企业科技项目管理范文

导语：如何才能写好一篇企业科技项目管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。

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（1）科技项目涉及部门较多、协调工作量大、信息共享困难，需要管理者对各部门的人员进行明确分工、通力协作；（2）一个项目最终目标只有一个，但期间会出现不同的短期目标，如阶段性目标、知识产权目标、人才培养目标等。这就需要管理者兼顾不同目标，有计划地各个完成；（3）一个项目从项目申请到最终验收推广，有多达9个流程，加大了对进度把控的难度；（4）某些企业同时申请多个项目，这些项目可能有合同项目、计划项目或专利项目等，对这些项目很难进行统一管理。针对以上难点，若不能有效解决，将给项目实施和企业发展带来较大的阻力。

2科技项目管理要素

科技项目管理包括流程管理、人员管理、资金管理、过程管理等要素。如何对这些要素进行有效管理，使之形成最佳成果，为企业和社会带来预期的经济效益和社会效益，是政府和企业管理者面临的难题。2015年3月12日，科技部长万钢表示政府部门不再介入科技项目管理，这将为企业的科技项目管理提供更加广阔的空间。

2.1流程管理

流程管理包括企业相应的科研管理者及科研人员针对市场需求或企业长远发展而进行针对性的项目申请；相应级别的科技机构对该项目的可行性进行立项论证；在论证通过后，申请单位对该项目组织实施，并不定期接受科技机构的检查；项目完成后提交验收资料，监督机构按照合同预期对项目成果进行鉴定；对优秀项目进行成果申报并加以科技推广等一系列工作的统筹安排。尤其在科技推广这一项，是最终体现项目价值和增加公司经济效益的关键阶段，却不容易被管理阶层所重视。

2.2人员管理

一个项目的实施，不仅单纯是项目的技术研发活动，同时也包括项目的有效组织活动。一个项目得以顺利完成，需要将权利和责任从企业的职能部门转移到该项目的负责人和相应的项目团队成员。因此，如何对企业各项资源尤其是人力资源有效整合将成为项目有效实施的关键。特别是在重大科技项目中，具有管理能力的人员和具有科研技术的人员进行配合，将是项目人员管理中人力资源的最佳配置。因此人员管理实行责任到人、独立负责的制度。将项目的各个环节细化到每一个项目组成员，并进行实时监督，可解决企业在既有体制下，当遇到各部门人员权利交叉、责任交错而产生责任不清、原因不明的尴尬问题。管理者及时对团队的协作进行协调，使项目组成员的潜能最大化开发，为项目的顺利进行提供保障。

2.3资金管理

为了项目能顺利实施，政府、企业、社会团体对可行性项目进行资金支持。科技项目管理需要对每一笔资金的去向负责，严格按照项目的经费预算执行。将资金用于项目的各项工作当中，防止资金使用不当的情况发生。对结余资金或超额资金应在项目验收或提前对相应级别的财务部门进行申报协商。

2.4过程管理

过程管理需要对项目进行动态管理。在制度体系、科技研发、项目运行机制三方面细化，使项目严格按照预定的计划进行。管理者应做好风险预案，对存在的技术风险和管理风险及时识别并采取相应的应对措施提高项目的风险管理水平，防止项目流于形式甚至终止的不良结果。通过对实施过程的全程管理，可以及时发现项目中已经出现的风险和预期将要出现的风险，通过风险等级的划分，提出不同的风险控制策略，进而通过及时调整项目计划等手段尽可能规避风险，将风险水平降至最低。

3科技项目对企业发展的利好

科技项目是政府和企业实施科技计划的主要途径，优秀的科技项目管理团队可通过科技项目的实施，为企业带来更大的经济效益，为客户生产出新的或更优的产品，为社会增加更大的效益。

3.1技术进步，提升竞争力

科技项目是以提升核心产品和行业、产业的竞争力为重点的，在一定程度上代表了当前创新程度较高、预期经济社会效益显著的技术产品，因此科技项目的成功实施对提升科技实力和某一行业或国民经济的综合竞争力都会形成很大的影响。企业科技项目的成功与否直接关系着企业的发展目标和利润水平，甚至关系着企业的生死存亡，更甚至关系着行业、产业的发展前景。高效的科技项目管理可促成项目的顺利完成，使相应的技术得以提升。开展产学研的研发活动，将技术人员的理论知识和室内试验凝聚于企业产品，提高了其附加值。通过项目中的知识产权保护，将使企业在同行业的竞争力不断提高。

3.2培养人才

留住人才则需尊重人才，而尊重人才最基本的方式就是使其能力得以最大化发挥。通过科技项目管理，一个项目可培养一定数量的专业人才，或对专业人才的能力进行大幅提升，使得这些人才成为各个岗位的技术骨干，为企业的发展创造更大的价值。经过一个优秀项目的实施，部分技术人员将在相应领域成为专、精、尖的领头人，这将成为企业发展的基石。

3.3项目成果产业化

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要促进科技创新项目的发展，除了技术发明的提高外，其管理水平的提升是关键。但目前仍存在着以下问题。

1.1管理人员队伍建设亟待加强且对项目绩效评估的手段缺乏

随着采煤机制造产业规模的不断扩大，对于企业内部的科技创新项目进行管理存在两个比较突出的问题，一是基于历史原因及行业的发展起点较低等因素，企业对于科技创新项目的绩效评估重视度不够，且缺乏有效的工具，致使这类项目的作用难以体现;二是科技创新项目的管理人才队伍人员年轻、结构单一，缺乏既懂技术又懂管理的人才，另外还存在着管理人员的数量严重不足的情况，管理部门大部分人员和时间都用在了技术服务支持工作上，缺乏从整体上对科技创新项目的规划与实施监督等，这严重影响了科技创新项目的质量和进度。和国外同行业相比，国内采煤机制造企业科技创新管理部门的人员数量相对偏少，据统计，国外先进国家，如美国与日本，其主要采煤机生产企业的科技创新管理团队均超过20人，有的企业已超过100人，根据经验，只有当科技创新管理团队占具体科研人员的数目达到10%以上，才能保证科技创新项目管理工作有序进行，因此加快人才引进和培养的速度是当务之急。

1.2缺乏系统完善的管理体系且相对有效的现代管理方法

突出表现在以下几个方面:

(1)当前的采煤机企业，往往缺乏完善的科技创新项目的管理系统，没有实现从研发到销售，从设计到生产的信息系统，故难以有规范的科研开发管理、经费使用、资源调配等制度和流程。

(2)管理体系混乱，职责不清，缺乏有效针对项目的管理方法。采煤机制造企业的科技创新项目，往往由生产部或研发部负责，但有时也设有专门的科技创新部门，这样导致各部门的职责不够明确，越权管理和管理缺失问题比较突出，并且还没有普及运用项目经理负责制等现代管理方法。

(3)流程紊乱。负责进行采煤机制造企业的科技创新项目的研发中心，缺乏有效的内部管理制度和方法，缺乏流程设计，更谈不上运用项目管理的理念与方法来优化原有的项目流程。

(4)企业还未建立起一套与科研开发工作相适应的，能够充分体现“多劳多得”原则的薪酬和奖惩体系，缺乏科学的绩效考评方法。

2运用平衡计分卡及项目管理理论方法进行科技创新项目管理

2.1运用平衡计分卡加强科技创新项目的绩效管理及人才队伍建设

平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)的主要观念是以平衡为中心，并将评估指标分为财务、客户、内部运营、学习与成长四大层面，探讨企业制定的策略与关键性绩效评估指标相互结合，并在短期与长期目标下，对财务与非财务性、外部构面与内部构面、落后指标与领先指标，以及主观面与客观面等具体绩效指标间，取得平衡的策略性管理工具。采煤机制造企业运用平衡计分卡，可以科学地评价科技创新项目管理工作的绩效。事实上，运用平衡计分卡可以帮助解决采煤机制造企业的科技创新项目的绩效评估与人才队伍建设问题。一个科技创新项目是否带来绩效的表现或带来多大的绩效，可以从平衡计分卡的四个层面来体现:

(1)在财务层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它能否给股东带来收益。所以在科技创新项目的管理中，首先要挑选真正有经济价值的项目立项。例如，管理人员要注重掌握采煤机行业的技术发展趋势，科学制定企业技术发展规划。调研国内煤矿行业的快速发展对采煤机的高标准要求，把高标准、高可靠性自动化研发成果融入新设计的产品，这样的科技创新项目才是企业所需要的项目。

(2)在客户层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否能使客户满意。这就要使立项的创新项目最大限度地满足用户需求，具体要做好以下工作:

1)调研并掌握国内各采煤机生产厂商的产品品种构成情况、产品的性能结构水平、技术人员构成情况、相关管理政策。知晓目前企业产品在国内同行中所处的位置水平，确保本企业产品长期保持国内领先地位。

2)了解国外采煤机行业技术发展的现状、技术发展的趋势和存在的问题，全面科学地制定企业的科研发展规划，使企业科技创新项目的科研开发技术水平在国内长期处于领先地位。例如:可以采用高端战略，力争采煤机产品做到在采高范围、煤层倾角、难采煤层的开采、电气控制系统及自动化技术方面处于国内领先地位，缩小与国外先进采煤机在可靠性、控制技术、工况监测和故障诊断技术等方面的差距。

3)目前在国内，采煤机制造企业科技创新项目的改进都是在用户正式提出需求后才着手开始，有些技术改动甚至要到产品出厂调试期才进行，成本高、周期长。这些问题的根源在于现在没有形成系统的客户需求分析及储备技术研发库，试想一下，如果这些技改需求，提早知道，提前研发出成果，形成技术储备，就会缩短与用户需求的距离。所以，企业科技创新项目要对收集的信息进行技术分析和分类，形成至少多个研发课题、项目及可实施方案，并提供相关成本预算，开展科技攻关活动，在设备功能提升、新装置设计、结构优化、设备稳定性以及提升质量等方面起到积极的推动作用。

(3)在内部运营层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它内部管理流程是否合理。在实际操作中，采煤机行业的科技创新项目往往缺乏相关的管理流程和机制，主要依靠领导的关心、专人跟踪来推动项目实施;未纳入有效的管理体系，业务规范性不强，不便于推广与拓展。笔者建议:在具体的科技创新项目的管理上运用信息化平台，进行通用性的流程设计，保证流程顺畅，为优化和调整预留空间。例如:可以在采煤机科技创新项目上完善产品三维设计开发平台和电子电路开发平台，投资建设产品寿命周期分析的工程分析平台和产品可靠性评价分析平台，完善和推广产品数据管理平台，建设开发采掘机械产品质量数据管理平台等。

(4)在学习与成长层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否可进步与可改善，看它是否可以帮组员工成长。例如:可以在具体的科技创新项目的管理中设置专门的管理部门及建立项目经理负责制。采煤机可设置专门的科技管理部门，要不断总结和吸取行业内外的科技创新项目的管理经验与教训，提出相应的改进建议。另外，要建立项目经理负责制，项目经理要根据新技术新领域工作开展情况，分析每个项目的特点和其他优秀项目中值得借鉴的地方，为科技创新项目的管理流程和制度建设提出改进建议，提升市场化竞争能力与活力。最后，可实施绩效考核制，充分调动项目负责人及成员的积极性。采煤机制造企业，首先，应明确科技创新项目管理部门的职责，明示部门人员绩效衡量指标;其次，应建立适应自身需求的关键绩效指标(KPI)体系，使绩效考评建立在量化的基础之上。

2.2运用项目管理的方法指导科技创新管理工作

(1)采用项目经理负责制对科技创新项目进行管理。采煤机制造企业应该以项目管理为主线，积极推动科技管理体制改革。实施项目经理负责制和绩效考核制，带动科技创新项目管理工作的开展，具体来说，要做好以下工作:

1)细化项目管理，强化过程控制。以项目管理的方式细化研发工作的管理，以技术项目管理作业规定中技术项目实施任务单的形式为主线，项目管理人员以项目任务分解和进度表中的时间节点对项目进行过程考核。

2)设置专门的科技创新管理部门。以往的科技创新项目的管理部门是固定设置的，但科技创新项目小组却是临时组建的，这样科技创新管理部门缺乏对单个科技创新项目的深入了解，所以，要实行科技创新管理部门下面的各个项目的经理负责制，以有效地实现单个项目的专项管理，对项目的进度、费用和质量进行控制和监督。

(2)结合项目管理的五大过程与产品开发的生命周期进行管理。为了便于科技创新项目的运作，通常会将项目过程分为几个阶段，从起始阶段，中间阶段，到最后阶段，而项目管理理论，则将项目分为启动、计划、执行、控制、结束五大过程。为方便管理，在项目管理上常将项目细分成好几个阶段，以提供较好的管理与控制，并适当结合其组织内常态性的运作。因此将项目各个阶段过程集合在一起，即称为项目的生命周期。而在每个项目阶段因其受到不同的工作任务及时间与预算的限制。因此每个阶段都可看作一个独立单一的项目或次项目，它各自包含五大过程。其周期关系分布。根据以上两者的关系，说明在进行科技创新项目管理时，完全可以按照该项目本身产品开发周期来进行，而项目管理的周期比原先的产品开发周期划分的更为细致和系统，有助于管理事项的精细化。

(3)采用项目管理的九大知识范畴整合科技创新项目将会使其管理系统化。在采煤机制造企业的科技创新项目的管理中，很多与新产品开发管理相关的工作往往需要项目管理知识，技术，工具和方法的使用，以及有效的解决方案。整个科技创新项目的管理作业，可以运用项目管理的知识体系，整合、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等管理，制订管理计划。例如，可以对具体的科技创新项目流程进行细化，在科技创新项目的开发流程完成初步设计后，针对不同业务的区别，有针对性地进行子流程设计，还可以对业务操作过程中需要明确的输入、输出、时间节点等进行规范，使流程可操作性更强。在管理的过程中，对每个项目的进度、成本、质量、风险等运用各种管理工具进行分析，最后形成系统的文本及程序，并将其既有的研发流程系统及文件流程电子化，同时将项目信息透明化。

3结语

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关键词:项目管理方法;企业科技创新;自主创新战略;合作创新

中图分类号:F270

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)18-0072-02

近代科学技术的发展,使得一大批新兴技术不断涌现,汇成了新技术革命的洪流,如科学与技术的综合、科学技术与人文社会科学的综合。因此,科学技术必须同科学的项目管理方法相结合,才能促进科技、经济、社会的协调发展,促进科学技术更快、更好地转化为先进生产力。本文通过对企业科技创新应用项目管理方法的作用,清楚地了解开展企业科技创新的优势、劣势、机遇和威胁,据此找出一条适合企业科技创新路子。

一、企业科技创新中应用项目管理方法的意义

现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域,是有关现代社会活动中各种项目的一般管理理论和方法。随着全球性竞争的日益加剧、项目活动的日益扩大和更为复杂、项目数量急剧增加,使项目实施者投入大量的人力、物力去研究和认识项目管理的基本原理,开发和使用项目管理的具体方法,特别是进入20世纪90年代,随着信息系统工程、网络工程、大型建设工程以及高科技项目的研究和开发等项目管理新领域的出现,促使项目管理在理论和方法上不断发展。

二、企业科技创新体系中项目管理方法的应用

通过上述分析,我们得知,企业科技创新中应用项目管理方法具有重要的意义,但是如何进行战略运用呢?

(一)合作创新

合作创新战略是项目管理中的重要方法之一,即企业间或企业与科研机构、高等院校之间联合开展创新的方法。它是以创新为目标,以合作为基本手段,以资源互补为内容的技术创新方式。由于企业的创新基础条件和企业的技术能力比较差,完全依赖企业自身技术能力的积累来开展创新活动短期内很难提高技术档次和效率。而我国的创新资源又分布不均,比较集中于科研机构和高等院校。这种情况一方面造成研究与开发活动严重脱离市场需求,创新的无效投入和无效劳动现象十分明严重;另一方面,市场需求却得不到创新的支持,形成科技与经济“两张皮”这种现象。合作创新战略正是改变这种不合理现状,它是优化创新资源配置、提高创新有效性和效率的手段。它可以充分利用创新资源,直接实现科技与经济的有效结合,克服企业科技创新中的劣势,以市场机制为基础,通过集中各种创新资源进行创新活动,降低创新成本,缩短创新周期,提高创新档次,促进企业发展。此外,在合作方式上,采取以行业为依托的合作方式和以区域为基础的合作方式。以行业为依托的合作方式是利用本行业的资源、人才、技术等优势,组成技术小组,以合同形式明确规定各方的权利和义务,进行项目开发。以区域为基础的合作方式是由地方政府、企业、大专院科研院所等单位本着互惠互利的原则自愿参加。这种技术创新方式往往以推动区域科技进步和经济发展为目标。

(二)信息化战略

信息化战略是现代企业发展的关键项目管理方法。信息战略要紧密结合企业实际,将企业信息化建设与企业的整体发展结合起来。一是对于信息系统和硬件配套不能好高骛远,要充分利用企业的人、财、物等资源,建设功能比较完备,操作简单易行的信息系统。通过信息系统的运行,大力推进制造业信息化,提升传统工业信息化水平。二是充分利用当地信息资源优势,将企业信息化建设与融于社会大环境之中,争取政府和各级的支持。三是企业要充分利用网络、电子商务、远程教育等现代化手段,开发人才,培育人才。四是作为企业科技创新体系中的一部分,政府要将信息化工作作为经济建设的头等大事来抓。不仅要完善企业信息网络,也在加快信息网络技术的应用和普及,积极发展信息服务业,逐步在全市形成政务、科技、金融、商业等不同行业、不同格局的信息网络。同时,要以科技频道为基础,建立科技知识普及平台,搞好科技传播工程,提高全民整体科技文化素质。

(三)自主创新战略

自主创新是企业在项目管理层面知识积累达一定程度后的突破和爆发,是通过引进外地先进成果、技术后,突破原有技术的更进一步提高;是企业拥有核心技术能力的关键,也是衡量企业科技创新能力重要指标。自主创新需求有大量的资金支持,需要有高素质且具有开拓精神的科技人才,需要有高度风险意识的管理团队的大力支持。我们大多数企业自主创新要在以下方面上求突破。要按照“重点突破、有所为有所不为”的原则,大力发展新能源、新材料、光机电一体化、环保、化工、医药、生物等高新技术,注重成型技术的生产转化,引进开发一批基因药物、生物制剂、电子仪器、新材料等高科技成果,带动全市高新技术产业的发展。比如车用超级电容器是上海奥威科技开发有公司开发的自主创新产品,是一种新型的储能环保电源,其特点在于充电速度快(充电10秒～10分钟可达到其额定容量的95%以上)、使用寿命长(深度充放电循环使用次数可达1～50万次)、功率密度高(可达500W/KG～3000W/KG,相当于电池的5～10倍)、工作温度范围宽(-30℃～+50℃)、环保节能(免维护,没有二次污染)等。目前奥威公司已申请超级电容器相关的国家专利40余项,其中发明专利占一半以上,6项已获得授权。车用超级电容器的研制成功,填补了该产品在国内的历史空白。

(四)人才战略

项目管理方法树立了人才是第一资源的观念。我们企业要坚持用好优先,培养与引进并重,进一步形成育才、引才、聚才的政策优势和良好环境,全面提升科技人才的创新能力与水平。围绕主导产业技术创新、高新技术产业发展、农业科技成果转化与示范、县域特色产业发展,培育造就一批产学研密切合作的优势创新团队。让企业成为培养和吸引人才的主体。改革和完善企业分配和激励机制,支持企业吸引科技人才,允许高新技术企业对技术骨干和管理骨干实施期权等激励政策,在高等院校和科研机构中设立面向企业创新人才的客座研究员岗位,选聘企业高级专家担任兼职教授或研究员。制定和规范科技人才兼职办法,引导和规范高等院校或科研机构科技人才到企业兼职。推进企业博士后流动站科研工作,吸引优秀博士到企业从事科技创新。

三、结语

总之,在当前形式下,我国企业科技创新模式需要迎接技术变革、全球化和国际竞争的挑战,向新的科技创新管理的模式转换,提高企业创新的科学化,以促进社会的整体发展和进步。项目管理强调管理是一个过程,把项目的管理内容细化为范围、时间、成本、质量、风险、沟通等,通过计划、组织、控制、效果评估等手段实现项目目标,这些方法都是目前我国科技创新管理中非常需要引入或强化的内容。相信项目管理方法将对我们企业的科技创新工作起到很多的推动作用,从而促进企业的可持续发展。

参考文献

[1]殷晓莉,王克罩. 区域科技创新能力评价研究[J]. 生产力研究,2006,(6).

[2]吕智群. 中小企业技术创新战略之我见[J]. 沿海企业与科技,2006,(2).

[3]潘金刚,杜鹏程. 提高中小企业自主创新能力的障碍分析与对策[J]. 科技与经济,2006,(1).

[4]吴坤.关于我国企业信息化建设的思考[J]. 北方经济,2006,(3).

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一、科技型企业项目经费自身特点

我国科技型企业普遍存在技术力量强，技术推广能力弱；财务风险意识不强；科研人员付出与回报有差距；科研成果真正为企业带来的利润不高等特点，致使目前我国科技型企业普遍存在“重视项目申报中的项目发展前景和技术是否先进的指标，轻视项目执行时财务费用数据的预算；重视技术指标验收，轻视项目经费使用情况的验收”的认识误区。并且，由于项目申报渠道众多，造成企业钻政策的空子，一个项目多渠道申报，重复领取项目经费的现象，最终造成了企业项目申报成功就万事大吉，随意使用经费的现象。

同时，由于国家对给企业的技术研发投入，是为了提高企业的新技术、新工艺的研发能力，提高企业的竞争能力，最终提高国家的技术创新能力，所以国家在制定项目经费使用政策上，要求项目经费只能运用到和技术研究有关系的几个科目上，对研发人员的付出，以及企业给研发项目提供的有形、无形的支持，都没有充分的考虑，这也间接的造成了项目经费被挪为他用。

因此，加强科技型企业的科研经费管理，改善科研经费被随意使用和挪用的现实状况，充分体现国家科研经费投入的真正价值具有重要的现实意义。

二、科技型企业项目经费管理存在的问题及其成因分析

目前，虽然国家和企业普遍意识到加强科技型企业项目经费管理的重要性，并采取的一些措施，也取得了较大的成果，但是科技型企业项目经费管理仍然存在很多不足和亟待改进的地方，制约着国家科研经费投入作用的充分发挥，下面将简要论述当前科技型企业项目经费管理存在的问题及其形成原因。

1.科技经费分散封闭，共享制度不健全

科研项目分为国家级项目、省（部）级项目、市级（不含 县级市）项目共三类，具体项目包括国家科技攻关计划项目、863计划项目、973计划项目、国家星火计划项目、国家火炬计划项目、国家软科学研究计划项目等等，科研项目的经费来源渠道比较多，而且研究课题的种类很多，这就使得经费管理不容易。有些科研项目，一个项目的经费来源就包括中央政府的直接拨款，地方政府拨款和企业合作资金，在汇报科研经费使用情况时要向不同的经费来源上报经费的使用情况，增加了财务管理的难度。各立项单位出于一些特殊考虑各自为营，项目立项后乃至实施多年后信息不公开，因此造成项目经费分配的严重失衡和极大浪费。

2.经费管理政策不完善，责任机制不健全，监督不够

科学研究和科技开发具有创造性和不确定性，由此决定不能完全预见其工作量和所消耗的费用，因此很难在事前对项目经费准确估算。在项目申报阶段，大多数企业编制项目经费预算时，由课题小组的科研人员负责编制，由于项目执行期长，对未来可预见性估计不准确，所以只是注重总额概算，而明细编制粗矿，加上技术人员重技术轻财务的思想，很少甚至不和财务沟通，没有充分认识到项目经费预算的严肃性和重要性，造成项目经费预算编制的不够准确合理。同时科研项目负责人对科研经费的使用情况进行审批时， 并没有考虑财务制度，对项目经费的管理办法不重视， 对项目中具体开支标准，像会议费标准、差旅费标准还有专家和劳务费的标准等不太了解，这就造成了财务部门人员和科研人员在经费使用上认识存在差异， 这就要求财务人员在遵守财务准则的情况下，还要考虑到不同项目的不同情况，使得原本简单的明了的财务核算增加了复杂性。科学合理编制项目预算，真实有效的使用项目经费，加强经费使用情况的监督，及时准确做到预算与实际支出的比较，才能保证项目顺利实施。

3.激发创新创造活力的政策环境不够健全

现行的收入分配水平与科研人员实际贡献不相匹配，人才流动、知识产权保护与运用等缺乏有效的政策保障。虽然我们已经构建了比较完整的学科体系，拥有丰富的科技人力资源，科技发展具有良好基础，但自主创新能力还不够强，科技体制机制与经济社会发展和国际竞争的要求还不相适应，发展中不平衡、不协调、不可持续的问题依然突出。

三、完善科技型企业项目经费管理的对策措施

针对科技型企业项目经费自身的特点和当前科技型企业项目经费管理存在的问题及其原因，建议从以下方面采取措施，以完善科技型企业项目经费管理。

1.推进科技项目管理改革，完善科技经费管理制度

（1）落实科研项目管理权责

认真梳理各类科研项目管理流程，细化项目申请、立项、实施、结题、评奖等各环节的管理要求，研究制定相关制度。明确科研管理部门要加强科研项目分类管理，加强对重大项目的源头介入和组织统筹。

（2）健全科研经费管理制度和流程

修订完善科研经费管理办法，进一步明确科研项目各类经费支出的范围和标准，明确有关职能部门、课题组负责人和相关人员的分级责任。实行全面预算控制，提升预算编制质量，强化预算执行过程监管。在财务部门设立科研经费管理办公室，规范财务收支和报销工作流程，加强报销环节审核和管理，建立院系报销初审机制，规范项目结题结账手续。

（3）规范科研公共服务平台建设

认真梳理各类科研项目管理流程，细化项目申请、立项、实施、结题、评奖等各环节的管理要求，研究制定制度。明确科研管理部门要加强科研项目分类管理，加强对重大项目的源头介入和组织统筹责任。

（4）建立信用体系

除了监督管理，信用评价体系建设也很关键，对其他政策能否真正有效起基础性作用。强化项目承担单位法人责任和有关部门的管理和服务责任，将其与信用体系建设挂钩。项目承担单位要切实履行在项目申请、组织实施、验收和资金使用等方面的管理职责，加强支撑服务条件建设，提高对科研人员的服务水平。各有关部门要督促指导项目承担单位和科研人员依法合规开展科研活动，做好经常性的政策宣传、培训和科研项目实施中的服务工作。

把间接费用的核定与承担单位的信用等级挂钩。对信用评价体系建设得好、管理得好的单位，可以给予更多的自主权，这对形成良好的科研文化环境也很有帮助。

（5）加强相关制度建设

①推行科技报告制度。按照国家科技报告制度要求，督促落实中央财政资金支持的科研项目单位和负责人按规定及时提交科技报告；加快建立省级重大科研项目科技报告制度，实现科技资源持续积累、完整保存和开放共享。

②建立科研诚信制度。建立覆盖项目申请、评估评审、立项、实施、结题全过程的科研资信系统。对于项目承担单位和项目负责人、有关专家参与的项目科技活动的行为信用进行实时记录；建立弄虚作假、违纪违约等不良行为“黑名单”制度，阶段性或永久取消其申请科研项目或参与项目管理的资格。

③改进专家遴选制度。项目评估评审以同行专家为主，吸收省内外高水平专家参与，确保一线科研人员的比例不少于75%，并扩大企业专家参与产业技术开发与应用项目评估评审的比重；实行评估评审专家随机抽取和关联回避制度。及时公开专业评议结论，接受同行质询和社会监督。

2.改进项目资金管理

（1）进一步完善预算编制：简化预算编制要求，改进预算编制方法

科研项目概预算不同于工程化预算，其具有探索性和不确定性等特点，既要防止编制过粗，也要避免编制过细。编制预算时，首先对承担单位现有基础及支撑条件进行详细说明，包括承担单位、合作单位和相关部门对项目研究的前期投入情况和已经形成的相关基础条件，以及这些相关基础条件对课题研究开发的支撑作用。明确各个合作单位项目任务的分解和各个分项任务的经费安排。重点把握设备费、材料费、测试化验加工费的投入预算，严格控制常用办公设备的购买和人为增加的测试化验费的增加。充分了解最新差旅费、会议费、专家费、劳务费的报销标准，按类别测算。在科研项目实施过程中，发生需报批预算调整时，项目承担单位和合作单位事先上报批准后再调整，不得自行执行后再申请预算调整。

（2）及时拨付项目资金

国家根据目前的情况已经提出了建立项目资金预拨机制。在部门预算批复前，预拨项目资金，满足科研工作需要。建立节点拨款制。对于目标明确的重担项目，设立节点拨款。节点任务完成后才能拨付后续资金，以加强项目管理，减少资金沉淀，提高使用效益。

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关键词：高职院校 企业资源计划 项目管理

中图分类号：G642.3 文献标识码：A DOI：10.3969/j.issn.1672-8181.2014.01.003

企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）项目管理是企业资源计划管理专业职业基本技能学习领域课程，工商管理专业群中其它专业的可选修的课程之一，更是企业资源计划管理专业和工商管理专业ERP实施与推广方向的必修课程。课程涵盖了ERP原理及应用、ERP实施、财务管理、生产管理、质量管理、管理信息系统等多方面的专业知识，属于一门应用性较强、综合性很高的课程。课程紧紧围绕专业培养企业管理与信息技术应用复合型人才的目标，以培养ERP操作员、系统管理员、实施顾问（即实施工程师）、ERP应用工程师为己任，为此形成了“课证融合、任务导向、实战演练，多渠道培养ERP应用型人才”的教改思路与鲜明特色。

通过ERP项目管理课程的学习，使学生具备从事企业信息化建设，尤其是从事企业资源计划（ERP）的应用与实施的必要知识与技能。课程不仅要求学生掌握项目管理基本观念、原理、方法，还要求学生把所学的专业知识与运用到项目管理实践中去，分析和解决实际问题。

1 课程教学的建设理念和思路

ERP项目管理课程在教学中突出体现为对学生ERP项目管理职业能力的培养，要求学生掌握项目管理的基本概念和基础知识，通过对计算机应用技术知识、ERP系统处理知识、项目管理知识、管理信息系统知识等内容的整合教学，让学生熟练地运用项目管理知识进行ERP项目的实施。根据ERP工程师工作的性质和特点，把ERP项目管理课程的教学划分为理论教学和实践教学两大部分，其中，理论教学突出了基本理论知识的讲授，实践教学加强了实际项目管理技能的训练。

通过“订单班”的开设，把ERP项目管理的课程内容真实地融入到企业的实际工作中；把课堂的教学内容融入到企业的ERP项目实施工作中；同时，也把课堂搬进企业，把企业的实施ERP项目实施工作搬进课堂。通过“用友订单班”、“鼎捷订单班”让学生进行真实企业ERP项目的实施工作。

1.1 理论教学的建设理念和思路

根据ERP项目管理这门学科的特点，从企业计划开始实施ERP项目的角度出发，课程详细介绍了一个企业实施整个ERP系统的过程和方法，为用户具体管理企业业务提供了理论支撑，着重在于学生实际应用能力的培养和提高，以便学以致用。

课程首先使学生认识项目，能区分项目与日常运营，同时各个学生提出适合自己的行业企业ERP项目并对该项目展开调查研究和决策，再根据具体项目管理的手段，运用WBS等工具对项目的成功进行管理。通过课程的学习将使学生具备ERP项目管理的基本技能和专业技能，达到企业ERP项目管理岗位的上岗标准。

通过课程的学习，掌握ERP项目管理的相关知识和岗位技能，强化项目意识，促进学生素质结构合理化，提高学生的实际应用能力和市场竞争力，优化学生的知识结构，增强学生的动手能力、实践能力、职业素质。

1.2 实践教学的建设理念和思路

ERP项目管理的教学强调理论与实践并重，在课程设计上突出了实践教学的内容，采用模块化方法设计实践教学方案。将Microsoft Project 2007项目管理软件与ERP集成形成资源共享，实现多目标的实践教学。教师提供企业基本资料、基础数据，由学生按照企业经济业务模拟实践，生成各种账、表，进行项目分析。

通过学习，学生得到基本技能的训练，能够在ERP项目的前期工作、ERP项目的实施管理、ERP项目的项目执行管理、ERP项目的交付管理和日常管理方面得到锻炼，能熟练应用现代信息技术实施ERP项目。最后，通过企业真实项目的实施，提高学生的实践动手能力和创新能力。

1.2.1 实践教学方法的建设思路

ERP项目管理实践教学中采用项目导向、任务驱动与情境模拟的技能训练式教学，充分体现了基于工作过程的能力训练，以职业情境模拟，以任务为驱动，以项目为导向的人才培养；在实训过程中，以学生为主体、以能力培养为核心；在仿真或真实企业环境中，通过基于工作过程的项目实训为主要教学组织形式，实现素质训练和能力培养的人才培养模式和基本思路。

情境模拟：通过精选企业案例，成立虚拟企业，通过分解企业真实项目任务，推行“学练结合”的教学和情境模拟，讲、练、做、想有机融合，使学生熟悉模拟企业ERP项目实施的工作流程和具体工作职能。

任务驱动：通过对真实企业的ERP项目进行任务分解，形成企业内各个模块的细任务群。每个练习性任务课后附录均有相应的练习资料可供操练，在对任务群的问题分解/解决过程中，培养学生的综合素质、职业素养、岗位意识、职业技能和适应能力。

任务模块化教学：在针对虚拟企业的情境模拟过程中，把企业的任务群分成四个大的模块（ERP项目的前期工作、ERP项目的实施管理、ERP项目的项目执行管理、ERP项目的交付管理），使这四个企业基本工作岗位群与任务群相互融合，构成“职业导向，实践主线，项目载体”的课程实训体系，确保学生的核心职业能力。

1.2.2 校内实践性教学环境的建设思路

硬件方面：常州信息职业技术学院内设有多个教学实验实训室，ERPU8实训室、K3ERP实验室、东区ERP/PDM体验区以及物流体验区的设备齐全，能够基本满足教学要求，在实践教学中完全模拟实际工作对学生进行训练，并可接受企业的委托进行ERP项目的全程实施工作，能够进行开放式教学。实训过程中，学生可以自主选择不同内容进行训练，还可以运用软件操作，具有开设高水平选作实验的现代实验设备和实验技术。

软件方面：ERP项目管理采用较先进的软件平台，要及时安装企业实际应用的各种管理软件，适应学生未来职业工作和考证考级的要求，目前采用的是金蝶K3ERP V10.3企业版软件系统、Microsoft Project 2007、Microsoft Visio 2007。软件产品及时与社会职业资格认证考试挂钩（K3操作员证书），同时还与金蝶公司、用友公司长期合作，软件产品也完全可以满足实践教学和职业技能培训需要。在后期，还要安装用友U8系统、KIS系统、鼎捷易飞V7.0和用友通软件系统等多家企业信息化软件。

企业真实案例库：由于在实践性中采用一体化教学，企业信息化实施顾问现场教学的方式，教学过程中需要具备大量的企业实际数据和案例库，这些数据要来自于真实的企业，学生在学习的过程中也以真实的业务或资料来练习。引入企业信息化实施顾问式现场教学，资深ERP实施顾问在实训现场进行实际实施过程的现场模拟，让学生切身感受到整个ERP项目实施信息化的实施过程，在不涉及企业商业机密的情况下，以企业的真实数据来进行模拟。

虚拟项目环境：学习的最终目的是使学生在走上工作岗位后，能立即投入角色。为了达到这个目的，必须要在学校内的教学过程中，模拟出企业、工作现场、项目等，使学生在这种环境下进行学习和训练。在课程教学中，运用现代教育技术和虚拟现实技术，建立虚拟社会、虚拟企业、虚拟现场、虚拟项目等仿真教学环境，优化教学过程，提高教学质量和效率，取得实效。ERP项目管理的课程整体设计、课程标准的制定、教学情境设计和教学单元设计要真正做到理论与实践的结合，理论教学要让高职学生吃透理论、理解并掌握理论；实践教学过程中，要以实际企业的企业ERP项目实施对学生进行训练，在学中练、练中学，以项目为导向，以工作任务为学习驱动，以实际情境来模拟。不务虚、不空谈、真动手、真实践，真正地让课堂变成工作现场。

1.2.3 校外实训基地的建设思路

课程校外实践教学环节主要包括校外实训基地和工学结合实践基地。现在已经建立了15家合作单位，这些企业将成为培养学生的实践基地，学生们在学校学习的过程也将是他们以后工作的内容。建成的各家实践性教学基地包含各个行业、各种生产经营方式，从而把课堂教学与行业企业实际联系起来。最后，通过每年开设的两个“用友订单班”、“鼎捷订单班”让学生真正融入到ERP的实施和项目管理当中。

2 课程建设的具体措施

课程教学中以课程体系和教学内容改革为重点，提高教学内容的实用性，推行任务驱动的教学模式，提升教师的专业素养，改进教学设施以及教学手段，从多个方面实现实用性的人才培养。

第一，深入企业调研，确定关于课程教学、实习实训的内容，探讨基于该课程可能实施的工学交替方案，每年进行三个月的工学交替，让学生真实融入实际的ERP项目实施中。同时，通过每年开设的两个“用友订单班”、“鼎捷订单班”，共同联合培养ERP项目实施与管理人才。

第二，多途径多方式联系已就业从事企业信息化工作的毕业生，了解工作过程中对课程的进一步认识，以及对该课程教学工作的建议。

第三，积极探索任务驱动教学、项目模块教学和案例教学的教学改革模式，完成课程整体教学设计和教学单元设计，完成多媒体教学课件开发和试题库建设，通过教学资源上网实现开放式教学，培养学生自主学习的能力。

第四，根据企业对于职业岗位能力的实际需求安排教学内容，改革传统教学形式。按照专业技术证书考试的要求（ERP项目管理师），注意与其它专业课程结合的基础上合理安排。

第五，在适当的时候推出专业技能竞赛，以激发教师学生的学习兴趣，深化学生对ERP实施与管理职业技能的进一步掌握。

第六，组织教师编写适合技能型人才培养目标的教材和实训资料。

第七，联系多家行业企业，开展工学交替/实训基地建设（现在正在实施的是“用友订单班”、“鼎捷订单班”，用友订单班每年有为期6个月的工学交替，鼎捷订单班每年有为期2个月的工学交替）。

第八，建立企业案例库和兼职教师库，校企共同培养信息化类人才。

3 结束语

高职院校在培养具有ERP系统应用和实施技能的制造业信息化专门人才中，要根据学生的职业成长过程构建相关课程体系，ERP项目管理课程建设中更加注重校企合作，构建“立体式”实践教学体系，推行技能训练式教学，注重教学资源建设，实现课程教学与学生职业成长的融合，为我国制造企业两化融合培养出更多的信息化人才。

参考文献：

[1]鲁少勤，宋卫.论我国企业实施信息化的内涵和意义[J].常州信息职业技术学院学报，2013，（12）：94.

[2]鲁少勤，宋卫.ERP应用与实施课程建设实务研究与探索[J].黑龙江科技信息，2008，（12）：265.

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关键词:客户支持 项目群管理 芯片设计企业

中图分类号:TP2 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2012)05(a)-0182-02

1 芯片设计企业遇到新的挑战

随着芯片设计工具和制造技术的进步,核心技术不断向产业链前端集中,产业链中段的芯片设计的进入门槛逐步降低,国内芯片设计企业不断涌现。特别是消费类应用芯片领域,由于中央处理单元和周边接口的软核化,其设计方法已逐渐演变为围绕核心的周边设计布局和整合,设计越来越简易,故在消费电子领域,国内有人力和成本优势的大陆和台湾地区芯片设计公司已逐渐占据了主导地位。消费电子产品具有:功能需求多,规格变化快,开发周期短,更新换代快,竞争对手多等特点,对芯片设计企业提出了更高的要求和新的挑战。

芯片作为人类智慧结晶,高度的精密和复杂,不仅对于一般工程师,甚至包括企业内部非直接设计人员来说,都具有很大的难度。芯片应用是存在高门槛的,支持客户工程师了解和学会芯片的应用非常重要,是芯片投入和拓展市场的基础。好芯片不仅要求设计功能优秀,易用性也是很重要,芯片企业的客户支持工作有更大的影响。客户选择芯片,不仅看芯片本身,更看重企业的技术和支持,客户要求更短时间内实现设计要求,完成产品量产上市。

随着芯片的产业化,特别是芯片不断拓展应用领域,不同客户被引入,客户又设立各种不同的产品项目,客户数量增加和客户项目增多的乘数效应,累计出大量的客户支持需求。对这些客户支持项目,采用一般的项目管理方法来管理,虽然可以提高单个项目的效率,但是就企业整体而言,却不能实现整体效率最大化。随着芯片应用规模的扩大,市场范围的扩张,必然走向项目群管理。

2 客户支持的特点

我们来分析一下芯片设计企业客户支持工作的特点。

首先是复杂。芯片设计企业的产品是芯片以及附加在芯片上的软件等智力成果,其客户支持工作都是以这些智力成果为基础,对参与的人员提出较高的要求,一般是工程技术人员和现场工程师,必须熟悉芯片以及附加软件的细节,并具有应用开发的能力,还需了解客户常用的各种平台。一般情况下,客户不能独立实施芯片应用,需要芯片企业人员作为桥梁,为其提供相关的支持和帮助。

然后是衍生。芯片设计企业处于产业链中段,其面对是客户而不是用户。客户支持项目是由客户项目衍生的,每一个客户项目对应于一个或者多个客户支持项目。芯片的客户对售前支持的需求远超过售后服务,芯片设计企业的客户支持更多的集中在售前,在客户项目建立之前就已开始。包括建立介绍芯片功能和使用指导的文档,及客户推介和培训,客户选型支持等。客户支持项目依赖于客户应用项目,客户项目延误或取消等发生时,客户支持项目应能相应变更。

最后是系列和继承。由于芯片本身有系列化的特性,故芯片的支持相应也具有系列化的特点,以芯片型号和系列的共性为核心。随着芯片设计的继续发展和芯片软件升级,功能更多更完善,客户常建立后继项目,继承之前的项目。不同项目之间可以互相促进,某个项目的进展和完成,也能提高其他项目的进度。

事实告诉我们,设计最好的芯片并不是出货量最大的芯片,反而一些设计不是最先进的芯片,通过芯片公司完善的客户支持,被大量客户接受和采用,实现大量项目量产,从而成为市场主导者。

3 项目群管理含义和优势

项目群管理概念的产生是因为越来越多的公共事务面临需要从事更大规模、更复杂的建设项目,同时预算严和时间紧。美国项目管理协会(PMI)将项目群定义为:“—组相互关联并需要进行协调管理的项目”。一般认为,项目群是指经过统一协调管理以便获取单独管理时无法取得的效率和收益的一组关联项目。项目群中的项目共享组织的资源,共同实现组织的目标,从而需要进行项目之间的资源调配。同项目管理相比,项目群管理是为了实现项目群整体的战略目标与利益,而对一组项目进行的统一协调管理。

项目群管理的理论以项目管理为核心和基础,包括集成管理、协同管理。由于项目群的多重性、复杂性和不确定性,集成管理占据最重要地位,是实现项目群管理的关键。集成管理主要包括建立运行模式,项目评价体系等;协同管理则包括组织体系,信息汇总模式等。

4 项目群管理在客户支持中

客户支持作为芯片设计企业的一样重要工作,管理体系以项目管理为对象,以项目经理为支持点,以客户为范围划分。

4.1 项目群管理措施

针对芯片设计企业客户支持的特点,用项目群管理的理论和方法,可以提高企业的客户支持能力和效率,实现效率最大化。

管理的主要措施有以下几点。

(1)建立PMO(项目管理办公室)进行整体集成协同管理。

建立PMO是项目群管理的基础,多项目间的集成管理和协同管理都需要通过PMO实现。PMO主要职能包括建立灵活的运行模式和合理的项目评价体系,并制定基本的组织管理结构和快速的信息汇总模式及数据表格等,并决定采用一种管理软件系统,如Rational。PMO还需对项目群目标和要素通盘的规划和考虑,实现全局优化和工作分解。PMO另一个重要职能是积累客户支持项目经验,将所有项目总结收尾得到的文档和经验进行有效管理,建立共享的项目知识库,包括芯片资料、缺陷问题、解决方案、项目经历等,提高项目群成员的经验积累,快速解决相似的重复问题。

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普华科技凭借多年来积累的丰富项目管理实践经验，为客户提供全方位的项目管理服务，包括项目管理咨询、项目管理整体解决方案、项目管理IT实施服务和项目管理教育培训。为满足客户不断提升体验的需求，公司建设了覆盖全国26个省市的服务网络和18家分子公司。

截止2015年，普华科技已经帮助500多家业主单位建立了项目管理信息化平台，累计完成的工程投资额超过2500亿元，目前有超过3500多家企业选择了普华科技的产品和服务，有超过40000多人接受过普华的培训。

在工程公司和设计院的业务领域，普华科技的PowerOn项目管理信息集成平台被广泛使用。PowerOn以项目管理知识体系为主导思想，以成熟的IT技术为手段，将现代项目管理理论、国内项目管理规程与习惯、项目管理专家的智慧等集成到一起，通过专业的“管理+平台+门户”的模式，为项目型企业构建跨区域、分布式的多项目管理平台。平台满足企业从业务操作层、管理层、决策层三层次的实际需求，满足单项目管理、多项目管理、项目组合管理及企业集约化经营的要求，并实现了企业“以计划为基准，衍生出职能部门配合计划，达到将各项业务以计划形成串联”的目的。

目前，PowerOn的客户遍布国内外，在中国勘察设计企业年营业额前100名的工程公司中，有超过40%的企业已选择普华科技。

在项目为主的业务领域，普华科技的PowerPIP项目管理信息平台已成为首选。PowerPiP是为满足集团企业工程管理机构、大中型项目业主单位、政府投资项目管理机构等单位的项目管理需求，以企业级多项目并行管理（EPM）思想作为指导，结合企业管理、项目管理和IT系统运用的前沿发展，采用成熟的IT技术历经多年打造而成的综合项目管理平台。平台整合了项目管理领域几十年来IT应用实践的精髓，将业务人员使用的PMIS（项目管理业务系统）、管理层使用的PCIS（项目管理总控系统）与参建单位使用的PIP（项目管理门户系统）三合一，使集团项目管理发挥到极致。

全国众多大型企业已选择普华科技，包括中国石油、神华集团、国机集团、华能集团、协鑫集团、鲁能集团、宁波港集团、云天化、东方希望集团、山东黄金集团、招商局集团、方洋集团、天津高速公路集团、苏州银行、浦发银行；世博会、上海中心大厦、苏通大桥、黔中水利枢纽工程、南京河西新城建设工程；江边水电站、江苏新海发电工程等等。

在企业进度计划管理的业务领域，普华科技的PowerPlan项目统筹计划管理软件受到众多客户的青睐。

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关键词：科技创新；全寿命周期管理；科技创新型企业

作者简介：徐翀（1980-），男，河南南阳人，国网能源研究院，工程师。（北京 100052）林祺蔚（1974-），女，福建福州人，济南电力设计院，注册电气工程师。（山东 济南 250100）

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）17-0172-02

随着特高压、智能电网的深入全面建设，电网涵盖新能源、新材料、新型输电线路、特高压交直流输电、智能电网等关键技术，都需要大量的科技创新项目为实施载体来实现。科学高效的科技项目管理模式，是确保电网企业各项科技创新任务顺利实施和创新效益最大化的重要保障和强力支撑。

一、科技项目管理的特点

科技管理是一项系统工程，是一个综合管理体系，包括科技规划管理、科技项目管理、科技经费管理、科技资源（人才、实验条件等）管理、科技成果管理等诸多方面，科技项目管理是科技管理的核心内容。科技项目的实施过程需要研发经费、人才队伍、实验条件等必要因素的支撑，因此科技项目管理需要资源的科学合理调配，需要专家队伍的咨询把关，需要在已有研究成果基础上的科学高效的立项等环节。科技项目管理的特点体现在三方面。

1.创新性

科技项目与其他类型项目，如建设项目、施工项目等相比，具有与众不同的创新性，即为了实现某一功能、应用、性能等方面的突破而从事的一系列探索性、独创性、新颖性和实践性的研究工作。因此，科技项目管理模式不能照搬常规的项目管理模式和方法，必须通过管理创新来实现具体项目的差异化管理。

2.不确定性

科技项目的计划目标、过程控制及研发成果等环节，与其他类型项目相比，具有更大的不确定性，体现在研发周期进度、成本投入控制、研发质量标准等很难把握。另外，由于技术本身不成熟造成的技术不确定性将会加大科研开发的工作量和目标实现程度。

3.知识的共享性

科技项目研发需要跨越多个领域、涉及多种学科、涵盖多项技术，对成果的共享是减少资源浪费、提高科技攻关效率的重要途径。通过知识的共享，科技研发人员可以充分了解各领域或技术方面的进展，减少重复研发，充分发挥研发资源的效率和效益。

二、全寿命周期管理

全寿命周期管理的概念最早由美国军事基地提出，主要应用于军队航母、导弹、战斗机等高科技武器的管理中。自20世纪70年代以来，全寿命周期管理被广泛运用于各国的交通运输系统、航天科技、国防建设、能源工程等众多领域。科技项目的全寿命周期管理是对科技项目从规划、立项、实施、验收到成果转化推广等过程的统筹管理，目的是降低科技项目的整体研发成本，实现项目投入产出的最大化。电网企业实施科技项目的全寿命周期管理，有利于提升科技项目成果转化力度，提高科技项目立项的科学性，充分促进电网企业科技资源的高效利用和优化配置。

三、电网科技项目管理的特点

电网企业科技项目涵盖了科技项目的所有特点，包括基础性、前瞻性、应用性等体现电网和企业发展需求的各类型项目。由于电网企业资产规模巨大，下属企业遍布全国各地，各地电网发展过程中存在共性和个性问题，因此如何统筹优化科技项目立项、优化科技项目成果推广布局、集约化科技专家资源等，是电网企业科技项目区别于其他类型企业的重要特点。

科技项目的全寿命周期管理框架体系见图1。

四、科技项目全寿命周期管理的核心要素

电网科技项目全寿命周期管理体现在各阶段管理的最优化和前一阶段对后阶段的反馈及评价，从而达到整个项目全寿命周期的最优。针对每一阶段，科技项目全寿命周期管理的核心要素如下：

1.完善科技规划阶段的决策方法

近年来电网建设步伐加速，电网升级改造的任务繁重，随着特高压交直流技术的深化、智能电网的全面建设，电网面临的问题越来越多，因此，必须从电网的整体效益出发，综合考虑企业科技创新资源分布、技术的需求程度、研发周期等方面的影响，综合平衡后作出客观决策。

2.提高项目立项阶段的管理水平

项目立项是项目生命周期的重要阶段，应针对科技规划的目标和重点攻关方向，采用科技专家咨询的办法，对科技规划重点创新任务进行细化和量化，形成科技项目立项的整体框架或立项申报指南。申报指南体现了项目立项与规划的密切衔接，从顶层设计出发，强调协同攻关，强调项目的高效组织和管理。

3.加强项目实施阶段的监督机制

项目实施是关系到项目是否如期顺利完成的重要阶段，应加强项目目标控制和管理手段约束。目标控制应根据项目总体目标和总体布局，建立科学合理的目标收敛机制和运作机制，并跟踪项目全过程，及时调整项目实施的设置和资源分配，同时建立相应的考核激励机制。全寿命周期管理的重要基础是信息的反馈和传递，项目实施应注重信息化的管理手段，对所有科技项目统一编号、规范项目各种信息，对照项目的进度，跟踪项目进展信息的填报和反馈情况。

4.全面衡量验收阶段的研究成果

项目验收阶段是项目成果的检验和鉴定阶段，是衡量项目是否完成预期目标、取得预期成果的重要阶段。应注重对科技项目创新点的提炼，强化对取得成果的梳理，科技管理部门应采取专家评议的方法，对项目完成情况进行打分，确保科技项目在完成所有预期目标的基础上通过验收。

5.积极推进研究成果的转化推广

项目取得研究成果并不意味着项目已经结束，从全寿命周期管理的观点来看，取得了研究成果却代表着项目刚刚开始。新技术在完成研究过程中的理论论证、试验验证等步骤后，建立合理的成果转化和推广机制，是电网企业开展科技项目管理工作的灵魂和出发点。

五、保障措施

1.建立企业科技咨询专家库

专家资源是电网企业科技创新的重要资源，是企业保持创新活力的重要保障。专家咨询工作贯穿了科技项目全周期管理的各个阶段，因此，需要构建涵盖各个学科、领域、研究方向的专家库，专家信息应包括专家主要从事专业、参与的科技项目研究、主要经历等重要信息，同时应对专家库信息进行定期的更新和维护。

2.加强项目管理培训工作

定期对科技项目管理人员开展有关项目管理的各种培训，包括：项目时间进度管理、成本管理、资源管理、项目决策、项目风险评估等。通过培训提高企业科技项目管理人员的管理水平，进而提高科技项目的整体效益，促进项目管理体制和机制不断完善，培养不同层次、不同类型的科技项目管理人才。

3.加强科技知识共享

提高科技资源的共享水平，扩大已有科技成果、实验资源、领域专家、科技人才等方面的共享，可以有效地提高科技研究水平、促进科技创新、提升研发效率。按照项目研发的各个阶段，建立促进知识共享的方法和激励机制，建立高效的知识共享平台，形成有利于科研人员之间进行知识和科研资源传递的共享知识库；建立有效的知识共享机制，促进科研人员之间知识资源的转化和融合，构建良好的知识共享氛围和环境。

4.建立科技项目全寿命周期管理的考核指标体系

考核指标体系是反映全寿命周期管理工作成效的重要手段，从结果性指标和过程性指标两大方面入手，根据全过程的管理目标细化各种考核评价指标，包括各阶段任务完成情况、各环节之间流程的运转效率等，对全寿命周期管理工作的科学评价和改进，将促进科技项目管理水平的不断完善和提升。

参考文献：

[1]黄彦斌.优化重大科技项目管理初探[J].科学管理研究，2010，28（4）.

[2]侯艳萍.科技项目的特点及其管理的对策分析[J].中国科技信息，2005，（21）.

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通过该系统地研究和实施，能及时、快捷地提供各类统计数据，通过对这些数据和资料进行分析和定期总结，完成科技项目的投入和产出、科技项目领域和行业分布情况等信息的研究报告，直接为相关政策法规和管理制度的出台提供决策支持。

二、科技项目管理系统总体设计

科技计划项目管理系统是在充分利用已有的数据资源、应用资源、硬件资源的基础上，形成一个设计科学、合理优化的集中业务中心数据库；建成全局统一的业务信息系统应用支撑平台，在其基础上，建成全局统一的住房和城乡建设部科学技术计划项目管理的业务应用系统；建成一个全面灵活的综合查询统计分析系统；建成一个通用的数据应用支撑平台及一个与其他已有系统的数据互通、信息共享所需的标准外部接口支撑平台。

三、科技项目管理系统功能研究

1、科技项目管理系统包括项目实施过程中的人员、文件、过程等方面的管理

1）文件管理主要指相关住房和城乡建设部项目的管理办法、通知和管理条例，申报企业、省级管理员、分类管理员、专家等能够对文件进行浏览、查询及下载。

2）通讯管理主要指系统中各角色之间可以进行站内信发送、手机短信发送及邮件往来，流程处理中重要操作步骤的提醒，建立各管理角色和企业之间的联系。

3）立项管理立项管理主要指项目立项时期的管理，包括两个工作流程，分别是立项申报的工作流及名称修改的工作流。专家在认为项目的名称宽泛或不合适的情况下，可以建议申报单位进行名称的修改。

4）中期管理主要是对跨年项目提交中期汇报的报告，并由负责该项目的管理者进行审核，监督企业申报的项目进展情况。在项目实施过程可能出现的情况进行相关变更，变更包括三部分内容：研究单位和合作单位的变更、项目的延期申请以及其他情况所需要的变更。企业提出申请中期变更申请后，由各级管理者进行审核。

5）验收管理验收管理主要包括验收申请和验收证书、成果登记。

6）专家管理专家管理主要包括对专家的用户名、密码、姓名、证件号码、手机号和工作单位等基本信息管理及设置，并对专家的工作过程进行相应的管理。

7）用户管理主要是对项目承担单位进行管理，管理内容包括注册企业、注册企业的审核、注册单位的管理、各级管理者的管理，包括各级管理员身份内容的添加、列表的展示、密码重置、启用、禁用和删除等功能。

8）项目统计项目统计主要指对项目管理过程中涉及项目以及管理者的数据进行相应的统计。有立项统计、中期汇报统计、验收统计等。在统计功能的研究过程中能根据项目类别，项目的所属管理机构，所属年份，等三个维度进行不同的统计，并根据所处的列表生成图表和导出Excel文件。

2、科技项目管理应用支撑平台研究

科技项目管理应用支撑平台应满足的基本功能要求主要包括如下两个方面。一方面，应用支撑平台位于整个系统的中间层，各类系统终端和公众用户不再与业务处理系统的服务端直接相联，而必须经过应用支撑平台服务端的认证与授权才能进入业务系统服务端。建立以数据交换为核心的体系，支持不同处理业务、不同软硬平台、不同结构数据的捕获、分类、整合、管理、传送等交互操作的协同工作机制。另一方面，应用支撑平台具有不同业务信息共享和不同工作流程相配合的功能，能够将应用系统的基础结构改造、完善成为一个开放的系统，从而有效地整合已有的应用系统，并为接纳新的应用系统清除障碍。对于新的应用系统，直接在应用支撑平台上进行开发，同时，无需限制新应用系统的操作规则，无需限制新应用系统的数据库类型和结构，无需为实现数据互通而为新应用系统编写接口。应用支撑平台可以识别、抽取、输出多种文件格式的数据。通过预设业务规则，应用支撑平台可依据系统条件或相关数据库状态自动启动数据处理操作。应用支撑平台包含了统计分析、数据交换、日志管理等功能。

四、结语

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目前，在国内工程机械行业领域，众多企业相继建立了以PDM或PLM为核心的技术数据管理平台。相对于PDM和PLM，RPM关注的重点是对研发过程的管理，通过研发项目计划书，把进度管理、技术评审、文档管理等贯穿起来，更加侧重的是对研发人员和研发过程的管理，因为高科技企业人和知识管理是关键，这两个问题解决了，研发的80%问题就解决了。在工程机械行业运用RPM进行项目管理，是规范研发项目管理的重要工具。山河智能在实施完PLM后，同时开发出独具特色的SW-RPM系统，该系统是依据山河智能研发项目实际需求定制的，既可满足个性化业务需求（流程、权限、报表、视图等），又可满足原有系统的二次开发，完成RPM与PLM系统集成，实现两个系统的对接和数据共享。

2山河智能RPM系统开发过程

项目管理知识体系包括整体管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理，采购管理、沟通管理和风险管理等九大领域。如何采用RPM开发建立包括九大知识领域的信息系统是该系统应用的关键所在，在“循序渐进、适于使用”的原则指导下，通过深入调研，从RPM软件强大的功能中挑选最符合现阶段项目管理需求且比较容易被使用者接受的部分功能，作为二次开发的重点。在RPM系统正式上线之前，山河智能与软件公司合作开展系统培训，并通过安装测试版本进行试运行，最终确定了SW-RPM开发设计方案。

3RPM在湖南省科技重大专项中的应用

1湖南省科技重大专项湖南省科技重大专项“工程机械电液传动与控制系统关键技术研究及应用”是2011年湖南省科技厅公开招标的重大项目，由山河智能牵头组织实施。项目于图2山河智能项目管理软件—SW-RPM系统图3山河智能SW-RPM开发设计方案2012年4月正式批准启动，分为4个子课题执行，项目组针对多单位、多任务交叉合作，采用RPM项目管理系统进行过程管控。2通过RPM促进多单位合作的协同创新该科技重大专项中，针对各参与单位异地执行，不便于项目组之间及时协商与沟通的问题。通过RPM把每年的专项任务指标，分解到4个子课题任务中，由子课题负责人组织月度（邮件）、季度（视频）、半年/年（见面）的交流。加强了联合体单位之间的紧密联系，构建了多单位、多任务交叉合作的协同创新平台，从整体上提高了工作效率。3运用RPM控制项目的进度和质量利用RPM项目管理系统，子课题负责人能够清楚地了解其负责项目的整个进度、资源利用情况，能够更好地掌控全局。通过RPM流程及时与项目组成员进行沟通，整合各合作单位的资源，合理分配，确保项目顺利、有序地进行，以达到省科技重大专项的任务要求。4应用RPM促进项目知识沉淀各合作单位依据节点任务提交相关资料给子课题负责人，经子课题负责人审查无误后，将资料全部纳入RPM系统进行该项目的过程管控。保证了专项任务资料齐全，以便中期项目评估和结题验收，随时备查，避免了因人员异动而导致知识的流失。

4工程机械企业实施RPM的几点体会

目前，国内工程机械企业的项目管理大多关注于单一项目的实践，从企业整体考虑有效运用RPM进行多项目管理和组织变更还并不多。为了工程机械企业应用RPM更好地实施项目管理，可以从中获得以下几点体会：1首先要制订/完善研发项目管理制度在决定RPM上线之前，必须得到企业领导的支持，然后启动相关制度的制订/修订。山河智能组织编制了《研发项目管理制度》、《研发项目验收与激励管理办法》，这两项制度作为集团研发项目指导性文件，明确地指出了各职能部门的职责、项目验收的准则和激励管理办法。2其次要规范研发项目流程山河智能在明确了项目管理制度后，紧接着制订了《新产品开发流程》并及时进行宣贯，把开发流程贯穿整个SW-RPM系统，要求落实到不同的开发阶段（策划阶段、立项阶段、样机试制阶段、小批试制与试销阶段、批量生产阶段），使研发人员在各阶段非常清楚地了解开发过程应该怎么做，因此为先期决策正确性和后期目标一致性提供了重要保证，减少了无效劳动，提高了效率。3再次依据实际进行RPM系统开发、培训及完善前期的调研、沟通是必须的，要结合企业的需求、思路与软件公司共同开发RPM系统。在正式系统上线之前，前期必须组织几次大规模的培训，然后安装RPM测试版本小范围试运行。通过不断地使用，持续对软件进行完善，以满足企业的实际需求。4最后针对企业重大项目进行试点运行RPM试运行期结束后，山河智能根据《研发项目管理制度》组织各研究院/所及分子公司申报公司级项目，通过专家委员会的评审、项目负责人的答辩，最终明确公司级重大项目，按要求全部纳入SW-RPM系统进行统一管理。

5结语