工程项目合作方案范文

导语：如何才能写好一篇工程项目合作方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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项目组织实施工作方案

为贯彻落实国家创新驱动发展战略，发挥文化和旅游科技的支撑引领作用，继续实施好国家文化和旅游科技创新工程项目，制定本方案。

一、基本原则

围绕中心、服务大局。贯彻落实国家创新驱动发展战略，服务文化和旅游科技领域重大战略和现实需求，运用现代科技手段，促进国家文化和旅游创新能力和效能提升。

聚焦需求、技术引领。聚焦文化和旅游行业发展科技需求和应用场景，发挥科技创新的支撑引领作用，部署科技成果转移转化和技术集成应用创新项目。

激活主体、整合资源。有效推动政府、企业、高校、科研院所等创新主体间资源整合与有机联动，构建开放高效的协同创新体系，激发创新活力。

二、推荐范围

项目应以文化和旅游发展重大战略引领和各地方现实需求为导向，推动行业技术集成应用创新，鼓励科技成果转移转化，促进行业新技术、新材料、新工艺、新业态、新模式的创新发展。项目分为定向推荐项目和自由推荐项目两类。

三、组织管理

（一）文化和旅游部科技管理部门负责统筹项目的申报、评审、入库、出库委托实施和验收等管理工作。

（二）各省（区、市）（含新疆生产建设兵团，下同）文化和旅游厅（局）负责受理本行政区域内的项目推荐以及自由推荐项目的过程管理和验收。文化和旅游部各有关直属单位、各文化和旅游部重点实验室、各文化和旅游部参与共建院校可直接向文化和旅游部推荐，仅限本单位项目。推荐单位应对所推荐项目的资料进行审校并对项目的真实性等负责，可适当对项目进行配套经费补贴。项目委托实施后，各推荐单位要指导和督促项目承担单位认真履行项目合同，按时保质保量完成项目考核指标，并参与项目验收工作。

（三）项目申报单位负责项目的具体组织实施工作，按照签订的协议，落实配套条件，履行各项条款，确保项目按计划执行，按期结项。

四、申报资格

（一）申报单位应为中国大陆境内登记注册的企事业法人单位。注册时间为2020年3月30日前，科研组织能力较强，运行管理规范。申报单位只能通过1个推荐单位申报，不得多头申报和重复申报。

（二）项目负责人应具有中华人民共和国国籍，1961年3月30日后出生，须有中级以上职称或硕士以上学位，每年用于项目的工作时间不得少于3个月，同一年度只能申报1个项目。项目负责人原则上应为申报单位在职人员，不含合作单位。

（三）项目应已完成可行性研究，具有前期工作基础。项目实施期应为1—3年。原则上不支持已完成项目。

（四）项目原则上须有配套经费，申报单位负责落实。

（五）项目申报受理后，原则上不得更改项目申报单位和负责人。

五、申报推荐及委托实施

（一）文化和旅游部科技管理部门制定并国家文化和旅游科技创新工程项目年度推荐通知，面向行业公开征集项目。

（二）申报单位应根据项目推荐通知，通过“文化和旅游部科技项目申报平台”（简称申报平台）网上填写项目申报书。申报应聚焦问题，整合相关领域优势创新团队，明确项目目标、主要内容、组织实施思路及工作进度安排，科学设置考核指标。

（三）推荐单位通过申报平台对申报单位提交材料进行审查推荐。

（四）文化和旅游部科技管理部门在受理推荐后，组织形式审查和评审，择优确定拟遴选入库项目。

（五）文化和旅游部对拟遴选入库项目进行公示，并依据公示结果通知，与承担单位、推荐单位签订项目合同。

六、项目管理

（一）国家文化和旅游科技创新工程项目原则上不得延期。

（二）国家文化和旅游科技创新工程项目经费一次性拨付。项目经费的管理和使用须按照有关财务规章制度严格执行。

（三）项目实施实行重大事项报告制度。项目实施过程中，涉及项目研究目标、主要研究内容、技术骨干等重大事项的变更，项目承担单位应经推荐单位同意报文化和旅游部科技管理部门。

（四）对有重大调整须更改或中止合同的项目，由项目承担单位提出书面申请，经推荐单位同意报文化和旅游部科技管理部门核准后执行。

（五）对不接受监督检查或未按合同执行的项目，要求项目承担单位限期整改。整改不力的项目，视情节分别采取通报批评、追回已拨付经费、撤销项目等处理方式。

七、项目验收

（一）合同约定完成后的3个月内，由项目承担单位向推荐单位提交有关验收材料。定向推荐项目应经推荐单位审核并签署意见后，报文化和旅游部科技管理部门组织验收。自由推荐项目由推荐单位组织验收，验收后报文化和旅游部科技管理部门复核通过后予以结项，其中文化和旅游部各有关直属单位、各文化和旅游部重点实验室、各文化和旅游部参与共建各院校承担的项目须报文化和旅游部科技管理部门组织验收。

（二）验收材料应包含验收申请、验收报告及有关成果材料等，其中前两项材料由文化和旅游部科技管理部门制作统一制式表格供项目承担单位填写。验收报告中应明确经费决算情况，文化和旅游部经费、推荐单位经费应单独列支。

（三）验收方式可根据项目情况采用会议审查、通讯评审、实地考核等。验收专家应专业匹配、来自不同单位、副高级专业职称或行政副处级（含）以上，不少于5人。验收执行回避制度。

（四）验收经费从项目经费中列支，其中自由推荐项目验收经费标准由各推荐单位依据本单位有关财务规定自行研定。

（五）验收结论分为通过验收和不通过验收两种。对首次验收不合格的项目，项目承担单位可在30日内经项目推荐单位审核同意后向文化和旅游部科技管理部门书面提出二次验收申请，并在一年内做出改进，按程序再次申请验收。若未再提出申请，视同不通过验收。

（六）未通过验收的项目，文化和旅游部科技管理部门将视情况追回已拨付经费，同时取消其单位三年内承担国家文化和旅游科技创新工程项目的资格。

八、其他

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随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深入发展,现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化,项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家。由于涉及到的项目利益相关者数目众多,致使项目的管理工作非常繁杂,传统的项目管理方法和理念已逐渐不能满足工程项目管理的需要,迫切需求一种新的方法和思想来实现工程项目的高效运转,因此,工程项目协调管理应运而生,而工程项目协调管理的实现依赖于协调管理机制的建立。

目前,有关协调管理机制的研究主要集中在多(Multi-Agent)协调机制和调模型设计等方面[1,2]。张青山和游明忠[3]在基于信息平台的协调管理构架的基础上提出了目标机制、信任机制、群体协商机制构成了虚拟企业的协调机制内容体系;卢少华[4]从协商层、协作层和信息层3个层次讨论虚拟企业的协调机制,同时对信息协调与策略、盟员选择与激励机制及供应链协调和效益优化进行详细研究;李刚,程国平[5]从界面设计、信息技术、知识管理、跨文化管理的角度提出虚拟企业界面协调机制。但这些研究都是以供应链和虚拟企业为对象开展的,而对工程项目协调管理机制的研究却鲜有涉及。本文拟从分析工程项目协调管理机制的内涵着手,提出工程项目协调管理的几大机制,并给出协调管理机制的运行模式,以期对工程项目实践活动提供指导。

2工程项目协调管理机制的内涵转自项目管理者联盟

由于工程项目不同于一般的科层结构,具有众多独特性,项目的一次性、参与方的多样性、信息的不对称、利益的不一致性、沟通的障碍以及机会主义的存在等因素使得工程项目在建设过程中很容易产生各种冲突和摩擦。因此,为了保证各参与方能够有效完成各自的工作以实现共同的项目目标,协调管理是一项非常重要的活动,而协调管理活动的顺畅开展则是通过一系列科学的协调管理机制予以实现。在管理学中,管理机制是指系统内各子系统、各要素之间相互作用、相互联系、相互制约的形式及其运动原则和内在的、本质的工作方式(张青山、游明忠,2003)。从这个意义上说,工程项目协调管理机制是指为了组织与控制项目各参与方达成协调一致,确保项目目标的全面实现而设计或安排的且必须遵循的一定的程序与规则,用以解决项目建设过程中各利益相关方之间相互作用、相互联系、相互制约关系的所有手段、方式和方法。

3工程项目的协调管理机制

工程项目协调管理机制应该包括两部分:一是项目建设全过程中的协调管理机制,它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行,可以用于指导工程项目协调管理活动,也可以为解决工程项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排,并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。完善的协调管理机制,不仅可以确保工程项目建设的协调管理活动更加规范化、制度化,而且还能提高工程项目组织的工作效率和敏捷度,降低了由于协调管理困难而导致的诸多风险。工程项目协调管理机制主要包括决策机制、合作与信任机制、激励与约束机制和沟通机制等。项目经理圈子

3.1决策机制

决策是人们对可行方案进行分析判断的过程,工程项目各参与方都拥有决策权,只是决策的空间不同。合作各方通过分工与协作共同完成项目目标,项目合作中的分工与协作表现为项目参与方决策的分工与协作过程,这一过程必然伴随着决策权在成员之间的分配。在工程项目协调管理中,决策与决策权可达到有效的统一。一方面,项目参与各方在项目建设合作过程中将自己的核心资源提供出来实现优势互补。另一方面,各参与方拥有相对充分的知识与信息,尤其是与自身所承担任务相关的知识与信息,这就使得决策环境和决策条件各不相同。因此,工程项目协调管理中的决策权是分散的,但又是在合作中行使的。这种合作基础上的分散决策是一种决策的均衡,也是提升工程项目组织运行效率的基础。

而从工程项目本身的角度看,尽管工程项目的合作各方来自不同的组织,但由于各合作方的相对独立性,导致了在利益和行动上都不会自动地趋向一致,当涉及到需要协调管理的事务时,合作者需要联合决策。工程项目协调管理机制中的分散决策机制是不同于一般企业的决策机制,是对传统决策模式的超越,是专业化分工所导致知识的分裂以及相应的分散决策重新在工程项目体系内整合到一起,是分散与集中(确切地说是独立与协作)的辩证统一。在信息时代,随着社会、经济、技术的迅速发展,工程项目所面临的环境错综复杂、瞬息万变,决策个体受有限理性的限制,正确决策必须依靠参与者群体的智慧,基于知识分裂的分工业务的分散独立决策以及借助发达的信息网络技术能保证工程项目协调管理机制中决策机制的科学性。

3.2合作机制

工程项目是由众多不属于同一个企业的参与方共同完成,当这些参与方为了某个工程项目走到一起时,即展开了合作对策过程,各个参与方之间通过合作机制,达到多赢的目标。由于工程项目的复杂性,不是某一个企业能够完成的,必须通过合作来实现项目目标。但是在合作过程中,由于合作各方的能力不均衡可能导致合作各方间产生冲突和矛盾,这种能力的不均衡主要是因为各合作方所拥有的资源不均衡。合作机制是一种调整参与方间行为和资源配置的一种结构性装置,这种机制不仅对参与方的行为产生约束,同时也对能力不均衡提供一种补偿。因此,参与方间的合作机制对于工程项目协调管理活动具有非常重要的意义。

在建立合作机制的过程中,应该以工程项目的整体目标为目的,通过协调矛盾,资源共享,最终实现项目目标和各参与方利益的多赢局面。工程项目协调管理机制中的合作机制主要包括信任机制、信息共享机制、风险共担和利益分配机制三部分内容。项目的各个参与方首先都是在相互信任的基础上进行合作的,而进行合作的最终目的是为了获取一定的利益,但同时也需要承担一定的风险。只有合作各方目标一致,信息共享,不因信息的不对称而产生机会主义行为,才能实现完善的合作。

3.3沟通机制

沟通是一个过程,在沟通过程中,参与沟通的诸多要素之间在建设项目的环境下相互作用,相互影响,最后产生出沟通的结果。沟通结果如何直接受到沟通过程中各个环节和各个要素之间的作用影响。有效的沟通是使不协调关系得以协调的关键

沟通机制的构成要素包括:沟通理念、沟通内容、沟通渠道和沟通反馈等。这些构成要素受到工程项目内外环境中的诸多因素影响。该机制运作是否有效取决于沟通过程中的技术层面要素,它包括各参与者的参与程度,整个工程项目体系内沟通氛围的营造,沟通制度的制定,各沟通主客体沟通策略与技能的应用及工程项目协调管理信息沟通平台的建设。沟通机制的运作是动态的,其运作过程和方式需要不断的完善与改进,沟通机制各要素的内涵也需要不断提升和深化。首先,沟通机制必须与工程项目组织相匹配,通过沟通协调管理工程项目内部的运作,从而达成为项目目标服务的目的。第二,沟通机制内部各个部分需要协调一致,使其运作顺畅有效。第三,外部环境的多变性和不可预测性,必须根据工程项目外部环境变化进行动态调整。转自项目管理者联盟

3.4激励与约束机制项目经理圈子

激励与约束是工程项目实施协调管理活动的手段,而手段发挥作用的载体是机制。在信息不对称的情况下,为了降低项目各参与方道德风险发生的概率,就需要有效的激励约束机制来保证项目各参与方利益的最大化与项目目标一致。由于项目各参与方承担的任务不一样,因而各专业参与方在自己所承揽的任务内所获得的信息与知识比他方要多,而利用这些富余的信息与知识量就有可能获得更多额外利益,从而就会增加项目的建设成本或导致项目失败。如何在工程项目协调管理活动中,合理利用各种激励与约束措施去减少信息不对称带来的非效率损失,最小化协调管理费用,需要积极发挥激励约束机制的功能。因此,在工程项目协调管理活动中,只有建立、形成了一套有效的激励约束机制,激励与约束手段才具有了赖以运用的载体,才可能将其作用持续地、良好地发挥出来。根据工程项目协调管理机制的内涵,激励约束机制就是为了实现工程项目目标,以项目参与方的需求和动机为基础,通过对资源的合理配置以及协调管理方式方法的优化组合,制定必要的监控手段及可实施、执行的制度,在项目实施过程中形成相对固定化、规范化的能促使各参与方行为趋向一致、目标一致的激励与约束手段、方式、方法、程序、规章和标准。

4工程项目协调管理机制运行模式

根据上面论述的五种工程项目协调管理机制,本文认为可以从三个层次上探讨它们的运行模式,即决策层、执行层、信息层,外加一个无处不在的技术支持平台,以实现各协调管理机制的功能,如图1所示。项目经理圈子

(1)决策层。决策层只要包括决策机制,着重于制定项目目标和任务分解,处理工程项目内外部之间的有关事务。由工程项目的协调管理机构来负责工程项目的整体协调管理,如有关规则的制定、参与方的选择与淘汰、重大冲突与矛盾的消解等活动,其形式是定期或特定的协调管理会议,一般以合同、规章制度、参与方的责权利等方式明确下来,对所有成员具有强制性。项目管理者联盟

图1工程项目协调管理机制运行模式转自项目管理者联盟

(2)执行层。执行层主要包括合作机制、沟通机制、激励与约束机制,是工程项目协调管理最为关键的部分,也是最为复杂的部分,由项目协调管理委员会通过这些机制去执行具体的协调管理活动,如各参与方的实施进度协调、材料设备供应协调、合同的具体实施协调等。采用的形式可以多种多样,即可进行现场协调也可采用会议协调;即可由事务双方协调也可通过第三方进行协调。

(3)信息层。信息层是前面两个层次予以实现的基础,为协调管理活动提供各种数据和信息支持,完成相关信息和资源的集成与优化调度,以更利于各种协调管理机制的贯彻实施,同时也可将协调管理机制产生的效用进行反馈,便于协调管理者判断机制是否适宜以及有无改进完善的之处。

(4)技术支持层。技术支持层在协调管理的任何层次和任何协调管理机制中都发挥重大作用。因为工程项目协调管理决策是基于并行工程环境的分布式群体决策模式,由各参与方按某种方式组成决策群体,通过计算机协同工作环境、信息技术和网络技术提供支协调管理功能。由于这些技术支持的保障,工程项目可以实现各参与方之间、人员之间的一对一、一对多、多对一、多对多等多形态的协调管理方式。电话、传真、远程文件传输、网页浏览公告版、电子邮件、网络会议可分别实现这几种不同的功能,而且网络安全技术也为各参与方之间的协调管理提供了安全保障。

5结论

工程项目协调管理机制是工程项目协调管理活动得以有效开展的根本保障,而协调管理活动的有效开展是实现协调管理职能的基础。本文从工程项目协调管理机制内涵出发,探讨了工程项目协调管理的五大主要机制:决策机制、合作机制、沟通机制和激励约束机制,并由此构建了整合这五种协调管理机制的运行模式。这无疑将有助于工程项目各参与方之间以及项目与外部环境之间的协调合作,优化资源配置,提高项目建设效率,成功地实现项目整体目标。

参考文献:项目管理论坛

[1]Goldman,StevenL.,Nagel,RogerN.AndPreiss,Ken-neth,AgileCompetitionsandVirtualOrganizations:Strate-giesforEnrichingtheCustomer[M].VanNostrandRein-hold,1995.

[2]陈剑,冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].清华大学出版社,2002,(1):110-107.

[3]张青山,游明忠.企业动态联盟的协调机制[J].中国管理科学,2003(4),第11卷第2期:96-100.

[4]卢少华.虚拟企业的协调机制与效益优化问题研究[D].南京:东南大学,2004.

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甘肃历来是承东启西、连接欧亚的重要战略通道。5月21日，2015甘肃“一带一路”国际产能合作洽谈会在丝路重镇兰州召开。

甘肃省委书记王三运表示：此活动的谋划和举办，是配合落实国家“一带一路”大战略和省委省政府丝绸之路经济带黄金段建设的具体行动。

“一带一路”战略背景下，本次活动的举办将有助于加快甘肃省内企业“走出去”步伐，推进国际产能合作，打造对外合作交流平台。

对接国际产能

2015年5月13日，国务院出台了关于推进国际产能和装备制造合作的指导意见，开启了中国企业大踏步走出去新模式。

本次洽谈会的重中之重，也在于对接国际产能合作。据了解，与会国家政府、企业推出了30多个涉及能源矿产、基础设施、装备制造和现代农业等领域的投资项目，甘肃省内企业也梳理出40多个对外合作项目进行推介。

今年年初，在两国总理见证下签约的白银公司与哈萨克斯坦矿业公司30万吨铜冶炼项目，在本次会上进一步对接落实具体内容和细节。该项目为白银公司未来30~50年每年提供约30万吨金属量铜资源。以该项目实施为平台，白银公司将实现工艺技术和相关产业的输出与互补，将促进其国际化经营进程。

本次会上新签约的项目还有：吉尔吉斯斯坦JBK公司与八冶公司、祁连山水泥签署建设吉尔吉斯斯坦奥什州日产3000吨级熟料水泥生产线项目的备忘录；德国FRK轻型飞机制造及培训机构与白银神龙轻型飞机制造公司签署“中德轻型飞机的引进及培训”合作协议；张掖市常务副市长姜列友率领各县县长以及重点企业共70名代表参会，并与匈牙利、斯洛伐克代表团分别专项对接，达成7个项目合作意向。据统计，这次洽谈会涉及对外合作项目投资额逾130亿元。

一些参会企业也形象地称赞洽谈会是“相亲会”，效率高、接地气，较好地满足了抢抓“一带一路”机遇、深化交流合作的共同愿望。一位来自甘肃本土的民营企业家表示，通过参加此次洽谈会，企业找到了“走出去”的新通道，未来可以开展更深层次、更宽领域、更富成效的对外合作。

金融跨境，助推陇企走出去

本次洽谈会上，中国银行金融部副总经理周冰向与会嘉宾介绍了中国银行支持“一带一路”战略的措施，中国银行国际金融研究所副所长宗良就“‘一带一路’战略的前景、机遇及甘肃的应对”作主题发言。

作为洽谈会的一项具体成果，也是体现金融助力甘肃企业“走出去”，本次洽谈会上，中行甘肃省分行与甘肃省国有资产投资集团有限公司、白银公司、八冶公司、中甘国际等甘肃企业签署“一带一路”走出去战略合作协议。

中国银行副行长高迎欣表示，“一带一路”战略是一个开放式、包容性的框架，全球所有希望参与“一带一路”建设的企业和机构都可以加入进来，共同推进这项工作，一起把蛋糕做大做好。目前，中国银行已在“一带一路”沿线的16个国家设立机构，未来将继续扩大海外布局。据悉，根据其打造“一带一路”金融大动脉的战略目标，“一带一路”区域将是中行海外布局的战略重点，未来力争机构覆盖率翻一番，超过50%。

高迎欣表示，中国银行在支持企业“走出去”方面一直保持领先地位。截至2015年3月末，中行已累计支持超过1700个“走出去”项目，提供融资超过1200亿美元。据悉，2015年，中行支持“一带一路”建设相关授信将不低于200亿美元，未来三年力争达到1000亿美元。

中行甘肃分行有关人士表示：“目前，甘肃分行对甘肃省重点行业如交通运输、能源、商贸物流行业的授信总量超过600亿元，针对甘肃省‘走出去’企业以及‘走进来’的企业，分行也制定了详细的支持计划，中行总行、甘肃分行以及海内外分行将全球联动，银、政、企三方紧密互动，为实现‘一带一路’区域的政策沟通、设施联通、贸易互通、资金融通和民心相通共同努力。”

搭建持久合作平台

本次洽谈会，不仅扩大了甘肃企业在“一带一路”国家和企业的知名度和影响力，而且为甘肃企业“走出去”、扩大国际产能合作营造了氛围、创造了条件。

甘肃省副省长黄强表示，要通过这次洽谈会，鼓励省属企业整合省内外、国内外各类生产要素，在境外设立产业投资基金、组建联合公司、建设产业园区、集成输出装备技术，今年争取在哈萨克斯坦投资建设生产基地。

甘肃省政府国资委副主任车洪表示，甘肃企业“走出去”，推进国际产能合作，优先选择与本省产业契合度高、有合作条件和基础、合作愿望强烈的中亚国家作为重点合作方向，力推能源资源、装备制造、工程项目、农产品中药材种植加工、服务贸易5个重点领域的合作项目，注重同行业企业优势互补联合投资、跨领域跨行业“打捆”投资、“生产基地+工业园区”集群投资。

与此同时，为引导甘肃省省属国有企业走出去，甘肃省制定出台了《加快省属企业“走出去”推进国际产能合作实施方案》，并提出经过3~5年的努力，打造一批国际知名、国内一流的跨国企业，实现“1553”跨国经营主体培育目标，即：

15户以上省属企业跨国经营指数达到10%以上，5户以上省属企业跨国经营指数达到20%以上，3户企业进入中国跨国公司100强；在境外建成一批生产基地和1~2个甘肃产业园区，省属企业对外投资和工程承包总量年均增长10%以上。

作为本次会议的承办单位之一，甘肃省国有资产投资集团有限公司正在积极打造产业促进平台、资本运营平台、金融服务平台，构建资本运营与投资协同互补的“双轮驱动”模式，为省内企业开展对外合作提供“组合投资”服务，引领带动省内企业“走出去”。

甘肃省国有资产投资集团有限公司董事长吴万华表示：“围绕国家‘一带一路’战略，我们要充分发挥国有资本投资运营公司作用和投融资优势，按照‘谁有优势谁牵头’的原则，将金融资本和产业资本有效结合，与省内企业打捆走出去，开展国际产能合作，加快我省企业转型升级发展。”

据悉，甘肃省政府国资委以本次洽谈会为契机，还将建立以下长效机制：

一是打造甘肃推进国际产能合作交流平台。按照政府推动、企业主导的原则，有效发挥政府在宏观谋划、平台建设等方面的指导服务作用，将“甘肃‘一带一路’国际产能合作洽谈会”打造成为甘肃省一年一度的常态化国际产能合作交流平台。

二是探索产业资本通过金融资本“借船出海”新模式。借助中国银行等中资银行海外分支机构的信息渠道和合作基础，了解掌握合作目标国家的投资环境和企业的基本情况，积极推动产业资本与金融资本偕同出海、协作发展，努力构建产融结合、银企合作新模式，助推省内企业“走出去”。

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关键字：校企合作；顶岗实习；专业调研；校中厂；深度融合

“工学结合，校企合作”是教育部对高职教育的指导性方针。开展校企合作成为近年来高职教育专业建设的重中之重，由于各个学校发展历史、所处地域、行业产业的不同，校企合作也呈现出多样化的形式，以乐山职业技术学院电子信息工程系开展校企合作的层次而言，由浅入深主要有下列几种：

一、“顶岗实习”型校企合作，以电信系与成都富士康科技集团、康特电子的合作为例，这类型校企合作，主要以学校向企业输出实习学生为主，企业几乎未参与专业建设，对学校的反馈主要集中在实习生的实习表现上。其表现形式主要为签署顶岗实习合作协议，确定双方联系人员定期沟通顶岗实习事宜。合作对象主要是非本地的行业企业，由于地理原因，很难经常交流走访，校企合作难以深入。

二、“专业调研”型校企合作，以电信系与乐山一拉得有限公司、乐山无线电厂的合作为例。这类型校企合作在“顶岗实习”的基础上更进一步，已开始部分参与专业建设。主要表现形式为企业成为学校专业调研的主要调研对象，企业的部分专家成为学校专业建设指导委员会的校外专家，企业人员开始参与专业人才培养方案的制定、课程标准的审定、以兼职教师身份到校授课等。但企业参与主体仍以个人为主，企业与学校之间缺乏强制约束性的合作协议，缺乏利益共同体。

三、“校中厂”型校企合作，以原机电系与德恩机械有限公司的合作以及电信系与美国GE公司合作为例。“校中厂”的模式由学校提供场地和相应的硬件附属设施，企业将生产线直接投放进来，节约了场地，并可以从学生中直接培养和灵活招聘学员来为生产服务。因此这种模式更容易得到企业的认可，德恩数控加工中心正是这一合作的产物。这类型的合作主要特点是校企共建生产性实训中心，企业投入设备技术和基本人工，学校提供场地环境支持，并提供一定量学生以实训课程或者顶岗实习的方式参与生产。校企双方围绕实训中心建立利益共同体。既解决了企业生产的场地、人工紧缺的难题，也满足了学校教学生产性实训的要求，成为高职院校工科生产性行业企业最热衷的一种校企合作形式。不足之处在于企业的生产效益的关注有时会与学校教学育人的目标有所冲突，在企业订单波动的情况下，学生的实习实训会受到较大影响。这一问题正逐步通过以协议形式强制规范双方的权责，加强对生产性实训中心的联合管理，更深层次引入企业参与专业教学来加以解决。

四、“深度融合”型校企合作，以电子信息系与中兴通讯股份有限公司合作为例。2013年1月，乐山职业技术学院与中兴通讯股份有限公司签署战略合作协议，共同建设“移动通信专业”。双方合作期定为10年，在共同开展专业建设3年以后，双方再进行联合对外社会培训以及科研项目合作，完善“合作育人、横向科研、社会培训”三位一体的校企深度合作战略。从前期合作育人的情况看，这类型校企合作主要体现在企业方对教学育人的全程参与，企业和学校对合作育人各环节的权责明确到位。企业对专业建设的参与延伸到招生宣传、专业教学、学生管理、实习就业等环节，贯穿教学育人的全过程。在联合招生环节，企业提供宣传海报，提供专业咨询，构建专业网站，制定宣传规划。在专业教学环节，由学院负责面向学历教育的公共基础课程教学，中兴通讯组建教学团队负责面向岗位需求的专业核心课程教学，通过工程项目管理的沙盘推演仿真教学及三段式项目驱动工程师培养方式，实现工程教育的项目式教学创新。在学生管理环节，由学院负责思想政治及道德修养，而由中兴通讯负责有关职业素质培养，重点在于引入企业人事部门的管理细则，把传统的学生管理升级为“职场管理”，把传统的校园环境升级为“企业环境”，把学生的学习过程升级为“工作过程”，助力院校建立区域人才培养优势，帮助学生获得职场竞争先机，实现学生管理模式创新。在实习就业环节，主要有企业负责面向行业推荐，打破传统就业指导仅在最后一学期开展的模式，引入企业开发的职业评估系统对学生进行过程考核，并实施全方位全阶段就业跟踪指导。学校主要负责就业质量的监督与就业后三年的追踪反馈。

校企合作自90年代引入进高职教育以来取得了蓬勃发展，围绕校企合作的形式各高职院校也开展了不同程度的探索，总体而言，“顶岗实习”与“专业调研”型的校企合作更多流于形式，对教学育人的办学宗旨助益不大，在未来的校企合作方向上，更需要企业对学校办学的深度参与。“校中厂”校企合作形式共建实训中心是构建校企利益共同体的有效途径，在此基础上最终走向校企“深度融合”。

参考资料：

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【关键词】校企合作 工学交替 三年八段 职业能力 自动化

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2012）12C-0183-03

随着石化炼油、铝业、制糖造纸、炼钢、粮油加工等大型项目的陆续开工建设，北部湾各行业急需大量掌握现代先进自动化技术的人员从事生产过程控制和自动化设备维护。然而，现实情况是多数自动化专业毕业生对就业岗位适应性差、转型过渡时间长；用人企业则反映招聘进来的毕业生的职业能力差，合格人才难求。因此，培养区域经济发展急需的自动化人才，将校企合作、工学交替的办学理念落到实处，真正解决“教与需、学与用”的矛盾成为各高职自动化专业亟待解决的问题。以下介绍了一种基于北部湾特色产业背景的自动化专业人才培养模式，并阐述了该人才培养模式在具体教学中的组织与实践情况。

一、人才培养模式创建

（一）校企合作

通过团队教师深入广泛的调研分析，筛选北部湾区域具有合作意向的三类企业进行校企合作。第一类是铝业、制糖造纸行业中大量使用自动化设备的生产企业；第二类是以工程设计、设备安装调试、系统集成为主要业务的区内外自动化工程商；第三类是在铝业、制糖造纸等行业中大量应用的西门子、三菱、施耐德等自动化产品供应商。学校利用自己的场地、技术、人员等优势与上述三类企业在员工培训、技能竞赛、订单培养、项目合作、校外教师聘用、教学资源开发、设备技改、实训基地共建等方面开展不同内容和形式的合作，有效降低了企业生产及人力资源培养成本，促进了自动化新产品、新技术的推广和应用，使校企双方在“利益驱动、成果共享、责任共担、互利双赢”的基础上找到了合作点，建立起长效、稳固的合作运行机制。

（二）“1+3合作，工学交替”人才培养模式

面向北部湾地区铝业、制糖造纸两大资源型产业和汽车、机械两大先进制造业（以下简称“两资两制”产业）对自动化人才需求，定位于自动化设备的安装、调试、监控、维修、设计、管理、销售等工作岗位，培养区域经济发展急需的具有良好职业素养和职业意识，具备自动化设备安装、调试、维修、改造等专业知识和实践技能，拥有相应岗位职业证书的自动化高技能人才，创建“1+3合作，工学交替”的人才培养模式。学校与三类企业合作见图1。

二、人才培养模式实践

（一）“三年八段”教学

按照“1+3合作，工学交替”的人才培养理念，加强学校与三类合作企业的沟通联系。根据就业岗位职业能力要求，针对自动化技术的专业特点，打破传统学期概念，推行“三年八段”的弹性教学方式。按照公共基础课学习专业基础课学习专业认知实习专业课学习专业技能实习专业综合技能训练专项技能进修顶岗实习的步骤组织教学，将“工学交替”贯穿人才培养全过程。利用学校和企业两个场地实施教学，培养、提高、强化和完善学生的职业能力和岗位适应能力，让他们最终成为合格职业人。“三年八段”教学安排见图2。

（二）组织与实践

“三年八段”教学按能力递进原则组织实施，教学安排见表1。

1.文化素质教育。第一学期在校内实施，6个月。通过军训、入学教育、专业介绍等方式，引导新生调整心态，适应新环境，掌握正确的学习方法，养成良好的纪律，形成对校园、班级的认同感。文化素质课程学习是高等素质教育必修，本段结束后要求学生参加大学英语B级和计算机Ⅰ级考试，为后续学习奠定基础。

2.职业入门训练。第二学期在校内进行，4个月。文化素质课程结束后，安排常用电路线路分析、电机电气控制系统运行与维修、电气工程CAD等专业入门课教学，使学生具备电气识图、绘图、低压电器识别、交直流电动机应用等基本专业能力，为下一阶段进行岗位认知实习作准备。

3.岗位认知实习。第三学期在校外企业进行，视企业生产情况安排实施时间，1个月。新生对自动化技术应用缺乏认识，渴望了解本专业职业岗位信息，本阶段安排学生前往北部湾特色行业及自动化公司开展岗位认知实习。由企业兼职教师现场教学，向学生讲解产品情况、岗位技能、设备操作、自动化生产系统构成等行业信息，使学生感受企业氛围和自动化技术应用的广泛性与重要性，形成对所学专业的认同感，增强专业学习信心，激发学习热情，初步培养学生尊重知识、敬业爱岗的职业道德。本阶段实习可视企业生产情况灵活安排、弹性开展，既可拆分为几个小段，也可穿插在第二阶段中进行。

4.职业认证训练。第四学期在校内实施，10个月。专业课学习根据专业人才培养目标，按照“实践基础知识基本技能训练专业课程专业技能训练专业核心课程专业核心技能训练”的顺序组织教学。教师以自动化设备和系统为切入点，引导学生迈入专业领域大门，传授专业知识和技能。本阶段学生应完成电子线路制作与检修、传感器检测、PLC控制系统安装与运行维护、变频器应用与维护、集散控制系统维护应用、自动化系统组态、单片机系统应用等专业课程学习和实训，考取电工上岗证，并结合个人能力情况参加中、高级维修电工和可编程序控制系统设计师的职业资格考评。专业课学习阶段，教师积极引导和鼓励学生参与电子产品设计、工控组态软件应用、自动化生产线装调等职业技能竞赛，以赛促教，以赛促学。

5.岗位跟班实习。第五学期在校外实习点实施，1个月。北部湾地区糖业、铝业等行业的生产过程自动化程度高，是自动化专业毕业生主要就业方向。每年6月至10月是糖业生产停榨期，企业会对生产设备进行维护保养和技术改造。根据糖业生产规律，安排自动化技术专业二年级学生到相关糖业、铝业公司跟班实习。以企业丰富的设备资源为实习载体，由企业兼职教师和师傅传授设备维护、保养、测试、维修技能，了解设备技改流程，参与设备检修工作，积累基本工作经验。

岗位跟班实习阶段，学生通过加班、设备故障抢修等行为事件，提高对自动化职业岗位工作任务的认识，有助于领悟和补充所学知识，增进对企业管理制度和文化的认同。

6.生产性项目训练。第六学期在校内自动化车间进行，结合生产情况弹性安排工作任务，3个月。通过前期区域调研，筛选具有合作意向的自动化工程公司，在合作共赢的原则下，制定切实可行的长效保障机制，与合作方共建校内自动化车间。利用公司承接的工程项目，培养和训练学生专业综合技能。本阶段要求学生以公司员工身份接受工作任务，完成2～3个工程项目。学生在兼职教师和专业教师共同指导下，参与自动化工程选型、设计、安装、接线、调试和技术文档编制等工作，在真实的工作任务中学本事、练技能，培养工作的心态与情感，在实践中找差距，正确认识自我。

通过生产性项目训练，锻炼了学生对专业工具的使用能力、工程项目的实施能力、安全操作的行为能力和专业知识的综合应用能力，培养学生追求卓越、承担责任的职业道德，提高学生与人相处、团队沟通、协作配合的社会能力，端正学生的职业心态，激励学生主动参与职业资质的考核评定，促进学生职业能力全面发展。

7.岗位定向实习。第七学期在校外实习点实施，根据企业用工情况安排，2个月。通过前面各阶段的学习锻炼，学生具备了一定的专业技能，对行业概况、职业岗位及自身情况有了较清晰认识。为适应自动化技术在不同行业应用中控制对象和系统的差异性，增强学生岗位胜任能力，组织学生前往北部湾不同行业的校外实习基地进行定向实习。针对企业的典型自动化设备开发专项进修课程包，每个课程包由“岗位安全教育”“设备操作规范”“设备安装与维修”等模块构成。根据企业订单情况和个人就业意向，安排学生到其中一个企业进修锻炼。专任教师下企业负责课程理论部分教学，企业兼职教师针对现场设备，传授操作技能、维修经验，安排实践项目，学生在师傅带领下跟班作业，强化对企业自动化设备的操作、维修和维护能力。开展专项技能进修教学，进一步提高了学生岗位职业技能，进一步规范了学生的职业语言、职业情感和工作方法，使学生达到企业“准职业人”标准。

8.企业顶岗实习。由用人单位在第八学期组织实施，6个月。经过第一至第七阶段的培养，学生完成了由入校新生到自动化高技能人才的成长历程，接近或符合了用工企业对新员工的职业能力要求。毕业顶岗实习阶段，学生带薪上岗，从事自动化设备操作、监控、维护、装调、维修、改造、销售服务等岗位工作，依据企业岗位标准，由校企双方共同对学生进行管理与考核，推行“校企双评价考核”，由企业择优录用。这样，真正做到顶岗与职业岗位的无缝结合，实习与就业的零距离对接，学生毕业后带着工作经验走向职业岗位。校企共同参与的“双评价考核”见图3。

高等职业教育肩负着培养面向生产、建设、服务和管理第一线需要的高技能人才的使命。实践表明，“1+3合作，工学交替”人才培养模式的创建与实践，使自动化专业教学质量、就业质量逐年提高，毕业生的职业能力和职业意识获得用人单位的肯定与好评。为北部湾各行业过程控制和设备维护岗位培养了急需的“精专业、有专长、留得住、能干事”的自动化高技能人才，有力推动了区域经济的发展。

【参考文献】

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[3]肖贵平，杨肇夏，张星臣等.主动适应行业变化需求，实时调整人才培养方案[J].中国高等教育，2004（12）

篇6

【关键词】油气 管道 质量 管理

管道作为油气传输的主要方式之一，加强油气管道工程的施工控制和管理工作，油气管道施工质量的控制与管理是一项系统工程，具有牵涉社会因素复杂、工程投资大、建设周期长、质量要求高、施工工艺复杂等特点，如果不注重工程施工质量控制与管理，不仅会增加维护成本、减少管道使用寿命，给施工企业自身以及油气相关企业带来巨额经济损失，同时也会给人民群众的生命财产安全造成极大的安全隐患。所以确保油气的安全传输在整个管道工程建设过程中具有举足轻重的作用。承包商和各施工方在进行油气管道的施工过程中需要严格遵守施工规程和规范，技术与制度管理相结合，并形成相互依赖、互相制约的作用机制，切实提高油气管道工程的施工质量。同时，不断完善企业管理系统的工作，真正让油气管道工程造福于社会，造福于人民。

1对油气管道工程施工进行控制管理的作用和意义

随着石油行业的发展，管道运输行业也逐渐发展起来，管道运输具有安全、经济和对环境污染小的特点，是石油天然气等的首选运输方式之一。但是随着油气管道工程规模的扩大，在油气管道施工过程中出现的问题也越来越多，并产生了许多不利影响。因此为了保证油气管道的顺利施工并最终能安全运行，在施工过程中对管道施工工程进行严格、规范的控制和管理具有非常重要的现实意义。

2管道施工阶段的进度控制管理

油气管道的施工一般由专业的建设单位承建，在进行施工前就把前期和后期的施工进度做好了，并列出了对各环节施工的准备工作及严格规范的施工方案。管道施工工程的整个过程涉及了测量放线、作业带清理、管沟挖掘、防腐管的运输、布管、焊接，甚至铁路、公路、河流的穿越等等，每个施工阶段都需要进行严格的控制管理。油气管道的施工工程一般具有距离长、工期紧的特点，对质量的要求非常高，一旦某一阶段工程在预定期限未能交付使用，将会直接影响到公司的投资效益和以后的进度管理，所以说工程的进度控制是一个系统工程，需要监理人员严格把好进度关。一般来说，对管道施工阶段的进度控制需要做好以下几方面的工作：

（l）工程计划。需要计划人员根据管控内容等做好必要的信息搜集，如工程特点、估算、进度报告、人力、设备和材料费用、管理费用等情况，来进行工程计划的控制管理。

（2）实际进度控制和计划的分析调

整。即对计划进度和实际进度进行比较，在保证工程质量的前提下，比较对资源和成本的控制是否和计划相吻合，这需要全面发挥工程监理人员和建设单位、设计单位等的专业素质和技术水平。一旦发现偏差及时采取有效措施进行控制管理，必要时及时修改、调节计划以保证工程的进度顺利进行。

（3）积极协调各因素间的关系。管道施工工程是一个多方合作的过程，需要在施工过程中积极协调好建设方、设计方等项目合作方的关系，保证工程和谐进行。

3 HSE管理体系在油气管道施工中的应用

在油气管道工程的施工管理过程中，除了需要各协作方严格执行施工规划外，还需要一套行之有效的管控体系，HSE管理体系即是在石油石化行业广泛推行的一种先进的体系化、规范化、科学化、制度化的管理办法，是一套科学严谨、行为高效的管理系统。在油气管道的施工过程中施行HSE监理控制主要体现在对工程的施工准备阶段和施工阶段进行控制：

（l）施工准备阶段的控制，即承包商利用HSE体系对各分包单位比如施工分包、专业分包、劳务分包等逐级进行开工前的HSE体系检查，包括单位资质，电焊工、起重工及各专业人员的从业资格，审查进场的设备机具等，督促承包商进行开工前的逐级安全交底工作，确定其是否具备开工条件；

（2）施工阶段控制指的是监督承包商严格按照工程建设强制性标准和安全施工方案组织施工，制止违规作业，及时进行焊接施工、防腐补口施工等方面的施工巡查，并参加业主组织的HSE检查，以及在施工过程中及时发现安全隐患，督促施工方加强安全管理并进行安全监督检查，保证施工在一个安全的环境中进行。HSE体系的核心要素，即方针目标、危机识别、风险评估、消减和控制措施的制订、运行与控制、检查与监督。HSE体系在管道建设中的实施，真正做到了把事后的处理变为事前的管理和防范，使防范措施能够得到积极有效的落实，对提高工程进度和工程质量具有非常重要的意义。

4油气管道工程施工阶段的质量控制和施工成本控制管理

由于油气管道工程一般具有距离长、跨越不同的区域和地形等特点，来自外部的压力加上长期使用造成的磨损等，都会对管道使用的安全性造成不利影响，所以为了使油气管道工程在长期的使用中保持足够的刚度和稳定性，就必须在施工过程中进行严格的质量控制管理，保证所有施工材料和半成品都符合设计要求，严格禁止不合格的材料甚至素质不达标的工程人员参与到施工建设中，严把质量关，否则会带来一定的安全隐患，给周边的群众和环境造成严重危害。油气管道施工具有战线长、地形复杂等特点，耗资巨大，在保证安全和质量的前提下控制施工成本对提高企业效益有很重要的作用。在施工中可以从以下两方面进行有效的成本控制：首先，需要有完善的成本目标控制体系，以该体系为依据进行成本控制，严格施工预算，从施工材料和施工图纸预算等方面控制成本，提高企业效益；其次，建立责权利相结合的激励机制，做到赏罚分明，充分调动职工进行成本控制的积极性；第三，在工程项目上制定科学的成本控制计划，进行科学合理的施工准备，包括人员、机械设备的安排、调度和衔接等，避免出现窝工、设备闲置、材料浪费等现象；第四，对管理人员进行成本管理知识教育，在企业内部建立完善的成本组织，以保证企业的生产经营活动顺利进行。

5总结

篇7

关键词：电子政务 外包模式 BOO BOT TOT

一、引言

电子政务外包，是指政府在政务信息化推进过程中，引入市场机制，将电子政务项目建设、日常运行维护以及相关服务等工作，部分或全部委托给专业企业完成。电子政务作为一项系统工程，专业性强，工作量大，前期投入高，技术更新快，时空跨度大，涵盖领域广；系统也更为复杂，服务功能变化多，运行稳定要求强。因此，政府部门不可能完全依靠自己的力量进行电子政务系统的开发、建设和维护，这就要求引入外包机制发展电子政务。

实行项目外包已成为国内外电子政务项目建设的发展趋势。在外包过程中，政府部门提出项目需求、组织协调项目实施，企业组织技术队伍提供专业化服务。通过外包，把政府从具体的技术工作中解脱出来，使其能够集中精力做好规划、提出需求，加强政策贯彻，统一宏观管理和服务；同时由专业化公司承担具体工作，发挥其在技术、融资、管理等方面的优势，为政府提供优质的系统支持。这样，政府不仅能够提高电子政务建设、运行质量，还可以节约资金，精简人员，提高服务效率与效能，也可以为绩效考核提供依据。

发达国家经过经济、效益、效能等诸多方面的评估比较后，普遍采用了外包的服务模式。从美国、英国、德国、新加坡等国政府部门的电子政务看，其建设及运行维护都是委托市场化的专业外包服务公司提供服务；政府工作人员只承担行政管理职能，进行信息加工分析，提出对公众服务的项目要求。

随着我国社会各领域信息化程度的不断提升、IT行业的逐步成熟与健全，IT外包服务作为国内IT行业发展的一个新的潮流，已逐渐成为我国政府部门在开展信息化建设工作中与IT行业合作的一项重要内容。

二、电子政务外包模式

目前我国电子政务建设的几乎全部的建设资金都来源于各级财政，也就是说全部是政府自有投资，这种模式很符合中国的传统。但正是基于这样的模式，我国电子政务建设才陷入了困境：在经济发达的地区或部门，投资小的项目能顺利开展，但碰到投资达几千万元、甚至上亿元的电子政务工程时，就经常为了筹集资金而推迟甚至放弃该建设规划；而在经济欠发达地区或部门，电子政务建设则因资金问题经常被搁置。因此，如何找到筹集建设资金的渠道是电子政务建设中急需解决的问题，其中外包模式成为电子政务建设的一种必然选择。目前电子政务建设主要有以下几种外包模式。

⒈BOO模式

BOO(Build-Own-Operate，建设―拥有―运营)模式是指：由IT服务方投资并承担工程的设计、建设、运行、维护、培训等工作，硬件设备及软件系统的产权归属IT服务方；由政府部门负责宏观协调、创建环境、提出需求，政府部门每年只需向IT服务方支付系统使用费即可拥有硬件设备和软件系统的使用权。研究电子政务BOO模式建设，对于我国很多城市，尤其是落后地区发展电子政务具有一定的理论意义和实际借鉴作用。BOO模式的优势在于，政府部门既节省了大量财力、物力、人力，又可在瞬息万变的信息技术发展中始终处于领先地位,而企业也可以从项目承建和维护中得到相应的回报。以BOO方式完成的项目的所有权不再交还给政府。

⒉BOT模式

BOT(Build-Operate-Transfer，建设―经营―转让)模式是指：在政府和IT服务方达成协议的前提下，由政府向IT服务方颁布特许，允许其筹集资金建设某一基础设施；IT服务方在特许权规定期限内管理和经营该设施及其相应的产品与服务，并在特许权期满后，无偿将项目交给政府接管。

通常，BOT模式也称为基础设施国家独有。从 BOT的字面含义，可以推断出基础设施国家独有的含义：作为私人投资者在经济利益驱动下，本着高风险、高回报的原则，投资于基础设施的开发建设；为收回投资并获得投资回报，私人投资者被授权在项目建成后的一定期限内对项目享有经营权，并获得经营收入；期限届满后，将项目设施经营权无偿移交给项目东道国政府。由此可见，项目设施最终经营权仍然掌握在国家手中，而且在 BOT项目整个运作过程中，私人投资者自始至终都没有对项目的所有权。归根结底，BOT模式不过是政府利用私人投资者在一定期限内对项目设施拥有经营权，但该基础设施的本质属性没有任何改变。

BOT模式不论在发达国家还是发展中国家，都受到普遍青睐，广泛用于大型项目，特别是基础设施领域和投资额度大而期限长的项目。

⒊TOT 模式

TOT（Transfer-Operate-Tranfer，转让―经营―转让）模式是指：通过出售现有投产项目在一定期限内的产权，来获得资金以建设新项目的一种融资方式，也是利用民间资本运营基础设施项目的一种模式。

具体地说，TOT模式是：政府把已经投产运营的项目在一定期限内的特许经营权移交给外商或民营企业经营，以项目在该期限内的产权或现金流量为标的，一次性地从外商或民营企业那里融得一笔资金，用于建设电子政务；同时，通过资本存量的所有权或经营权的转移，实现政企分开、政资分开，从而保证电子政务的顺利发展；待特许经营期结束时，政府再将其项目的所有权收回。

以上三种模式有各自的特点和适用范围，其中BOO、BOT在中国也有了个别应用，并取得了一定的效果。例如，北京市政府以BOO方式将首都公共平台网络建设外包给首都信息发展股份有限公司(以下简称首信)，政府只负责一些基础建设投入，首信负责网络运营及一些应用系统开发，从而减少了政府负担，首信也因为越来越多的委办局的接入而获得利润，形成双赢的局面。再如，青海省劳动和社会保障厅（以下简称“劳动社保厅”）的青海市劳动保障信息网项目，采用了BOT模式，由清华同方股份有限公司（以下简称“清华同方”）一揽子承包。清华同方负责投资建设、运营和维护该信息系统，并拥有投资部分所形成的资产所有权；青海省劳动社保厅则提供信息资源、政策指导和政策保障；随后，清华同方通过发售社会保障卡、发卡广告费收入及收取使用费等方式回收投资，并将回收部分的产权相应移交给青海省劳动社保厅。但要想有更多的应用，还需要政府部门对自身需求以及这些模式的应用对象进行更深入的研究。

随着信息技术的迅猛发展和电子政务建设的深层次推进，外包成为电子政务建设的关键手段，研究外包开展模式，积极探索电子政务建设的新思路，不仅对政府部门的信息化建设具有重大推进意义，同时也可以为政府部门及时调整自身管理模式提供参考。

三、电子政务外包的障碍

⒈政府信息技术外包与企业信息技术外包的不同点

资源外包（Outsourcing）是“Out Source Using”的简称，即“外部资源利用”。目前，理论界普遍接受的外包定义是：企业将某种创造价值较低的、非核心的任务及其控制权交由那些能以比自己效率更高、成本更低地完成该任务的外部专业生产、服务商，并与其形成资源互补的战略联盟，以优化资源配置，实现自身持续性发展的一种战略管理活动。这是大多数IT外包服务商所熟悉的外包服务模式，但这个定义一般是针对企业而言，如果外包服务的对象是政府部门，则情况就有所不同了。

政府部门的社会职能和角色都与企业大相径庭。首先，政府部门的工作不以扩大本单位的经济收入为目的，而以维护和增进国家利益、社会效益、公众福利为追求；其次，政府部门的行政职责的核心是依法行政，而行政行为及其程序的合法性又是依法行政的重要前提，这就意味着，政府部门法定的业务及其行政程序是不能够像企业那样以经济效益为导向而更改或对外转移的。

因此，从IT服务商角度看，为政府部门提供IT外包服务具有一些与为企业服务不同的特点。

其一，仅以提升自身的经济效益或优化资源配置为目的而接受外包服务的思想并不完全适用于政府部门。

企业与政府部门之间在决定哪些业务可以外包的问题上最主要的区别在于：企业可以通过适当的方式衡量自身的各种业务的价值，在有利的情况下，将其中的一部分或者全部转移乃至转让给外包方，国外也有一些外包服务商通过提供外包服务最终在某些领域将客户取而代之的情况；而政府行政部门则是依法设置的，行使国家行政职权，负责对国家各项行政事务进行组织、管理、监督和指挥的国家机关，它代表国家行使的那部分行政职能是法律赋予的，其价值不能以金钱直接衡量，更不可能转移到行政体系之外。

其二，政府部门自身的组织原则和行为特点使得与之相关的外包服务的内容、提供方式及其执行过程都可能存在一些与企业所不同的要求。

因此，对于上、下级行政部门之间的行政隶属关系、职能联系，IT服务商要有正确的认识，他们所提供的方案既要充分考虑到客户的上级机构对于有关问题的规范和要求，也要考虑到客户与其下属机构之间在有关业务上如何布局、如何接轨、如何规范等等问题。如果缺乏战略性的前瞻和全局性的规划，没有真正以客户部门的主要工作目标作为双方合作的出发点，其结果肯定是失败的。

其三，和企业信息化不同的是，电子政务的时空跨度更大，涵盖领域更广，系统也更为复杂，因此它也更为专业。

正是由于政府信息技术外包具有和企业信息技术外包不一样的特点，电子政务在是否选择外包策略、外包业务范围的确定及合同管理方面都存在一些问题。

⒉电子政务外包存在的障碍和问题

⑴电子政务外包动力不足

政府机关由于其自身特点，对成本并不十分关注，这与企业从降低成本的需要出发采取外包的服务模式大不相同，因此政府IT外包的动力相比企业来说也普遍不足。为了解决能力、成本与业务需求之间的矛盾，政府部门往往采用扩编人员的方式不断膨胀其IT部门(多为事业编制的信息中心)，而不优先考虑采用外包的方式。

⑵外包业务范围不明确

尽管随着政府信息化建设的深入，越来越多的行政工作由手工处理纸质资料的模式转变为以计算机和网络为主要工具和载体的现代化方式，这些事务的本质属性并没有发生变化，不过是工作介质、手段的更新罢了。因此，并不是说可以将所有的政务都进行外包，哪些业务可以外包以及外包到什么程度都是需要认真研究的。

⑶IT方面管理和规划能力不够

政府在IT方面管理和规划能力不够成熟，直接阻碍了IT外包策略的选择。随着电子政务的建设，政府机关的信息化水平快速提高，但在IT的业务和外包规划能力上仍然比较欠缺。

⑷政府实施IT外包的执行能力比较缺乏

外包合同是IT外包的关键所在，围绕合同的拟订、实施和控制，是外包执行的精华所在。合同厚度都被当作商业秘密，外包合同相当重要。而政府却总是因为自己作为经济社会的管理者拥有天然的优势地位，而最容易忽视这个最基本的商业规则要素，不重视合同的谈判和签订，合同中条款拟订粗糙，这样很容易在日后的执行中造成被动，也会为日后的知识产权、服务质量等问题埋下隐患。另外，在外包执行阶段，政府也缺乏对IT服务商进行必要的管理和监督，省略了必需的沟通、技术文档的交接及关键点的评审，从而导致总体服务水平的降低。

⑸外包服务商的选择问题

当前的电子政务建设缺乏统一的标准，缺乏统一规划、统一平台上应用的整体解决方案。信息技术外包的委托方和承包方之间存在的委托―关系，由于信息的不对称，从而会产生承包商的“逆向选择”风险和“道德风险”。

在选择外包服务商时，无法对其进行全面、详细的评估，无法全面考评其综合服务水平，这样会导致后期服务过程中政府部门处于被动，无法获取及时优质的服务；另一方面，IT企业生命周期通常较短，政府部门把电子政务项目外包给某IT企业，可能不久以后该IT企业会破产或注销，这样就导致后续运行维护工作难以开展。

⑹内部学习和创新能力削弱

信息技术的外包有可能削弱内部信息技术部门的学习能力和创新能力。随着外包的深入开展和合作时间的推移，政府部门对外包服务商的依赖越来越强，最终导致完全依赖于后者，政府部门的技术人员仅仅作为传声筒，尤其是需求发生变更时常常又可能受制于外包服务商，如此则降低了IT建设的灵活性，自身人员技术水平也大大降低，从而失去了掌控IT系统的主动权；同时，也给IT系统安全也带来一定的隐患。

⑺如何实现双赢的问题

在电子政务外包模式中，政府与企业如何实现“双赢”是当前存在的一个问题。就政府而言，政府不可能长期地将有限的财政收入投入一个不可持续发展的电子政务解决方案；就企业而言，企业必须赢得利润才能维持其在市场的存在。因此，构造一个政府和企业相互合作的业务模型，找到一种可以持续发展的政府与企业双赢的伙伴关系结构至关重要。一方面，在电子政务外包过程中，要避免背离市场规律和信息化规律的电子政务项目合作方式，促使企业积极地做政府IT项目；另一方面，企业需要有诚信和服务意识，在经济效益回收缓慢的电子政务项目中树立信用和声誉。

四、结束语

和企业信息化不同的是，电子政务的时空跨度更大，涵盖领域更广，系统也更为复杂，因此它也更为专业。因为在这个专业领域，政府部门无论从体制上还是从职能上都不可能培养一支专业队伍来开发与维护。因此，发动社会力量进行外包，强化政企互动，加强监管，是实现电子政务建设的一条理想途径。这样不仅让政府更专注“政务”，同时又能更好地发挥系统的技术潜能。

IT企业与政府部门共同参与电子政务建设，电子政务建设的收益和风险可以由企业与政府共同承担。因此，政府部门可以通过合理的方式授权企业参与筹资、建设、运营和管理。这样，一方面，能够减轻政府部门的财政压力；另一方面，企业也可通过产品开发、技术咨询与服务、数据的商业再开发而获得利润，进而带动信息产业的发展，使电子政务建设进入一种可持续发展的良性循环。

为了解决电子政务外包过程的存在的障碍及问题，可以从政府和企业两个方面着手。

对于政府部门，政府要在组织结构方面以提升IT服务能力为最终目标，重新界定政府IT机构的职责范围，增强外包的动力。同时，政府部门的IT服务应把外包作为优先选择的业务策略，制定与IT外包配套的财政预算、监管与评估等制度，完善信息化建设管理和外包实施控制体系。政府部门要积极采购电子政务咨询服务和电子政务工程项目监理服务，以保证项目在预算范围内按时保质完成。

就IT企业而言，企业要加强软件项目管理，实施电子政务软件CMM工程，提高软件开发质量，缩短软件开发周期，降低软件开发成本。企业要及时总结电子政务软件开发模式，在某个电子政务领域内形成自己的核心竞争力，成为该领域的电子政务软件开发专家。

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