绩效考核意见建议范文

导语：如何才能写好一篇绩效考核意见建议，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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一、工资、费用

1、工资结算组成：固定工资、公司绩效工资和供电所效益工资构成，与公司经营管理、经济效益全面挂钩，按效益获取报酬。

①工资组成=现有劳资档案工资（岗位）+绩效工资（280元）+供电所完成公司指标后的绩效返还。

②经考核绩效拿保底工资的服务部人员工资按480元/人·月，完不成工作任务及指标的员工交通费均减半发放。

③各服务部对工资发放必须严格考核后造表上报公司统一发放，人平均分配的服务部工资一律停发，杜绝供电所的平均主义分配。

④完成公司指标后的效益各所按员工各项指标完成情况按利润的40%发给员工做效益工资，10%为供电所发展基金（完成公司指标后的效益，40%的发放必须参照绩效考核发放。

2、工资结算来源：为*电力局提供抄表、收费、10KV及以下线路设备代维、代管的劳务费和考核绩效收益。

3、工资发放要求：管理人员、维护抢修人员和台区管理员分别按工作任务由供电所分解到每个员工，根据分管的个人任务完成情况、抄表户数、抄表率、高低压线损、砍清扫障、安全用电、优质服务、设备的运行维护、基础资料的整理，进行考核后发放。台区管理员工资由户数工资和效益工资组成，各服务部根据工资总额、营业区用户数确定户数工资，并实行多劳多得的工资分配原则来进行绩效考核。效益工资根据服务部的考核利润按公司要求，根据员工工作完成情况进行考核，报公司审批后发放。

4、交通费按外勤200元/月，内勤80元/月发放。

5、电话费、手机费按公司财务管理试行办法执行（已在费用中给了计划）。

6、供电所在双休日加班，原则上安排调休。供电所在国家法定节假日加班，加班费按国家规定执行。但各供电所要严格控制加班人员，采取加班人数包干的形式，公司按管辖二个乡镇的供电所4人/天，管辖三个乡镇的供电所5人/天、管辖三个乡镇以上的供电所6人/天。

7、供电所所长的考核由公司统一实行绩效考核，工资统一发放。

二、线损考核

1、服务部高压线损率分线路考核到人。高压线损率指标由各服务部根据公司下达给服务部的指标并结合本服务部具体情况来确定，高压线损率指标服务部没有根据公司下达给服务部的指标确定责任人的，公司直接考核到该所所长。

2、低压线损率指标结合理论线损和实际完成情况核定到各台区，实行指标公开，投标公开，考核公开的原则，增加透明度。

3、高、低压线损率的考核金额由各服务部根据考核利润完成情况确定。高压线损率按照完成情况与指标相比上升或下降的百分点考核，低压线损率按照完成情况与指标相比多损或节余的电量考核，具体的考核标准由各服务部根据经济效益情况制定。每月考核时，应根据责任人指标完成情况实施考核，应根据多劳多得的原则（即户数管理管得好的多管，多收益，管理差的少管，少收益，直到下岗与淘汰）。

三、业务管理

1、所有业务必须走业务流程严格办理，严禁先装表送电后补办业务流程与手续。

2、所有现场无表，系统里无户的一律按窃电处理，任何人无权不走业务流程与手续为客户办理业务。

四、营销抄、核、收考核

1、抄表纪律：严格遵守台区关口表与客户表抄表时间同步的规定，一般为月初1-4日完成，特殊情况听从通知，服从调度，保证抄表到位率100%，抄表差错率控制在1‰。严禁找抄、估抄、漏抄。严禁人为抬高和压减电量及其他造假行为，否则按该电费1-5倍进行经济处罚，并通报批评，性质严重的并处下岗1-3个月的处罚。高压线损超过下达指标、低压线损低于5%和高于25%必须写出书面分析报告，并上报服务部和农电公司。进行营业普查时，窃电与违章用电务必两人到场，并向服务经理报告，得到批准后按相关程序办好笔录手续，严禁以个人行为补收电量电费。

2、核票：每抄完一个台区速交微现室开票，不得积压，各服务部必须在当月7日前交将表码输入完毕并拖出电费电量清单进行复核，并做到差错不出门，经复核无误后打出电费收据，由台区责任人到电费专责人办理领票手续，原则上不得随意改票，已实行一点座收的电费座收乡镇，客户交费时打票；未经复核或复核不认真造成差错的，每次不少于50元的处罚。

3、收费：实行抄收分离，全面执行一点座收制，全面推广购电制，当月及全年电费回收率必须保证100%，往年陈欠电费回收率必须保证完成公司下达的回收任务。

4、结算：每月20日为电费专责人对收费人员的电费结零日，每天收取的电费必须缴入指定的银行或信用社，不得存入个人银行帐户，否则按有关规定处理，未结零的按电费回收率在当月工资中考核兑现。凡未电费结零的员工，必须向服务部上报客户欠费明细报表，服务部必须建立电费收取日记帐、总帐和欠费明细帐。具体的电费回收率考核标准帐中服务部确定。

5、对服务部的电费考核按公司电费考核办法予以考核。

五、各供电所结算考

核注明（单月考核、双月兑现）

①结算电量=10KV关口电量-营销系统内专变电量*（1+6%）-指标线损电量。

②结算电费=①*公司指标均价。

③盈亏情况=服务部应收电费-②

盈利部分50%返回给供电所使用（其中40%为绩效发放、10%为发展基金）；亏损部分，亏购电费（关口电费）的实行全赔。对照公司考核指标亏损在2万元以下的按5%扣工资，2万元及以上5万元以下的按10%扣工资，5万元及以上按20%扣工资。

A、高压线损的处罚：

线损为12%-14%的每条每月扣500元

线损为15%-16%的每条每月扣1000元

线损为17-18%的每条每月扣1500元

线损为19%-20%的每条每月扣2000元

线损为21%-22%的每条每月扣2500元

线损为23%-25%的每条每月扣3000元

线损为26%及以上的每条每月扣5000元

线损为负值按每条每月1000元考核（特殊原因的除外）

B、高压线损的奖励：

线损低于指标10%-20%的每条每月奖300元（含20%）

线损低于指标20%-30%的每条每月奖400元（含30%）

线损低于指标30%-40%的每条每月奖500元（含40%）

线损低于指标40%-50%的每条每月奖600元（含50%）

线损低于指标50%以上的每条每月奖800元

C、低压线损的处罚：

线损为20%-22%的每台每月扣30元

线损为23%-24%的每台每月扣40元

线损为25%-26%的每台每月扣50元

线损为27%-29%的每台每月扣80元

线损为30%-35%的每台每月扣200元

线损为36%-40%的每台每月扣300元

线损为41%-49%的每台每月扣400元

线损为50%及以上的台区（无特殊理由与原因）台区营销员实行工资保底。

线损为负值按每台每月50元予以考核（特殊原因除外）

D、低压线损的奖励：

线损为10%-15%的每台每月奖励20元

线损为10%以下的每台每月奖励30元

六、安全考核

按上级与公司的安全相关考核办法与规定执行，故障处理和网改施工必须严格按照省公司标准化作业指导书的要求作业，外协队伍必须签订安全协议书，化解企业安全风险。

七、网改工作，各所批了网改计划后，必须保质保量按时完成，奖罚按网改有关规定执行。

八、优质服务

1、服务范围与内容

按照国家电网公司《供电服务规范》执行。

2、考核标准：根据上级及农电公司有关制度考核。

九、用工管理。随着农电员工待遇逐步提高，各所必须实行全日制的用工管理，员工有事，必须执行请销假制度，所长批假权限为1天，所有请假1天以上的请假批准必须写出请假条，由农电公司审核，主管局长审批，报劳资备案，否则按旷工对待。

2、严禁工作期间喝酒，违者下岗1个月。

3、所长与考勤员对旷工人员不按时按要求填写考勤或不及时上交考勤视为所长与考勤员旷工处理。

十、其它规定：

1、在机关工作的农电工，从*年5月份起执行80元\月的交通费津贴;

2、在机关工作的农电工按绩效考核原标准不变,各部门考核、劳资造表发放；

3、各所20*年1-4月份的绩效考核按*年年初经营考核办法考核兑现；

4、从20*年5月份开始返回给所里的计划，按20%添置有形资产并要求书面报告，待审批后方可使用；80%用于员工效益工资，并严格考核；

5、*年1-4月份有亏损的供电所，5月份后有效益的，返回的计划40%弥补亏损、60%作效益工资；

6、返回给各所的计划不低于70%的效益工资，由公司转到员工的工资卡上，审批手续不变。

十一、其他未尽事项按《*省电力公司员工奖惩办法》和公司的其它规定执行，如本考核方案规定与《*电力公司员工奖惩办法》冲突，则以《*电力公司员工奖惩办法》为准。

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因此，在360度绩效考核结果中，如何整合来自不同方向的人员的考核对于实施360度绩效考核的结果有重大意义。

一、360度绩效考核的涵义及问题

360度绩效考核系统是由被考核人的上级、同级、下级和（或）内部客户、外部客户甚至本人担任考核者，从四面八方对被评者进行全方位的考核，考核的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面。考核结束，再通过反馈程序，将考核结果反馈给本人，达到改变行为、提高绩效等目的。

与传统的上级考核方法相比，360度绩效考核反馈方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考核起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。

当然，这种考核方法也对企业人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加，二是管理人员尤其是人力资源管理人员的反馈能力直接关系到绩效考核反馈系统的效能，三是绩效考核的内容和形式设计要复杂得多。

这种新的考核方法是从西方引进，它与西方倡导的“个人主义”、“平等”、“竞争”、“激进开放”的文化体系相适应，而中国则强调以群体为本位，追求“和谐”、保守。有一些企业虽然斥巨资进行360度反馈考核，但是在推行过程中却遇到了很大的阻力，并且考核的效果也不佳，甚至造成了公司的人际关系紧张，给公司带来了不利的影响。

经过抽样调查，发现问题的产生，很大程度上是由于整合考核信息的权重分配的失衡。

假设某一部分的打分对考核结果有起主要作用，就会产生“羊群效应”，其他人会为着不同的理由但都不由而同地跟着打相同的分，以致考核结果失真。其次，如果平均分配整合信息的权重，就会导致每个阶层的人有相同的权力影响结果，然而不是所有阶层的人都对被考核者的相关情况有具体深入的了解，这样得到的考核结果由于差异过大，而无法整合，甚至得到模棱两可的没有任何参考意义的考核信息，从而无法进行信息反馈。

那么我们要确定整合考核信息的权重，使最了解被考核者的阶层有较大的权重，但又不至于完全左右考核结果，使最后的结果尽量接近真实，从而使得360度绩效考核真正的体现出它的优势所在。

二、调查结果分析

根据抽样调查三家公司的结果显示，受调查人员的总数和类型分布和不同考核方面所得到的客观性与重要性的人员数所占比例如下：

客观性：上级13% 同级 40% 自我17% 客户 24% 下级6%

重要性：上级43% 同级20% 自我20% 客户 14% 下级3%

本次调查中。50%是公司管理层人员，50%是一般职员。在问及关于“对你而言，来自哪个方面的考核比较重要”时，70%的管理人员和80%的一般职员毫不犹豫的回答“来自上级的考核”。原因为“上级对本人的个人考核，影响个人事业发展”。在问及如果替同级人员考核，会遇到怎样的困难的时候，容易出现由于“朋友关系”而使考核结果脱离实际和“由于利益关系而出现同事之间的利益之争，影响考核”的两个原因成为80%的被调查人员的选择。

可见，“畏权反应”和“羊群效应”在考核系统体现尤为明显。这导致在调查结果中，竟然有超过半数的员工不满公司目前的绩效考核制度。原因如下：

首先，这些公司中有三分之二是采用“0度考核”，即单向考核，它将360度绩效考核简化为只采取上级考核或者同级考核或者自我考核的方式。这样做可以节约他们的考核成本，简化考核程序，甚至可以解决由于多方考核，信息过多而无法整合的问题。但这样的考核方式，失去了信息的真实性。

调查显示，60%的员工在公司的考核制度目前最让你不满的地方的问题上面，选择“考核环境不够公正，很难反应员工工作成果的真实状况”。公正性的缺失是这个考核的最大缺点。他们的信息整合方式很简单，直接取绩效考核的结果来考核员工。因此在这三分之二的公司中，员工基本都表示“目前公司的绩效考核制度不合理”。

其次，三分之一的公司使用的是360度全方位的绩效考核方式，但在考核结果整合时，员工表示“来自上级考核对他们的而言最为重要”。也就是说虽然公司采用了全方位考核，但在进行考核所得信息整合时，却把权重全部分配到了上级考核上。因此在考核信息反馈中，上司的考核完全了影响了最终的考核结果。

长此以往，整个考核体系将会完全变成单面考核，其他方面的考核对员工失去了约束力，调查的员工基本都表示，“如果使用客户对员工考核，将不具备任何困难”。因为客户的考核不会影响他们的绩效考核结果，所以他们将不重视客户的意见，严重的影响整个公司的服务质量，最后影响公司的绩效。这样的整合，失去了360度绩效考核的意义，甚至变成公司的负担。它不仅浪费了公司的资源，还大大影响公司的绩效。

360度绩效考核系统，一个很重要的环节就在信息整合上。很多公司企图采用这样的考核方式，但最后却不由自主的变成了“单向考核”。原因都在于他们无法正确整合信息。为了简化整合过程，节约眼前的成本，而采用直接取偏向性的权重。

经过调查数据统计，处于上级考核成为了比重最大的部分，其余的4个方面的同级考核，下级考核，自我考核和客户考核的比重加起来也远远不及上级考核的比重。

即是用一个方面的权重取到最大化，甚至直接影响最后的结果。其他反面所得的考核信息无法影响最后的结果，变成无关紧要的，那么自然在这些方面的考核就会失去意义。360度自然变成了“0度单向考核”，完全失去了360度绩效考核的优势，只顾眼前的利益而忽略了潜在的和未来的发展，这是目前大部分企业所面临的整合问题。

三、360度绩效评估权考核者意见权重分配的设计

根据2004年中国企业绩效考核现状调查，有82.70%被调查企业的“公司高层管理人员”参与了绩效管理制度的制定，59.30%被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定。

从这一调查结果可以看出，国内企业的人力资源部和高中层管理人员都积极地参与到绩效管理制度的制定中来，这也是员工对上级考核的重视度大的一个很重要原因。同时，从调查结果也可以看出，只有16.50%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定，20.60%的企业在制定绩效管理制度的时候听取了“外部顾问”的建议。绩效管理能否得到有效的执行，能不能真正发挥作用，不仅仅取决于管理人员对绩效管理制度的认同与理解，还取决于企业制定的绩效管理制度是不是符合各个部门以及员工的实际情况和考核的客观公平程度。

从以上这些方面来看，在绩效考核体系中，有必要更多的考虑到除上级以外的其它方面因素，如员工以及外部的考核等，可以使考核体系更加的客观公平。

因此，在中国实施360度绩效考核还是必要的。那么到底应该如何解决360度绩效考核在我国的实施过程中整合考核信息的权重分配失衡的问题呢？

根据调查结果，360度绩效考核的权重基本上是这样的：上级考核占27%、同级考核占39%、自我考核占17%、客户考核占16%、下级考核占1%。整合方面可采用加权法来整合360度绩效考核所得出的数据。

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关键词 煤炭企业 绩效考核 建议

一、引言

绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。

二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析

（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。

（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。

（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。

三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议

（一）煤炭企业员工绩效考核的原则

绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：

1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。

2、实用性与可操作性原则。绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。

3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。

（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系

煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。

（三）煤炭企业员工绩效考核指标

权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用、系统、简洁等优点。

（四）不同考核主体的指标权重

为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。

（五）全员参与

实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。

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相对评价法 （1）序列比较法 序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。 （2）相对比较法 相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。 （3）强制比例法 强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。

绝对评价法 （1）目标管理法 目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。 （2）关键绩效指标法 关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。 （3）等级评估法 等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。 （4）平衡记分卡 平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。

描述法 （1）全视角考核法 全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。 （2）重要事件法 重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。 绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。

目标绩效考核法 目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。[1] 考核指标的SMART原则 S：（Specific） ——明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标； M：（Measurable）——可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：（Attainable）——可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：（Relevant） ——实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：（Time bound）——有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。如何设定目标 目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想：“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

（来源：文章屋网 ）

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关键词:创新；服务型；医院；绩效考核

一、明确服务型医院绩效考核构建原则

(一)兼顾效益与公平原则

医院根据业务和管理需要，将科室分成了外科系统、内科系统、医技科室、职能管理和辅助后勤科室。每个科室所需要的医技水平、承担的责任、风险程度、创造的效益等各不相同。在对不同科室设计绩效考核方案时，既要综合效益原则，也要结合各个科室的岗位难度和责任大小等，对绩效考核的物质奖励进行区分，例如，医院的医技科室相比于临床科室而言，其依靠医院的设备为医院创造的效益更多，但是临床科室却付出了更多的努力和承担了更大的工作量，因此，这就需要兼顾公平性原则，让临床科室的总体奖励权重要高于医技科室，进而激励临床科室的工作积极性。另外，还要区分医护人员之间的收入差距，充分体现出医院的核心资源——医生的价值，让医生成为医院的核心竞争力。

(二)体现出服务目标原则

如火如荼地进行的医疗改革工作，让看病难，看病贵和医生不耐烦的状态有所缓解，医院本是服务机构，为人民群众的健康体魄而服务，但是由于医生工作量大，报酬与工作量不匹配等，使得医生在面对病患时缺乏耐心，而病患在面对医生时，又缺乏信任感，导致一边是医生在抱怨“加班加点，工资低”，一边是病患在感叹“看病难，看病贵，还得塞红包”。为解决医生在病患中的形象，也为了适应医疗改革的要求，服务型医院在构建绩效考核方案时，需要将医护人员的服务能力和服务态度融入其中，从而引导医护人员树立服务意识，提高服务水平。

(三)达到激励性效果原则

绩效考核除了体现出公平公正性外，还需要体现出强有力的激励效果。医院对各个科室根据岗位职责、工作难度、风险和责任大小等，构建绩效考核方案后，在兼顾效益公平的情况下，拉开医生和护士，各个科室之间的奖励报酬，但也同样也需要给予一个可观的奖励金额，让表现特别优秀的科室，医护人员，在丰厚的报酬下，能够为了获得较为可观的收入，而不断提高自己的医疗水平、科研水平和服务水平，从而推动服务型医院的良好发展。

二、构建服务型医院绩效考核方案

(一)确定考核指标

医院应将各个科室的主要岗位职责和要达到的管理目标进行明确，再邀请一批专业化、影响力高的专家，根据医院对各个科室所提出的要求，进行指标的梳理，通过多次分析与研究，最终在众多指标中，筛选出最能体现考核目标的各项指标，在总体指标明确之后，在对实现各个指标的分级指标进行细化，使各项指标具有可操作性和易于评分性，在初步指标确定后，经过反复的测试和总结，最终制定可以用于实践的考核指标。

(二)确定考核

权重服务型医院对各项指标的权重确定，需要根据绩效考核设计原则，侧重突出服务型医院所需考查的指标重点，权重数值的确定可以采取专家集体决策的层次分析法，这样可以避免领导或决策者全凭个人工作经验来进行主观性判断，规避了决策的随意性和部分风险问题。专家通过定性与定量相结合的措施，以更加科学的方法来明确各个科室和各个岗位的指标权重。

(三)制定考核

目标值医院对各个科室的考核目标基于医院对各个科室每年、每季度所制定的任务目标上，医院根据各个科室的历年完成数据、同等类型医院各个科室的数据以及医院管理局制定的指标，为各个科室制定一个总体完成计划，然后再将各个计划细分为季度，再从第一季度开始，将季度目标分解成月目标，待第一季度的月目标完成后，根据第一季度的月目标，调整第二季度的目标，以此类推，以动态化的目标制定方式，使目标更加接近于实际情况，从而使各个科室的医护人员能够在尽全力努力后，达到考核目标，获得相应的考核奖励。

参考文献：

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一、考核内容

全年工作目标分为两大类：

1．各科室重点工作。主要为市委、市政府下达的工作目标，市发改委、经信委下达的考核目标及布置的工作任务，委党组确定的年度重点工作、重点推进的项目、科室主要职能等方面。

2．全委综合性目标。主要为党建活动、党风廉政建设活动、机关作风及效能建设、三争一创、“对标找差、创先争优”、文明机关创建、群众路线教育实践活动、百人讲坛、党员讲堂、信息与宣传、调查研究等工作。

二、计分办法

目标管理考核按百分制进行，总分为100分，并视情予以加、扣分，考核为科室和个人分别计分。

1．全委综合性目标：总分30分，分别是党的建设、党风廉政建设（一岗双责）、群众路线教育实践活动、三争一创、“双让”活动、党员讲堂，信息与宣传、调查研究，办公自动化，行政审批服务，工作督办，工作制度的执行情况，参加集体活动等。

2．科室重点工作：总分46分。凡我市政府、市发改委、经信委下达的考核指标根据职能，分解到相关科室，列入本科室重点工作，并分工明确，细化责任到人，考核落实到人。

3．日常工作:总分24分。各科室根据职能，将目标任务具体工作分解落实到人，科室和分管领导每季进行点评、打分，每季度底至下个月10日前交办公室备案汇总（见附表4），作为年终考核依据。

4．附加分：总分15分，单项加分不超过5分（见附表1）

5．附扣分：总分15分，单项扣分不超过5分（见附表1）

6．测评分：年终由全委人员进行民主测评，对得分排前三位的科室各加2分，测评分按30%权重纳入委先进科室评选。

7．个人考核主要根据工作数量、工作质量、工作时效、工作态度及考勤、参加集体活动、遵纪守法等情况进行考核。

三、组织实施及结果运用

为切实抓好考核工作。委成立以主任为组长、各位副主任为副组长的考核工作领导小组，下设考核工作领导小组办公室，同志兼任办公室主任，办公室、规划科、综合科、经信科、监察室等科室人员为考核小组办公室成员，领导小组办公室负责具体考核实施。

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[关键词]PDCA循环法；医院；绩效考核

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.12.049

[中图分类号]R197.32 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）12-00-02

在现代的医院发展中，绩效考核是一项非常重要的工作，只有这项工作做到位，才能保证医院顺利进行改革，从而向更好的方向发展。现在医院要建立起一套新的绩效考核体制，这是医院现在医疗体制改革的要求，同时也是改革人事制度和分配制度的要求。PDCA循环法作为一种科学的管理方法，将其应用到现在的医院绩效考核中，对提高医院的管理水平、促进医院的发展，有着非常重要的作用。

1 PDCA循环法和医院绩效考核

1.1 PDCA循环法

PDCA循环法最早是休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想出来的，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中，因为它是由美国管理学家戴明提出的，所以这种循环又叫戴明环。PDCA循环中主要包括P（plan）、D（do）、C（check）、A（action）4个环节，从而形成制定目标―组织指挥―协调―控制，这样的一种循环管理，促使管理工作的标准化和科学化。在医院绩效管理中，要充分地显示出医院管理中的特长，这样可以很好地建立起自我完善、自我发展的方式，从而有效提升其相关的绩效考核制度，这对我国的医院管理来说有着非常重要的作用。

1.2 医院的绩效考核

医院绩效考核的主要目的是促进现代医院的发展，在进行绩效管理时，一定要全部的工作人员都参与到这项工作中，制订出相关的绩效考核计划，以及标准、结果等。通过绩效考核的方式可以把医院和各个科室都有效的联系起来，这主要是为了保证医院各个部门都可以得到良好的发展，为了更好地实现医院的绩效考核制度，需要各个部门和科室进行相互配合，通过由上而下的方式，实现相关的绩效管理，还要做到技术的评估和对信息的反馈，从而使各个部门和科室中做到考核标准的统一。通过这样的方式可以有效地提高医院工作人员的整体服务质量和水平，从而实现医院的长远发展。

2 通过PDCA循环法可以对绩效做出真实的反馈

2.1 医院绩效考核中工作计划的制订（P）

根据医院的发展目标，从而制订相关的绩效考核计划。在制定相关的绩效考核制定时，要对其相关的绩效考核指标进行有效的确定。在进行指标确定时，可以采用德尔菲法和双维量化法，然后确定出每项指标在整个评价体系中不同的重要性，再把其进行分级和排序，最终确定出相应的权重。还要制度出每个科室工作的目标，同时要确保每个负责人都签订了相关的目标责任书，这样可以保证把各种标准和要求准确地下达到具体的部门，最终将工作落实到每个人的身上。这种管理体系，可以对每个部门和科室都做到充分的尊重，使绩效管理工作可以更加顺利的进行，加强了各个科室之间的沟通和交流，从而可以对评价标准进行进一步的完善，使其变得更加科学、合理。

2.2 医院绩效的实施和沟通（D）

在进行绩效工作实施和交流时，相关的工作人员要根据之前制定的责任书的内容，进行相关的绩效考核工作。在他们工作时，管理人员要收集相关的信息，然后不断地与那些管理的部门进行交流和辅导，促进他们更好的工作。在工作中，每个月都需要进行绩效总结，做出相关的报告，从而对那些绩效较好的部门或科室进行表扬和赞许，对于一些出现问题或者绩效考核不好的科室或部门，进行有效的指导，同时加强对他们工作的监督，找出工作中的问题，从而及时进行纠正。

2.3 医院绩效的考核评价（C）

在进行具体的绩效考核评价时，需要工作人员根据收集到的各种信息和数据，同时结合制定的绩效考核责任书，对每个科室进行公开、公平和公正的评价。在进行绩效管理时，要做到适时的监管和定期的评价，只有这样才能促进各个科室逐渐成长。而在进行考核工作时，最后的考核结果要和相关负责人的奖惩相挂钩，这可以有效地提高工作人员的积极性和服务的质量与水平。然后通过利用计算机技术，把相关的绩效信息都录入到计算机中，使疫源的绩效管理更加快捷、方便。

2.4 医院绩效考核的反馈（A）

在对医院进行绩效考核时，相关人员要对各种考核工作进行及时的评价，同时要和奖惩有效的结合起来。这样的考核评价一定要做到准确无误，然后把考核的结果及时传递给各个科室的负责人，与他们保持有效的信息交流。考核结果要与每个负责人、干部之间的奖金、晋升和评优等相联系。在年终对工作人员进行评价或者开表彰大会时，让优秀的工作人员介绍一下自己的工作经验，从而促进整个医院的健康发展。

在进行绩效考核工作时，要注重信息的反馈，一定要保证绩效考核的工作没有偏离医院本质的发展目标。如在医院传统的管理体制中，也有相关的绩效考核制度，但是这些考核制度并没有促进医院更好的发展，而是让医院的工作人员为了追求更多的利益，丢失了最基本的职业道德，完全忘记了医院本身存在的公益性。因此，在进行绩效考核工作时，一定要保证其绩效工作没有偏离医院本身的发展目标，要对绩效工作进行及时的反馈，若发现在考核中有关工作人员偏离了相关的工作目标，相关工作人员就要对绩效工作及时修正，绩效考核人员和直属领导也要对工作人员进行及时的、正确的引导，从而促进工作人员提升自己的工作水平和质量，保证医院的健康发展。

3 PDCA循环法在医院实际绩效考核中的效果

当医院采用PDCA循环法，进行相关的绩效考核后，医院的规模将得到了很好的扩大，且医院整体的评价都将得到有效的提高。在这样的管理模式下，医院门诊部接待的患者越来越多，其中门诊人数、出院人数以及床位得飨栽黾樱也增添了不少的新型的专业和医疗部门，让工作变得更加清楚明了。医院的服务质量得到了很大的提高，医院纠纷例数和药品比例显著下降，人们对医院的信任和满意度也在慢慢提升。如某医院应用PDCA循环法后，其绩效指标数据的变化。其中主要是收集了2005到2013年的相关数据，就门诊人数来说，自从2009年之后，相关的门诊人数得到了明显的增多，病床使用率自2009年以来显著降低，疑难危重患者比率和出院患者中外埠患者比例显著性提高。一些大型的手术比例和患者的满意度虽然无显著性提高，但平均数呈增长趋势。

4 结 语

通过PDCA循环法在医院绩效考核中的应用，相关的工作人员也探索出了一条绩效考核的新模式。在这样的管理模式下，每个员工的工作责任都有了仔细的划分，调动了员工的工作积极性，有利于医院绩效考核的不断发展和改进。但是还存在一些问题和不足。医院在进行绩效考核时，一定要建立起长远的发展目标，保证绩效考核呈一种螺旋式上升的态势，同时在进行绩效考核时，还需要加强沟通，从而对绩效考核的效果进行及时掌握，此外，还要保证考核的权威性，只有这样才能真正提高医院工作人员的工作积极性，促进医院的健康发展。

主要参考文献

[1]张彤，张敏敏，王玉芳.PDCA循环在公立医院绩效管理中的应用[J].现代医院，2017（2）.

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摘 要 经济效益是通过商品和劳动的对外交换所取得的社会劳动节约，即以尽量少的劳动耗费取得尽量多的经营成果，或者以同等的劳动耗费取得更好的经营效果。无论是建筑企业还是其他企业的所有的经济活动所指向的目标均为提高企业的经济效益，无论是企业的品牌建设、技术研发的投入还是公共社会关系的构建，都是为企业当前或者未来能够提供更有价值的服务或产品，获得更多的经济效益，从而服务或贡献于社会经济建设。

关键词 建筑企业提高 经济效益

一、建筑企业发展环境及经济效益状况

随着经济体制改革的不断深化，我国建筑市场日趋健全与成熟，建筑业进一步朝着健康、稳定的方向发展。当前我国城市化水平不断提高,改革开放30年来我国城市化进程以每年一个百分点的速度发展，目前我国的城市化水平接近50%，城市居民和城镇就业人员比例也均接近总数的50％，全国城市和城镇总数还在不断增加。城镇化发展的同时，浙江建筑业得到了飞速的发展，特别是民营建筑企业，在民营企业高度发达的浙江省经济浪潮中，浙江民营建筑企业的施工资质、技术研发能力、自有资金等企业综合实力及市场竞争力显著提高，民营建筑业已成为浙江建筑业的主体力量。我国经济的高速增长为大规模城市和基础设施建设提供有力支撑，为建筑业的发展奠定了坚实的基础。2010年美国ENR评选的全球225强建筑承包商，中国企业首次荣登榜首，中国铁建和中国中铁分列第一和第二，我国建筑业的建造能力大大增强。当前，国内各类型的大型高难度工程项目都可以依靠自己的力量完成，我工程企业还成功建造了一批在国际上都非常有影响力的建设项目，诸如奥运工程、大型国际机场、跨海大桥、高速铁路、海底隧道等。中国建筑业的建造能力已经达到世界先进水平，但是我国建筑也存在一些问题：如大多数建筑企业的施工规模以及施工技术力量还处于起步阶段，许多建筑企业的利润主要来源于低劳动以及低附加值的建筑施工，建筑工程施工也存在低价无序竞争的现象，建筑施工的毛利率大部分都偏低如被美国ENR评选为2010年全球225强建筑承包商第一第二的中国中铁与中国铁建，2010年度经营收入分别为4731.22亿元、4701.59亿元，但是毛利率却仅分别为8.87%、8.83%。建筑企业经营毛利率偏低的现状说明我国建筑企业要取得更高的回报只有从管理上、技术上下功夫，勤练内功来提高自身的经济效益。

二、提高企业经济效益的策略

1.加强宏观经济环境的研究，提高企业适应能力是提高企业经济效益的基石：我国加入世贸组织已经有十年了，这十年中我国经济取得了良好的发展，但是其中也碰到了一些问题，2008年以美国次贷危机为导火索的金融危机，使得我国经济突然有热变冷，对外出口骤减。为此我国经济也为此撞了一下腰，经济的不景气迅速传导到地产业，也随即蔓延到建筑企业，导致一些中小型建筑企业经营举步维艰。但是随着我国四万亿基础建设投资的推出以及宽松货币政策的推行，我国经济再次活跃起来，曾经停工停建的工程也得以重启，房地产业也再次高歌猛进，建筑业也由此水涨船高。然而，当前国家大力调控房价、建设保障性住房这也许再次告示着我们的建筑经营者们的又一个发展方向。

2.搞好工程投标报价是保障企业效益的前提：随着我国经济的发展，建筑施工项目规模的不断增大，施工成功后的收益率不断提高，但是在工程投标报价的风险也不断增大，由于大多数建筑公司仍习惯于过去的招投标模式，在实际投标中，有的建筑公司盲目自大，不了解承包项目的全部内容，既赔了本又损失了信誉。大型工程报价投标工作涉及面广，它要求投标报价的人员具有广博的知识和丰富的经验，其中包括专业知识，例如：设计、施工组织与技术、设备材料等。同时还必须具备商务方面知识，例如法律、金融、税务、保险、以及经济状况等。要弄清工程资金是否有保障，投资是否到位，不得盲目垫资施工，针对目前建筑市场，工程投标报价要把握好幅度，不突破极限。

3.保证工程进度和质量是提高企业效益的法宝：质量是立企之本，也是企业腾飞的翅膀。ISO9000系列标准是管理性质的国际标准，是各国质量管理与标准化专家在先进的国际标准的基础上，对科学管理实践的总结和提高，它既系统、全面、完善，又简洁、扼要。工程质量是企业生存发展的基本条件，如果建筑企业施工质量不好，不仅会延长工期，造成各种费用的加大和浪费，而且还会影响企业信誉。保证施工产品质量，要教育员工树立质量意识，把质量视作企业的生命，树立百年信誉、营造绿色环境、保障健康安全、追求永恒的理念，以精良的机械、合格的材料、先进的工艺技术创造优良的施工条件与环境，确保工程质量。

4.抓好责任成本管理，降低施工成本是提高经营效益的最有效方式：责任成本就是按照谁负责、谁负担的原则，把建筑施工可控成本归集到负责控制成本的责任部门上来。建筑施工企业责任成本管理是根据施工企业生产的特点，结合工程标价的构成和成本发生的区域，细分到以项目经理部、工程部、班组及职能部门等责任部门为主体，以预算管理、定额管理、财务管理、会计核算等管理方法为手段，通过确定目标成本和目标利润，对项目经理部发生的成本费用进行的控制。

5.搞好安全生产是提高企业效益的保障：安全生产不仅仅影响企业经济效益，施工中的伤亡事故，不仅将造成作业现场停工，而且会给职工造成思想情绪低落。搞好安全生产，要根据建设工程特点，因地制宜，强化安全教育，增强安全意识、严格规章制度，规范施工，始终坚持“安全为生产、生产要安全”的原则，特别是主管领导要以高度的事业心和强烈的责任感，不断检查、落实安全措施，促进安全生产经常化、制度化。建筑安全生产工作涉及人民群众生命,其不仅仅是死不死人、伤不伤人的问题，而是要转变为真正的以人为本、全面关注每个劳动者的职业建筑安全的问题。

6.“科技兴企”提高施工技术是提高企业经济效益的发展点：建筑业尽快实现从劳动密集型向技术密集型的转变，将“科技兴企”作为一项重要发展方略，加大研究开发投入，加快新技术、新工艺、新材料、新设备在建筑施工中的推广应用，提倡和发展节能建筑技术，提高建筑产品技术含量的同时也大大提高产品的附加值，从而提高建筑企业的利润率。在企业管理中更加重视建立人本管理的企业文化，用宜人的企业文化凝聚人，激励人，用更高尚的经营目标进行企业定位，积极承担企业社会责任，在未来企业发展中越来越重要。

总结：建筑企业的发展不能仅仅依靠我国经济快速发展下的基础建设需要的推动，更需要企业不断提高技术和管理的能力，增强自身的凝聚力和创造力的同时提升自己的核心竞争力，从而提高建筑企业的经济效益。

参考文献：

[1]金维兴.中国建筑业新的经济增长点和增长力.中国建筑工业出版社.2008.04.

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关键词：高等艺术院校 特色班级 实践 理论

高等院校的班级是大学生的基本组织形式，是对大学生进行管理的基本单元，是大学生进行自我教育、自我管理、自我服务的主要组织载体。艺术类大学生的班级管理有着自己的特点和内在规律，在新的形势下，如何发挥艺术类大学生的积极性和主动性，让其积极参与班级管理和建设，提升高等艺术院校的班级管理效用，是我们从事学生工作者必须思考的问题之一。云南艺术学院美术学院结合学风、班风建设的目标，在特色班级建设上进行了有益的尝试，本文希望通过介绍典型案例，总结经验，探索出高等艺术院校班级管理行之有效的办法和内在规律。

1 美术学院特色班级建设的主要情况

美术类大学生有着自己的专业特点，如比较感性、喜静不喜动、喜自由不喜束缚、重专业轻文化、富有创造性、个性鲜明等，导致班级组织管理中存在着学生的集体意识不强、组织纪律缺乏、学习文化氛围不浓、个人发展目标不明确等问题，给班主任和辅导员在班级管理中带来了不小的管理难度。为此，美术学院通过在全日制本科生班级中开展“特色班级”创建活动，充分发挥班级在学生自我教育、自我管理、自我服务中的重要作用。在班级特色建设中，通过对班级重点问题的治理，让其明确班级工作目标，理清班级工作思路，创新班级工作机制，进一步强化班风学风建设；通过党建带动团建学建，切实增强班级的凝聚力、执行力、创造力，营造出班级成员个性发展的良好氛围。最终实现目标管理、过程管理、科学管理，为提升学校学生工作水平、促进学生全面成才、提高班级干部整体素质、锻炼班级成员综合素质，提供坚实的班级基础。云南艺术学院美术学院经过一年多的实践，不含2011级，现共有36个班级开展了相关建设工作，各班级根据各自不同的特点和专业，形成了自己富有特色的班级集体。

1.1 特色班级建设的具体实践方法和特点

在特色班级建设之前，首先，各班在辅导员和班主任的指导下，根据班内学生的特长、兴趣、爱好、经历等，突出专业特点，经过班级的集体讨论，确定本班文化特色，自主选择班级特色发展方向，然后，认真制定出特色班级建设目标，使班级文化建设能有方向和目标，最后，上报并审批特色班级建设申报材料。审批确定后，各班级根据特色建设目标，在一至四年的时间内，按照一定的方式循序渐进地进行，做到“有计划、实施计划、完成计划”有条不紊地完善特色班级的建设。同时，在每学年5月份进行一次特色班级评比，评选出优秀的特色班级。

我院的特色班级建设有以下几个特点：一是指导和自主。教师指导，班级自主实施，全员参与，实现学生自我管理、自我服务、自我教育的目的。二是集体和创新。充分酝酿，精心设计团体活动，将集体主义精神和认同感结合起来，在实践教育活动中，不断增强班级的凝聚力、战斗力和创造力。三是统筹和规划。将党建、团建、学生工作有机地结合起来，紧紧围绕学风、班风建设目标，形成班级特色，特别是将职业生涯规划融入其中，引导他们进行自己的学业规划和职业规划，以书面的形式确立自己四年的大学目标，以此激励学生不懈的努力。四是整体和互动。加强班级互动，以高年级带低年级，各年级相互监督，全院整体推进特色班级建设。五是制度和氛围。健全完善班级的规章制度，形成正确的舆论环境和育人环境，促使学生养成正确的行为习惯。六是鼓励和节俭。注重荣誉鼓励，节省经费，效果好。

1.2 典型案例和实际效果

2008级油画三班共有16位同学，以“团结一致快乐，创新永不放弃”为口号，特色班级建设方向是健康快乐，创新生活。特色理念是“保持心理健康和身体健康，坚持锻炼；珍惜生命，进行三生教育；快乐创新时代生活，做低碳生活先锋”。先后开展了“珍惜生命，义务献血”活动、“三生教育”主题班会，让同学们更加重视自己的生命。

2009级传统版画班共有21位同学，以提高英语运用能力、辅助专业方向、提高英语过级率为特色班级建设目标，以“We are the best!we are the wonder!”为班级建设口号，通过开展Englishday活动，提高大家的英语水平和运用能力。要求每个人在Englishday必须用英语交流，每个月组织一次同学的英语生日PARTY，强化英语运用；鉴于所涉及专业知识更新速度较快，其中涉及大量英文软件的应用，班级活动鼓励查字典和英语专业术语强化记忆。每两周开展一次英语角活动，每次活动轮换班级成员进行相关专业英语故事的讲解。经过连续一学期的英语角活动，全班同学英文软件基本全部掌握，班级英语应用能力考试通过率为90%，其中取得三级过级证书的比例为30%。

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【摘要】以业务收入为主要增长的快速成长期，医院面临业务收入增长率高于工作量增长率，出现不合理的检查、用药等过度诊疗行为，均次费用剧增，病人满意度下降，病人流失，医院竞争力下降的发展困境。本文通过总结成长期医院运营绩效考核现状，探讨建立和完善运营绩效考核体系，分析新运营绩效考核体系的利弊，为医院解决成长期发展困境，引导医院经济转型提供参考依据。

【关键词】运营 考核 医院 经济转型

【Abstract】The main business revenue growth in a fast growing， hospitals facing business revenue growth rate is higher than the amount of work， over-diagnosis to check irrational behavior， medication， etc.， times dramatically increased costs， decreased patient satisfaction， and patient loss hospitals declining competitiveness development dilemma. The article summarizes the current situation growing hospital operator performance assessment； explore the establishment and improvement of operational performance appraisal system； analyze the pros and cons of the new performance appraisal system operator for the hospital to solve the growing development difficulties； guide economic restructuring hospitals provide references.

【Key words】 Operations， assessment， Hospital， economic restructuring

【Author′s address】Third People′s Hospital of Huizhou， Huizhou， Guangdong， 516002

doi：10.3969/j.issn.1671-332X.2014.10.032

三级综合性大医院一般会经历成长期、转型期和缓慢期三个阶段。成长期主要表现为重视业务收入的增长，以经济手段激励医务人员提高业务收入，且业务收入增长率高且高于工作量增长率。转型期主要表现为重视工作量的增长和收入结构的优化，以工作量增长带动业务收入增长，且工作量增长率高于业务收入增长率。缓慢期主要表现为工作量和业务总收入的基数大，增长缓慢甚至负增长，但医院重视提高患者满意度和职工满意度，努力提供优质医疗服务和提高医院有效收入，增加优质病人，这也是医院发展的最高境界。

1成长期医院运营绩效考核现状

当今医院运营绩效管理普遍存在指标不合理、考核体系不完善、缺乏配套的激励措施等问题［1］。医院经历过成长期，业务收入的高速增长虽然可以做大医院业务量，解决贫穷和职工吃饱饭的问题。但是，因成长期考核体系是建立在业务收入增长的基础上，对工作量、医保定额、人均费用的考核力度较弱甚至无考核，导致科室为了实现创收出现不合理的检查、用药等过度诊疗问题，医生为了降低药品比例而多开检查、检验项目以稀释药比，病人人均费用剧增，医保结算亏损，加重患者经济负担，病人满意度下降，医院竞争力下降。同时，医院业务总收入尽管大幅增加，但是以昂贵药品、高值耗材、检查等高成本、低效益收入增加而引起的，医院有效收入未实质性大幅增长，医院可持续发展能力不强。因此，通过调整医院运营绩效考核的指标，建立和完善医院运营绩效考核体系，对引导医院经济转型和促使医院发展走入正轨意义非常重要。

2完善运营绩效考核体系

2.1全面实施工作量指标的考核截至目前，工作量是较为公平的绩效评价指标之一，体现“多劳多得”的分配原则［2］。量的增加带动业务收入的增长才是医院可持续发展道路。全面实施工作量指标的考核，是指对全院临床、医技科室都考核工作量，临床科室重点考核门诊量、住院人次、手术量等指标，医技科室重点考核检查人次指标。工作量指标的考核应坚持重奖轻罚的原则，重奖完成工作量指标的科室，形式处罚未完成工作量指标的科室；同时考核的奖惩与科室绩效挂钩，而不是科主任的管理绩效挂钩。全面实施工作量指标考核相配套的措施是取消业务收入指标的考核，制定切实可行的工作量指标，并以经济激励政策鼓励业务科室多收治病人。工作量指标考核还要监控异常大量的低价处方，防止临床科室人为虚高门诊量，以及医技科室工作量的统计实现全自动化、信息化。

2.2加大药品比例控制的考核力度降低医院药品费用，医生合理用药是关键［3］。但是，通过制订临床科室药品比例控制指标并严格实施考核，是医院目前降低药品费用通常做法和有效管理机制。制订药品比例控制指标要善于利用政府对药品控制的政策，区别对待各临床科室的指标，对群众反映强烈、不合理用药突出的科室，制定的指标相对较高。药品比例控制指标的考核力度水平与从药品中获得利益的标准相当，即对药品超标科室的处罚力度能够让临床科室感到畏惧，使医药回扣不足以抵消药品超标的处罚。控制药品比例是国家硬性要求，考核药品比例指标坚持只罚不奖的原则。

2.3增加均次费用指标的考核药品比例指标控制的优点是完成政府政策指标，其不足之处是不能有效控制人均药品费用和人均就诊费用。临床科室为了既要完成药品指标控制，又不愿减少从药品中获得的利益，就通过给病人多做检查等其他收费项目拉高病人总费用，稀释药品比例。其次，医院作为公益性单位，不但要求它有较好的经济效益，也要求它具有较好的社会效益，减轻病人经济负担［4］。为此，增加均次费用指标的考核，控制人均费用，是实现药品比例指标的必要措施。均次费用指标的考核，门诊直接考核人均门诊费用，但每月门诊人次较少的专科（如神经外科、心胸外科等）不适宜月度考核，可进行季度、半年或年度的考核；对手术室则考核每台次手术费用指标；每月住院病人均次费用波动性较大，尤其是每月住院病人量少的科室，人均住院费用波动性更加明显，住院均次费用的考核可以考核扣除在手术室发生的费用后的每床日平均费用指标。考核扣除手术室发生的费用后每床日平均费用的优点是避免了波动性问题以及手术科室与手术室之间费用空间的矛盾，且费用是临床科室完全可控制，指标容易推行。均次费用指标的考核坚持只罚不奖的原则。

2.4增加收入结构指标的考核均次费用指标和药品比例指标控制的考核虽可以实现药品控制目标，降低均次费用，减轻病人经济负担，但也会减少医院业务总收入，不利于提高职工的福利待遇。为了增加医院有效收入，保证医院职工收入增长，还可以对扣除药品、耗材、输血等低效益收入后其它收入（主要是治疗、检查、手术等收入）占业务总收入比例的指标进行考核，简称“有效收入结构指标”。考核有效收入结构指标可以促使临床科室多开展新技术新项目尤其是新诊疗项目，增加医院有效收入。考核有效收入结构指标可以坚持只奖不罚的原则。

2.5重视医保定额管理按人头付费的医保定额控制模式是中国多数地区控制医保费用的普遍做法，是政府统筹管理社保基金的手段。医疗保险推动医院发展的同时给医院的经营管理提出更大的挑战［5］。成长期的医院普遍面临医保结算亏损的问题。医保定额控制过严不利于学科发展，控制过松则医院医保结算亏损。所以医保定额控制最理想境界是既不约束学科发展，又使医保结算结余。医保定额控制是政策性指令，成长期医院为了学科发展，不建议严控医保定额，允许医保结算有一定的亏损，但亏损占业务总收入的比例不应超过1%；转型期医院，政府给予医保定额相对稳定，医院收治病种相对稳定，医保结算一般不应有亏损。转型期医院应重视医保定额管理，可根据当地医保政策，对医保定额灵活掌握使用，对4倍以内医保病人的医保定额严格实施考核，对超4倍医保病人的医保定额实施审批制度，对不合理超4倍医保定额的行为进行处罚。

3新运营绩效考核体系的利弊分析

公立医院改革虽说是进入了深水区，但涉及深层次的问题仍未提出和解决，医院还是以市场走向为主，政府补偿机制尚未建立，医务人员的劳动价值没有真正体现，以药养医的现状仍然持续。因此，以考核工作量、调整收入结构、降低药品和耗材成本费用、降低运行成本、提高有效收入是目前公立医院生存的主要手段。通过以考核工作量、药品比例、均次费用、收入结构、医保定额等为主要内容建立起来的医院运营绩效考核体系，其优点主要有四个方面。

一是做大工作量。全面实施工作量考核，且重奖工作量达标科室，会激励医生多出门诊、做手术，积极收治病人，主动下乡拓展病人，引导了医院以工作量的增长带动业务收入的增长，一定程度促使以量的积累提高诊疗技术水平，使职工感受到工作量增长带来的诸多好处。

二是降低病人就诊费用。均次费用控制、医保定额控制和药品比例控制是有机结合体，其目的在于以体制形式约束医生诊疗行为，减少不合理检查、用药等过度诊疗行为，杜绝以多开检查稀释药比的现象，降低病人就诊费用，减轻病人负担，花最少钱看好病。

三是增加医院有效收入。医院职工福利待遇的提高根本在于医院财务实际结余的增长，增加实际结余最主要取决于有效收入的增长。考核有效收入结构指标并采用只奖励不处罚的形式，会促使临床科室多开展新技术新项目，尤其是效益好或病人量多的新治疗项目，以治疗收入增加带动医院有效收入增长。

四是医保定额控制及药比指标控制管理。重视医保定额控制管理，如果医保定额实际发生数低于社保局给予医院医保定额的结算数，可使医院医保结算结余，即医院在不违背医保政策的情况下又可以从社保赚到钱。药比指标控制可以完成政府性考核指标，使医院向政府提交满意的答卷。此外，新运营绩效考核体系对“看病难、看病贵”意义重大。

但是，纵观整个运营绩效考核体系，考核体系还是存在不足之处，这是需要实施新运营绩效考核体系给予充分考虑并采取有效措施给予规避。

一是重症病人就诊费用较高，往往会超医保定额，而考核体系既要控制均次费用，又要控制医保定额，这样会误导科室重视收治轻病人，不愿意收治重症病人，对科室收治重症病人，医院可以在绩效分配制度中给予补充。

二是防止事极必反。多指标的考核体系容易导致考核过细、过度，扣罚过重或奖励不公，或者制定的指标过高，临床科室对考核的指标感到疲惫，打击医务人员积极性。因此，考核指标一定要科学合理，广泛征求全院职工意见，指标考核适可而止，考核标准得到多数人认可。

整个考核体系因不注重业务总收入增长，且控制均次费用，如果工作量没有大幅提升，则会使医院一定时间内牺牲业务收入。在以GDP为主要指标考核领导者政绩的社会，可能会影响领导者仕途。如果院领导更替周期短或院领导刚接手成长期的医院，不建议实施新运营绩效考核体系。

4结束语

运营绩效考核不是立院之本，提供最优质医疗服务才是医院发展的根本，实现医院经济转型最根本的措施还是规范诊疗行为，提高医疗质量安全。建立和完善运营绩效考核体系，调整经营方式，改变“收入越多越好”的观念［6］，是解决医院经历成长期后遗留问题的有效措施，也是医院走质量效益型的内涵发展道路，实现医院可持续发展的必要途径。对于调整运营绩效考核内容后取得实际效果如何，笔者将进一步跟踪研究。

参考文献

［1］韩翠娥，樊榕.绩效考核的问题与改革［J］.中国卫生人才，2014，（01）：31-33.

［2］段琨，刘文强.浅析公立医院营销绩效考核指标确定标准［J］.经济师，2013，（10）：120-121.

［3］肖平，何光明.控制药品比例，降低医药费用的探讨［J］.中国医院，2005，9（1）：34-35.

［4］林崇健.医院临床科室绩效评估模型的研究［J］.现代医院，2006，6（10）：94-95.