国企年度计划范文

导语：如何才能写好一篇国企年度计划，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

国企财务年度工作计划

为了使财务工作更好地为统计事业的发展服务，加强财务管理，完善各项财务制度，做到财务工作长计划、短安排，使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟定二0xx年财务工作计划。

一、指导思想

坚持党的各项方针政策，遵守财经纪律和各项规章制度，根据本单位的实际，不断完善各项管理制度，加强财务管理，努力开源节流，使有限的经费发挥真正的作用，为统计工作提供财力物力上的保证。

二、目标任务

1、认真贯彻省统计局二0xx年财务工作要点，并将精神在全市统计系统的财务工作中认真贯彻执行。

2、按省财基处和市财政局的要求，按时上报全市统计系统和行政经费财务月、季度财务报表，作到账表一致。

3、按省统计局、市财政局的要求，认真搞好20xx年地方经费和统计事业费的年度预决算工作。

4、深入基层指导县区统计局中央统计事业费的财务管理工作，开展内审及离任审计。

5、加强财务管理、完善财务管理制度，努力开源节流，为统计工作和普查工作的正常开展提供财务保证。

6、管好用好全市各项普查工作经费，做到专款专用，不挤占挪用。

7、加强财务基础工作，认真学习《会计法》和财务电算化知识，做到会计业务精、电算化处理帐务技术熟练。

8、加强对各种费用开支的核算，按机关管理制度的规定，按月落实到科室，定期公布。

9、积极为领导出谋划策，在财务管理工作中起到助手和参谋的作用。

三、措施加强对财务工作的领导，坚持局队领导的开支由局长审批，其余开支由协助局长分管财务的领导审批，大额开支由集体讨论决定，做到民主理财、财务公开。

2、财务人员必须按岗位责任制，坚持原则，秉公办事，做出表率。

3、充实完善的财务管理制度，在反复征求职工意见的基础上，由局党组决定后，坚决执行，不能走样。

4、财务人员必须认真学习财务管理的有关规定，在财务活动中认真执行。

5、搞好财务基础工作，做到帐目清楚，帐证、帐实、帐表、帐帐相符。使财务基础工作规范化并达标升级。

6、搞好县区电算化培训，今年举办一期培训班，争取年底能计算机处理年报。

7、加强党风廉政建设，有良好的职业道德，发扬勤俭节约的精神，当好家理好财。

四、考核办法

(一)、市局财务人员年度考核严格按局机关管理办法执行。

(二)、对县区的财务工作，按以下考核办法执行。每季度报送财务报表作好记录，定期公布。

2、年报必须在规定的时间内报送，凡不在规定时间报送的一律视为迟报，并按考核办法扣分。

3、在内审、财务检查中，发现财务基础工作不扎实，帐务处理不规范的县区，按考核办法扣分。

国企财务年度工作计划

1、财经整顿贯彻一个“实”字

按照国家局《五条纪律》要求，针对20xx年财经秩序专项整顿自查出来的薄弱环节，如扎账时间不规范、原始凭证不合法、资产管理不科学、财务收支不合规、核算不实、手续不全等问题，积极进行整改和自查自纠，进一步深化会计基础，完善财务管理体制。明年的重点要放在区局和基层网点，要规范会计核算、原始记录、财产清查的操作、传递、交接手续，落实资金、商品、资产的管理责任，强化内部控制，使管钱管账管物严格分工，相互核对，相互监督，防止经营活动中的失误差错，保障各财务环节安全运转，全面推动财务管理规范运作，通过专项整顿建立起规范、守法、诚信的财经秩序，确保在明年二至五月的省局复查和五月以后的国家局重点检查中全面过关。

2、财务集中实现一个“流”字

全省“集中财务、资金中心、电子商务”三位一体的信

息管理系统应用软件已由省局项目组完成，明年一季度将正式运行。该系统将统一会计科目与科目级次，统一固定资产折旧年限、方法，统一存货分类与单据格式，实现省局对分、县公司会计业务的跨单位审核、联查，直接进行预算表单的审批，为适应省局新管理方法的要求，我们将对目前的核算流程进行重组，资金每日上划，费用按预算按月核拔，与省局、网点上下联网，会计报账一天一报，财务、资金数据及时上传，让资金流、商品流、信息流实现数据共亨，建立“集中财务、分级控制、全面预算、责任会计”的财务管理体系。

3、资金管理突出一个“零”字

一是零资金运营，零运营资金并非真的零资金，而是用尽可能少的流动资金推动企业的生产经营运作。明年由于省局要搞全省资金中心，企业资金帐户开在省行，货款按合同合同执行划帐，留在企业周转的钱将非常少，我们将尽量利用各种应付款、应交款、预收款、未交税金、未交利润等负债资金进行负债经营，实现零资金成本。

二是零库存管理，对各单位实行库存定额，超定额的单位将按超出比例扣减其经营得分，反之则增加得分,让库存定额与工资挂钩，促进各单位勤进快销，加速资金周转。

4、费用开支坚持一个“降”字

坚持费用管理“算、控、降”三字诀，算是全面预算，将费用按预算分解到各单位、各科室，按销量制定单箱卷烟的费用定额标准，销多少烟给多少费用。控是严格预算管理，超过预算的一律从个人月奖中扣回，实行“定额包干、责任到人、超支自付、节约奖励”的管财务部年度工作计划理办法。降是按上年实际费用，每年下浮一定比例确定费用总额，进一步完善财务公开制度，逐项剖析费用成因，将费用与同期、与定额、与先进单位对比，通过分工明确，层层把关，促使各单位挖潜节支、堵塞漏洞。

国企财务年度工作计划

20xx年在一如既往地做好日常财务核算工作，加强财务管理、推动规范管理和加强财务知识学习教育。做到财务工作长计划，短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟订20xx的工作计划。

一、参加财务人员继续教育

每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育，但是06年11月底，继续教育教材全变，由于国家财务部最新公告：07年财务上将有大的变动，实行《新会计准则》《新科目》《新规范制度》，可以说财务部07年的工作将一切围绕这次改革展开工作，由唯重要的是这次改革对企业财务人员提出了更高的要求。首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，掌握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。

二、加强规范现金管理，做好日常核算

1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.3、做好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。4、财务人员必须按岗位责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。5、完成领导临时交办的其他工作。

三、个人见意措施要求

财务管理科学化，核算规范化，费用控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务管理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。总之在新的一年里，我会借改革契机，继续加大现金管理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以最大限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。

四：财务年度工作计划

1、根据公司核算要求和各部门的实际情况，按照会计法和企业会计制度的要求，做好财务软件的初始化工作，财务年度工作计划。

2、配合会计师事务所对公司第七年度的年终会计报表进行审计，并按有关部门的要求，完成会计报表的汇总和上报工作。

3、配合外部审计机构对总公司上一年度财务收支情况进行审计，提高资金使用效益。

4、配合公司领导完成各责任中心经济责任指标的预算及制订工作，并做好公司有关财务管理制度的拟稿工作，加强财务制度建设。

5、做好日常会计核算工作。按照会计制度，分清资金渠道，认真审核每笔原始凭证，正确运用会计科目，编制会计凭证，进行记账。做到“三及时”：即及时编制有关会计报表，及时报送税务等部门;及时装订会计凭证;及时清理往来款项。出纳要严格按照现金管理办法和银行结算制度，办理现金收付和银行结算业务;及时准确登记银行、现金日记账，做到日清月结;严格支票领用手续，按规定签发现金支票和转帐支票。

6、配合销售部了解货款回收情况，做好货款回收工作。

7、积极筹措资金，从多方面保证公司资金运营的流畅。

8、努力加大新业务开拓力度，实现跨越式发展。企业未来的发展空间将重点集中在新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使在较短时间内投资、发展新业务，走在同业前面，占领市场。

9、完成公司董事会及CEO临时交办的其他工作。

二、加强基础防范、做好安全工作

1、货币资金安全。定期检查现金提取、送存过程中的安全问题，检查现金是否超库存存放;对有关设备的完好性进行检查，若有隐患，及时处理并向上反映;及时加以整改。

篇2

一、学情分析：

我班现有40名同学，其中男生24人，女生16人。

七（4）班是一个有自己特色的班集体，有一支较能干的班干部队伍，有一批好学上进的学生，整个班级班风较正，学风较浓，总成绩在平行班尚好。

由于本班为平行班，班级整体水平居中。努力提高班级管理水平，对学生严要求，使他们在原来成绩的基础上有所提高，争取来年取得更好的成绩。

二、德育工作总目标：

1重视对学生进行民族精神教育、生命教育、习惯养成教育，有效提高学生的思想道德素质。

2、班内通过细致的思想教育和有益的主题教育活动，形成团结向上的良好班风，培养出自主自动的班团干部，争创“优秀文明班级”。

3、 进一步加强行为规范的系列教育活动，通过学生的主动参与、自我管理、自我服务等多种活动模式，成为行为规范特色班，使学生中涌现出一大批“行为规范明星”，并使全体学生养成良好的文明行为习惯，人人争做文明中学生。

三、具体工作：

1、加强学生的思想和行为规范教育

(1)根据学校德育计划和学生实际，利用早自习、班会、午自习、国旗下讲话等各种场合和途径，有针对地开展法制教育、集体主义、爱国主义教育和青春期健康教育。

(2)加大家校沟通的工作力度，作好家访记录，使自己能了解到每一个学生的家庭情况，并加强与家长沟通，及时掌握和反馈学生的思想状况。

2、加强班干部队伍建设

本学期对班干部重新调整，各班干部分工明确，让他们明确职责，责任到位。每两个星期召开一次班干部会议，了解和解决班级中的情况和存在的问题。使他们充分发挥自己的能力。

3、加强班级建设，我的地盘我做主。

本学期仍把常规工作作为重点。教室和包干区的卫生、黑板报、宿舍卫生和就寝纪律、个人卫生等。培养学生自主管理的能力，提高团结协作能力，体现责任意识，养成集体观念，使各方面逐步规范常规，形成良好的班风。

根据初中学生的年龄特点、知识水平和个性特长，激发学生的积极性和创造性。丰富了班级的文化生活，使班级成为学生的学园、家园，逐步把多姿多彩的班级生活还给学生，使班级永远充满生机，使之成为“温馨教室”。

4、继续抓好“一帮一”的爱心活动针对“学困生”，由学习委员组织“一帮一”的活动。利用课余时间，对他们进行辅导。对老师当天所讲的内容重新给他们讲一遍，并帮助他们一起完成老师布置的作业。

5、积极参加学校组织的各项文体活动，并尽可能多开展班级文体活动。

6、积极参加班主任业务培训，并且自己有意识地阅读相关资料提高自身班级管理能力。

四、工作措施：

1.班主任本人及时了解学生学习情况，主动与任课老师交流沟通，经常与同学谈心，认真批阅学生的周记，关注他们的思想动态。

2.加强班干部队伍的建设。开学初重选班委会，建立以班长为龙头的有力团体，带领全班同学在纪律、行为规范、卫生等各方面取得更多进步;另外，开展以学习委员为龙头的“一帮一”学习小组，帮助督促学习困难的学生。

3.进行各科知识竞赛。每次月考后选出班级总分前5名，单科成绩前3名，进步前5名，并予以适当奖励并通报家长。

4、结合学校德育工作安排，利用班、团队主题活动，适时对学生进行思想教育和理想教育。

五、班级主要活动内容： 周次

日期

主 要 活 动 安 排

1

2.21-2.27

1、开学工作准备 2、班主任电访

3、开学典礼 4、入学教育

2

2.28-3.6

1、周行规主题：礼貌问好 2、校车接送规范

3、行规训练主题黑板报 4、班主任工作计划

5、广播操强化训练 6、学雷锋活动启动

3

3.7—3.13

1、周行规主题：爱护环境 2、“三八妇女节”感恩教育活动

3、建立团组织 4、温馨教室建设工程启动

5、班主任工作经验交流之一

4

3.14-3.20

1、周行规主题：路队安全 2、班级环境建设检查

3、新生调查、座谈会 4、班主任工作经验交流之二

5

3.21—3.27

1、周行规主题：课间活动安全 2、去东莞敬老院慰问

3、全国中小学生安全教育日 4、德育案例上交及评比

5、班主任工作经验交流之三

6

3.28—4.3

1、周行规主题：上下楼梯安全 2、“三月份星级学生”表彰大会

3、学生佩带首饰情况抽查 4、班主任工作经验交流之四

7

4.3—4.10

1、周行规主题：维护清洁、关爱自己 2、世界读书日活动

3、心理健康教育讲座 4、清明节扫墓

5、班主任工作经验交流之五

8

4.11-4.17

1、周行规主题：户外活动安全 2、社会实践活动

3、班主任工作经验交流之六

9

4.18-4.24

1、周行规主题：文明礼仪 2、世界环境日教育

3、“温馨教室”评比 4、新团员团课教育

5、班主任工作经验交流之七

10

4.25—5.1

全国英语教育研计会

11

5.2—5.8

1、周行规主题：热爱劳动 2、五四青年节纪念活动

3、“四月份星级学生”表彰大会 4、德育管理案例评比

5、班主任工作经验交流之八

12

5.9—5.15

1、周行规主题：学会感恩 2、母亲节

3、中学生篮球赛 4、班主任工作经验交流之九

13

5.16-5.22

1、周行规主题：文明就餐 2、家长会

14

5.23-5.29

1、周行规主题：认真听讲 2、德育案例评比

3、班主任工作经验交流之十 4、“温馨教室”评比

15

5.30—6.5

1、周行规主题：勤于思考 2、“五月份星级学生”表彰大会

3、世界无烟日活动和世界环境保护日 4、班主任工作经验交流之十一

16

6.6—6.12

1、周行规主题：认真作业 2、学生问卷调查

3、父亲节 4、班主任工作经验交流之十二

17

6.13-6.19

1、周行规主题：守时惜时 2、端午节传统节日教育

3、班主任工作经验交流之十三

18

6.20-6.27

1、周行规主题：善于发问 2、父亲节—感恩教育

3、国际禁毒日教育 4、班主任工作经验交流之十四

19

6.28—7.3

1、周行规主题：学会合作 2、期末考评

3、“温馨教室”建设工程展示

20

7.4—7.10

1、周行规主题：暑期安全教育 2、德育工作总结

3、暑期安全教育

备注

1、本学期学校德育工作主要涉及三大主题：民族精神教育、生命教育、习惯养成教育

2、本学期德育三大重点：班主任队伍建设、温馨教室工程、家庭教育指导

3、本学期四次黑板报主题：

3月份文明春风满校园（学雷锋树新风）

4月份读书让生命升华（读书活动月）

篇3

《销售与市场》杂志社社长李颖生(左二)

恒源祥副总裁伟(右二)著名营销专家刘春雄(右一)

主持人：特邀主持人樊登(左一)

樊登：请三位谈一下，从时间上来界定，怎样的品牌是长青品牌?

刘春雄：长青品牌必须经历长时间考验。按照生物学家的说法，速成的生命往往都是低等的生命。人需要20多年才成熟，才能结婚，但是低等动物可能1个小时有很多代都繁殖出来了。改革开放以后的中国企业，绝大多数是在顺境中成长起来的，长青品牌必然经历时间磨难而不倒，所以中国企业要做真正的长青品牌，考验还在后面。

伟：品牌有四个阶段，第一个是认识阶段，第二个是认知阶段，第三个是认同阶段，第四个是信仰阶段。达到了信仰阶段的品牌是品牌的最高端，一个品牌达到这个阶段有时需要千年以上，比如儒道佛，这是长青品牌学习的榜样。

李颖生：作为长青品牌，时间因素是很重要的衡量指标。速成的往往都是短命的，所以品牌有没有连续性和积累性很重要。我认为长青品牌是基于企业的文化基因和创新基因的。拿《销售与市场》来说，在时间长河里它只有区区15年，但它不是速成的。是有自己文化基因的，所以作为营销界黄埔军校是大家对我们的美誉，也是对我们的鞭策。

樊登：面对时间的考验，企业怎样做才能打造出自己的长青品牌?

刘春雄：中国企业做长青品牌的首要障碍是经验的泛滥。企业成功以后老板还糊里糊涂不知为何成功，专家跟他说你是这么成功的，然后媒体这么写了，他就认为真的是这么成功的，以后还要这么成功，这肯定是个企业发展道路上的陷阱。

第二个障碍是机会主义。中国大多数企业是白手起家的，起家时他手中唯一的资源是机遇，第一个机遇成功了，他会找第二个机遇，最终形成了机会主义。机会可以有一次两次，但不可能一直有。当机会没有的时候，品牌就死了，何谈长青?

所以我们的企业一定要有把握环境变化的机制来做长青品牌，而不是依赖经验和机会。

樊登：有人问Google总裁，你们明年的年度计划是什么?Google说谁还做年度计划啊?我们根本不知道下个月发生什么事。刘老师怎么看?

刘春雄：Google有一种创新机制能够抓住多数变化，他们的研发人员5天里面有1天不受公司任何管理，想干什么就干什么，同时公司还提供资源，研发人员觉得有点眉目了，公司就作为正式项目。这种体制使企业尽可能适应主流变化，不断创新，企业也就更容易基业长青。

伟：我认为变化和不变是相辅相成的关系。你不能说一个企业，我说这句话的下一分钟就变了。

Google也有一种不变，那就是免费为人们提供一种知识的服务，这使它做到了搜索领域的NO.1。但他现在的衍生产品，据我所知都不是很成功。他过分强调多元化的东西，而不去强调他的核心能力，可能使企业在发展中找不着方向。

企业是在多元化中找到核心能力，还是在核心能力中去找多元化?我认为企业长青的根本之道是在核心能力上去找多元化，而我们很多企业往往是在多元化当中去找核心能力。所以创新是一定的，但创新一定要有一个基准思路。

篇4

关键词:管理职能;企业;计划;解决方法

Abstract: This article elaborated the business planning function and the management valid relations， the revelation State-owned business planning nature existence question， and proposed the solution.

Key words: management function; enterprise; plan; solution

在管理的基本职能中，第一个职能便是计划，这说明计划职能的重要性。它贯穿于企业管理的全过程。然而，当我们在国企改革实践中，评价管理的有效性时，往往发现国有企业存在计划职能和管理发生冲突现象，且是普遍性的，给管理的有效性造成负面影响。国有企业在计划职能环节方面存在的薄弱性，造成当前大部分此类企业经济效益低下、竞争能力弱、经济、环境、社会的不协调、发展方向不明、可持续发展能力差。为什么会存在此现象，应采取何种治理对策，这都是在国企建立现代企业制度过程中必须面对的问题。

1对计划职能的认识

什么是计划?一句话:计划是对未来行动的事先安排。计划工作的任务，可表述为:一个组织根据自身的能力和所处的环境，制定出组织在一定的时期内的奋斗目标，并通过计划的编制、执行、检查、协调和合理安排组织中各方面的经营和管理活动，优化配置组织的各种资源，取得合理的经济效益和社会效益。

计划工作是一种对知识需要的过程，它需要我们有意识地决定行动方针，而我们的决策是以目标、知识和经过深思熟虑的估计为基础的。

计划工作的性质可从五方面概括:

(1)对目标的贡献:每一个计划及其所有支持性计划，应该有助于实现组织的目的和目标，因为组织是为了通过有意识的合作，来完成群体的目的而生存的，脱离了这一点的计划是毫无意义的。

(2)优先地位:计划工作相对于其他管理职能处于首位，正如上文所述。

(3)普遍性:虽然各种计划的特征、作用不同，但计划工作是全体主管人员的一项职能，从总经理到第一线的基层管理人员，都要制定计划。这是主管人员的权力，也是一项责任，不然就不是真正的、合格的主管人员了。

(4)计划的效率:衡量一个计划的效率，就是看这个计划对组织的目的和目标的贡献，如果计划按合理的代价实现目标，这样的计划是有效率的。

(5)计划的创造性:计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而作出的，计划的过程总是一个创造性的管理过程。

对计划的深入认识还要基于系统的观点。计划作为一项管理职能，本身构成组织工作的一个子系统。计划种类是多样化的。

使命:组织的使命表明组织是干什么的，应该干什么，组织使命与组织目的可以不加分别。一个组织的使命，可包括组织哲学和组织宗旨;其中，组织哲学为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则，而宗旨决定组织正在执行或打算执行的活动以及现在或期望的组织类型。

目标:在组织的使命下面，是组织的目标，它包括一定时期的目标或各项具体目标。这里所说的目标，是指活动所针对的最终目标，它们不仅代表计划的终点，而且也代表组织、人事、领导和控制等职能所要达到的最终目标。目标是在组织的宗旨指导下提出的，具体规定了组织及其各个部门的经营管理活动在一定时期要达到的具体成果。目标的确定，不但本身是一个严密的计划过程，而且是构成组织计划的全部计划的基础，组织的目标，又可分为长期目标和中、短期各种目标。长期目标规定着组织执行其使命时所预期的成果，如果一个组织要成功地实现它的使命，就必须取得这些成果。中、短期目标是执行性目标，其时限常在1年以内，是管理者用来实现组织的长期目标的。短期目标应来自对长期目标的深入评价，这种评价应按照各目标的轻重缓急顺序进行。顺序一旦确定，即能建立短期目标，以实现长期目标，长期目标和短期目标所起的作用都是指明组织实现其使命的方向。

战略:战略是为实现组织长期目标所选择的发展方向，所确定的行动方针，以及资源分配方针和资源分配方案的一个总纲。

战略的目的是通过一系列的主要目标和政策，去决定和传达指望成为什么企业的情景，战略不是要具体地说明一个组织如何实现目标，因为说明这一切是许多主要的和辅助的计划任务，战略是要指明方向，重点是资源分配的优先次序。

政策:政策是组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的文字规定，政策是指这样的范围，即制定决策，保证该决策和目标保持一致，并有助于目标的实现。一个组织内部，政策种类很多，如鼓励员工提合理化建议的政策，严格遵守高标准的商业道德政策。这里需要注意的是，既然政策是指导决策的，那么政策必须允许对某些事情有酌情处理的自由，否则政策就成为规则了，这是对政策的误解。

程序、规则、规划、说明等概念的阐述，它们都属于一个组织的计划范畴。

计划在每一层次又可按职能细分。如:生产计划、财务计划、人力资源计划、销售计划、成本计划等，这些职能计划又可按时间长短进一步细分，最终成为一个计划网络和体系。

2企业计划职能的矛盾

我国的大部分企业，尤其是国有企业，在计划的执行与制定方面存在问题，国企的员工沉浸在的这种计划的弱化环境中，年复一年，对计划的漠视已不是个别的现象，“计划计划，桌上画画，墙上挂挂，情况变化，便成空话”，在这里计划工作沦落为一种摆设，更有甚者，还有“猪八戒踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”的现象。这些现实中存在的问题，已经在人们的观念中根深蒂固，从这一职能的侧面也反映出国企改革的艰巨性。

(1)使组织的发展缺乏明确目标，没有目标的引导，在市场经济环境下难以及时调整，尤其是战略调整以应对市场挑战，组织的发展必然迷茫不前。

(2)使个人目标难以和组织整体协调，对个人的目标难以引导，组织缺乏动力产生机制;从而影响组织士气，影响组织凝聚力。

(3)使管理的其他职能难以得到有效开展，计划职能贯穿于管理的全过程，处于优先地位，由于其弱化，必然导致其他管理智能的弱化，进而导致管理的失效。

(4)在国有企业改革中，以集团公司形式出现的企业组织，会造成不同管理层次、不同法人实体之间的矛盾和利益的冲突，并且难以协调，最终导致非经济性的行政干预出现。

3计划职能矛盾产生的原因

企业组织计划职能的问题，在国有企业中有很大的普遍性，分析其产生的原因，主要可归结如下几个方面:

(1)体制问题。国有企业管理的落后体制的背后是经济体制的约束，在计划经济时期，企业的计划来自行政指令，本身缺乏计划的权利和责任，造成组织目标与市场脱节，正因为如此，我国把经济体制改革的重点放在国企改革上。

(2)观念问题。这一点已在上面提到，在产品经济时代，企业主导需求;在物质生产高度丰富的知识经济时代，企业创造需求、创造文化和观念。企业的角色发生了根本转变，从而影响到管理的观念变化，如意识不到，必然导致观念的落后。

(3)管理知识的缺乏和管理技能的限制。管理现代化的一个重要内容，是管理人员的专业化，这实际上是对管理知识的需求，不注重管理职能的专业化，主管人员如果意识不到管理过程中计划的重要性、首位性，不注重知识的提升和管理技能的积累提高，不懂计划的原理、方法程序和内容，必然造成对计划职能的轻视。

(4)对目标细化与计划制定的轻视。企业在计划制定过程中，往往混淆了计划的层次性，尤其是企业集团形式的企业组织上，子公司在对整体战略计划、年度计划上，认识不足，不注重计划的细化，从而造成这一层次计划职能的弱化，而这一层次恰恰是战略计划、年度计划细化、实施的最主要层次，从而造成计划的执行度差，不符实际，情况严重的会使计划失效。

(5)管理创新手段的缺乏，造成管理的僵化。

(6)其他管理职能的弱化，造成对计划职能的影响，管理作为组织活动的一个系统，按职能又可划分不同的职能子系统，相互影响和制约，其他管理职能的弱化，反过来又影响到计划职能。

4解决计划职能矛盾的方法

如何加强企业组织的计划职能，笔者结合长期在企业集团从事管理的实践，认为应从如下几个方面出发:

(1)加强人力资源开发，促使管理者观念的转变和素质的提高。通过培训教育，使企业组织的职工，尤其是各级管理者向管理专业化靠拢，注重知识提升和管理技能的积累提高，不断转变观念，提升管理素质，勇于创新，使管理专业化、科学化。加快国有企业的转轨改制。

(2)走改革、改制、改组之路。通过开展加强管理的“三改一加强”的活动，依照《公司法》，把国有企业改造成以产权关系为主导的市场经济主体，理顺法人治理结构，为企业的管理开展创造良好环境和条件。

(3)把系统科学引入管理的过程。企业作为一个社会系统，计划既是一个子系统，也是系统的要素和联系，要发挥计划职能的桥梁作用，必须把企业组织及其管理活动看成是一个开放动态的系统，从系统推进的角度，全面改进企业的管理，把所有管理职能联系起来考虑，变被动管理为主动管理。

(4)加强制度建设，强化权责关系。在一个组织中，管理的精确化体现在其管理制度的建设上，计划职能的实施也离不开制度的保障，如战略管理、年度计划管理、计划控制管理等，同时强化组织体系中的权责关系，使职权、职责在授权、分权过程中得以明晰，从而进一步保障整个组织中的计划职能在不同管理层次、不同时期都能得到有效的实施，在管理的主体上，防止管理计划职能弱化的可能。

5总 结

企业组织计划职能产生问题的原因是多方面的，其治理的对策也要相应改变，管理作为一门实践性很强的科学，在计划的管理上也充分表现出来，具体问题要具体分析，只有这样，才能抓住要点，治理得当，说到底，在国企改革过程中，决定性的因素在于管理主体本身，要充分发挥管理者的主观能动性，加强管理的创新能力，注重观念和工作素质的提高。

参考文献

1 张彩江.企业调研方法论[C].价值工程和企业技术创新国际会议论文集，2004

2 左 峰.论国有企业管理创新[J].财经问题研究，1999(12)

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1．企业职工培训只重数量，不重质量，大多培训流于形式

培训流于形式，走过场，只强调培训人数和全员培训率，而不注重培训效果的现象在中国企业中可以说是一个泛泛的现象。前些年大多数企业，各种培训工作存在重数量、走形式的现象，可以说是在机械地跟着上级公司的年度计划和公司年度计划走。每年要送出各类外出培训（包括各种资格、适应性培训），其中有些培训纯粹是为了完成上级公司的指令性计划，企业没有主动权，根本不能达到按需培训的目的。所培训的内容大多侧重于知识拓宽和技能增长，没有注重能力（包括学习能力、动手能力、表达能力和组织协调能力等）的培养。

2．企业领导不重视培训，培训计划性和针对性不强

有些企业高层认为培训只会增加企业的成本，对于一些培训存在应付上级公司的心理，同时也担心，企业掏钱培养员工，会使员工跳槽造成人才流失；有些企业还存在培训计划性和针对性不强的问题，培训前没有进行培训需求调查和分析，没有同企业发展目标和员工需求有效结合起来，致使培训内容与实际工作脱节。

3．教育培训配套制度不健全

有些企业没有建立教育培训配套制度，对培训只重形式不关心结果，没有对培训效果进行考核、评估，没有将员工的培训结果与其岗位晋升、薪酬待遇，以及职业发展有效结合起来，使广大员工缺乏学习和自我提升的动力。那么究竟企业教育培训怎样才能发挥“鼓风机”、“充电器”的作用呢？笔者认为应从培训计划的制定、实施、考核、使用等几方面予以解决。

二、将企业发展目标与教育培训有效结合起来，建立企业培训计划体系

1．与企业发展战略相结合

制定企业培训计划，必须要和企业的发展目标结合，通过企业总体发展目标，可以确定企业对人力资源需求计划，从而确定培训的近期计划和中长期计划，使得培训符合企业的发展。

2．与员工岗位规范相结合

在制定培训计划前，要进行充分地进行培训需求调查、分析，根据岗位职责和规范，调查各个岗位的员工要达到理想的工作业绩所必须掌握的知识和技能，然后对调查结果进行整理分析，从而制定出符合员工职业发展和企业自身发展需求的切实可行的培训计划。

3．与企业现有人员结构相结合企业现有人员结构和层次分析不仅是企业调整人才结构，培养人才梯队的关键一环，而且也是企业制定人才需求计划的基础，对培训计划的制定起着至关重要的作用。

三、建立健全企业教育培训的各项管理制度和标准，保障教育培训计划有效实施

企业应从制度入手，在健全企业内部管理体制的同时，规范企业教育行为，完善教育运行机制，建立健全完善的教育培训管理制度和标准体系，使教育培训各项工作有章可循，有规可依，这也是保障教育培训计划有效实施的基础和关键。

四、建立“培训、考核、使用与待遇”一体化机制

1．根据岗位规范和培训标准，建立同岗位设置相对应的岗位试题库

员工人手一册，各项培训管理机构以此为依据组织各级各类考试，使试题库成为每位员工必备的培训手册。

2．制定考试计划，建立考试档案

每年单独制定考试计划，随年度教育培训计划一并下达执行。完成各级各类考试后，将考试项目、名单、成绩，以及试卷分别建档，存入个人培训档案，使考试工作步入标准、规范、全过程管理轨道。

3．严格考试、考核，成绩与使用和待遇挂钩

坚持先考试后上岗、升岗、转岗，实施升转岗考试资质制度。在各岗位推行升岗考试资质制度，每年定期组织升岗资质考试，考试合格再经过末尾淘汰，确定取得资格的升岗人员，发给合格证书，规定证书有效期限，以此作为今后升岗、竞争上岗的资质证书，凡未取得证书者，一律不允许升岗或参加岗位竞争。

五、重视管理人员培训，加快高层次复合型人才培养

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中国企业国际化的四大特点

中国企业的国际化经营呈现出四大特点。

特点一：跨国并购成为企业开拓国际市场的重要方式。2003年中国以收购方式实现的对外直接投资占18%，2009年占40.4%，2010年占43.2%，呈逐年增加之势。公开信息显示，2008年中国企业海外并购案例41宗、2009年49宗、2010年188宗、2011年207宗。并购不仅能够获得商誉、新产品、新技术和整套先进设备，更是中国企业提升整体实力的重要途径。并购可以快速获得跨国管理经验，有利于参与东道国市场的竞争；并购可以绕过贸易壁垒，从而扩大企业在全球市场的占有份额；并购也有利于企业技术外溢，加速技术在企业间的流动，从而更好地掌握先进技术以及提高企业产品品质和档次；并购还可以更快地培养全球化经营和管理人才。这些都会提升中国企业的综合实力，巩固企业的国际市场地位。

特点二：投资区域和领域不断拓宽。在投资区域上，中国企业的对外投资继续保持对亚洲、非洲等区域的投资优势，但对欧洲、大洋洲的投资合作规模日益扩大。截至2010年底，中国在全球178个国家（地区）共有1.6万家境外企业，投资区域覆盖率达到72.7%，其中对亚洲、非洲地区投资覆盖率分别达90%和85%。在投资领域上，逐步由贸易和对外承包工程，拓展到设计研发、生产制造、资源开发、物流和园区建设等领域。目前，中国的对外直接投资覆盖了国民经济所有行业类别，其中绝大部分投资流向商务服务、金融、批发和零售、采矿、交通运输和制造等六大行业，六大行业累计投资存量2801.6亿美元，占中国对外直接投资存量总额的88.3%。

特点三：境外业务实现转型升级。最近10年来，中国企业的国际业务已经实现全面升级，由早期协助销售的办事处发展成为研发、生产、营销、服务、信息等多功能的业务中心。例如，联想已在全球范围内构建起以中国北京、美国罗利和日本大和三地为支点的全球创新三角研发体系，拥有遍布全球的46个世界一流的实验室。华为的国际化从2009年开始已进入第三个阶段，即全球化配置资源阶段。在该阶段，华为在全球各个主要地方已经进行了人力中心的建设，基于全球优化的资源配置，依托本地化优势来进行本地化的经营。华为在欧洲设有37个代表处、6个研发中心，员工人数约有7000人，其中65%以上为本地员工。海尔、海信、TCL等企业在东盟、非洲等地区建立了完整的研、产、销体系。

特点四：国际化经营水平提高。2012年，中国企业联合会按照联合国贸易和发展组织标准，首次向社会了2011年中国100大跨国公司*及跨国指数*。数据显示，2011年，中国100大跨国公司的海外资产达32504亿元、海外收入达31011亿元、海外员工为41.52万人。100大跨国公司的平均跨国指数为13.36%。吉利控股集团、中国中化集团和尚德电力控股名列前三位。

中国企业海外投资的利润率也呈现上升趋势。2003年只有3.3%，此后一路攀升，从2006年开始，利润率开始稳定在10%左右，即使在金融危机期间，也没有低于8%。

提升五项能力

尽管中国已经涌现出一批跨国公司，中国企业的国际化也呈现出上述亮点，但与发达国家的跨国公司相比，中国企业的国际化经营水平整体还比较低，与国际跨国公司的差距还比较大。2011年，中国100大跨国公司中跨国指数在30%以上的只有9家，达到世界100大跨国公司的平均跨国指数60.78%的只有一家，达到发展中国家100大跨国公司平均跨国指数40.13%的也只有6家。

中国企业国际化的差距不仅体现在上述数据上，也体现在企业国际化战略、运营模式、人才、管理、资源整合、文化等方面。要缩短这些差距，中国企业应该从以下五个方面来不断地提升自身的国际化经营能力和管理水平。

国际化的战略规划

要制定出切合实际的国际化战略规划，企业应该先问自己三个问题。第一个问题是：国际化准备做什么？第二个问题是：要在世界的哪个区域布点、进入哪个市场？第三个问题是：要决定如何投资？

对上述三个问题有了明确答案之后，企业要从以下这些方面着手制定自己的国际化战略规划：首先，对影响未来发展的国际环境因素进行科学预测和分析；其次，要充分研究市场和竞争对手，结合分析自身优劣势，理清企业国际化经营思路，确定企业国际化经营战略的目标、方向、重点及措施，编制和完善企业国际化经营战略规划。战略实施的重点应该放在年度计划的安排上，通过合理的年度投资预算和投资计划的实施把战略规划落到实处。最后，还要根据实际情况的变化适时修改完善战略规划，形成滚动调整的机制。如当外部环境的变化造成对企业国际化经营战略的影响时，应该对国际化经营战略进行系统分析和全面评估，切实防范经营风险和重大决策失误。

国际化的管控模式和组织架构

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如ISO 26000以及最新的国家社会责任标准GB/T 36000要求，组织应该将社会责任作为组织整体核心战略的基本组成部分，就是组织在进行任何一项活动的时候，都应该考虑到社会责任。

2014年的中央经济会议指出，我国经济发展进入新常态，这意味着我们的经济增速要从高速到中高速，企业不仅要考虑自己的经济效益，而且要考虑社会环境综合价值的最大化。与会者一致认为，在此大背景下，企业社会责任管理创新成为大势所趋。

“根据金蜜蜂的研究，实现真正的管理创新应有几个特征：管理目标多元化，管理过程的多方参与化，管理对象拓展相关化，不仅包括直接的利益相关人或者供应链，还要包括竞争对手、合作伙伴这样的合作，以及管理成果分享过程化。”中国企业联合会企业创新工作部主任程多生表示。

为此，云南电网公司企业管理部副主任张绕钢分享了公司推动社会责任融入管理的经验――通过建立成体系的责任治理架构，从社会责任规划、课题的研究、指标体系的设计、责任的培训等几个纬度提升社会责任的能力，以及连续多年来CSR报告，开展社会责任主题活动等，得到了利益相关方和社会的广泛认可。

海航集团社会责任部总经理魏霆首次向公众公开海航的社会责任管理体系。这家走出去的民营企业根据其产业布局，针对成员企业多，各成员企业之间发展不平衡等现状，建立了具有适应性、战略性、实效性的管理架构，例如以建立海航共同体作为目标，将长远规划和年度计划相结合，有考核评比和激励，并且建立责任品牌跟海航的共生关系。

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目前，随着现代企业制度的建立、法人治理机制的进一步完善以及人事制度改革的深入，人力资源管理的重心主要是建立和健全企业经营管理者的激励机制和约束机制，将物质鼓励和精神鼓励有机地结合起来。

我国现行的人力资源会计管理除进一步加强和完善人力资源费用管理外，还有如下特点：①人力资源价值的保值和增值成为企业会计管理的重心。②年薪制、职工持股等管理新举措的实施，使得人力资本作为一种与物质资本平等的要素进入权益分配领域。③相对于过去而言，业绩考评和薪酬设计等方法的选择更体现出对人力资本的倾斜。

一、我国现行人力资源会计管理存在的主要问题

尽管我国现行的人力资源会计管理模式有了进一步的发展和完善，但由于人力资源成本与价值计量的瓶颈以及人力资源管理的复杂性，使得人力资源的会计管理滞后于现代企业人力资源管理的需要，具体表现在以下几个方面：

1．人力资源投资成本是费用化还是资本化缺乏明确的界定标准。人力资源仍无法像物质资源一样通过计提减值准备来实现价值补偿，进而提高人力资源质量和获利能力。

2．人力资本价值核算基本上是空白。在我国现代企业中，人力资源对企业价值增值的贡献已逐渐超越财务资本，人力资源已经成为第一位的、具有决定性作用的资源要素，因此企业应及时将其纳入会计核算范畴。但在会计实务中，人力资源价值的相关信息仍被排除在会计核算体系之外。

3．人力资本权益核算滞后于经济发展需要。在企业改制及管理创新中，通过职工持股、技术入股等形式，人力资本已在一定层面上实现了权益化，即人力资本跟物质资本一样具有企业利润的分享权。而现行的会计管理中，对于人力资本权益的形成、取得及变动缺乏系统的会计处理，在财务报告中人力资本也没有与物质资本区分开来（即没有单独反映人力资本信息），这与企业实行的两权分离基础上的权益产权观严重背离。

4．没有一个完整、健全的人力资源会计管理模式。“人力资源会计”这一名词引入中国的二十多年里，我国会计学者从未停止过人力资源会计的理论研究，但大都停留在人力资源价值和成本计量方面，对具有中国特色的人力资源会计理论体系的构建缺乏整体的把握。由于缺乏规范的理论体系的指导，导致了我国人力资源会计管理在实务中缺乏整体的战略性和可操作性。

二、我国现行人力资源会计管理存在问题的根源

1．我国会计目标中对人力资源会计管理的忽略。目前，对会计目标的研究存在两种观点：受托责任观和决策有用观。受会计环境的影响，我国国有企业会计核算体现的是受托责任观，主要会计目标是满足企业向国家报告受托责任的需要。即使是上市公司，由于国家基本控股，其会计的主要目标也是满足向国家报告受托责任的需要。

受托责任观认为，能最有效地反映受托责任履行情况的是关于历史经营业绩的信息，财务报表应以反映历史经营业绩为主。由于人力资源投资成本及价值计量的困难，我国人力资源市场发展严重滞后，企业用人机制单一、僵化，以历史成本来计量人力资源投资成本和价值并不可行，这些都造成目前我国人力资源会计管理的相关信息无法满足受托责任观会计目标对会计计量可验证性和客观性的基本需求，也是我国会计理论构架中人力资源会计长期得不到发展的重要原因。

2．我国人力资本产权制度模糊。改革开放以来，尽管我国企业实施了产权制度改革，但产权的深层次问题并没有解决，改革的对象仅为法人产权，对自然人产权的改革严重滞后。目前的厂长、经理作为自然人一般还不具备取得产权的条件，对他们的激励和约束机制很不完善。

这种人力资本产权的长期模糊与缺失，一方面使得我国企业的用人机制僵化、人力资源配置落后和效益低下，另一方面也使得与经济发展相适应的会计理论框架一直以来以物质资本为核心，无法对产权模糊的人力资本实施必要和完善的会计管理。

三、我国人力资源会计管理的发展：人力资源战略会计管理框架的构想

21世纪的全球经济已进入一个超级竞争年代，而企业能否获得竞争优势归根到底取决于企业所能为顾客创造的价值，企业竞争战略旨在根据行业竞争的决定因素建立一种持久性获利的地位。越来越多的研究结果表明：企业的人力资源管理实践可以对竞争优势产生强烈的影响。“人力资源是企业竞争优势的重要来源”的观点不断得到认同。实施人力资源战略管理，把人力资源管理与企业整体战略目标结合在一起，是我国企业取得长期竞争优势的重要途径，而与之对应的人力资源会计管理的内容也将进一步拓展。

二十多年的经济体制改革已为我国人力资源管理扫清了思想观念和制度层面上的障碍。企业如何顺应外部的体制改革之势，如何加强人力资源会计管理，提高核心竞争力，从而形成宏观与微观的互动，这是我国企业界面临的重大课题。构建人力资源战略会计管理框架是我国人力资源会计管理的必然要求，是大势所趋。

笔者在考虑我国人力资源会计管理的历史发展局限、现实发展环境之后，借鉴国外先进人力资源战略会计管理模式，构建了一个人力资源战略会计管理框架。该框架由两部分构成，一是人力资源战略全程的会计管理，二是人力资源战略年度的会计管理。其具体内容如下图所示：

上图说明：①战略全程的会计管理的内容决定了人力资源战略年度的会计管理，如：人力资源战略目标的制定决定了人力资源战略年度的日常人力资源管理活动，因而也影响了其会计管理的具体内容。②人力资源战略年度的会计管理通过传统的人力资源会计来实施。战略全程的人力资源会计管理采用的方法主要有：平衡计分卡、成本动因分析法、价值链方法等。③通过传统人力资源会计管理方法，形成企业人力资源战略年度的信息。④部分人力资源战略年度信息反馈给管理层。根据信息及时调整战略，同时更新人力资源战略全程的会计管理内容。部分战略年度人力资源信息通过平衡计分卡、成本动因分析法等方法进行再处理。⑤人力资源战略信息的生成。⑥“ ”为信息流。

人力资源战略全程的会计管理是对整个人力资源战略期间的战略计划、战略实施、战略控制和战略评价活动的会计管理。其主要包括：①对企业人力资源战略目标及年度计划的制定提供相关信息，并做出可行性分析；②战略年度人力资源投资的预算制定及分解；③人力资源战略的绩效评价；④人力资源战略信息的披露。

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一、在我国推行公共财政体制的重要性

1.社会主义市场经济呼唤公共财政。历史证明，无政府主义的市场经济或者完全自由的市场经济在配置资源中的成本很高，并不是促进经济发展的最有效形式，市场经济需要政府引导。通过对市场行为的宏观调控，弥补市场失灵，达到资源配置最优，是市场经济条件下最基本的公共需要，这一公共需要呼唤政府的公共财政。在社会主义市场经济条件下，我国财政所面对的基础，已从作为行政附属物的企业和个人，转到了独立的市场主体上来，财政的“独立主体性”正在形成，财政活动也正转到为经济主体的公共利益提供服务上来，成为满足经济主体公共需要的基本手段。国家财政对市场的调控作用，在我国社会主义市场经济初建时就被充分认识到，而起调控作用的财政应采取公共财政的形式，则是近些年才被我们逐渐认识到的。对市场经济进行调控的国家财政不应是延续计划经济诸多特征的传统财政，而应是与市场经济的公共需要相适应的公共财政。公共财政对市场的调控作用主要体现在营造硬环境和软环境两个方面。所谓硬环境，就是要能保证市场的物资流动、资金流动和信息流动畅通。这种市场环境只能由政府来提供。所谓软环境，是指能有一套完整的法律法规，来规范市场经济的“游戏规则”，并有一套相应的机构，来监督这些“游戏规则”的实行。

2.公共财政是提高政府支出效率、遏止腐败的一剂良药。公共财政的重要特征之一，是政府预算建立在一整套科学公开的运作程序之上，这就为精打细算、有效地使用政府经费提供了制度保障，从而避免了由预算制度流于形式所造成的政府支出铺张浪费现象，大大促使政府支出效率的提高。公共财政的又一重要特征，是通过对政府财力的法律制约，将所有政府预算内外的收入都纳入政府预算中，将政府的一举一动都纳入到法治范围之内。政府收支行为如果不能受到有效的法制约束，政府预算缺乏应有的透明度和公开性，就为权力腐败提供了广阔的空间和肥沃的土壤。因此，公共财政的推行实为医治政府权力腐败的一剂良药。

二、我国公共财政改革向纵深推进所面临的难题

1.在公共财政体制下国有经济的定位问题。无论在计划经济时期，还是在市场经济时代，我国的社会主义性质决定了与国有经济相关的财政收支始终是一种客观存在。西方公共财政学建立在以私有经济为主的“社会共同需要”之上，我国在借鉴西方公共财政体制时如何给大量的国有经济定位，就成为一大难点问题。有些学者认为我国的财政应该由公共财政与国有资产财政所组成，提出所谓的公共财政双元结构论。也有学者将国有经济视作构建我国公共财政体制的关键障碍，主张放弃对国有产权的庇护。“公共财政双元论”本身违背了公共财政论将财政定位在满足社会共同需要的这一初衷。在市场经济条件下，涉及国有资产的财政收支，也同样服务于社会公共需要这一大目标，这部分政府收支仅仅是财政的一个构成要素，而非独立成分。也即是说，国有资产财政只是公共财政的一个组成部分。从根本上说，如果将满足社会共同需要作为财政分配的唯一目标，那么公共财政必然是一元论。至于将国有经济视作公共财政的障碍、主张放弃对国有产权庇护的观点，与我国政治经济的本质特征相违背，也是不符合国情的。

我国国有企业在经济社会发展中曾经担负的责任，远比西方的一般企业多，它们不仅承担了大量理论上应由政府承担的职责，而且在经济发展中充任了“龙头”作用，带动了大量的集体企业和乡镇企业。现如今，国有企业担负的政府职责不可能马上全部转给政府承担起来，同时，能替代国有企业龙头作用的经济力量尚未真正形成。在此情况下，如果让国有企业“一刀切”式地退出，很可能出现一些“真空”或“半真空”状态，这对社会资源的充分运用和调动是不利的，为此，在公共财政建设过程中，国有企业的去留，应该注重效率标准。真正有效率的企业，应予以保留和发展；确实无效率的，应予以裁撤。就我国国有经济目前发展的势头看，随着国企脱困目标的如期实现，国企上交给政府的利润必将大幅度增长，如果将此部分收入用于国企高新技术项目的投资或安置下岗职工，这或许更能体现公共财政的要求，即将与国有经济相关的财政收支定位于满足社会共同需要之上。

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拿到的名片时，不禁让人有些疑惑。毕竟，中国海洋石油有限公司的“会计政策及并购服务”处长这个头衔在财务管理领域还是相当少见的。笑着说，“基本上这个岗位有点儿量身定制的意味。中海油虽然是央企，但是在内部管理上并不僵化，也为个人的成长提供了良好的空间。”

提起中国海洋石油有限公司，可以说无人不知。中海油于1999年在香港注册成立，并于2001年在纽约证券交易所和香港联合交易所挂牌上市，同年入选恒生指数成分股。中海油是全球最大的独立油气勘探及生产集团之一，主要业务为勘探、开发、生产及销售石油及天然气。作为一家在改革开放之初设立、成立伊始就直面市场开放与国际化竞争的企业，中海油的内部管理体系一方面脱胎于向西方主要油气公司的学习与借鉴，另一方面也是在成长过程中根据内外部环境变化加以持续优化的结果。而在这样一个体量巨大、业务复杂的大型集团公司中，财务管理毫无疑问扮演着相当重要的角色。

为我们解析了中海油的财务架构。通常意义上的财务管理职能在中海油总部由三个部门共同履行，即财务部、资金部和规划计划部，这三个部门和投资者关系部共同向CFO汇报。其中财务部主要负责会计政策制定及应用、财务报告和管理报告、税务与保险、内控与风险管理等业务，资金部主要负责信用管理、融资与派息、评级、存量资金管理等业务，规划计划部门侧重于战略、中期规划和年度计划预算管理、投资管理、经济评价等。在集团内部的管理体系里，总部侧重于政策与中长期发展趋势把握、制定规则、对境内外所属单位开展业务指导并对重大事项贯彻集中管理原则。另一方面，各境内外所属单位的财务团队侧重于集团统一政策制度的执行、实施保障本单位日常运营的财务管理活动，以及与经营所在地各利益相关方保持有效沟通等。

定量与前瞻的价值管理

作为中海油会计政策及并购财税服务业务的负责人，的工作主要是面对境外资本市场保证公司的财务合规以及从价值追求与风险平衡的角度为公司并购、整合以及资产组合管理提供专业服务。在看来，企业对资本市场的需求主要表现在获得可持续发展的可靠资金来源、充分利用价值发现功能，以及通过价值管理实现中长期发展目标。而不同的资本市场有着不同的显性与隐性特征，这就需要企业有针对性地做好准备。

解释道，所谓做好准备，首先是要结合生命周期的不同发展阶段明确自身对资本市场的需求。其次就是理解不同地区、不同职能资本市场的差异。第三步才是要熟悉目标资本市场的监管规则，以及各参与方间的游戏规则。最后，则是要在内部建立相应的企业文化、内部管理体系和人员团队，进而提前与各方面逐步建立并维护良好的相互关系等内容。以上这些在哪个资本市场都是适用的。

作为中海油中期经营规划财务绩效预测模型的设计者，为我们从一个特别的角度解读了这样一个大型央企在追求价值创造的过程中是如何通过专业的财务管理活动来应对资本市场要求和复杂外部环境的挑战。“中海油作为一家在境外上市的公众公司，持续创造出优秀的业绩是投资者的必然要求，我们设计这个绩效管理模型的初衷是作为公司的一个价值管理工具，承担起战略目标与年度计划预算之间的桥梁与纽带作用。”

近年来，中海油在具备了良好的财务合规风险管控基础之上，适应公司发展阶段特点和职能管理领域的成熟度现状，围绕着价值管理的终极目标和提升管理决策科学化水平的支持保障能力建设，在“定量和前瞻”这两个维度上进行了很多的探索与实践。而针对资产组合中期财务绩效的主动管理能力，就是其中非常重要的一环――公司战略的实现离不开资产组合这一载体，其整体绩效直接决定了战略在各个维度上的目标实现程度和效率。为此，就需要一个可视化的定量评估工具，从资源投入产出效率、内外部环境因素变化影响、资产组合动态管理等方面对核心资产的绩效表现加以多维度跟踪、分析和评价，进而这些分析的结论直接作为公司相关管理决策的支持来源。“作为结果，这些价值评估管理工具的采用也必然对公司绩效目标制定的合理性、绩效评估的有效性，以及问题识别与改善有着非常正面的作用。”说。

职业发展的另一种价值观

加入中海油这样的大型央企，在很多人看来这样的职业选择可能是为了一个安稳的环境。但认为并非如此：“在我走出校门的时候并没有选择去四大，而是去了国资背景并在上海A股上市的北京首创股份，后来又进入中海油。可能以现在的价值观来看，我在国企这十几年相比去私企或者外企的同龄人和ACCA们（是ACCA的资深会员）来说少赚了不少，但是我更看重的是工作环境能否提供一个广阔的舞台并在其中释放自身价值。”

职业规划是自我管理的一种表现形式，认为“做好内功”和“把握方向”是在职业路径的各个环节上有效应对外部环境和角色变化所必须具备的要素。不久之前，受ACCA邀请为在校的财经专业大学生进行了一场关于职业规划的演讲。他认为，把握方向其实需要一些战略思维，例如在专业知识、经验与技能等方面要回答好三个问题，“现状是怎样的、目标在哪里，以及如何实现”。都说不想当将军的士兵不是好士兵，那么在企业财务管理领域一个称职的CFO（或在其他组织里面等效的职位水平）就是目标。如果对这个观点认同，就要明确现状与目标的差距，进而通过寻求适合自己的环境、行业与平台来实现。这个过程就是职业规划的制定与实践的过程。

然而，这一过程离不开做好内功和保持自我与外部环境的有效互动这两个关键要素。认为，做好内功简单说就是“Know-How”和“Hands-On”，持续学习，主动理解行业、专业发展方向和外部环境的变化，然后有所规划地加以实践。保持有效互动则是将个人发展目标有效地融合进所在行业和发展平台的发展之中，然后与之同向而行，以此实现个人发展与组织发展的同步（理想的境界是在专业领域实现对组织的引领）。顺势而为且能够借力，就能够更好地适应变化、实现发展。

践行转型

在2005年底加入中海油之前，供职于北京首创股份有限公司。在国内上市公司的集团财务管理领域内，他在近5年的时间里从事了财务管理战略制定和管理体系优化、全面预算管理体系建设和年度计划预算，项目并购、整合与运营管理，非主业投资项目管理，以及策略性融资等工作，同时还兼任并购后两个子公司的财务总监，因此可以说很有效率地积累了非常全面的经验。而加入中海油则是为了进一步完善自身在境外资本市场合规、会计政策与财务报告，以及投资者关系方面的经验和履历。