教师绩效考核要求范文

导语：如何才能写好一篇教师绩效考核要求，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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关键词：高校体制改革教师绩效考核体系

国家出台新的高校管理体制改革文件，主要目的是要求高校结合自身规模和学科发展的需要，建立起“按需设岗，择优聘任”的岗位聘任制度，实施限定不同类别和不同层级教师比例的岗位设置制度，实行凸显教师业绩的绩效工资制度。本人主要根据高校体制改革的迫切性要求，对高校教师绩效考核体系中存在的问题，提出相应的改进措施，希望能为优化高校教师绩效考核体系提供参考价值。

一、高校体制改革新要求

（一）岗位聘任制改革新要求

实施教师聘任制是高校人事制度改革的出发点。针对我国当前高校教师遴选机制不完善、考核体系不健全、教师聘任不规范等问题。从2005年起，国家教育部开始推进高校教师聘任制改革，其主要目的是为了进一步强化竞争机制，建立弹性用人机制，淡化教师身份管理，强化岗位聘任。按照“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘用、严格考核、合同管理”的原则，在高校全面推进教师聘任制。

（二）岗位管理改革新要求

岗位管理改革是高校管理体制改革的新动向。针对我国当前高校定位不准、教师结构比例失调、发展目标不清晰等问题，从2007年起，教育部和人事部联合高校教师评级定岗管理办法，对高校教师岗位进行改革，把高校岗位分为管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三类，并对三大类岗位所占比例进行严格规定，同时在专业技术岗位中设置教学为主型、教学科研型和科研为主型三种类型的岗位。其主要目的在于帮助高校进行准确定位，突出自身发展特色，充分发挥教师自身优势和发展潜力。

（三）绩效工资改革新要求

工资改革是高校管理体制改革中最难的。以前教师收入一般只与其职务、职称、学历、资历挂钩，并没有体现出教师岗位职责和工作业绩，激励作用不强，针对这些问题。从2010年开始，国家教育主管部门的要求事业单位都要进行分配体制的改革，全面实施绩效工资，主要目的是教师收入要与岗位职责、工作业绩、实际贡献挂钩起来，建立以岗位职责、能力和业绩为导向的薪酬体系。

二、新体制改革下教师绩效考核中存在的问题

（一）缺乏工作分析、岗位职责不清晰

岗位分析是教师绩效考核的前提条件。目前，在高校教师绩效考核体系中严重的缺乏对各类别、各层级教师岗位进行分析，许多教师特别是新引进的教师对自己的岗位职责不明、工作目标不清，不了解学校对自身的要求，缺乏提升自己的动力。因此，在缺乏对岗位分析的情况下，就不能科学合理地设计绩效考核的标准，就很难充分发挥考核结果应有的作用。

（二）绩效考核目标缺乏定位和特色

学校定位主要是体现在一所学校的办学方向、角色定位、特色等办学理想和价值追求。由于每个高校所承担的任务和服务功能有所不同，那么定位就不一样。绩效考核作为高校目标实现的重要保障，必须与学校定位相符合。并且还要用动态的眼光去看待学校的“定位”。目前我国大多数高校都没有意识到学校定位的重要性，采用统一的考核体系，没有体现学校的考核特色。

（三）绩效考核指标体系不健全

目前，在绩效考核指标体系中存在不健全的问题。主要体现在：一是不同专业用同一个考核指标，二是缺乏质量考核指标，三是指标权重设计缺乏依据，四是考核标准缺乏可操作性。模糊的考核标准，以定性描述为主，使考核者在实际考核应用过程中常无从下手。

（四）绩效考核的参与主体过于简单

目前不少高校的教师绩效考核，虽然有人事部门、系部、教师本人以及学生等考核主体的参与，但是更多的考核工作是教师参照考核标准的要求，按照院校统一下发的表格填写，填写完成后提交系部，由系部签署意见后提交至人事部门存档。事实上，考核的工作无形之中成为了教师自评，绩效考核的参与主体过于简单。

（五）绩效考核过程缺乏培训和监控

在我国高校教师绩效考核中，几乎大多数高校都没有对考核主体和考核对象进行培训，考核主体对考核标准不熟悉导致考核结果失效，考核对象对考核程序及考核标准不了解，使之在日常工作中目标不清、动力不足。此外，许多高校只注重对教师工作业绩的考核，缺乏全程性的监控措施，管理者就很难及时发现教师工作过程中存在的问题。

（六）绩效考核结果缺乏反馈和应用

虽然高校每年都会进行绩效考核，但事实上考核完后很少见到后续的考核反馈和应用。一方面缺乏反馈机制，教师只知道考核结果，导致了考核的好坏对教师的影响差别不大；另一方面，对于绩效考核结果，只将考核等级公布和考核奖金的发放即结束，没有全面的对考核结果进行分析，也没有与教师薪酬、奖励、职业发展机会挂钩，就不能很好的利用考核结果来帮助教师在绩效、行为、能力等多方面的提高。

三、高校教师绩效考核对策分析

（一）做好岗位分析、明晰职责范围

教师岗位分析是高校教师绩效考核的前提条件。因此，必须深入实际做好这一基础工作，根据高校的发展战略定位分析每个教师岗位的工作职责、工作标准、考核办法和任职资格等内容，为绩效提供考核科学依据。因此，高校必须建立在规范的岗位分析和明确的岗位说明书的基础上，根据不同院系、不同岗位、不同等级的绩效目标和绩效标准对教师进行绩效考核。

（二）准确定位、明确考核目的

绩效考核目的具体可分为三个方面：一是绩效评估目标，把绩效考核当着一种控制的手段，作为对教师进行奖励和惩罚的主要依据。二是绩效的管理目标，通过绩效考核，以实现教师个人绩效的提升和高校管理的改善，进而达到教师与高校双赢的效果。三是绩效的发展和开发目标，通过绩效考核能够了解教师个人的优势与劣势，这将为教师发展及教师培训与潜能开发提供依据。

（三）健全考核指标体系、定性与定量相结合

绩效考核工作要取得良好的效果就要科学地设计绩效考核指标，本人认为立足于“德、能、勤、绩”的指导思想，从教学、科研和社会服务三方面全面去考核评价，将“德、能、勤、绩”的各个指标细化，给予不同的分值和权重，使绩效考核指标更加科学、合理，在考核指标体系中，工作态度（勤）和工作成绩（绩）以定量考核为主，政治思想（德）和业务水平（能）以定性考核为主。不断完善考核指标体系、定性与定量相结合。

（四）全面设置考核主体、注重全员参与

在整个绩效考核过程中，要注意学校、院系考核主体界限的划分，学校在实施岗位聘任和岗位津贴方案时，须成立校聘任与考核委员会，主要职责是考核院系绩效计划的实施情况，院系也须成立聘任与考核小组，主要由学院主要领导和教师代表组成，主要负责本单位教师的考核工作。同时，在教师教学质量指标考核方面，还要强调学生作为考核主体，使考核小组具有全面性和合理性。

（五）完善绩效考核过程管理

首先由系主任、教研室主任和教师共同商讨制订绩效考核计划，然后按计划进行考核。当然在考核前要进行广泛地宣传和培训，主要是为了得到教师支持和关注。绩效考核工作主要由人力资源管理部门负责实施，还需要学生、教师和管理者地配合，然后按照预先设计好的考核表内容和考核流程进行全面的考核。对绩效考核结果应给予反馈与沟通，并要得到合理的应用，同时还要建立考核监控机制，如果出现考核有偏差允许教师通过合理渠道进行申诉。

总之，建立全面、客观、科学的绩效考核体系是一项复杂而系统的工程，只有在绩效考核实践中不断去探索和深化认识、修正完善，才能使高校的教师绩效考核的工作逐步走向合理化、正规化、科学化。

参考文献：

[1]刘平．完善高职院校教师绩效考核指标体系[J]．天津市经理学院学报，2011．

[2]何旭曙．基于绩效工资改革下高职院校绩效考核评价体系探索[J]．价值工程，2011．

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【关键词】A校 教师 绩效考核

【中图分类号】G451 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2014）20-0154-02

一 A校概况

A校为一所县级公立中学，现有1500余名学生，生源主要是来自周围的农村学生，生源质量总体来说较差。学校实行半封闭式管理，除部分学生跑校外，其余学生全部寄宿学校，全校初一、初二、初三共设28个班，学校共有教师113名，学历以本科和专科为主，教师队伍的平均年龄偏大，教学的积极性不高。总体来说，A校是一所不管从硬件还是从软件来说都是一所比较落后的学校，因此教师绩效考核的实施情况，对该校的发展有着深刻的影响。

二 A学校绩效考核中存在的问题

A学校目前的绩效考核存在的问题该奖励的教师没有得到相应的奖励，该批评教育的教师却与大家领着一样的绩效工资。

1.考核前期的准备工作不足

作为针对学校全体教师的一项考核工作，在考核进行前就必须做到让全体教师都要认识到考核的重要性，都能积极参与到考核过程中。

A校方案是教务处主任是学校制定绩效考核方案的负责人，按照国家具体相关政策并结合学校具体试剂情况进行，考核方案出来后交由校长审核，在吸取校长意见的基础上形成最终方案并予以实施；绩效考核的最终结果会在全校张榜公布。

可以看出，A校绩效考核方案的制订是由教务处一手操作，其间只与校长有过交流，没有吸纳学校教师的任何意见。而一份没有反映学校教师的意见和态度，没有代表学校全体教师权益的绩效考核方案，可想而知它的实行不仅不会给教师的发展带来帮助而且还会影响教师的教学积极性。

2.考核方案不科学、不公平

在考核过程中，学校本身在绩效考核的技术力量就差，又没有征求各位教师的意见，再加上制定考核方案时没有本着公平、公正的原则，这就注定了制定出来的考核方案是不科学、不公平的，是无法代表全体教师真正权益的。

笔者从A校获取的资料中看出，A校目前在编教师共有113名，其中有一名教师请病假，一名教师借调，还有一名教师进修，除此之外在岗教师共有92名，学校目前共有18名教师是在编却不在岗的。但是根据A校老师反映，这其中就有部分教师不在岗却长期照领绩效工资。

3.考核结束后没有进行必要的反馈和总结

学校每次绩效考核结果公布后，剩下的工作就只有根据结果发放绩效工资，没有任何的反馈和总结环节。A校的绩效考核方案中考核指标主要分为四大块，分别为：教学成果、工作量、出勤、教学过程，所占比例分别为35%、30%、10%、20%。在教学成果中，有一项关于教学质量的具体指标的规定是：各科学科成绩达到规定的合格率和优秀率可记10分，其中语文、数学、英语三课的合格率为97%，优秀率为50%，其余各科的要求的合格率和优秀率分别是80%、40%。在这个考核指标上，学校采取不同学科不同标准的考核方法，本是一种正确的做法，但是不同学科之间的要求差距过大，缺乏公平，也超出了主科教师（语数外教师）的心理承受范围，这也导致许多主科教师在考核结果出来后都抱怨：自己比其他副科教师工作辛苦但是领到的绩效工资有时却没有“副科”教师多。但是这样的问题学校却一直没有解决，而是仍沿用了这些考核指标和方案。

三 A校绩效考核的对策

在最后谈到如何改进学校的绩效考核和如何才能使绩效考核对学校的教学管理起到促进作用时，学校领导和各位教师都提出了自己的意见。通过对国内外绩效考核经验的借鉴，汇总对各位教师的访谈记录以及调查问卷的结果，笔者认为A校的绩效考核工作应该从以下几个方面进行改进：

1.提高学校自身绩效考核的技术力量

考核主体确定后，学校需要对考核主体进行适当的培训，使其不仅了解学校绩效考核的意义，更要懂得并掌握一些科学的考核方法，如关键绩效指标法、360度绩效反馈法等。在此基础上，还应学习其他学校在绩效考核中的优秀案例，借鉴别人的经验和方法，推进学校绩效考核科学、公平、有序的进行。

2.提高老教师对绩效考核的认识

中老年教师作为A学校教师中一个最重要的群体，他们不仅人数众多，而且也是学校教师中最精英的一部分；不仅教学经验丰富，而且在学校教师中地位很高。因此A学校要想实施好教师绩效考核工作，最重要的任务便是学校领导多与学校老教师进行交流沟通，给他们讲解教师绩效考核的政策及其重要性，提高他们对绩效考核的认识和关注，让他们意识到学校的绩效考核工作与其自身的利益是息息相关的，破除他们“多一事不如少一事”的消极观念。

3.面向全体教师征求绩效考核的意见和看法

作为被考核者，学校教师的意见和态度，对学校的绩效考核有着至关重要的指示作用；而只有征求全体教师意见的考核方案才能被看作是代表了全体教师权益的方案，也只有这样的方案才能在学校绩效考核中顺利实施。如在绩效考核的标准上，A学校教务处曾提到学校绩效考核的重点首先是教师的学科成绩，其次是所在岗位和教学工作量；而教师们的意见则是不能一味倾向于考核成绩，要对教师工作量和教学态度多加关注。可见，学校领导并不能代表或反映教师们的内心想法，因此在制定考核方案时征求全体教师的意见显得十分必要。

参考文献

[1]石许朋.初中学校教师绩效考核体系的构建与实施[D].沈阳大学，2011

[2]花兆润.教师绩效考核应注意的问题[J].教学与管理，2010（13）

[3]米锦平、代建军.论中小学教师绩效评价的原则[J].天津市教科院学报，2011（5）

[4]潘喜亚.我国义务教育阶段教师绩效评价研究[D].河南大学，2011

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【关键词】独立院校 60度 绩效考核

根据中国教育在线网的统计，截止到2013年6月，我国独立院校共有317所，在校生200多万人[1]，由此可以看出，独立院校已经发展成为我国高等教育的重要组成部分，在我国的高等教育中充当了重要的补充作用。独立院校要进行持续性的发展，则必须提高师资队伍质量，而绩效考核方法是提高教师质量的重要方法。因此，本文主要是借鉴人力资源管理的绩效考核方法-360度绩效考核方法，分析360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用。

一、360度绩效考核方法概述

360度绩效考核方法又称360度绩效反馈考核，也称为全方位绩效评价[2]。它不同于传统自上而下、由上级主管评价下属员工的传统绩效评价模式。主要表现在以下几个方面：首先，评价目的不同。360度绩效评价的主要目的是服务于员工的发展，其关注的是员工的现在与未来。其次，评价方式不同。360度绩效评价是以书面形式对数据进行定量分析，力求客观、准确地反映评价结果。最后，评价主体不同。360度绩效评价主体包括被评价者的上级、同事、下级、客户以及被评价者自己等形成的多元主体。

二、360度绩效考核方法在独立院校教师绩效考核中的应用现状

1.考核指标缺乏科学体系，考核标准不明确

很多独立院校对教师的考核指标过于泛滥，不成体系。虽然基本能从工作业绩、工作态度及工作能力三个方面来考核，同时也提出了考核的重点，但考核标准模糊，考核指标分类不科学，具体操作起来极为困难。

（1）考核层次不清楚

很多独立院校对教师教学工作业绩考核不分层次和类别，对助教、讲师、副教授、教授等不同层次的教师和专业课、基础课等不同教学类别采用统一的标准。

（2）定量指标不多

很多独立院校除教学工作量、科研工作量等指标可以量化外，其他指标都难以进行量化，而且没有明确的考核标准。造成定性指标多，主观评价太多，公平性和合理性缺失。

2.考核主体多，主观误差严重

很多独立院校采用主管领导评价、同事互评及学生评教的方式为主，领导和同事评价的方式相对比较客观公正，但是学生评教的方式通常采用的是向学生发放学生评教调查表或分管教学的领导与学生抽查访谈进行考核资料的收集。采用学生评教的方式或单一的采用教研室主任评教都不可避免绩效考核中存在的一些主观误差。

3.考核方法陈旧

科学的绩效考核体系要求采取定性与定量相结合、平时与定期相结合、领导与同事相结合，目前高校一般采用的是年度考核，以一学年为一个考核周期。教师年度考核还没有找到一种真正适用性很强、便于操作的考核方法。在定性与定量考核结合方面，缺少定量考核；在平时与定期考核相结合方面，缺少平时考核；在领导与同事考核相结合方面，缺少领导考核。

4.考核结果运用不当

绩效考核的真正的目的是服务于员工的发展与绩效水平的提高，而在很多的独立院校中实行360度绩效考核结果与人事决策联系起来，如对员工进行晋升、确定工资或确定员工的绩效考核等级等。实践证明，绩效考核结果如果与人事决策相联系，会造成考核者与被考核者都会疑惑考核结果的准确性和公正性，甚至造成人际关系紧张。因此，应正确使用360度绩效考核方法。

三、360度绩效评价运用于教师评价中的对策

1.360度绩效考核指标要具有科学性，必须与院校战略目标一致

360度绩效考核应该能够为教师提供一种引导，可以使教师在教学过程中充分发挥其重要作用，从而为独立院校的目标实现做出贡献。即要求所实施的360度绩效考核系统应该具备充分的弹性来适应独立院校不同形势的战略变化。

2.以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，采用以人为主的绩效考核方法

独立院校组织文化的内核应包括经营理念，领导者的价值取向，老师与老师之间，以及老师与学生之间的人际关系等等。建设以发展性教师评价观为核心的独立院校组织文化，能够为360度绩效考核评价系统树立起组织文化方面坚固支撑和协调运行的平台。因为发展性教师评价不同于在奖惩前提下要求教师被动改进的奖惩性评价，其最终目的在于促进教师积极主动的专业发展。它是一种建立在双方互相信任的基础上的双向教师评价过程。

3.对考核主体进行培训

在对被评价教师进行360度绩效评价时，会涉及到领导、同事、学生以及自身等多名评价者，虽然多来源的评价者确实扩大了信息搜集的范围，但由于各个评价主体会受到来自信息层面、认知层面和情感层面因素的影响、所以并不能保证所获得的信息就是准确、公正。如果不对评价者进行有效的培训，会导致评价结果产生很多误差。因此独立院校应该对评价者进行必要的培训指导。一般来说，360度绩效考核中对评价者进行的培训主要有两种：一是评价者误差培训，即通过使评价者意识到评价误差的存在，然后帮助他们制定出将这些误差控制在最低水平的战略。二是评价者正确性培训，这种培训又被称为参照框架培训。

4.考核结果应用

360度的结果运用是否得当，与教师的工作积极性有很大的关系。因此，考核后能否改善被评价教师的教学状况，在很大程度取决于结果的运用。因此要在考核后使每位教师了解组织对员工的考核价值观，了解组织对员工的短期、中期、长期工作绩效的期盼，从而不断根据独立院校的共同目标规范自身，这样才能使360度绩效考核法在考核的过程中更加规范，同时对独立院校总体目标的实现发挥更加有效的作用。

参考文献

[1]徐其环.360度考核在独立学院教师绩效考核中的应用[J].管理观察

[2]王玉姣.人力资源管理[M].北京：清华大学出版社

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【关键词】绩效考核中等职业学校问题

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2014）05-0021-01

一、相关概念的介绍

人力资源的概念，有两种认识。第一种认为是人力，仅仅包括在一定区域内所有人口劳动力的总和。第二种认为人力是蕴藏于人身上的能力，即人力资源是在人身上所能体现并蕴含的全部可见和不可见、或隐或显的潜能好创造力，亦即人力资源是个体或全体人员的技能、知识和体力的总和。因此，对于学校的人力资源，应该要包括教师、教辅工作人员、行政工作人员及后勤人员。然而，对于一个学校最为有影响力的人群，莫过于日常的普通教师，他们的质量高低在某种程度上来影响一个学校的发展，所以对于教师的绩效考核也将会影响一个学校的发展轨迹。

绩效考核，即考核主体按照既定的工作目标或制定的绩效标准，运用行之有效的考核方法，测评职工实际工作完成情况、工作态度、职责履行情况及工作发展等情况，并且将考核结果及时反馈给职工的过程称为绩效考核对于普通教师的考核，通过制定制定教师的相关工作目标，以激励的手段来提高教师的工作积极性及工作效率，从而激发教师团队能力，促进学校教育事业的发展。

二、中等职业学校的特殊性

中等职业学校教师是一个特殊的群体，他们具有实践技能操作能力强的特点，与普通的基础教育表现出专业性强，差异化大，工作内容难以量化，教学能力需要一定的实践经验积累，其弱替代性决定了中等职业学校教师资源的稀缺性。其个性特征为：

(一)专业性强、差异大、难以量化。教师的劳动，是能够创造价值的复杂的脑力劳动，这种劳动的付出是艰辛的、繁重的、高强度和超负荷的。相对于普通基础教育来说，中职学校所进行的教育必须是要面对社会需要而开设的专业，突出在教学过程当中的专业性和独一性，彼此专业之间所开设的各个课程都要提出不同的要求，差异化变得非常明显，很难采用一种比较相对统一的考核指标来完成考核任务，即使是能确定考核指标，也难以全面权衡。其次，教师的劳动成果很难量化。教师劳动的成果最终体现在“学生质量的改进与提高”上，然而学生的这种改进与提高是很难量化的，更何况学生的发展是教师集体合作培养的结果，很难界定某一位教师在其中所起的作用。

(二)教学能力积累的长期性。教师在专业上肩负知识传播的重任，或者在具备专业技能的基础上从事管理性工作。对于中等职业学校来说，不仅注重教师的理论知识的储备，而且更加注重教师的实践操作水平。因为中等职业学校的学生所面临的就是马上能投入到生产的第一线，需要具备转化为生产力的能力。因此，对于教师的教学能力，并非是一蹴而就，需要经历相当长的一段自我实践锻炼，仅仅想通过一种绩效考核的方式是很难培养出优秀的教师。

三、中等职业学校绩效考核存在问题

（一）绩效考核内容不明确，即表现为针对教师重点考核内容不明确，是以注重教师的业务能力为重还是以教师的工作态度为重是以教师的业绩效果为重还是以教师的个人科研能力为重，不同的侧重点将会引导教师的不同行为，不同的侧重点也会影响绩效考核体系的设计。绩效考核内容的不明确，容易造成考核的效度低下。目前对于大部分的中等职业学校来说，办学目标定位都在不断地模糊边缘化，对于绩效考核内容更是难以结合教师的实际情况进行定位。对于中等职业学校来说，提高学生的实际操作技能是所有教学工作的中心，提升学生的文化基础知识是所有教学工作的支撑点，然而大部分学校对于教师的绩效考核，更加注重的是教师的科研能力和科研创作水平。于是，在此考核引导之下，大部分教师都不太愿意接受很多课程，也不太愿意认真去备课，只要多申请课题、多，只要达到基本课时便可以拿到优秀的考核，从而造成教师不在教室好好教学，教师不以学生为中心，而是围绕电脑、图书馆为核心，于是教师成了校园的过客。

（二）绩效考核业务流程不规范，如同商场促销商品的形式，没有将考核的整个过程融入到教师的日常教学工作，也没有将考核的要求纳入日常的工作要求，极大的降低了绩效考核的实际工作意义，容易造成绩效考核的形式化。造成绩效考核仅仅是书面上的要求，无法内化成教师自我的要求，无法通过考核来激励教师，尤其会对年轻教师造成无法提高自我要求的压力。由于业务流程的不规范，让普通的教师认为考核只是一项日常的工作任务，无法认识到考核将是提高自我，更多会认为考核是以扣钱为目的，是降低教师收入的一种工具，不仅会产生抵触心理，而且在考核过程中彼此的打分都会互相照顾，更是难以体现考核效果。对于刚进入学校的年轻人来说，面对如此考核将会加剧他们的工作压力，仅仅用工作业绩是无法提高自己的绩效考核的结果，于是会助长一些不良风气的，造成教师的不团结。

（三）绩效考核结果使用的单一化。绩效考核结果的使用单一化，即对教师的绩效考核结果仅仅是作为利益分配的依据，而没有开展有效的绩效反馈，对被评价者及时、主动地反馈结果，对被评价者提出相应的建议和改进的方法。

（四）绩效考核的结果缺乏“效率优先”的原则，平均主义利益分配盛行。对于学校投入大量的财力、物力之后，原本以为可以看到一个结果分明、诱导教师积极主动行为，然而却是经常看到大部分的教师都是一样的考核结果，工作态度认真与不认真一个结果，工作能力突出与不突出一个结果，工作思路先进与落后一个结果，对于真正优秀教师的评选在一定程度上是大家轮流当。所以，所谓的绩效考核经过一两年后就逐渐沦为一项仅仅是工作任务，而非真正激发教师的一项工具。

面对以上结果，大部分学校都能提出“效率优先、兼顾公平”的分配原则，但是在实际的操作中，考虑到工作的稳定性、处于经济能力的有限性、或处于其他因素的考虑，人为的干预绩效考核结果，往往变成“公平优先、兼顾效率”的分配原则，除了偶尔少部分品牌教师或典型优秀教师给予比较优厚的特殊报酬作为点缀之外，其他教师几乎处于同样的水平。对于此种现象，对年轻教师的成长尤其不利，不仅降低他们的工作积极性，而且还会滋生出拼人际关系的歪风邪气，从而丧失提高自我的动力。同时，对于整个学校的教师来说，更缺少自我发展的动力，降低自我要求，从而逐步丧失竞争力。

对于中等职业学校来说，真正要实现教师的绩效考核的科学化和规范化，不仅要采用科学的绩效考核管理方法，而且更需要全校所有的教师都具备绩效考核管理的理念，以思想的提高来推动绩效考核的真正有效地实施，让绩效考核成为每位教师取得进步、提升自我的一个平台，从而带动整个学校的教育教学水平的不断发展。

参考文献：

[1]张晓彤.绩效管理实务 [M].北京：北京大学出版社.2002. [2]刘大路.中等职业学校人力资源管理研究 [D].河南：河南大学.2012.

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当前，国内外的管理信息技术都已经有了一定的成就，这样也带动了人力资源信息技术的发展。在这种信息管理技术普遍存在的现在，人力资源管理中的教师绩效考核模式也逐渐被高校广泛的使用和认可。在此发展过程中，高校人力资源管理中有关教师们的绩效考核发展也取得了一定的进步。这很不利于高校在人力资源管理过程中的对于教师绩效考核模式的创新。高校在建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的过程中本身也存在着一定的障碍，如何将高校建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的劣势转化为优势，成为当前较为重要的问题。随着高校人力资源管理中的教师绩效考核模式对高校人力资源管理构建的影响的逐渐增加，这些问题也受到了越来越多人的关注。然而，这些关注对现在的问题并没有提到相应的解决措施，使得高校建立人力资源管理中的教师绩效考核模式的构建过程中的问题仍然存在。

二、高校人力资源管理建立教师绩效考核模式中面临的问题

1.高校管理人员对教师绩效考核模式的了解较为浅薄

高校的管理层对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本认知的了解还存在一定的不足。由于绩效考核的发展速度较为快速，使得高校管理人员不能够及时的了解教师的绩效考核模式，对教师绩效考核模式的了解还处在较为初级的阶段，这将会大大地降低绩效考核为高校人力资源建设所带来的积极影响，对问题的忽视只能使得解决问题的措施等出现滞后的现象，这样很不利于人力资源管理中的教师绩效考核模式在高校中的构建和发展。不能够掌握高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本知识就不能够了解高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的特征，进而也不能够运用这个特征。同时，不了解基本知识也就不能够在这个基础上对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的优点进行充分的利用和发挥，这会减少高校人力资源管理中的教师绩效考核模式能够为高校带来便利的机会，说不定还会为高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的建立带来一定的消极影响。

2.高校利用的教师绩效考核模式技术较为落后

当前，在人力资源管理不断地改进过程中，教师绩效考核模式的相关技术也已经以不一样的方式出现在公众面前，除此之外高校人力资源管理中的绩效考核模式平台以不同的方式逐渐被公众接受，也逐渐在高校中流行。然而还有很大一部分高校对教师绩效考核在人力资源管理中的应用还采用较为落后的绩效评价技术，较为落后的人力资源管理相关的教师绩效考核模式的平台已经远远不能够满足现在社会对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式平台的需求。当前，随着社会对高校要求的不断提升，高校在进行人力资源管理的过程中也相当重视教师们的绩效考核制度，进而社会对绩效考核制度的要求也不断地提高。当前，大多数高校还未赶得上时代的进步，所采用的教师考核制度还处在较为初级的阶段，这使得教师的绩效考核制度不能够充分发挥自己的优势。高校在人力资源管理的建设过程如果不能够采用较为先进的制度，很难在高校的竞争中长期稳定的发展。落后的绩效评价有时候会对教师们的教学效率作出不恰当的评价，这将会影响教师们的信心，进而影响教师们的教学效率，这很不利于教学事业的发展，对于学生学习的途径也会有一定消极的影响。

三、改善高校建立教师绩效考核模式的方式

1.提高管理人员对高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的理解

高校在将教师绩效考核模式应用到人力资源管理过程中，应该对高校管理人员进行培训，使得他们能够对人力资源管理中的教师绩效考核模式有进一步的理解，除此之外，高校之间应该多进行沟通和交流，使得高校的管理人员有更多的机会和平台进行合作。在高校中应用的教师绩效考核模式基本概念的认知能够帮助高校在创建人力资源管理中教师绩效考核模式的过程中提高效率。假使能够将教师绩效考核模式的相关知识合理的加入高校的管理制度中，再将其融入到高校对教学效率的管理过程中，再加上高校自身发展和创立的特点，将会为高校在发展和创新的过程产生积极的影响作用。只有掌握了高校人力资源管理中的教师绩效考核模式的基本理念，才能够拓展其他方面，进而创新教师绩效管理的意义和作用。由此看来，高校对管理人员的培训是非常有必要的，这对于高校教师绩效管理的发展具有积极的正能量作用。

2.将教师绩效考核在高校人力资源管理中的运作形式进行改革

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Abstract： Taking College D as the background， this paper analyzes the problems in the private college teacher performance assessment and provides countermeasures.

关键词： 民办高校；教师；绩效考核；问题；对策

Key words： private colleges；teacher；performance assessment；problem；countermeasures

中图分类号：G451.2 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）08-0283-02

0 引言

随着我国高等教育的发展，各类办学主体和办学形式层出不穷。如何对教师进行合理的绩效考核，达到选拔优秀教师、调动教师工作积极性、塑造一支高素质的师资队伍的目的，是高校人力资源管理的一项重要工作。本文以D学院为背景，针对其教师绩效考核体系存在的问题进行了阐述和分析，并提出了解决方案。

1 现行绩效考核问题分析

1.1 绩效考核目的不清晰 从人力资源管理理论角度来说，绩效考核“作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标”。①D学院通过对教师的调查，反映出学院所设定的考核目的在实践过程中并不能完全达到所预期的理想状态。主要有以下几个问题：①绩效考核的目的未能与学院的发展战略目标保持一致。②学院设定的绩效考核内容侧重对过去完成绩效的评价，即“总结工作”意义较强，弱化了对未来绩效考核的导向性。③学院设定的绩效考核目标在实施时重“奖励”轻“惩罚”，没有对员工不足之处提出明确的改进要求，起不到激励和促进员工改进工作、提升业务能力的作用。

1.2 绩效考核指标针对性不强 教师绩效考核是以事先设定的考核指标对教师工作的各个方面具有连续性、系统性和有针对性的评价过程。D学院在指标体系中没有体现出学院绩效目标与教师个人绩效的联系；并且在同一个系列内部也没有体现岗位职责的差异对绩效指标体系的影响。首先，未针对职称差异制定指标体系。其次，未针对岗位差异制定指标体系。

1.3 考核标准和权重不明确 在教师绩效考核体系中，考核标准应该让教师清楚完成工作的绩效评价标准，考核权重能够让教师了解哪些指标在考核体系中占重要地位，这样教师才能够明确“先做什么事”和“做成什么样”。

1.4 绩效考核方法、程序不适当 ①考核缺乏评价依据。绩效考核应该是一个连续、累积的过程，是对教师在考核年度内持续的记录和考评。在实际操作中，缺少对教师全面客观的绩效信息的收集，仅对教师近期行为表现做出评价，绩效考核结果就很容易出现近期行为误差或评价者个人偏见等误差。②教师自我评价缺失。在进行教师绩效考核时，首先由教师进行自我总结，然后再由系（部）进行部门评价。但实际上从考核成绩所用的计算方法来看，教师自己填写的部分完全没有体现到最后的考核成绩中去。这在一定程度上挫伤了教师对考核工作的兴趣和积极性，只是被动的接受考核。

1.5 考核结果的应用不充分 绩效考核的结果是教师在考核年度内所取得的成果客观的评价，也包括对教师工作态度和能力的评价。因此在考核结果的应用过程中，这个考核结果的作用不能只是对过去的工作结果进行考核和评价，应该能够充分利用这个结果，激励或引导教师去改进自己的工作，提升自己的素质，为更好的实现组织的绩效目标而努力。由于各种原因，一方面是学院付出大量的人力物力以及时间去抓教师绩效考核工作，另一方面却是教师对绩效考核越来越不重视，表现在既不重视考核的过程，也不重视考核的结果。如果不改变这种发展性的评价不足，同时激励手段又单一的绩效考核体系，长此以往，教师的工作积极性、满意度不高，产生了消极和懈怠的心理，最终也就会影响到学院健康的发展和战略目标的实现。

2 绩效考核问题的对策

绩效管理，“是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。”②设计教师绩效考核体系的主要目的就是通过绩效考核体系的再设计，引导教师改善自身的工作行为，高效完成个人的工作目标，以达到组织的经营发展目标，并提高员工的满意度和未来的成就感，实现个人与组织的共同发展。因此，在绩效管理的设计要遵循四项原则（即相关性原则、个性化原则和差异化原则、公平性原则、前瞻性原则）的同时，还要采取相应的措施，才能达到预期效果。

2.1 使用绩效计划来明确教师绩效考核目的和标准

在重新设计绩效考核体系时，应该将绩效考核放在整体绩效管理体系中考虑。绩效考核体系设计的相关性原则要求根据学院的战略发展目标来重新明确教师绩效考核的目的。在重新设计考核体系时可以通过设置相应的指标去考核教师是否具备培养应用型人才的能力的方法，来引导教师提升自己在应用型人才培养方面的能力。绩效计划就是明确“具体做什么”和“应该怎么做”的环节，它的制定是一个自上而下的目标确定过程，从学院发展目标开始，将绩效目标层层分解，最后落实到教师个人绩效目标。

2.2 建立关键绩效考核指标体系 重新确定了绩效考核的目的之后，下一步工作就是对这个目的进行指标的细化和分解。对绩效考核指标体系进行重新设计，使所选择的各项指标能够真实的反映被考核对象的能力与业绩，是影响考核质量的一个关键环节。在本文中主要是基于平衡计分卡方法确定了学院、系（部）的关键绩效考核指标体系，再利用工作分析法针对各岗位、职位的教师建立了相应绩效指标体系。

2.3 运用层次分析法确定新考核指标的标准和权重

选择合适的考核指标后，最重要的一项工作就是对这些指标完成的标准进行定义，并且对这些指标的重要程度做出权重分配。绩效考核的标准应该尽量量化，做到好理解、易评价，让被考核者能够根据这些标准评价自己的工作完成情况，对自己的绩效情况有个基本了解。在确定指标体系后，应该对各考核指标赋予不同的权重系数，以便表现出指标在考核体系中的作业，以及各指标间重要程度的差异。在本文中主要使用层次分析法来进行各项指标的权重和系数的确定。

2.4 完善考核方法和流程 考核方法是实现考核目标的技术手段。为了真正实现学院的绩效考核目的，得到合理、真实的绩效考核成绩，应该进一步完善考核方法和流程。在注重年度考核的同时也要重视平时考核，要做好日常工作记录，为考核提供依据。

2.5 加强绩效沟通和反馈 在绩效管理体系中，绩效沟通也是很重要的一环，能否作好绩效沟通是决定着绩效管理是否能如预期发挥作用的重要因素。教师在完成绩效目标的过程中如果遇到困难，会希望随时与上级进行沟通或寻求帮助，以便于更好的改进绩效或提高工作技能。在绩效考核结束后教师也会希望能够了解到自己绩效考核成绩，并从上级处得到解释和说明，以便进一步改善自己的绩效水平。

2.6 减少考核结果中的差异 定性考核的指标考核标准不如定量考核指标直观和可测量，因此经常会因为评价者的个人因素造成几种误区，如晕轮效应、逻辑误差、宽大化倾向、中心化倾向等各种误差。针对这些误差出现的各种原因，在新考核体系中会采取尽可能定量考核或使用数据建模等方式，尽量减少考核结果中的误差。

注释：

①方振邦.绩效管理[M].中国人民大学出版社，2005.

②于维英，孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究，2006（1）.

参考文献：

[1]林忠，金延平.人力资源管理[M].东北财经大学出版社，2006.

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【关键词】高校教师 差异化绩效管理体系 构建

【中图分类号】G647 【文献标识码】A 【文章编号】1674-4810（2016）03-0140-03

笔者在反思传统教师绩效管理制度缺陷的基础上，结合美国、英国相关制度的发展过程进行思考，提出了差异化的教师绩效管理体系。

美国和英国在促进绩效管理理念发展的过程中，逐渐认识到构建差异化的教师绩效管理体系的必要性。近几年来，我国许多专家也意识到了差异化的教师绩效管理体系建设的必要性和紧迫性，并在这些方面进行了一些探索性的研究工作。

目前，对教师绩效管理的研究主要集中在初级教育阶段的某些环节，而与高校教师绩效管理相关的研究较少。

一 高校教师绩效管理的现状

目前我国高校教师绩效管理体系主要有两个代表系统。一个是针对教师绩效管理的绩效管理系统，为人力资源管理决策提供依据，如教师的薪酬、晋升和职位调整等，通过考查教师的能力和过去的绩效进行管理；另一个是针对未来发展的绩效管理体系。

绩效管理系统对教师过去的成绩给予高度重视，强调绩效考核指标的量化，并根据绩效考核结果对教师进行考核，有利于高校教师绩效管理目标的实现。但它的终结和自上而下的方式给教师和管理者带来了巨大的压力，它很难调动广大教师的积极性，往往会压制教师的个性发展。

教师绩效管理体系注重教师的职业发展，采用定量和定性相结合的方法，抛开绩效评价和奖惩结果，主张促进教师的职业发展，而不集中于奖励和惩罚。但它的缺点是：绩效考核目标单一，考核方式过于温和，考核标准模糊，且它的实施需要投入大量资金，绩效管理者和教师也需要接受培训，实施效果很难体现，而且，教师绩效管理体系的发展几乎没有考虑教师的差异。

因此，在构建高校教师绩效管理体系时，应考虑到教师生命周期各阶段的差异和不同的发展要求，实现高校教师绩效管理体系的多元化，以支持教师和大学的特色发展。

二 高校教师差异化绩效管理体系的内涵

差异化的高校教师绩效管理体系是以大学教师职业发展为目标的绩效管理系统，以自我控制为核心。根据高校教师生命周期不同发展阶段的特点，通过对高校教师绩效考核的差异化评价指标体系，确保教师能力和绩效的持续提高。

差异化高校教师绩效管理的目标不是比较教师的成就和能力，而是区分大学教师的工作，同时也认识到教师的差异，对高校教师队伍的结构多元性和多样化进行分析，以保证高校教师绩效目标和教师绩效管理运用不同的方法和不同的绩效考核方式，针对不同阶段教师生命周期的特点和发展目标进行，保证高校教师在最适合的环境中发展，从而保证高校教师能力和绩效目标的实现。

高校教师差异化绩效管理体系的指导思想是高校教师绩效管理的过程，是一个高校教师与绩效管理者共同构建、民主参与、协商和沟通的过程。它鼓励教师积极参与知识建构、自由表达自己的观点、问询自己关心的问题及其原因，不受绩效管理者的约束。这样可以最大限度地发挥教师的主动性和积极性。

三 高校教师差异化绩效管理体系构建中应注意的问题

差异化高校教师绩效管理体系的构建是一项非常重要的工作，我们必须高度重视以下几个问题：

1.差异化绩效管理体系的理念

构建差异化绩效管理系统的目的是承认教师之间的差异，辨析大学教师的工作，提高大学教师的绩效与专业能力。构建差异化的高校教师绩效管理体系的目的有两点：一是树立高校教师管理的理念，提高教师的教学效果和绩效；二是营造民主、平等的差异化大学教师绩效管理与教师合作的氛围。

2.区分不同高校的教师绩效考核责任

差异化的高校教师绩效管理体系构建的重点是考核主体的多元化，鼓励教师、绩效管理的负责人和专家参与绩效管理，并从不同角度得出绩效评价的结论。不同高校的教师在构建多元化评价体系的过程中，要从不同的评价中对教师的评估责任进行区分。此外，我们应该合理分配责任，确保每个环节都能发挥自己的功能。首先，充分利用功能的主动性和评价的积极性。其次，对绩效管理的管理目标进行协调，但不做任何决定，营造一个民主、平等、舒适的评价环境。最后，我们必须认识到，学生、同事和专家都是帮助自己提高绩效的人。

3.针对不同的目标采用不同的绩效考核方式和时间表

差异化的高校教师绩效管理体系强调可扩展性，同时还进行分配奖惩。因此，构建差异化的高校教师绩效管理体系时，高校教师应根据其可扩展性和奖励或惩罚的差异，通过以下方式参与到差异化的高校教师绩效活动中：（1）根据教师生命周期各个阶段的不同特征选择不同的方式、工具、时间表；（2）以多种方式获取评价信息。

4.制定差异化的高校教师绩效考核标准

差异化的高校教师绩效管理强调根据教师生命周期各阶段的特点制定合适的绩效管理考核标准，使教师能够发掘自己的潜能。我们应该根据教师的个性、专业的区别和教师的能力对其进行分类，然后根据不同教师的困难和特殊问题，有针对性地对绩效管理进行规范。

5.合理利用高校教师绩效考核的结果

差异化绩效管理强调在考核过程中向教师提供绩效考核的信息。同时，在绩效考核结果的基础上，还应指导教师的发展方向。因此，它要求我们合理使用绩效评估的结果，使它能够发挥积极作用，促进教师的发展。在运用差异化的高校教师绩效考核结果时，我们要对三个方面进行整合：（1）结合高校教师绩效考核的结果，找出问题并分析其原因，从而制订绩效考核改进计划。（2）高校教师绩效考核的结果与大学教师的工作调整和职务职称的晋升相结合，绩效考核太差的教师不可能获得晋升机会，并将绩效考核成绩太差的教师列为问题教师。（3）与高校教师的奖金和工资分配的调整相结合，将高校教师绩效考核的结果进行整合。建立以提高教师的教学质量为目的的绩效考核激励制度。

6.完善绩效管理的保障体系

高校教师绩效管理体系的每一次成功实施都是基于强大的保障体系，差异化的高校教师绩效管理体系也不例外。首先，为保证高校教师绩效管理者能公平、合理地管理绩效和使高校教师的权利得到保障，必须建立科学的、差异化的高校教师绩效管理的基本保障体系。建设一个由大学领导牵头，由人事部、教学部负责的高校教师绩效管理领导组织，同时对工作进行正确的监控。其次，高校应构成职业发展阶梯，满足教师不同职业生涯发展阶段的要求，进一步提高不同高校的教师绩效管理水平，为高校教师绩效管理工作提供支持。最后，高校教师绩效管理者应根据不同的教师发展阶段构建差异化的高校教师绩效管理体系培训和晋升保障体系，以期为有针对性的培训和推广提供支持。

7.保证时间表的可行性

每一个伟大的绩效管理体系必须具有简单、科学、低成本、效果显著四个特点。区分高校教师绩效管理体系的构建和实施还应该注意以上特点。实施差异化的高校教师绩效管理体系要按适当的顺序和步骤逐步进行，减少实践的阻力。同时，对差异化的高校教师绩效管理体系的构建和实施要进行一定的改进和考核体系的分类，从而使我们能够在教师职业生涯的各个阶段对差异化的高校教师绩效管理体系进行研究

四 结论

本文提出了高校教师绩效管理的定义和特点，指出在构建差异化的高校教师绩效管理体系中应注意的几个特殊问题，可以为高校教师绩效管理体系的完善提供参考。高校教师绩效差异化管理体系的构建正处于起步阶段，还需在今后的研究和实践中进一步完善。

参考文献

[1]李元元、王光彦、邱学青等.高校教师绩效评价指标体系的实证研究与思考[J].高等教育研究，2007（7）：59～65

[2]郭妍、倪文、陈华婕.关于高职教师绩效考核评价体系的构建[J].职教论坛，2012（14）：76～77

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1.1绩效考核

绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。

1.2绩效管理

绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。

1.3岗位设计

岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。

2绩效考核设计要求

2.1绩效考核与指标体系设计的原则

绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。

2.2绩效考核的量化方法

绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。

2.3绩效考核体系设计

2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。

2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。

2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。

2.4绩效考核设计流程

确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。

3事业单位绩效考核现状分析

目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。

3.1绩效考核理念不端正

某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。

3.2绩效考核过程简单

事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。

3.3绩效考核指标缺乏科学性

目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。

3.4绩效考核分组不合理

绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。

4事业单位绩效考核指标的构建

本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。

4.1绩效考核指标设计原则

高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。

4.2绩效考核指标设计的思路

首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。

4.3绩效考核指标的内容确立

绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。

4.4绩效考核方法的确定

绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。

5结论

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关键词 教师绩效考核；基本现状；制度创新

我国教师从2009年1月1日开始实施教师绩效工资以来，教师绩效考核问题引起广泛关注，对教师绩效工资制度也有很大争议。

教育部指导意见规定，我国义务教育学校教师绩效考核的内容主要是：教师履行义务教育法、教师法等法律法规的教师的法定职责，以及完成学校规定的岗位职责和工作任务的实绩，包括师德和教育教学、从事班主任工作等方面的实绩。

目前教师绩效考核的基本现状：

一是比较重视考核教师的工作数量和量化评比，而比较忽视教师的工作质量和定性描述。如考核细则对教师实绩的考核只占20分（比重为20%），而与工作数量密切相关的“履行职责”和“出勤”则占了64分（比重为64%）。

二是比较重视对教师常规工作的检测而比较忽视对教师创造性劳动成果的尊重。教师的工作，是一种个体创造性的劳动，很难区分八小时内外，只能引发教师的反感情绪。更重要的是，我们要让教师人在学校心也在学校，甚至人不在学校心却还在挂念学校和学生，这是学校管理和执行纪律的最高境界。

三是比较重视对教师禁止性、约束的考核，且出手较重，而比较忽视对教师倡导性、引领的充分考量和道义支持。如在进行师德考核时，教师不干违法犯罪的勾当就是“爱国守法”吗？教师不对学生伸手就算“廉洁自律”？

四是比较重视考查教师的近期行为而比较忽视对教师未来发展走向的关注。今天，学校制定的考核方案大多面向过去，主要着眼于教师前一阶段的工作表现，对对教师专业成长的规划和构想，则未列入考核范围。这种侧重对教师过去状况的评价，不以辩证、发展眼光看待教师现实状况和未来发展前景的做法，往往会挫伤教师的工作积极性和创作性。

五是比较重视最终结果的价值判断而比较忽视教师工作过程的追踪。如规定“论文获奖或发表的县、市、省、国家级分别加1、2、3、4分”；“教学竞赛分别加2、3、4、6分”等等。从一定意义上说，教育研究可以侧重于最准的结果，但教育教学工作，班主任工作等，必须注重过程监控，如果这些工作也只是看结果，一旦造成恶果，根本无法挽回。

六是比较重视考核教师单打独斗的行为表现而比较忽视对教师在团体中地位和影响力的测评。考核体系中过多强调个人表现，而未见对“引领青年教师成长”、“在提高学校整体教学质量中发挥排头兵作用”、“教育教学改革在全镇以上范围产生示范效应”等作出计分规定。

十年课改。如皋借助“活动单导学”模式大力推行课改，新模式要求教育管理者能更客观、更全面地评价教师的教学行为，教师之间需要合作，需要沟通，更需要的是看重教师的过程性工作、创造性工作，尤为重要的是教师专业成长的未来性。在这种大背景下，需要我们管理者认真分析、认真研究，探讨绩效考核制度的创新优化，建立比较科学、有效的学校教师绩效评价体系，逐渐把“软”的变“硬”，把“虚”的变“实”，把被“忽略”的因子变成“重视”的对象。

第一，教师绩效考核的工作重心由“数量”和“常规”转向“业绩”和“创造”。“在对人的评价过程中，一味地追求客观和数量化不一定更有效。对于评价而言，更重要的不是准确，而是有效。”应该把重点放在教师“做得怎么样”“有什么社会效益”上，教师从事课题研究、参加公开课比赛等，不应该唯成果、刊载或认定的级别是从，而要看它对教师、学生成长和学校发展的实际效果如何。

第二，教师绩效考核的观测点由“服从”和“禁止”转向“引领”和“倡导”。教师绩效考核是学校学校对教师工作现实的或潜在的价值作出判断的活动，目的是促进教师的专业成长，提高学校的人才培养效能，提升教师的职业品味，进而促进学生的成长，提高学校的人才培养质量。那种着眼于区分教师等次而进行的考核，在实践中往往会受到教师的广泛质疑，以致最终流于形式。在新课程背景下，特别是在“活动单导学”模式下，加强对教师“求异”、“求变”、“求新”等素养和能力的考核至关紧要。

第三，教师绩效考核的时空由“过去”和“结果”转向“未来”和“过程”。绩效考核应力求对教师以往是工作表现、现在的工作状况和未来的发展前景作出比较准确的分析和评判。考核是为了提振士气，而不是为了挫伤士气，这是教师绩效考核必须坚持的基本原则。还应看到，教师的劳动具有长期性、复杂性、创造性和滞后性特点。因此，对教师的工作，切忌根据一时一事的表现简单的下结论，要兼顾当前和长远，注重教师教书育人的过程表现。力求使绩效考核的结论，不仅仅是等次或分数的呈现，更成为激励教师进取的指南针和路线图。

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关键词:科学发展观 绩效考核体系 高校

中图分类号:G647 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-118-02

国务院总理在召开的国务院常务会议中明确表示,我国的事业单位将于2010年起全面实施绩效工资。故如何建立和完善一套科学、公平的绩效考核分配制度,是当前高校面临的一个现实而迫切的问题。绩效考核,是高校人力资源管理中的一项重要内容。绩效考核工作要产生实效,就要用科学发展观来指导,就要以发展的眼光来看待考核的目的和重要意义,就要用科学系统的方法、原理来评定、测量工作人员的工作能力和工作业绩,其最终目的是挖掘高校教职工的最大潜力,提高高校核心竞争力,改善高校管理水平,在实现学校发展目标的同时,也实现教师个人的人身价值,最终达到学校和个人发展的“双赢”。

一、坚持以人为本的观点,明确高校绩效考核的目的和意义

计划经济体制下形成的传统的人事管理,以事为中心,管理活动局限于一系列事务性工作中,见事不见人。人在管理活动中被消极地视为成本,这种以事为中心的管理模式阻碍了人的积极性的发挥,极大地浪费了人力资源{1}。要建立科学的人力资源管理体制,建立公平合理的绩效考核体系,就要以科学发展观为指导,全面树立以人为本的观念,把尊重人、理解人、关心人、调动人的积极性,最大限度发挥人的自身价值放在首位。建立一种科学有效的管理机制,使每个人都能通过激励和培养充分发挥作用,做到人人都能成才,做到发展成果人人都能共享。

绩效考核是人力资源的绩效管理中最重要、最核心的一个环节。如何使绩效考核工作得到顺利开展和达到显著的效果,人力资源管理部门第一步工作就是要加大宣传力度和做好解释工作,使广大教职工清楚认识到,绩效考核仅仅是组织实现目标的手段,而不是目的。高校实行绩效考核,除了可以将绩效考核结果作为教职工岗位聘任、年度评优、职称晋升等的依据外,更为重要的是,通过实行激励机制,有效地调动广大教职工的积极性和创造性,形成广大教职工将学校战略目标与个人业绩目标趋向一致的局面,这有利于教职工充分发挥个人才华,实现人生价值,也有利于学校持续、健康发展和战略目标的实现。另外,对人力资源管理人员而言,通过绩效考核能够较全面地了解教职工的实际状况,及时采取相应措施,解决各个工作环节中暴露的问题,不断改进和完善管理工作。因此,人力资源管理人员要做好绩效考核的宣传和解释工作,让广大员工都明确高校绩效考核的目的和意义,消除对绩效考核的错误认识,提高教师参与考核的积极性,这是做好绩效考核工作的首要任务。

二、根据全面协调可持续发展的观点,分析高校绩效考核体系中存在的问题

科学发展观的基本要求是全面协调可持续发展。要建立科学、合理的高校绩效考核体系,就必须按照全面协调可持续发展的要求,查找并分析高校绩效考核工作中存在的问题,寻找解决方法,不断完善绩效考核体系。通过对各高校绩效考核实施情况的总结分析,笔者发现高校绩效考核主要存在以下问题:

1.绩效考核体系中的定性和定量指标设置不合理。建立科学、合理的高校绩效考核体系,是高校实行绩效工资的重要环节,但在很多高校绩效考核体系中,常出现两种极端的现象:一种是一些高校普遍存在注重定性考核,而定量不足的现象。这种忽视定量的考核,其结果是凭印象,甚至人情的考核,对业绩优劣情况难以作出公正的评价;另一种是考核过于依赖定量,一些高校的绩效考核体系中存在着过分量化、标准化的倾向{2},过分追求考核指标的量化,其实缺乏科学性。这样会造成教师只注重教学工作量而忽略教学效果,造成教师只注重学术论文的数量而忽略论文的质量,还有些指标基本无法量化,如教师的事业心、责任感等无法给予必要的考核和支持。由此使考核的客观性和科学性大打折扣,也难以形成激励、竞争和制约机制,起不到对教师的激励和促进作用。

2.绩效考核只注重物质激励,忽略精神激励。长期以来,我国高校实行的是传统的人事管理,为了鼓励教师努力工作,以更好地完成学校交给的任务,高校往往实行“奖惩性评价”,即达到目标要求者予以奖励,达不到目标要求者则予以一定的惩罚。而这种奖励只局限于物质方面,忽略了精神方面的激励。高校教职工具有知识型员工的特点{3},他们具有独立的价值观,更注重自身价值的实现,并强烈期望得到社会的认可,他们更关注个人的贡献与报酬之间的相关性,对报酬不再认为是生理层面的需求,而是个人价值与社会身份和地位的象征。因此,高校绩效考核的奖励,除了物质激励,更应注重精神激励。

3.重视个人绩效考核,忽略团队考核。很多高校的绩效考核只针对个人,忽略团队考核。当今社会一些重大科技项目和科技成果具有难以想象的复杂性和跨学科性,仅靠某一个人能力和努力是难以完成的,必须要依靠一些学术团队来共同完成。注重科研团队考核,通过政策鼓励学术团队争取获得学术水平上重大的突破,真正发挥绩效考核的激励效果。高校中都设置了很多个二级学院或二级部门,对这些部门进行团体考核,不仅可以提高团体凝聚力,也有利于工作的开展。科学的绩效考核,应该考核个人也考核团队,这也是一个紧密的链条。

4.考核周期设置单一,缺乏合理性。目前我国大多数高校的绩效考核多是一年一次,而从绩效考核实践经验来看,不同的绩效考核指标需要不同的考核周期。由于高校中有各种不同工作岗位,每个岗位的工作特点各不相同,还有不同学科的工作特点和科研周期也不尽相同。对于教学能力评价或科研答辩等的考核,只需要较短的考核周期。由于在较短的时间内,考核者对被考核者在短时间的工作效果上有较明确、清晰的记录和印象,如果等到年底再进行的话,就只有凭主观印象了{4}。同时,对工作的效果及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,提高工作效率。对于某些重大科研项目的绩效评估,需要较长时间才能得出结论。

5.绩效考核结果处理不当,缺乏反馈机制。考核的最终目的并不仅仅是为了制定各项人力资源管理决策,更重要的是有助于被考核者发现问题,找出不足,明确今后改进方向。有的高校绩效考核结果只是作为职务晋升、岗位聘用和年度奖金的依据;有的高校的考核只是流于形式,甚至不运用反馈结果来对教师进行奖惩、激励和师资的优化配置;有的高校甚至将考核结果滥加应用,不是利用考核过程和考核结果来帮助教师在绩效、行为、责任、能力等方面得到切实有效的提升,而是将考核结果作为管理教师的工具,使教师对考核心存恐惧,最终导致教师的业绩不升反降。绩效考核工程应该是双向的,应该及时地沟通与反馈。但目前很多高校考核信息不能及时准确地反馈或者反馈的很简单,由于缺少沟通和反馈,教师不但不清楚自己的不足和差距,也很容量造成教师对考核体系结果的不信任,甚至对考核产生抵触{4},这些对绩效考核结果处理不当和不及时反馈的做法,不但起不到绩效考核应有的作用,有时甚至起了反作用。

三、运用统筹兼顾的根本方法,有效解决高校绩效考核中的各种问题

科学发展观的根本方法就是统筹兼顾。由于高校的绩效考核工作起步慢,实践过程中还存在很多不足和缺陷,我们更应该用科学发展观来指导绩效考核工作,更应该运用统筹兼顾的根本方法来解决高校绩效考核中的各种问题。

1.绩效考核要做到定性和定量有机结合。针对很多高校绩效考核过程中常出现两种极端的现象,笔者建议绩效考核要做到定性和定量有机结合。绩效考核过程中,不能只追求全面的定量而忽视了定性考核,反之,也不能只重视定性考核而忽视考核的量化。为了解决考核的客观性及准确性的矛盾,要对业绩和素质两方面同时考核,并做到定性与定量有机结合。(1)对教师工作业绩考核为定量为主,但在强调教师完成教学工作量时,也要重视对定性指标:如教师的事业心、责任感、治学态度和教师对学生潜移默化的影响等的考核;在评估教师的论文、著作时,不能仅看刊物或出版社级别的高低,还要看引用率、转载率;在评估教师的科研项目,不能只看课题级别的高低和项目经费的多少,更要看项目本身有多大的意义及所产生的社会效益和经济效益。(2)对教师素质方面的考核以定性为主,但也要采用数学工具来实现模态转换,即在素质考核中,量化各项考核指标,以提高其客观性和准确性。对于工作难以量化的党政管理和教学辅助岗位,也要采取定性为主、定性和定量相结合的方式评估工作业绩。设立相应的岗位考核指标,定性评估是把岗位职责、工作态度、工作效率、服务质量、工作无过错和创新性等作为评估的重要内容;定量考核就是将工作业绩以量化指标来评估。因此,建立定性和定量相结合的考评机制,有助于各类岗位的绩效评估和考核,为各类岗位的绩效激励核算提供依据,有利于调动各类岗位职工的积极性。

2.绩效考核要做到物质激励和精神激励相结合。目前高校的考核大都采用绩效式考核,注重考核教职工个体过去一年里的工作表现、教学任务、科研业绩,偏重考核短期的劳动成果。这种偏重短期激励的绩效工资体系,虽然能起到一时的激励效果,但容易导致教师在教学、科研和服务等方面的急功近利,这对高校对优秀人才的培养和高校自身的长远发展非常不利。既要使绩效考核体系充分发挥激励作用,又能尽量地避免短期激励的不足,笔者认为,学校应根据不同层次人才的需求,建立以物质激励为核心,精神激励相结合的科学分配体系,满足不同年龄层次、不同经历背景教职工的现实需求。物质激励是生活的基本保障,但高层次科技人才或一此年轻优秀人才更渴望学校提供良好的教学、科研条件,提供各种进修学习、出国深造的机会,以满足追求个人理想和实现自身价值的需求。由此可见,只有将物质方面的短期激励和精神方面的长效激励有效结合,做到根据不同层次教职工,采取灵活多样的激励机制,绩效考核体系才能显得更公平、合理、全面,更具激励性和科学性。

3.绩效考核要做到个人考核和团体考核的相结合。高校的绩效考核一般以个人在过去一年或一学期中所完成的教学工作量、申请课题项目、发表学术论文和取得业绩成果等为考核依据,这种只针对个人考核而忽略团体考核的考核体系,明显缺乏全面性、科学性。因为当今社会一些重大科技项目和科技成果具有难以想象的复杂性和跨学科性,仅靠某一个人能力和努力是难以完成的,必须要依靠一些学术团队来共同完成。团队对提高学校核心竞争力、提高办学水平的作用是任何个人无法比拟的,因此建立适应团队发展的绩效考核体系尤为重要{5}。学校在绩效考核中对团队实行整体考核与个人考核相结合的办法,以团队考核结果作为团队绩效分配依据,团队成员绩效报酬分配可由团队内部二次考核分配。这样,既可以通过政策鼓励学术团队争取获得学术水平上重大的突破,又可以通过提高中青年教师的工资待遇,从而鼓励他们积极加入学术团队,不断提高他们的科研水平。另外,对高校设置的二级学院、二级部门或党政管理等部门,也要进行团体考核,不仅可以提高团体凝聚力,也有利于工作的开展。只有将绩效考核做到个人考核和团体考核的相结合,才能有效避免出现个人的单打独斗、自私自利的现象,才能培养出积极向上、团结协作的团队精神,这对高校的学科发展和战略目标的实现具有重要的意义。

4.绩效考核要根据不同的岗位性质,设置不同的考核周期。目前我国大多数高校的绩效考核是一年一次或一个学期一次。这种对不同岗位、不同学科、不同的层次的教职工采用相同的考核期限,看似公平合理,其实不然,而且很不科学。考核的目标之一就是让被考核者及时发现自己的不足,并及时改正,以提高自己的业务水平和综合素质。由于高校中设置了各种不同的工作岗位,每个岗位的职责要求、工作特点各不相同,还有不同学科教师的教学工作特点和科研周期也不尽相同。所以笔者认为绩效考核要根据不同的岗位性质或工作需要,设置不同的考核周期。对于后勤服务类的岗位,我们应采取一个季度甚至一个月一次的考核周期,因为考核周期缩短,除了考核者对被考核者在短时间的岗位职责、工作效果上有较明确、清晰的记录和印象外,更重要的是有利于被考核者及时改进工作方法,提高工作效率和服务质量。对于一些科研周期较长的重大科研项目的团体考核,可以采用三至五年考核一次的办法。

5.建立有效的考核反馈机制,落实考核结果的应用。考核结果的使用是绩效考核工作的重要一环,关系到考核工作的质量与效果。考核能提供很多有用的信息,但这些信息不能完全确保其准确性、全面性和科学性。如果考核者不能及时地将被考核者的考核结果进行反馈并进行有效的交流,使考核行为成为一种暗箱操作,教师对绩效工资的公平性和合理性就产生了疑问,那么绩效工资就失去了原有的激励作用。所以,高校教职工的绩效考核必须建立科学有效的考核反馈机制,及时准确地将考核结果向被考核者反馈,让被考核者及时、清楚地认识到自己的优缺点,从而努力工作提高绩效,绩效考核就达到了预期目的。同时,高校人力资源管理部门不能将考核结果仅供参考或流于形式,应将绩效考核结果落实到岗位聘任、绩效工资、职称晋升等的每个环节,并应有计划地与人力资源管理的其他环节如教师的出国访问、进修培训、职业生涯管理等挂钩。人力资源管理部门只有真正落实这些制度,高校教职工才会相信考核结果,才会积极参与考核,这样才能达到绩效考核的激励作用。

高校肩负着国家人才培养、学术研究和社会服务的重要任务,其具有前期投入大、人才培养周期长、劳动成果难以衡量等特点,加上高校的绩效考核工作具有考核指标难确定、考核方法复杂、实践经验少等原因,故很难达到企业绩效管理的效果。因此,高校建构科学、有效绩效管理体系,必须以科学发展观为指导,必须稳妥有序地逐步推进,并通过实践总结不断完善。只有这样才能探索出一条适合高校人力资源管理特点的绩效考核体系,让广大教职工在绩效考核机制的激励下将实现个人价值与实现学校目标相结合起来,从而促进学校健康、可持续发展和战略目标的实现。

注释:

{1}刘伟,方熹.高校人事管理向人力资源管理的转变[J].成宁学院学报,2007(2):143-145

{2}孙建忠.科学发展观视角下的高校人事制度改革[J].河北北方学院学报(社会科学版),2009(25):83-85

{3}刘芳.基于组织和岗位的绩效工资分配模式研究[J].黑龙江高教研究,2010(2):60-62

{4}吴雷,曾卫明.对我国高校绩效考核体系研究[J].黑龙江教育学院学报,2007(9):45-46

{5}王立宝.完善高校绩效分配制度的建议[J].科教文汇,2009(33):43-46