据分层次展现与进度全过程监控；实现了支撑管理与决策的系统化体系，有效满足财务与业务数据分析及时、事项责任主体明确、工程资金预测准确等管理与决策需求，将投资占用成本实现有效压降。

2、网络资产的的日常管理与报废阶段，围绕资产使用效益和效率，推动资产效能管理，提高资产盘活再利用，推进网络资产瘦身优化。实现路径要点如下：

建维财务专业化团队建立“一房一表”工作机制，结合移动网与固网机房整合，对机房内的设备资产以单机房为维度实施明细台帐管理。团队对拟整合腾退的单个机房进行效益测算，以“出租或退租收入、直接腾退成本、设备报废净残值、设备处置成本”等收入成本要素模拟形成单个机房整合的“利润表”，实现有计划实施机房腾退，从而提高资产盘活再利用的收益。

探索资产处置新途径，团队在推进网络资产瘦身优化过程中，积极探索资产处置新途径，采取设备整体出售、整体拆解或修复出售、以旧换新置换等措施提高处置收益，进一步提升网络资产在处置环节的效益。

3、网络资产的运维成本管理围绕全面预算和作业成本管控，推进业财融合，积极推进运维成本精细化管理，支撑业务部门落实运维成本管理责任。实现路径要点如下：

实施铁塔返租模式下的租用资产的精细管控，一是团队启动“铁塔成本优化”专项工作，夯实承租铁塔数量、夯实实际天线挂高、夯实铁塔共享状况、夯实存量铁塔移交前场租金额、夯实共享铁塔各运营商设备功耗或电流、据此建立“一塔一表”台账.通过对“一塔一表”模式准确核查铁塔相关资源，精确核算铁塔租赁费用，有效降低租赁成本，并在此基础上对数据进行时时更新与核对，建立全流程动态管理模式；二是精耕存量铁塔管理，通过SDR设备、BBU集中放置等技术实施基站整合、合理降档天线挂高，协商差异化维护模式，对独享站点，降低巡检频次要求或实施联通自维，降低铁塔租赁成本。三是加强新建站成本管控，通过严格控制独享站数量、合理规划新建站天线挂高等方式降低新建站租用成本。

启动网络资产运维提质降本增效专项工作，一是优化客户接入成本管理，优化装维材料管理流程与接入技术，推行“定长皮线光缆使用、热熔接续方式、开展包工包料的接入成本定额管理；实施事后对标分析，以各本地网的装移修机工单数量为依据进行单用户装机定额对标分析，加强对标异常装维工单核查，通过上述措施，客户接入成本费用定额较前期同比下降20%；二是优化维护成本管理，实施技术瘦身，利用4G网络的SDR技术，将现网2G老旧无线设备进行替换，减少维保和维修量，进行光改号线资源清理与整合，逐步清退LSTP设备，建立财务信息与业务信息对接，加强业务过程管理。参考文献：

篇6

摘要：新时期是信息化的时代，信息技术的快速发展给社会和市场环境都带来许多新的变化，招标控制在建筑工程的发展中占据重要地位，造新时期也会受到一定的影响。所以文章通过分析市场风险、量价风险、特征风险等内容，进一步阐述了工程项目招标审核过程，对其中存在的问题进行深入探究，并且对招标控制价格的审核内容和重点内容进行分析，目的在于更加合理的减少审核中存在的风险，从而提高工程的经济效益。文章对新时期招标控制价审核中的风险管控进行分析。

关键词：新时期；招标控制价；风险管控

前言：当前在整个建筑工程项目中的预算过程中，招标控制价格占据重要的位置。招标价格控制审核中，是否科学合理对建筑工程的合同执行过程有直接的影响，决定着合同执行是否可以顺利开展。所以在招标控审核过程中，应该重视将建筑工程中潜在的计价计量风险综合考虑，将招标最初阶段就将可能存在的风险及时规避，需要最大程度的降低风险。能够获得较高经济效益的重点在于把握好财政项目的审核关口。根据相关经验，建筑工程重视财政招标控制的审核工作可以非常有效的提高经济效益。文章通过对招标控制案例进行归纳总结，从而提出科学合理的的管控方案。

1 新时期招标控制价审核的主要作用

在招标控制价中，招标人员对招标工程的清单以及招标过程控制价，实施这一工作的在项目工程中至关重要。能够更加科学化、规范化的评审投标报价，这样可以帮助减少招标中存在的清单漏洞，在工程施工中降低报价审核的难度，从而加快工程的工程进度，缩短工期。此外审核过程可以使招标人员加紧监督管理工作的落实，进一步采取更加切实有效的措施，保障招标控制加的精确性、完整性。在工程的源头对建设项目的造价进行控制。所以清单审核也能够有效的指导项目工程的造价，进一步促进工程建设中的计量和计价工作更加规范合理的进行。招标控制价的准确性以及合理性，主要是由相关的招标人员进行负责，这一工作也有效降低由于工程量造成的不准确问题，以及项目漏掉的问题，这些问题会在施工中产生一系列的索赔问题，因此需要进行严格的审核。主要审核内容包括对招标控制价的资金量，是否符合设计概算具体范围，审核具体的招标控制价的精确性和全面性，以及造价指标是否在一个合理的范围内。

2 新时期招标控制价审核中的风险管控分析

2.1 市场风险

在招标控制价审核中的风险管控中，市场风险管控至关重要，由于当前相关的法律法规不够健全，审核招标多是适用于《中国人民共和国招标法》，这一标准针对的借助招标承担业务的建筑行业，法律主要内容是限制工程建筑综合的行业突出问题，多是规定招标方在过程中应该保持公正公平，不能相互串通，忽视审计中的职业道德。在投标过程中，会计事务所需要考虑审核中可能承担的风险支出。在竞争较大的市场中容易引发“价格战”，双方通过降低价格吸引更多的客户，从而使自己在行业内占据重要位置。

一个建筑项目中需要完全执行建筑原本基础的建设程序，同时需要更加重视起前期的施工阶段的任务，在前期充分做好施工准备，留下更多的时间在建筑施工前期，对存在的问题积极分析和交流，同时选择信誉和施工技术较好的单位，重视施工的实地考察和研究，根据考察和分析结果，形成规范科学的初步施工方案，进一步更改施工图纸，在工程实施阶段，严格按照施工方案落实建筑施工要求，不再进行施工方案变更。在这些措施下，才能进一步保证招标控制价格的审核得到有效的控制，对后续的合同执行可以形成较好的引领作用。在具体的实施阶段，调整设计方案更是不被允许的，同时也是违反实际建设程序的。但是在建筑施工项目中，很多建筑一旦前期建设准备工作没有做好，将会导致施工阶段不断变更，所以建筑的后续工作也会被影响。

2.2 现场风险

根据当前的工程建设中各个环节和阶段，进行功能性划分可以划分为项目建议阶段、项目初级设计概算阶段、施工工程具体预算阶段、项目实施阶段，还有最后的工程结算阶段。常规情况下，在建筑工程的施工图纸阶段，招标控制价中的审核图纸应该是比较详细的阶段，能够对初期的设计图纸进行深入的细化，根据实际需求进行调整，这样降低招标的控制价格和合同造成较大的影响。从以往的工程案例中，工程的实施以及招标控制价格审核中，很多工程由于前期设计存在问题，所以在施工中会产生很大的变动。由于设计一直在变动，导致招标控制价单不再适用，其中合同清单也会很难执行，增加一定程度的管理难度，工程造价也就无法控制。

在工程造价控制中设计风险属于宏观意义上的风险，但是招标控制价审核风险的具体化就是现场风险。现场风险就是要求招标控制价的审核者经常在施工现场进行勘察，进一步熟悉工程整体的施工程序，在此过程中，审核者一方面需要完全了解施工的设计意图，还需要将施工现场的情况对比设计图纸，在对比中发现的不同及时进行调整，相关的设计人员还需要及时根据施工需求进行调整，同时尽量避免工程施工中由于设计问题造成的不断变更。比如在加油站工程招标控制价的项目施工中，相关的项目组在现场施工中发现很多室外的档墙没有完全在评范围内，针对这一问题和相关的项目设计单位进行沟通，逐渐对外墙的资料进行补充。同时项目组还需要严格核实现场存在道德问题，进一步增加审核，共计审增150万。

2.3 量价风险

当前在工程造价中，主要的影响因素包括两个方面，分别就是价和量。价格和量两者相比各自都有自己的特点。在量上具有一定的隐性，但是由于其子目的类别较多，所以在计算时较为复杂，需要耗费较长的时间，而且会出现错误，这种错误不方便检查出来。相对的价的特点就是显性，可以参考寻常的价格进行，对存在错误和误差的问题进行改进时相对会比较简单。所以在量价风险中，主要是量占据主要地位，而价则是出于次要的地位。长期以来，量价风险在招标控制价审核工作在实际建筑中很多，并且存在一定的危险，所以在招标控制价的审核管理过程中，需要制定科学合理的规定。

以某市的集中供热配套管网工程项目为例进行量价风险分析，这一项目中涉及到的预制直埋保温管较长，而且送审金额较高，使用的都是大口径的管道，是一种非标管道。针对这一情况，市场价格存在很大程度的差异，所以需要和相关的热力公司联系，对各个公司的大口径管道，包括管道的材质和工艺，以及管道是否属于进口产品都严格调查，还要明确产品的实际价格。结合已经调查的结果，对实际管道价格进行估计，可以有效的降低审计价格。

2.4 特征风险

在建筑工程中的合同执行阶段中，由于实际工作情况常常和项目本身的特征有一定的差距甚至是相反，所以由此导致的工程计价中产生很大的矛盾。出现这种问题的主要原因包括几种，首先是工程中的很多小项目在工作中包括地质条件和施工方式以及其他的各种客观因素。这些都和实际项目特征有很大的出入，从而造成项目不能按照项目本身的条件开展工作。还有一个主要原因就是项目的特征描述不是非常全面，也不够精确严谨。所以相关的承包人就借助这一项目问题，进行不平衡报价，一旦这一承包人中标，会将很多客观原因为由，进一步影响项目的合同单价，这样就直接导致项目合同单价不能正常执行，需要不断的变更报价，在这样的过程中，承包人可以获得较大的经济利益。

但是在实际建筑施工中，项目单价主要分为两种形式，首先是建筑在投标竞争夹断中产生的一种单价，这种单价的产生是在一个项目的子目中由于很多家投标人共同竞争报价，这一中标的投标报价实际上就属于合同单价。在竞争中产生的这个单价相对于国家给出的定额水平，其定额水平明显较高，而且单价也会比较低。还有一种单价，不是在竞争环境下产生的。这种单价是由于投标人在中标之后，由于合同清单中缺少适合的单价，导致需要承包人进行申请，而且需要发包人进行审核和确认的综合性质的单价。这种非竞争的综合单价和竞争单价相比，缺少一定的竞争因素，所以导致最终的审定单价不够真实。由于不够真实，所以在实际的项目管理中，需要尽量减少这种非竞争单价的产生，从而避免更多的变更程序。进一步加强以及提高整体建筑项目的投资水平。在招标控制价的审核阶段，需要对工程建设中的很多客观因素进行预判，对项目特征做出更加科学合理的说明，将项目中的风险进行预判和界定，从而在实施清单报价时，结合存在客观情况借助项目的相关定额。这些项目的特征方面的处置，不仅可以在很大程度上降低由于项目特征问题造成的变更，还能加快项目工作的开展。

此外，在实际的清单健项中，需要遵循一定的原则，包括计量单位的简化以及优先原则。还有一个是对便于计量的实体工程优先考虑。首先在计量单位优先原则上，简单来说就是在单位上能够使用米为单位的就尽量不要使用平方米和立方米之类的单位。举例来说，围堰的计量单位中，在计价上相对比较规范的规定包括可以使用米或者立方米。但是常规情况下的围堰断面的具体形式由于没有设计，所以只能作为简单的临时挡水措施。假设围堰设计有了断面的形式，但是在实际的项目施工中依然比较难以进行，在进行测量时也存在一定的操作难度。所以围堰在计量时，使用立方米的计量形式，将会导致计量难度增加。而如果按照米作为单位计量，则会相对比较简单，不会产生很大的计量难度，也没有争议。

还有一个计量原则就是项目在建设中，需要优先考虑方便计量的建筑工程，对于一些相对比较难以计量的隐蔽性的工程，在计量时，需要采用定额的形式，同时还需要在清单项目中进行明确说明，这种计量原则就是属于常规的计量不计价的。比如：以桥梁建筑为例，在措施项目清单中的支架设备上，招标控制价审核时，项目特征中的工序说明已经被列出，包括满堂支架、河道排水、淤泥清理以及填土工程等，在项目中的套用定额过程中，已经对各个工序做好了测量和计算。其中对于排水和淤泥清理等属于隐蔽性质的工程，相对不便于计量，应该结合地勘资料进行实地勘察，然后根据实际情况进行数据计量估算，同时套用相应定额。计量部分主要分为清单支架的实际体积，在计价部分是综合了项目中的各个程序。清单特征实质上是对项目工序进行明确，由于承包人认为没有需要变更的必要，所以通常都会更加重视项目成本的节省，进一步加快项目的实施进度。相对的，在很多隐蔽性的工程中，由于不易计量，所以桥梁施工中的排水、淤泥清理、以及填土等工程中都进行建设时，这个工程需要深度清理淤泥，同时填土工程也会耗费较多的是新建，这样就增加了工程项目的造价，延误了工期。

结语

综上所述，为了保障招标控制审核过程更加科学合理，相关的招标控制审核人员应该具备非常专业的工程技术水平以及良好的工程计价经验。对设计意图需要具有良好的领悟能力，对施工现场需要不断地勘察、对施工中可能存在的潜在变更进行预测，这样才能更好的在清单计价中进行有效的风险评估。作为招标控制价的管理者，需要经常发挥良好的指导作用，对市场建筑工程的变化和相关的规则及时掌握，和相关的工程部门一起熟悉了解工程的特点，才能更好地开展招标控制价审核中的风险管控工作。当前的招标控制价审核中存在的风险包括工程市场风险、现场风险、量价风险以及特征风险，所以相关招标管理人员应该加大力度管控招标控制价中存在的潜在风险，进一步提高控制价的审核水平实现规避风险的目标。

参考文献

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篇7

关键词：总承包项目、项目管理、费用管理、PMO

中图分类号：P754文献标识码： A

1、引言

总承包商在项目建设中最终追求的目标是项目给企业带来的效益，其中最直接的就是利润。如何实现企业的这个最终目标，工程项目费用管理（以下简称费用管理）必然成为项目管理的核心内容。

费用管理是在项目建设生产过程中，对项目建设所需的费用进行估算，建立项目费用目标，依据费用目标对影响工程项目建设周期费用的各种因素进行严格的监督和控制，及时反映费用偏差，并采取措施加以纠正，以保证以最低的项目费用按质按量完成规定的所有工程项目建设内容的过程。由此定义可知，费用管理是一个全过程、全方位、全员的全面管理过程，整个体系根据我们的分析可包括四大要素和五大体系，即四大要素包括组织、资源、方法、过程，五大体系包括保障体系、控制体系、计量体系、核算体系、信息化体系。

以下为我院基于此四大要素和五大体系的总承包项目费用管理上的一些探讨和实践，希望与同行交流。

2、费用管理的基本思路及体系要求

作为工程公司，做好项目费用管理必须考虑企业层面与项目层面的费用管理问题。首先要明确两个中心，即企业本部是项目的利润中心，项目部则是项目的成本中心。“利润中心”的费用管理是企业层面的费用管理，“成本中心”的费用管理是项目层面的费用管理。“两个中心”明确了两个层面的费用控制要点和方向。要实现“两个中心”的管控，必须有一套完整的、基础的工作机制来支持项目管理，我们的思想是以“6S”来搭建总承包项目的项目管理构架，从而搭建好全面的费用管理体系。“6S”是指：

EPS（Enterprise Project Structure）企业项目分解体系

WBS（Work Breakdown Structure）项目工作分解体系

RBS（Resource Breakdown Structure）项目资源分解体系

CBS（Cost Breakdown Structure）项目费用分解体系

OBS（Organization Breakdown Structure）组织责任分解体系

KMS（Knowledge Management Structure）项目知识管理体系

3、我院总承包项目的管理特点及费用管理要求

3.1总承包项目的管理特点

我院的总承包项目管理实行企业层面和项目层面的双层管控。企业层面负责制定目标和按目标进行监控和指导，项目层面负责按目标进行实施。实行项目经理负责制，在企业管理层面，由各项目管理部对各管理片区总承包项目进行统一组织实施，由PMO进行总承包项目进行全过程监控。

我院对总承包项目费用管理相应地实行企业层面和项目层面的双层管控，对相应的组织职责的规定如下：

PMO是项目的“利润中心”，代表企业的管理层对所有总承包项目进行整体管理和控制。

项目管理部负责对各片区的总承包项目的实施进行组织和监管。

项目部是项目的“成本中心”，负责对费控目标进行分解形成费用计划，费用计划是项目部进行项目费用管理的基础，项目的分包、采购等活动均依据费用计划进行控制，以保证各项费用控制在目标范围内。

3.2费用管理要求

根据以上特点，费用管理对“6S”模式的要求如下：

EPS明确项目的分类特性，不同类型的项目采用不同费用管控方法；

OBS明确项目费用管理各层级、各岗位的职责要求，确保“事事有人做，人人有事做”；

WBS明确项目工作结构，为建立CBS提供了依据，是连接进度管理与费用管理的桥梁，是费用计划编制的基础；

CBS明确各项工作、各项工程内容的费用，统一了费用归集原则和方法，是费用计划编制、检测、核算的基础；

RBS明确各类项目资源类别、等级，根据不同项目管理的需求，提供相应类别、等级的资源和消耗标准，为费用的估算、分配、核算提供了依据；

KMS明确项目管理经验和工程数据积累的要求，为信息化建设和管理提供方法和流程。

4、项目费用控制

总承包项目费用控制过程主要的工作内容包括：费控目标的制定、费用计划编制、对费用计划完成情况的核算（以下简称费用核算）和项目的全面实际成本核算（以下简称全成本核算）、费用-进度绩效分析、偏差应对措施等内容。费控目标是由企业层面制定，以下不做具体介绍，重点介绍费用计划编制、费用核算和项目全成本核算、费用-进度绩效分析（按赢得值法）。

4.1费用计划编制

费用计划是项目费用管理的基础，费用计划编制的好坏直接影响费用控制工作的效果。费用计划的编制首先应根据EPS确定项目的类型和要求，明确项目费用估算的方法和标准，确定费控的相应流程。可行、有效的费用计划应满足费用在什么地方发生，有多少额度发生，在什么时候发生等三个方面的要求。“费用在什么地方发生”确定本项工作的资源消耗，与WBS、RBS相结合；“有多少额度发生”是确定本项工作的费用估算，与CBS、RBS、KMS相结合；“在什么时候发生”是确定费用在时间维度分布的问题，是编制收付款计划、资金计划、费用-进度绩效分析等的依据。

4.2核算与绩效分析

核算包括两部分的核算，即费用核算和全成本核算。费用核算确定BCWP（Budgeted Cost for Work Performed），全成本核算包括中间核算和最终核算，其中全成本中间核算确定ACWP（Actual Cost for Work Performed），最终核算确定的是项目的最终实际成本。

全成本核算是指总承包项目在各阶段、各项工作和对各相关方所发生的所有成本进行归集和分配，并按规定的方法计算成本的过程。

全成本核算应根据不同性质的费用采用不同的核算方法，我院一般规定是自营成本、财税成本等按会计核算，分包/采购成本按统计核算（合同结算）。全成本核算主要集中在分包/采购方面，要准确和有效地核算此部分的成本，重点在于合同的管理。要建立完整的合同管理台账，内容应包括收付款计划、合同结算、收付款台帐、变更/索赔台帐等。全成本核算的最终核算是计算项目成本节余、项目利润和企业项目利润的基础。

费用核算一般是在全成本核算完成后再行计算，根据不同性质的费用应采用不同的核算方法。对于采购部分可按合同约定的付款比例计算费用计划完成情况；施工分包部分可按施工图预算或施工图算量反算费用完成情况，或利用合同结算金额与分包合同总价的比例计算费用完成情况；自营部分按工作量完成情况反算确定费用完成情况。

通过全成本核算和费用核算确定了赢得值分析所需的两个完成指标，即可按赢得值法做费用-进度绩效分析。

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【关键词】项目管理 ，机电安装工程， 项目特点， 关键环节， 健全体系， 前期策划， 过程管控 ，签证与索赔， 结算与清欠， 科技进步

【 abstract 】 mechanical and electrical installation project is construction enterprises in project management of an important component. Fully realize the mechanical and electrical installation project the importance of the management and particularity, to improve project management level, prestige, and promote efficiency has the very vital significance. This paper is combined with the mechanical and electrical installation project management of the basic process analysis and management practice, how to strengthen the control project put forward some shallow view, we want to further improve the construction enterprise mechanical and electrical installation engineering project management level be helpful.

【 key words 】 project management, mechanical and electrical installation project, project characteristic, the key link, the sound system, preliminary planning, process control, visa and claim, settlement and QingQian, the progress of science and technology

中图分类号：TU758文献标识码：A文章编号：

前言：机电安装工程的项目施工管理是一个十分复杂的过程，不但要配合土建主体施工．还要配合装饰装修施工．同时还要确保自身机电安装施工进度。在现场施工中，机电设备安装是建设工程的重要组成部分，其覆盖面涉及到整个建设项目的全流程。对于机电设备安装施工企业来讲，只有掌握其基本规律，抓住管控要点，加强技术创新，注重充分调动和发挥企业员工的主观能动性和创造性，才能保障项目的正常顺运行，保证项目管理目标和企业的经营目标的顺利实现。

1、机电安装工程项目的特点

1.1机电安装项目管理涉及的学科和专业门类多，施工对象包括不同类型、不同品种的装置以及不同生产工艺流程．涵盖了不同学科和专业领域．需要具备各类专业技术去解决相关问题。1.2随着企业转型、产品更新和产业升级的影响，涉及的新技术、新工艺、新材料、新设备、新方法等的引进和采用，对项目的组织管理提出来新的、更高的要求。1.3随着国家“十二五”规划实施后基建规模的日趋扩大，尤其是大型工业项目的明显增加，安装工程规模也越来越大。高大建筑与高大重型装置的增加，使大型吊装工程越来越大，对吊装的技术要求越来越高。大型、精密设备现场组装量大，对装配与检测技术要求高。压力容器、钢结构件、通风管道与部件．控制系统的不断更新，使工程技术含量越来越高。1.4机电安装工程项目管理对象多，专业分工细。既有施工又有制造．涉及机械、电子、电力、建筑装修、结构、给排水、交通、计算机网络、自动化控制等多行业相关的学科，因此要求参与项目管理人员尤其是技术管理人员必须具备较高的素质。只有不断地提升自己的各方面的综合能力，才能确保对不同种类的施工都能做到互相配合与协调．做到总揽全局，把握工程管理的主动性，科学、有效、有序地管理好每个项目。2、机电安装项目管理应注意把握的几个关键环节

抓好机电安装项目管理，就是要针对其特点和规律，把握好以下几个关键环节。

2.1健全体系是抓好项目管理的必要保证。一个体系健全的管理班子，是实施项目管理的必要保证。项目部要建立以项目经理为合同履约的主要责任人，由生产、技术副经理、合同、预算、财务、材料等部门负责人、专业工长、分包负责人和作业班组长等组成的项目管理控制体系，通过明确分工、责任到人，为项目实施提供组织保证。2.2 做好项目的前期策划是基础。就项目管理是一个系统工程，应从全流程做统筹考虑。好的开始是成功的一半，前期策划是项目管理的基础性工作，应予以特别重视，具体来说，就是要做好项目管理向前覆盖，把项目招投标作为项目管理的开始，由项目部直接参与对投标项目和业主资信的考察评审，招标文件的研读，以及合同的谈判签订，从而做到对项目的全面了解和提前介入，为后续环节打牢基础。

2.3 抓好施工过程管控，确保合同履约是重点。过程管控是项目管理的主要任务，也是管理的重点。要切实抓好施工组织设计、做好质量、安全管理策划和管控，制定科学的工期保证措施，切实搞好与土建、装饰装修等专业的交叉配合，通过抓好以上工作，确保项目管理措施落到实处，收到实效。

2.4重视工程签证和索赔是成本管理的关键环节。成本管理是检验项目管理成果的重要指标。在机电安装项目中，除了传统的成本控制措施外，尤其要重视抓好工程签证和合同索赔这两个关键环节。要结合安装项目现场情况变化大，图纸变更多，各专业协作要求高，责任利益划分不明等具体情况，及时做好现场签证和索赔资料证据的收集、确认工作，以避免施工成本的增加，争取合理的索赔收益，确保项目的施工收益。

2.5抓紧工程结算和清欠是确保项目效益的有效途径。由于机电安装项目只是整个工程中的一个组成部分，其施工周期不长，但竣工结算过程却往往比较复杂和漫长，如稍有放松，就会造成预期的一点微薄收益因久拖不结而流失。为此，一定要把工程结算和清欠工作作为确保项目收益的有效途径，要像组织施工一样，在工程后期及时转移管理中心，组织专门力量，主动配合业主抓紧结算审计以固定债权，依据合同制定尾款清收计划，以尽量缩短业主拖欠款项的回收周期，避免债权受损，实现项目效益的最大化。

2.6 依靠科技进步是项目管理发展的方向。当今社会在进步，技术在进步，项目的管理方法也要随着不断改进．才能适应时代的发展要求。为此，要注意学习和不断创新科学的管理方法，通过引进ERP等项目信息化管理平台，全面推行质量、安全与环境管理体系，在施工过程中积极推广新技术、新材料和新工艺，预防与消除质量隐患，解决工程质量通病。掌握国内外工程建设方面的科学技术发展动态．充分了解工程技术推广应用或淘汰的技术、工艺、设备的状况，实施绿色施工，依靠科技进步，促进项目管理水平的不断提升，引领机电安装项目管理的发展方向。

综上所述．在机电安装工程项目管控过程中，只要充分认识其固有的规律和特点，牢牢把握住管控过程中的几个关键环节，做好前期策划，抓好过程控制，抓紧后期收尾，就能避免出现大的失误与损失，确保项目的安全、优质、高效完成，实现企业效益、信誉的不断提高。

参考文献：

丛培金主编 《建设项目管理》 高等教育出版社2002年版.

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关键词：公路工程；管理要点；成本控制

公路工程施工建设市场上的竞争日渐激烈，各施工单位为了能够有效提高和实现经济效益，必须加强各环节施工管理，尤其要从成本控制的视角进行成本控制模式创新，这样才能实现公路工程施工管理效益。

1公路施工管理要点

1.1公路施工质量管控要点

公路施工质量是确保工程项目整体施工效益实现的总体目标，实践中应当加强公路施工质量管控。公路施工质量管理工作相对比较复杂，做该项工作的基础是监管以及排查拟建工程施工中存在的各种安全隐患和质量问题。公路工程施工建设达标的一个关键因素是材料，如果施工材料质量不能严格把关，则整体建筑质量也难以保证，拟建工程施工质量也无从谈起。对建筑材料采购人员而言，应当熟练掌握建筑材料质量标准，然后据此在正规建筑市场上采购材料和租赁设备，保证施工原材料质量才能有效控制公路施工质量。在此过程中还应当加强施工调度，对公路施工质量管理工作进行有效控制，并为施工过程中的正确管控创造良好的条件。实践中，应当将施工质量与施工进度结合在一起，全面了解公路施工方案完成状况，准确了解和把握材料以及燃料的供应，同时还包括动力设备的供应和资金管理等。分析其是否满足施工需求，必要时可随时优化调整，对外界各种影响因素进行分析，从而使不利影响能够降至最低。在此过程中还应当全面把握工人出勤、劳动纪律以及现场工时利用和施工秩序等情况，并且对施工过程中发生的事故进行随时应对，采取有效的应急处理措施，做好紧急处置工作，对关键文件以及施工组织和施工现场的情况进行综合把握与调度。值得一提的是，在此过程中为了能够有效搞好现场施工平面管控，严格执行施工组织方案非常重要，具体而言就是要根据平面布置图，对设施、材料、仓库以及构件预制和供给等进行严格管控，施工道路、沥青混凝土加工及基层的冷料加工等都要按照平面布置不得随便更改，在执行中随着工程进展、情况变化，对平面布置进行补充或调整时，要做好统筹安排。同时，还应当要加强经常性的现场管理，合理分配使用场地，协调各方面关系。

1.2公路工程整体施工进度管控要点

在对公路工程管理过程中应当先制定切实可行的进度方案，通过科学合理的布设与安排来保证公路工程项目建设顺利进行。在工程进度按照过程中，以合同形式明确的规定工期，综合考虑具体的施工技术要素，保证施工方案能够科学合理、切实可行。值得一提的是，时间表内容应当全面具体，其中包括准备工作、施工方案以及工程项目建设过程中的各环节、各部分流程协调等。公路工程施工监管部门，应当注意协调施工材料供应，保证施工中不因设备问题或者材料短缺而导致工程施工进度延误。对公路工程施工中的进度、质量以及施工现场安全可靠性进行综合把控，在确保施工质量、安全的基础上行严加控制进度，使其能够在预期的时间内完工。对公路工程监理人员而言，应当对整个工程项目施工过程加强管控，根据任务以及工作量划分情况严格落实各项工作，以便公路施工单位严格落实职责和全面了解公路工程项目施工建设工作，确保各工段间相互沟通以及衔接。

1.3公路工程项目施工安全管理要点

在任何公路工程项目施工建设过程中，安全都是第一位的，公路工程施工建设过程中应当加强安全管理。实践中应当从以下几个方面着手：第一，公路工程施工建设过程中应当做好安全知识和技能传播工作，使公路施工项目中的工作人员能够真正意识到安全管理工作的重要性以及必要性，这样才能有效避免现场发生安全事故；第二，加强现场施工管理，排查各种安全隐患和问题；第三，加强施工人员的专业技能培训，全面提升专业技能和素养，以免因专业操作不当而引发各类安全隐患或者事故；第四，对参与公路项目建设的所有人员应当加强安全教育培训，增强他们的安全意识，从而使他们能够切实认识到公路施工安全的必要性，提高他们的危险应对意识与能力。同时，还应当加强对外设备的严格管理，各类机械设备操作应当严格按照规范和要求执行。实践中为了能够切实有效地提高公路工程项目施工安全可靠性，建议制定相应的奖惩条例和办法，以此来确保公路工程整体施工安全可靠性。

2公路工程成本管控要点

上述管理工作是从宏观上进行综合考虑的，公路工程施工成本管理工作更加的具体和详细，在实际管理工作中应当从以下几个方面着手。

2.1加强施工组织设计管理

在公路工程项目建设投标之前，拟建工程施工单位应当完成组织设计任务才能投标，施工方中标以后应当严格按照中标价格对公路工程建设成本全面审核，对施工流程严格管控。在此过程中首先应当采用先进的技术手段和方法对整个工程项目进行统筹管理，在确保施工质量以及安全可靠性的基础上加强成本管控。实践中应当确保整个施工过程的连贯性、整体性，在连贯施工过程中，在保证公路施工效率的基础上可以有效缩短工期，同时也可以降低费用。这实际上是一个相互作用的关系，其中存在着内在的关联性，因此应当加强组织统一管理。

2.2加强工程投标阶段的成本控制

近年来随着市场经济的快速发展，公路工程建设行业发展过程中的市场竞争日渐激烈，以致于公路工程项目建设行业和产业发展生产压力增大，经常出现违反规则的市场竞争行为，严重影响了工程项目建设成本。在此过程中应当注意项目投标环节，在这一阶段应当制定科学完善的投标价格，通过加强投标人员管理来有效提高中标率以及降低工程项目建设成本。某种意义上来讲，加强工程投标阶段的施工管理，有利于降低工程项目施工建设成本。

2.3加强工程项目建设责任成本管控

公路工程项目责任成本主要包括四个方面，即人工费用、机械使用费以及建筑材料费用和管理费用等。其中，人工费用的控制需要建立切实可行的奖惩机制，通过不断提高员工的工作热情以及责任感，来有效减少或者避免窝工、人工费浪费等不良现象。对机械设备使用费而言，主要是对机械设备进行有效的养护管理，切实体现其应用价值和发挥其作用，避免出现趴窝等现象，否则会增加工程建设成本。实践中应当科学选用机械设备，对机械设备加强维修保养，确保其完整性以及功能性，降低因机械设备故障而造成的维修费用增加，或者避免因工期延缓而造成的成本增加。同时，还要加强材料费用管理，严把采购、运输以及保管和发放等关口，最大限度地减少各环节出现的材料浪费，节约建筑材料费用有利于降低公路工程项目施工成本。

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关键词：公路项目;合同管理;合同审查;项目建设费用类型

引言

随着贵州省高速公路建设全面步入新时代，项目投资建设时间紧、任务重，投资人在完成项目建设任务的情况下，需做好项目建设投资费用的管控。项目合同管理既是预防企业合同纠纷及风险防控的重要手段，又是对项目建设投资费用的合理管理，因此，合同管理应作为项目管控的重点之一。

1工程项目合同类型

按照合同类型划分，工程合同分为施工合同、勘察设计合同、监理合同、检测合同、咨询合同、采购合同、技术服务合同等。该项划分用于合同文本的签订工作。按照项目建设费用类型分为建筑安装工程费、设备、器具购置费、办公家具购置费、征地拆迁费、建设项目管理费、试验研究费、建设项目前期工作费、专项评价（估）费、建设期贷款利息、新增费用、预备费等。（1）建设安装工程费：此项费用包含施工合同。在签订施工合同时，应包含工程一切险及第三方责任险、单片梁桥梁荷载试验检测合同、桥梁预应力孔道压浆及锚下预应力检测合同。应注意，批复概算中如未单列既有道路维护与修复及跨铁路干扰相关费用，应在签订施工合同时一并考虑，纳入建筑安装工程费，不再单列。（2）设备、工具、器具购置费：此项费用包含机电设备购置费及试营运期设备购置费，一般机电设备购置费应包含在机电施工合同中，不单列。（3）办公及生活用家具购置费：此项费用含建设期及试运营期购置费用。（4）土地征用及拆迁补偿费:此项费用包含征地拆迁协议、测绘合同、占补平衡、社保资金、耕地占用税、森林植被恢复费、水土保持设施补偿费、三电迁改合同、特殊征拆合同。其中，三电迁改合同包含10kV以下电力迁改合同、10kV以上电力迁改合同及通信光缆迁改合同；特殊拆迁协议指征拆协议中未列入征拆工作方案标准的费用，例如项目涉及压覆矿、砂石料场的赔偿合同。（5）建设项目管理费：①建设单位（业主）管理费、工程监理费、设计文件审查费、竣（交）工验收试验检测费、ETC专项检定费。②竣工工程档案收集、立卷、编制归档技术服务合同、项目竣工审计合同列为建设单位（业主）管理费。③施工监理合同、中心试验室合同、监控量测合同列入工程监理费。④勘察设计咨询合同列入设计文件审查费。⑤交、竣工验收检测合同、机电工程试验检测合同、桥梁荷载、外观评定及实体检测合同、环境保护验收检测合同、水土保持验收检测合同类如竣（交）工验收试验检测费。⑥ETC专项检定费如已在机电施工合同中已列入，不再单列。（6）研究试验费：包含科研项目技术合同等。（7）建设项目前期工作费：包含工程可行性研究技术咨询合同、勘察设计合同、项目用地报批合同、林地可行性报告编制合同等。（8）专项评价（估）费：包含环境影响评估技术服务合同、水土保持评估技术服务合同、地震安全性评估技术服务合同、地质灾害危险性评估技术服务合同、压覆矿产资源评估技术服务合同、文物考古调查技术服务合同、用地预审报告编制技术服务合同等。建设期环境监测和水土保持监测项目单独签订合同，则列为该项费用；如包括竣(交）工验收时的环评、水保试验检测，则列入竣（交）工验收检试验检测费。（9）建设期贷款利息：包含银行贷款合同等，按照建设期贷款年限及贷款分配额、贷款年利率测算应归还的利息。（10）新增费用：包含既有道路维护与修复合同及跨铁路工程服务合同等，具体以概算批复费用项为准。按照业主合同管理分为建安工程合同、征拆合同和其他合同，该项划分用于合同中期结算费用管控。①建安工程合同即按各项专业工程划分的施工合同，包含土建施工合同、路面施工合同、机电施工合同、交安施工合同、房建施工合同和绿化施工合同。②征拆合同包含征地拆迁协议、测绘合同、占补平衡、社保资金、耕地占用税、森林植被恢复费、水土保持设施补偿费、三电迁改合同及特殊征拆合同。③其他合同除建安合同、征拆合同以外的其他合同，包含前期项目合同、勘察设计合同、监理合同、交（竣）工试验检测合同等。

2合同审查工作要素

（1）合同形式：合同单位的确定需经过招标、邀标、竞争性谈判或其他方式确定合同实施单位。（2）合同内容：合同内容包括但不限于合同编号、合同类型、合同当事人的名称或姓名、住所、标的、数量、质量、价款或报酬、履行期限、地点和方式、违约责任、解决争议的方法。（3）合同资料：合同评审表、合同文本、中标文件、竞争性谈判文件及其他合同资料组成附件。（4）合同审查分类：按照业主合同审批管理分为建安工程合同、征拆合同和其他合同。文本类型分为格式合同和非格式合同，格式合同一般是指行业或企业统一规定的示范文本；非格式合同一般指无示范文本的合同，此类合同需根据行业标准及项目实际情况起草，合同审查人员依据合同文本的审核要素及共性问题，通过各项目常用合同总结归纳，形成部分非格式合同的定价原则及非格式合同参考文本。（5）合同形式审查要点：形式审查主要依据公司内部的规章制度及流程规定，如工程合同管理办法、招投标管理办法、采购管理办法等，通过形式审查，保证合同签订流程合法合规、资料手续完善、合同文本符合要求。主要审查内容包含量价原则、服务范围、合同价款支付方式及违约责任。核实审查合同审批表的内容是否规范准确；合同的形式是否合规，是否具备招投标条件或竞争性谈判条件；合同签约主体非法定代表人时，授权委托手续是否齐全；报审资料附件是否齐全；格式合同核实审查合同是否与范本内容一致；非格式文本起草格式是否规范、合同内容是否清晰明确；合同取费依据是否符合国家标准或行业标准。

3信息化合同管理

合同的履约情况应结合信息化系统管理，以项目为单位建立完整的项目建设管理费用合同体系。形成合同文本信息化管理系统，包含合同登记、中期结算及末次结算、合同执行情况功能，按照合同约定比例支付合同金额；暂定总价合同由业主按照合同约定方式进行中期结算，末次结算时，累计支付金额不超过合同总价金额。同时，建立完整的项目建设费用概算执行情况控制，将已签订的项目建设合同录入系统，根据合同约定比例办理中期结算，包含本期支付金额、累计支付、累计支付比例，系统生成对应概算的项目建设费用分析比较表，通过系统对项目建设费用分类汇总形成系统的项目建设概算费用控制体系，并对合同信息登记不全、项目建设费用超概算原因作预警提示及情况分析。

4结语