合同分类管理的方法范文

导语：如何才能写好一篇合同分类管理的方法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：企业合同；档案管理；归类

在我国经济飞速发展的今天，人们的维权意识也随之不断的提高，合同作为人们维权的重要依据，也被越来越多的人重视与运用。企业合同的定义是，在一个企业为了实现某一经济项目的目的，通过相关法律条例，由公司法人或相关负责人与其平等的民事个体之间的共同设立的及可变更也可以终止的民事的权力与义务之间关系的书面合同。在企业之中合同档案是企业的经济项目活动中产生的，记录这一项企业的经济活动内容的重要凭据就是企业合同，也是企业维护自己权益的关键凭证，其档案的归类管理的重要性不言而喻。

一、合同档案管理的特点以及其内容

近几年，我国经济飞速发展，其涉及的经济项目活动也越来越多，加上企业维权意识的加强，所产生的合同也日渐增多，要想管理这些合同就要合理化的进行归类存档，为其能更好的为审阅者更方便快捷的查阅这些资料，收集和整理合同材料就是其重要的一个前提条件，与此同时其归类整理也是其重中之重。就目前而言，合同档案所采用的方法是在整个档案库中归类到文书档案与科技档案之中的分散式管理归类法，这使得查阅有些困难。档案的管理基本要求按照企业运行情况和其管理方式来制定合同的内容。

我国最早的法律依据，在现如今更是市场权益保护的法律凭据的重要组成方式，它是具有法律效益的，有明显的法律特征，有很强的制约性。在合同进行的内容里面都是根据相关法律来进行的，否则将会受到制裁，正因为这种法律制约力使其有有力的凭证。[1]对于合同的甲乙双方，合同是重要的法律凭证，使得其在形式之前是受到法律保护的。规范的合同是运用书面的形式进行内容拟定，实行的合同技术资源的系统和真实可行的证据，其中包括：鉴定报告、责任书、技术合约等一系列操作来完成的，再按照当事人的要求进行拟定。

二、企业合同档案中出现的问题

（一）不利于的合同档案统计

现如今还有一些企业，在经济合同制定的过程中，往往忽视对对方的严格审查，轻信一些“熟”人的口头承诺，仅仅只凭借对方一个通知单就进行物品的交易，这样以来对方一旦失信，就会引起纠纷，从而影响公司的利益。另外一些企业虽然拟定的合同，具有一定规范性，但是其合同内容可能会使用模棱两可的话，这样很可能陷入诈骗当中。其中关键的就是，这样口头和不规范的合同收集起来相当困难，企业合同文件过于分散，经常会出现查找不清楚和丢失的问题，造成严重的后果，从而使得公司利益受到损害。

（二）企业合同过于分散

企业在合同签订之后，没有进行合理的档案规划和监控措施，导致合同的法律依照不高，也使得履行率非常低下。其主要的表现就是对要进行变更的合同文件没有及时处理，合同文件没有及时传送，使得整个合同档案管理出现了混乱，归档没有进行分类等一系列相关的问题，从而使得其造成不必要的损失。无论是档案管理部门或是相关责任人都没有在进行关注，企业合同的效率不高，其查找困难，有一部分原因是合同的档案管理没有进行系统的收集和排查，这也正是工作效率不高造成的，这也是其中必要解决的问题。

（三）企业合同档案不重视

档案管理除了在合同的有效期内进行能对合同双方进行制约和行事权力以外，其重要的一点就是对企业经济项目有效档案证明，其能在企业疏通管理流程制定计划等一系列的行动中为其提供帮助，企业之间的合同非常有必要的，同时劳务合同还能起到抑制员工流失的作用，和维护员工的劳动价值的重要作用。[2]但是就实际来说，企业合同在根本上没有起到其相关的作用，无论是员工或是领导都对其不是很重视忽略了其本身的意义，使得合同的查阅力不高，因为其不重视所以合同档案的管理一直没有被整改，还存在着很大的不完整性。

三、企业合同档案的归类管理的必要性解决方案

随着经济的发展，社会的进步，合同越发的重视起来，企业合同档案的归类管理合理化是非常有必要的，上文提到，一般的企业都是采用分散管理文书档案中的方法，这就给日常整理文件带来了非常大的不变，下面是提出相应的策略：

（一）合同规范化

合同的相应负责人应了解正常的合同程序，规范合同的形式，必须起到合同材料搜集的齐全并保管和移交给档案部门，从合同的特点可以清楚的知道，合同必须有全面的关联材料，不可随意拟定，应该按照标准的合同规范走，这样可以减少企业与相关主体的纠纷情况。档案部门也要随时进行合同档案的整理与归纳，确保合同的完整性。公司要制定相关的规定，每年在规定时间内进行合同的审查以避免可能发生的情况。[3]

（二）合同的归类原则

企业正常的档案管理，是将其分散到档案管理的两大类型当中，因此我们应该进行改革与创新，根据每一个企业的不同特点进行合同分类管理，其中包括在每一个档案分类中对合同进行单独分类，建立单独的归档处理，打破以往过于分散的合同归档，也可以按照《合同法》合同种类的相关规定进行合同归档管理，这样档案就清楚明确了。

（三）建立合同意识

各个部门的相关负责人对合同必须重视起来，建立合同确立意识。档案管理人员也必须要有严谨的工作态度，认知到合同是公司企业发展关键，也是企业发展的记录者。其应该对合同进行精细规划，可以对合同进行统一的编号处理，每一份合同都有自己唯一的标号，方便查找与保管。

四、总结

企业合同档案的归类管理是企业档案管理中的重中之重，必须要严谨的进行合理的规划和终结，找出其中的问题，进行相应的处理，才能更好的为企业提供最佳的法律凭证，从基础的材料收集入手，对其加强管理，对每一个小的环节的精细把控和合理的运用都是为了企业的更好发展，然而企业在经济飞速发展的今天立于不败之地。

参考文献：

[1]孙忠卿.电力企业产品档案分类管理的探讨[J].中国电力教育，2014（4）：218-219.

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【关键词】存货管理 ABC分类管理 问题 对策

一、概述

企业置留存货的原因一方面是为了保证生产或销售的经营需要，另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多的存货要占用较多资金，并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支，因此，进行存货管理目标就是尽力在各种成本与存货效益之间做出权衡，达到两者的最佳结合，这就是存货管理的目标。

（一）存货的含义

1.定义

存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品，或者为了出售仍然在生产过程中的在产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等，存货属于企业的流动资产，在很多企业中，存货占流动资产的比重很大，企业存货必须同时满足以下两个条件时，才能确认：

一是该存货包含的经济利益很可能流入企业：二是该存货的成本能够可靠地计量。企业存货种类繁多，各种存货在企业生产经营过程中所起的作用不完全相同，为了做好企业的存货管理和核算工作，就需要按一定的标准对其进行分类。按存放地点不同分为：库存存货、在途存货和在制存货；按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货、委托加工的存货、接受捐赠的存货、非货币性资产交易取得的存货、债务人抵债形成的存货以及盘盈的存货等。存货在资产负债表中是一个非常重要的项目，是报表分析的重要指标；存货对利润表中销售成本的确定有直接影响，所以存货数量的确定、价值的计量，直接关系到资产计价和损益的确定。

2.存货的分类

存货按不同的生产环节分为不同的种类，这里按照经济用途划分为以下几类：

原材料：指企业在生产过程中经加工改变其形态或性质并构成产品、主要实体的各种原料及主要材料、辅助材料、外购半成品（外购件）、修理用备件（备品备件）、包装材料、燃料等。

在产品：指企业正在制造尚未完工的产品，包括正在各个生产工序加工的产品和已加工完毕但尚未检验或已检验但尚未办理入库手续的产品。

半成品：指经过一定生产过程并已检验合格交付半成品仓库保管，但尚未制造完工成为产成品，仍需进一步加工的中间产品。

产成品：指工业企业已经完成全部生产过程并验收入库，可以按照合同规定的条件送交订货单位或者可以作为商品对外销售的产品。

商品：指商品流通企业外购或委托加工完成验收入库用于销售的各种商品。

委托加工物资：指小企业委托外单位加工的各种材料、商品等物资。

消耗性生物资产：是指小企业（农、林、牧、渔业）生长中的大田作物、蔬菜、用材林以及存栏待售的牲畜等。

（二）存货管理方法

1.存货经济批量法

（1）无现金折扣、无缺货的经济批量：

相关总成本=变动性进货费用+变动性储存成本 =（需求量/进货量）×每次进货量+（进货量/2）×单位储存成本

（2）实行数量折扣（现金折扣）的经济批量：（考虑进价成本）

存货总成本 =进货费用+储存成本+进价成本

（3）允许缺货的经济批量：

允许缺货时的经济进货批量=（2×需求量×每次进货费用×单位储存成本）1/2×[（单位储存成本+单位缺货成本）/单位缺货成本]1/2

（三）加强存货管理的重要性

存货是指企业日常活动持有的以备出售的产品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。企业的存货通常包括原材料、在产品、半成品、商品和周转材料等。存货作为一项重要的流动资产，一方面，一定数量的存货有利于保障企业生产经营的顺利进行；另一方面，可以使企业的生产与销售具有较大的机动性，适应市场不规则的突然变化，以免失去商机。它的存在势必占用大量的流动资金，一般情况下，存货在资产总额中占有较大比重，其管理利用情况如何，直接关系到企业的资金占用水平以及资产运作效率。

二、信德广商贸有限公司现状

（一）信德广商贸有限公司简介

信德广商贸有限公司成立于1989年，地处四省交界的邯郸市，主要经营轮胎零售及批发，钢材生铁销售。至2014年度，该公司资产总额超过五千万，其中固定资产净额1500万，在册职工人数250人，其中具备专业技术资格人员超，100人。该公司于2000年开始建造并于2002年全面投入使用的主厂区占地面积达1.5万平方米，厂区占地面积总计可达2万平方米。

（二）信德广商贸有限公司存货管理现状

用对信德广商贸有限公司报表资料进行收集与整理的方法对存货管理现状进行调查，与我的的理论知识及实际的工作经验结合，做出对信德广商贸有限公司的存货现状的分析研究。

从汇总的数据来看，信德广商贸有限公司的存货占用资金情况的想象较为严重，并且呈逐年增长趋势；其中存货中的轮胎占的比重最大，这也与该公司轮胎经营销售规模有关。由此可见，该公司的存货结构有待调整完善，需要减少存货占用资金的比重，加快企业的存货周转率，从而提高资金的使用率，增强企业的短期偿债能力。

三、信德广商贸有限公司存货管理存在的问题

（一）企业内部控制制度不健全

企业或没有良好的内部控制，或虽有但由于种种原因无法真正发挥作用，一旦出现纰漏，即实行罚款、降职、撤职，而不是去从根本上解决问题。再加上机构设置不完整，部门内部缺乏权限的相互制约，以及管理责任的不落实，使得企业内部无法形成有效的监督制约机制，容易导致采购、保管。

（二）存货管理机制不健全

存货管理不规范，造成账实不符，信息失真。部分企业只顾眼前利益，而忽略了企业长远发展，账务处理不规范，实现销售不做销售收入，不按实际结转库存产成品，对收回货款不列账，形成资金体外循环，造成存货账面数大于实际库存数，账实不符。

（三）缺乏科学合理的存货采购计划

企业没有实现存货的信息管理，即便在同一企业内部也参差不齐，这样会影响存货核算，特别影响数据的统计质量和进度，造成账实不一致，企业的财务报表不能体现真正的存货状况。同时无法及时发现在盘存不及时发生的偷盗等意外损失，影响存货核算质量的原因还括存货仓储人员素质不符要求或人员不充足。

四、信德广商贸有限公司存货管理存在问题的原因分析

（一）企业本身管理水平的制约

企业对存货管理方面的认知度还存在一定的局限性，没有足够的重视，没有纳入企业发展和管理的重点。企业内部控制制度不健全或形同虚设，执行不力，滋生了营私舞弊等腐败行为，错误率高，造成账实严重不符或产品质量等不符合要求而被市场淘汰，造成库存积压。

（二）存货管理制度的不健全

由于缺乏有效的存货监管制度，库存管理的帐实往往出现不相符的严重现象。另外，存货管理的各岗位职责分工不明确，如果发生问题，职员间就会出现相互推卸责任的现象，借以掩藏自己的错误，这种情况的而发生会造成存货的缺失却找不到相关的责任人进行赔偿，从而导致企业财富的减少。

（三）缺乏对存货采购过程的控制

企业在采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、收款付款、出库入库等全过程，使采购销售工作无章可依，还会提供暗箱操作的温床，增加了营私舞弊的可能性，因此要加强存货采购管理，合理运用采购资金，控制采购成本。

五、信德广商贸有限公司加强存货管理的对策

（一）建立健全企业内部控制制度

建立健全内部控制制度，发挥存货内控制度的作用。目前，部分企业对存货内部控制制度的建立尚不够重视，例如：采购、生产、销售等相关部门和岗位的职责、权限不明确，忽略岗位相互分离、制约和监督，时常出现部门之间的相互推诿或一人说了算的现象，造成存货库存量过多、占用资金过大，给企业带来的损失难以估量，其主要原因就是没有建立健全存货内部控制制度。

（二）建立健全存货管理制度

建立科学高效的存货管理制度（ABC分类管理）

把存货按重要程度、使用率、价值大小、资金占用等标准分成3大类，然后分别采用不同的管理方法，突出存货控制重点，兼顾全面，提高控制的效率。A类存货：品种、数量约占全部存货的10%，资金约占70%。对A类存货要实行重点控制，科学地确定该类存货的经济订货量。通常每月检查一次A类存货的最近使用率、库存情况以及运送时间，对存货的收、发、存应有详细记录。

B类存货：品种、数量约占全部存货的20%，资金约占全部金额的20%。对B类存货可采用中等储备、普通管理的方法大约每隔3个月检查调整一次。

C类存货：品种、数量约占全部存货的70%，资金约占全部金额10%，对C类存货的控制方法应该力求简便易行，一般每年调整检查一次即可。

（三）利用先进管理模式加强存货采购管理

1.完善进销存货管理系统

充分利用ERP等先进的管理模式，实现存货资金信息化管理。利用ERP使人、财、物、产、供、销全方位科学高效集中管理，最大限度地堵塞漏洞，降低库存，使存货管理更上一个新台阶。

2.充分利用第三方物流

企业内部的物流资源是否得到充分利用，直接影响着存货的经济采购量、仓储量和存货的成本。在企业管理中，企业内部物流资源的整合已为大多数企业所重视，如仅利用内部物流资源，难以满足企业降低成本和提高竞争力的要求，而利用第三方物流对加强存货管理有重要作用。一是有利于降低仓储费用，运输费用；二是减少存货储存资金的占用，提高资金利用率；三是有利于提高企业的物流管理水平；四是企业物流的外包，可减少物流设施的投资费用，物流人员的管理费用，减少流通环节。

3.采用经济批量法

存货的订货成本和储存成本与存货订购批量相关，且这两个成本项目间存在相互牵制、互为涨落的关系。便可以寻找到一个最合理的存货订购批量，使得订货成本与储存成本之和为最小，此即为经济订购批量。存货订购批量是指每一次订购存货的数量。

参考文献：

[1]赖慧珍.试论企业存货管理问题[J].经济师，2013，（03）.

[2]朱娜.A公司的存货管理研究[D].华南理工大学，2014.

[3]时富涛.XX汽车公司全面存货管理探索[D].西南财经大学，2014.

[4]黄肖静.存货管理存在的问题与解决策略[N]. 财会信报， 2013，03.

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【关键词】工程；成本；管理

中图分类号：F275.3 文献标识码A

工程项目是项目单位效益和施工企业利益的源头，工程项目成本管理是按照市场经济的要求，组织工程项目的经济核算，科学合理的降低工程成本支出，做好工程项目全员、全方位、全过程进行会计核算的工作。工程成本管理是工程项目管理及施工企业管理的重中之重。可以说，工程项目成本管理的好坏，直接影响企业的经济效益。而合理确定和控制工程成本是一项复杂的系统工程，它贯穿于企业的整个生产经营活动之中，涉及多个职能部门和单位，因而牢固树立“全过程管理”理念，建立规范的责权利相结合的成本管理体系就显得尤为重要。通过几年来的工程管理工作实践，笔者对工程成本管理有了一些粗浅的心得。

一、从效益角度看“全过程管理”对成本管理创新的重要意义

在我国由于长期的粗放式经营管理理念，不少项目单位和施工企业在工程成本管理上，普遍存在着重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，重进度、轻效益的现象。项目直接管理人员多为工程技术人员，成本意识薄弱，认为项目管理就是把项目保质保量按期完工就行，成本控制只是领导或业务部门的事，因而，在项目管理中忽视工程成本管理工作。但实际上，工程项目成本管理体现了项目单位和施工企业工程项目管理的本质特征和项目管理的整体水平。因此电力企业的各级管理人员特别是项目直接管理人员应该全面加强成本意识，强化成本效益观念，将成本管理贯穿于从项目可研到竣工决算的项目建设全过程，从效益角度来看待投入，使投入与产出相互配比，并使产出在大于投入的前提下实现利润最大化，使这种产出不仅表现为财务报告中的收益，更是与现金流入密切相关的效益。参考文献只有做到这样的成本管理，才能有效地控制投入风险，实现真正意义上的成本效益管理①。目前，有的电力企业分别对各个施工项目点采用了流量与成本结合的管理方法，即流量成本管理法。从纵向延伸于投标期、施工期以及竣工服务期；从横向扩展到企业各个部门(包括外生产部门)的成本以及外购物资成本，做到成本控制贯彻“始终”。每个施工项目不但成本独立计算，现金流量也独立计算，项目成本参照施工预算，注重成本结构管理，项目现金流量进行分类管理，从而使得每个项目的现金流量情况及每个月现金流量情况一目了然，能够及时为领导决策提供有价值的参考依据。因此，树立“全过程管理”理念，建立以财务管理为核心、以基建全过程管理为主线，强化工程项目成本控制的独立核算体系，从效益角度实现成本管理创新十分必要。

二、从强化责任实现成本控制

一切管理都是通过人实现的，因此强化项目管理人员的“全程”责任意识，实行责任成本管理，是实现成本控制的前提条件。所谓责任成本管理，就是将生产成本责任和管理人员绩效挂钩，确定责任成本目标，并加以严格管理的一种方法体系。电力企业的项目成本核算有着众多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。

一是要加强成本管理的组织领导。应建立以企业法人代表为核心，由项目经理、施工、供应、合同、财务等组成的成本管理组织体系，明确分工，各负其责，加强控制。明确项目经理是成本管理第一责任人，负责对进入工程项目的生产要素进行管理并对其进行优化组合，向提高效率要效益。

二是要建立工程收入环节的责任成本考核体系，严格施工图预算的审核，并以此作为工程项目成本计划的依据。

三是要建立物资采购、进场验收入库、领用环节的责任成本考核制度。在物资采购上参照工程预算提供的材料型号、规格、标准实行采购招标及分档(按金额)控制。在材料进场验收入库、领用上实行量控，以此作为降低消耗的考核标准。

四是要建立劳动力、机械消耗环节的责任成本考核制度，严格定额消耗，杜绝浪费。并在生产作业层建立相应的责任成本目标，以工程质量、工期作为主要目标。②

在生产部门落实责任成本管理的同时，作为财务部门亦应积极参与全过程的成本管理。一是在项目前期阶段，要积极做好事前财务监督。对建设成本进行分析，提出经济分析建议，在确保项目切实可行的基础上，提前落实项目资金来源，避免投资的盲目性。二是在项目初设阶段，财务人员要积极参与对项目概算内容是否合规、取费标准是否合理的审核工作，为项目成本核算打好基础。三是在招投标阶段，财务部门要切实履行好“检查官”的职能，对招投标单位的资质、市场信誉、财务状况、同类工程业绩、执行“三公”原则等有关情况进行监督，确保招投标活动的顺利进行。四是在项目实施阶段，要随时对工程成本进行有效的监督，通过严格执行国家合同管理等有关法律法规、完善工程资金使用的监督及内控机制、健全工程资金支出审批制度，严守成本支出“审查关”。五是在竣工结算阶段，要认真审核工程预结算资料，对审计认定的审核结果进一步审核，剔除取费不合理或重复计提的费用，并严格依据合同金额与结算金额进行对比，实行合同条款逐项审查制度，对超合同或与合同内容规定不相符的一律签订补充协议或予以拒付，从而确保工程造价的法律约束力。六是应催促建设单位在合同规定的期限内支付工程款，同时合理调度资金，并保持一定数额的现金储备，以保证企业的支付信誉。

三、建立完善的成本分析制度

成本控制的成功与否在一定程度上取决于合理的成本分析制度。电力企业降低工程成本的另一关键所在就是做好事前计划、事中控制和事后分析。

（一）事前计划。就是在项目开工前，项目主管部门应做好前期准备工作，选定先进的施工方案。选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

一是要制定先进可行的施工方案，拟定技术组织措施计划。施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方素要以合同工期和上级要求为依据，结合项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案。互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时，要拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的完整体系。

二是要组织签订合理的分包合同与材料合同。分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由企业经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由企业经理签订正式分包合同和材料合同。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。 ③

三是要做好项目成本计划。成本计划是项目管理系统运行的基础和先决条件。电力企业应根据施工设计方案和生产要素的配置情况，按施工进度计划、安排，确定月、季成本计划和项目总成本计划，并相应计算出保本点和目标利润，以便作为控制施工过程中生产成本的主要依据，使得无论工程进行到何种进度，都能使工程管理者清楚地了解目标成本。方便管理者采取相应手段加以控制。

（二）事中实时控制。就是在项目施工过程中，对施工方案中的成本计划进行实施和控制，包括对材料费、劳务费、管理费的控制。

一是降低材料成本。材料成本一般占整个工程成本的70％。因此，材料成本的节约是降低工程成本的关键所在。对施工材料要进行限额发料，按理论用料加合理损耗的办法与施工方结算，节约时给予一定的奖励，超出时由施工方自行承担，从而降低材料消耗。同时，要组织材料合理进出场，防止材料进场早而造成不必要的损耗和二次搬运或防止材料进场晚而影响工程进度。

二是节约现场管理费。施工现场管理是工程项目管理的重要环节，对工程成本产生直接影响。现场管理费包括临时设施费和现场经费。建筑工程工期一般较长，其临时设施费用支出占相当比例。临时设施应尽量采取易于安装和拆卸的设施，并可反复利用。现场经费主要应抓好两点，即：设置合理的人员配置、建立QC小组，提高管理水平，降低管理费用。④

（三）事后分析总结。工程控制的事后分析是为下一个施工周期开展科学预测的重要环节，是成本控制工作的继续。要在坚持每月每季综合分析的基础上，对工程进度，材料用量、劳务费用及机械使用费用等进行统计总结，并对相关部门及相关人员进行考核。及时检查，分析、修正和补充，以达到控制总体成本和提高经济效益的目标。

四、构建环境成本控制体系

环境成本是随着我国市场经济的发展而产生的。由于生态环境的恶化，近年来环境成本支出呈逐年攀升态势，因此控制环境成本支出，构建环境成本控制体系已势在必行。一是应根据有关法律法规结合具体施工环境制定项目工程环境目标，尽量避免因扩大环境影响而增加成本支出。二是对施工环节影响环境的因素进行预控和跟踪监测，避免不必要的环境事故发生从而增加环境罚款成本。三是控制环境治理成本。包括环保设施运转、环境项目运行、环境污染控制措施和环保事务的管理等。四是构建环境成本控制系统。将施工过程中所发生的环境成本作为施工成本的组成部分进行成本控制，并在成本预测、计划、核算中充分考虑环境支出，增加针对环境因素的专门化成本控制系统等。⑤

五、加强内部审计，强化再监督作用

内部审计不仅可以帮助企业加强内部控制，改善经营管理，在企业控制工程成本中也可以发挥重要作用。要加强内审部门对整个工程的客观评价，结合责任成本管理，严格考核奖惩兑现，强化财务监督作用。

一是加强经济合同审查。要从立项开始，对合同的必要性、可行性及效益性，合同条款的合法性、严密性和准确性，双方当事人权利和义务关系的对等性进行全面审计。防止发生风险损失和签订不平等条约，防止合同条款不严密而产生合同纠纷。合同签订后，要在合同履行过程中进行跟踪审计，检查合同纠纷，提出处理意见和措施。在合同终结时监督合同的执行结果，核实违约责任，维护自身的合法权益。

二是对项目实施过程进行审查。主要对建设项目是否实行了监理制度、是否签订了委托监理合同、承包合同中是否明确了建设监理的权限和责任、现场施工人员是否及时掌握施工进度和质量、施工单位使用的材料和设备的规格及质量是否符合规定等方面进行监督。

三是加强对工程款支付的监督。监督资金按照有关规定合理支付，防止工程款超付现象；同时要严格控制工程的实际造价，避免超预算开支，充分发挥内部审计的监督保障作用。

总之，工程成本管理是一项系统工程、综合工程，而实行全过程管理不仅有助于电力企业及时合理的补偿施工生产耗费、增强企业发展后劲，而且有助于企业再生产的顺利进行，提高企业的经营管理水平，提升经营效益。

参考文献：

[1] 马书楷.探索工程成本管理深入发展之路[J].施工企业管理, 2005,11:38-39

[2] 李雪梅.浅谈工程成本管理[J].水利水电施工, 2006,2,62-63

[3] 孙世清,黄学文论.浅谈工程成本管理的基本思路[J].基建优化,2001,6,55-56

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随着信息技术的迅速发展和全球经济一体化进程的加快，企业面临的外部经营环境和内部经营条件发生了急剧的变化，各种严重的企业危机事件频繁发生。仅1995年的一天，华盛顿邮报就报道了英特尔公司奔腾处理器的瑕疵、美洲雄鹰航空公司的空难以及奥兰治县的破产等危机事件，而去年发生的9．11事件更是将有关的航空业、保险业陷入巨大的经营危机之中。因此危机管理及其预警研究引起了管理学界和管理者的极大关注并取得了一定的成果，如何对各种危机进行识别、分析、评价和管理，是企业取得竞争优势，实现可持续发展战略的关键。由于危机产生的原因复杂，种类繁多，许多因素难以量化，是一类带有大量不确定因素的半结构化问题或非结构化问题，很难进行科学地计算和评估，因此迫切需要应用先进的信息技术来加强企业的危机管理工作。

2、危机的概念、种类及成因

2．1、危机的基本概念危机管理是以市场竞争中危机的出现为研究起点，分析企业危机产生的原因和过程，研究企业预防危机、应付危机、解决危机的手段和策略，是一种旨在解释企业危机机理，提出识错、防错、纠错、治错的预警管理方法。企业危机管理的关键在于用什么方法来监测可能发生危机的经营管理环节，用什么警报方式来警告可能出现的危机及其导致的后果，用什么预警控制方法来制止、减少或转移因危机所带来的损失。

2．2、危机的种类

企业危机种类繁多，包括战略危机、信誉危机、经营危机、产品危机、环境危机、安全危机、财务危机、突发性危机等，其中最重要的是战略危机、信誉危机、产品危机、经营危机、财务危机和安全危机。战略危机是指企业在整体战略的制定上出现目标危机、企业在所处的行业无法保持市场占有率、宏观环境诸因素对企业不利、管理秩序混乱、管理层失去权威等。信誉危机是指企业不重视合同期限、不能如期履约甚至毁约、企业的广告和宣传过分夸张，脱离真实性、失去客户及消费者的信任、社会责任感差等。产品危机是指企业产品设计开发不利、原材料供应紧缺或中断、生产被迫停止、新产品过时、产品供过于求、产品质量问题频出等。经营危机是指预测失灵、管理失误、生产中断、营销失败、人才流失、公关危机、监控无力等。财务危机是指企业成本失控、营业额下降、利润下降、资产收益率低、财务状况混乱、贷不到款、贷款过多、收不回应收账款、不能按时还贷、资不抵债等。安全危机是指企业面临的各种危及其安全的各种因素，如不可预见损失(地震、洪水、火灾、狂风、雷电、塌方等灾害)、有形损失(结构破坏、设备损坏等)、人为因素(盗窃、欺诈、计算机犯罪等)、政治经济因素(法律和法规的变化、战争和内乱、汇率波动、金融危机等)、员工健康和人身安全因素、环境污染等因素。

2．3、危机的成因

根据危机产生的根源不同，可以将危机划分为内部危机和外部危机，以此划分方法可以将危机产生的原因分为内部因素和外部因素。内部因素是在一定外部经营环境之下，由于创新能力下降、经营不善、观念滞后或企业战略决策失误等内部因素引起企业人、财、物、产、供、销的相对和谐平衡体遭到重大破坏，对企业的生存、发展构成严重威胁；外部因素是企业的外部经营条件如政治、经济政策、科技发展、市场需求和竞争条件的突变或恶化，危及企业原有的平衡，使企业的生存与发展出现严重困难。内部因素可控性较强，是企业自身矛盾的结果：外部因素几乎难以控制，是经营环境矛盾的结果。但危机往往又是二者综合的结果和体现。

3、危机管理的主要内容

危机管理是企业为了预防、摆脱、转化危机而采取的一系列维护企业生产经营的正常运行、拯救企业脱离逆境、避免或减少企业财产损失、将危机化解为转机的一种企业管理的积极主动行为。企业危机经历了潜伏、生成、、爆发、转化和消退阶段，针对这些不同的阶段，可以将危机管理分为预防危机、识别危机、控制危机和解决危机四个主要内容。预防危机首先要有危机意识，把预防危机作为一项重要工作列入管理程序；其次要将企业所有可能会对经营活动造成损失的事什一一列举出来，并估计其发生的概率和可能产生的后果：再次要建立高效率的危机预警信息系统，不断监测社会环境的变化趋势，收集、整理、分析可能威胁企业的危机信息，并及时作出预警；最后要为预防工作万一失败作好充分的准备，建立一套危机发生时的应急计划和危机管理队伍，以防患于未然。识别危机首先危机管理人员在寻找到危机发生的信息时，应广泛地听取企业中各方面人员的意见和看法，并与自己的想法相互验证，从而确认企业是否发生危机；其次通过各种渠道收集、整理、分析相关的资料，判断企业危机的种类；最后对确认的危机正确认识，制定危机管理的手段、措施和方法。控制危机首先集危机管理人员，启动危机处理计划，让危机管理人员专职从事危机的控制工作，而公司的其他人员继续企业正常的经营活动；其次要加强对外的公共关系工作和媒体管理工作，向外界展示企业的凝聚力、正确判断力和控制局势的能力，确保企业的信誉和形象不受损害：最后危机的控制应时刻关注消费者的利益和社会责任，而不仅仅是公司的利益，以树立良好的企业形象。解决危机是指危机管理人员针对危机的种类和产生危机的原因快速作出反应，利用企业一切可利用的资源，采取有利的措施有效地化解危机，使危机的损失尽可能地降低，并使企业的经营尽快走上正规。

4、信息技术在企业危机管理中的应用

4．1 、利用信息技术搜集企业外部经营环境信息

信息是危机管理的关键因素。企业在危机管理的过程中，应充分利用先进的信息技术如Internet、Web挖掘技术、搜索引擎、E－mail自动处理工具、基于人工智能的信息内容的自动分类、聚类和文摘以及基于深层次自然语言理解的知识检索、问答式知识检索系统等技术，对企业外部环境信息进行收集、整理和分析，尽可能地收集政治、经济、政策、科技、金融、各种市场、竞争对手、供求信息、消费者等与企业发展有关的信息，集中精力分析处理那些对企业经营和发展有重大或潜在重大影响的外部环境信息，以获得企业危机的先兆信息，进而采取有效措施规避危机，促使企业健康、持续地发展。

4．2、 利用信息技术分析企业内部经营信息

企业在危机管理的过程中，可以利用先进的数据挖掘技术、数据仓库技术、联机分析技术对企业数据仓库的海量数据进行分析，以发现企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆，如经营不善、观念滞后、产品失败、战略决策失误、财务危机等内部因素引起企业人、财、物、产、供、销的相对和谐平衡体遭到重大破坏，对企业的生存、发展构成严重威胁的信息，及时作出正确的决策，调整经营战略，以避免危机的发生。

4．3 、利用信息技术进行危机诊断

利用搜集到的企业经营的内、外部信息，可以对企业可能发生的危机进行诊断。首先对搜集的资料进行详细的整理、分析和评估，列出企业所有可能的风险、威胁和危险，制定风险目录清单，召集企业管理人员利用企业的Intranet、Web站点、新闻组、BBS以及视频会议等综合使用头脑风暴法、统计审查法、暗示分析法、现场调查法等方法，共同分析和挖掘可能的风险源；其次对风险目录中列出的所有风险进行分类，估计出每一种风险发生的概率及危害程度，并对危机损失程度进行评价；然后决定每一种危机的管理方法和管理的先后次序：最后制定相应的抵制、缩减和减轻风险、威胁、危险的管理标准、规范和制度。

4．4、利用信息技术进行客户关系管理

客户关系管理是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理方法，它是企业通过富有意义的交流和沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获取、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的。可以利用企业的营销中心、新闻组、BBS及呼叫中心等收集、存储和加工客户数据，并运用数据挖掘技术对这些客户数据进行分析和处理，以确定特定消费群体或个体的兴趣、消费习惯、消费倾向和消费需求，改善客户关系管理。同时也可以利用数据挖掘技术从企业的商务网站或Internet上获取客户的投诉和意见，并对这些投诉和意见进行分析，以发现客户关系管理中存在的问题，为企业及时捕捉到可能发生营销危机的一切事件和先兆，改善客户关系管理，避免各种营销危机的发生。

4．5、利用信息技术进行企业信誉管理

信誉对于一个企业的生存和发展是至关重要的，发生危机时要利用信息技术维护好企业的信誉和形象。现在很多企业都建立了自己的投诉网站，专门用来收集客户对公司、产品、服务的投诉和意见。可以利用企业的Web站点来接收客户反馈意见的电子邮件；利用基于Web的数据挖掘技术和Cookies技术来获取客户对产品质量、品种和服务方面的数据：利用Internet呼叫中心来及时处理和解决客户的投诉和意见，维护公司的信誉和形象；利用Internet各种搜索引擎工具收集各种可能影响或危害企业信誉和形象的信息，监督网上舆论，维护企业信誉和形象。忽视危机时的信誉管理会给企业带来致命的危机，如去年发生的南京冠生园“陈馅月饼”事件，很快就在各种媒体尤其是Internet上广泛传播和蔓延，相关企业未能利用信息技术有效地处理这次危机，维护企业的信誉和产品形象，使得有近百年历史的冠生园品牌和企业信誉几乎陷入毁灭的边缘。

4．6、 利用信息技术进行信用风险分析和欺诈行为识别

客户信用风险分析和欺诈危机预测对企业的经营安全和财务安全是非常重要的，因为一旦发生欺诈，企业将面临管理活动的失败、市场份额的丧失和商务活动的失败，导致企业失去业务、顾客、竞争力和信誉。可以利用数据挖掘技术对企业数据仓库中的海量数据进行加工和处理，分析出企业发生欺诈行为的原因、动机、机会、方式方法和手段，分析和评价欺诈危机的严重性、发生的可能性及控制危机的成本，以便对客户的信用风险进行分析和可能发生的欺诈危机进行预测，准确、及时地对各种信用风险和欺诈危机进行监视、评价、预警和管理，在发生之前对其进行预警控制，做好信用风险和各种欺诈危机的防范工作。

4．7 、利用信息技术建立危机管理预警系统

篇5

只要是工程项目，就有一个进度问题。对于大型工程项目，如大型火电工程、核电站工程、大型土木工程等，进度管理尤其显得重要。在工程项目的招投标阶段，以及中标授标之后的工程项目实施阶段，业主、监理工程师及总承包商都非常重视工程项目实施中的进度管理。改革开放以来，大型工程项目的实施几乎都有外国人的参与，在进度管理方面，他们带来了全新的管理思想和管理技术。本文结合工程实践来谈谈大型工程项目实施中的进度管理问题。

1．进度的涵义

在实际工作中，进度也称计划，进度管理也称计划管理，并将二者合在一起称进度计划。不过二者还是有细微的差别。

计划，英文称作plan，是指对一个工程项目按系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等要求进行分解，并对分解后的工作（通常称为“作业”或“工序”，英文为activity）规定相互之间的顺序关系（通常称为“逻辑关系”，英文称activitylogicrelationship）以及工期，通过进度计算（schedulecalculate）在时间上对作业进行排列，规定哪些作业何时开始何时结束的一种过程。这种过程以后的结果或过程以后的作品称之为一份计划或一份进度计划。

进度，英文称为schedule，有计划的涵义。是指作业在时间上的排列，强调的是一种作业进展（progress）以及对作业的协调和控制(coordination&control)。所以常有加快进度、赶进度、拖了进度等称谓。

对于进度，通常还常以其中的一项内容“工期”（duration）来代称。讲工期也就是讲进度。进度管理的目的是对工程项目进行计划、组织、指挥、协调、控制，其具备了管理的全部职能，而计划只是其中的一个环节。

讲计划，讲进度或讲工期，其实质都是“对工作进行计划，并按计划来做工作”（planyourwork，workyourplan）。

2．进度管理的地位和作用

工程项目管理集中反映在工程的成本、质量和进度三个方面，这反映了工程项目管理的实质，这三个方面通常称为工程项目管理的“三要素”。进度是三要素之一，它与成本、质量二要素有着辩证约有机联系。对进度的要求是通过严密的施工进度计划及合同条款的约束，使工程项目能够尽快地竣工。

工程实践的经验表明，质量、工期和成本是相互影响的。一般地说，在工期和成本之间，施工速度越快，完成的工作量越多，则单位工程量的成本越低。但突击性的作业，往往也增加成本。在工期与质量之间，一般工期越紧，刚采取突击快速、加速施工的方法，这样工程质量就差。

施工进度的合理安排，对保证工程项目的工期、质量和成本有直接的影响，是全面实施“三要素”的关键环节。科学而符合合同条款要求的施工进度，有利于控制工程成本和工程质量。仓促赶工或自流拖拉，往往伴随着工程成本的失控，败坏承包商的声誉，给承包商造成重大亏损，亦容易影响工程质量。因此，在工程项目的招投标阶段以及中标授标之后，合同条件都要求承包商编制切实可行的“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule），使工程项目各关键部位的施工形象进度符合总体施工进度的要求。

承包商“细化的施工进度计划”得到业主、监理工程师和总承包商的批准后，就作为施工过程中合同各方共同遵守的合同条件。从此以后业主、监理工程师和总承包商应按进度计划及时提供施工图纸、供应设备、材料等，承包商则应按它组织施工，以达到按合同规定的日期完成工程建设的目的。从工程实践来看，合同条件一般规定，假如非承包商自身原因影响了工程的施工进度时，承包商对延迟的相应工期及增加的工程成本有向责任方索赔的权利。如果是承包商自身原因延误施工进度，承包商就应自费加速施工以挽回延误的工期，否则它就应承担拖期损失赔偿费（liquidateddamagefordelay）。

工程实践表明，承包商若在工期上造成延误，往往造成一系列的问题。如施工成本增加，质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。因此，从工程项目的招投标开始，以至中标授标以后进人工程实施阶段，合同各方尤其是承包商应充分重视施工进度问题，不断解决影响施工进度的难题，为工程按期建成打下坚实的基础。

3．进度的分类

进度按其作用，作业划分的粗细以及使用者的要求不同分为三个层次的进度。

第一层次是业主、监理工程师、总承包商和其他经理级人员使用的进度。其是一个里程碑进度和主要施工作业的形象进度，通常称为一级进度（level1schedule）或主进度、总进度（masterscheddule）或里程碑进度（milestoneschedule）。它是一个工程项目的骨架，从中可看出整个工程项目施工的总体走向，从主要工程项目的关键部位（节点）上可看出具体的施工状况。它对其它层次的进度计划起指导和控制作用。一般而言，这一层次的进度是不可变的。

第二具层次是监理工程师或总承包商使用的进度。它是对一级进度的一种保证、一种落实，是对各承包商从设计、采购、预制、土建、安装、调试等各环节进行协调和控制的一种进度，通常称为二级进度（level2schedule）或C&C进度（coordinationandcontrolschedule）。

第三层次是承包商的进度，是承包商按照一、二级进度自己编制的具体指导施工的一种进度，通常称为三级进度（level3schedule）。三级进度是按照具体的施工条件对二级进度的一种细化，往往又称为“细化的施工进度计划”（detailedconstructionschedule）。它是一个具体的施工作业计划。

二、三级进度按具体的施工条件、施工状态以及确定的作业之间的逻辑关系，只要能保证主进度不受影响，各作业之间的时间排列是可以变动的。

从目前的工程实践来看，由于先进的工程项目进度管理软件的应用，过去的四级、五级甚至六级进度都已淡化在“细化的施工进度计划”中。四、五、六级进度是对于三级进度在时间上的一种划分，详细的程度是一样的。四级为季进度，五级为月进度，六级为天进度。

进度计划的核心是现场施工作业计划。它的本质就是表明现场施工作业在某个时期区间的起止状况以及相互之间的逻辑关系。除此之外的要求可看作是一种对现场施工作业计划的一种支持、一种准备，如劳动力计划、材料设备供应计划、预制计划、机工具配备计划、测量计划等。这多种计划组成了以现场施工作业计划为核心的全面的施工作业计划。明确这一点，可避免把进度看成是一种包罗万象的工具，以至对进度管理提出不切实际的过高过宽的要求，从而影响到现场施工作业计划的组织实施。

全面的施工作业计划应是以现场施工作业计划为核心的各计划的分类管理。进度管理的侧重点就是对现场施工作业进度计划的管理。以它为基础，各职能部门做好自己的支持准备工作，完成自己相应的计划。

4．进度管理的方法与工具

4.1方法

进度计划的方法主要有横道图法、网络图法、关键路径法等。它们只是表现形式不同，实质上是一样的。它们都是将工程项目按一定要求（如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等）划分成作业或工序，然后确定作业之间的逻辑关系，以及各作业的起止时间和工期等。随着电子计算机和高级项目进度管理软件的应用，进度管理从管理理念、管理模式到管理技巧都达到了一个新水平。

4.2工具

随着电子计算机的普及与应用，电子计算机在工程项目管理方面大显身手。

P3（PrimaveraProjectPlanner）是目前世界上最为流行的进度管理方面的工程项目管理电脑软件，被认为是项目管理软件的标准。它是在WINDOWS下运行的，界面友好，与其他软件兼容性强，运行速度快，与其它WINDOWS软件一样具有所见即所得的功能。它将上述几种进度管理方法有机地融合在了一起，特别适合大型工程、多个工程、有主工程子工程的进度管理。

P3软件最基本的方面还是进度管理。它借助作业之间的逻辑关系、限制条件，通过进度计算，在时间上对作业进行排列，并且赋予每条作业各种信息（这个过程称为“加载”，英文为loading），如系统、标高、区域、合同类型、作业类型、工作层面、工作包、房间号，责任部门等，我们可以按需要进行随意定义。通过这些加载的信息，可以按需要、按要求对作业进行筛选、分类、组织、汇总。

P3软件有过滤筛选功能。它可以按要求进行多个层次，多种格式的筛选过滤，将我们要求的作业信息筛选出来。一个大型工程项目的作业数目可达上万条，一个承包商的作业数目也可达数千条，在一个时间段内，我们并不需要全部的作业信息。通过过滤，可以按照工作性质、工作区域、工作包、时间跨度（如一天，一周、一个月、一个季度等）等得到我们所需要的作业信息。

除了最基本的功能外，P3软件还可以在作业信息上加载资源信息，如每一个作业要耗费的人、机、材等，还可以进行工程量的统计工作。P3软件与WINDOWS下的其他软件如数据库软件、Excel软件等具有高度的兼容性，我们可以将过去独立的人事管理、物资管理、机工具管理、g工程量清单等计算机信息按P3要求调整后直接转入P3软件，为我们在P3软件上进行资源加载、资源平衡、资源优化节省了大量人力，同时也为其它职能部门使用P3软件的相应功能创造了条件。

此外，P3软件还可以按照节假日的情况进行日历定义，不同的作业可适用不同的日历，还可对各种作业加载我们需要的限制条件，并且可以生成直观的各种曲线、直方图、报表等。

利用P3软件按各种要求做出进度计划后，可以以某一天作为数据日期（datadate）进行进度计算，通过作业之间的逻辑关系、限制条件去推演各作业的预期进展，并展示关键路径，通过平衡、修改，反反复复后最终得到我们期求的进度计划，这样的进度计划就作为我们的目标计划。以此目标计划作基础，在工程实施中，通过跟踪实际的作业进展，更新作业数据，并与目标计划作比较，可以发现施工中的不足，评估部分作业的提前、延误对整个进度计划的影响，这样可以及早采取措施，保证目标计划的顺利实现。

P3软件还具有各种强大的功能，它本身就值得去认真钻研，在此就不作详细介绍了。

总之，P3软件作为工具，能做进度管理方面我们想要做的一切事情，而且从上面的介绍来看，P3软件能做的事情远远超出了纯粹的进度管理的要求。P3软件可以说是一个以作业为载体，加载各种信息，各职能部门可以一起使用的这样一个综合性的工程项目管理软件。

5．进度管理的模式

从工程实践来看，光有对进度管理方法和先进进度管理软件的掌握，哪怕是非常熟悉，如果没有相适应的进度管理模式，进度管理一样会引起混乱，达不到应有的要求。大型工程项目的施工，从设计、采购、土建、预制、安装、调试等各环节，分成若干工作包（称lots或workpacrage），由若干个承包商实施。进度管理从职能方面来看有进度计划的编制、修改、更新、下达、反馈、控制、对外协调等。各个承包商之间、各工作包之间进度的紧密衔接配合以及各职能之间的顺利实施对整个工程的施工进展和按期竣工有至关重要的意义。

进度管理模式指的是各承包商的施工作业进度以及支持计划的编制、更新、修改，各计划彼此之间的衔接，以及与一、二级进度计划的比较对照，各相关作业数据的交换，承包商自己进度计划的下达执行，作业数据的反馈的一种方法、业务流程和组织形态。

进度管理的模式可以是多种多样，没有一定之规。只要整个工程能按计划有效地实施，进度计划能实时地反映工程的实际施工现状，就是好的进度管理模式。

5.1业务流程

从工程实施来看，图示的进度管理业务流程能很好地使进度管理良性运行。

在承包商之间有关联的交叉作业通过监理工程师或总承包商建立相应的逻辑关系，交换彼此之间的作业信息，如物资供应与施工、设计与施工、土建与安装等等。承包商各自的进度计划构成了全面的细化的三级进度计划。

承包商按确定的三级进度计划，以月（或季）为基础按周（或天）进行滚动，下达责任部门组织实施，责任部门在滚动周期（数据周期）期末（如周末）反馈作业数据到进度控制部门。进度控制部门在进行相应的数据更新、交换后，于下一个周期期初（如周一）下达新一周期的进度计划。

5.2进度管理的职能部门

鉴于进度管理的重要性，应该设立独立的进度管理职能部门。该部门的职责按对进度的理解不同可分为二种情况。

5.2.1从广义来看。认为进度是整个工程项目实施中的核心环节，它应包括作业进展、工程量统计、资料等几乎所有的工程信息。设计、预制、制作、土建、安装、调试等各个环节，全由进度部门来反映；进度计划的编制、下达、调整、更新、控制、对外协调等各职能，全由进度部门来实施。这样的进度部门无论从工程技术上，还是商务上都需汇集一流的称职人才，而且它还是一个相当庞大的业务部门。大型工程项目的实施需要这种形式的部门。

5.2.2从狭义来看。认为进度最核心的部分就是将作业借助逻辑关系在时间上进行排列，并在数据周期内实时反映现场施工状况。进度计划侧重于现场施工作业计划，职责上侧重于计划下达、调整、更新和对外协调。进度部门的主要职能就是反映施工状况及对外沟通。这是对上述广义上进度部门的一种简化，它的正常运转需其它职能部门如技术、供应等的协助。

6．进度管理的技巧

有了好的工具、好的模式、还需有好的技巧。下面介绍P3软件应用过程中的一些经验，供参考。

6.1各承包商共用一个工程项目，并与一、二级进度计划具有相同的作业分类码字典。在监理工程师或总承包商的主持下在三级进度方面所有承包商在P3上共用一个主工程项目，各承包商的工作作为此主工程项目下的子工程。每个承包商按区域、系统或性质等可有若干个子工程。相关的作业在监理工程师或总承包商的主持下建立或修改逻辑关系。这样有利于进度计算和进度控制。为避免承包商彼此之间对作业数据的篡改，各承包商对于自己的工程可设置相应权限。具有相同的分类码字典是为了便于一、二、三级进度计划之间、各承包商之间作业数据的交换及比较对照。作业分类码字典一般由业主或监理工程师、或总承包商综合各方面求来定义、修改。如果是承包商单独应用P3软件，则该字典承包商可自己定义、修改。这样一来，P3的应用也就局限于承包商自己，与本文所要论述的全面统一的进度管理有较大的区别。不过其中的部分管理思想也适用承包商独立的进度管理。

6.2承包商建立二个工作目录，一个为存放数据周期内返回的作业数据的“历史目录”，随后复制该作业数据存放于另一个工作目录（当前目录），供在数据周期内作跟踪、修改、更新用。工作目录每年需建立一次，如“1999历史”、“1999当前”。如此循环往复。

6.3工程取名。进度管理是动态的，随着作业数据的交换，工程名也需随着数据周期改变。以一周为例，在当前目录下以下周一所指的月日如0419，作为本周使用的工程名。本周末以下周一4月26日为数据日期作进度计算并以0419工程交换作业数据，返回后以0419工程存于历史目录，复制0419工程到当前目录，取名为0426。如此循环往复。

6.4制作中英文版。P3软件已完全汉化，但如工程有外国人参与，作业数据是英文版的，在数据交换后；相应的中文信息就有可能丢失。可以考虑用P3数据输出功能将作业数据以文件形式输出到Excel软件，在Excel软件中用数据库格式（如Dbf）打开该文件，在该文件中在记事（LOG）栏输入中文，完成后关闭该文件，然后利用P3数据输入功能将中文信息转入。如果是在汉化的P3软件之间交换数据，则可通过增加栏位的方式直接输人中文。对于中文版的作业数据，用同样方法也可反映英文信息。

6.5滚动进度计划的制作。在当前目录下，在作业数据返回后，在数据周期期初如周一，在作业数据更新、修改后。利用P3软件的过滤功能筛选出数据周期的作业信息，然后制作合适的标题，调整打印日期的范围,就形成了读数据周期内的进度计划。如此循环往复。

6.6近细远粗，滚动编制三级进度计划。细化的三级进度计划不是一蹴而就的，显然招投标阶段的“细化的施工进度计划”不是最详细的，也不是最后的版本，它是承包商在当时条件下所能作出的最详尽的进度计划是承包商对未来所要从事工程的一种设想。由于大型工程的工期长、环节多，近期远期承包商能知道的施工前提条件的详细程度不一样，整个三级进度计划在近翔远期的细化程度上也会有差别。近期的施工前提条件充分，三级进度计划就可以细化到具体指导施工的地步。远期则可作为一种展望，随着时间的推移再逐步细化。

7．进度管理中容易存在的问题

在工程实践中，我们发现在三级进度管理方面最容易存在下列问题。

7.1忽视进度计划。认为进度计划是一种摆设，可有可无。我们常听到这样的话“这些工作我非常熟悉，该做什么我脑子非常清楚”。对于小工程，或许可以这样。但大型工程工期长，环节多，意外情况也多，没有很好的进度计划，承包商很难在一个长的时间跨度内向业主、监理工程师或总承包商以及其它承包商表明自己的施工组织状况，同时对于承包商而言也很难指导自己的施工并在资源上从容调度和平衡优化。

7.2对于计划还算重视，但计划与实际工作脱节。这有多种原因，可能是进度计划水平低，不能如实反映施工状况以至失去指导作用；也可能认识上有误区，因为进度计划中的施工顺序与实际工作的施工顺序有一定的差别，在具体的施工组织以及作业数据的反馈上嫌麻烦，不愿意受约束。

7.3进度计划过粗或过细。过粗的进度计划难以控制作业进展，不易发现问题，一旦发现作业延误，将有可能为时已晚，难以挽回；过细的进度计划容易人为割断施工工艺之间的自然联系。如接地线安装包括放线、安装、检验等工序，安排一个作业就比分成三个作业好。从工程实践来看，进度计划的粗细没有一定之规，相当难以把握。在实践工作中三级进度计划的细化一般把握三个原则。一是作业工期要短，如一般要求14天以内，这样有利于控制作业进展；第二是尽量符合施工工艺的自然流程；三是以工作量的大小决定是否细化。如混凝土浇注有钢筋、模板、混凝土三道工序，如果工作量大，工期长，则可细分为三个作业，否则一个作业就可以了。实际工作中对于进度计划有越细越好的倾向，这显然不是一件好事情。总之，三级进度计划是能粗则粗，要细则细，只要能控制、指导施工就行。

7.4进度计划包罗万象，像大杂烩，没有重点。P3软件的应用在理论上能反映所有的作业信息。从设计、预制、材料供应到土建、安装、测量、调试等全部包括在内，并尝试在每条作业上加载资源，连螺栓螺帽等小物项都不放过。这样作出的进度计划过于庞杂，极不利于进度计划的跟踪控制。从工程实践来看在P3上只做现场施工进度计划，加载主要的资源和工程量，以此为中心各相关部门做支持准备计划，这些计划可以不在P3软件上做，以文字形式描述即可，如要在P3软件上反映，则以子工程形式存在为宜。

总之，随着P3R软件的推广使用及熟练掌握，这些问题将会逐步解决，进度计划的水平也会逐步提高。进度计划未必是最优的，但应切实可行，有条理，有重点，按这样的计划按部就班就可以展望以及实现即定的工程目标。

篇6

（一）客户成本客户成本是为了实现客户的价值，企业消耗的所有成本与费用。对于制造型企业，具体包括采购成本、产品的设计和研发成本、生产成本、销售成本、促销成本、售后服务成本、物流配送成本和管理成本等。从客户的获取和保留的角度，可把客户成本视作企业围绕客户而发生的一切有意识的客户吸引、客户服务和客户保留活动中所产生的成本及费用支出，具体可分为客户获取成本和客户保留成本这两类：客户获取成本指企业获取一个新客户所耗费的平均成本；客户保留成本是企业为了保留老客户所支出的费用。

（二）价值链价值链是基于企业价值增值的目的，围绕核心企业，利用网络快速获得信息资源，通过产品开发与设计、采购管理、产品生产经营、后勤活动、技术开发和市场营销等活动，将企业、供应商、物流商、销售商与客户联系起来，形成一个具备竞争优势的战略联盟。价值链分为内部价值链和外部价值链两个层面。

内部价值链指企业内部战略相关的作业和流程，它起始于向上游供应商采购原材料与外购件，结束于把产品销售给下游客户。外部价值链是企业价值链和上游供应商价值链、下游销售商价值链、下游客户价值链和外包商价值链相连接而成的链条。对外部价值链进行分析的目的是明确企业自身的战略地位和战略目标，确定可行和满意的短期经营和长期投资的决策方案，对企业价值链的各个环节进行预算分析，与上游供应商和下游的销售商、客户等更为紧密的联系，从而降低成本，建立忠诚型价值链。

二、基于价值链的客户成本管理内涵

（一）整合价值链，甄别作业企业应从战略的高度出发，根据市场环境和价值链上、下游企业的变化而进行价值链整合，从而实现企业与上、下游企业的价值最大化。企业应站在整个产业价值链的高度，周密地分析价值链条的各个企业以及本企业的各个主要作业环节的优势和劣势，甄别必要作业与不必要作业，周密地分析各个必要作业之间的联系，从而使得内部价值链与外部价值链协调并融合。同样，根据交易成本理论，企业可以实行前向一体化战略，即企业可以获取销售商的所有权或加强对他们的控制，以节约交易成本，利于企业控制和掌握市场，提高产品的市场竞争力，增强对客户需求变化的敏感性。

（二）优先发展关键客户根据企业从不同客户的经济业务所获得的净利润和服务成本的不同，将客户分类管理。根据“二八原则”，20%的客户可实现企业销售收入的80%，这些关键客户对于企业而言边际贡献价值很大。企业应将服务的重心落脚于关键客户，分配给他们更多的资源，保证人力、物力和时间的投入，并优先满足关键客户的货物需求，提供优质的售后服务。

（三）优化顾客价值链第一，找出并重点分析产生客户价值的主要作业活动，企业中20%的作业可引起80%的成本，应找出并着重分析这些成本高的作业。第二，辨别并剔除不必要的作业。在原材料供应阶段的延迟、产品生产阶段的停工、销售阶段的脱销、物流阶段的迟缓、存货的质量问题都是应予以剔除的不必要作业。第三，企业应制定可行和满意的竞争优势策略，主要包括成本优势策略和差异化优势策略。对于必要作业，企业应寻找各种降低成本的途径，深入地分析和管理企业价值链、上游供应商与下游客户的价值链及有关作业成本、竞争对手的价值链，特别是要对客户服务成本进行周密的分析和管理，以利于确立企业的战略地位和战略目标。企业还应采用提高客户价值的差异性策略，应分析企业内部的不同作业、上游供应商与下游客户的差异化成本和溢价，将企业本身与竞争对手的某项相同作业进行差异化优势分析。第四，将作业与同等作业的先进水平进行比较。第五，分析作业链，协调各部门、各环节之间的关系，实现作业与作业之间的环环相扣，实现企业的原材料供应、产品生产和产品销售以及物流等环节的连续和同步的作业流程，从而达到顾客价值链的优化。

三、基于价值链的客户获利能力分类与分析

（一）重要客户分析重要客户对于企业来说其边际贡献的价值大，他们为企业带来高的收入值和低的服务成本，所以重要客户很容易被竞争对手抢走。企业应当全面了解并迅速开发重要客户的需求；给予他们适度的优惠措施、商业折扣和现金折扣；分配更多的内部资源来发展与他们的关系，优先满足重要客户对产品的需求；为重要客户提供个性化的服务，不断改进服务的方式和质量，如享有优先的产品配送权，给他们提供种类更多，功能更多的高附加值产品，企业可以成立一个专门的重要客户团队，高质高效地为他们提供全方位的服务。企业只有不断提升对重要客户的服务质量，提供高品质的产品，并与重要客户共同分享企业的价值增值，才能使重要客户对企业的产品或服务忠诚，企业应与重要客户建立稳定的忠诚型价值链。

（二）重要发展客户分析重要发展客户为企业带来高的收入值，但其服务成本也较高。高的服务成本使企业的收益缩减，甚至使企业的净利为负。针对这些客户，企业必须考虑的是降低其服务成本，从价值链全局仔细分析各个作业环节，甄别成本偏高的环节，此时企业应对竞争对手的价值链进行比较分析，从向上游供应商的材料采购环节、产品的研发与设计环节、生产环节、向下游客户的销售环节、物流环节等逐一分析降低成本的可能性。为了切实降低客户服务成本，企业应结合自己的战略目标，确定与成本相关的关键业绩指标，寻找在价值链的某一环节的成本具有优势的企业作为绩优企业，进行标杆管理。重要发展客户给企业创造可观的收入值，他们或是与企业具有长期的合作关系，或是具有较强的消费能力，是最具成长性的客户。只要成功降低重要发展客户的服务成本，企业的盈利会大幅度提高，甚至把他们变为企业的重要客户。

（三）维持客户分析维持客户给企业带来的收入值较低，他们对产品的价格变动相对敏感，要求支付较低价格来购买商品。但同时维持客户的服务成本相对也低，他们对于产品的质量和功能等方面要求不多，只要产品能满足其基本的需求即可。企业应当在优先确保重要客户和重要发展客户需求的前提下，满足他们的需求；企业可以把原本投入他们身上的资源投向重要客户和重要发展客户，可以将维持客户交由分销商管理。针对维持客户，企业最为积极的做法是向他们推销功能更为全面和强大、品质更高、企业单位盈利更高的产品，充分地挖掘这部分客户的需求。

（四）亏损客户分析亏损客户使企业取得较低的收入值却付出了较高的客户成本，从而使企业亏损。企业应从大力降低服务成本和推销具有差异化优势的产品这两个方向来努力改变这种亏损状况。企业可以面向亏损客户设计专门的降低成本的方案，改进相应生产的作业工序，减少作业的数目。此外，还应采取多种有效的、新颖的营销手段，向亏损客户推销具有差异化优势的新型产品，以此增加收入值。若上述手段失败，企业应根据亏损客户的优先级别，逐步撤出本该投入到重要客户和重要发展客户的资源，或修正定价安排，提升面对亏损客户的主打产品的售价。

四、基于价值链的客户成本管理策略

（一）产品研发与设计环节该环节是企业客户成本管理的源头，产品制造成本的60%～80%取决于产品的设计，因此企业应在这一环节采取有力措施来降低客户成本。企业的设计目标和导向应是在具有既定功能下，实现客户成本的最小化。企业应全程参加上游供应商对原材料的设计，使供应商充分理解对所需原材料的功能上的需求。企业与供应商之间应熟悉彼此的产品生产的作业和工作流程，充分考虑下游客户对于产品的结构、外形及使用功能上的需求，在设计过程中充分考虑细节问题，要尽可能地给未来客户带来使用便利，从而提高客户价值，降低这一环节的客户成本。

（二）原材料采购环节企业应本着实现整个价值链的增值最大化的原则来选择最佳的若干上游供应商。企业选择最佳供应商的标准是以最低的总成本交货，而不是以最低的采购价格交货，这是因为，企业与供应商合作的总成本，除了体现采购价格的订货成本之外，还包括接收成本、检验成本、传递成本、仓储成本、退还材料成本、因材料的缺陷而进行返工的成本、为避免向客户延期交货而加速处理材料的成本等。企业应与这些最佳供应商展开双赢的战略合作，可以为原材料的专用性资产进行共同投资，以强化双方之间的依赖关系，形成极为稳定的战略联盟，从而降低企业与供应商合作的总成本。企业价值链与供应商价值链进行整合，优化与每个供应商的供销契约，节约交易费用，从而降低企业在采购环节的成本。

（三）产品制造环节本环节是由多项作业构成的作业链，企业应根据作业消耗资源，成本对象消耗作业的作业成本思想，深入分析资源成本动因与作业成本动因；甄别必要作业与不必要的作业，在不影响正常的产品生产和保证客户利益的前提下，把不必要作业予以消除；深入分析重点增值作业，提升其运作效率；注意提高劳动生产率，降低不合理的消耗，减少原材料与人力资源的消耗；针对重点增值作业寻找绩优企业作为工艺标杆并通过相应的手段了解并学习先进的生产工艺，从而针对企业的工艺流程进行改进。此外，可以将非核心或是非增值的作业环节进行外包。

（四）销售环节企业应根据实际情况采用与分销商进行战略合作的策略，或自行建立直销服务网络的策略，或与同业或其他行业的企业建立战略伙伴关系的策略。目前流行的网络销售策略可将销售的范围拓展到全球任何地方，不需要分销商，降低了销售管理费用并减轻售后服务的成本。

（五）物流配送环节很多企业采用自营物流和分包物流的方式，但这两种方式都存在着劣势：自营物流方式成本较高，设备利用率也较低；分包物流方式下，企业把市内配送、干线发运、仓储业务分别外包给若干家企业，这样无法实现规模经济并间接地提升了物流配送的成本。企业可以把物流以合同的方式外包给信誉度高、送货及时、竞争能力强、专业的物流公司运作。第三方物流公司专业的服务提高了企业物流的流通速度、节省了管理费用，减少积压的资金，从而更为有效的优化企业配置，提高企业的核心竞争力。

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（一）客户成本 客户成本是为了实现客户的价值，企业消耗的所有成本与费用。对于制造型企业，具体包括采购成本、产品的设计和研发成本、生产成本、销售成本、促销成本、售后服务成本、物流配送成本和管理成本等。从客户的获取和保留的角度，可把客户成本视作企业围绕客户而发生的一切有意识的客户吸引、客户服务和客户保留活动中所产生的成本及费用支出，具体可分为客户获取成本和客户保留成本这两类：客户获取成本指企业获取一个新客户所耗费的平均成本；客户保留成本是企业为了保留老客户所支出的费用。

（二）价值链 价值链是基于企业价值增值的目的，围绕核心企业，利用网络快速获得信息资源，通过产品开发与设计、采购管理、产品生产经营、后勤活动、技术开发和市场营销等活动，将企业、供应商、物流商、销售商与客户联系起来，形成一个具备竞争优势的战略联盟。价值链分为内部价值链和外部价值链两个层面。内部价值链指企业内部战略相关的作业和流程，它起始于向上游供应商采购原材料与外购件，结束于把产品销售给下游客户。外部价值链是企业价值链和上游供应商价值链、下游销售商价值链、下游客户价值链和外包商价值链相连接而成的链条。对外部价值链进行分析的目的是明确企业自身的战略地位和战略目标，确定可行和满意的短期经营和长期投资的决策方案，对企业价值链的各个环节进行预算分析，与上游供应商和下游的销售商、客户等更为紧密的联系，从而降低成本，建立忠诚型价值链。

二、基于价值链的客户成本管理内涵

（一）整合价值链，甄别作业 企业应从战略的高度出发，根据市场环境和价值链上、下游企业的变化而进行价值链整合，从而实现企业与上、下游企业的价值最大化。企业应站在整个产业价值链的高度，周密地分析价值链条的各个企业以及本企业的各个主要作业环节的优势和劣势，甄别必要作业与不必要作业，周密地分析各个必要作业之间的联系，从而使得内部价值链与外部价值链协调并融合。同样，根据交易成本理论，企业可以实行前向一体化战略，即企业可以获取销售商的所有权或加强对他们的控制，以节约交易成本，利于企业控制和掌握市场，提高产品的市场竞争力，增强对客户需求变化的敏感性。

（二）优先发展关键客户 根据企业从不同客户的经济业务所获得的净利润和服务成本的不同，将客户分类管理。根据“二八原则”，20%的客户可实现企业销售收入的80%，这些关键客户对于企业而言边际贡献价值很大。企业应将服务的重心落脚于关键客户，分配给他们更多的资源，保证人力、物力和时间的投入，并优先满足关键客户的货物需求，提供优质的售后服务。

（三）优化顾客价值链 第一，找出并重点分析产生客户价值的主要作业活动，企业中20%的作业可引起80%的成本，应找出并着重分析这些成本高的作业。第二，辨别并剔除不必要的作业。在原材料供应阶段的延迟、产品生产阶段的停工、销售阶段的脱销、物流阶段的迟缓、存货的质量问题都是应予以剔除的不必要作业。第三，企业应制定可行和满意的竞争优势策略，主要包括成本优势策略和差异化优势策略。对于必要作业，企业应寻找各种降低成本的途径，深入地分析和管理企业价值链、上游供应商与下游客户的价值链及有关作业成本、竞争对手的价值链，特别是要对客户服务成本进行周密的分析和管理，以利于确立企业的战略地位和战略目标。企业还应采用提高客户价值的差异性策略，应分析企业内部的不同作业、上游供应商与下游客户的差异化成本和溢价，将企业本身与竞争对手的某项相同作业进行差异化优势分析。第四，将作业与同等作业的先进水平进行比较。第五，分析作业链，协调各部门、各环节之间的关系，实现作业与作业之间的环环相扣，实现企业的原材料供应、产品生产和产品销售以及物流等环节的连续和同步的作业流程，从而达到顾客价值链的优化。

三、基于价值链的客户获利能力分类与分析

（一）重要客户分析 重要客户对于企业来说其边际贡献的价值大，他们为企业带来高的收入值和低的服务成本，所以重要客户很容易被竞争对手抢走。企业应当全面了解并迅速开发重要客户的需求；给予他们适度的优惠措施、商业折扣和现金折扣；分配更多的内部资源来发展与他们的关系，优先满足重要客户对产品的需求；为重要客户提供个性化的服务，不断改进服务的方式和质量，如享有优先的产品配送权，给他们提供种类更多，功能更多的高附加值产品，企业可以成立一个专门的重要客户团队，高质高效地为他们提供全方位的服务。企业只有不断提升对重要客户的服务质量，提供高品质的产品，并与重要客户共同分享企业的价值增值，才能使重要客户对企业的产品或服务忠诚，企业应与重要客户建立稳定的忠诚型价值链。

（二）重要发展客户分析重要发展客户为企业带来高的收入值，但其服务成本也较高。高的服务成本使企业的收益缩减，甚至使企业的净利为负。针对这些客户，企业必须考虑的是降低其服务成本，从价值链全局仔细分析各个作业环节，甄别成本偏高的环节，此时企业应对竞争对手的价值链进行比较分析，从向上游供应商的材料采购环节、产品的研发与设计环节、生产环节、向下游客户的销售环节、物流环节等逐一分析降低成本的可能性。为了切实降低客户服务成本，企业应结合自己的战略目标，确定与成本相关的关键业绩指标，寻找在价值链的某一环节的成本具有优势的企业作为绩优企业，进行标杆管理。重要发展客户给企业创造可观的收入值，他们或是与企业具有长期的合作关系，或是具有较强的消费能力，是最具成长性的客户。只要成功降低重要发展客户的服务成本，企业的盈利会大幅度提高，甚至把他们变为企业的重要客户。

（三）维持客户分析 维持客户给企业带来的收入值较低，他们对产品的价格变动相对敏感，要求支付较低价格来购买商品。但同时维持客户的服务成本相对也低，他们对于产品的质量和功能等方面要求不多，只要产品能满足其基本的需求即可。企业应当在优先确保重要客户和重要发展客户需求的前提下，满足他们的需求；企业可以把原本投入他们身上的资源投向重要客户和重要发展客户，可以将维持客户交由分销商管理。针对维持客户，企业最为积极的做法是向他们推销功能更为全面和强大、品质更高、企业单位盈利更高的产品，充分地挖掘这部分客户的需求。

（四）亏损客户分析 亏损客户使企业取得较低的收入值却付出了较高的客户成本，从而使企业亏损。企业应从大力降低服务成本和推销具有差异化优势的产品这两个方向来努力改变这种亏损状况。企业可以面向亏损客户设计专门的降低成本的方案，改进相应生产的作业工序，减少作业的数目。此外，还应采取多种有效的、新颖的营销手段，向亏损客户推销具有差异化优势的新型产品，以此增加收入值。若上述手段失败，企业应根据亏损客户的优先级别，逐步撤出本该投入到重要客户和重要发展客户的资源，或修正定价安排，提升面对亏损客户的主打产品的售价。

四、基于价值链的客户成本管理策略

（一）产品研发与设计环节 该环节是企业客户成本管理的源头，产品制造成本的60%～80%取决于产品的设计，因此企业应在这一环节采取有力措施来降低客户成本。企业的设计目标和导向应是在具有既定功能下，实现客户成本的最小化。企业应全程参加上游供应商对原材料的设计，使供应商充分理解对所需原材料的功能上的需求。企业与供应商之间应熟悉彼此的产品生产的作业和工作流程，充分考虑下游客户对于产品的结构、外形及使用功能上的需求，在设计过程中充分考虑细节问题，要尽可能地给未来客户带来使用便利，从而提高客户价值，降低这一环节的客户成本。

（二）原材料采购环节 企业应本着实现整个价值链的增值最大化的原则来选择最佳的若干上游供应商。企业选择最佳供应商的标准是以最低的总成本交货，而不是以最低的采购价格交货，这是因为，企业与供应商合作的总成本，除了体现采购价格的订货成本之外，还包括接收成本、检验成本、传递成本、仓储成本、退还材料成本、因材料的缺陷而进行返工的成本、为避免向客户延期交货而加速处理材料的成本等。企业应与这些最佳供应商展开双赢的战略合作，可以为原材料的专用性资产进行共同投资，以强化双方之间的依赖关系，形成极为稳定的战略联盟，从而降低企业与供应商合作的总成本。企业价值链与供应商价值链进行整合，优化与每个供应商的供销契约，节约交易费用，从而降低企业在采购环节的成本。

（三）产品制造环节本环节是由多项作业构成的作业链，企业应根据作业消耗资源，成本对象消耗作业的作业成本思想，深入分析资源成本动因与作业成本动因；甄别必要作业与不必要的作业，在不影响正常的产品生产和保证客户利益的前提下，把不必要作业予以消除；深入分析重点增值作业，提升其运作效率；注意提高劳动生产率，降低不合理的消耗，减少原材料与人力资源的消耗；针对重点增值作业寻找绩优企业作为工艺标杆并通过相应的手段了解并学习先进的生产工艺，从而针对企业的工艺流程进行改进。此外，可以将非核心或是非增值的作业环节进行外包。

（四）销售环节 企业应根据实际情况采用与分销商进行战略合作的策略，或自行建立直销服务网络的策略，或与同业或其他行业的企业建立战略伙伴关系的策略。目前流行的网络销售策略可将销售的范围拓展到全球任何地方，不需要分销商，降低了销售管理费用并减轻售后服务的成本。

（五）物流配送环节 很多企业采用自营物流和分包物流的方式，但这两种方式都存在着劣势：自营物流方式成本较高，设备利用率也较低；分包物流方式下，企业把市内配送、干线发运、仓储业务分别外包给若干家企业，这样无法实现规模经济并间接地提升了物流配送的成本。企业可以把物流以合同的方式外包给信誉度高、送货及时、竞争能力强、专业的物流公司运作。第三方物流公司专业的服务提高了企业物流的流通速度、节省了管理费用，减少积压的资金，从而更为有效的优化企业配置，提高企业的核心竞争力。

随着企业生产工艺的不断提升，劳动生产效率的不断提高和科学管理方法的使用，降低客户成本的空间变得十分有限，而差异化给企业带来的价值增值可以成倍提升。价值链中的任何一个环节都可以产生差异化，如企业可以增加产品研发和设计环节的支出，研发和设计具备多种特殊功能、外形时尚靓丽的产品，根据不同年龄、不同阶层的客户设计出不同产品。企业应分析价值链中不同环节的差异化溢价和差异化成本，确定能带来增值的差异化。

通过价值链的各个环节降低服务成本和提供有差异化优势的产品，必然会大幅度提升企业的净收入；过去的重要发展客户会成为企业的重要客户，过去的亏损客户变成了如今企业的盈利客户企业的更多客户会转变为使企业盈利的客户，但仍会有若干亏损客户的存在，大致可分为以下三种：第一种亏损客户是企业的新客户，为了吸引他们企业投入了较多的费用，企业应该提供更为高品质的产品和全方位的服务来扩大与这些客户的业务量，从而提升收入值；第二种是可以提供给企业难得学习机会的客户，从他们身上可以学习到崭新的管理方法、供应工序和工艺技术，企业所学的技术和方法可以用于更多的客户，从而获得更大的收益；第三种亏损客户是采用一切方法都无法将其转变为盈利的客户，企业应把投入其上的资源用于盈利客户中，提升对应产品的售价，拒绝向这部分客户提供商品折扣和现金折扣，从而使这部分客户离开。

参考文献

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