员工考评办法范文

导语：如何才能写好一篇员工考评办法，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第七条各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间

第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第七章考核形式和办法

第十二条各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：

1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法：部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；:

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。

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一、考核对象

考核对象包括四大支柱产业中的信发循环经济产业园、祥光生态工业园、中色奥博特产业园、经济开发区有色金属产业园、鲁西化工新材料产业园、时风电动汽车产业园、中通新能源客车产业园等7个产业园区；高唐泉林循环经济产业园、莘县盐油化工产业园、临清轴承产业园等3个产业园区，共计10个产业园区。今后根据工业园区发展情况，适当扩大考核范围。

二、考核内容

（一）综合经济指标：包括园区投资额及增幅，年度目标完成情况；规模以上工业实现主营业务收入及增幅，年度目标完成情况；规模以上工业实现利税及增幅，年度目标完成情况；规模以上工业实交税金及增幅，年度目标完成情况；新增加规模以上企业数量。

（二）集约节约：包括投资强度，年度产出密度，税收贡献。

（三）科技创新：包括高新技术产值比重，研发投入比重，创新平台建设，有效发明专利。

（四）园区管理：包括园区管理体制，园区规划，园区扶持政策，公共服务平台。

（五）制约指标：包括节能减排目标，单位工业增加值耗能，安全生产。

三、考核标准

（一）综合经济指标（70分）

根据各园区单项指标（投资额18分、主营业务收入12分、利税12分、实交税金21分、新增规模以上企业数量7分）绝对额、增幅及完成年度目标情况的名次和权重赋分。

（二）集约节约（15分）

1.投资强度。投资强度在300万元/亩以上的得5分，每减少10万元扣0.5分。

2.年度产出密度。产出密度在300万元/亩以上的得5分，每减少10万元扣0.5分。

3.税收贡献。税收贡献在10万元/亩以上的得5分，每减少1万元扣0.5分。

（三）科技创新（10分）

1.高新技术产值比重（2分）。达到全国同行业先进水平得2分，达到全省同行业先进水平得1分，达到全市同行业先进水平得0.5分。

2.研发投入（2分）。达到全国同行业先进水平得2分，达到全省同行业先进水平得1分，达到全市同行业先进水平得0.5分。

3.创新平台建设（4分）。园区内有国家级企业技术中心（国家级工程技术中心、国家实验室）得2分，有省级企业技术中心（省级工程技术中心、省实验室）得1分；新增加1个国家级企业技术中心（国家级工程技术中心、国家实验室）加1分，新增加1个省级的加0.5分。

4.有效发明专利（2分）。有效发明专利拥有量在国内同行业前列得2分。

（四）园区管理（5分）

1.园区管理体制。有专门的园区管理机构和职能部门，有规范的园区管理制度和工作推进机制得1分。

2.园区规划。有可持续发展的中长期园区规划和年度发展目标得1分。

3.园区扶持政策。有相应的扶持政策（如设立园区建设基金等）得1分。

4.公共服务平台。有公共服务平台得1分，服务平台建设规范、运行良好得2分。

（五）制约指标

1、完不成省、市下达的年度节能减排目标扣3分。

2、单位工业增加值耗能低于全国同行业平均水平扣2分。

3、园区在基础设施建设和入园企业建设中，发生因工死亡事故一次扣3分，重伤事故一次扣1分。如发生重特大事故实行一票否决，取消奖励资格。

四、工作要求

（一）考核工作由市战略支柱产业发展推进领导小组办公室（简称市支柱产业推进办）牵头，有关部门组成考核组，对重点工业园区进行考核。市支柱产业推进办对产业园区发展情况实行季调度、半年通报、年终考核制度。

（二）经济指标以统计部门提供数据为准，其他指标由重点产业园区提报，市支柱产业推进办会同有关部门审核验证。严禁弄虚作假，一经发现，取消奖励并追究有关人员责任。

五、奖励事项

（一）根据考核得分情况确定一等奖2个、二等奖3个。一等奖奖励50万元，二等奖奖励30万元。

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第一章 总则

第一条 为全面实现×××公司长期发展战略和目标，充分调动起企业经营者和全体员工参加公司二次创业的积极性、创造性和自觉性，公开、公正、公平地评估每一位员工的工作业绩，进而为发现人才、吸引人才、留住人才、使用人才，营造以员工主人翁意识为核心的自我约束、自我管理新型的企业文化，从而带动和提高公司整体的工作效率和效益，特制订本办法。

第二章 考核范围

第二条 凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章 考核原则

第三条 坚持公开、公正、公平、业绩为主的原则。

1. 公开。即通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

2. 公正，公平。即将部门考评与员工自评相结合，使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见和建议。

3. 业绩为主。在考核形式上，部门内部周考核与公司月度考核与年度考核相结合，以“业绩为主，量化考核”为原则，既体现了工作成果的重要性，又体现了过程控制管理和细节把握的重要性。

第四条 以岗位职责和目标责任制为主要依据，将公司全年工作计划分解为各部室，子公司的工作计划，结合月工作计划、个人工作计划以及周例会上的重要临时任务，为考评提供准确、可靠、科学的目标体系，定性与定量考核相结合。

第四章 考核目的

第五条 各类考核目的：

1. 发现人才：员工、干部获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核。

2. 培养人才：获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

3. 奖励先进、鞭策后进：获得确定绩效工资，奖金、期权和红利年终分配的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。

第五章 考核时间

第六条 公司定期考核，可分为月度、季度、半年、年度考核，部门内部有日考核和周考核。

第七条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章 考核内容

第八条 公司考核员工的内容详见×××绩效考核办法实施细则和公司职工月度绩效工资考评表(附表)。

第九条

1. 公司高管考评面向一般高管，董事兼高管的考评由董事会直接掌握，具体考评标准由董事会制定。

2. 公司高管考评表包括高管人员能力考核表，公司部门中层以上领导年度工作考核表。

3. 公司中层干部考评表包括公司部门中层以上领导年度工作考核表，公司部门中层领导月度工作考核表，公司部门中层领导能力考核表。

4. 普通员工考评表包括普通员工年度考核表，普通员工月度考核表，普通员工能力考核表，月度考勤统计表。

5. 其它类考评表包括员工自我鉴定表，试用员工考核表等。

第七章 考核形式

第十条 各类考核形式有：

1. 主管评议

2. 自我鉴定;

3. 下级评议;

4. 内部业务流程上下游评议;

5. 外部客户或评议。

第十一条 根据目前公司发展现状考核形式可简化为三类：

即普通员工、部门和项目部总经理、公司执行机构的评议。

第十二条 个案考核

1. 对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚。

2. 该项考核主办为员工部门经理和总裁办。

3. 该项考核可使用专案报告形式。

第十三条 调配考核

1. 人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;

2. 人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;

3. 该项考核主办为员工部门之经理。

第十四条 离职考核

1. 员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;

2. 该项考核须在员工离职前完成;

3. 公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;

4. 该项考核由总裁办主办，并需部门主管协办。

第八章 考核结果及效力

第十五条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第十六条 考核结果具有的效力：

1. 决定员工职位升降的主要依据;

2. 与员工绩效工资、期权和奖金挂钩;

3. 与福利(住房补贴、培训、体假)等待遇相关;

4. 决定对员工的奖励与惩罚;

5. 决定对员工的解聘。

第九章 附则

第十七条 考核结果的执行办法：

1. 月度考核与月度工资：

(1) 员工月度工资总额的构成：基本工资占50%，岗位工资占30%，绩效工资占20%，除员工因病、事假及旷工外，要扣出员工相应的岗位和绩效工资外，对员工的月度考核主要表现在对员工当月业绩与绩效工资的数额增减的认定上。

(2) 月度绩效工资发放标准为以下四级：90分以上(含90分)为A级，发放全额绩效工资;89分—75分为B级，扣绩效工资10%;74分—60分为C级，扣绩效工资20%;50分以下为D级，扣绩效工资50%—100%。

同时月考核也应结合员工在本月对公司有突出贡献及优异表现给予在绩效工资上的加分奖励。月度考核的结果以月度绩效考评表的形式具体体现，是员工月度工资发放的依据。

2. 年度考核与年度奖励：

(1) 职能部门及所属员工的年度考核应与部门全年目标责任的管理方案及工作计划的实施情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据。

A.凡全年月均考核成绩在A级以上，应给予100%的期权奖励及分红和该员工相对应的100%年终奖金额度，具体详见附表。

B.凡全年月均考核成绩在B级以上，应给予80%的期权奖励及分红和该员工相对应的8%年终奖金额度。

C. 凡全年月均考核成绩在C级以上，应给予50%的期权奖励及分红和该员工相对应的50%年终奖金额度。

D.平均为D级以下，取消参与年度奖励期权分红和奖金的考评资格。

(2) 子公司及所属员工的年终考核与奖励：应以该公司责任目标及利润方案的完成情况与全年每月平均考核成绩相结合，最后形成部门及所属员工年终考核评定的依据，主要则重经济效益的指标考核。除去参照部门月考核制度的形式以外，项目公司A级还应完成年度经济指标90%以上，B级还应完成经济指标80%以上，C级还应完成经济指标60%以上，D级不参与年度奖励的考评。

年度考核的结果是员工年度期权奖励和奖金发放的依据，并以年度考核表的形式具体体现。

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为客观、准确地评价员工工作业绩，充分调动员工的工作积极性，根据市公司相关绩效考核制度，结合本中心实际，制定本办法。

一、考核目的：

1．将员工工作业绩与薪酬激励相结合，保护、激发员工工作热情；

2．为岗位动态管理和员工职业发展提供客观依据；

二、考核范围及考核方式：

范围：除中心领导以外的全体员工；

方式：月度考核与年度考核相结合

三、考核机构及职责

1、考评小组：

中心成立绩效考评小组，负责绩效考核办法的制定，考核工作领导和监督，重大考核事项的裁定。

2、综合管理部在绩效考评上承担以下责任：

1)根据市公司下达的年度效绩考核指标，结合中心实际，拟定各部门年度绩效目标的初步意见；

2)收集、汇总各类考评相关的资料，及时核发绩效工资；

3)关注中心绩效考核工作态势，及时修正考核办法的缺陷及执行偏差；

4)建立和维护员工考评档案，并将考评结果运用到人力资源管理的各个环节中。

3、各部门负责人在绩效考评上承担以下责任：

1)对中心下达到部门的年度绩效指标承担责任；

2)拟定本部门年/月工作计划，分解工作任务、细化工作质量标准及时限要求，并及时对责任人进行绩效评价，提出考核、奖励意见；

3)跟踪考核效果，强化过程管控，确保部门年度目标的实现。

4、员工在绩效考评中应当承担以下责任：

1)履行岗位职责，执行分解到个人的工作任务，对工作质量标准、完成时限承担责任；

2)加强配合协作，支持部门及中心年度目标的实现。

四、绩效工资基数与系数

1.绩效工资基数

1）．部门负责人绩效工资基数根据市公司相关规定执行。

2）.员工绩效工资基数由中心根据经营业绩情况和工资总额使用计划确定，并按年实行动态调整。

2.绩效工资系数

1）．部门负责人绩效工资系数由中心根据市公司相关规定执行。

2）．员工绩效工资系数

在不突破工资总额及劳务费使用计划的前提下，中心根据员工的岗位职责、工作业绩、工作量等因素，按照0.5—4.9的标准确定员工绩效工资系数。绩效工资系数确定时，中心按照公正、客观，合理拉开差距的原则，向关键岗位和有突出贡献的员工进行适当倾斜。

3．绩效工资系数的调整

绩效工资系数的调整以年度为周期。员工的绩效工资系数应依据其年度绩效考核结果，并结合员工的能力素质等综合因素实行动态调整：

五、考评方式及内容

绩效考核实行月度考核和年度考核相结合，月度考核由中心各部门负责组织实施，考核结果汇总综合管理部，提交绩效考评小组审核确定；年度考核由绩效考评小组组织实施。

（一）月度考核的实施

1．月度考核以自然月为周期进行，采用分级负责的方式进行，中心领导对部门负责人实施考核；中心领导和部门负责人正职对部门负责人副职实施考核；部门负责人对所属部门人员实施考核。考核内容包括中心、部门确定的当月任务的完成工作质量、完成时限、员工岗位职责履行、员工个人学习、考勤等方面的综合情况，其结果影响当月绩效工资额度。月度考评是中心绩效考核的主要方式，是年度考核的基础。

2．每月5日前各级考核实施者应结合当月工作情况，在与被考核人沟通的基础上，确定员工当月考核内容，并填写《商务领航运营中心员工月度工作考核表》，作为当月考核的依据。

3．在月度工作完成后，各级考核实施者按照考核表中对应的内容和权重，本着准确、客观、及时、公正的原则对被考核人进行考核打分，并在次月5日前将考核汇总结果交综合管理部。

4．月度考核结果要在本部门的考核中合理拉开差距。

5、考评结果运用：

员工实发月度绩效工资＝绩效工资基数×个人绩效系数*月度考核得分/100

6、季度中连续三月绩效考核在95分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的1.1倍发放；季度中连续三月绩效考核在80分以上的员工，下季度绩效工资按应发数的0.9倍发放

（二）年度考核的实施

年度考核以自然年为周期，评价部门和员工全年的部门职责、岗位职责履行情况和绩效情况。

1.考评内容：

1）部门年度绩效：中心结合市公司年度工作要求、部门职责、部门年工作计划、重大差错等因素，以绩效协议方式向各部门分解下达KPI指标，部门对其履行情况承担考核责任。

2）个人年度绩效：根据部门年度绩效及个人全年业绩情况综合确定。

2.考评方式：

1）部门年度绩效由中心考评小组评定；

2）部门负责人年度绩效：部门负责人于每年2月1日前就上年工作情况进行集中述职，中心领导、部门负责人、员工按60、20、20的对应权重进行评分。

部门负责人年度绩效得分=部门年度绩效得分*70 民主评议得分*30

3）员工年度绩效：员工于每年1月20日前在部门负责人主持下集中述职、集中评议；部门负责人、员工按60、40的对应权重进行评分。

员工年度绩效得分=部门年度绩效得分*20 月度考核平均得分*60 民主评议得分*20

(三)发生以下情形，由中心直接考核。

1、奖励：对工作突出、成绩显著的以下事件，经绩效考评小组讨论认可的，中心予以一次性绩效工资奖励：

1）受集团公司通报奖励的，每件次加50分。

2）受上级单位书面表扬的，每件次加10－20分。

3）受同级单位书面表扬的，每件次加5－10分。

4）经中心办公会确定的其它加分。

2、扣罚：发生下列情况，经绩效考评小组讨论认可，对责任部门、责任人实行扣分：

1）严重违反国家法律法规和企业

规章制度的；2）发生安全责任事故、火灾事故、治安案件和刑事案件的；

3）造成企业名誉、信誉受到损害的；

4）造成企业赔偿、损失的；

5）因人为原因造成质量差错，影响中心指标的；

6）有违法乱纪行为，受到罚款、拘留或强制戒毒等处罚或处理的；

7）旷工一天以上的；

8）一个月内病假（住院）三天以上，事假一天以上的；

9）凡外出或在本局参加各类业务技术培训学习的人员，经培训未取得合格证（结业证）或考试不及格的；

10）市公司及中心有关文件明确规定的其它扣分事项。

（四）考评结果及运用：

1.考评等级的确定及绩效工资对应

年度考核结果分为五个等级，员工年度绩效得分95分及以上为“优秀”，其中又被评为市公司级先进工作者的为“杰出”；85－94分为“称职”；60－84分为“基本称职”；60分以下“不称职”。

考评等级为“杰出”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.2；考评等级为“优秀”的，核发全年绩效总额，并调增绩效系数0.1；考评等级为“称职”的，核发全年绩效总额，维持绩效系数不变；考评等级为“基本称职”的，核发全年绩效总额的90，并调减绩效系数0.1；考评等级为“不称职”的，核发全年绩效总额的50，停发下年绩效工资，并按市公司相应规定执行；

2．对年度考核结果为杰出和优秀者，优先提供发展性培训；对年度考核结果为“称职”的员工,实施有针对性的培训；对年度考核结果为“基本称职”者，侧重改变工作态度、培训基本技能和操作规程等；对年度考核结果为“不称职”的员工，则应待岗,并进行转岗培训。

3．年度考核结果为杰出和连续两年为“优秀”的员工可纳入核心人才库管理，拥有晋升资格。

4．考核等级连续两年为“基本称职”的员工，其下年度岗位工资降低一等；连续三年为“基本称职”的员工，给予3-6个月的试岗期，试岗期内岗位绩效系数下调，试岗期考核仍未达到“称职”的，实行待岗。

5.年度考核等级为“不称职”的员工停发岗位工资和绩效工资，改发待岗工资，由培训中心进行转岗培训，转岗培训后仍不能胜任工作的员工，依法解除劳动合同。

六、其他

1、新员工试用期间发放试用期工资，免发绩效工资，期满后绩效系数按对应岗位及其履职情况确定。

2、未取得上岗证资格的员工，绩效工资减半发放。

3、受行政处分的员工按市公司相关管理办法执行。

七、附则

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摘要：本文基于培训中心实现“两个一流”的战略目标进行分解，多维度多视角分析绩效管理存在的问题，研究建立起适合培训中心长远发展目标的操作性和针对性较强的绩效管理体系。

关键词 ：培训中心 绩效管理 体系

绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全员监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。绩效管理的最终目的是促进员工个人和组织绩效共同提高。

培训中心作为企业大学，担负着提升员工能力素质水平的重任。本文从绩效管理文化体系、绩效指标体系、绩效运行体系、绩效结果应用体系四个方面深入研究培训中心绩效管理体系，通过宣贯一种理念、制定二个办法、引入三种考评视角、构建四个渠道等多举措，横向分工纵向分解，系统构建绩效管理体系。

一、一种理念为绩效管理的顺利开展奠定扎实的文化基础

绩效管理工作要顺利开展，对于组织来讲一定要有多样化、制度公开、程度和结果公平、注重实效的组织氛围为土壤。基于此，为保证绩效管理工作顺利开展，培训中心首先为中心全体成员宣贯一种理念：绩效管理是人力资源管理系统中的一个重要子系统，它既是有效的管理手段和工具，又是各级员工的“良师益友”。绩效管理不是人力资源部一个部门的事情，它是领导班子、中层管理人员、一线员工全体人员的责任，各级管理者都应承担相应的绩效管理责任。

通过开展绩效管理培训，让全体人员正确认识绩效管理的目的和意义，让全员认识到绩效管理可以使员工个人努力方面与组织发展战略目标保持高度一致性。通过绩效合约的制定为员工指明关键业绩指标和重点工作任务，通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省了管理者的时间。通过绩效管理实际运行，让一线员工认识到绩效管理能通过科学的流程和方法帮助员工找到绩效不佳的原因，减少错误和偏差，持续地改进绩效，扬长避短，不断提高和自我完善。

绩效管理是各级管理者的责任，不仅仅是人力资源部一个部门的事情。上级领导是下级的绩效经理人，负责与下属签订绩效合约、进行绩效辅导和监控、实施绩效考评、进行绩效面谈、制定绩效改进计划。各级管理者都要履行绩效经理人的职责，一线员工是自己绩效管理的直接责任人，对绩效实施、绩效改进承担重要责任。

二、二个办法为全员绩效管理工作的有效开展提供组织和制度保障

为保证全员绩效管理有效开展，培训中心应该制定绩效管理办法和绩效考核实施细则，用制度明确绩效管理的目的、意义，建立绩效管理组织架构，明确绩效考评方法和考评流程，规范考评的指标体系和评价标准，明确考评周期、过程监控，规定绩效考评结果反馈的步骤和方法、绩效考评结果应用等事项，从而为技能培训中心全员绩效管理工作的有效开展提供组织和制度保障。

三、三种考评视角保证全员绩效管理的可靠性和科学性

考虑绩效多维性和多因性的特点，针对管理机关考核，培训中心应创新性地采用多视角考评，对于部门主要负责人的考评以中心领导班子为主，牵头部门考评和同级互评为辅的三种考评视角进行考评。部门主要负责人考评结果＝目标任务制考评成绩＋综合评价考评成绩，其中：目标任务制考评成绩＝领导班子评分×75％＋牵头部门评分×10％＋同级互评×15％；综合评价考评成绩＝领导班子评分×70％＋同级互评×30％。三种考评视角的原因如下：一是上级对于下属的综合素质、行为态度和工作业绩最为了解和熟悉，因此应以上级考评为主，占有绝对大的权重。二是同级同事一起工作时间较长，相互了解较多，对被考评者的团队合作、人际关系能力较为了解，被考评者往往在上级和同级面前表现出不同的绩效水平，考虑部门主要负责人之间人际关系和相互配合的因素，同级考评赋予较小的权重。三是强化职能部门的管理作用，中心重点工作的牵头部门对其他部门主要负责人的配合能力、协调计划能力、合作意识等方面较为了解，为保证需各部门有效配合共同完成重点工作任务，牵头部门考评赋予一定的权重。

采用三种考评视角的优点是全方位、多维度对各部门主要负责人进行考评，使考评更具完整性和科学性。同时考评采用匿名方式，使考评者无后顾之忧，从而保证考评结果的客观性。互评阶段需要全体部门的主要负责人都参与，调动参与者的积极性，保证考评制度的公平性、考评程序的公平性和考评结果的公平性。

四、四个渠道深化绩效考评结果的应用

为实现绩效管理不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率的目标，培训中心应从四个渠道深化绩效考评结果的应用。

一是绩效考评结果与绩效奖金挂钩。绩效奖金＝奖金标准×绩效等级系数，其中：资金标准可以由中心领导班子根据中心工资总额、经营效益和管理现状研究确定，绩效考核等级A、B、C、D的绩效等级系数分别为1.1、1.0、0.9、0。

二是绩效考评结果与评优评先、职称评定、技能鉴定、培训挂钩。绩效管理制度中应明确规定各类评优评先、公司各类优秀推荐人员年度绩效考评等级必须为B级以上才有资格参加，年度考核为D级的员工，取消其各类人才称号，不得参加下一年度各类人才选拔培养、中级及以上职称评定和高级工及以上级别的技能鉴定。

三是绩效考评结果与党支部量化考核挂钩。绩效考评结果还可以与各个党支部的量化考核相挂钩，以达到行政工作与党务工作相融共促的目的。对于各党支部的考核除“”等常规工作外，还加入党支部所辖部门主要负责人绩效考核结果。

四是绩效考评结果与升薪挂钩。培训中心全员绩效管理制度需要明确规定，连续两年考核结果为A等级的员工，第三年可以增长一级岗位薪点工资，连续两年考核结果为D级的员工，第三年降低一级岗位薪点工资。

参考文献

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社出版,2006

[2]周禹,杜贺敏,崔海鹏.三星崛起之道：东方式管控+西方式变革[M].北京：机械工业出版社,2010,11

篇6

一、根据公司《总部员工绩效考评暂行办法》，组织实施了绩效考评工作。经过考评打分，优秀等级6人，良好等级14人，称职等级16人。

二、根据一拖社保要求，组织总部员工54人开展了信息采集工作。

三、根据文件，下发了《2013年度专业技术职务任职资格推荐工作的通知》。

四、招聘工作：

1.根据公司成立进出口贸易部的要求，开展了进出口贸易部员工招聘工作，目前已完成。

2.根据资产财务部工作需要，开展了会计核算员的招聘工作，目前人员即将到位。

3.正在进行矿业装备部、技术中心的招聘。

4.为了扩大公司招聘影响力，积极运作与国内有影响力的人才网站合作。

五、对因工作调动被解除合同及合同到期的总部员工签订了劳动合同。

六、积极协调办理调京人员的相关手续。

七、认真准备贯标资料，完善体系文件及各项记录，为最终审核做好准备。

八、修订《总部员工薪酬管理办法》、《总部员工绩效考核办法》、《进出口贸易部薪酬暂行办法》。

九、制定并下发了《公司2013年员工教育培训计划》。

篇7

关键词：绩效考核 体系设计 应用分析

一、概述

某火力发电企业，在册职工近600人，属某区域能源公司全资控股，内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门，企业经营形势良好，为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时，针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善，使现有体系更具有科学性和可操作性。

企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。

针对以上不足，企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则，建立与企业相适应的员工绩效考核管理标准，以工作目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则，采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法，根据一定的考核标准和方法客观准确地评价员工绩效，激励员工持续改进工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，以促进工作目标的实现。

二、设计思路

采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合，采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术，将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等，同时在进行能力与态度考评时，考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评，实现了定性考评和定量考评相结合，从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。

三、考评对象

绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统，每个系统分为中层管理人员和其他人员，共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一，岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性，有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。

四、考核方式和标准

员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分，其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容，按照月度工作业绩考评表和评分标准及劳动纪律评分标准进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。

月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标，关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标，每个员工均包括这三个指标，权重由企业统一确定；月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作，依据相关会议纪要、报告和领导评分；劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。

年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》，被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后，根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法，它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖，是考评被考评人自我定位是否准确来自动评分，被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并与他人测评比较，定位越准确，得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制，防止晕轮效应出现，最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。

年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价，主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关，是集体努力的结果，是企业级的考核指标，根据年度工作目标确定。对于年度指标，虽然各个部门对其贡献大小不同，但是指标完成的好坏影响企业整体效益，本着一赢俱荣，一损俱损的指导思想，根据各个部门对指标的可控度，给予不同的权重，最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关，是部门内员工的工作集体表现，是部门级指标，根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。

五、工作步骤和操作要点

绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。

首先是月度绩效，每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上，根据部门重点工作和职责，编制本部门和员工月度工作业绩考核表，各部门对上月工作业绩完成情况进行自评，报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分，将结果返回部门，由员工签署对绩效评价的意见，劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。

其次是年中测评，主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，每年7月的第二周进行，由各绩效考核小组成员参与，审计监察部门监督完成。

再次是年末测评，在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿后15个工作日内，由绩效考核办公室根据以上内容，与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表，交单位主管领导批准。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室，根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。

最后是年度绩效考评，由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩，根据绩效实施细则预定的权重和标准进行绩效数据核算和汇总，复核无误后提交绩效管理委员会审定，审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工，根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标准对相应类别员工进行奖惩，并将年度考评结果记入个人人事档案。

六、绩效考核结果应用

员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据，年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。

凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的，由企业安排转岗培训或待岗，如遇劳动合同期满，单位不再与其续签劳动合同。

七、考核实施情况分析

本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评，又有半年考评，还有全年考评，既有与企业和各部门息息相关的量化数据，亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据，且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重，使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标，将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。

绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段，每个阶段既相互独立又互相关联，促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作，还要树立良好的协调沟通意识，彼此密切配合，确保工作能力和工作态度绩效评价较高，以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务，也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。

综上所述，绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行；指标体系分类、分层更加全面和细致；考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面，具有更强的激励力和约束力，同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。

通过近几年的实施与持续优化、改进，目前绩效考评体系工作运行情况良好，为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据，起到了激励部门、员工不断改进自身绩效，以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。

参考文献

[1]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社，2003

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[关键词]物流公司；人力资源；激励机制

[中图分类号]F253 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）6-0031-03

1 铁龙物流公司介绍

1.1 公司概况

中铁铁龙集装箱物流股份有限公司（以下简称为“铁龙物流公司”）是一家以铁路运输、特箱物流、房地产开发为主要业务的大型企业集团。铁龙物流公司目前的主营业务主要有特种集装箱物流、铁路货运与临港物流、房地产开发等三大业务。

1.2 人员构成

（1）学历构成，从铁龙物流公司员工的学历来看，目前拥有硕士研究生及以上学历者126人，拥有大学本科学历者646人，本科及以上学历人员占员工总数的近40%；拥有大专学历者754人，占员工总数的38.1%；高中及以下学历人员455人，占员工总数的23.0%。

（2）年龄构成，从员工年龄来看，目前，55岁及以上员工201人，45～54岁者467人，35～44岁者562人，25～34岁者502人，25岁以下的为249人，分别占员工总数的10.1%、23.6%、28.4%、25.3%、12.6%。40岁以上员工共有1495人，占铁龙物流公司员工总数的75%左右，员工平均年龄38.6岁，总体来说略显偏高。

（3）职称构成，从员工的职称级别来看，铁龙物流公司员工中具有高级职称的有95人，占总人数的14.4%；中级（含助级）职称者451人，占总人数的22.7%；初级职称者605人，占总人数的30.6%。中、高级职称人员比例较高，接近55%，这与公司员工的年龄偏大有一定关系。

（4）岗位构成，按照员工的岗位分工，铁龙物流公司从事经营管理的人员有218名，从事市场营销的人员有562人，从事技术研发的人员有193人，从事生产操作的人员有765人，分别占全体员工总数的11.0%、28.4%、9.7%、38.6%。

2 员工激励机制现状

2.1 薪酬激励现状

（1）薪酬体系

铁龙物流公司根据员工岗位评价结果建立了不同的岗位职等分类。针对不同岗位，公司主要采取了三种薪酬类别：年薪制、岗位绩效工资制和协议工资制。

（2）薪酬元素

①固定薪酬为基本工资和岗位工资。

②浮动薪酬为季度绩效奖金、年终奖和福利薪酬。

（3）薪酬调整

铁龙物流公司薪酬调整分为整体调整与个别调整两种方式。

2.2 绩效考评现状

（1）组织管理

①薪酬考评委员会。薪酬考评会议在考评管理上的职责为：议定公司总体考评方案、决定公司的总体绩效目标、决定总部各职能部门和各分公司年度业绩合同内容、考评投诉的最终裁定及考评方面其他重要事项。②考评领导小组。考评领导小组主要职责为：负责组织公司具体的考评工作、负责中层管理人员（包括总部部门经理和分公司负责人）季度及年度考评的评定（通过述职会议进行）、最终考评结果的审定、考评投诉的初步调查。③人力资源部。④总公司部门经理以及分、子公司负责人。

（2）考评办法

①考评周期。考评为季度考评和年度考评。②考评维度。考评维度包括业绩、周边绩效和能力。每一个考评维度由相应的测评指标组成，对不同的考评对象采用不同的考评维度、不同的测评指标。

2.3 学习培训现状

培训计划制订包含两方面内容。

（1）年度培训计划。年度培训计划的制订方法及步骤如下：首先收集信息，使用培训需求认知表、胜任力特征认知表；其次汇总、分析培训信息，进行情况说明；再次要依据培训调研，确定培训内容；最后根据选定的培训内容，制订年度培训计划。

（2）培训实施计划。培训实施计划包括以下内容的确认：培训时间、地点、责任人，培训主题、大纲、教材、课程表，培训师、参训人员名单，培训方式、教学器材，培训预算及各项费用的使用明细说明，计划文字报告说明等。

3 员工激励中存在的问题

3.1 激励程度不够、效果欠佳

（1）薪酬体系缺乏弹性和内部差异性

铁龙物流公司薪酬制度缺少灵活性，受铁路系统“国有企业大平均”思想影响，员工工资涨幅存在平均主义现象，难以真正体现员工的学识状况、技术水平和工作能力，致使员工薪酬更多地成为保障因素，起不到激励作用。

（2）忽视对研发人员的内在激励

内在激励因素主要包括工作环境的因素、工作本身的因素和企业影响力的因素。

3.2 绩效考评的科学化程度较低

（1）考评的绩效标准不明确

铁龙物流公司中，年龄大、资格老的员工占很大一部分。另外，在公司绩效考评设计中，对员工绩效考评的标准规定较为笼统和模糊，被考核者无法得到客观的考核结果，不能正确反映其“绩效表现怎么样”或“绩效达到了何种水平”。

（2）考评的主观性较强

（3）考评结果应用不当

3.3 培训设计不够合理

（1）培训缺乏战略导向

目前，铁龙物流公司在临港物流方面，人才分布不均衡、人才知识老化，缺乏与国内同类企业不分伯仲的经营决策和技术人才。

（2）培训未能针对员工需求

铁龙物流公司虽然做了培训计划，却没有针对性，没有对员工的培训需求进行深入调查，导致后期的培训效果缺乏实际效应，引不起参训人员的兴趣，培训从一开始就偏离了目标。

3.4 企业文化的激励导向缺乏

企业管理者和职能部门要充分理解激励的重要性，建立有效的激励约束机制对增强员工的权责意识、创造价值意识和收入风险意识有重要作用，对员工将自身价值实现与企业发展命运结合具有十分深远的意义。

4 激励机制的改进设计

鉴于上文分析，铁龙物流公司必须对其激励机制进行相应改进，才能达到适应并促进企业不断发展的效果。铁龙物流公司应实行“三公”管理，即在人力资源管理中，坚决贯彻公正、公开和公平。

4.1 改进薪酬体系

（1）调整员工薪酬结构

薪酬作为价值分配的形式之一，应该遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的原则。

（2）优化岗位绩效工资制

①基本工资、岗位工资、季度绩效奖金部分。岗位绩效工资中的基本工资、岗位工资和福利按月发放，不与考评结果挂钩；季度绩效奖金实行部门季度奖金内部“二次”分配，与部门及个人季度考评结果挂钩，按季度发放。②年终奖、福利部分。年终奖与部门及个人年度考评结果挂钩，按年度计算，当年按考评系数1.0兑现，在年度考评完成后，按实际考评结果予以补差。

（3）创新奖励基金

①设立总经理奖励基金。②优秀建议奖。

（4）完善工效工资清算

铁龙物流公司要调整公司总部对二级分、子公司的工资总额的清算方式。调整清算政策，可以有效调动分、子公司的经营积极性，为公司经营规模的大幅度提升起到有效的推动作用。

4.2 完善绩效考评

（1）指标设立要求

铁龙物流公司绩效考评指标的设立要做到可控性、关键性、挑战性、一致性和民主性的要求。

（2）业绩考评分值计算

关键业绩指标分值计算公式为：KPI完成分值=KPI完成值÷KPI目标值×100。

4.3 强化精神激励

（1）强化成就激励

成就与认可激励能促使员工从内心深处产生一种满足感，从而激励其完成更多工作任务和达到更高目标。

（2）充分应用荣誉激励

荣誉激励体现了公司对员工出色的贡献及劳动态度的奖励与认可，为了让不同岗位、不同层次的员工都有可能受到荣誉激励，铁龙物流公司尽量采取多种方式，如：会议公开表彰、发给荣誉证书、进行宣传报道、旅游疗养、外出培训进修等。

（3）巧妙使用情感激励

情感激励包括非语言的情感激励和言语的情感激励，涉及的要素有信任、支持、爱护、关心、友情、鼓励、冷漠、斥责、批评等。

4.4 关注员工成长

（1）加强教育与培训

①拓展员工培训方式。公司可以与上海交通大学大连培训辅导站、东北财经大学MBA学院等院校联系，外聘培训师对公司的中层管理人员进行互动式培训，针对受训人员的职务特点，选择《目标管理》、《跨部门沟通》等培训课程。还可与大连交通大学中日友好培训中心联合举办培训班，使新入职员工对公司业务概况和管理概况有一定程度的了解。

②加强实施与督导。铁龙物流公司加强实施过程的控制，实行责任人管理办法。每一次培训须设一名责任人，负责对培训实施全过程进行管理。签到考勤管理办法，培训人员签到考勤由培训班责任人负责，参训人员应保证培训的出勤情况。同时，培训班责任人要对整个培训实施过程做好培训记录。

（2）健全专业技术发展体系

①拓宽专业技术人员考评聘渠道。为逐步建立一支门类齐全、技术水平较高的技术干部队伍，铁龙物流公司应强化人才队伍建设，为专业技术人才晋升打开通道。

②做好专业技术职务评定工作。

（3）建立开发性人际关系

①导师指导制度。由公司中富有经验的、生产率较高的资深员工担任导师对员工进行开发，导师负有指导开发经验不足的员工的责任。

②职业辅导人制度。

为了帮助新员工明确职业发展方向，并在职业发展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的发展，同时保证公司对员工职业生涯指导政策得到贯彻和落实，铁龙物流公司可以推行职业辅导人制度。

4.5 创新人力资源管理文化

（1）进一步修订管控体系

铁龙物流公司为确保人力资源管理制度的贯彻与落实，必须结合经营生产实际，着眼未来发展，积极推进管控制度建设，推进公司人力资源管理水平的不断提升。

（2）完善人力资源基础资料

铁龙物流公司要在全面推行新管控制度的基础上，扎实有效地推进人力资源各项基础工作的管理，确保各项基础管理资料齐全、管理有序。

（3）倡导沟通文化

跨部门沟通有一个明显障碍是企业缺乏鼓励沟通的氛围。要打造一个优秀的团队，各部门之间应努力营造一个良好的沟通氛围。

人力资源是企业最宝贵的资源，是企业发展的关键因素，而员工激励则是人力资源管理的核心问题。有效的激励机制对于提高企业效率、促进企业发展具有重大作用。

参考文献：

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1.1全面预算考评体系的基本原则

任何工作的开展都应该具有一定的原则性，预算考评工作当然也不例外，通常来说，预算考评应该遵循的基本原则包括：战略性原则、可控性原则、预警性原则、分级考评原则、公开性原则、公平性原则、指标选取针对性原则、时效性原则、激励性原则。

1.2全面预算考评体系的工具

平衡计分卡是一种以企业整体战略目标为根本出发点，为实现长期良性发展的综合业绩评价方法。这种方法从四个不同的维度建立起了考核框架。其中：财务维度是最重要的组成内容，通过财务数据可以直接反应出企业经营管理者的管理水平，企业的整体盈利能力也可以直观的体现，财务维度衡量指标通常包括营业收入、现金净流量、净利润、资产收益率等；客户维度反映出企业要想实现长远的发展，必须提高产品质量及客户满意度，客户维度的核心指标包括市场份额、客户满意度等；内部业务流程的考核是为了提高生产效率，此维度考核指标包括设备利用率、产品返工率、新品开发率、废品率等；学习与成长维度要求企业全员持续学习新知识、新技术，考虑的是企业未来的长远发展，学习与成长维度考核指标包括员工流失率、员工满意度、员工技能培训次数等。

1.3全面预算考评体系流程

预算考核评价的整个流程可以概括为：成立预算考评专门机构——明确预算考评对象——收集考评所需相关资料——执行考评——分析执行与预计差异原因，形成预算分析报告——计算得出各责任中心和责任人的考评结果，并将考核结果——根据考核评价结果实施奖罚。

2目前预算管理考核评价体系存在的问题

2.1企业没有设置专门的预算考评机构，整体考核氛围也较差

企业应该设置专门的考评机构来保证预算考评工作的顺利实施，但从目前实际情况来看，没有设置专门考评机构的企业还有很多，相关工作多是由人事部门或财务部门完成，质量难以得到保证。此外，企业内部没有一个严肃的预算考评氛围，企业员工对预算考评也不敏感，究其原因主要包括以下几点：第一，企业管理层不重视，部分企业管理层将精力放在了预算的编制、执行上，严重忽视了预算考评环节，管理层的忽视必将使预算考评失去严肃性；第二，沟通不到位，部分企业的预算考评工作不透明，执行中也缺乏对员工意见反馈的分析，考核者与被考核者缺乏有效的沟通，这严重损害了员工对预算考评的配合度；第三，考评者缺乏相关技能，企业不注重对考评者进行相关知识的培训，这使考评制度制定、考核指标设置都存在很大问题，考核结果很难令人信服。

2.2考评对象类型划分不合理，责任不能落实到人

部分企业存在考评对象类型划分不合理的情况，例如：某企业将预算考评对象划分为成本中心、利润中心、费用中心、投资中心等几个类型，并将销售部门划分为利润中心。但对销售部门了解后发现，该部门虽然被划分为利润中心，实际上却仅能对销售收入和销售费用进行把控，产品的生产成本却由生产部门把控的，可见将该部门作为利润中心考核会出现不公平的现象。考评责任不能落实到人，有些企业仅仅把考评的重点放在经理及部门负责人身上，对基层员工却缺乏有效的考评，这样的方式实际上会使考核覆盖面大打折扣，很难调动起全员的积极性。

2.3考评周期过长，不利于考评实施

企业预算通常是以年度为周期来进行编制的，并结合自身的实际情况将年度目标分解为季度、月度指标。部分企业仅对年度指标达成情况进行考核，考核周期过长，这会引发一系列问题：首先，考核周期拉的过长使考核者对被考核者的责任完成情况已经变得模糊，最终只好根据主观印象进行评价，这使得考评的有效性丧失；其次，过长的考核周期不利于对预算达成情况进行深入的分析，即使发现了问题也来不及有针对性的制定解决问题的办法，这导致问题年年积压、年年重复发生；最后，考评周期过长必将使考核人产生“近因效应”，只对近期的事印象深刻，很难全面的对整体业绩进行考评，考评工作因此会失去公平性。

2.4预算差异分析不深入

企业对于预算实际执行情况和预算计划目标之间的差异应该进行仔细的分析，发现差异形成的原因，有针对性的制定解决措施，这样才能提高预算的科学性和权威性。目前，部分企业在预算差异分析环节做的不深入，缺乏对差异原因的深度剖析，管理层对此也要求不高，预算分析报告形式化，预算中明显反映出的问题得不到解决。在这样的情况下，企业无法建立财务预警机制，预算事前、事中、事后的控制效果均不佳。

2.5指标设置不全，缺少过程控制

考评指标设置不全面，导致一些问题的出现：首先，缺乏对预算编制质量的考评，预算上交的及时性和合理性得不到保证，一些部门为了能够轻松的完成预算任务，上报的收入偏低，成本却偏高，预算明显松弛，激励性、鞭策性均难以发挥；其次，缺乏对预算执行过程的考评，这导致企业很多部门在预算编制后就松懈了下去，预算责任人对预算执行缺乏关注度，显然这样的预算管理将流于形式；再次，缺乏对预算调整情况的考评，企业中的一些部门频繁对预算指标进行调整，打乱了原来预算的计划和要求，没有严肃性，预算控制失去了实际意义，不利于企业整体目标的实现；最后，缺乏对预算报告质量的考评，预算报告不能按时提交，预算报告内容错误等问题时有发生，这使得管理层无法了解企业预算真实的执行情况，不利于准确的制定重大决策；此外，非财务指标的设置不全面，不能完整的反映出企业的战略意图，企业资源优化配置难以实现。

2.6考评激励形式单一

部分企业仅在每年年末对预算考评结果实施奖惩，激励形式也主要体现在工资和奖金的浮动上，其他的奖励形式很少，激励的力度也不够，这很难引起被考核人的足够重视。此外，对于一些高级管理人员来说，单纯的薪金形式奖励难以满足被考核人精神层面的需求，从另一个角度来看，薪金奖励也会影响公司的资金流，提高企业的管理成本，奖金奖励的周期性也不会太长，更无法提高员工的归属感。

3预算管理考核评价体系优化建议

3.1设立专门预算机构，创造良好考评氛围

企业上下应努力构建良好的考评氛围：首先，企业管理层应该给予预算考评工作高度重视，设立以企业负责人为考评小组组长并由财务、审计、计划经营、工程部、物资部、人力资源部等各职能部门人员组成的预算考评小组，树立预算考评的严肃性，向企业全员传递对预算考评工作的态度；其次，考评小组下设考评办公室来负责制定考评及奖惩办法、召开考评会议、审议预算考核目标、收集考评所需信息、协调考评矛盾等工作；再次，考评人应该注重与被考评人的沟通，悉心听取考评工作中员工反馈的意见和建议，以求达到上下一心、全员参与的局面；最后，企业应该定期对考评人进行专业知识培训，培训形式可以考虑聘请外部管理咨询公司，考评人接受培训后可将所学知识传授给企业员工，并在实践工作中实时给予下级指导。

3.2准确划分考评对象类型，将责任落实到人

合理划分考评对象类型，才能为其制定更科学的考核指标。例如：如果将销售部门作为利润中心，那么就应该考虑到其不能控制产品的生产成本，在考评时要去除生产部门业绩对销售部门的影响；又如：不宜将生产部门简单的划分为成本中心，这容易使生产部门仅仅关注于成本费用的控制，而忽略了产品质量、生产效率等要素，这也会影响到企业整体的战略目标。企业要将各责任中心的责任进行细化分解，使责任落实在每一名员工身上，避免出现问题相互推诿，阻碍预算管理有效执行，更要避免一部分员工有考核，一部分员工没有考核情况的出现，这样企业难以实现真正意义上的全员目标一致。

3.3缩短考评周期，实行动态考核

企业可结合实际生产经营状况、预算目标动态实现情况，对责任主体实施预算动态考评，对于动态考评结果也相应的给予动态奖惩。这实际上就是在每期预算执行完毕后均对结果给予评价，对于预算执行偏差做到及时发出预警、及时发现问题、及时修正解决。值得注意的是动态考评也是要有周期的，企业可以考虑实施月度考评、季度考评、年度考评相结合的方式，对于不同的责任主体也可以设置不同的考评周期，避免一些短期行为的出现，从而影响到企业的长远利益。

3.4深入分析预算差异

企业应该明确预算分析思路，将预算分析流程化、制度化、标准化，预算分析首先要发现企业整体差异主要原因，然后再顺着这个方向查找具体问题的根源，落实直接责任人的责任。建议企业在进行预算分析时先给差异设定一个警戒线，这个警戒线可以是预算目标的正负10%，如果偏差在警戒范围之内则说明相关业务可以被预算控制，如果偏差超过了警戒范围则应该及时查找差异原因并寻求解决措施。

3.5完善考核指标体系

企业要完善指标考评库，引入预算管理过程控制指标，加强对预算问题的事前及事中控制，除了对预算结果进行考评外，还要加入对预算各阶段的工作质量考评，从源头上降低预算目标不能实现的风险。例如：企业可设置预算目标准确度、预算报表规范性、预算上报及时性等反映预算编制质量的考核指标；亦可以设置预算执行态度、预算达成效果、执行手续完整程度等反映预算执行过程的考核指标。此外，企业要增加考核指标的维度，不断丰富指标类型，切不可忽视对非财务指标的运用，在财务指标的基础上增加客户满意度、学习与成长、内部业务流程等方面的指标。

3.6预算考评激励形式多样化

篇10

（一）对绩效考核工作缺乏正确认识

据调查了解，目前公司自上而下对绩效考核存在很大的误解和偏差，具体表现在：首先，公司高层对绩效考核不够重视，绩效考核目的是发现存在的问题，找出改进工作的方法。但是，部分领导只关心其分管部门的打分情况，没有真正参与到绩效考核中来，对绩效考核参与者认识不清，导致对绩效考核的参与积极性不高，认为绩效考核只是综合部的事情；其次，各部门作为绩效考核的参与主体，考核前的目标分解阶段对考核内容不够具体化、时限性不强，容易在实际考核过程中出现推诿扯皮现象；第三，普通基层员工对绩效考核有抵触情绪。还有在进行绩效结果公布时，没有及时对绩效结果进行反馈，对绩效的导向、引导、反馈认识不到位。

（二）绩效考评居中趋势和感情打分明显

绩效考核中打分居中趋势主要表现在部门经理给本部门员工打分时。以2016年第四季度绩效考核为例，综合部员工得分为95、91、92、95；财务部员工得分为95、93；业务部得分为83、87、73、75、79；发展部员工得分为95、97、94、96，各部门平均分依次为93.25、94、79.4、95.5；各部门得分标准差为2.06、1.41、5.73、1.29。从标准差来看，除了业务部外，其他部门打分居中趋势尤为明显；横向比较，部门内部同一岗位的员工得分相差甚小，以业务部为例，83、87作为两名业务员最终得分，但在实际工作中两名员工工作能力、工作成绩是有很大差距的，但是在部门经理打分时两者的差距却明显被人为地缩小了很多，显然是没有完全按照绩效考核评分细则进行评分，其中缩小的原因多归结为整体打分中过多感情因素的参与。

感情因素涉及过多，容易造成内部的不公平，从而导致平时工作不够努力的员工之后的工作更加不努力，同时也挫伤了努力工作的员工的积极性，导致了 “好人不好、强人不强、弱者不弱”的现象，容易造成整体员工带着不满的情绪去工作。在年终民主测评中，公司员工满意度仅为24.6%，这也间接反映了员工将对绩效考核结果的不满转化为对其自身工作的不满。

（三）考核目标设置与SMART原则不相符

公司成立近两年来，整个考核流程趋于完善，形成了较为完整的、系统的绩效考核流程，但是对于绩效考核来讲，整个流程形式化明显，多数员工仅认为打分就是走走形式、走走过场。

二、完善绩效考核的措施

（一）加强企业文化建设，使企业文化与绩效考核理念逐渐一致

绩效考核内容是企业文化及经营理念的具体体现，在绩效目标的设定中必须明确指出，是对员工日常工作行为的导向，公司鼓励哪种行为，不提倡哪些行为，让绩效目标用以规范、引导员工日常的行为，使其朝着有利于公司发展的方向，比如绩效考核对员工的考勤力度偏轻，显得不重视，相应地，员工就容易拖拉懒散，迟到早退时有发生，而绩效考核明确规定一个月内若是迟到一次扣多少分，员工满勤时有何奖励，逐渐就规范了员工的考勤纪律。制定考核的内容实际上就是对员工工作行为、态度和工作成果的间接要求，引导员工不断按照绩效考核的内容去规范其日常工作行为，企业文化的形成过程也是绩效考核不断优化的过程。

对于企业文化与绩效考核理念不一致的，两者在互相矛盾中进行权 衡，经过绩效考核流程的规范化，考核内容不断细化，使企业的发展战略逐渐渗透在企业文化中，用绩效考核搭建二者间的沟通桥梁。

（二）加强绩效考核的培训工作

绩效考核是一个系统工程，需要全员参与；从公司的层面，需要加强对绩效考核的培训，让每个员工认识到绩效考核的重要意义，具体的考核流程，学习具体的绩效考核管理办法，对绩效考核进行全员宣贯，让员工明明白白参与考核，其实对员工考核的宣贯也是对员工日常工作的导向，明白自身工作的侧重点，才不会导致本末倒置；同时通过绩效考核培训，使他们明白绩效考核反馈的重要性，引导员工及时进行合理的绩效反馈，进而作出绩效改进，对于绩效考核的宣贯工作建议以内训为主，由公司领导做整个公司层面的宣贯，具体细化部分由人事专员和部门负责人负责讲解。

在绩效考核中涉及一个重要的培训就是培训考评者，组建绩效考核考评队伍。以本公司为例，考评者主要是由各部门经理实施，对他们主要进行沟通技巧、考评实施技巧、合理评价本部门员工、积极反馈考核结果、合理进行员工和部门之间的互评、避免扯皮和对本部门考评结果进行纠偏及考评结果利用等方面进行培训，逐步降低考核中的个人偏见、晕轮效应和自我中心效应等误差因素影响比例。

（三）不断修正绩效考评办法，提高绩效考评的效度

随着公司的不断发展和经营环境的变化，公司每年都会对绩效考核进行不断的修改，对绩效制度进行修订，从侧重行为性效标向侧重效果性效标转变。在之前的考评中，考评效标只是从员工“如何做”的角度去考评，偏重于对过程的考评，对具体结果反而不那么侧重，导致员工比“表面”和比“形式”，绩效结果容易被“表面”所左右，不利于工作的实质的开展和推进。

公司发现该问题后，就尽量能实现考评效标的结果化，能用数据衡量的尽量用数据衡量，一切工作以结果来决定，这样考核结果的说服力大大提高，尤其是业务部门，以营业收入、利润、应收账款率等几个关键指标进行衡量，以具体的财务数据为判定标准，对业务员的考评从根源上避免了晕轮效应和趋中趋势等偏差的发生。

（四）进一步细化考核目标

?榱烁?好地发挥绩效考核的作用，应该将目标细化，责任到部门和个人，按照权责利一致原则进行绩效分配，通过月度考核进行监控。以业务员为例，不再像向其平均分摊任务量，而是由其本人进行本年任务量的测算，根据自己的实际情况进行合理的全年任务分配，月度和年度按照1∶1的权重进行绩效的分配，由年度对其个人统一归集、调整。

在以往导致扯皮的问题发生的原因之一是对部门费用的分摊不明，以往没有对费用进行明细化，一旦出现超过预定目标值的情况下，没人愿意去承担相关的责任，导致最后权责不清，经过调整后，先将费用进行切块明细化后，由各部门自行分配其使用，若一旦节约或超支根据主要经办部门和财务部门7∶3的比例进行奖惩。

在具体的考核中，以往是无论是考核哪个部门的工作，全体考评者都要参加，经过调整后，绩效考核全程录音，实行本部门回避制，即若是考核该部门，本部门负责人仅在考评前汇报对其部门工作完成情况，汇报后即离开考评现场，不参与本部门打分，若是考评者对该部门工作有异议，再通知该部门负责人进行解释说明，这样一定程度上保证了考核的公平性和公正性。