骨干员工培养方案范文

导语：如何才能写好一篇骨干员工培养方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

篇1

东软集团股份有限公司(以下简称“东软”)1991年创立于东北大学，以软件技术为核心，通过软件与服务的结合、软件与制造的结合、技术与行业管理能力的结合，提供行业解决方案和产品工程解决方案以及相关产品与服务。业务覆盖电信、电力、政府、金融、医疗、交通、教育等等几十个重点行业和领域，市场延伸至日本、美国、欧洲、中东等多个国家和地区，是中国目前最大的离岸软件外包提供商。

问题

人才是软件业发展的基石，然而，目前高等学历专业人才的教育内容、培养方式与IT服务产业所需技能尚有差距，这种供需矛盾在短时间内难以完全扭转，造成软件业的“人才荒”。另一方面，业务的急速发展，也对员工技能和管理等素质提出更高的要求。因学习空间有限而导致的员工发展后劲不足，势必影响业务的长期发展，从而制约战略目标的实现。从现实来看，打造稳定、高质量的专业人才队伍，是东软实现持续、快速发展的前提和关键。

解决方案

对于人才即核心竞争力的东软而言，人力资源始终是一项重要的战略工作。目前，东软已形成了一整套人才培养策略。

产学研互动促学企衔接

东软于2000－2003年先后在大连、南海和成都投资兴建了3所IT大学，构建了产学研互动生态系统，推进专业教育与实际需求间的衔接。2008年，成立了IT人才实训中心，目前，在沈阳、大连、南京、成都和无锡已建立分布式的实训基地。通过以能力为导向的软件人才培养路径，帮助学生完成知识向行为、技能和工程实践能力的转化，为行业培养高质量人才，也为东软自身初级人才规模化的供应开辟重要渠道。

在东软的迅速发展中，新员工占比越来越高，为减少其因经验不足所带来的企业成本支出和对业务的消极影响，东软采取了“前置招聘”的办法，即与大三学生签署工作意向，提前一年安排学生到东软进行“实训”。此外，每年3-5月期间，邀请应届毕业生到东软做毕业设计。由此，与以往新员工花费一年时间适应工作的进度相比，这些大学生毕业进入东软之后，只需要半年甚至三个月的时间就能够达到老员工的工作强度和水平。

五阶段人才专项培养

东软通过现场培训、在线学习等方式，为员工提供公共类、技术类、管理类、销售类、外语类等多种培训，设置了面向新员工、骨干员工、关键岗位继任者、后备干部及领导者等五个阶段的人才专项培养计划，为员工提供人面的成长支持、公平的职位晋升和发展空间。东软员工每人每年平均培训40学时。

新员工教育。东软为新员工安排专门的导师，为其了解东软、融入东软和个人成长提供指导。采用新人行为训练模式，通过“引导、驱动、约束”三项合力，作用于新人团队合作、关注客户、自我管理、建立归属、尊重规则五个关键点的行为转变，提高新员工对东软的认同度与归属感，完成角色转变，提升职业素养。

在大规模、高强度的初级职业培训后，新员工将会得到专门的岗位锻炼。而在不同的职业阶段，还将有不同的专门计划跟进员工的成长。以从事技术工作的新员工为例，共职业发展道路是一个包括15个职位系列、6个层级、47个职位的职位矩阵，每前进一步，都有相应的系列培训。

骨干员工发展。为培养具有高竞争力的核心人才，东软开展了骨干员工发展计划。2009年，东软将高潜力且绩效表现优秀的员工纳入到“骨干员工”队伍中进行统一管理，通过制定和实施高层关注、导师辅导、专项培训等个性化发展方案，为骨干员工提供更多的发展机会和交流平台。

职位能力管理。根据每年员工的能力评估结果、岗位需求和职业发展需求，东软将安排员工参加项目经理专项、资深SE专项、销售专项等各类专项培养计划。同时，在积极实施国际并购的垒球化进程中，注重对员工外语能力的培养，定期组织外语培训，并通过外派学习、在岗进修、海外锻炼等方式对关键岗位员工进行定向培养。

后备千部积蓄。后备干部是东软打造“人力资源准备度”的一项重要举措。进入东软后备干部库的人员将接受一系列培训计划，当一个重要项目出现、一个新东软成立之时，后备干部能够迅速顶上，带领团队发挥作用。东软的人力资源基本上保持着10％－15％的冗余度，这部分员工或在轮休或接受培训，同时作为预备队，准备应对一些突发的项目。

领导力提升计划。职位越高的员工，东软越注重对其综合能力的培养。例如，为高层管理者定制了“领导力培训”等课程。东软通过策略与文化宣导、新经理加速培养专项、领导者俱乐部活动，干部外语学习等途径，不断将东软策略、领导力发展要素、管理学大师观点及前沿信息、最佳实践案例传递给各级管理者，促进其素质的全面提升。

成效

目前，东软在三地建立的信息学院，通过教育教学改革的不断探索与实践，已为经济和产业发展培养了大批实用化、国际化、个性化的IT应用型人才。同时，利用自身人才实训中心的培训优势，东软承接了一系列省内高校学生技能培训工作。学生通过在校期间的“准就业”提前适应了社会，开启了良好的职业生涯。这也为东软自身及其客户、合作伙伴持续性地获得专业人才奠定了基础。

作为中国最大的IT解决方案与服务供应商，东软近年来员工队伍迅速扩充，目前已拥有员工18000名，为20多个行业的1万多家企业和数以亿计的人们提供IT产品与服务。除去专业人才培养和引进渠道的拓展，员工培养框架的建立和落实，直接促进了新员工的快速成长，满足了老员工的持续发展需求，成为东软自身快速发展的动力保证。

尽管2009年金融危机余波未消，东软仍实现营业收入41.66亿元，比上年增长12.3％，实现净利润(归属于公司普通股股东的净利润)6.41亿元，比上年增长30.5％。同时，东软第五次入围“全球IT服务100强”名单，蝉联“亚洲新兴外包10强”榜首，并入围垒球“最佳表现IT服务提供商10强”和“人力资本发展10强”等。2010年，东软入选《经理人》“最受赞赏的知识型公司明星榜TOP20”及荣膺中华英才网“中国大学生计算机软件行业十大最佳雇主”称号。

篇2

总裁曾提出：质量是干出来的，不是检查出来的。因此，提高工作质量是提高产品质量的基础。在严抓质量的时候，机械总公司取消了公司质检处，这并不代表我们放松了对质量的要求，而是实行了“质量自主化”管理，让全员都当质检员，变过去的“被动”抓质量为现在的“主动”抓质量，从而加大了对产品质量的控制。同时，我们通过进一步完善质量控制体系，加大过程控制，推行“员工犯错领导买单制”、“质量追踪制”、“质量索赔制”、“质量诚信制”，“质量高压线制”，使质量得到更加科学有效的控制。

公司通过采取一系列的质量管理市场化运作手段，不断强化管理骨干的工作质量，各部门的领导亲自靠上抓质量，带动质量管理上水平。例如：铸机公司安装车间转变工作思路，向外出调试人员“花钱买问题”，即用奖励的办法让他们把产品在市场上产生的质量问题反馈回来，为把这些问题变成经验教训，从这些“花钱买回来的问题”中选择有代表性的，结合在装配过程容易出现的质量问题和总裁的质量管理理论，编制了职工培训教材进行教育让大家认识到“愈是名牌愈要重视质量，愈是名牌愈要提高质量”对那些容易出现质量问题的地方引以为戒，从而杜绝质量问题的再次发生。如：针对安装调试人员从市场上反馈回来的分离器装反问题、Q69系列清理机室体部分输送辊轴跑偏现象严重问题，公司重点加强了对安装工序的过程控制，并编成了培训教材如何避免这一问题对员工进行培训，让员工人人学到了解决问题的方法，从而避免了质量问题的重复性发生，提高了装配质量。再如，漯河公司在质量管理中通过“三按”、“三检”制度，强化质量保证体系。在各车间设置质量控制点、完善补充各项质量制度，让职工认识到“质量是企业的生命，企业什么都可以改革，唯有质量第一不能改革。”的道理，从而使产品质量合格率由上年的96.6%提高到现在的97.6%，提高了1个百分点。再如，铸机钣金车间通过重新修订一系列质量考核制度，加大质量考核力度，实行“质量买单制”，激发了车间职工提高技能、苦练岗位“绝活”提高产品质量的工作积极性，产品质量合格率由上年的98.8%提高到现在的99.2％，创历史最高记录。

3.提高工作质量与现场管理相结合。

总裁指出：现场是一个企业形象的窗口，它反映的是整个公司的基础管理水平。汪总裁检查指导工作时多次要求我们要以现场管理为切入点，在抓现场管理的同时带动和促进其他基础管理工作水平的提高，根据总裁指示要求，公司首先加强管理骨干的现场意识教育，对公司的现场管理提出了高标准的要求，要求面上管理无灰尘，材料管理无浪费，现场管理无死角，其次通过“现场明星、丑星”暴光台，通过车间主任当值日生等措施，取得了一定的成效。例如：铸机钣金车间通过对车间现场进行“蛋糕分割”，让车间人人都有一块“现场自留田”，谁的现场不好就要受到处罚，使得钣金车间的现场管理上了一个新台阶。再如：铸机公司特铁车间通过“党员带团员、团员帮群众”，推出了现场管理最好的老党员蒋洪强为“现场模范岗”，带动了车间现场管理由过去的脏、乱、差，连续2个月获得机械总公司“现场管理标杆车间”。

通过采取以上措施，极大的提高了车间的现场管理水平，带动和促进了公司各项基础管理工作水平的提高，同时让广大员工明白现场是各项工作的重要保障之一，有利于公司在市场上竞争力的提高，并给企业带来直接的经济效益，一些欧洲客户和俄罗斯客户到我们公司抱着来看看的态度，在看到我们先进的现场管理后，说“作为机械行业，现场能管理成这样，确实达到了顶尖水平！”与我们达成了合作意向。

4.提高工作质量与设备管理相结合。

汪总裁指出：“设备是商战中的武器，重视设备的维护和保养就是间接地参与市场竞争”。设备的管理直接影响着产品质量的好坏，因为它是干好产品质量的硬件设施，如果设备保养不好，产品质量就难以保证。集团设备管理会后，我们认识到：要使设备管理上水平、上台阶，首先要提高广大骨干员工的设备管理意识，特别是管理人员的设备管理意识。为此，公司组织全体骨干员工学裁的讲话精神，开展了设备管理找差距活动，并采取了一定的措施进行整改，取得了一定的成绩。

1）.加强设备管理的思想教育。首先公司举办了设备管理培训班，组织管理人员学裁在设备管理现场会上的讲话精神，要求每一位管理人员必须写出自己的心得体会和改进设备管理现状的打算。其次，在传达学裁讲话的基础上，公司利用黑板报、宣传栏对广大骨干员工进行了宣传教育，组织开展设备方面的岗位竞赛，开展了“设备、安全方面”的漫画展，通过宣传教育，广大骨干员工认识到了设备的重要性，提高了设备管理意识，从而有效的规范了设备管理工作。

2）.加强设备管理知识的培训教育。为提高设备管理上当次，在加强对员工思想教育的同时，机械总公司还积极作好维修人员和操作人员的业务知识培训，不断提高职工的业务能力。一年来，根据各车间的实际使用情况，设备管理中心编写了《设备基本知识与操作规程》手册370份，先后举办了8次较大的培训班，范围涉及到电焊、金切机床、行车驾驶技术等行业，争取让每位员工都懂得设备的操作方法和原理，尤其是让年轻职工在短时间内懂得了设备的“三好、四会”，懂得了怎样保养设备。05年3月份，公司邀请唐山松下公司的技术人员担任老师，用幻灯片对钣金间的操作人员和维修人员进行了培训提高了大家的操作能力和维修技术。4月份公司从烟台专门邀请西门子的专家给电器维修人员讲授加工中心、落地镗铣床的维修技术和诊断方法，是维修人员了解了设备的诊断方法和一般的维修技术。通过培训，各部门的设备管理上了很大一个档次，例如：铸机公司钣金车间电焊机的故障率为6%。同期下降了2个百分点。

3.）开展竞赛。“管好设备就是间接的参与市场竞争”，根据总裁的这一思路，为在市场竞争中取得胜利，机械总公司制定了详细的设备管理竞赛方案，组织开展了“我与设备有个约会”、“设备形象大使”等竞赛。经过角逐，9-10月份，总公司共评出“设备的亲密战友”6人，“设备维修好保姆”4人，“设备创新小博士”4人，“设备马大哈”3人，“设备原始记录示范机台”4台，“设备红管家”2人，通过设备竞赛的开展，有效的调动了广大骨干员工管理设备的积极性。

4.）完善制度，加强保养一年来,机械总公司共完善了《维修工巡检制度》、《维修工、操作工设备维修承包制度》、《操作工交接班制度》《车间考核细则》等48个设备管理制度，并通过重新修订《设备配件购买制度》使设备配件买单制真正落到了实处，降低了设备配件费用。通过这些制度的实施和修订，使每一机台的员工都有管理的权限。

另外，机械总公司使用的设备大多是七、八十年代的设备，设备严重老化，为此，我们把对老设备的改造和保养作为一项非常重要的任务来抓。在搞好日常维修的同时，04年我们一共对40台老设备进行了大修。05年1-4月份铸机和橡机公司共大修车床3台，二级保养8台，有效的提高了设备的精度。

通过以上设备管理措施，提高了管理人员的工作质量，管理人员亲自靠上抓设备管理，杜绝了以前野蛮操作设备的现象，设备维修费用也明显降低。例如：05年1-4月份，铸机、橡机加工车间配件费用为36224元，包括维修加工中心维修电源模块7800元，下降到了5934元，比同期降低16.38％。

5.提高工作质量与创新相结合。

总裁指出：“用创新提质量、用创新降成本、用创新抓管理”。按照总裁的要求，机械总公司管理骨干带头转变思想观念，改变工作作风，通过工作质量的提高带动了产品质量的提高，在过去的一年里，机械总公司紧紧围绕总裁“创新提质大发展”的指导思想，发动管理骨干带头搞创新，并用有无创新作为考核管理骨干工作质量的标准，激发全员参与创新的热情，取得了良好的效果。

一是，领导带头创新。总裁指出：领导干部应该一级带着一级干，一级做给一级看。根据总裁的指示精神，机械总公司规定所有部门中层干部必须带头开展创新活动，并根据各部门实际情况量化考核，极大的提高了中层管理骨干的工作质量，从而形成了“领导带头，全员参与创新”的浓厚氛围。例如：铸机安装车间副主任姜茂盛一年来提高质量、降低成本的重大创新就达9项，其中，他通过对库存积压的油漆合理调配使用，仅2005年1-4月份共使用457公斤，按每公斤8.9元计算共计消化不利因素4067.3元，安装副主任臧家武提出的将电机罩用大方便袋代替，年可节约3000元左右。

二是，创新小组重点攻关。机械总公司积极发动并帮助一线员工积极参与到创新工作中。通过创新解决了很多以前解决不了的质量问题，例如：为解决Q0338叶轮体使用寿命很短的质量问题，根治清理系列的“心脏病”，铸机公司专门指定一名技术人员和铸机安装车间成立了以抛丸器班为核心的“攻关小组”，运用总裁反思维创新理论，转换了思考问题的角度，制作了Q0338叶轮体单片静平衡工装，改变了叶轮体的装配顺序，利用工装按照叶轮片“轻找重”、“重找轻”的互不对称方式将两叶轮片组装，进行少量磨削，最后再找出静平衡。此项创新项目，打破了铸机行业抛丸器传统的装配方法，实现了叶轮体装配质量零距离。这样的提高质量的创新在安装车间2004年4月份∽2005年4月份就提出了45项。

通过创新，使我们打破了旧框框，打破了传统的思维观念，大家思考问题的角度和深度变了，员工的创新意识和积极参与企业管理的能动性发生了根本性的转变，很多以前不敢想的事现在敢做了，很多以前办不到的事，现在办到了。例如：2005年3月份，总公司专门成立了由公司领导、技术人员和一线员工组成的“创新攻关小组”，对200-5.5RK单圆盘曲线抛丸器进行重点攻关,在总裁创新理论的指引下，大胆创新加工工艺，并借助动平衡仪对叶轮体进行找正，使叶轮体的不平衡点控制在了0.07克，一次性试验成功！公司新开发的这种曲线叶片抛丸器的抛丸量比同规格的直线叶片抛丸器高出了24％，抛射速度多出了10米，噪音低于国家标准5分贝，价格仅为进口抛丸器的四分之一。此项技术再一次填补了公司空白，标志机械总公司在抛丸器尖端技术方面实现了与世界领先水平的同步，这是机械员工学习运用汪总裁创新理论的结果。通过以上措施及开展广泛的创新岗位竞赛，充分调动起了广大干部职工的创新积极性，2004年5月份～2005年4月份，机械总公司共收集了一线、二线职工创新合理化建议2646条，创效2319.3141万元；

6.工作质量与市场化成本管理相结合。

总裁指出：成本管理是企业管理的核心和纲，能直接反映出每一位管理骨干工作质量的高低。集团成本管理现场交流会后，根据总裁的要求，首先，抓好管理人员的思想教育。公司多次举办成本核算培训班，组织管理骨干学习汪总裁在轮胎公司召开的《成本管理现场交流会》上的讲话，教育管理骨干进一步提高成本认识，通过教育，让大家认识到了成本管理是企业内部各项管理的核心，抓住了成本，就等于抓住了企业管理的纲，企业内部的全局就会全面提高；让大家认识到了“为什么抓成本，为谁抓成本”。管理骨干思想的转变，带动了工作质量的提高，管理骨干都主动加强对本部门人员的思想教育。例如，在市场化运作初期，在产品班组竞标制刚开始实施时，车间职工由于对市场化认识不够深，对班组竞标不理解，仍旧存在“反正我们干了活，就得给我们钱”的错误思想。针对大部分职工对成本的认识不够深刻，认为“成本管理是车间核算员的事，职工只要干好自己的工作，与成本管理没关系”的现状，为增强职工市场化意识，各个部门在机械总公司的要求下，按照总裁“以人为本”的管理理念，通过黑板报宣传、学习交流、谈体会等方式狠抓员工市场化成本管理思想，让车间职工认识到了不仅要算出成本，还要干出成本、降低成本，只有以过硬的产品质量提升企业竞争力，才能在市场竞争中立稳脚。

通过教育，各车间迅速行动起来，例如，作为铸机公司市场化运作的中心安装车间，针对车间职工存在着：车间所需的零部件有成千上万种，车间每天领出领进的零部件也有近千种，总裁要求我们‘一天一算、一日一清’是根本不可能的”的这一迟滞思想，积极的用总裁“市场的竞争就是成本的竞争”理论来引导职工，用“安装车间作为铸机公司市场化运作的重心，必须先动起来”的道理，来疏通职工“对成本不管不问”的守旧思想，让职工摒弃了过去“就成本核算而核算”的旧观念。首先实行了班组产品竞标制，将班组装配产品的成本与班组成员的收入挂起了钩，低于竞标成本的部分按照节约额的50％给予奖励，高于竞标成本部分按100％买单，此举极大的提高了车间职工创新节约降耗降成本的积极性。例如，安装车间王亮山班认识到成本市场化后，就像持家过日子一样，产品成本越高他们的工资就越低，因此，他们通过最大限度地创新、修旧利废、节约“开支”，把“家底子”全翻出来了，并保证一次装配成功来缩短工期，王亮山班2005年2月份，在装配2台Q378E过程中，共降低成本611.25元。

通过市场化成本管理，各个车间为适应市场化运作的根本要求，均以竞标为突破口，以创新和市场化管理为方法和措施，狠抓市场化成本管理，把车间职工全部推向了市场，利用市场化的推动作用，把每个人的收入与市场挂起钩来，充分发挥出了市场化成本管理的威力，在全公司内形成了“干活靠竞标，收入靠创新”的良好氛围，彻底完成了在市场经济下的两个“转变”；即：完成了从“要我抓成本，”到“我要抓成本”的思想观念的转变；完成了从被动抓质量，到现在“我要吃饭，我要抓质量”的转变。

四、以抓好管理骨干带头竞赛为手段，来激发管理骨干的积极性，确保全员工作质量上台阶。

“竞赛比武活动最能体现政治工作的威力和作用，最能体现政治工作的创造性和创新性。”汪总裁要求我们要通过开展全员性的岗位竞赛，调动员工的工作热情，发挥员工的最大潜能，增强职工的竞争意识，培养职工的专业才能，以更好的适应市场，参与市场，赢得市场。根据集团党委汪总裁要求和集团竞赛方案要求，机械总公司拟订了全年性的“我为名牌添砖瓦九个上台阶岗位竞赛”方案，目的在于通过岗位竞赛，进一步增强职工的创新意识和市场竞争意识，以降低生产成本、消化不利因素、促进基础管理上水平；进一步培养一批讲政治、懂技术、善经营、会管理的复合型人才，为各项工作打好思想基础和人才基础；进一步活跃车间气氛，鼓舞员工士气，振奋员工精神，调动员工积极性，掀起“打一场商战中人民战争”的热潮，全面战胜今年的不利因素，早日实现“将双星机械做成中国最大的机械加工业集团”的宏伟目标。

首先，机械总公司打破了过去只有一线才竞赛的旧传统，在全公司范围内开展了“金鸡报晓综合管理拉力赛”12次，每月一次进行对各个车间综合评比，涉及到质量、现场、创新、成本、宣传、设备、安全等各个方面。

一年来，公司各车间、部门分别成立了岗位竞赛领导小组，在全公司范围内开展了以工作质量促产品质量和服务质量为主要内容的岗位竞赛，用竞赛提质量，促管理，降成本，消化不利因素，公司各部门、车间共开展各种岗位竞赛400多场次，共有1500多人参加了竞赛比武活动。通过竞赛，不仅赛出了广大骨干员工工作质量的提高，进而促进了管理水平的提高，而且赛出了好风气，赛出了广大骨干员工精神面貌的改变。例如：铸机、橡机公司销售处通过开展争创“销售龙虎榜”竞赛活动，不仅提高了工作质量，而且提高了服务质量，在客户面前树立了双星机械良好的市场形象，为公司赢得了更多的产品订单，全年完成销售收入2.856892亿元，比同期增长0.4％，铸机公司销售状元王金忠在2005年1～4月份在铸机公司龙虎榜竞赛中连续4个说排名第一，个人累计销售600多万元的非标清理设备。再如,铸机公司特铁车间通过开展“质量强中强”、“质量进市场，争夺金饭碗”岗位竞赛涌现许多优秀员工，大件造型工张瑞贤在一年内获得7次质量第一名，韩清传5次获得质量第一名，在大件质量合格率要求85％的情况下，他们二人的质量合格率均达到了96％以上。“质量领头羊”——张瑞贤为激发车间职工“练岗位绝活”的积极性，自掏腰包“摆擂台”，激发了职工切磋技艺、苦练技能、提高质量、降低成本的积极性。通过岗位竞赛，激发了职工提高工作质量，干好产品质量的积极性，特铁车间05年1-4月份合格率比考核基数平均上升了2.24个百分点。与去年同期相比平均上升1.38个百分点。

五、抓好领导骨干亲情化管理，是带动后勤管理上台阶的坚实基础。

为大力贯彻执行总裁“亲情化管理”的指示精神，机械总公司后勤服务部时刻牢记总裁提出的“职工生活无小事”的指示精神，提高工作质量，通过将后勤管理工作再上一个新台阶，实现后勤管理的再提高和员工队伍的再稳定，以200%的服务质量为生产一线服务，为客户服务，

一年来，机械总公司后勤服务部创新管理方法，充分运用市场化的推动作用，通过竞标将食堂、公寓推向外部市场，通过品牌效应进行比价采购，共消化不利因素8.4167万元。

另外，后勤服务部通过在公寓内各房间之间开展了“白天鹅”与“丑小鸭”之间的竞赛活动，促进了公寓整个现场的管理水平。通过推出“定菜贴号制”，把厨师做的每道菜都贴上自己的号码，就餐者品尝后通过意见反馈单做出对菜的质量评价，极大的提高了厨师的工作质量，提高了饭菜质量，促进了后勤服务质量。2005年1-4月份，食堂、公寓虽然进行了承包后，每月根据双方签定协议的承包基数进行考核，职工公寓与职工餐厅的费用与去年同期相比，共节约费用4570元。

市场无止境，管理无句号。一年来，机械总公司认真抓好管理人员的“三个质量”，带动了全体员工工作质量、服务质量、产品质量的提高，取得了一定的成绩。但是我们也清醒地认识到了我们工作中存在的不足，离汪总裁的要求，离名牌的差距还很大。在以后的工作中，我们将继续大力贯彻总裁的指示，以名牌的标准严格要求自己，找准差距和不足，进一步提高广大骨干员工的工作质量、服务质量、产品质量，充分运用市场化的推动作用，提高企业整体管理水平，最大限度地挖掘内部降低成本的潜力，以最低成本来换取最大的经济效益，实现汪总裁“抓机遇，创新提质、九个上台阶的”工作目标！

篇3

Abstract： Selecting high-tech enterprises in Hubei Province for the survey object， collecting first-hand information through questionnaires and interviews， this paper studies the implementation status of high-tech enterprises in technical elements involved allocation in Hubei Province. By evaluating the implementation result， it explores the combination program in enterprise level for technical elements involved in allocation and the policy and recommendations in macro-level.

关键词： 湖北；技术要素；分配；激励；政策建议

Key words： Hubei；technical elements；allocation；incentives；policy and recommendations

中图分类号：F273.1 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0175-03

0 引言

从事技术、产品开发、设计的技术人员在高新技术企业中占据了总员工人数的大部分，由于技术诀窍、技术专利以及研究开发、个人和团队的创新等在企业的成长发展中占有十分重要的地位，因此，高薪技术企业与传统企业不同，技术要素要与资本要素一样参与企业收益分配。从湖北省情况来看，2011年全年高新技术产业总产值同比增长26.9%，为7527.94亿元；实现高新技术产业增加值2325.9亿元，同比增长23.4%，高于同期工业增长速度2.9个百分点[1]。随着高新技术产业实现的快速发展和结构的不断优化，从而形成了电子信息、新材料以及高效节能等特色高新技术产业群。同年制定出台了《十二五规划纲要》，为了发挥高新技术产业的支撑引领作用，其总体目标是到2015年高薪技术产业增加值占生产总值比重提高到15%。将战略性新兴产业发展成为先导性、支柱性产业，其总体发展水平应当走在中西部前列，部分领域应当进入全国先进行列。但是大多数的高新技术企业正处于吸引人才难以及留住人才更难的困境，这也是与高新技术产业蓬勃发展不协调的重要因素。而现行的分配制度存在诸多问题使得技术人员满意度不高而造成流动性强，因此，我们需要找出一种全新的分配方案解决这个问题。课题组选取湖北省高新技术企业为调查研究对象，对高新技术企业技术要素参与分配问题进行研究，分析目前技术要素参与分配的实施情况，并对其进行效果评价，找寻出技术要素参与分配的分配方案及合适的分配组合方式。

1 湖北省高新技术企业技术要素参与分配的主要形式

湖北省高新技术企业的技术要素参与分配的形式经过多年的探索实践不断地成熟，表1为主要形式。

一次性奖励、利润提成和人才特殊津贴由于其操作的相对简便性，在众多分配形式中成为企业最常使用的分配形式。而技术入股、科技人才持股以及股票期权由于涉及到企业股本结构的改变，且操作不易，采用这几种形式的企业并不多。从调查统计的结果来看，企业中采取这几种方式的比例都在20%以下。

需要说明的是，目前企业技术要素参与分配呈现出形式多样，但以简单易行的一次性奖励为主的特点。从我们的调查报告显示，目前湖北省高新技术企业大部分都有技术要素参与分配的做法，虽然形式多样，但是多以一次性奖励、人才特殊津贴等短期激励为主，而技术入股、科技人才持股以及股票期权等长期激励形式不足。

2 企业目前技术要素参与分配方式的激励效果

参与调查的管理人员有53%的人认为目前的分配方式对技术人员的激励效果较好，27%的认为效果一般，还有20%的认为效果很好，没有人认为较差或很差。

在参与调查的技术人员中，仅有17.5%的人员认为当前分配方式激励效果很好，较好的也仅有27.2%，高达40.8%的人认为激励的效果一般，还有8.7%的人认为效果较差，5.8%的人认为效果很差。具体见表2。

由表2可以看出，管理人员明显对目前的分配方式的激励效果过于乐观，技术人员对目前分配方式的激励效果评价比管理人员的评价低很多，这点值得引起企业管理层的注意，要调动技术人员的工作积极性，目前的分配方式有进一步改进的必要。

3 企业技术要素参与分配方式的组合比较

技术要素参与分配的各种方式都有其自身的优缺点，如果企业对技术人员仅使用其中某种单一方式进行激励，其效果显然不理想。为了充分发挥各种方式的最大激励效果，必须采取某几种分配方式的组合使其取长补短。

研究分析对湖北省高新技术企业的相关问题的调查统计结果，我们可以看出，利润提成和技术入股是管理人员认为对技术人员最理想的分配方式；这两种方式也恰好是参加调查的技术人员认为对它们激励效果最好的排名前两种的分配方式。具体见表3。

我们在调查中将企业区分为上市公司和非上市公司两类，以下简称Ⅰ类企业（非上市）和Ⅱ类企业（上市），将技术人员分为技术骨干和非骨干员工，以下简称A类员工（骨干）和B类员工（非骨干），结合主要分配方式的特点以及调查统计的结果分析，各主要分配方式适用范围和对象如表4所示。

两类企业和两类技术人员进行组合，可以有四种组合方式，即Ⅰ-A（非上市公司的骨干技术人员）、Ⅰ-B（非上市公司的非骨干技术人员）、Ⅱ-A（上市企业的骨干技术人员）、Ⅱ-B（上市企业的非骨干技术人员）。

由表4可知，适合Ⅰ-A组合的分配方式有科技项目承包、利润提成和技术入股；适合Ⅰ-B组合的分配方式有一次性奖励、科技项目承包、人才特殊津贴和技术入股；适合Ⅱ-A组合的分配方式有科技项目承包、利润提成、技术入股和股票期权；适合Ⅱ-B组合的分配方式有一次性奖励、科技项目承包、利润提出、科技人才持股、技术入股和股票期权。

传统分配方式下，技术人员只能被动接受企业所决定的分配方式，自身并没有选择权。而自助式分配组合方案要求企业将选择权下放给技术人员，技术人员既可以根据企业给定的框架根据个人需要建立适合自己的分配组合方案，也可以随自己需求变化而调整方案，这个做法能够最大程度的调动技术人员的积极性。如：对于一位非上市企业的骨干研发人员（Ⅰ-B组合），由于刚刚买房结婚并生了小孩，因此生活压力十分大，从而会希望自己收益中现金比例大一些，可能就会选择“一次性奖励+人才特殊津贴（住房补贴）+科技项目承包”的分配组合方式；而对于一位上市公司的骨干员工（Ⅱ-A组合）来说，由于工作年限较长，收入较多，因此，不会迫切需求现金收入，在选择分配方式时可能会更多选择技术入股、科技人才持股等长期性分配组合方式。由此可见，采用自助式分配组合方案能够更大限度的满足技术人员的差异性需求，并且实现此举并不增加企业的实施成本。

4 湖北省高新技术企业技术要素参与分配的对策建议

4.1 进一步提高对技术要素参与分配重要性的认识

通过本次调研发现，很多企业对技术要素参与分配的重要性的认识还存在很多误区。因此，为了提高人们对“科技进步是第一生产力”的认识，仍旧要进行政策宣传、总结经验以及树立典型来营造良好的氛围，此外，还应当在全社会形成一种珍视技术要素价值，利用技术要素创造财富的良好氛围，以进一步提高各级政府、企业以及技术人员对技术要素参与分配重要性的认识。

4.2 深化企业制度改革 通过进一步深化企业产权制度改革以及努力建设现代企业制度，促使企业成为自主经营、自负盈亏以及自我约束和发展的经济实体，从而为技术要素参与利益分配奠定良好的制度基础。配套进行企业内部分配制度改革从而为技术要素参与分配创造良好的条件。为了使得企业的分配形式能够体现按劳分配、案子分配以及按技术要素分配的特点，企业根据不同劳动岗位热点实行责任承保、项目指标承保以及岗位技能工资制等劳动分配形式。此外，培养一支高素质的员工队伍以调动技术人员的积极性，从而不断推进科技进步是现代企业制度的重要标志。

4.3 培育完善技术市场，促进科技成果转化 在加强大专院校、科研单位与企业合作的同时，还应当进行科技开发和成果转化，根据实际情况选择适合技术特点和要求的技术要素分配方式。积极创造条件建立以及完善推定与科技成果转化相配套的技术中介、技术服务机构以及无形资产评估机构，尤其率先建立技术评估机构从而为科技资源要求参与收益分配提供配套服务。尽快制定并出台有关评估技术手段、评估主体以及评估结论的基本框架，在这个基本框架内做好各种技术资源要素的评估以使技术像资本那样进行入股投资以及参与利益分配。

4.4 完善专利制度，加强知识产权保护 由于技术要素本身作为一种财产权即具有知识产权而存在，因此可以参与分配，如《专利法》就明确规定，在一定期限内，专利所有人享有禁止他人实施被授予专利内容的独占权，要想保证其权益，就必须有效保护其独占的财产权。因此，为了将技术要素参与分配纳入法制化轨道，必须进一步对相关政策和法规进行修改和完善以加强对知识产权的保护。

4.5 鼓励有条件的高新技术企业实施自助式分配组合方案 为了对技术人员达到最佳的激励效果，针对技术要素参与分配，企业不应当采取单一的方式，而是应当采取多种方式的组合以取长补短。同时，企业设计的各种分配组合方案应当体现短期激励和长期激励结合的原则。不同类型企业的不同类型的技术人员的分配方式和分配组合是不同的，企业应该让技术人员根据自身需求和不同特点采取自助式分配组合方案，更能调动技术人员的积极性和创造性。

参考文献：

[1]湖北省科学技术厅.2011湖北省科技发展报告.http：///.

[2]刘海生.技术要素参与收益分配的理论与实践[D].上海：复旦大学，2003.

篇4

 ××年上半年，我们共完成商品销售。亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；

⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。

⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。

经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。

⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。

⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。

⒊月份开展了骨干员工、管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。

在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神

开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。

⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企

业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。

⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善工作流程，为员工营造更好的工作条件。

⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟通协调，提高工作效率，发现人才、培养人才。发现员工优点、鼓励员工，使员工进步。【第 一范文§网整理该文章，版权归原作者、原出处所有。】

⒋做好公司的安全工作。

篇5

小公司如何留住骨干

这些年物价上涨，生活成本提高，公司利润却未涨多少。但每个员工都希望工资继续大幅增加。

并且，作为小公司，也无能力给员工大幅度普涨工资，即便涨了工资，也不可能让超过百分之五十的人满意，因为另外百分之五十，永远在对比。

既然无法让所有人都满意，我就决定只满足公司20%的骨干。

我最大的动作是发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，从股金中扣除。

这招非常灵验，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，每个股东都尽职尽责，为我分担了很大压力。

老板尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢？

刚办公司时，找不着当老板的感觉，平素又最烦管人，所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫，谁也不服谁，工作无法开展。

后来觉得再这样下去实在不行，于是开始板起脸管人，这下，新的问题又出来了，公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间，经常有员工当面与我理论是非曲直，而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。

后来，我学习日企，进行分层管理。当时，我的公司虽然不大，但好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁处理，别什么问题都往我这推。

平常我一般只表扬好人好事，以鼓励为主，主管犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

公司里的亲戚怎么管

我的公司小成规模的时候，外地一个长辈打来电话，说她儿子（也就是我表弟）毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。

表弟人很机灵，很快在这个行业里混得如鱼得水。这时，表弟找我说他在老家有几个同学，又聪明又可靠，希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊，来吧，照单全收。却不想麻烦开始了……

表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。最可气的是他们相互勾结挣黑钱。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告，第二次开除。我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黑活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。

我真的很为难，真是养虎为患，我还指望公司做大做强，让一起创业的股东老有所依。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡了半年。规章制度不可朝令夕改

去年，坐一个亲戚的车回老家。亲戚刚拿本没多久，属于实习司机。马路又宽又直，司机的手却在不停地动，左一下右一下，车也在画龙。我坐在副座上，心里很紧张，系上安全带，嘴里话也少了，脚下直使劲，旁边车道上的车不停地在按喇叭，还好，最后终于安全到家。

总结自己开公司，也经常犯类似的错误。政策朝令夕改，看见别的公司有什么新章程就拿来用，过段时间发现效果不好又推倒重来。弄得公司员工无所适从。

现在常想，办公司和开车很像，老板就好比驾驶员，车在路上跑，只要在本车道的两条白线内就行，不必时刻调整方向盘，否则司机累、乘客累，车也易出危险，费力不讨好。

同样，办公司只要公司运营在可控范围内，不犯大错，政策就应稳定执行，保持连贯性，让员工心里有底。小公司老板权力集于一身，缺乏监督，制定政策更应该小心谨慎，不然公司总在调整，员工缺乏稳定感。

坚持按时发工资

公司在日常运营时，会经常遇到资金紧张的情况，比如做工程，甲方押着工程款未能及时支付，银行贷款到期需立即归还等等，所有这一切对于老板来说都是未能及时发工资的充分理由。

但员工或许也正急着等拿了工资交房租、还月供或支付孩子的学费。未能及时领到工资，员工可能马上就会面临生存问题。

那么如果碰到资金紧张时该怎么办？

一般情况下，做生意量力而行，有多少本挣多少利，不行就找银行贷款。如果银行贷不到款，也可在公司内部或亲戚朋友之间集资，讲明用钱的地方，谈好借款期及利息，大部分员工对于公司有把握的业务还是愿意参与的。

到月底实在发不出工资，如果公司还想继续做下去，老板还是先从自己做起，把私房钱拿出来吧，还不够就把房子、车子先典当了，资金周转过来再赎回。

学会说“不”

中国人好面子，“不”字很难说出口，而老板又是公司的最后一道关口，有时不得不拉下脸说“不”。

我们公司有规定，公司的钱一律不借个人，当然，特殊情况员工可以预支部分工资。前两年，公司一个骨干员工找我聊天，说要买房子，想借三十万元。我很奇怪，买房可找银行贷款啊，这个员工说找银行贷款要付利息和手续费，想着找公司借钱可以不付利息了。后来我了解到他已经有一套住房。想着再买一套住房等升值挣钱呢。一年后，该员工因为其他原因离职了。想想当初要是借钱给他，此时还真不好要回来。

有时公司的不少规定会遇到特殊情况，但在原则问题上老板一定要站稳立场，规定面前人人平等，所谓不患多寡患不公，没有不透风的墙，只要开了先例以后其他员工就不好管了。当老板，该说“不”时就说“不”，无论对谁，虽然当时被人骂感觉难受，但总比公司倒闭难受一辈子强。

避免当场做决定

有一回，业务员甲向我投诉，另一个业务员乙恶性竞争抢他的客户，同一单生意故意报低价致使用户未从甲业务员处购买，公司也在利润上受到损失。

我一听，非常生气，这种极端自私的行为如何能够容忍，于是贴出通知：此单生意，乙业务员不仅没有提成，而且通报批评，所有提成奖励归甲业务员。

后来，乙业务员反应激烈地找到我，说该用户他已经跟了半年多，价格型号都基本谈妥，有次他外出拜访其他用户时，该用户打电话到公司落实细节问题，结果甲业务员接了电话。过后甲不仅未转告乙，而且还让用户直接找自己，并许诺更多优惠，差点将生意搅黄。我听完后非常诧异，怎么与甲说的完全不一样啊。后又找其他几个业务员核实，乙业务员说的基本属实。后来又想方设法去补救。

现在员工找我解决问题我一般都说：行，我知道了，等我查一下。几天之内给你回复。这样类似错误就很少发生了。看来做事不能只图一时痛快。要全面考虑，职位越高越应避免当场做出决定。

矬子里也要拔将军

公司销售部很长一段时间没有主管，十几个业务员都由我来管。不是我不想设立主管，而是觉得部门里几个骨干能力差不多，没有特别突出的。

于是，每天我除了与其他几个部门经理沟通外，还得对销售部十来个人事无巨细进行管理，搞得自己极其疲倦。

实在难以忍受，决定就算矬子里拔将军也得提拔一个销售部主管。

于是制定提拔标准，再根据业绩、能力，与其他同事相处是否融洽等考核，终于选出了一个主管。

一年过去了，主管并不十分出彩，但日常事务倒也管得井井有条。原来公司到货时需要卸车，销售部公共区域卫生需要打扫，节假日值班安排等头疼的事都需要我亲自去指派。现在好了，有主管了，既然每月多拿几百元岗位津贴，当然就得承担更多责任，只要销售部有事情，我只要找到销售主管，让他安排就行了。

人的能力不是天生的，就像蜜蜂一样，刚出生时大家都一样，只要从小喂它蜂王浆，按蜂王培养，它就能成长为蜂王。

别耍小聪明

春节前去一个朋友的公司，看到他们正在发劳保。我进了朋友办公室，他正在算账，见我进来嘿嘿一乐，对我说：

“看我们公司热闹吧，正发过节的东西呢。”

我问他：“发那些东西干嘛，又不好拿。”

朋友故作高深地对我说：

“这你就不明白了吧，我过节发这些东西让员工拿回家，员工家属一看就觉得咱公司福利待遇好，员工多有面子啊，这些东西摊到每人头上才一百多元，看起来又一大堆，多合算呀。”

我又问他：“你公司员工不一直嚷嚷要上劳动保险吗？有钱你还不如把保险给员工上了。”

“谁上那个呀，每人每月公司要多负担好几百元。”

节后，朋友公司的业务骨干走了不少。

三月份我公司招聘，应聘人员中就有—个曾经在朋友公司干过。

我问他：“你为什么离职呀，原来公司不是挺好的，过节还发东西。”

他不屑一顾：“就那点东西，加起来也就百十来块，蒙谁呀。劳动保险不给上，年底奖金不兑现，老板算得也太精了。”

老板知道卫生纸不值钱，员工一样也知道，商品供过于求，超市要啥有啥。明码标价。当老板的做决定时，最好还是站在员工角度考虑考虑。这样才能尽量少犯低级错误。

财务管理制度要规范

几年前的一天，我正在座位上改广告稿，忽然听到财务室传来争吵的声音，不一会，出纳小丽与业务员小马脸红脖子粗地走到我跟前。小马说：“上周五我把一张三千元的支票交给小丽，今天会计又让我交货款，我说交给小丽了，可小丽不承认。”

小丽委屈得直掉眼泪：“我根本就没收到那张支票，我刚翻遍了所有的票夹，又查了银行对账单，根本就没有。”

小马说：“我明明放到小丽桌上。怎么会没有呢！”

小丽说：“经理您可以问问财务室的人，他们都能证明我绝对没收过小马的支票。”

一场糊涂官司，吵得我头都大了。

我说：“再去财务室仔细找找，墙角、柜子后面、桌子底下都翻翻。”

10分钟后，财务室传来一阵欢呼，支票从两张桌子的夹缝中找到了。

这件事对我触动很大，财务流程还有漏洞，万一这张支票找不到，算谁的责任？真让我判断，我也无法决定。一直以来，公司对现金的管理比较严格，但对支票的管理相对松懈，一般就是由业务员交给当班出纳完事。

在这件事发生以后，公司立刻修改流程，规定凡当班出纳收到业务员交回的支票后，必须在业务员工作单上签字确认，而业务员事先也须在工作单上注明所交支票的支票号及金额，如有纠纷。随时备查，这样一环套一环，责任明确了，就很难再发生类似纠纷了。关于股份制、分红与年终奖

我公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内，老板让利，员工实实在在得到实惠。我们只算公司的净资产。

每年年底会计出张报表，列清楚公司的固定资产、流动资金、应收应付、待摊折旧、当年利润、费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工全部公开。

因为平常员工对我十分信任，大部分人连报表看都不看，只要明白公司净资产值多少钱，投资入股后每年大概的分红比例和增值比例就满意了。

员工入股后，公司给每个人一张收据，写清楚该员工出资金额。再与每个股东签订一份入股协议，写清楚员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案、双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份。至于五年后若员工想要退股。就按当初拟定的人股协议办，或者按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际投资额的三倍赎回。

现在公司第一批股东入股时间早已超过五年了，由于公司发展不错，还未发生退股现象。

年终奖从前一向是我亲自分配，现在公司人多了，我不可能了解公司每个员工在这—年里的工作细节，因此，公司就根据当年效益定个年终奖总数，我再根据年终奖总数及各部门贡献和部门人数按比例分配到各个部门，让各部门经理与人力资源经理参照考核标准分配到每个员工，最后我只要根据每个部门这一年的工作业绩评定部门经理的年终奖就可以了。

以前年底分红与年终奖，财务上都是作为费用在第二年按月摊销，方法不甚科学。现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出来，这样年底发奖金时就能做到心中有数。每个部门在计算年终奖总数时也有依据了。

从结果管理到过程管理

小公司的“结果管理”一般的程序是：每年年初定好一年的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门向下分配到每个人，每个人将自己一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务的员工进行个别辅导或调整。

篇6

关键词：企业文化 班组 移动

一、班组文化的分类及班组文化建设的必要性

1.班组文化的分类。一是班组思想文化。包括班组成员必须学习掌握的党的路线、方针、政策以及相应的法律法规，这是一个健全的班组文化必须具备的内容。二是班组关爱文化。通过实施一系列的员工关爱举措，加强班组成员对组织的认同感和归属感，从而提升资源投放的有效性。三是班组学习文化。是要求班组学习需要每个人的自觉，个人学习是学习型班组的基础。不踏踏实实地抓好个人学习，就谈不上学习型班组。四是班组创新文化。亚里斯多德曾经说过：“给我一个支点，我将撬起整个地球。”创新就是企业发展中的这个支点，抓住这个支点，激发班组的创造力，是推动企业发展的重要动力。五是班组安全文化。班组要圆满完成车间确定的生产方针目标，实现生产安全，必须遵守劳动纪律和生产规程，保证员工生命安全。公司通过定期检查整改、安全培训、应急演练等方式，激活员工自我管理的需要，全力构建企业“大安全”新格局。

2.班组文化建设的必要性。第一，万丈高楼平地起，班组建设是根基，因此必须高度重视班组文化建设，要让企业文化建设在每个企业里落实，必须让企业文化在企业里的每个班组落实。第二，班组是企业市场竞争的前哨阵地，班组成员则是阵地的排头兵，排头兵强不强直接关系到班组文化建设搞得好不好。第三，班组是企业文化建设的主力军，在企业文化建设过程中，必须突出员工的主体地位，突出班组的组织作用，广泛发动全体员工一起参与。第四，班组文化建设也是培育品质员工的必要手段，以人为本，以文化育人的班组文化建设，是班组成员的强大“凝聚剂”，班组成员心贴心地在一起工作和学习，大家相互尊重、相互支持、相互关怀、相互学习、相互激励，携手并肩，必然促进企业的和谐建设和发展。第五，企业文化的各项建设工作都要在班组落实。比如，建设制度文化，加强企业综合管理；建设学习文化，搭建员工终生学习平台；建设创新文化，搞好企业自主创新；建设服务文化，打造服务品牌；建设物质文化，搞好企业环境形象建设；建设安全文化，打造安全型企业等等，这些都需要在班组文化建设中落实。

3.推进班组文化建设应注意的几个问题。第一，切记不能把班组文化当成企业的主文化来抓。班组文化建设不能同企业文化建设一样，同一个策划方案、同一个计划安排、同一个方法模式，应该各有侧重。第二，要注重班组文化建设的个性特色，引导建设特色班组文化。班组的人员组成不一样，担负的任务不一样，班组文化建设的模式肯定不一样。班组长们就要注意在“不一样”上探索和发展，企业要重视总结和推广这些“不一样”的典型和经验，引导班组文化在“不一样”上争芳斗艳。第三，创新与发展是推进班组文化建设的助力器，要引导班组在班组文化建设上适应企业的发展，适应时代的发展，不能年复一年一成不变。第四，要切实抓好班组长和骨干员工的培训，不断提高班组成员的综合素质。推进班组文化建设，要下功夫、花气力抓好班组长包括骨干员工的培训，然后传帮带，不断提升班组成员的综合素质。

二、班组文化建设在推进企业发展中的重要作用

1.明确班组文化建设目标，搭建科学评价体系。为了将“品质班组”建设落到实处，将“品质班组”打造成杭州分公司企业管理理念和企业文化最活跃的执行者和创造者，公司提出了“品质班组”建设的五个方面：抓关键，培养提高班组长素质；抓深化，增强班组管理科学性；抓基础，完善班组各项管理制度；抓根本，提高班组创新创优意识；抓认识，摆正班组建设与管理的位置。针对如何衡量班组建设成效，公司专门制定出一套评价体系，以班组成员对班组的几项综合测评作为评价依据。同时，以“11个有”作为定性评价指标，即班组创建、管理和活动中有一流的领导、有一流的业绩、有品牌、有园地、有制度、有形象、有创新、有阳光、有学习、有关爱、有沟通。

篇7

人资部经理述职报告篇【一】

尊敬的各位领导，同志们：

20xx年，在公司的中层干部的调整中，我调至人力资源室，担任人力资源主任职务，对我来讲，人力资源管理工作，是一个新的课题，也是一个新的挑战，一年来，在新的工作环境中，我全身心的投入工作，较好地完成了各项工作任务和kpi效绩指标，下面我分四个方面来向大家汇报，请评议。

一、 思想、学习方面的情况：

人力资源管理部门是履行人事管理职能的关键部门，我深感责任重大，我始终抱着认真踏实的工作态度，工作上有强烈的工作责任心，处处以大局为重，工作能吃苦耐劳，经常加班加点，从不计较个人的得失。处事坚持原则，公道正派，能严格遵守组织人事纪律。能关心同事，处处以身作则，部门全体人员团结一致，保持了良好的工作风貌。

人力资源工作的政策性、原则性强，一年来，我一直坚持边工作，边学习，学习了人力资源管理的知识，学习了有关干部人事制度改革和五项机制创新等方面的文件精神，学习了劳动保障行政执法的有关法律、法规等内容.

通过学习和工作的实践，一年时间人力资源的工作，我感觉到收获很大，自己得到了锻炼，业务能力和执行政策的水平也有了提高。

二、 xx年完成的主要工作情况：

(一)积极推进绩效管理工作：

绩效管理对公司各项工作的开展起到导向的作用，关系到员工的切身利益和公司目标任务的完成，我深感绩效管理工作的重要性，在推进绩效管理过程工作中，倾注了大量的时间和精力，对绩效数据反复测算分析和研究讨论，完成了绩效管理实施细则的制订和修订工作，在绩效基数核定和考核方法等方面，打破了以往一些传统做法。

按照考核程序，认真组织开展绩效考核工作，每月组织对公司各部门绩效的完成情况进行考评，并根据考核结果核发绩效工资;组织开展了公司员工的年度考核和结果评定工作，依据员工年度考评结果，对连续两年被评为优秀的员工晋升岗位工资。

(二)、整合员工队伍，优化人力资源配置方面：

根据业务发展、营销渠道建设、市场竞争的等需要，不断整合和调整员工岗位，全年共对185名员工进行了岗位调整，选拔7名员工任恢复支局的支局长。

在实业划归主业的改革中，认真细致地做好划归人员的岗位设置工作，组织进行竞争上岗、考核上岗工作，对73个划归人员进行了岗位调整，保证了改革中员工队伍的稳定。

(三)、规范劳动用工方面：

认真开展劳务用工的清理工作：由于各方面的原因，劳务用工情况比较复杂，劳务工的清理，关系到劳务工的切身利益，关系到员工队伍的稳定，在实施劳务工的清理中，做了大量的细致的具体工作，妥善解决了清理规范劳动用工中出现的各种矛盾和问题，确保了工作的平稳和衔接，xx年已共计清退劳动用工127人，对现有使用的劳务工，也还将进一步的清理规范，后勤工作将实行社会化管理。

做好多经员工的劳动关系规范的工作，制定了的具体实施方案，积极宣传上级公司的文件精神和要求，慎重地处理涉及员工切身利益的事情。

严肃工作纪律和各项规定，对问题突出的员工，及时进行批评教育，发出书面整改通知书，要求限期整改，并严格考核。

加强劳动合同管理和定员编制工作，组织做好了国有员工劳动合同的重新签定工作，按照省公司定员编制指导标准，进行了大量的定员编制测算工作。

(四)、开展教育培训方面：

组织开展第三轮职业技能鉴定工作和岗位技能认证工作，全年组织完成了八个专业的技能鉴定培训和鉴定考试工作，生产岗位持证上岗率达到74%，超过了上级公司70%的指标要求。组织开展了大客户经理、社区经理、综合维护的岗位的技能认证工作;抓好员工岗位技能培训工作，全年组织开展各类培训58期，全员培训率达到89%。

注重培训师资队伍的建设，挑选了一批技术业务过硬、思想素质高、热心教育培训工作的骨干员工组成公司兼职教师队伍。

(五)、离退休管理方面：

做好离退休人员的日常管理工作，每季度组织召开一次退休人员片组长座谈会，通报公司的发展情况，宣传有关离退休人员的政策，了解离退休人员的生活及思想情况，解答退休人员提出的实际问题，维护退休人员队伍的稳定。

坚持为离退休员工做好服务工作，关心离退休员工的生活，在春节、中秋等节日，组织开展对离退休员工的节日慰问工作;对重病、住院离退休员工，及时进行探望。另外，还做好了退休人员的手续办理工作。

三、 存在的问题和不足。

工作的方式、方法还有待在工作中摸索和改进，人力资源管理的知识掌握的还不够，还需在今后加强学习，不断提高。

四、 xx年工作思路：

新的一年，人力资源管理工作，将面临新形势、新任务，工作的要求会更高，我会加倍地努力工作，我有信心，把人力资源工作做得更好，以下是我xx年的工作思路：

(一)、加强人力资源自身的建设

要进一步转变观念，改进工作作风，工作上必须严谨细致，要经常深入到基层、班组，多了解、多调查、多沟通情况，要努力学习现代人力资源管理的理论，创造性地开展工作，要强化一切为市场、为基层、为员工服务的理念。

(二)、要提高绩效管理的水平

绩效管理工作要在实践中不断改进和提高，05年的绩效管理方面思路是：要加强绩效的全过程管理，要优化绩效管理的程序，充分利用绩效管理的it应用平台，加强绩效的沟通与反馈。在制定05年的绩效管理实施细则中，要突出业务收入、服务质量指标的考核，防止业务流失，提升电信服务满意度;绩效工资的分配要进一步体现向贡献大的岗位和技术业务骨干员工岗位倾斜。

(三)、要加强员工队伍建设

要把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，建立一支高素质的核心员工队伍，以适应激烈的市场竞争。要加强岗位管理工作，继续贯彻竞争上岗的机制，合理地调整员工岗位，不断地优化调整人力资源配置。

(四)、要加强用工管理。

要制定合理的定员编制实施方案，为加强劳动用工提供依据。要加强劳务用工管理，严格按照规范使用劳务用工。要切实提高劳务用工的质量，通过加强培训和考核，提高劳务工的技能水平。要重新制定劳务工管理办法，规范劳务工的管理。

(五)、要强化员工培训工作。

要通过培训需求的调研，有针对性的制订培训计划和实施培训。进一步改进培训方式、方法，要根据不同情况，采用不同的培训方式。要加强培训效果的评估，努力提高培训的效果。

要继续抓好员工的岗位技能认证和职业技能鉴定工作，提高员工的职业化水平。

(六)推进企业文化建设。

要通过组织座谈、研讨、培训、观摩等多种方式，积极宣贯中国电信企业文化;要加强员工学习中国电信企业文化体系的督促和引导，营造学习的良好氛围。

(七)、做好离退休管理工作。

继续树立为离退休员工服务的思想意识，经常与离退休员工交流沟通情况，坚持做好对离退休员工的走访慰问工作，坚持为离退休员工办实事、办好事。

各位领导、同志们，以上是我的汇报，不当之处，欢迎大家批评指正，我衷心地感谢大家以往工作中给予我的关心和支持。谢谢!

人资部经理述职报告篇【二】

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好!

于20xx年5月任公司 20xx年通过多渠道，多思维，多方案的招聘渠道建设，公司全年共搜集和收到简历1800人次，面试1000余人，录用130多人，为各部门工作开展提供必要的人才支持，确保各项工作顺利开展。(三)建立公司培训体系，有效激励员工，促进各项工作稳步开展。

1、建立年度培训计划，有针对性进行分层分类培训。

五月份下发瑞翔广告公司员工培训需求调查问卷共计70余份，采取自愿填表的方式进行调查，对调查情况汇总并形成书面汇总报告。经过广泛了解员工培训需求，制定和完善符合公司实际的年度培训计划，并打印下发到各部门。对一般员工和中干进行分层分级培训，将培训计划落实到每周，从培训课程、培训目的、培训方式、考核方式等进行细化，并确定每月培训主题，针对公司存在的问题，从效率提高月、销售月、创新月、形象改变月和整体提高月等进行有针对性培训。

2、建立公司外派培训

为了总结全年工作，评价各部门业绩和员工工作素质能力，在全面了解各部门工作的基础上，针对存在的问题形成年终考核方案，分部门、分岗位进行360°考核，对总经理、部门正职、部门副职、员工分级确定考核指标，对生产区、市场、机关进行分类考核，提高公司绩效。员工关系管理：积极参加社保中心相关培训，完善公司人员社保体系，处理社保遗留问题，完成社会保险的网上录入，实行网上申报，每月10日之前进行社保申报，提前完成两公司员工社保基数申报工作。

(一)继续完善公司内部基础管理工作，不断规范各类体系，改革落后的人力资源管理体制及制度，做好各类管理实施调研工作，做好领导的助手和参谋，促进管理的规范化，科学化

20xx年将在原有公司考核体系基础上，规范及制定公司内部完备的考核系统，分层次，分阶段进行考核工作，加大考核的力度，合理设定考核指标，反馈考核结果，进行绩效面谈，最大限度提高公司绩效管理工作;不断改革公司薪酬体系及结合市场实际，做好人员薪酬管理工作，使员工工资逐步接近市场水平;不断完善培训体系，合理调查培训需求，促使培训实效化，积极拓展对外学习及外派学习渠道，加强内训相结合，加大新员工培养力度;不断为公司引进各类合适人才，与员工签订劳动合同，规范劳动关系。

(二)积极拓展各类招聘渠道，为公司发展快速补充各类人才，实施人才储备计划

加强各类高校、人才市场、人才中介等各方关系，实施人才储备计划，便捷高效快速补充人才;不断强化招聘工作流程和方法，规范和提升招聘效果。

1、积极开拓招聘渠道，快速补充人员。根据公司发展形势需要，不断拓展和完善招聘渠道，最大限度的为公司节约招聘成本及时间，找到合适人才。继续与智联招聘网站合作节省招聘时间，提高效率;通过网络招聘信息，扩大公司宣传及影响，招聘到更多优秀人才。

2、继续通过免费查字典及公司网站人才招聘信息，联系扩展职介中心进行人才合作，网络搜集各类人才，拓展人才挖掘渠道，不断开发参加各类人才招聘会，与中大人力资源机构合作，继续保持西安汽车科技学院，陕西教育学院高校合作关系，拓展校园招聘渠道及各类高职，高专，技校合作，实施校企合作思维，为公司长期人才供应建立后备保障。

3、积极拓展各类猎头公司，人事外包机构及各类人才报纸传媒华商报，同城信息报等招聘渠道合作通过多渠道，多思维，多方案的招聘渠道建设，规范招聘流程及渠道，为各部门发展提供必要的人才支持，保障各部门工作顺利进展。

4、针对招聘存在的问题，完善面试流程，对不同岗位应聘者建立相应的素质模型，进行结构化面试，采用科学的心理测试、素质测试手段，运用公文筐测试和无领导讨论等新兴的测试方法进行面试，充分了解面试者的情况进行有针对性的招聘。

(三)在原有公司考核体系基础上，规范及制定公司内部完备

的考核系统，分层次，分阶段进行考核工作，加大考核的力度，合理设定考核指标，反馈考核结果，进行绩效面谈，最大限度提高公司绩效管理工作。

1、做好考核体系完善前期调研工作3月份底，通过调查问卷，绩效面谈，实际观察，测定数据等方法，调研清楚公司各岗位目前考核问题及阻碍绩效关键指标，为下一步改革及促进提供合理意见及数据。

2、4月份--5月份进行考核体系初步建立及完善，在原有基础上剔除一部分，改革部分，征求各部门意见，进行人员的定岗，定员，定任务，定目标，定工作标准等工作，展开新的体系方案讨论，试行及培训。

3、6月份分部门、分阶段一般半个月或一个月一个周期进行考核及级别评定，开始制度的试行改革阶段。根据实际结果及实行情况，最终确立各部门新的考核指标及考核方法，将重要指标纳入，逐步考核合理规范。

篇8

我有一个客户就发生了类似的情况。我的这个客户是一家制鞋企业，在同行业属于前三名的领先位置。为了保证实现企业的可持续发展，我们共同制定了一个“龙行2004”的经销商成长计划，根本目的是通过帮助经销商建立现代企业制度，实现规范化运营管理，提升经销商的区域行业竞争力。我们选择了经过评估后较具意识和潜力的一批经销商，开始巡回培训，培训的内容包括“新市场拓展、市场维护、分销商管理、库存设置、业务操作流程控制、销售技巧、应收账款管理”等经销商渠道必备的方式方法。培训实行了半年，每个经销商历经两个回合，每个回合控制在一周时间。一轮下来，效果极佳，经销商普遍反映工作有了重心、业绩大幅增长、库存大量减少、应收账款风险降低。受此激励，我们很快安排了第二轮的培训，第二轮培训过后三个月内，我们接到了几通诉苦电话，反映第二轮培训之后，业务骨干出现了流失，而且流失的都是公司的业务精英和管理层。由于现象较为普遍，我们找到了当事人进行调查，才发现问题所在……

其实，问题可以说是出在培训身上，也可以说不是出在培训身上。

说问题出在培训身上，那是培训的方向或是对培训的认知出现了问题。从宏观上看，培训是一个比较大的范畴，既包括外部力量培训，也包括内部自我培训，既包括系统企业文化、营销管理等方面的培训，也包括接待技巧、处理异议方式等细节的培训。在这个时候，每个企业都必须对自己的培训作一个稳定、系统而且可持续发展的规划——内部培训是主导，外部培训是辅导；企业文化培训是根本，其它培训是补充。

对照大多数企业的培训现状，我们就会发现，大多数培训都属于间歇性、无系统的个别现象，而不是系统性、规划性的必然现象。对照大多数跨国公司一整套完整的培训体制，国内企业的培训变显得随意了许多，自然无法承担企业对它的要求（大多数企业希望通过封闭式的突击培训能够起到翻来覆去的效果，显得较为理想主义）。

我们的这些重点经销商也是如此，他们平时并没有系统的培训计划，所有的培训也仅限于周期较短且更具实用性的营销技巧培训，并没有安排相当的企业价值培训与文化培训。由于我们的这些经销商大都在当地均属综合实力较强，面临的竞争也较为激烈。经过我们的系统培训之后，经销商的业务骨干更趋成熟。如果说前期他们还处于单纯的业务层面的话，经过系统的培训之后，这些业务骨干均认为自己已经成长为管理骨干（在当地他们也的确属于这个类型），能够为公司创造更多的价值，也提出了加薪的要求。而我们的经销商认为，员工培训已经花费了他的心血和一些投资，应该是员工加倍工作回报他的时候，而不是给这些业务骨干加薪的时候。于是乎，双方的认知出现分歧，最终导致了业务骨干的流失。

说问题并非出在培训身上，也有非常充份的道理。前文所述案例的情况，是有深层次原因的。关键问题并非培训，而是企业的软环境和硬环境出现了问题，培训之后让员工真正意识到软环境和硬环境的差别与差距，从而产生离职现象。在这里，硬环境是指企业的价值观念、企业文化等深层面的东西，软环境是指薪资待遇、工作氛围环境、企业增长势头、个人成长空间等较浅层面的东西。

我们经过调查后，大多数离职的业务骨干均认为，通过系统培训后，初步具备了综合管理的能力，而这一点原先的老板并不认可。相反，老板的那些竞争对手们却对他们伸出橄榄枝，给予高薪，委以重任，自然就离职不干了。业务骨干们的这种认知，与我们的这些经销商缺乏系统的培训有关系。由于缺乏系统的培训，这些业务骨干并没有对企业建立起价值的认同和文化的共鸣，在硬环境上可以说与企业仍是不能相溶的。在企业软环境上，现是遭遇的“加薪遭拒”的事，无法在软环境上得到价值一致，自然出现了离职现象。

无论培训之前还是培训之后出现员工流失，带给企业的影响都是巨大的：

一． 员工在决定辞职，开始寻找新的工作时，其工作就开始心不在焉，效率有了明显下降；

二． 员工跳槽后，职位的空缺使部门的工作流程运转效率大受影响；

三． 业务骨干们的跳槽使其他员工对企业也产生了不满的情绪。离职员工在临走前的一段时间，在和同事的交谈中，开始不断流露出对企业的种种不满情绪。现在他的离去也使其他员工的心产生了动摇；

四． 员工的突然辞职，企业人力资源部不得不为尽快填补小张的职位空缺而开始招聘新员工，原本任务繁重的人力资源部又平添了一项工作；

五． 新招聘的员工不能马上象离职骨干员工一样了解企业的企业文化、工作情况，企业又不得不对新招聘的员工进行入职培训、企业介绍、业务培训等；

六． 新招聘的员工对业务仍然有一个适应、熟悉和了解的过程，在其完全熟悉、了解工作情况之前，其工作效率和工作绩效大打折扣；

七． 离职员工掌握了企业大量的核心机密，转投直接竞争对手后，以掌握的机密作为反攻的利器，使企业面临遭受更大损失的风险；

由此可见员工的跳槽特别是骨干员工的跳槽对企业会产生很多不利的影响，甚至可能会带走企业的客户、技术和商业秘密，使企业遭受重大损失。

通过长期的深入研究，我们发现，企业必须加强自身的硬环境如企业价值观念、企业文化与软环境如薪资待遇、工作氛围环境、企业增长势头、个人成长空间等方面的建设，能够提供给员工更多他们在其它企业所无法获得的价值与认同，增加员工离职的“心理成本”，自然能够减少或是尽量规避员工特别是骨干员工的离职。

根据长据的观察，我们归纳总结了化解员工流失的“六种武器”。

1． 加强管理，实现规范化运营

员工跳槽本身并不可怕，可怕的是他带走企业的技术和客户资源。如果企业规范了岗位职责、作业流程、工作汇报等相关制度，加强技术资料和客户资料的管理和备份，就可以将人员跳槽的损失减少到最小程度。

另外，很多人员跳槽，正是因为企业的规章制度不健全，管理混乱，认为企业没有前途，自己干下去也没有什么意思，有这种想法的人往往都是较有能力的人。所以，从长远的看，加强企业的管理制度、工作流程、岗位职责、激励机制等建设，是解决人员流失的根本出路。

2．建立科学、合理、有竞争力的薪资、福利体系

追求高薪是引起员工跳槽的主要原因之一。许多员工都会认为企业给自己的报酬低于自己的实际付出——尽管实际并非一定如此。特别是员工在进入企业工作了一段时间之后，逐渐会对现有薪酬水平不满，想得到进一步的提升。为了追求理想的薪酬，许多员工在原有的企业实现不了自己的愿望的情况下，就会转向企业的外部寻找机会。一旦时机成熟，员工此时的跳槽就成为必然的事情了。何况现在市场的竞争非常激烈，一些企业为找到急需的人才，会开出高价聘请人才。此外，外部企业以高薪为诱惑，委托猎头企业向自己的竞争对手定向挖墙角，也会使企业的员工产生跳槽的想法和行动。

所以员工的待遇问题是员工最关心的问题。当另一家同等规模、同等岗位的待遇高于本企业待遇的20%，则有可能会因为待遇问题可能引起底待遇企业向高待遇企业流动。所以，在制定企业的薪酬制度时，一定要参考本地区同行业其他企业的薪酬待遇，使本企业的薪酬等于或略高于同等行业的平均待遇，会稳定企业的人员。

由此可见，企业若想防止员工跳槽，关键的一步是企业的薪酬体系要科学、合理并且对外部市场有一定的竞争力。

科学、合理的薪酬体系是指企业要根据职位的不同，对企业的作用不同，对其进行相应的职位价值评估，在企业内部建立完整的职位价值序列，并根据职位价值序列进行职位的基础薪酬设计。此外，企业还要建立完善的绩效考核管理体系，将员工的变动薪酬与绩效考核结果挂钩，使员工的收入和贡献相联系，实现企业的内部公平性。这样就会避免员工因为内部分配不公而产生的不平衡而离去。此外，企业的薪酬体系也要在市场上有一定的竞争力，企业通过自己或委托专业机构对市场上的薪酬水平进行调查后，确定本企业的薪酬水平定位，这样可以保证企业的薪酬在市场上具有一定的外部竞争力，而不会使员工轻易被外部企业的薪酬所吸引而去。

同时，企业应为员工及时办理各项社会保障福利，如社会医疗保险、社会失业保险及社会养老保险等等，使员工对企业产生好感和信赖。这里的福利不仅包括“三险一金”的法定福利，还包括如：房贴、交通补贴、通信费、商业保险、各种津贴、带薪休假、旅游等非法定福利。

3．对员工进行职业生涯规划、提供职业发展机会

许多企业没有意识到员工职业生涯规划的重要性。实际上，对员工进行职业生涯规划，对留住员工、防止员工跳槽可以起到积极的作用。

职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。进行了职业生涯规划的企业，其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了2.2倍。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，认为企业非常关心自己的发展，并且如果自己留在企业工作，自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力，企业会提供相应的职业机会，从而在企业在帮助下，最终实现自己的理想。这样，员工跳槽的可能性会大大降低。

例如，麦当劳对见习经理有一套4－6个月的基本应用技能培训，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力；升到二副时有一套5－6天的基本管理课程培训，升到一副时有一套中级管理课程培训；当了三年餐厅经理后，就有机会送往美国接受高级的应用课程培训；继续升迁，就担任营业督导，同时管理几家店；再上升是营业经理，管一个地区等等。培训和晋升总是联系在一起，既针对个人的具体情况，又体现企业的总体规划，同时具有挑战性，使受训人才与企业紧紧联系在一起。

4．强化沟通，贯彻企业的战略目标，促使员工认同企业发展目标

在企业内部贯彻企业的战略目标，使员工能够对企业的发展目标、实施策略都有一个清晰的了解，有助于增加员工对企业的发展目标的认同，使全体员工形成共识，团结协作，共同为实现企业的目标而努力。这样会避免一些员工因为看不清企业的发展目标和发展方向，不理解企业的政策和策略，对企业产生不认同而跳槽。当然企业也应避免制定战略目标的短期化、功利化和市场定位的错误而使员工对企业失去信心而离开。

而企业的战略目标的认同和策略实施的每一个步骤的清晰，都少不了企业内部的沟通。沟通不畅是几乎每个中小企业都存在的问题。尤其是我公司所接触的闽南地区企业，企业家族化管理的倾向还有走极端的趋势，员工没有知情权，对企业的日常事务了解都不多，更别提整个企业的走向了。企业的壮大必然要求分工的更加细化，而且家族化的管理这个问题在民营企业里是与生俱来的，很难摆脱目前这样的状况，也很难断言家族化管理与其他管理相比孰优孰劣。员工在工作中，由于这些企业的现状等各种原因产生怨气，如果这时管理者能够体察出这种怨气，及时的与员工沟通，将矛盾消灭在萌芽之中，这样对企业或对个人都有好处。

平等沟通还能激发员工的创造性和培养员工的归属感，但平等沟通不是自然形成的，也不是一条行政命令可以解决的。管理者必须是平等沟通的积极倡导者，必须首先主动的去找员工进行沟通，久而久之才能形成平等沟通的风气。

5．塑造良好的企业文化和工作环境

良好的企业文化会使员工产生巨大凝聚力和归属感。企业文化是通过企业全体员工在日常工作中不断积累、深沉下来的成文或不成文的行为准则、价值观念和思维方式。良好的企业文化不是一朝一夕可以建立起来的，但企业管理者不应就此忽视企业文化的建设。事实上，即使企业管理者不重视，企业同样会形成自己的企业文化。但一般情况下，没有引导和刻意塑造的企业文化不会对企业产生良好的促进作用。通过在企业内部引导和建立团结协作、勤奋敬业、高效有序、充分授权、民主平等的企业文化，并为员工塑造一个宽松、舒适的工作环境，使员工感觉到在企业工作是愉快的，企业对员工充满信任，员工的工作有一定的灵活度和自由发挥的空间，同时企业管理层也能够不断与员工就员工工作、生活中的各种问题进行沟通、交流，并能认真、及时地听取员工的建议和意见。这样的工作环境必然会让员工十分珍惜而不会轻易跳槽。

管理者却必须遵守这样一个准则：为员工持续创造可感知并认同的企业文化和价值观。而持续、感知、认同三者非常重要，缺一不可。员工为什么会为企业一直效力，因为他能在企业里获得他所需要的价值。而这种价值必须让员工持续感受到，而且得到他的认可，否则，企业创造的价值再大，得不到员工的认可，或者员工根本不可能感受到，照样会使员工流失。曹操为留住关羽，三日一小宴，五日一大宴，奉送美女和金银，还封关羽为汉寿亭侯，但所有这些，关羽对之毫不动心，“身在曹营心在汉”，最后挂印封金，投奔刘备。为什么呢？因为关羽并不认同曹操的价值观。

根据马斯洛人性需求理论，人的价值之上就是个人自我价值的实现，也就是渴求名望和得到尊重，这就要求在企业里努力创造尊重人的文化。名望和尊重不应专属于企业的领导层，任何在各自职位上出类拔萃的人，都应该享有名望，在任何职位上都会出现明星员工。不论是默默无闻的打字员，还是业绩卓越的推销员，只要做出了业绩都应该得到认可。当然，并不是所有的人都渴望相同的名望，提拔也不是企业给予员工名望的惟一选择，一束鲜花，一封表扬信，都可以让员工备感温暖和尊重。

6．岗位轮换：倡导内部跳槽制度

日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，企业原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动。

这种内部跳槽式的人员流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。与索尼相比，国内企业内部人才流动的幅度很小。

一个单位，如果真的要用人所长，就不要担心职员们对岗位挑三拣四。只要他们能干好，尽管让他们去争。争的人越多，相信也会干得越好。对那些没有本事抢到自认为合适的岗位，又干不好剩余岗位工作的员工，不妨让他待岗或下岗。

工作轮换不仅可使更多的人得到锻炼，也便于每个人发现自己最适合的工作岗位，使员工成为多面手。内部跳槽制度不仅能使有能力的职员找到自己比较中意的岗位。而且还可以让人事部门发现部下频频“外流”的部门的问题，及时采取措施进行补救。这样，企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。

打破岗位“一选定终身”制度，将使员工由于有了用武之地进而对企业更加忠诚。这就是岗位轮换带来的巨大作用。

篇9

关键词：精细化质量管理 精通 精准 精致 步骤

一、概述

当前军工企业正面临着社会分工越来越细、原材料价格及工人工资上涨、竞争对手的价格战等外部压力，同时也面临着企业内部质量管理“两张皮”、制度不完善、观念守旧、能力不足等内部诸多不利因素。因此，通过实施精细化质量管理来提高工作效率和经济效益是企业实现可持续发展的必然要求。

二、精细化质量管理的内涵

精细化质量管理是一种精益求精的工作态度，注重工作效率和经济效益，是一种更合理、更细化、更严谨的科学管理模式；她采用过程方法不断总结和提炼，从而找到完成工作的最优方案；她运用系统的管理方法，理清各项工作之间的内在联系，统筹兼顾，不断优化系统，整合资源，助推企业创造更高的经济效益。

三、精细化质量管理的具体要求

精细化质量管理的“效”在精，就是要精通、精准，只有精通业务方能准确把握，确保第一次就把工作做对，提高工作效率；“质”在细，就是要精致，把每项工作都细化、量化，并尽自己最大的努力把它做到最好，提高工作质量。

1.精通

要求企业每位员工精通本岗位的业务，掌握本岗位工作的重点、要点和难点，并且能运用相关专业知识一一解决，她要求全体员工必须是职业化的，必须全面提升业务素质和综合能力。凡事三思而后行，先谋而后动，做到胸有成竹，这是把工作做对、做好、做精的前提条件。

2.精准

克罗斯比是“零缺陷管理”的创立者，并以名言“第一次就把事情做对”而闻名。精准就是要求我们事先把各项工作精确定位，明确工作目的和内容，然后按部就班、严格执行，确保第一次就完成工作，避免返工、重复劳动，这是提高工作效率的保障。

3.精致

精致就是确保在把工作做对的基础上，精益求精，细化、量化各项工作，明确每项工作由谁来做，什么时候完成，要做到什么程度。任务承接人应通过分析，搞清楚工作的重点和难点，进行风险分析，制订风险管理计划及应急预案，尽自己目前的能力把工作做到最好、最优，精致是提高工作质量的关键。

四、精细化质量管理的实施步骤

精细化质量管理的精髓就是要站在顾客的角度设计和生产产品、转变陈旧的管理观念、提升全员业务能力、优化规章制度和流程、明确各部门和各类人员的责任，全面提升全员的执行力，使各部门及各类人员的工作可量化、可考核、可分析、可改进，向管理要效益和效率，实现降本增效。以下详细地阐述如何按照PDCA的管理模式开展精细化质量管理工作，图一为精细化质量管理流程图。

图一：精细化质量管理流程图

1.P（策划）

1）追顾客

顾客是企业的根基，若企业没有顾客谈何生存和发展，因此企业必须以顾为关注焦点，紧追顾客需求，排顾客之所忧，解顾客之所困，供顾客之所需。理解顾客当前和未来的需求，站在顾客的角度开展产品的设计和生产工作，以产品的先进和质量的可靠征服顾客，赢得顾客的满意甚至是忠诚是企业追求的永恒的目标。

2）转观念

领导对组织内部各项工作是否能顺利推行起着决定性的作用，是企业航行的方向标，他们能为各项工作的开展提供必要的人力、物力、设备、工作环境等支持，因此，转变观念首先应该从领导层开始，只有他们意识到了某项工作的重要性和迫切性，抛弃陈旧的、粗放式的管理模式，吸收、学习、推行精细化质量管理，才能确保各项工作的顺利开展。如我厂的质量管理体系，在2010年以前每次体系外审之前大家都忙于补各种技术资料和各种记录，体系工作开展的深度不够，自2010年以来，总经理把质量工作放在一个相当重要的位置，推行“今天的质量就是明天的市场”的质量理念，提出质量管理日常化、常态化的要求，在厂管理者代表的亲自带领下，把管理评审落到实处，将管理评审改进计划纳入年度质量计划当中，修改完善了质量手册、程序文件和质量管理文件，提高内审员队伍的素质、充分利用内审员和质量管理员将内审活动和质量监督结合起来，达到内审和质量监督的双重目的，组织富有特色的“质量月”活动、组织评选年度“质量先进个人”和“优秀内审员”等工作，目前我厂的质量体系工作已经进入常态化，各部门都做到了事前有策划、过程有记录、考核有结果，把质量工作融入日常工作当中，那些外审前集中补资料的状景已经一去不复返！其次，转变全体员工的观念。正是在以上强有力的举措的推行之下，全体员工改变了过去“差不多”“还凑合”的工作态度，把工作量化、细化并落到实处，把自己的每项工作都做细、做实、做精，推动我厂的质量管理体系运行的有效性上升到了一个新的高度。

3）提能力

开展产品的设计、生产、采购、管理等各项工作都必须要求相关的人员具备相应的能力，若能力不足或根本不具备相应能力，就会在工作中出现策划不到位、实施困难、进度缓慢、结果偏离预期，甚至是南辕北辙。因此，能力是保质保量完成工作的关键性因素。提高员工的能力有以下措施：

a）针对市场、设计、采购、生产、质量、售后服务及各类管理人员，分别拟制有针对性的培训和培养计划，并将培训和培养计划落到实处，重点培养核心和骨干员工。

b）定期开展技术或管理交流研讨会，由核心和骨干员工主讲，将其所掌握的技术、经验、技能与大家分享，促使大家同学习、共进步、优势互补，在工作中少走弯路。

c）用项目来带动员工能力的提高，很多思维、经验、想法、技术、技能只有亲身经历，才能掌握和领悟，并运用到后续的项目当中。

d）突破传统“一带一”的师带徒模式，实行“一带多”、“多带一”的人才培养模式，使新手吸收多人的技术、技能、经验，促进新人的快速成长。

e）引进高端技术和管理人才，利用他们技术和管理技能和经验来带动企业整体水平的提升。

f）加大国军标、国家标准、行业标准、企业标准的宣传和普及力度，及时更新和增补相关标准，使各类人员在实际工作中遇到问题能在公司OA系统方便的查阅到，促使员工的工作符合标准。

4）优制度

精细化质量管理追求的是效率和效益，对于阻碍工作效率和经济效益的制度和流程要结合实际进行相应的优化和完善，甚至是废除，对于能促进工作效率和经济效益的事项，尽快建立相应制度或实施细则，推动管理的规范和效益的提升。如为加强对出差人员的管理，提高工作效率，结合目前实际情况，集思广益，制定了《出差管理实施细则》：一是理顺出差管理流程，明确各部门责任；二是量化工作任务，实行奖金挂钩制；三是建立及时反馈机制，避免资源浪费；四是形成质量反馈机制，优化产品设计。

5）明责任

明确各部门、各类人员在科研、生产、管理工作当中的责任，做到事事有人管、事事管到位，管必出成效，避免无人管理或管而不控的现象发生。

2.D（执行）

质量管理体系涉及市场、设计、生产、采购、检验、售后等多个过程，且这些过程环环相扣，前一过程的输出作为下个过程的输入。除了要有精心的策划之外，必须要有强有力的执行做支撑，否则将可能导致整个项目的失败。如2012年11月，在组织XXX型号飞机交付试飞过程中，发生一起飞行事故，一架XXX型号飞机坠毁，两名试飞员牺牲，经事故调查认定，这是一起由于左右飞翼“副翼操纵悬挂接头”装反造成的严重质量事故。因此，我们应借鉴日本武士道精髓，培养和树立员工的绝对服从意识，提高全员的执行力，不管我们做任何一项工作，都要严格按照规范不折不扣地执行，用心把事情做好，确保工作完成的进度和质量。

3.C（考核）

考核是对阶段性工作的验证和评价，找出工作中存在的薄弱环节，促进工作的改进和完善。要做好考核工作，应做好以下两方1）结合部门实际情况包括项目的设计、生产、采购、检验、管理等工作，建立健全绩效考核机制，使考核体系更科学、合理、公平。

2）组建的考核小组成员，应熟悉考核体系并掌握所考核工作的专业知识和业务流程，使考核工作考到点子上，体现所考核工作的真实状态，挖掘存在的深层次问题，助推项目及各项管理工作的持续改进。

4.A（改进）

鉴于顾客需求不断变化的特性和企业总结自身存在的问题，持续改进是企业永恒追求的目标，只有持续改进产品、服务和管理，才能不断地增强满足顾客的能力，应从以下几个方面做好改进工作：

1）通过顾客满意度调查、顾客走访、市场调研、与顾客沟通等方式，理解顾客当前和未来对产品的需求，通过分析，确定产品研制和设计生产改进项目，在企业内部组织实施。

2）通过评价内外审结果、质量方针和目标的实现情况，结合管理评审结果，确定产品或质量管理体系改进的项目，并将改进项目落实到年度质量改进计划当中。

3）通过对入厂检验过程、生产过程、售后服务过程发现的产品质量问题或管理问题，对问题进行分类、统计、分析，并组织相关人员确定纠正或纠正措施，每月定期召开产品质量分析会，通报产品质量问题，确定后续需要整改的项目及责任部门和时间节点，提出产品改进建议，并确定哪些建议被采纳，由专人负责对整改项目和被采纳的建议按时间节点进行跟踪验证，并在下一次质量分析会中通报整改结果。

五、结束语

推行精细化质量管理使质量管理工作从粗放到精细；从要我做，转变为我要做；从管到不用管，人人都自觉地按照既定的流程和程序办事，各项工作井然有序，并能准确、高效、优质地完成，使企业的软实力得到全面提升，产品品质和服务上一个新的高度，市场推广再创新篇！

参考文献：

[1]《精细化管理IV把小公司做强》陶永进著 新华出版社

[2]GJB9001B-2009 《质量管理体系要求》 总装备部军标出版发行部出版

篇10

摘要：企业员工培训是提高员工岗位技能、技术更新、能力提高的重要途径，也是员工激励的一种手段，作为一种管理手段，已经根植于企业之中。本文用PDCA循环的基本原理探讨了提高培训效果的方法。

关键词 ：PDCA循环 培训效果

PDCA循环是由休哈特于1930年提出，后由美国质量管理学家戴明将之推广和运用于持续改善产品质量的过程。作为一种管理手段，培训也要计划、执行、检查、反馈几个过程。

一、培训的组织计划

P-plan计划，是指培训计划的制定和目标。培训计划的制定要考虑公司的战略、组织的发展方向、员工的整体能力等因素。通过对以上因素的分析，来制定整体的培训计划。

1.培训计划应顺应企业战略方面。对于初创期的企业，一般致力于企业的快速稳定成熟，培训应注重快速使员工进入工作角色，完成工作任务；成长期的企业逐步走向正规，管理体系较完善，此阶段的培训因着眼于人才的复制、储备和提升；成熟期的企业进入稳定期，因此更应注重提高人员的创新能力、多角色岗位技能；衰退期的企业面临着生存危机，转型或者寻找新的增长点，因此培训应重视新的岗位技能、知识培训。

2.培训计划要符合岗位需要。与企业战略相比，更为具体的就是岗位的需求。岗位的需求以工作分析、岗位工作说明书、胜任能力素质等体现在人力资源管理中。在胜任素质模型中，各个岗位需要何种能力及达到何种标准做了详实的描述，通过对员工现有能力的分析，寻找其能力与素质模型中的能力的差距，进而针对性的进行培训。

3.培训计划要考虑员工的个人能力。每个员工的个人能力是不一致的，因此针对同一岗位的不同员工要视能力不同，安排不同的培训。对于能力较高的员工培养其进入下一个晋升职级的能力素质，而对于能力较低者要提供本岗位的应有能力培训。

二、培训的开展执行

D-do执行，是培训计划的执行及开展情况。通过具体的课程落实培训计划，实现知识经验的传递，技能的习得和思维方式的共鸣。

1.培训组织部门保证培训实施的顺利。一般来说企业的培训部、人力资源部负责培训工作，没有相关部门的一般由行政办公室兼任。在培训课程开展过程中，需要对整个培训工作做组织、安排、计划、协调，使培训能够顺利、有效的开展。

2.培训讲师的专业素养及讲课风格。培训讲师对整个课程的准备从一定程度上会影响培训的效果。培训讲师虽然不能决定讲课主要的方向，但是具体的内容制定、讲课方式以及测试内容都需要讲师去精心的设计和准备，并同培训负责人去沟通、确认。

3.培训内容的针对性及有效性。培训内容要从企业的实际出发，通过对企业战略、组织目标、岗位及员工的个人分析，制定培训的具体目标，进而确定培训的内容。培训的具体内容要围绕培训的目的，去解决实际工作中存在的相关问题。

三、培训效果的评价

C—check检查，是对培训效果进行的评价，其目的是考察上一阶段的培训效果是否实现了培训的目标，为今后的培训改善提供参考依据。关于培训评估的理论，使用最多的就是唐纳.克帕屈格的四阶层评估模型，该理论界定了培训结果的评估的四个层次。

1.反应层面的评估方法选择。培训效果评估的第一个层面就是反应层面，评估学员对培训讲师、培训管理过程、课程材料、课程结构等的满意情况。这一层面的评估用于对课程的反馈，一般会选择问卷、面谈、小组讨论等方式，一般可在培训中做，也可以在培训后做。

2.习得层面的评估方法选择。培训效果评估的第二个层面就是习得层面，评估学员在培训中的收获对培训的知识、技能的掌握和吸收程度。这一层面的评估可以用于进一步发展课程目标、评价学员的专业知识技能掌握情况、衡量工作表现等，一般可以选择课前课后对比、问卷测试、实际操作测试等方式。

3.行为层面的评估方法选择。培训效果评估的第三个层面是行为层面，是对受训学员接受培训后的行为进行评估，即通过培训学员是否改变了自己的行为，将所学内容应用到实际当中去。这一层面的评估需要在培训后1-6个月来进行，检查培训学员在培训前后工作模式、行为习惯、技能技巧的改变。

4.绩效层面的评估方法选择。培训效果评估的第四个层面是绩效层面，是衡量员工的行为改变是否为公司的效益提升做出了贡献。培训对公司业绩增长的贡献率很难通过公式直接去评估，一般根据骨干员工流失率、人均产值增长率、成本降低情况、客户满意率等几个因素来衡量。

四、培训的反馈和改进

A—act处理，是培训评估结束后，对培训项目的总体反馈，根据培训的效果对下一步的培训进行安排。一般来说分为短期反馈和年度反馈；改进也是分为及时调整和年度调整。

1.根据培训反馈进行再培训或更改。培训效果评估后，对于没有达到预期效果的培训，人力资源部应组织培训部门、培训讲师以及相关学员分析原因和问题，并针对性的提出解决方案，一般来说可以进行再次培训、或更改培训方式、调整培训方案。