企业管理的基本知识范文

导语：如何才能写好一篇企业管理的基本知识，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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从目前的现状来看，随着科学和知识经济的不断发展，企业之间的竞争呈现出了日益激烈的趋势，而人力资源是企业重要的组成部分，直接影响着企业的发展。所以企业要想在激烈的竞争环境下处于优胜的地位，就必须要尽可能快速的适应时代变化的外部环境，并且加强对人力资本的管理，从而才能提高企业的市场竞争实力，也能够为企业创造出更大的价值。

二、知识经济条件下企业人力资本管理的重要性

（一）人力资本管理水平的提高是企业成功的关键

在企业经营管理中，人力资源与人力资本有着很大的区别，其中人力资本管理的研究对象主要是投资的形成、使用以及计量，并且采用怎样的方式来获取更大的效益；人力资源管理的研究对象是人，其主要是开发人力内在的能力，并且对其进行组织、调节，这样就可以对环境进行有效的改变。与此同时企业的发展形势与企业人力资本的经营者的努力有着直接的关系，并且企业人力资本的应用是核心竞争力的产生依据，因此，企业要想不断的向前发展，取得成功，就必须要提高人力资本管理的水平。

（二）人力资本的特点和时代的特征要求企业必须加强人力资本的管理与开发

现阶段，是知识经济时代，企业的工作人员要想实现自我价值，并且有很大的抱负。针对这样的情况，企业就一定要准确的确定组织的发展目标，并且还要与工作人员相互协作，这样才能实现工作人员的专长特点，从而就能够促使工作人员具有的综合素质与企业的发展要求相符合，也能够促使企业的人力资源不断的向着人力资本方向转移。与此同时在知识经济的条件下，人力资本的经营者不仅要追求经济效益，并且还要注重个人价值的发挥和实现，但是倘若没有科学合理的进行人力资本管理，这样就不能够有效的调动经营者的积极性，从而就没有办法实现企业技术和管理的创新。针对这样的情况，企业进行人力资本管理的好坏对于调动经营者的积极性和创造性有着直接的关系，并且还可以提高企业的核心竞争力，因此企业一定要建立比较完善的人力资本管理制度，并且还要对人力资本资源进行系统的规划，从而企业在激烈的市场竞争环境下，就能够处于优胜的地位，并且不断的向前发展。

三、企业人力资本管理存在的问题

（一）缺乏“以人为本”的管理思想

在现代，企业在经营的时候，都是以“以人为本”的口号进行宣传的，简单的说，就是企业在经营管理的时候，要以人的利益为主要的出发点，这样就可以充分的调动人的积极性和主动性，也能够促使人和企业共同的发展。但是从目前的现状来看，很多企业对企业的工作人员的关心，只付出与行动上，并且将经济效益放在首要的位置，并且还缺少企业文化和人文之间的关怀。

（二）对在职培训投入尚少，培训成本分担不合理，导致供需双方积极性不高

在当今时代，企业要想在激烈的市场环境下，不断的向前发展和创新，就一定要定期对员工进行教育和培训，只有这样企业才能持续的发展和更新。但是目前很多企业对企业的员工培训不够，这样就出现了只使用、不培训的情况。与此同时还有一部分的企业尽管非常重视对人才的培养，但是他们只是对新入职的员工进行培训，却没有对老员工进行培养，这样就不利于企业的可持续发展。

四、知识经济条件下企业人力资本管理解决对策

（一）要树立关注人、理解人和尊重人的企业文化理念

针对企业人力资本管理中存在的问题，随着知识经济时代的到来，在企业管理过程中，要想做到以人为本，就必须要对一些因素进行有效的改善，例如：很好的改善工作环境、调整人事方面的政策以及对薪酬待遇进行合理的改善，只有做好了这几个方面，才能保证员工对企业是满意的，也能够充分的调动人的主动性，从而就能够很好确保企业与人之间的和谐相处。因此以人为本也是企业管理人员一定要面临和引起重视的问题。

（二）重视对员工的培训，做好培训需求分析和制定科学的培训计划

企业在经营的过程中，工作人员综合素质的高低对企业的形象和效益有着直接的影响，所以，首先作为企业培训管理部门，必须要搜集相应的培训信息；再次要针对具体的情况制定出各个阶段相应的培训计划，这样就能够提高员工的素质，从而保证企业业绩的提高。因此，只有做好这几个方面才能够促进企业人力资本的管理。

（三）建立健全的激励机制，提高员工自身幸福感与价值感

当今社会，一大部分的企业在经营的过程中，没有采取一些比较好的激励机制。针对这一现状，企业要建立比较完善的激励机制，这样就可以提高工作人员的工作积极性和主动性。其一，企业可以建立股份制，这样就可以充分的调动企业高层人员的积极性。其二，在激励企业发展的时候，一定要不断的完善机制，并且还要重视员工精神需求和自我价值的实现，这样才能为企业提供必要的条件，促使企业的员工都能够成为有用之才。其三，还可以通过物质和精神双重结合的方式对员工进行激励，这样才能够促使企业和员工功能共同的发展和壮大。

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概述:

施工企业要提高市场竞争力，最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围，合理组织和配置资源，从而控制企业和项目的成本，增强市场竞争力。

一、施工企业的成本控制

1. 成本控制的作用

通过施工企业成本控制，可以使得企业内部人员组织结构合理化，各项工作流程得到优化，各种费用开支按照预算目标实现有效控制，从而提升企业的整体运转效率和管理水平，最终实现效益的突破，提高员工的收益。

2. 施工企业的成本控制原则。

(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节，相关的职能部门都要树立成本控制意识，明确本职工作和成本之间的内在联系，保证每一个过程的成本控制目标的实现。

(2)成本控制要有科学、全面的内容。

从施工企业的角度看，成本是一个综合概念，不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。

(3)成本控制必须全员参与。

全员参与是成本控制实现的关键，成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，既然成本控制是贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度，增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性，保证成本控制目标的实现。

3、施工企业成本控制的几个重点。

(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向，是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门，是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求，是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据，充分听取有关部门的建议，努力使成本控制目标既具有挑战性，又具有可行性，通过收集执行过程中的实际资料，与成本控制目标进行计量、对比，及时发现实际脱离预计目标的原因，及时采取措施纠正错误，确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核，并给予奖惩。

(2)降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平，影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力，精简重叠职能的部门，合并职能相近部门，弱化附属非管理部门，有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程，应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划，这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张，管理职能部门的作用日益重要，其费用也相应增加，所以在编制管理费用计划时，必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状，基本做到费用开支趋于合理化。

(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况，设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员，并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作，提高成本控制的效率和准确性。

二、施工企业的工程项目成本管理

施工企业的最终效益要通过工程项目来实现，工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业，也牵涉到生产经营的方方面面，要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施，这里不作讨论，以下对项目成本管理的几个重点加以强调。

1、全面看待工程项目成本管理工作。

(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理，但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行，加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多，越来越细，在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视，同时加强供应过程和经营管理成本的控制。

(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响，很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准，片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观，可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象，为获取长期效益设置障碍，甚至带来企业的直接损失，与成本控制的初衷相违背。

(3)做到开源节流，重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高，合同条款在竞争条件下日趋苛刻，但是因为建筑工程产品的差别性和单一性，以及设计与施工之间衔接不完善，仍然给项目管理提供了索赔的机会。

2、加强项目的合同管理

(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档，另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读，斟酌每个字眼，合理利用合同约定中对项目实施的有利解释，为变更、签证和索赔工作提供法律依据。

(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及内容广，合同签约方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本，因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理，落实专人保管，做好使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用。

3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人， 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法， 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”， 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系， 维护企业的整体利益和“企业是利润中心， 项目是成本中心”的地位， 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象， 防止项目成本失控和企业效益流失。

4、严格执行成本考核制度

企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查.加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。同时，建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性，才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益，才能保障成本管理得以顺利地落实。

5、加强成本核算，为成本决策和计划提供依据和指导

企业经营核算部门要充分发挥其应有职能，挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，改革现行的成本核算管理体制，由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核，激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

结束语

施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作，并加强全体员工的成本控制意识，项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统，是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益，关键在于成本的管理，所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理，只有这样才能增加企业的竞争力，做大企业的可持续发展。

参考文献

[1]曾超钰 浅谈施工企业的成本控制 中国经贸.2009(12).

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关键词：价值链理论 建筑施工企业 成本管理 研究

一、价值链的相关理论概述

最早的价值链的概念是在美国被提出的，它是指企业为客户生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动，在价值链上的每一项的价值活动都对于企业整体效益具有重要的影响，而每一个价值活动都是增加企业效益的利益点。价值链发展到今天，已经逐渐成为了一种企业战略性分析的工具，它可以被分解为一个个有价值的活动，也可以整合成一个整体。价值链具有一定的广泛性和存在性，它存在于任何一个经济活动之中，包括很多方面的内容，既包括企业内部价值活动，也包括一些和外界相关的外部价值链，当然每一个价值链直接都具有一定的联系性和相关性。

自从上个世纪九十年代以后，价值链才被应用于工程领域，尽管如此其在工程领域中推广和应用的速度是比较快的，在越来越多的企业意识到成本控制的重要作用后，也开始将企业的价值链理论应用在建筑施工企业。在众多的行业中，建筑施工企业具有其独有的特性，因此建筑施工企业与一般的生产经营企业在价值链上具有差异性，成本控制理论和价值链理论的结合是实现企业成本控制和战略管理的关键，对于推动企业的发展具有重要的作用。在建筑施工企业成本管理中应用价值链理论，可以寻求一条新的降低生产成本的路径，同时还可以在一定程度上消除不增值作业，对于影响施工成本的因素进行预防和控制，从而达到降低成本的目的。

二、建筑施工企业成本管理现状以及存在的问题

（一）成本管理制度和成本管理体制机制不健全

在对建筑施工企业的成本管理中，缺乏完善的成本管理制度和成本管理机制是常见的成本管理问题之一，也正是由于这个原因，施工企业的成本管理效果往往不容乐观，在一定程度上增加了施工的成本、影响施工企业的实际的经济效益。如果从一个完善的项目管理体系的角度来看，成本的管理制度和机制作为其重要组成部分，对于施工企业的成本管理发挥着重要作用，而很多的施工企业由于缺乏正确的管理制度，成本控制的观念还比较落后，使得施工企业的管理体系还存在很大的漏洞。

（二）缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制

责任权利的有机统一和结合是提高施工企业工作效率，加强企业管理的重要基础，而为了实现责任权利的统一，建立健全完善的责任权利相结合的奖励机制是非常必要的。在实际的企业管理中，各部门责任不明确、分工混乱、效率低下、权力滥用等现象还时有发生，这和管理层存在管理漏洞、思想错误有着很大的关系，同时也对施工企业的成本控制和管理造成了不利的影响。另外如果对于各部门或是人员的奖励不公等都会影响到企业员工的生产积极性，不利于提高他们的工作热情和培养他们的责任感，在实际的成本管理中都是影响管理效果的潜在因素。

（三）成本管理缺乏长期性和战略性

1、重结果，轻监控成本管理战略

成本管理具有长期性和战略性，在成本管理过程中，应该兼顾过程监控和结果的关系，二者应该并重，而不是重视一方而轻另一方。就目前大多数的建筑施工企业来讲，只是一味的追求成本管理的目标是否实现，而并没有充分考虑管理的过程和环节，并不能对项目成本控制过程中的一些问题及时的研究和处理，这只会对结果造成消极影响而并非积极促进作用。

2、重制定，轻执行

施工企业一般都比较重视对于成本管理战略方针的制定，主要有两方面的原因，一方面是因为这是企业既定方针政策的要求，也是符合企业利益的；另一方面是因为科学合理的成本控制战略有利于工程的成本控制，对于下一阶段成本控制起到一定的指导性作用。但是如果过分强调控制战略的作用而忽视了执行和可行性分析，也必将只是一纸空文，无所用处。

3、成本控制方法不科学合理

传统的项目成本管理只注重对施工过程的成本控制，却没有将施工组织设计阶段的成本控制考虑在内，并没有对不同技术方案进行技术经济评估，因此就直接导致工程的施工设计方案缺乏一定的科学性、经济性、合理性。另外受到这种管理模式的影响，成本控制的方法也不尽合理，很多工程施工成本核算流于形式，而且报价经常忽略市场因素的影响，这种成本管理方法和模式并将被新的成本管理方法所取代。

三、基于价值链理论下的建筑施工企业的成本管理

（一）建筑施工企业外部价值链成本管理

建筑施工企业的外部价值链主要是通过提高对于市场的整合掌控能力来提高企业的效益，施工企业的外部价值链是联系外界的桥梁，通过这个价值链可以将施工企业和供应商紧密的联系在一起，在实现双方共赢的同时还可以实现利益共享。当然建筑施工企业外部价值链成本管理或是创造出更多收益的方法并不是单纯的让供应商和分包商让利，而是更注重通过战略上的合作或是协调，最终达成利益共享，可以通过协作减少中间环节稳定合作方式确定供应品种落实分销数量提高供应品质，从而实现利益共享的目的。因此建筑施工企业外部价值链下的成本管理首先应该认清当前的竞争形势和环境，充分的社会资源和企业资源，使之相互结合、相互联系、优势互补，实时掌控市场信息，争取从长远着手，加强和供应商的战略合作，以此来提高采购效率的同时还可以降低采购成本，实现双赢和共赢。

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关健词：战略 成本管理

企业，一个营利组织，有着生存，发展、获利三大经济目标，目标决定企业的方向。当今制造业市场已趋于成熟，市场的竞争更加激烈，企业想得到更快的发展，获得更多的收益，在众多竞争者中赢得客户，有战略地发展，必须强化自己核心竞争力。除产品性能优，质量好，价格低外，良好的成本管理体系，是企业发展的基础。

成本，不是企业生产过程中车间的料、工、费的简单组合，成本涉及从产品合同订立、研发设计、到材料供应、质量检验、仓储管理、生产设计及运营 、服务等整个业务链的全过程，成本管理是对业务链中的成本核算、成本分析、成本决策和成本控制一系列科学管理行为的总称。

战略是企业的方向，是企业实现最终目标的策略与行动方案，是计划性与应变性的组合，是随企业内外部环境的变化而调整规划的过程。企业资源的不同，面对不同的环境，会有不同的战略选择，战略的不同，成本管理方案的选择也不尽相同。

设备制造企业的产品不同于标准化产品，设备使用周期长，企业需要不断开发新的客户与新的市场，企业的发展战略也会采用市场渗透战略（老市场、老产品，新客户）、产品开发战略（新产品，老市场）、市场开发战略（新市场，老产品）与多元化战略（新产品、新市场）。现按业务流程环节分别阐述基于不同战略下的成本管理关注点。

一、营销环节的成本管理

营销是企业将产品推销给客户的过程，此环节成本包含广告宣传费、办事处网点费用、展览费、差旅费、运输费、服务费等。从内控管理角度，预防成本能降低业务效率的直接与间接成本，因此无论企业实施的是何种战略，对客户的前期信息收集分析不能少。在合同签订前，对客户的基本信息及信用信息进行了解，避免因客户的信用等影响销售款收不回或遭受欺诈；对客户的技术等要求进和评审，了解客户所需设备的性能，将生产的产品等，结合企业现有的成熟技术的特性进行分析，给客户提供合理化建议，尽可能将成熟产品与部件给客户展示，让客户满意，降低设计的风险。

对相关的费用，切忌盲目投入，需要有计划的安排，进行预算管理。对采用市场渗透战略时，就应强化办事处网点的作用，加大售后服务的力量，提高市场的信誉度与客户的满意度，扩大品牌的影响力，无形中让老客户成为代言人，从而影响市场中的其他客户的购买方向；对需要开拓新市场，或有新品投入市场，可以加大广告宣传的投入，设置新的网点，在新市场办理展览，推销企业的产品，吸引新客户。

在计划的同时严格费用审批权限，做到有的放矢。

二、研发设计环节的成本管理

研发设计是生产、采购的源头。研发设计环节主要有图纸与BOM清单的确定，一旦设计的确定，后期的生产制造很难改变设计的先天不足，而研发人员配备不合理，研发过程管理不善，设计的不合理等，势必引起创新不足或资源的浪费，后期的更改也会引起各项成本的增加，因此设计环节的计划与控制是关键，也是项目成本控制的起点。

当企业采用市场渗透战略与市场开发战略时，是以成熟产品面对新老市场的客户，技术的投入主要为优化产品的性能及节约产品的成本，提高产品的经济性与适用性，对客户的不同需求只需要细小的变化即可。即根据客户知识结构的不同，客户产品的要求不同，设计适合客户的产品。当产品的需求降低，激烈的竞争需要新产品来替代和开拓，应投入足够的资源与人力来进行研发，同时要考虑成本效益原则，对更新快的技术、人员配备强、企业暂时的资源与人力不足以应对的项目，应采用外购或外包来完成；对技术加密性强，使用周期长，企业资源与人员配备力量足，企业可进行自主研发。

三、采购环节的成本管理

BOM清单确定后，下一步工作就是进行材料与部件的采购。采购环节对企业产品成本及质量有重大的影响，包含采购计划的确定、供应商的选择、订单的发送、货物验收入库、发票的收集与采购的结算。采购计划的安排不合理，市场需求预测不准确，造成库存积压与短缺，可能会导致生产的停滞或资源的浪费；供应商的选择不当，招投标不科学，会导致采购质次价高的材料与部件。因此，企业在权衡价格、质量、数量及交货时间的因素下，以最佳成本为目的，寻求合适的供应商与采购方式，做好采购预算计划。

为提高采购业务效率，降低成本，采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购。在对供应商的科学评估基础上，确定合格供应商清单，建立并完善供应商的管理信息系统。企业根据市场情况及采购预算，选择适当的采购方式。当采购的信息需要保密，货源量大，需要获得高质量的货源时，可以采用单一货源策略，强化与供应商的关联性；当对价格的敏感度加强，所需货源紧迫，企业应采取多货源策略，预防供货中断及供应商的议价能力增强；从成本效益考虑，对一些标准化的部件，也可以采用由供应商交付一完整部件的方式进行采购。

当然，采购价格的选定，需要货比三家。不同材料采取不同的采购策略。大宗材料应采用招标形式；一般材料可用询价或定向采购的方式；零星材料，可采用直接购买的方式等，尽可能减小市场变化对材料价格的影响及采购过程中的操作成本。

好质量的材料是出优质产品的必备条件，预防成本的发生是为防范并降低未来发生更大的损失成本，企业应当建立严格的采购验收制度，特别对大宗材料、新产品所需要新、特材料要进行专门的测试，检查中的异常应立即报告，查明原因，及时处理。

四、生产环节的成本管理。

生产是将投入（材料、人工、其他资源及信息等）转化为产出（产品和服务）实现价值的增值的过程。作为设备制造企业，生产环节的成本含材料成本、分摊的各项固定成本、人员费用、设备耗材、调试费，安装费、维护费等。因设备的生产期间长，多条设备同时进行，企业应制定生产的流程计划及产能计划，有计划的分配资源与能力。通过引进新的生产设备和材料、增加员工或机器数量、加强对员工的培训等提高产能；通过分析资源的可利用性、员工的能力组合、设备生产量、使用的工具等，合理分配资源，降低各环节的成本。如在安装调试环节，成熟的产品，可以分配师傅带徒弟式，带领新员工熟悉产品工艺，性能；对复杂的很费人力物力的项目，可以以业务外包的形式，利用专业化的分工优势，节省人力等资源；对新产品的安装调试，可以发挥经验曲线效用，分配有经验的人参与，降低不必要的外部损失成本。

产品BOM清单属理论化的清单，还需要实践来修正。生产过程中可采用作业成本法，将生产的每个环节视作一项作业，将资源分配到每项作业中，在作业过程中，再将对生产作业的实际耗用成本分配至各个产品中。生产环节取得的数据及时传递给技术设计人员，对BOM清单进行修订与改进，在不断的改进中，消除浪费，使用BOM清单的设计越来越适合客户的需求。事前事中的预防与完善，会减少事后的惩罚与补偿成本。

五、仓储环节的成本管理

仓储活动是以购进材料验收入库为起点到仓库材料完好发出整个过程的管理活动，以物资的安全存储为要点，要有相应的存储设施，搬运、装卸、堆码的工具，还需要一定的人力对物品进行仓储安全作业，这些作业相应会产仓储成本外，企业的仓储活动还涉及仓储持有成本、准备成本、缺货成本、和在途存货持有成本等。

企业以最佳总成本为原则，确定最佳库存模式，根据企业产品耗材特点，选择不同的库存模式。对生产所需要大宗材料，采用经济采购批量模式，确定最低库存量，当库存降至最低库存时根据预算量及时采购补充，对标准件等零星材料可采用月度分批分次的库存管理模式；对特殊规格的材料可采用零库存模式，在需要时进行招标采购。

六、服务环节的成本管理

设备（产品）的质保期基本为一年以上，因各客户对设备性能了解的不同，客户员工操作技艺不同等因素存在，产品在质保期内会存在不同的故障，这需要相关部门人员协助客户解决，将引起材料、人工、费用等成本增加，这要求企业应对故障进行分析，分清责任，属于设备本身因素引起的，及时维修，更换材料，并将更换材料带回，查明材料损坏原因，向下追至供应商等；对客户人员操作不当造成的材料损失，应由客户承担，企业可以优惠价或成本价供给。

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一、关于精益思想生产的相关概述

精益生产方式把单件生产方式、大量生产进行了综合，是适应需求市场多样化而对机械化大规模生产的一种替代，不但具有单件小批量生产灵活多变的优点，还居于降低成本、大批量流水生产高效率的优点。我国内关于精益生产方面的研究起步比较晚，但是随着研究的深入，很多相关理论也已经成熟。各企业应把精益生产方式融合到企业的生产管理系统中，并与企业实际情况相结合，逐步形成一套属于企业的生产管理发展体系，把消除浪费贯彻到每一个环节中，促使精益思想在各个领域得到了更好的应用，为企业管理创造出更大的价值。

二、传统成本管理模式主要存在问题以及调整

（一）传统成本管理模式主要存在问题

对于一个企业来说，成本管理显得极其关键和重要，它主要是指企业进行各项生产活动的时候，对成本预测、决策、计划以及控制分析等一系列管理行为的总称。和精益思想生产模式对比，存在很多缺陷以及不足，未能充分考虑企业总体生产成本，只是一味的追求生产效率的最大化，不符合现今企业运营模式需求。传统生产模式仅仅有少数几个人来参加管理，且这种管理方式在事前无法对成本进行有效控制，缺乏集成，导致成本管理系统无法对企业的日常运作进行衡量，甚至误导企业管理者，导致他们做出错误的决策，不利益企业长远发展。

（二）基于精益生产的成本管理调整

对于企业来说，传统的成本管理不利于他们顺利实现精益生产。 为此，必须要对传统成本管理进行改革，构建出完善成本管理系统与精益生产方式匹配。

1、对传统的成本管理流程进行改革

传统成本管理流程缺少对事前的有效计划和控制，无法为企业提供精准的成本信息，也无法为企业消除浪费提供决策依据。对于成本管理流程的改进主要是通过利用先进的信息技术对业务进行重组，达到降低成本，提高产品质量以及生产效率目的。

2、构件高效集成成本管理系统

对于一个实行精益生产管理模式的企业来说，需把成本管理和组织决策有效结合在一起，通过利用信息技术以及集成管理等现代化工具，把组织内的生产、决策人员、信息流整合成一个高效的集成成本管理系统。在这个系统当中，企业可以对费用预先进行估计，根据数据进行合理预算，进而为企业提供出一个精准的成本信息，为企业决策提供有力的指导依据。

3、对整个供应链成本进行管理

一个企业的供应链主要包括有成本采购、成本设计、成本生产、成本物流、成本服务五个方面。为此，在精益生产方式下的要求下，企业管理者应该要把成本管理和精益管理有效结合在一起，从采购、设计、生产、物流以及服务等环节消除浪费，对产品的设计进行优化，在最大限度上降低资源消耗，提高生产效率以及质量目的，进而实现对整个供应链成本管理。

三、优化精益生产成本管理模式

（一）优化精益设计成本管理

在学术界有这样一个观点，认为精益成本主要是设计出来。很多相关资料显示，在产品的成本中，大约有八分之八十为约束成本，这种约束成本在设计阶段已经形成。为此，在设计阶段对成本进行控制是尽可能的把产品的有效途径降低。

产品的设计以及工序是产品设计成本管理最主要的两个阶段。所以，在这个阶段内，应该加强对产本的成本管理力度，在确保产品质量达到行业规定标准的前提下，确保成本费用得到最大限度的利用。除此之外，要想促使成本管理工作更加精益求精，在设计过程中必须要遵守以下几个设计原则：首先，确保把目标成分均匀的落实到每一个产品以及零件当中，在对目标利润进行确定的时候可以使用销售减法来进行。其次，不管产品在哪一个开发阶段，均需要预测和分析目标成本的实际水平，达到优化精益设计的目的。

（二）优化精益制造成本管理

当对设计的产品展开大批量生产之后，对成本的数据进行采集以及对这些数据成本进行管理是实现精益生产的重要前提。需要严格遵守生产规定的标准以及流程来分析、采集成本实际，并准确分析实际成本、标准成本二者之间所存在的差异，及时发现问题，及时改进问题，保证数据收集符合实际需要。这种分析方法是下一代产品成本规划活动的开始，是通过消除各种浪费改善成本活动，更是对对精益制造方式进行优化的一种有效方式。在对精益制造的成本控制过程中，我们可以使用不同的会计、成本管理方法来实现。其中，作业成本管理方法是应用较为广泛的一种，它是一种以作业为基础的成本管理方法，通过对成本进行分析以及对系统资源进行分配，其最主要的目标是进一步提高客户价值。采用这类类型的管理模式，对整个资源的消耗过程进行分析，并把消耗的成本动因找出来，可以为最终的消耗效率提供参考依据，积极识别增值作业、非增值作业二者之间所存在的差异，把精益成本基本管理思想充分的展现出来。要想进一步优化精益制造成本，重点是要对管理技术和生产技术进行改善。要求员工积极摒弃落后观念，与时俱进，树立精益生产方式的市场理念，在修正过程中不断完善，加强对理论知识的学习以及对技术水平的实践，重视成本管理，满足客户的多元化需求，突出客户价值。同时不断提高生产环节的管理水平，对流程持续进行优化，为技术顺利应用奠定扎实基础。

（三）优化目标成本管理与供应链

对于成本管理来说，最主要的核心工具就是价值工程。价值工程是是目标成本管理的核心工具，它主要是指通过一个团队有组织、有计划、有智慧的活动，从产品的功能、创造性、生产阶段以及具体实施方案进行综合分析考虑，以便实现最低的产品生产实现最大产品功能的生产目的，可以从以下三个方面来着手进行：一是需要进行成本削减的功进行识别。二是根据实际情况，制定相关改善措施。三是对降低成本措施进行切实可行的评价。把不需要的功能剔除，并对过程功能成本进行控制。根据客户的实际需求，对产品的功能进行设计，当产品的功能与客户的需求相符合的时候，才能在市场上提高产品的竞争力，促使产品立于不败之地，从根本上来提高销售额以及市场占有率，该功能价值才会得到真正的体现。例如：现主要分析我国汽车制作供应链，经过实际调查分析、深入研究之后发现，在汽车整个供应链过程当中，成本进一步缩减可以从零部件生产技术以及供应两个方面来着手进行。从实际情况看，我国汽车在制作过程所需成本依然很高，销量也很高。但零部件、集中度以及国产化依然不高，与国外合资技术给我国制造企业发展带来了极大的阻碍。与发达国家相比，我国在汽车制造技术还存在很多不足。为此，在汽车零部件供给体系中，应该要进一步增强供应商的生产能力，培育更好的零部件企业，减少供应商数量，实现资源规模化以及集中化，并把这种良好的管理思想以及优质的生产方法延续到各个下游企业当中，及时找出供应商网络所存在的问题，并加以优化、整合。不断延续这种生产方式，在最大程度上对采购成本进行限制，确保规模策略符合实际需求，从根本上来实现经济效益的最大化。

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【关键词】价值链分析 战略成本管理 应用

现代企业所面临的市场竞争日益激烈,它们承受来自于竞争者、供应商、客户、潜在竞争者和替代产品的压力也越来越大。这种市场环境对企业管理方法提出了新的更高的要求。价值链分析正是基于这种环境而产生的一种现代企业管理方法。

一、价值链分析的涵义与战略成本管理的主要思想

1、价值链与价值链分析

价值链是美国学者迈克尔・波特(Michael E. Porter)于1985年提出的,他将价值链描述为:一个公司用以“设计、生产、推销、交货以及维护其产品”的内部过程和一系列连续价值创造的作业,认为企业内部的作业是一个价值创造过程的组成要素。而约翰妙恩克(John Shank)和菲哥芬达拉加(V.Govindarajan)从企业所在行业角度描述价值链,把企业看成是价值生产过程中的一个环节,认为任何公司的价值链包括价值生产作业的整个过程,这个过程包括从最初的供应商手里得到原材料直到将最终产品送到用户手中的全过程。

在本文中,我们将价值链表述为:企业的生产经营活动是一个价值创造过程,作为这一过程中的每一个环节的各项作业连接在一起构成的一个链。价值链分析是一种战略性的分析工具,最早被用于企业竞争优势评估和战略管理。从战略成本管理的层面上看,企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略, 并且该战略将会对企业的成本管理方式产生重大的影响。因此, 价值链分析为企业成本分析提供了一种基本工具,符合战略成本管理思想,成为战略成本管理系统的重要组成部分。企业每进行一项作业都要消耗一定的资源(如人力、物力和财力),而每完成一项作业也必然产生一定价值,并且随作业转移而转移到下一个作业上去,照此逐步转移下去,最后凝结成最终产品,提供给顾客,所以可以将现代企业看成为一个价值链。

2、战略成本管理的主要思想

战略成本管理是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。战略成本管理理论的主要思想概括起来有三点。

(1)成本效益思想

实施战略成本管理的目的不仅仅是降低成本,更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。成本工作效绩考核应通过投入与产出关系进行评价,并非一味地节省支出。片面强调降低成本,势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂却必要的费用的积极性,从而影响企业长期战略目标的实现和核心竞争力的培养。

(2)成本外延思想

战略成本管理不仅包括企业内部的成本分析,而且包括竞争对手成本分析和企业所处行业的成本分析,通过将企业内部结构和外部环境综合起来,而全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。

(3)成本回避思想

战略成本管理重在成本避免,立足预防,控制成本的源头,由生产制造领域扩展到整个产品生命周期,包括生产者成本(开发设计成本、制造成本、物流成本、营销成本)和消费者成本(使用成本、维护成本、保养成本、处置成本),使成本控制得以防患于未然,早期回避可以避免发生的成本。

二、价值链分析在战略成本管理中的应用步骤

1、识别企业内部价值链及其成本动因

识别企业内部价值链的主要内容是划分企业的主要价值活动。构成企业内部价值链的价值作业可分为主要作业和辅助作业两类。主要作业大致可分为:内务后勤、生产作业、成品储运、市场营销和售后服务五种。辅助作业大体可分为:采购管理、技术开发、人力资源管理和基础管理等四种。产品消耗作业,作业消耗资源,企业价值链的形成必定伴随着成本的发生,因此,在划分了企业内部价值链的基础上,还应确定影响各项价值作业的成本动因。战略成本动因可分为两大类,一是结构性成本动因,包括规模、范围、经验、技术、多样性等;二是执行性成本动因,包括员工责任感、全面质量管理、生产能力的利用、工厂布局的效率、产品设计是否合理、通过价值链开发企业与供应商及客户之间的联系等。

2、将企业价值链扩展到产业价值链

在战略成本管理中,企业不应局限于自身的价值链分析,而应把企业置身于整个产业价值链中。为寻求竞争优势,企业必须从战略的高度进行分析,考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在产业价值链中的位置及范围。企业的技术开发人员如能加强同供应商的技术人员的协同关系,可明显地降低开发设计成本,提升企业的成本效能,同时,供应商的频繁发货可降低企业的库存量,减少库存保管成本和原材料中断成本。所以,改善企业和供应商之间的价值链关系,可使企业和供应商双赢。销售商直接与顾客打交道,可清楚了解顾客的消费需求,企业应重视销售商的意见和建议,处理好与销售商的关系,不但有利于扩大销售量,也有利于处理企业与顾客的价值链关系。

3、对主要竞争对手的价值链进行分析

行业中往往存在着生产同一产品的竞争者,他们或者与企业处于同一价值链环节,或者跨越价值链的几个环节。对其进行价值链分析就是在识别竞争者价值链和价值作业的基础上,通过对其价值链调查、分析和模拟,测算出竞争对手的成本,与之进行比较,确定企业与竞争对手相比成本上的优势与劣势。

4、寻求企业的长期竞争优势

(1)对企业自身进行战略定位。首先,应考虑企业所处的行业环境。当企业所处的行业盛行生产标准化产品,实现产品差异化的途径很少时,价格竞争就决定着企业的市场地位,企业可以采用成本领先战略;当企业所处的行业有多种使产品或服务差异化的途径,同时奉行差异化战略的竞争对手又不多时,企业可以尝试采取产品差异化战略。其次,应考虑竞争对手的情况。当通过对竞争对手的价值链进行分析,发现对方存在的问题,进而以其作为参照系重新设计自己的价值链,可以大幅度地提高运作效率,取得成本领先优势时,就应采取成本领先战略。

(2)有效控制并再造企业价值链。为了有效控制自身价值链,企业应该从以下三个方面入手:首先,在不降低价值(收入)的前提下降低价值活动成本;其次,在不提高成本的前提下提高价值(收入);最后,在不降低价值和不提高成本的前提下减少一项价值活动所占用的资产。在对企业原有价值链进行控制的同时,企业还要努力重新构造价值链。价值链再造不等于简单的改进,而是要从根本上改变企业成本结构和竞争基础。价值链重构的常用方法有纵向整合或一体化,在企业内部进行业务流程重组等,以此来保持与获取竞争优势。

三、价值链分析在战略成本管理中的应用途径

价值链分析在战略成本管理上的应用多种多样,但在应用中最突出也最重要的属优化企业内部价值链活动与企业间战略联盟的建立。

1、优化企业内部价值链活动

作业链的形成过程,也就是价值链的形成过程。但实际上不是所有的作业都能形成产品价值,在此基础上,一般又可将作业分为增值作业和不增值作业。增值作业可为最终产品增加价值,缺少它会影响顾客对产品或劳务的满意度。反之,不能为最终产品或服务增加价值的作业为不增值作业。内部价值链优化具体来说有三大步骤。

(1)确定价值链。企业通过对自身价值链的全面分析,了解优势环节和薄弱环节,优选、整合价值链。当内部单元价值链不能拥有成本优势时,企业可以通过资源外包等形式,取他人之长补己之短,将企业内的价值链转移到企业外部。

(2)降低价值链的资源消耗。确定核心竞争力之后,要降低企业的总成本,必须全面降低各个单元价值链的资源消耗。

(3)业务流程再造。业务流程再造就是打破企业部门职能的界限,使业务流程的各个步骤按其自然顺序来进行,去掉一些不必要的业务流程,将分工过细的职务、工作,根据业务流程的性质重新组合,以精简机构提高效率。

2、建立战略联盟,重构企业间价值链

联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议,不同企业在各自价值链的不同环节上拥有不同的核心专长,有些活动是企业的优势所在,有些是企业的薄弱环节,企业既可以优化与协调内部活动,也可以与其他企业建立战略联盟来获得竞争优势。战略联盟抛弃了传统的“你死我活”的竞争模式,通过联盟每个企业都增强自身的竞争力,每一成员都能从中受益,是一种增值、双赢的伙伴关系。企业能否在保证产品的质量同时将其成本控制在合理的区域,保证正常的盈利空间,生产产品所必需的原材料或零配件的质量好坏、价格高低无疑是成功的关键。传统的做法是在十余家、甚至数十家供应商中进行选择,鼓励他们相互竞争,从中挑选能够提供高质低价产品的供应商。现在,企业一旦选定两、三家供应商,就和他们建立长远的、稳定的联系,帮助供应商降低原材料成本,提高质量,形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系,使得双方都降低风险,提高效益,真正做到双赢。企业间价值链的重新建构既可以在拥有不同价值活动的企业纵向上下游之间进行,亦可以在具有相同价值活动的企业竞争对手之间进行。

综上所述,价值链分析是一种有效的战略分析工具可以避免传统成本管理集中于企业内部的“增加价值观”的缺陷,在市场竞争更加激烈的今天,为企业有效实施战略成本管理提供有效的分析手段。正如被大家广泛接受的桑克战略成本管理模式中所述,价值链分析是战略成本管理的三要素之一。价值链的有效量化分析必将推动战略成本管理的广泛应用。

【参考文献】

[1] 迈克尔・波特:竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997.

[2] 刘冬荣、王琳:价值链分析在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程,2005(3).

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关键词：水利施工企业；成本控制管理；思考

Abstract: the cost management as the core management of water conservancy construction enterprises, construction enterprises at present how to adapt to the need of water market, become the key to enterprise survival, development. The author analyzes the existing problems in the cost management of construction enterprises, puts forward some ideas on how to improve the cost management, the cost management concept for the management of whole process.

Keywords: water conservancy construction enterprise; cost control; thinking

中图分类号：TV5 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）

虽然我国水利事业正在蓬勃发展，国家投入了巨额资金兴修水利，但由于水利行业招投标制的实行，全面推行了项目法施工，作为水利施工企业，由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。在实际工作中，许多施工企业却并没有认识到工程成本管理的重要性，有的企业虽然施行了工程项目评估和考评办法，但工程成本却始终没有得以有效控制。究其原因是对工程成本管理缺乏足够的认识，没有可操作的实施办法或制度办法在执行中流于形式。施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。在新形势下如何适应和发展，笔者认为搞好企业成本控制全过程管理尤为关键。而现代企业全过程成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现全过程管理转变。

1、必须解放思想，转变观念，全员树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。

2、必须树立科学决策，化解市场风险的责任意识。科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内；同时建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。

3、牢固树立以人为本的成本管理思想。 成本管理的主体是人，它是决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。

4、施工企业的产值规模是取得经济做益的前提。没有产值规模，就没有效益；但有了产值规模，不等于就有了效益；当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，势必造成资源闲置，人、财、物的浪费；反之，当企业的产值规模超过了经营管理能力时，势必造成企业管理粗放，成本上升，效益下降。因此，施工企业一方面要防止因产值规模而造成资源浪费，出现投入少，产出也少，使企业长期处在贫困线以下，另一方面也要防止因盲目扩展规模，“广种薄放或广种不收”，使企业陷入粗放管理的困境。

5、必须搞好工程式项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理。建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容；（1）测评投标报价的科学性。（2）定各项成本指标。（3）合理测定资金流量。（4）建立目标责任制管理。按照奖罚对等的原则，实施重奖重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。

6、必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度。

6.1、模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的企业领导不是合格的领导；不会成本管理的企业班子不是好班子；不搞成本核算的干部不能任项目经理和工程队长。在干部任用、职工考核、工资晋级，奖金发放等方面都要实行“成本一票否决”制度。

6.2、强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场院实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。

6.3、做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合。把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。

7、必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。

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【关键词】设计与实现 成本管理系统 大型制造企业 ERP系统

改革开放以后，我国制造业取得飞速的发展，大大提高了我国制造业在世界上的地位与竞争力。随着现代化科学技术的不断发展，市场竞争的日益严峻，我国制造业以低技术含量发展的模式已无法满足现代化社会发展的需求。为了能够有效提高制造业技术含量与竞争力，提出了ERP（Enterprise Resource Planning）系统，即企业资源规划系统，利用先进的信息技术手段，以系统化的企业管理模式，提高企业管理效率，降低企业生产成本，提高企业市场竞争力与经济效益。

1 基于ERP系统的企业项目成本单会计详细设计与实现

企业项目成本单会计详细，是企业基于ERP系统对投资项目事前预算、事中控制以及事后的分析。

1.1 项目成本单会计详细功能设计

项目成本单会计详细功能设计内容主要包括以下几个方面：①为用户提供各种需求的查询功能；②用户可以根据自己的实际情况，自行定义项目结转方式，例将项目成本转到流动资产、固定资产等方面；③项目成本单以个数为单位；④为用户提供投资预算方法，并自上而下进行逐步分解，有利于用户对实际业务资金流量的控制；⑤通过系统集成的方式，实现企业对投资项目的立项、启动等过程的有效控制，有利于企业做好事前控制，降低成本费用的支出。

1.2 项目成本单会计详细功能实现

1.2.1 维持企业投资计划的初始预算

企业投资计划初始预算的主要目的是为了有效控制投资的实际支出费用。企业投资计划的初始预算需要输入投资项目中各个环节预算额度、预算数量、采购订单数量以及时间等数据信息，做好企业投资前的资金预算工作。

1.2.2 企业项目成本单的创建

项目成本单的创建是以成本为对象，对企业投资项目成本资金进行预算、计划、监督、控制、管理、结算等，例如企业举办一次新产品会、产品市场促销活动等，在活动举办之前，企业需要对各个环节中的成本进行有效控制与管理。此外，项目成本单的运行周期从项目成本单的创建到项目完成系统关闭。企业每个项目成本单的运行周期都是不同的，在ERP系统中，只允许在项目成本单的运行周期内进行有效控制。

1.2.3 企业项目成本单的实际结算

企业项目成本单的实际结算主要有部分资本化、自动结算、完全结算以及按期结算四种方式。如果项目成本单实际结算到企业固定资产（财务会计），需要运用初级成本因素；如果项目成本单实际结算到企业管理会计，需要运用次级成本因素。

2 基于ERP系统的企业成本报表的详细设计与实现

2.1 成本报表的详细设计

成本报表是ERP系统中最关键的一个环节，报表编辑器主要功能有保存报表、修改报表、打印报表、导出报表、报表公式组定义、数据集定义等。基于ERP系统报表编辑器的主要功能是为用户提高数据采集、编辑以及查看的作用。

2.2 成本报表的详细实现

2.2.1 生产成本表的实现

生产成本表的实现是按是按照投资项目初期的成本报表、投入成本报表、完工成本报表以及期末成本报表，可以有效反映出企业在投资过程中各个环节的实际情况。生产成本表内容主要包括成本项目、在制品期初余额、本期投入、本期完工、在制品期末余额，其中成本项目内容主要有以下方面：①原材料，包括生产中原材料的标准消耗、价格差异、偏差、残余料等；②辅助材料，包括生产中标准消耗、价值差异、偏差等；③协作产品；④生产工人工资；⑤燃料动力；⑥创造费用。

2.2.2 单位成本表的实现

单位成本表的实现是根据每一个项目中产品成本数据信息报表，可以有效反映出企业在某一段时间内产品生产的真实成本情况，有利于降低企业生产成本，提高企业生产效益。单位成本表内容主要包括编制单位、财务主管、编制负责人、编制时间、产品序号、产品名称、产品代码、产品制造成本合计、变动成本等，其中变动成本有原材料、辅助材料、生产工人工资、协作产品、燃料动力等。

3 结语

随着经济全球化的快速发展，我国制造业的发展面临巨大的机遇与挑战，在这种情况下，我国制造业想要在市场中站稳脚步，就必须积极进取，抓住发展机遇，勇于面对新的挑战。现代化ERP系统具有一定的先进性与科学性，融合了现代化科学技术与信息技术，推动制造业从自身发展的实际情况出发，结合现代化市场发展的趋势，运用ERP系统管理理念，有效将制造企业资源进行有效整合，节约制造企业生产成本，促进制造业实现生产利益最大化。

参考文献

[1]姜明阳，王海明，张家林等.基于ERP系统的大型制造企业的成本管理系统设计与实现[J].南京理工大学学报（社会科学版），2013，14（02）：111-112.

[2]史玉琳，李长亮，刘三文.基于ERP系统的大型制造企业的成本管理系统设计与实现[J]哈尔滨工业大学学报（自然科学版），2013，23（11）：101-102.

[3]张春涛，李成伟，张凡城等.基于ERP系统的复杂产品制造企业成本核算管理系统的研究与开发[J].电子科技大学学报（社会科学版），2011，33（22）：123-124.

[4]李小兵，孟思语，王光明.基于ERP原理的中小制造企业成本管理系统设计与实现[J].上海交通大学学报（社会科学版），2011，26（03）：141-145.

[5]郭长春，柏云凯，秦树平等.基于ERP系统的以需求驱动的资源分类型多层作业成本管理系统设计与实现[J].大连理工大学学报（自然科学版），2011，23（05）：104-105.

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【关键词】建筑工程；施工企业；工程项目；成本控制

在施工企业中运用科学的成本控制管理方法，可以有效消除施工过程中的资源浪费现象，最终使企业实现甚至超过预期的成本目标，是企业实现利益最大化的重要手段之一[1]。但在实践中，由于我国社会经济因素的制约，与发达国家相比，我国的建筑施工企业成本控制管理水平明显较低，实施科学的成本控制管理方法显得十分重要。

一、建筑施工项目成本控制相关理论

1、成本控制的内涵

施工项目成本控制是施工企业成本管理的一个重要组成部分。是指在满足工程质量、安全及工期等合同的要求下，对在实施过程中发生的费用进行有计划、有组织的协调与控制，最终实现预期成本目标的科学管理活动。成本控制有广义和狭义之分，广义的成本控制就是指对成本管理中成本预测、成本计划、成本分析、成本日常控制等环节实施有效控制；而狭义的成本控制即成本日常控制，主要是对施工过程进行成本控制，对实际发生的成本及计划成本之间存在的差异进行分析并找出解决方法，使其控制在既定的成本范围内。

2、建筑施工项目成本控制原则

施工项目成本控制是从降低项目的成本入手来提高企业的经济效益。在实施项目成本控制的过程中要遵循使成本最低化原则、全面控制原则、动态控制原则以及目标管理原则。在实行成本最低化原则时，要根据工程项目的具体情况，一方面发掘各种降低成本的潜力，一方面制定通过主观努力能实现的最低成本水平。全面成本控制是全企业、全员及整个过程的管理，项目成本的全面控制原则是随着项目施工进展各个阶段连续进行的，要严格控制整个过程，防止疏漏、怠慢情况的发生，确保项目管理成本在有效控制范围之内。此外，由于成本控制是在不断变化的一个环境下进行的，因此在实施成本控制的过程中要坚持动态控制的原则，确保其实效性。

二、建筑施工企业项目实施成本控制的重要性

建筑施工企业实施成本控制具有重要的意义，它可以使企业充分利用现有的资源，对闲置的资产进行整合、优化处置；还可以促使施工企业对整个施工的投入及产出有一个更加明确的认识，加强工程项目的成本管理，将产值、成本及利润的考核控制和各项目部的责任制相结合，发动全员的工作积极性，促使企业整体效益的提升[2]。在实施项目成本控制管理的过程中，也为企业引进了新的产品设计理念和先进的工艺技术，从而不断提升产品的品质，树立良好的企业形象。

三、建筑施工企业项目成本控制存在问题研究

1、成本管理人员素质有待提高

实施成本控制管理，人是主导因素，但在实践中往往存在这样的现象，项目管理人员以及施工工人的成本控制意识淡薄，认为节约与否与自己无关。由于成本控制机制不健全，因此在成本管理中存在分工不明确，责任没有落实到位的情况。部分领导不能正确处理工程质量与建筑成本之间的关系，虽然意识到控制成本的重要性，但存在局限性，片面强调降低成本，但却是以牺牲工程质量为代价，在施工过程中出现偷工减料的现象。不仅没有提高企业的经济效益，还给工程埋下安全隐患，损害了施工企业的形象，带来负面影响。

2、缺乏有效的成本控制管理机制

有的施工企业缺乏有效的成本控制管理机制，没有采取有效的强制措施。事前成本管理与事中成本控制管理之间存在脱节，没有明确各部门及员工之间的责、权、利，不能给员工形成良好的约束机制；在成本控制的绩效考核方面，没有将成本控制与绩效考核结合到一起，挫伤了员工的积极性。此外有些建筑施工企业的成本核算体制不能很好地适应市场经济的发展，没有将施工成本预算和成本的核算有效结合起来，项目没有阶段和分部分项成本分析，没有将实际成本和预算成本、计划成本进行对比，不能给项目施工中成本的控制提供客观的指导依据。

3、缺乏健全的材料管理制度

材料成本在施工企业项目总成本中占有很大的比重，因此材料的成本控制是否有效很大程度上关系到成本控制的成败。但在实践中在材料成本管理方面却存在很多问题，如没有严格的领料、用料制度，造成很多不必要的浪费；项目部门没有对材料的价格进行调查，使采购人员购买了大量高价材料。此外社会上的一些不良风气导致的暗箱操作，也增加了材料的成本。

四、建筑施工企业项目成本控制具体实施方法探讨

1、健全完善的成本控制管理机制与制约机制

企业完善的成本控制机制与制约机制将使施工过程中实施成本控制有章可循。在承接项目之前，要进行风险预测分析，在保证工程质量、安全的前提下，提出各种施工方案，从技术及经济上对其进行对比分析。要按照工程施工本身的要求和内在的规律，制定出技术先进、工艺合理的施工方案。建立完整的成本财务系统，以项目部为独立核算单位，将所有收支单独列帐逐月分析各分部分项成本计划的执行结果，详细查明成本超支的原因，继而寻求降低成本的途径和方法，同时要编写成本分析及盈亏预测报告，以预防竣工时成本超支。

2、提高全体项目工作人员的成本控制意识和责任心

要加大对成本控制管理重要性的宣传，使员工在思想上接受实施成本控制的理念，并落实到日常的行为当中。相关职能部门要定期组织员工进行专业学习和培训，提高员工的业务素质。决策者的素质将直接影响到整个施工项目的管理水平，因此企业领导层及项目管理人员也要定期组织学习交流，不断吸取经验，提高管理水平。

3、要加强材料的成本控制

材料的选择要以符合设计要求和质量标准为前提，通过定额控制、计量控制等方面来控制材料成本。要以合理使用为前提，严格根据施工的进度来执行领料制度，实行限额发料制度。对于超出限额领料情况的，要查明原因，经核实审批后方可领料。对于没有消耗定额的材料，可以根据施工项目的具体情况，以过往项目的实际消耗为依据，制定领料和用料指标。此外要合理确定材料的堆放地点，避免由于二次搬运费用而增加材料成本。

4、加强质量管理控制，避免由于工程质量缺陷引发的成本上涨

质量是企业立足于市场的根本保证，只有在既定的工期内保证工程质量，才能提高企业知名度和信誉，提高企业在市场中的竞争力[3]。工程质量成本是指为了保证工程的质量而花费的一切费用，其中也包括由于工程质量未达标而造成的一切事故损失费用等。这就对工程项目的施工人员及检验人员专业技术素质提出了更高要求，要求工作人员严格把关各道工序，提高工程质量一次合格率，从而使企业的经济效益得以提升。

建筑工程项目的成本控制关系到企业的经济效益，它在整个项目管理体系中占有举足轻重的地位。在具体实施的过程中，要通过全员、全过程、各个部门的积极配合才能得以实现，从而提高企业经济效益以及在行业内的竞争力。

参考文献：

[1]杨潇；施工企业工程项目成本管理应用研究[J]；合作经济与科技，2011年09期.

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一、施工企业会计成本控制的现状及问题

（一）会计成本分析能力弱。施工企业对每一个新的项目都要进行成本核算，对施工的时长，施工期间的优劣条件和制约因素等等制定具体的核算标准，并且对施工期间的风险进行估算。现如今，很多施工企业在制定会计成本分析的时候，很多数据的编制工作上会出现较大的误差，会计成本的核算没有考虑到实际施工情况；有些会计成本的核算很详细资料也很全面，但都在理论的编制上，缺乏合理的实际考究。由此做出来的成本会计控制对施工企业来说，没有强大的分析能力，最终导致施工企业的会计成本分析能力较弱，弱化了企业在施工中的预算，从而没有把握住施工企业在项目施工中预算的范围，由此会对施工的项目盈利会造成不利的影响。

（二）会计人员的控制能力有限。对于会计人员来说，可以清楚的将会计成本账目核算好，但对于施工工程项目很多会计人员不熟悉工程的大概预算，对施工过程中的器械消耗和物资的消耗情况都不是很了解，因此，在进行会计成本分析的过程中会有很大的难度。现在许多施工工程的会计成本控制也只是在统计和核算项目上，没有真正的把施工中的项目核算到会计成本中，这样就对现场施工情况的材料损失和器械损失的费用难以估价。会计人员的成本控制能力有限也是目前施工企业会计成本控制的现状。

（三）会计对施工现场的数据采集不规范。在施工期间所发生的项目费用要及时的进行评估和测算。由于施工中的费用在不断的变化，企业会计要及时的根据施工的工程进程进行计算，并且根据施工的费用进行核算。在这个过程中，由于盘点数据的方法不同，导致会计的基础数据很难做到准确无误。这就会使会计对现场的施工情况数据采集不完整。

（四）项目成本的控制内容单一。施工企业的会计成本分析包括指标分析、内部控制等等，通过对企业的财务指标进行分析，把企业的资产盈亏情况进行整合及时反馈给企业项目经营者。会计对于成本的控制，目的就是扩大企业的盈利，这只是会计成本控制的一个方面而已，现在很多施工企业的会计在进行成本分析时，只是对醒目的合同和预算进行比较，找出项目的盈亏点，制定计划。但仅仅对项目成本的分析不能代表整个项目的盈利情况，不能对项目完工后的盈亏进行准确的核算明确责任，因此，单一的会计成本控制是施工企业会计成本控制的问题之一。

二、施工企业会计提高项目盈利水平的可行性方法

（一）会计要提高成本意识。施工企业要对所有员工树立岗位责任心的观念，让每位员工在岗位上能够对职位负责。施工企业的会计要加强控制项目成本管理，首先就要让员工有成本控制的意识，把节约成本灌输到每个员工的理念之中。此外，施工企业自身就要有节约成本的意识，在施工的过程中不能铺张浪费，减少开支的同时要求施工的项目经理加大对项目成本控制的关注度，从而逐渐减少项目的成本。

（二）成本考核机制和员工的利润相结合。施工企业可以落实经济责任考核，在企业建立有效的机制。让每位员工参与到经济责任考核，让员工感受到成本控制和自己的利益有关系，这样员工就会对施工中的成本加以重视。如果不对员工灌输成本控制的观念，员工就不会意识到企业的成本与自己的利益有关系，这样就会导致企业在施工中很难实现项目的盈余最大化，甚至在施工中会出现亏损的状况。施工企业进行会计的成本控制目的就是实现企业利润的最大化，为了实现利益的最大化，它需要各个部门的支持和配合。因此，就要对员工进行经济责任的成本考核，并且对员工进行奖励措施。同时，每个部门可以对成本的控制进行细化，把每个部门的责任细化到实处，根据每个部门员工的经济责任落实情况进行奖励分配。这样既能够让员工达到成本控制，也能使施工项目的成本管理顺利的进行，最终为施工企业获得成本效益。最终，项目所获得的效益可以使员工和项目的管理者均获得利润。

（三）施工企业的财会人员要积极的参与施工项目经济活

动分析。作为施工企业的会计人员，不仅仅要熟悉自己的本职工作即做好会计账目，而且要掌握施工项目的流程，和施工中可能出现的预算，要深化自己在造价方面的能力，扩展知识，扩展业务能力。这样在进行会计审核会计核算工作时，就可以轻松的发现问题所在。财务人员应该把施工中参与的项目和经营的施工活动进行评价和分析，要发挥会计人员在会计成本中的预见能力和可控能力。这对于施工企业的成本控制非常重要。因此，会计人员要不断的提升自己的专业能力，在施工企业中更要升华自己的专业水平，不断的参与到施工项目中，理论的研究不如实践的分析准确可行。会计人员也可以在实践中对施工企业提出问题，比如在成本节约上、活动费用的控制上提出建议，这样就可以约束施工企业在项目中的花销，实现会计成本控制的目的。同时，施工项目的合同也是重要的考核对象，要对合同反复考察，保证施工的顺利进行，避免在施工活动中造成企业施工困难，而导致施工工期的延长和施工成本的增加。

（四）认真分析项目成本。会计人员要认真的审核会计成本，每一笔成本的发生都是每一项活动的反应。要通过项目的资金来源流向来确定成本的花销是否合理，在运用到施工活动中是否对施工有利。在会计核算的过程中要对比每一笔收支，是否有亏损或者有是否有盈余。会计人员要把每一笔资金跟项目的相关负责人进行核实，哪一笔属于当期的支出，哪一笔不属于当期的支出。要通过细心认真的核对，从而保证会计成本的客观性和真实性。