会议纪要基本要素范文

导语：如何才能写好一篇会议纪要基本要素，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

会议记录是开会时由负责记录的人员当场把会议的基本情况和会议上的报告、讨论的问题、发言、决议等内容记录下来的书面材料。是日后工作中可供查考的凭证。它可以为检查会议决议的贯彻执行情况、整理会议纪要、下达与上报会议精神、分析研究与总结工作提供依据。

简单来说，会议记录就是记录会议情况的，流水账一样记录会议内容，谁说了什么话，会议流程是怎么进行的，会议情况等等。

2会议记录的基本要素有哪些？

会议名称

时间：年月日时，有时还要包括会议的起止时间。

地点：某会议室

参会人员：出席人员、缺席人员、列席等，如果人数较少要把所有人的全名列出。如果出席人数较多，则可以写明参会范围、部门，写明出席人数。

主持人、记录人：要写清楚姓名

会议议题：会议的主要议题。

正文：发言人的姓名、发言内容、讨论的内容，提出的建议，通过的决议，表决情况等。

备注：其他要说明的情况。

结尾：可以写散会、结束、完。

3需要重点记录的内容有哪些？

会议中心议题以及围绕中心议题展开的有关活动;

会议开始时的定调性言论和结束前的总结性言论;

会议已议决的或议而未决的事项;

对会议产生较大影响的其他言论或活动;

会议讨论、争论的焦点及其各方的主要见解;

权威人士或代表人物的言论。

4写法：会议记录怎么写？

5个步骤：

会前准备——准备签到表，填写会议名称、时间、地点等已知的会议要素。

现场记录——快速的、尽量完整的记录会议内容。

会后整理——整理、补充、修正会议过程中记录不清晰的、不完整的、不准确的内容。编制目录；整理议题、决议等。

上级审核——审核会议记录的准确性。

记录完成——存档方便以后查看，撰写会议纪要。

5技巧：会议记录有什么技巧么？

简写，如：

"举例说明"，可以写作"eg."；

"张明"可以用首字母"ZM"来代替；

"因为、所以"可以写作"、∴或so"；

"或者"可以用"or或/"来代替。

在会后整理时要按照规范来书写。

长句缩写，俗语、术语等熟悉的词组、语句可以只写一部分其他部分用划线或符号来表示；会议文件里有的可以只写开头，然后标记在会议文件的某一部分。以便在会后查补。

择要记录。

只记录主要发言，围绕会议议题，会议主持人的发言、主要发言人的发言的中心思想；参会人员的不同意见或有争议的问题；结论性的意见、决议等内容。

在记录一个人的发言时，只记录主要论据和结论，论证过程可以简要记录。

重复的意见、发言在总结之后记录一次；

记录一句话或一段话时，只记录主干，修饰词一般可以不记，但重要的状语定语不能缺少。

要注意上下文语句的连贯性和准确性。

会议记录要有专门的本子，不同类型的会议用不同的本子。可以准备两套本子，一是现场记录用，一是会后整理用。

观点性的东西一定要记清楚，有分歧的意见要记明白，特别要区分发言人语义的真实含义。

条件允许用录音笔，没有的话用手机自带的录音软件，或者第三方录音软件，实际使用之前要测试效果，不然开完会效果不行就悲剧了。

准备两只以上的笔，这两只笔应该是同样品牌型号的，避免色差和出墨特性的差异。

提前做好功课，参会人员名单，主要议题、时间、地点等。

善用模板，提前准备适合自己的会议记录模板、会议签到表等会议常用表格。会议前依表格填写即可。

双人备份，请另外一人同时记录会议纪要。

篇2

一、农民公寓房建设基本情况

目前，尽管我市农民公寓房建设尚处建设施工阶段，但是，随着工程建设的不断推进，政策措施的日臻完善，农民公寓房建设这一重大实践必将对加快我市经济社会发展起到有力的推动作用，主要表现在：建设农民公寓房，是加快发展、协调发展的前提和基础。一方面，动员农民响应政府号召“离土离乡又离房”，实施大规模的动迁，从而为大量建设用地腾出了空间，为加快发展、协调发展提供了物质基础。另一方面，通过建设农民公寓房，实行“拆一还一”政策，使农民的住宅产权不受侵害。安居才能乐业，把老百姓安置好了，变“阻力”为“动力”，才能凝聚人心，形成合力，这同样是加快发展、协调发展的前提和基础。建设农民公寓房，是加快城市化进程的重要环节。城市化的过程是加快城乡一体化的过程，也是农村居民减少、城市居民增加，农业用地减少、非农建设用地增加的过程。全市首批规划建设的18个农民公寓小区，可安置农民拆迁户4150户左右，并且大部分规划在市、镇附近，[此文章由21秘书写作网/独家原创]如果再配套完善社保、就业等优惠政策，必将激发广大农民进城、进镇的积极性，进而加快城市化进程。建设农民公寓房，是以人为本，富民优先执政理念的具体实践。科学发展观强调以人为本，“两个率先”的核心任务是富民。在建设农民公寓房过程中，只要我们自觉把群众利益放在首位，决不与民争利，用宽容宽厚的态度善待动迁农民，千方百计把农民公寓房建设好，努力改善他们的居住条件和生活质量，就能够使广大动迁农民得到实实在在的利益。

二、农民公寓房建设中存在的问题

推进农民公寓房建设的大方向无疑是正确的，但要让动迁农民愿意入住，取得预期效果，还需要尽快解决一些不容忽视的问题。集中表现在以下四个方面：受规划制约，布局、设计不尽合理。一是部分农民公寓小区布局与城市总体规划及城镇规划有差异。二是各镇因行政区划调整，原有的城镇规划及工业载体规划已经打破，而新的城镇规划及工业载体规划的编制工作滞后，客观上造成规划区范围难以界定，基层执行79号文件有难度。三是农民公寓房房型设计单一。目前，我市的农民公寓房房型一律为五层公寓楼，且房型比较单一，无法满足各类层次动迁户的需求。同时，农民公寓房的选址、设计、配套以及物业管理等未能公开操作，缺少广泛征求动迁农民的意见这一环节，动迁农民反响较大。受资金制约，工程进度进展缓慢。据测算，拆迁农户入住公寓房政府户均补偿费用需30万元左右，按在建的92万平方米每平方米造价1200元计算，全市需投入资金10多亿元。虽然大部分小区采用BT模式运作，但竣工后由政府出资回购。按太政发[20**]79号文件精神，公寓房建设由“两区”、各镇运作。目前，大部分镇存在严重的资金困难，回购资金无着落。部分镇因为承建方对资金问题顾虑重重，造成工程建设进度缓慢。工程建设的滞后，导致部分动迁农户长期居住过渡房，生活质量下降，不稳定因素增加。受政策制约，规划区之外农宅翻建受阻。我市自20**年1月1日起，冻结所有农宅翻建审批。也就是说，在市政府下发79号文件之前的半年，我市已冻结农宅翻建审批。据调查，此项政策实施以来，基层干部以及农民反响很大。主要原因是：目前我市农村住宅大部分为已有20多年历史的第一代砖木结构楼房，质量欠佳，设施落后，许多群众有再次翻建的愿望。因冻结审批，农村部分急需翻建的危房不能翻建，许多农民因致富或迎亲婚嫁，迫切希望自主建房的愿望受到压制，这是不合理也是不合法的。据反映，部分地方因农民建房愿望迫切，至今还有通过宅基地置换的方式，默许农户在农村居民点中自主建房的现象。受保障机制制约，农民入住有后顾之忧。近年来，尽管我市下大力气推进了农保、“土地换社保”等保障机制，实施了失地农民培训、失地农民再就业等实事工程，但总体而言，我市的失地农民保障机制还刚刚起步，保障水平和保障机制有待提高和完善。对动迁农民而言，农民变居民，原有的生活状态改变了，不得不为日后的生计考虑。一方面，政策性增收仅是有限的一块，实现持续增收依然困难。另一方面，日常生活的开支名目繁多，数额大幅上升。农民进城（镇）以后，文化教育、医疗卫生的开支增大，群众反映“一怕医生，二怕先生（指子女读书）”；农民进社区，水、电、气、物业管理等费用也相应增加，特别是那些低收入户，更加难以承受。

三、推进农民公寓房建设的基本思路与对策

目前，各地农民公寓房工程陆续竣工，动迁农民入住公寓房时间日益临近，推进农民公寓房建设已进入关键时期。当前，推进农民公寓房建设必须遵循既要高度重视发展经济，又要高度重视善待百姓的基本思路；既要满足工业化、城市化不断推进的要求，又要切实保障动迁农民的权益。按照“多予、少取、放活”的要求，积极探索新的机制、体制，进一步完善政策措施，妥善解决存在问题。在向后的工作中要切实把握以下几个原则：第一，坚持改革、发展与稳定并重。推进工业化、城市化必然要占用大量土地，但经济社会的快速发展不能建立在牺牲农民权益的基础上，否则必然会影响到社会稳定，从而反过来制约经济社会的持续发展。要在加快经济社会发展的同时，让动迁农民分享工业化、城市化带来的效益。第二，坚持政府实施与农民知情并重。推进农民公寓房建设，从另一个角度上看，政府扮演的只能是农民公寓房代建者的角色。因此，公寓房如何选址、如何设计、如何配套、工程质量如何、花了多少钱等等，每一个环节都要给农民一个知情权、参与权和选择权。也只有这样，政府在推进农民公寓房进程中才能最大限度地取得农民的理解、信任和支持。第三，坚持政策扶持与市场运作并重。在当前市、镇两级财力趋紧，又急需回购资金的形势下，政策扶持与市场运作是解决资金来源的主要出路。要加大政策研究和创新力度，有必要完善99号文件有关规定，进一步放宽限制，做活部分土地出让和部分农民公寓房上市两篇文章，以解回购资金的燃眉之急，确保工程建设顺利进展，确保动迁户早日入住。第四，坚持城市化与“新农村规划”并重。城市化是一个渐进的过程，推进城市化应该遵循其客观规律，急功近利，往往欲速则不达。根据目前我市经济社会发展现状，市、镇、“两区”周边等有规划、有条件的地方应坚持加快推进城市化进程。之外的广大农村区域，可以通过宅基地置换等方式在全市规划若干个农民住宅点，实施“新农村规划”。目前我市冻结农宅翻建审批，推行“无村庄化规划”，与当前太仓经济社会发展实际及国家相关法规政策不相[此文章由21秘书写作网/独家原创]适应，同时也违背了农民的意愿，宜及早完善。近期，推进农民公寓房建设过程中暴露出来的问题引起了市委、市政府高度重视。今年7月28日，市政府《常务会议纪要》第8号作出了“关于当前农村危房建设的意见”和“关于允许部分农民公寓房公开上市的问题”的意见，改变了自20**年1月1日以来冻结所有农宅翻建的规定，允许农村危房“在统一规划的农村居民点或农民新村中，由农户实行自拆自建。”规定“公开上市的农民公寓房数量必须严格控制在总量的25%以内。”这两项规定对扭转目前我市农民公寓房的被动局面起到了重要作用。为了更好地推进农民公寓房建设，重点还应在科学规划、市场运作、依法行政、完善保障等四个方面寻求突破。

（一）科学规划，提升农民公寓房开发建设层次。农民公寓小区的选址必须符合加快推进城市化进程的要求，必须符合城市总体规划、土地利用总体规划以及集镇建设规划的原则。鉴于目前我市城镇规划、工业载体规划以及农村居民点和居民新村的定点规划已经滞后，应及早启动此三项规划。所有农民公寓小区的设计施工，要坚持“以人为本、专家论证、政府把关、群众参与”的原则，做到质量符合标准，配套设施齐全，服务功能完善，物业管理规范，达到现代城市居民小区的要求。

（二）完善保障，解除动迁农民后顾之忧。一方面，要进一步提高动迁农民社保标准，及早完善“土地换社保”实施意见；坚决执行79号文件关于“对入住公寓小区，年龄男满60周岁、女满55周岁的农民，在家庭成员全员参加社养老保险的前提下，可享受城镇居民最低生活保障标准”的规定；适当提高拆迁安置过渡期补贴标准。另一方面，要积极为动迁农民就业增收创造条件，通过各种形式的就业培训，提高农民技能水平，增加择业机会，促进增收致富。同时，要根据农民公寓小区靠近市、镇的特点和优势，引导他们大力发展以服务业为主的第三产业，鼓励有条件的农民发展个体私营经济，以不断提高动迁农民的收入水平。

篇3

【关键词】金融危机；美联储；沟通

引言

2008年全球金融危机爆发后，美联储迅速将联邦基金利率目标值降至0～0.25%。在政策利率处于“零利率下限”的背景下，美联储面临两方面的挑战：一方面，通过改变政策利率以影响未来政策行动预期的空间非常有限，而这些预期对货币政策有效性至关重要；另一方面，为了更好地实现货币政策目标，要求其对于新的数据和变化的预测做出不同于正常时期的反应。在此情形下，美联储不仅需要通过语言来引导预期，而且需要告知公众央行的反应函数以特定的方式已经发生变化。Yellen（2012）[1]运用“革命”一词，来描述金融危机后美联储货币政策操作理念的转变——从过去的“从不解释”转向“对透明度的高度重视”。在应对金融危机的过程中，美联储沟通出现的一系列变化表现为：2011年，美联储主席开始每个季度举行新闻会；2012年，首次《长期目标和货币政策策略声明》，正式确立了2%的量化通货膨胀目标；2012年1月，第一次“点图”，表明联邦公开市场委员会每位参与者对未来合适货币政策路径的预测；2014年秋，开始“点图”的中间值等，这些沟通工具的采用使得美联储的透明度有了大幅度的提高。在金融危机背景下，经济面临的挑战使得清晰的沟通比以往任何时候都显得更为重要。在“零利率下限”的背景下，“中央银行沟通”作为一项货币政策工具的重要性和使用频率得以强化。美联储“货币政策目标与策略”的沟通2012年1月，美联储首次了“长期目标和货币政策策略声明（StatementonLonger-RunGoalsandMonetaryPolicyStrate⁃gy）”[2]（以下简称“声明”），阐述了货币政策目标以及实现这些目标的策略，在管理公众未来政策路径预期、降低经济和金融不确定性、锁定公众的通货膨胀预期等方面都发挥了重要的作用。美联储通常被认为赋予的是“双重目标”——价格稳定和最大化就业。此次金融危机爆发之前，其并未对“双重目标”的具体含义作出明确的表述。在这份声明中，美联储第一次给出了其物价稳定目标的量化值，认为以“个人消费支出价格指数”年增长率衡量的2%通货膨胀率，长期来看是与其法定目标最为一致的。同时指出，“通货膨胀持续高于或低于这一目标，都会引起美联储的担忧”，希望通过沟通这一具有对称性的通货膨胀目标，以更好地锁定公众的长期通货膨胀预期。但美联储并没有设定一个固定的量化就业目标。美联储认为，与通货膨胀长期内主要由货币政策决定不同，最大化就业水平很大程度上是由影响劳动力市场结构和变化的非货币因素决定，这些因素会随着时间变化，也很难直接量化。尽管美联储未量化的就业目标，但却对最大化就业水平的预测，而且这些预测也会随着经济前景的变化而调整。联邦公开市场委员会的17名参与者对长期正常失业率的预测，会在每个季度的《经济预测概览》中。比如，在2016年12月的预测中，参与者对长期正常失业率预测的中间值是4.8%。美联储指出，“最大化就业”与“物价稳定”两个目标通常是相互补充的。在制定货币政策时，力图降低通货膨胀与其长期目标值的偏离，以及就业水平与委员会最大就业水平预测值的偏离。当两个目标出现冲突时，会充分考虑目标偏离的程度以及回归目标水平所需要的时间跨度，采用平衡的方式来促进双重目标的实现。

美联储“未来政策利率路径”的沟通

长期利率很大程度上取决于公众对未来政策利率路径的预期，而非当前的政策利率水平。为了更好地引导公众未来政策路径预期与央行期望的路径保持一致，进而提高货币政策的有效性，央行需要提供某种形式的“前瞻性指导”。

（一）正常情形下美联储的“前瞻性指导”

美联储过去一直保持着“隐秘性”的传统。直到1994年2月，美联储才开始在联邦基金利率目标值发生变化时，通过“会后声明”告知货币政策取向已经发生改变；在此之前，公众需要根据市场状况去推测货币政策决定。1999年5月，美联储尝试在“会后声明”中使用“政策偏倚”来传递其货币政策态势信号，但这些措辞的时间跨度比较短，仅仅只是针对下一次政策决定的可能变动。“政策偏倚”的实践只有几个月，美联储并不满意金融市场对“政策偏倚”的反应。经济正常时期，美联储“前瞻性指导”的重点应该是货币政策决定的理由，而非特定的未来政策路径。通过“指导”，有利于向公众解释货币政策将如何对经济状况变化作出反应，帮助公众更好地理解政策制定者应对经济变化的系统性反应方式，以更有效地引导和管理公众预期。

（二）金融危机背景下的“前瞻性指导”

正常情形下，央行可以通过政策行动的变化传递未来货币政策走势的某种信息，将会对公众未来政策路径预期产生相应的影响；但在政策利率接近零时，央行难以通过政策行动的变化来影响公众预期，需要更多地依赖“语言”来引导公众预期。美联储的沟通——仅仅只是的文字声明，第一次作为独立的货币政策工具，可以追溯到2003年8月。当时，联邦基金利率目标值已降至1%，被认为已经接近下限。委员会担心市场参与者基于之前的反应模式会预期政策利率将遵循一个比较陡峭的上升路径，进而引起长期利率上升和资产价格下降，带来严重的通缩风险和长期高失业。因此，宣布将“以可测量的步伐取消宽松货币政策”，希望市场认识到委员会对合适货币政策的看法是“非常平坦的利率上升路径”。2008年12月，联邦基金利率目标值下调至0～0.25%，第一次面临接近零而无法再降的情形。面对疲弱的经济状况，委员会又一次认为有必要提醒经济主体“利率会长时间保持在低水平”，持续的时间会长于某些市场参与者基于从深度衰退中快速复苏的历史模式所预测的时间。美联储最开始使用的“指导”措辞比较模糊，即“经济状况可能需要联邦基金利率保持在极低水平一段时间”（2008年12月），随后调整为“更长的一段时间”（2009年3月）。2011年8月，委员会认为其模糊的“指导”并没有被市场所理解，市场预期利率上升的时间要早于委员会认为的合适时间。为了有效沟通政策意向，传递委员会希望通过更为宽松的货币政策促进经济更好增长的意图，委员会开始采用“基于时间的前瞻性指导”，指出“极低的联邦基金利率将至少维持到2013年中期”，后又调整为“2014年底”（2012年1月），“2015年中”（2012年9月）。但是，这一形式很难传递“指导”所面临的一定程度的不确定性，而且可能会限制必要的政策灵活性。2012年12月开始，美联储将“基于时间的指导”转为更多“基于经济状况的指导”，将“指导”与其经济目标更直接地联系起来。宣布维持低利率的三个条件：失业率高于6.5％、未来1-2年的通货预期不高于2.5％以及长期通货膨胀预期稳定。这一转变，不仅有利于更明确地表明委员会的反应函数，而且使得市场价格能够反应不断变化的经济状况对第一次可能加息时间的影响。2015年12月16日，美联储宣布将基准利率提升25个基点至0.25～0.50%。这是自2006年6月以来美联储的首次加息，同时标志着已延续7年的“零利率政策”结束。美联储主席耶伦在会后新闻会上指出，“美联储后续加息步伐将视新的经济数据而定，货币政策正常化的步伐将是谨慎和渐进的，但并不一定以机械、均匀的速度推进”。她认为，美联储已经尽全力与市场进行了充分沟通，以避免加息的“溢出”效应给市场带来意料之外的波动。不同经济环境下，“前瞻性指导”的角色不尽相同。在正常经济环境下，“前瞻性指导”扮演的更多是“沟通工具”的角色；而在金融危机时期，在面临“零利率约束”的背景下，“前瞻性指导”成为了一项独立的“货币政策工具”。

美联储“大规模资产购买计划”的沟通

在联邦基金利率已接近零的背景下，美联储认为，仅仅依靠“前瞻性利率指导”还不足以达到刺激经济所需要的货币宽松程度，开始实施“大规模资产购买计划”（Large-ScaleAssetPur⁃chase,LSAP），也常常被称为“量化宽松”。Yellen（2013）[3]指出，资产购买计划的有效性也取决于预期。资产购买的效应不仅取决于公众对美联储计划购买证券总规模的预期，也取决于对美联储计划持有这些证券时间的预期。BorioandZabai（2016）将“资产负债表的前瞻性指导”单独作为一类“资产负债表政策”。

（一）LSAP的实施方式

美联储三轮量化宽松实施的具体方式不尽相同，其对沟通的影响也存在差异。前两轮的量化宽松，事先宣布了固定的购买规模，而且是在特定的时间段内完成资产购买。固定的购买规模和时间段，使得美联储的沟通相对直接和容易，但却难以对经济前景的变化以及所需要的政策宽松做出相应的调整。2012年9月，美联储启动第三轮量化宽松，宣布不再事先确定购买总规模，而是按照每个月400亿美元的节奏购买抵押贷款支持证券，并将购买规模与委员会的经济目标联系在一起，指出“资产购买将会一直持续，直到在价格稳定的背景下，劳动力市场前景出现显著改善”。2012年12月，在“期限延展计划”结束后，美联储宣布每个月将额外增加购买450亿美元长期国债，自此每个月的资产购买规模达到850亿美元，指出“在决定资产购买的规模、节奏和类型时，将会充分考虑资产购买的成本和收益”。

（二）LSAP的作用机制

“大规模资产购买”主要是通过直接影响“期限溢价”来影响长期利率，而“前瞻性指导”则是通过影响投资者对未来政策利率路径的预期来影响长期利率。Bernanke（2013）[4]认为，尽管上述两项非常规政策工具都可以支持经济复苏，但是这两项工具并非完全等同。相比“前瞻性指导”，美联储针对“期限溢价”的大规模资产购买实践非常有限，不仅对于资产购买节奏以及资产负债表资产存量变化对金融和经济状况的影响不是很确定，而且对于期限溢价的决定因素也不是很明确。Stein（2012）[5]指出，相比未来政策利率路径预期的下降，同样幅度的期限溢价下降提供的货币刺激对投资的影响相对较小。随着期限溢价的大幅下降，企业可能更倾向于发行成本较低的长期债券以买回成本更高的短期债券，而非将发行长期债券筹集的资金用于投资，意味着更低的长期利率会导致融资行为的改变而不会影响投资行为。

（三）LSAP的退出策略

2014年9月，美联储公布了新的退出原则[6]——先通过提高联邦基金利率开启货币政策正常化进程，随后才会考虑停止将所持到期证券本金进行再投资的政策，再逐步缩减资产负债表规模。经过三轮量化宽松，到2014年10月停止大规模购债时，美联储的资产负债表已经扩张到4.5万亿美元，此后一直维持在这一水平附近。2017年4月初的3月会议纪要显示，美联储希望在今年晚些时候开始收缩其资产负债表。因美联储资产负债表规模庞大，如何缩减以及缩减到什么规模是市场十分关注的问题。“立即停止再投资”易于沟通，并能快速实现资产负债表的缩减，而“逐步退出再投资”则对金融市场影响较小，却加大了美联储与市场沟通的难度。从美联储3月议息会议纪要来看，通过退出本金再投资，以渐进的和可预测的方式缩表是美联储内部的共识，在缩表前将会就美联储所期望在更长期实现的资产负债表的构成和规模与公众沟通。

启示

此次全球金融危机爆发后，面对非同寻常的经济金融环境，美联储通过强化与公众的沟通，阐明非常规货币政策行动的合理性、实施计划以及退出原则，凸显了特定经济金融环境下沟通的特殊工具价值。回顾美联储强化沟通的相关实践，对我国央行沟通的制度化建设具有以下几方面的启示。

（一）进一步提高货币政策目标和策略的透明度

实践表明，中央银行沟通已成为货币政策框架的一个基本要素。央行“货币政策目标和策略”，阐述实施货币政策的系统性方式，帮助公众理解央行的“反应函数”，有利于更好地引导公众的政策预期，提高货币政策的有效性。《中国人民银行法》规定，我国货币政策的双重目标是“保持币值稳定，并以此促进经济增长”，但是并未为币值稳定设置明确的量化目标。为了更好地锁定公众的通货膨胀预期，我国央行可以考虑为币值稳定设置一个明确的通货膨胀目标值或目标区间，并适时货币政策策略。

（二）积极探索加强预期管理的有效沟通形式

此次全球金融危机爆发后，美联储先后采用了三种形式的“前瞻性利率指导”，并强化了资产购买计划的实施方式、作用机制及退出策略的沟通，在特定阶段有效引导了市场的政策预期。2017年3月，在启动加息近一年半后，美联储正式开始考虑收缩其资产负债表。缩减资产负债表最终会对金融市场产生什么样的影响，还取决于缩表的方式和规模。在缩表的过程中，美联储需要找到合适的沟通方式，并评估市场对缩减资产负债表规模的预期，建立一种逐步缩表的策略，并以可预见的方式实施。近年来，中国人民银行越来越注重发挥沟通在货币政策实施中的作用。在我国央行完善沟通策略的过程中，可考虑在货币政策报告中增加量化经济预测信息，适时公布货币政策委员会的会议记录，定期举行新闻会等，帮助公众更好地理解货币政策决策的背景和理由，引导公众熟悉央行应对经济变化的系统性反应方式，更有效发挥沟通的预期管理作用。

（三）协调好中央银行沟通与政策行动的关系

篇4

关键词：公路养护 小修工程 调查报告

一、公路养护小修工程内部控制管理现状

青岛市公路管理局下属八个公路分局、一个公路管理处，共九个公路养护管理单位（以下简称公路分局（处）），目前管养普通国省干线等公路总里程近2100公里，作为公路养护工作的重要组成部分和重中之重，小修工程的内部控制管理显得极为重要。

（一）范围界定

公路养护小修工程是指根据《公路养护技术规范》（JTGH10-2009）所界定的规模较小的公路养护工程项目，且资金是从日常小修保养费中“公路维修工程费”列支的项目，其资金主要来源为成品油价税费转移支付收入。日常小修养护工程的主要内容是沥青路面修补、桥涵维修加固工程、密封胶灌缝、病虫害防治、边坡养护、排水设施养护、绿化补植及其他专项工程等。其目的和任务是对管养公路及其设施进行预防性保养和修补其轻微损坏部位，使之经常保持完好状态、保障行车安全、舒适、畅通。

（二）资金基本内控程序

公路养护小修工程实行项目法人负责制，公路分局（处）作为项目法人，对项目的质量进度、安全、费用等负法人责任，公路分局（处）养护科负责小修保养具体工作，在工程管理中，小修工程根据项目预算金额不同，实行分级审批制度，工程实行招投标管理、合同管理、质量管理、设计变更管理、交竣工验收管理等，验收后进行工程审计，完工后公路分局（处）负责编制竣工文件、图表、资料，并装订成册，按照规定移交档案室。

（三）资金拨付程序

目前，我市公路小修管养体制实行的是在市级交通部门行业管理、监督和指导下，市公路局总体负责、公路分局（处）全面负责公路养护管理职能的模式。即市交通运输委对养护资金的收支进行统一管理，市公路局汇总制定支出预算，各分局（处）编报支出预算并根据养护支出预算使用养护资金，养护资金的收入由市交通运输委统一管理，市公路局编报养护资金的支出预算并对当季度实施的公路养护小修工程按批复预算的60%预拨资金，余款待工程项目交竣工验收合格后，根据审计值进行结算拨付；养护资金的使用权在公路分局（处），其根据预算使用养护资金。即条块结合、以块为主。

二、调查的基本情况：

本次调查范围为我局2014年公路养护小修工程内控管理状况。在综合考虑了区域性特点及各区市（县）公路分局（处）自身的管理情况后，重点选取及延伸了有代表性、资金量较大的工程项目。

我局公路养护小修工程管养基本按照分级管理的原则，从2005年起，我市公路养护资金全部纳入市级财政预算管理，按公路管养里程和费用定额编制年度预算，由市财政、市交通运输委下达到市公路局，资金由市公路局据预算明细下达各单位。养护经费由市公路局按季度申请，并拨付到各单位。

三、存在的问题

近几年，随着公路建设的蓬勃发展，公路里程的增长与养护管理滞后的矛盾也越来越突出，管理与养护存在的权责划分，资金匮乏问题制约着公路行业的发展，主要表现在：

（一）重建轻养依然突出

养护工作量大、机械化程度低，养护机械少，以人工养护为主，人工费较大，养路工综合素质参差不齐。

（二）工程项目管理需进一步规范

1、招投标方面

材料采购指定材料供货方向依据不充分；材料采购未进行招投标和询价等程序；对于不需要招投标、需进行集体研究决策的项目，集体研究决策的证明材料（如会议纪要等）普遍没有整理纳入项目资料档案。

2、合同签订方面

工程合同内容不完善，项目实施具体范围、工程款支付方式，质量缺陷责任期等合同要件不齐全；合同存在描述不清晰的现象，对工程质量标准描述不严谨，无法量化、文不对题填写错误、对于支付方式缺少约定，计量支付的节点、支付比例不准确等。合同执行的取费标准不统一，费率不明确。有执行2002年建设部《工程勘察设计收费标准》的，有执行《山东省公路养护工程预算编制方法》的。

监理合同范本格式由监理单位提供，抽查中发现对监理方约束的条款少，合同中的监理不尽责造成的损失如何进行处罚双方的约定不明确等。

（三）财务管理需进一步规范

会计核算方面，列支不严谨，存在专款不专用现象，部分单位年底将尚未发生的公路养护资金进行预提列支；

有关单位收取的“公路国有资源有偿使用费”收费标准和使用用途尚不明确，仍将其视为路产赔偿使用费，将返还资金继续分配使用。

预算执行、资金拨付与使用：未严格执行计量支付，工程计量和工程进度资料缺乏；在工程未交工验收情况下仍继续支付工程款等。

四、建议与对策

调查发现，市公路局在市交通运输委的领导下，认真贯彻和执行国家公路养护政策，结合自身实际，制定了一系列公路养护管理制度，加强公路养护资金的管理，规范养护资金的使用，按照市交通运输委下达计划，资金及时分解拨付下属单位，使得全市的公路养护小修工作得以顺利进行。各公路分局（处）在市公路局的领导、支持下，切实履行自身职责，制定了相关公路养护管理制度，努力抓好公路养护管理，较好地执行上级下达的养护计划，认真完成公路养护目标任务，保证了公路畅通，公路养护质量得到较大提升。

调查同时发现，在成品油价费税改革后，一些养护责任单位仍存在资金监管流于形式的状况，在计划管理、项目招投标、工程款项支付方面存在一些普遍问题，需要在今后的工作中引起高度重视，市局应积极制定有针对性的内部管理措施，积极推进单位内部管理水平的提升、增强自身拒腐防变的能力。

（一）转变传统养护方式，推进规范化管养

公路养护的核心是提高路况质量，保证公路的通达及通畅能力，发挥公路的经济效益和社会效益。必须按照市场化运作方向，积极探索符合我市实际的公路养护运行机制和管理模式。一是积极推进公路养护市场化。建立竞争机制，降低公路养护成本，提升养护质量，提高养护资金的使用效益。公路日常养护项目应抓紧时间制定道路小修保养的相关技术规范，特别是工程质量验收标准，完善小修保养定额制度，有计划、分步骤地推向市场。二是加快公路的养护机械化进程。大力推广公路养护机械化。三是提高公路养护标准。要加大公路安保工程建设，进一步完善标志、标牌、标线，完善相应的安全防护和排水配套设施。发挥责任主体作用，使公路养护管理由单纯的部门行为、行业行为变政府行为。

（二）完善项目过程管理

对于达到招投标要求的施工、监理及材料采购项目，应及时组织招投标或邀请招标等程序。工程合同内容严密，工程变更应做到依据充分，工程项目款应严格进行计量支付，且避免重复计量，并完善相应内业资料，工程内业资料整理人员尽量相对固定，注重业务人员新老交接。项目完工应及时进行交（竣）工验收。工程项目未经审计，不得付清工程尾款。

对合同范本进一步优化，保留必要的基本要素，便于各单位操作，统一明确设计合同、监理合同的取费依据和费率标准、违约条款、订立合同的范本，避免由设计和监理单位提供合同。

（三）完善财务管理，保障养护资金安全有效使用

建议各单位按青岛市公路管理局财务管理相关规定进行账务管理，严格科目核算。规范项目资金的列支和核算分类，正确核算项目资金。避免职工个人大额借款现象，杜绝现金支付材料款及工程款现象。加强项目施工管理费的开支，坚决遏止非项目人员列支项目支出。

“公路国有资源有偿使用费”支出方面：有关单位将该费全部用于恢复路产支出，不能将其继续分配使用，市局应着手研究制定路产赔偿资金使用管理办法，规范资金使用范围、流程，保障资金使用安全。

加大养护计划执行力度，合理配置优化养护人员结构，严格控制管理成本。根据我市公路运输发展需要逐步加大日常养护的资金投入。整合目前不同来源渠道、不同管理部门的公路养护资金，统筹规划，集中管理，促进财政性资金在公路养护方面发挥更大效益；根据公路养护的特点，适当增加一定的灵活性，提高资金使用效率；简化审批环节，缩短审批时间，确保资金使用计划的可操作性和指导性，市局应在市交通运输委领导下，加强与发改、财政等部门间的沟通协调，简化养护工程项目尤其是一些不影响公路建设整体规划的路面修理、道路设施修整、应急抢修等类型项目的立项审批手续，提高养护工作的效率。加强预算执行结果的监督检查，完善工程预算结算审计制度，加强节余资金的管理，避免被占用或挪作他用，把公路养护资金纳入规范化、法制化的轨道并接受财政审计等部门的监督。从而逐步建立“预算编制有目标、预算执行有监督、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”的全过程预算绩效管理机制。

（四）加大内部审计力度

三分建七分养，建设花大钱，养护保效益，针对公路养护部门点多、线长、面广、资金分散的特点，单靠公路养护部门、财务部门自我监督与自我约束难以全面把握资金监管和养护的进展情况，需要内审部门履行经常性的能对小修工程的预算执行及其各项内控制度的落实情况实施有效的监督检查。

不断提高财会人员和内部审计人员的政治素质和业务素养，有计划地吸收年轻的有会计或审计专业学历懂业务的人员充实到财会审计岗位上来，不断加强财务审计力量，强化人员培训，更新知识结构，提高业务和政策水平。

公路养护是关系到人民群众生产、生活和社会经济发展，以及建设小康社会的重要基础，也是一项地方性、政策性很强的工作。只有把国家和省、市有关公路管养体制改革法律法规和政策贯彻落实到位，地方政策完善配套保障到位，不断完善和提升内部控制管理，才能真正建立起全市公路管养的长效机制，也只有这样才能真正将公路管理好、养护好，为社会经济社会发展提供强有力的公路交通支撑和保障。

参考文献：

[1]《深化农村公路管理养护体制改革，努力提高农村公路服务水平》

[2]《交通行业内部审计工作规定》

[3]中华人民共和国公路管理条例（2008）

篇5

今天，通过重大的组织变革，一些组织极大地适应了环境的变化，一些组织提高了自身的竞争优势，还有一些组织创造了美好的未来前景。但是，对于大多数组织而言，改善情况是令人失望的，以至于公司陷入困境，造成资源浪费，员工士气低落、萎靡不振。

从某种程度上讲，变革中的负面感受是不可避免的。当人类不得不改变自己以适应环境变化时，痛苦必然会相伴而生。但是，过去十多年，我们所见证的变革中出现的巨大浪费和痛苦，其中绝大部分是可以避免的。我们犯了很多错误，其中最常见的有以下几种。

错误之一：未能消除自满情绪

迄今为止，组织在推动变革的过程中所犯的最大错误就是，没有在其管理者和员工当中建立起足够的紧迫感。这个错误是致命的，因为当人们的自满情绪高涨时，组织转型很难达成目标。

当阿德里安被任命为一家大型公司的特用化学品部门负责人时，他注意到了许多潜伏的问题和机会，其中很多源于这项业务的全球化。作为一名经验丰富、充满自信的高管人员，他开始了夜以继日的工作，发起了许多新的创新项目，旨在从这个竞争日益激烈的行业当中寻找新的机会，获取利润。他也意识到，组织中很少有人像他那样清楚地看到了威胁和机遇，但他认为这一问题并非不可解决。他觉得可以通过引导员工，向他们施加压力，甚至替换员工来解决这个问题。

两年后，阿德里安目睹他所倡导的计划一个接一个地被团队的自满情绪所淹没。尽管他花了很大力气来引导员工并向他们施加压力，可他的新产品战略的第一阶段还是耗时很久才得以实施，以至于竞争对手有机可乘，采取了相应的策略，导致其利润大幅降低。他没办法为其庞大的流程再造项目提供充足的资金。在团队中那些惯于搅局的员工的阻挠下，这一流程再造计划宣告破产。失望之余，阿德里安放弃了改变自己的员工，转而兼并了一家小公司。这家公司虽然规模比较小，但是阿德里安的许多想法都能得到实施。然后，接下来的两年内，在两家公司微妙的竞争当中，阿德里安惊讶地看到，原来部门的那些缺乏紧迫感的人不仅没有从他所收购的小公司的近期发展中学到任何宝贵经验，反而扼杀了新的部门继续其原有优势的能力。

很多像阿德里安一样优秀的领导者，都出于种种各不相同而又相互关联的原因，在公司变革的初期没能培养出足够的紧迫感。他们高估了自己推动组织重大变革的能力，低估了促使人们走出舒适区所需的努力。他们没有意识到，自己的行为可能反而无意中强化了现状。他们缺乏耐心：“准备工作已经足够了，我们动手吧！”他们对打破自满时出现的负面情况束手无策：人们变得小心戒备，士气低落，短期业绩出现滑坡。更有甚者，他们把紧迫感和焦虑混为一谈，增加了人们的焦虑感，使他们更加退回到自己的安全区，更加抗拒变革。

如果大多数组织的自满情绪不高，这个问题就不会那么严重。可事实恰恰相反，过去的成功太多、明显的危机太少、绩效标准太低、外部顾客反馈不足等问题加到一起就会导致如下结果：“是的，问题的确存在，但也没那么糟糕，我的工作做得还行。”或者“是的，我们确实有很大的问题，可是谁都有问题啊。”没有紧迫感，人们就不会做出额外的努力，而这种努力往往是不可或缺的。他们不会做出必要的牺牲，而是躺在现有的功劳簿上，抵制上面要求的变革项目。其结果就是，流程再造项目深陷泥沼，新战略得不到很好的实施，收购的公司没办法很好地得到整合，人员精简永远无法实现最小的成本，质量改善计划则流于表面。

错误之二：未能创建足够强大的领导联盟

人们常说，如果领导不积极地支持变革，重大变革就不可能实现。但我在这里想讨论的绝不仅仅是这个问题。成功的组织变革需要公司的CEO、分公司总经理、部门经理与另外5个、15个甚至50个决心改善公司绩效的人组成一个团队。这个团队很难囊括公司的所有高层管理者，因为他们中的一些人至少最初并不支持变革。在大多数成功案例中，这个团队是很强大的，无论正式的头衔、必要的信息和专业技能，还是声誉和关系，以及领导才能等方面都很强。一个人无论能力多么出众、魅力多么非凡，永远不可能拥有改变原有传统和惯性的全部资源，除非这个组织规模非常小。这个领导团队如果很弱，成效通常会很差。

在缺乏强有力的团队领导的情况下，变革可能会取得一些短期内的表面进展，例如，组织结构调整，启动一个流程再造计划。但是，那些反对派早晚会破坏这些计划。当一名高管或一个较弱的领导团队与固有的传统以及现实的利益等因素进行较量时，最终的胜利往往属于后者。他们想方设法阻止员工行为的改变，会让流程再造方案在管理者和员工的消极抵制中被扼杀，会让质量改善计划带来更严重的，而不是提升顾客满意度。

作为一家大型美国银行人力资源部总监，克莱尔女士很清楚她手中的权力是有限的，以她的职位不适合领导本职工作以外的变革。眼看着公司面对新的竞争压力，除了裁员没有别的办法，她变得越来越失望。于是她接受任命，负责领导一个“质量改善”特别工作组。然而，接下来的两年，她经历了整个职业生涯中最令人沮丧的时期。

公司三位关键的业务经理没有一个加入这个工作团队。工作组费了好多周折才安排了第一次会议――几个团队成员抱怨说工作太忙了，她知道自己陷入了麻烦。而且，在那之后情况并没有多大改观。该工作组成了所有差劲团队特点的缩影：慢慢腾腾，拉帮结派，令人烦恼。大部分工作都是由一小群工作投入的人完成的。而其他团队成员和主要的业务经理对于工作组的工作既不感兴趣，也不理解，最后几乎所有建议都没有被采纳。工作组在磕磕绊绊中运转了18个月后就悄无声息了。

这样的失败通常是由低估了变革可能遇到的困难，从而低估了强有力的领导团队的重要性而造成的。即便自满情绪不高的公司，如果没有经历过转型和团队合作，通常也会低估强有力的领导团队的必要性，或者认为这一艰巨的任务只要有人力资源部、质量部门或是战略计划部门的某一位高管负责就行了，而不需要公司关键的业务经理参与。无论这些员工多么有能力，多么投入，没有关键的业务经理参与，领导团队可能永远都不会具备克服强大惯性的实力。

错误之三：低估了愿景的力量

对于重大的变革，紧迫感和强有力的管理团队是必需的，但还远远不够。除此之外，还有一些因素也是成功转型所不可或缺的，其中最为重要的就是愿景。

愿景在变革中扮演着关键角色，它将指导、协同并激励大多数人投入行动。没有一个恰当的愿景，转型工作很容易变成一系列混乱的、不协调的、纯粹浪费时间的零散项目，不是方向不对，就是根本没有明确方向。没有一个合理的愿景，会计部门的流程再造项目、人力资源部最新实施的360度绩效评估、工厂的质量改善计划以及销售部门的文化再造工作，就无法以对公司有意义的方式整合起来，也无法产生实施其中任何一个项目所需要的能量。

有些人因为认识到了变革实施过程中的重重困难，于是试图在幕后静静地操纵事态的发展，有意识地限制对未来方向的公开讨论。但是，没有一个明确的愿景来指导决策制定，员工面对的每一个决策都会引来一场无休止的争辩。最小的决策都会引发白热化的冲突，从而消耗能量，挫伤士气。讨论会被一些无关紧要的策略选择所占据，浪费很多宝贵的时间。

在许多失败的变革中，我们也可以看到一些冒充愿景的方案或计划。作为一家通信公司所谓的“质量沙皇”，康拉德花费了大量的时间和金钱，制作了一些10厘米厚的手册，无比详细地描述了他的变革规划。手册中列明了所有的步骤、目标、方法和最后时限，却没有清楚地写明所有这些活动最终要实现一个什么目的。不出意料，在把手册发给上百个员工后，大部分员工的反应是困惑或漠然。这些厚厚的手册并没有把他和员工团结在一起，同样也没有激发起员工的变革积极性。事实上，所起到的作用是相反的。

在不成功的变革中，有时候管理层对变革方向也有一定的认识，但是这种认识复杂，或者太模糊，无法具体应用。最近，我曾邀请一家英国中等规模制造型公司的高管描述他的愿景，结果他几乎用了长达30分钟的时间作了一个晦涩难懂的报告。他谈到了他想做的收购，他的新营销战略，他对“顾客至上”的定义，从外边聘请一位高层管理人员的计划，以及为什么撤销达拉斯的办事处，等等。未来方向的基本要素隐含在所有这些陈述的背后，但它们隐藏得太深了。

一个有用的判断原则是，如果我们在5分钟之内没有办法说清楚公司实施变革的原因，并得到人们的理解与引发兴趣，那就有问题了。

错误之四：对变革的愿景沟通不足

只有在大部分员工都支持，甚至愿意做出短期牺牲的情况下，重大的变革才可能产生。但人们通常是不愿意为此做出牺牲的，即便他们对现状并不满意。除非他们真的认为变革带来的好处是有吸引力的，并且相信变革是可能实现的。不经过大量的相互信任的沟通，是没有办法抓住员工的心的。

常见的无效沟通有三种，它们通常是由稳定时期积累下来的习惯所造成的。第一种，一个群体确实有了很好的变革愿景，但仅仅通过开几次会议或是发一些会议纪要来推广愿景。群体的成员们只进行很有限的公司内部沟通，然后他们还很惊讶，为什么人们还是不理解这些变革措施。第二种，组织的领导者煞费苦心地向员工做了大量的演讲，而大部分管理者却沉默不语。与第一种情况相比较，这种方式倒是运用了比较多的内部沟通来沟通愿景，但实际上沟通还是远远不够。第三种，人们在演讲和信件往来上投入了更多的精力，但是某些重要人物的言行却与整体愿景不符，这无疑会让整体愿景在人们心目中大打折扣。

我认识的一位杰出的CEO，他在20世纪80年代早期也犯过这样的错误。他告诉我：“那时候，我们似乎是尽了极大的努力向大家沟通我们的想法，但是几年以后，我们看到，我们所做的已经远远落后于我们所说的。更糟糕的是，我们有时会做出与我们所沟通的想法不一致的决策。我觉得，一定有员工认为我们是一群伪君子。”

成功的沟通来自言行一致，而行动通常比语言更有说服力。对于变革来说，没有什么比重要人物的言行不一致更具破坏力了。即使是在一些看起来非常不错的公司里，这种现象也时有发生。

错误之五：没有及时清除变革的障碍

任何重大变革的实施都需要大量人员的共同努力。即便员工都拥护某个愿景，但当变革过程遇到障碍时，他们的积极性还是会受挫。有时，这种障碍其实只是存在于人们的头脑之中，问题在于说服人们相信外部的障碍是不存在的。但很多情况下，障碍是实实在在存在的。

有时候，变革的障碍在于组织的结构。过细的分工会对提高产量和改进服务质量构成障碍。报酬或绩效评估体系可能迫使人们在新的愿景和个人利益之间做出选择。最糟糕的情况是，一些主管拒绝顺应变革，提出一些与变革不相符的要求。

如果障碍人物处在某个关键位置上，就可能阻止整个变革的进程。拉尔夫就是这样的一个人。他是一家大型金融服务公司的高层领导，他的员工背地里都叫他“石头”，而他把这一昵称当成了赞美。拉尔夫对于公司的重大变革说起来总是滔滔不绝，但他自己的行为却没有任何改变，也没有鼓励下属管理者发生改变。他不会奖励那些符合变革理念的想法。虽然人力资源管理体系明显与变革理念相悖，但他仍然容许这种体系继续运行。按照这样的做法，拉尔夫在任何管理职位上都会产生破坏作用。更要命的是，他不仅在从事管理工作，而且还是公司的第三把手。

他之所以这样做，是因为他并不真正相信公司需要进行重大变革，而且他认为他的努力并不能实现变革并达成预期的结果。他能侥幸逃过责任是因为公司以前不曾出现过高管层面的人事问题，因为有些人怕他，而且CEO也担心会失去一个非常出色的对公司有贡献的人。结果却是损失惨重。基层管理者认为高管在误导他们，让他们建立起对变革的承诺；他们变得玩世不恭，整个变革的进程变得非常缓慢。

当聪明而善意的领导者回避障碍时，他们就可能挫伤员工的士气，破坏变革的进程。

错误之六：没有创造一个又一个短期胜利

真正的变革是需要时间的。调整战略或重组业务的工作十分复杂，如果没有一些短期的目标让人们去追求和庆祝，人们的动力可能会被耗尽。大多数人不愿进行漫长的征途，除非他们能在6～18个月的时间内看到明显的证据，表明组织正在创造预期的成果。没有短期的胜利，很多员工会放弃前行，甚至加盟竞争对手。

创造短期的成功和希望获得短期成功是不同的，后者是被动的，前者是主动的。在成功的变革中，管理者通常会积极地获得绩效显著改进的方法，在年度计划中建立目标，实现这些目标，并对参与者给予肯定、升职或奖金等作为回报。在变革失败的案例中，很少有人会有计划地为保证能在6～18个月内取得进展而做出努力。管理者要么认为好的结果自然会发生，要么沉浸在雄伟的愿景当中，而对短期目标不加考虑。

尼尔森天生就是喜欢“大概念”的人。在两个同事的帮助下，他提出了一种新的想法，可以让他的库存管理团队运用新的技术从根本上减少库存成本，而不必冒增加储运损耗的风险。这三位管理者力排众议，坚持实施这一想法一年，然后又是一年。以他们自己的标准来看，他们的进展已经不小：建立了新的库存管理模式，添置了新的硬件设施，也开发了新的软件程序。但是，在怀疑者的眼中，特别是那些部门管理者眼中，他们什么都没有实现。他们想看到的是库存管理成本明显下降，或是获得其他经济收入来抵消成本。当他们表示质疑时，尼尔森说大变革是需要时间的。在两年中，部门管理者接受了他的解释，可是之后他们还是终止了这个项目。

人们经常抱怨自己被迫要创造短期的成功，但是在某些情况下，这种压力却是变革过程中十分有用的一个因素。当人们意识到产品质量改善或是公司文化再造需要经历一个长期的过程时，那种紧迫感就会下降。致力于创造短期的成功可以克制人们的自满情绪，并鼓励人们进行细致的分析性思考，而这些对澄清和完善变革愿景是有所助益的。

在尼尔森的案例中，这种压力本可以促成一些节省成本的方法，并加速新库存管理办法在局部的实施。有了这些短期成功，这个本来非常有意义的项目就可能继续下去，并为公司的发展做出贡献。

错误之七：过早地宣告胜利

经过几年的努力，人们总是忍不住在变革初见成效的时候就宣布重大变革已经大功告成了。欢庆胜利是可以的，但若是认为工作已经大部分完成，却是一个可怕的错误。除非变革已经深深地植入了公司文化之中――通常在一般的公司中这需要3～10年的时间，否则新的方法是非常脆弱的，很容易就会退回原位。

近些年，我观察了十个以流程再造为主题的变革项目。除了两个案例之外，其他都是在第一步的目标完成后就宣布整个变革已经获得成功，向咨询公司支付昂贵的费用，而不在乎有没有或是有多少证据能够证明最初的构想已经完全变成了现实，也不管员工是否已经接受了新的方法。没过几年，这些行之有效的方法就慢慢销声匿迹。在这十个案例中，有两三个现在已经完全看不到曾经变革过的影子了。

最近，对于这类现象是否仅仅是个别现象，我请教了一家从事流程再造咨询的公司负责人。她说：“非常遗憾，这种现象并非个例。对我们来说，没有更加令人沮丧的事情了。我们为某项变革工作了几年，也取得了一定的进展，但在时机还不成熟的时候就过早收尾了。这种现象经常发生。许多公司设定的时间进程对于完成并巩固工作的成果来说实在是太短了。”

过去几十年中，在质量改进项目、组织提升以及其他变革中我也曾遇到过类似的情况。普遍来说，问题很早就会暴露在变革的进程当中：变革的紧迫感不够强，领导变革的团队也不够强，变革愿景不够清晰。但是，过早地庆祝成功会让整个势头戛然而止，然后传统的强大力量重新占据主导。

极具讽刺意味的是，那些理想化的变革发起人经常和追求一己私利的反对者共同成为这类问题的制造者。看到了胜利的曙光，发起者就被冲昏了头脑。他们和反对者联合起来，使反对者找到可乘之机，破坏整个变革。放下欢庆的酒杯之后，反对者通常会说这一胜利是战争结束的标志，军队应该回家了。而疲惫的战士也宁愿相信他们已经取得了胜利。一旦归家，战士就不愿意再重返前线了。过不了多久，变革就会陷入停滞，传统又卷土重来。

过早地宣布胜利就像在通往实质性变革的道路上跌进了陷阱。出于种种原因，即便是那些非常聪明的人也会不小心跌入陷阱，甚至是主动跳入陷阱。

错误之八：忽略了将变革融入公司文化

最后，只有当变革融入了我们做事的方式当中，渗透到公司和部门的血液中，变革才能真正巩固下来。除非新的行为方式能够深植于社会行为规范和共同的价值观，否则当变革所承受的压力降低的时候，新的行为方式往往会被移除。

在将新的方法融入公司文化的过程中，有两点非常重要。首先是要有意识地让人们知道某种特定行为或态度是如何有助于提高绩效的。如果让人们自己去寻找二者的联系―事实上多数情况下都是这样，他们很容易对两者的联系做出错误的判断。例如，当科琳担任部门主管时，她超凡的领导魅力使许多员工将绩效的改善归功于她出色的领导风格，而没有意识到实际上功劳应该归结于“顾客至上”的新战略。其结果就是，被融入公司文化中的理念变成了“重视善于社交的管理者”而不是“热爱你的顾客”。

变革的巩固也需要足够的时间，以确保下一代管理层能够真正地运用新方法。如果提拔人才的标准不得到重新设计，变革是很难持续的，这也是常见的错误之一。组织高层的一个错误的继任决策可能断送组织十年的努力。

公司高层做出的错误继任决策可能在董事会没有参与变革的情况下发生。在最近见到的三个案例中，变革的领导者是公司刚刚退休的CEO。尽管他们的继任者也并非变革的反对者，但他们也不是变革的领导者。由于董事会没有从根本上理解变革的含义，他们没有在选择继任者的时候做出正确的决策。在其中一个案例中，CEO在退休之前，没有成功地说服董事会去接受一位经验虽然不丰富但能很好适应公司新工作方式的继任候选人。在其他的例子中，CEO没有对董事会的抉择提出异议，因为他们觉得，他们所做的变革是没有可能被改变的。但是他们错了。没出几年，这三家公司成功变革的痕迹就逐渐消失了。

聪明的领导者在这里功亏一篑，主要是因为他们对于公司文化问题不够敏感。经济数据导向的财务人员和分析导向的工程师会发现，讨论社会标准和价值观与他们的目标相比太软性了，所以他们忽略了文化的作用――这其实是危险的开始。

八种错误

如果我们身处一个节奏缓慢、竞争微弱的世界当中，所有这些变革中出现的错误都不会付出如此高昂的成本。在一个相对稳定或卡特尔式的环境中，快速执行新计划并不是取得成功的关键因素。而如今的问题是，这种稳定性已经不存在了。大多数专家都认为，在未来的几十年中，公司环境还会更加动荡。